Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty xuất nhập khẩu ngành in TP HCM đến năm 2023

Xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp với đặc điểm và nguồn lực của công ty nhằm tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh gay gắt trở thành nhu cầu cấp thiết đối với bản thân

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS PHẠM XUÂN LAN

TP.Hồ Chí Minh - 2019

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài nghiên cứu “ Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty Xuất nhập khẩu ngành in TPHCM đến năm 2023” là công trình nghiên cứu của chính tôi

Đề tài được thực hiện trên cơ sở nghiên cứu các lý thuyết có liên quan, những kiến thức chuyên ngành được công nhận và áp dụng vào thực tế của doanh nghiệp Các số liệu,

mô hình và những kết quả trong đề tài là trung thực

Ngoại trừ những tài liệu tham khảo được trích dẫn trong nghiên cứu này, tôi cam đoan rằng nghiên cứu này chưa được công bố hoặc được sử dụng để nhận bằng cấp ở những nơi khác

Đề tài này chưa bao giờ được nộp để nhận bất kỳ bằng cấp nào tại các trường đại học hoặc cơ sở đào tạo nào khác

( Ký và ghi rõ họ tên)

MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH

TÓM TẮT

ABSTRACT

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN DOANH NGHIỆP VÀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU CỦA

ĐỀ TÀI 1

1.1 Giới thiệu khái quát công ty 1

1.2 Sự cần thiết của nghiên cứu 2

1.3 Mục tiêu nghiên cứu 5

1.4 Câu hỏi nghiên cứu 5

1.5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 5

1.6 Phương pháp nghiên cứu 6

1.7 Bố cục đề tài 8

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC 9

2.1 Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược 9

2.2 Các cấp độ chiến lược 9

2.2.1 Chiến lược cấp công ty 9

2 2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh 11

2.2.3 Chiến lược cấp chức năng 13

2.3 Các giai đoạn quản trị chiến lược 13

2.4 Xác định sứ mệnh, mục tiêu phát triển công ty 14

2.5 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 14

2.5.1 Phân tích môi trường vĩ mô 14

2.5.2 Phân tích môi trường cạnh tranh 17

2.5.3 Phân tích môi trường bên trong 18

2.5.4 Chuỗi giá trị 20

2.5.5 Nguồn lực 21

2.6 Các công cụ giúp tổng hợp và phân tích môi trường kinh doanh và lựa chọn chiến lược phát triển của doanh nghiệp 22

2.6.1 Nhóm công cụ phân tích môi trường của doanh nghiệp 22

2.6.2 Nhóm công cụ phân tích và hình thành các chiến lược khả thi 25

2.7 Lựa chọn chiến lược 25

Kết luận chương 2 27

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY XNK NGÀNH IN TPHCM 28

3.1.Sơ nét về thị trường ngành in tại Việt Nam 28

3.2 Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược phát triển của công ty XNK ngành in TPHCM 29

3.2.1 Phân tích nhóm nhân tố bên ngoài 29

3.2.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô 29

3.2.1.2 Phân tích môi trường cạnh tranh 37

3.2.1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 47

3.2.2 Phân tích môi trường bên trong của công ty 48

3.2.2.1 Phân tích năng lực tài chính công ty 48

3.2.2.2 Phân tích cơ cấu tổ chức 53

3.2.2.3 Phân tích nguồn nhân lực công ty 54

3.2.2.4 Phân tích năng lực marketing công ty 56

3.3 Chuỗi giá trị 58

3.4 Năng lực lõi 64

3.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 65

Kết luận chương 3 67

CHƯƠNG 4: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY XNK NGÀNH IN TPHCM 68

4.1 Xác định sứ mạng, mục tiêu của Công ty XNK ngành in TPHCM 68

4.1.1 Sứ mạng của Công ty XNK ngành in TPHCM 68

4.1.2 Mục tiêu 68

4.2 Đề xuất chiến lược kinh doanh của Công ty XNK ngành in TPHCM đến năm 2023 69

4.2.1 Xây dựng các phương án chiến lược phát triển cho công ty 69

4.2.2 Lựa chọn chiến lược kinh doanh cho công ty 74

4.3 Các chiến lược kinh doanh của Công ty XNK ngành in TPHCM 79

4.3.1 Chiến lược cấp công ty 79

4.3.2 Chiến lược cấp kinh doanh 79

4.4 Giải pháp thực hiện chiến lược phát triển của Công ty XNK ngành in TPHCM 80

4.4.1 Giải pháp về nguồn nhân lực 80

4.4.2 Giải pháp về tài chính 82

4.4.3 Giải pháp về marketing 83

4.4.2 Giải pháp về nghiên cứu & phát triển 86

Kết luận chương 4 88

Kết luận 89 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

AFTA ( Asean free trade area) : Khu vực mậu dịch tự do Asean

CBCNV: Cán bộ công nhân viên

CP: cổ phần

CPM: ma trận hình ảnh cạnh tranh

CL: công ty TNHH Sản Xuất - Thương Mại – Dịch Vụ Cửu Long GDP: Tổng sản phẩm quốc nội

EFE: ma trận các yếu tố bên ngoài

FDI: Đầu tư trực tiếp nước ngoài

IFE: ma trận các yếu tố bên trong

Mekong: Công ty CP Sản Xuất Thương Mại Giấy Mê Kông NL: Công Ty TNHH Máy Móc Thiết Bị Ngành In Nam Long NHNN: Ngân hàng Nhà nước

PVH: Công ty Cổ Phần giấy Phùng Vĩnh Hưng

Primexco : Công ty XNK ngành in TPHCM

QSPM: ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng

TPHCM: Thành phố Hồ Chí Minh

XNK: xuất nhập khẩu

SWOT: Ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – đe dọa

VPA : Hiệp hội in Việt Nam

VPPA: Hiệp hội giấy và bột giấy Việt Nam

WTO: tổ chức thương mại thế giới

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Mô tả vị trí công tác của những người được điều tra 8

Biểu đồ 3.1 : Nhóm chiến lược cạnh tranh trong lĩnh vực máy móc thiết bị 40

Bảng 3.1 : Ma trận hình ảnh cạnh tranh trong lĩnh vực máy móc thiết bị 41

Biểu đồ 3.2 : Nhóm chiến lược cạnh tranh trong lĩnh vực giấy in nhập khẩu 43

Bảng 3.2 : Ma trận hình ảnh cạnh tranh trong lĩnh vực giấy in nhập khẩu 44

Bảng 3.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của công ty 47

Bảng 3.4:Một số tiêu chí tài chính giai đoạn 2013-2017 của Công ty XNK ngành in TPHCM 49

Bảng 3.5:Vòng quay hàng tồn kho 52

Bảng 3.6: Một số chỉ tiêu về sản lượng tiêu thụ giai đoạn 2013-2017 của Công ty XNK ngành in TPHCM 53

Bảng 3.7: Thống kê CBCNV tại Công ty XNK ngành in TPHCM giai đoạn 2013-2017 55

Bảng 3.8: Nhân sự làm công tác marketing tại Công ty XNK ngành in TPHCM giai đoạn 2013-2017 57

Bảng 3.9: Tình hình nợ phải trả của Công ty XNK ngành in TPHCM giai đoạn 2013-2017……… 63

Bảng 3.10: Đánh giá năng lực lõi của Primexco……….65

Bảng 3.11: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của Công ty XNK ngành in TPHCM 66

Bảng 4.1: Các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh chính trong kế hoạch 05 năm 2019-2023 của công ty 68

Bảng 4.2: Ma trận SWOT hình thành các định hướng chiến lược cho công ty 69

Bảng 4.3: Ma trận QSPM lựa chọn chiến lược nhóm S-O 74

Bảng 4.4: Ma trận QSPM lựa chọn chiến lược nhóm S-T 77

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1 Sơ đồ tổ chức Primexco 2

Hình 2.1 : Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 14

Hình 2.2: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter 16

Hình 3.1 Tăng trưởng GDP của Việt Nam qua các năm 30

Hình 3.2 Biểu đồ tăng trưởng GDP thực của các quốc gia 31

Hình 3.3 Lạm phát của Việt Nam qua các năm 31

Hình 3.4 Mô hình phân tích chuỗi giá trị của công ty Primexco……… 64

TÓM TẮT

Nghiên cứu này mang tính chất của một đề án kinh doanh thực tế , được triển khai nhằm mục đích xây dựng chiến lược phù hợp cho công ty đến năm 2023 , đạt được những bước tiến đáng kể trên thị trường ngành, từng bước nâng cao khả năng cạnh tranh cho công

ty và đem lại sự hài lòng cho khách hàng

Đề tài sử dụng các thông tin thứ cấp từ sách, báo, các báo cáo tài chính , báo cáo nhân

sự của công ty kết hợp với sử dụng bảng câu hỏi phỏng vấn trực tiếp các cán bộ trong công

ty góp phần làm cho đề tài nghiên cứu thực tế và hữu dụng hơn Đồng thời sử dụng các lý thuyết và các ma trận EFE, IFE hỗ trợ cho việc phân tích môi trường bên ngoài và bên trong Bên cạnh đó , việc sử dụng ma trận CPM nhằm so sánh với các công ty cạnh tranh trong ngành, từ đó nhận định được mặt mạnh, yếu trong lĩnh vực kinh doanh Kết hợp sử dụng ma trận SWOT, QSPM đưa ra những kết hợp giữa các yếu tố để hình thành các nhóm chiến lược SO, ST, WO, WT, từ đó lựa chọn chiến lược cạnh tranh phù hợp nhất dành cho công ty

Trên cơ sở đó , tiến hành đưa ra các giải pháp và các chiến lược cấp chức năng được thực hiện song song với việc theo đuổi chiến lược lâu dài

ABSTRACT

This study is the nature of a practical business project, which aims to build an appropriate strategy for the company until 2023, achieving significant advances in the market, improving step by step Competitiveness for the company and bring satisfaction to customers

The topic uses secondary information from books, newspapers, financial reports, personnel reports of the company in combination with the use of direct interview questionnaires for the company's staff to contribute to the topic More practical and useful research resources At the same time using the theory and the EFE matrix, IFE supports the analysis of the external and internal environment In addition, the use of the CPM matrix is comparable to competing companies in the industry, thereby identifying the strengths and weaknesses in the business sector Combining the use of the SWOT matrix, QSPM offers a combination of factors to form strategic groups SO, ST, WO, and WT, thereby selecting the most suitable competitive strategy for the company

On that basis, conducting solutions, tactics, plans and functional level strategies

implemented in parallel with the pursuit of long-term strategy

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN DOANH NGHIỆP VÀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI

Trong chương đầu , nghiên cứu tập trung giới thiệu về cơ cấu, tình hình hoạt động kinh doanh một cách tổng quát nhất về công ty Xuất nhập khẩu ngành in TPHCM Từ thực tế kinh doanh và vấn đề tồn tại trong doanh nghiệp, đưa ra lý do chọn đề tài “ Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty Xuất nhập khẩu ngành in TPHCM đến năm 2023” để thực hiện luận án thạc sĩ , với mục tiêu góp phần đưa ra chiến lược phù hợp nhất cho công ty nhằm gia tăng vị thế cạnh tranh trên thị trường

Để đạt được điều đó , phương pháp nghiên cứu của đề tài cũng sẽ được nêu ra trong chương này

1.1.Giới thiệu khái quát công ty

Công ty Xuất Nhập Khẩu Ngành In TP.HCM được thành lập ngày 14 tháng 03 năm 1991

Trong những năm gần đây, cùng với sự phát triển vượt bậc của khoa học công nghệ trên thế giới, ngành in Việt Nam cũng đang phát triển nhanh chóng và đòi hỏi

có sự đầu tư máy móc thiết bị hiện đại, ứng dụng công nghệ mới, tiết kiệm được chi

in công nghiệp

Sơ đồ tổ chức bộ máy

Hình 1.1 Sơ đồ tổ chức 1.2 Sự cần thiết của nghiên cứu

Trước xu hướng hội nhập kinh tế khu vực và thế giới của nước ta trong giai đoạn mới sẽ tạo ra muôn vàn cơ hội cho các doanh nghiệp Việt Nam phát triển nhưng cũng đầy rẫy thách thức và nguy cơ luôn rình rập Các doanh nghiệp Việt Nam không chỉ chịu sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trong nước mà còn phải chịu cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài Hiện nay để tìm ra chiến lược kinh doanh mang lại hiệu quả cao là yêu cầu cấp bách để tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp Mức phát triển ổn định của kinh tế Việt Nam đã tạo điều kiện cho các ngành công nghiệp phụ trợ, trong đó có ngành in phát triển, đặc biệt là lĩnh vực in nhãn hàng và bao bì Trong nhiều năm vừa qua sự tăng trưởng của in nhãn hàng, bao bì

luôn đạt mức 8-10% Và đi đôi với sự phát triển nhanh chóng đó là nhu cầu về vật

tư và máy móc, thiết bị hiện đại để nâng cao chất lượng sản phẩm, đồng thời tiết kiệm chi phí và thời gian sản xuất

GIÁM ĐỐC

TỔ SỬA CHỮA HÀ NỘI

PHÒNG KINH DOANH MÁY

PHÒNG KINH DOANH GIẤY

PHÂN XƯỞNG

CƠ ĐIỆN

Những nỗ lực của một Chính phủ kiến tạo kể từ cuối năm 2016 đã tạo ra một môi trường pháp lý ngày một thông thoáng hơn cho các doanh nghiệp Bằng Nghị quyết 19/2017/NQ - CP ngày 06/02/2017 và Nghị quyết 01/NQ-CP ngày 01/01/2018 Chính phủ đã đặt ra những mục tiêu cắt giảm, đơn giản hóa ít nhất 50% điều kiện đầu tư kinh doanh Trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế như hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam không được nhà nước bảo hộ nữa, thay vào đó, các doanh nghiệp phải đối mặt với những vấn đề của cạnh tranh, của nguy cơ khi mở cửa Xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp với đặc điểm và nguồn lực của công ty nhằm tồn tại

và phát triển trong môi trường cạnh tranh gay gắt trở thành nhu cầu cấp thiết đối với bản thân công ty

Với việc môi trường kinh tế vĩ mô ổn định đã thu hút vốn đầu tư nước ngoài tăng Việc đầu tư máy móc, thiết bị và công nghệ hiện đại chủ yếu trong lĩnh vực in nhãn hàng, bao bì ở các công ty đang lớn mạnh, trong đó có khối in tư nhân và các công ty có vốn đầu tư nước ngoài Cơ cấu chủ sở hữu trong ngành in nước ta đang thay đổi nhanh chóng Nhiều công ty in Nhà nước đang tiếp tục đẩy mạnh cổ phần hóa, vốn nhà nước tại các công ty đã cổ phần hóa đang thoái dần, có nơi thoái hết phần vốn nhà nước Những doanh nghiệp nhà nước và tư nhân vẫn chủ yếu đầu tư những thiết bị đã qua sử dụng với suất đầu tư vừa phải Các loại máy đã qua sử dụng nhập khẩu gần đây có niên đại phù hợp với quy định Thông tư số 20/2014/TT-BKHCN quy định việc nhập khẩu máy móc, thiết bị, dây chuyền công nghệ đã qua

sử dụng, máy in là dưới 20 năm và chất lượng còn lại so với chất lượng ban đầu từ 80% trở lên bao gồm: máy in offset, máy in ống đồng, máy in flexco phục vụ cho ngành in

Hơn nữa, Chính phủ đã ra Chỉ thị 16 CT-TTg ngày 04/05/2017 “ Về tăng cường năng lực tiếp cận Cách mạng công nghiệp 4.0” Công nghiệp 4.0 có ý nghĩa khác nhau đối với những đối tượng khác nhau Các ngành sản xuất đang nỗ lực tham gia vào Cuộc cách mạng công nghiệp 4.0, trong số đó có ngành in Với các nhà in thương mại muốn nâng cao sức cạnh tranh và cập nhật các xu hướng phát triển, cần phải nhận thức được về Công nghiệp 4.0 Các công ty, doanh nghiệp không theo kịp thời đại, không đổi mới tư duy sẽ sớm bị đào thải Hầu hết các máy in sẽ phải trải

qua quá trình chuyển đổi quan trọng theo Công nghiệp 4.0 - không chỉ về phương pháp sản xuất mà còn cả chiến lược kinh doanh hướng đến mục tiêu về trình độ quốc

tế trong công nghệ in ấn

Công ty xuất nhập khẩu ngành in TPHCM (Primexco) - đơn vị phụ thuộc của Tổng Công ty Văn Hóa Sài Gòn với vốn đầu tư 100% của nhà nước hoạt động lâu năm trong lĩnh vực ngành in, kinh doanh trang thiết bị ngành in, máy in đã qua sử dụng, giấy in công nghiệp Với bối cảnh môi trường kinh doanh hiện nay từ việc các doanh nghiệp đầu tư nước ngoài tham gia thị trường ngành in càng tăng, nhu cầu thị hiếu thay đổi của khách hàng kết hợp với cách mạng công nghiệp 4.0 hướng đến mục tiêu về trình độ quốc tế trong công nghệ in ấn, các vấn đề trên bộc lộ những cơ hội

và thách thức mới làm cho các chiến lược kinh doanh của công ty XNK ngành in TPHCM (Primexco) được hoạch định và thực hiện trong giai đoạn trước đây và hiện nay không còn phù hợp nữa làm ành hưởng kết quả kinh doanh 05 năm gần đây giảm, tổng kim ngạch nhập khẩu giảm 40% cụ thể là năm 2013 đạt 6.854 ngàn USD sang năm 2017 chỉ còn 4.128 ngàn USD, đồng thời vốn lưu động của công ty chủ yếu từ vay ngân hàng nên cũng ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty Thực tế hoạt động tại công ty xuất nhập khẩu ngành in TPHCM (Primexco) những năm qua cũng

đã cho thấy nhiều hạn chế, bất cập còn tồn tại trong chiến lược phát triển của công ty như: quá trình phân tích môi trường kinh doanh được thực hiện chưa bài bản, thiếu nhân lực chất lượng cao đảm nhiệm vai trò quan trọng này; công ty chưa có kế hoạch

cụ thể để đảm bảo các nguồn lực cho việc triển khai thực hiện chiến lược phát triển dài hạn, công ty chỉ thực hiện theo chỉ tiêu kế hoạch của Tồng công ty giao theo từng năm nên dẩn đến kết quả kinh doanh không hiệu quả Từ đó đặt ra yêu cầu cấp bách cho việc phân tích bối cảnh kinh doanh trong giai đoạn sắp tới , đánh giá lại mức độ phù hợp của các chiến lược kinh doanh hiện tại và hoạch định chiến lược kinh doanh cho giai đoạn 2019-2023 là hết sức cần thiết để doanh nghiệp có thể phát triển bền vững

Cùng với sự khan hiếm các nguồn lực ngày một gia tăng, nhu cầu và thị hiếu tiêu dùng của xã hội luôn biến đổi làm cho môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp ngày càng khó khăn và chứa đựng nhiều rủi ro Để tồn tại và phát triển, các

doanh nghiệp cần xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh hiệu quả , xử lý những tình huống rủi ro có thể xảy ra và thích nghi với sự thay đổi.Từ những vấn

đề lý luận và thực tiễn trên, tôi thực hiện bài luận văn tốt nghiệp với đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty XNK ngành in TPHCM (Primexco) trong giai đoạn 2019-2023”

1.3.Mục tiêu nghiên cứu

- Đánh giá xu hướng của các biến động của môi trường bên ngoài và chỉ ra

những cơ hội, thách thức đối với lĩnh vực kinh doanh ngành in của Primexco trong giai đoạn 2019-2023

- Xác định năng lực lõi của Primexco trong lĩnh vực kinh doanh ngành in

- Đề xuất các phương án chiến lược nhằm khai thác các cơ hội từ môi trường kinh doanh trên cơ sở phát huy tốt các năng lực lõi của Primexco trong lĩnh vực kinh doanh ngành in

1.4 Câu hỏi nghiên cứu

Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu, luận văn sẽ tập trung nghiên cứu và trả lời các câu hỏi sau:

- Những thay đổi của môi trường kinh doanh hiện nay và sắp tới đang và sẽ tạo

ra những cơ hội và nguy cơ gì đối với lĩnh vực kinh doanh ngành in?

- Những yếu tố thuộc môi trường nội bộ của công ty ( đặc biệt là năng lực lõi ) tạo ra những điểm mạnh, điểm yếu gì tác động đến hoạt động kinh doanh của công ty trong lĩnh vực ngành in trong thời gian tới?

- Primexco sẽ thực thi chiến lược kinh doanh nào để khai thác cơ hội phát triển phù hợp với năng lực lõi của mình mà công ty có thể áp dụng trong giai đoạn 2019-

2023 nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững trên thị trường ngành in ? Nội dung của chiến lược được xác định và giải pháp chủ yếu nào cần triển khai để thực hiện thành công chiến lược phát triển đó?

1.5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.5.1 Đối tượng nghiên cứu

Luận văn tập trung nghiên cứu các yếu tố môi trường bên ngoài và bên trong

ảnh hưởng đến khả năng thành công và mức độ phát triển của công ty XNK ngành

in TPHCM giai đoạn 2019-2023

1.5.2 Phạm vi nghiên cứu

Về nội dung: Luận văn tập trung nghiên cứu luận cứ khoa học cơ bản của

xây dựng chiến lược phát triển của công ty XNK ngành in TPHCM

Về không gian: Luận văn tập trung nghiên cứu xây dựng chiến lược phát triển của công ty XNK ngành in TPHCM gắn với môi trường kinh doanh và bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế của đất nước

Về thời gian: Luận văn xem xét, đánh giá các yếu tố của môi trường bên trong, môi trường bên ngoài của công ty XNK ngành in TPHCM giai đoạn 2019-2023 và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược cho giai đoạn 2019-

2023

1.6 Phương pháp nghiên cứu

1.6.1 Quy trình nghiên cứu

Quy trình nghiên cứu tiếp cận từ lý luận đến thực tiễn:

Bước 1: Đề tài tiến hành nghiên cứu lý thuyết về chiến lược, chiến lược phát triển và xây dựng chiến lược phát triển của công ty, tập trung vào quy trình hoạch định chiến lược phát triển của công ty

Bước 2: Trên cơ sở khung lý thuyết, luận văn nghiên cứu, đánh giá thực trạng những yếu tố môi trường nội bộ, môi trường bên ngoài của công ty để xác định những

xu hướng tác động trong quá trình hoạt động của công ty Để thực hiện nhiệm vụ này, luận văn đã sử dụng hệ thống dữ liệu thứ cấp và sơ cấp (điều tra khảo sát và phỏng vấn một số cán bộ của tổng công ty và công ty)

Bước 3: Sử dụng các ma trận (bao gồm SWOT; QSPM) để hình thành và lựa chọn chiến lược phát triển tối ưu cho công ty giai đoạn 2019-2023

Bước 4: Trên cơ sở chiến lược đề xuất và đánh giá tình hình thực tiễn của công

ty, đề xuất những giải pháp chủ yếu nhằm thực hiện thành công chiến lược phát triển

đã xây dựng

1.6.2 Nguồn dữ liệu

* Đối với dữ liệu thứ cấp

Dữ liệu thống kê - so sánh: dựa chủ yếu vào các báo cáo thống kê định kỳ của

Tổng cục thống kê, Hiệp hội in Viêt Nam để có thông tin liên quan đến nghiên cứu

đề tài

Dữ liệu nội bộ: các báo cáo về tài chính, nhân sự; của công ty

Dữ liệu điều tra: thông qua thảo luận, lấy ý kiến các nhà quản lý cấp cao, cấp trung tại Tổng công ty Văn Hóa Sài Gòn- công ty mẹ và công ty XNK Ngành in TPHCM – công ty con

1.6.3 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu này được thực hiện trên phương pháp định tính:

Phương pháp nghiên cứu định tính: được thực hiện bằng việc sử dụng các phương pháp thu thập số liệu cơ bản thông qua thảo luận, phỏng vấn các nhà quản

lý, chuyên gia trong lĩnh vực ngành in tại Tổng công ty Văn Hóa Sài Gòn- công ty

mẹ và công ty XNK Ngành in TPHCM – công ty con nhằm làm sáng tỏ hơn nữa các nội dung nghiên cứu

Phương pháp xử lý thông tin: sử dụng phân tích thống kê để phân tích các ma trận thông qua kết quả khảo sát thực tế

Thời gian tiến hành điều tra được thực hiện trong vòng 02 tháng: từ tháng 1 đến 2 năm 2019

Phương pháp điều tra được thực hiện chủ yếu bằng cách phát phiếu điều tra

Bảng 1.1: Mô tả vị trí công tác của những người được điều tra

2 Kế toán trưởng Tổng công ty và Primexco Người 2

3 Trưởng phòng Tổng công ty và Primexco Người 5

1.7.Bố cục đề tài : bao gồm các phần sau :

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN DOANH NGHIỆP VÀ VẤN ĐỀ NGHIÊN

CỨU CỦA ĐỀ TÀI

Nêu cơ sở chọn đề tài và vấn đề nghiên cứu trong đề tài , phương pháp nghiên cứu , ý nghĩa nghiên cứu , quy trình nghiên cứu

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Tổng hợp các lý thuyết về chiến lược, hoạch định chiến lược trong công ty , lựa chọn

CHƯƠNG 2 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Trên cơ sở mục tiêu nghiên cứu của đề tài , luận văn tham khảo và sử dụng lý thuyết của một số học giả liên quan đến chiến lược công ty ; bao gồm các lý thuyết về quản trị chiến lược, lý thuyết về phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp ( môi trường bên ngoài , môi trường bên trong) Quá trình tham khảo lý thuyết có kết hợp với thực tiễn ngành in Đó sẽ là những định hướng cho nghiên cứu và phân tích trong đề tài

2.1 Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược

Theo Fred R.David (2003, trang 9):“Quản trị chiến lược là quá trình thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra ”

Theo Fred R.David (2003, trang 20):“Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động , sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu , thanh lý và liên doanh ”

Vậy, Chiến lược luôn được xây dựng dựa trên cơ sở các lợi thế so sánh.Chiến lược kinh doanh là một chương trình hành động kinh doanh để đạt được các mục tiêu đề ra trong một thời gian nhất định đưa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái mới cao hơn về chất nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững

2.2 Các cấp độ chiến lược:

Theo Nguyễn Hữu Lam và cộng sự, 2011, trong một tổ chức nói chung, thường có

3 cấp độ chiến lược: chiến lược cấp công ty; chiến lược cấp đơn vị kinh doanh - chiến lược SBU; chiến lược cấp chức năng

2.2.1 Chiến lược cấp công ty

Xu hướng phát triển chiến lược công ty gồm 04 giai đoạn chính :

Mở rộng hoạt động sang các lĩnh vực kinh doanh mới

Cắt giảm và thay đổi ( áp dụng trong trường hợp hội nhập và

đa dạng hóa thất bại).

- Giai đoạn 1: công ty tập trung kinh doanh một lĩnh vực nào đó trong thị trường nội địa, thực hiện sự tăng trưởng chỉ tập trung trong một ngành Công ty có 02 thuận lợi chính : tập trung nguồn lực và các nhà quản lý có nắm bắt những diễn biến về môi trường kinh doanh để tăng cường vị thế cạnh tranh trên thị trường mục tiêu đã xác định Tuy nhiên , chỉ tập trung một lĩnh vực kinh doanh cũng có những điểm bất lợi : rủi ro cao, đặc biệt là trong các ngành tăng trưởng không chắc chắn, công ty có thể bỏ lỡ cơ hội sử dụng năng lực đặc trưng của mình vào các lĩnh vực khác có liên quan Có 03 phương án cho chiến lược tăng trưởng tập trung: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm

- Giai đoạn 2: để củng cố và duy trì vị thế cạnh tranh, công ty có thể thực hiện hội nhập dọc, hoặc mở rộng thị trường ra bên ngoài, toàn cầu hoá hoạt động

+ Hội nhập đọc phía trước là công ty mua hoặc đầu tư kinh doanh những hoạt động của khách hàng Chiến lược này giúp giảm được áp lực của khách hàng, đạt được những lợi ích quan trọng trong công tác marketing nhưng nguồn lực bị dàn trải, bất lợi về chi phí , thay đổi công nghệ

+ Hội nhập đọc phía sau là công ty mua hoặc đầu tư kinh doanh những hoạt động của nhà cung ứng Chiến lược này giúp phối hợp các hoạt động đầu vào , vận hành, đầu

ra tốt hơn , giảm được áp lực của nhà cung ứng, giữ bí mật về công nghệ tuy nhiên công

ty có thể bị mất quyền lựa chọn nếu bên ngoài xuất hiện nhà cung ứng rẻ hơn , vì vậy công ty nên hội nhập từng phần có chọn lọc

- Giai đoạn 3: thực hiện đa dạng hoá , mở rộng hoạt động sang các lĩnh vực kinh doanh mới

+ Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm : công ty sẽ đầu tư vào những ngành có liên quan với những hoạt động kinh doanh hiện tại Có 02 phương án là đa dạng hóa theo hướng chuyển giao kỹ năng và đa dạng hóa theo hướng chia xẻ nguồn lực Chiến lược này giúp khai thác được lợi thế đường cong kinh nghiệm , rủi ro thấp , tuy nhiên không phải lúc nào cũng có thể tìm được những ngành kinh doanh có sự tương đồng với ngành kinh doanh hiện tại

+ Chiến lược đa dạng hóa tổ hợp: công ty sẽ đầu tư vào những ngành không liên quan

gì với những hoạt động kinh doanh hiện tại Chiến lược này giúp tận dụng được cơ hội đầu tư vào những ngành đang tăng trưởng cao nhưng rủi ro cao do không có khả năng kiểm soát được các ngành nghề mới

- Giai đoạn 4: chiến lược cắt giảm và thay đổi ( áp dụng trong trường hợp hội nhập

và đa dạng hóa thất bại) Mục tiêu của giai đọan này là xem xét bố trí lại cấu trúc và sự điều hành công ty nhằm chặn đứng sự sút giảm , phục hồi tăng trưởng

2 2.2 Chiến lược cấp kinh doanh

Chiến lược cấp kinh doanh được tạo nên từ sự kết hợp của 03 yếu tố nền tảng:

- Nhu cầu khách hàng là những mong muốn của khách hàng có thể được thoả mãn bởi những đặc tính của sản phẩm hoặc dịch vụ nào đó

- Nhóm khách hàng hay phân khúc thị trường là cách thức mà công ty chia khách hàng thành các nhóm khác nhau dựa trên sự khác nhau về nhu cầu hoặc sở thích của họ, nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh Có 3 phân khúc chính :

+ Có thể xem toàn bộ khách hàng đều có nhu cầu ở một mức trung bình nào đó + Chia thành những nhóm khách hàng khác nhau và có sản phẩm tương ứng với từng nhóm khách hàng

Để tồn tại trong môi trường cạnh tranh , công ty phải tạo ra được lợi thế cạnh tranh thể hiện qua 02 hình thức cơ bản là :

 Chiến lược chi phí thấp nhất

 Chiến lược khác biệt hóa

Kết hợp 02 hình thức cơ bản này với phạm vi hoạt động công ty hình thành nên 03 chiến lược kinh doanh tổng quát : chi phí thấp, khác biệt hóa và chiến lược tập trung Chiến lược tập trung lại có 02 phương thức : Tập trung theo hướng chi phí thấp và tập

trung theo hướng khác biệt hóa

 Chiến lược chi phí thấp nhất trên phạm vi rộng : tập trung giảm giá thành của các sản phẩm và dich vụ xuống mức thấp nhất và định giá bán thấp hơn đối thủ cạnh tranh Chiến lược này thường được áp dụng thành công trong các thị trường mà đa số khách hàng hài lòng với những sản phẩm có chất lượng chuẩn và nhạy cảm với giá

Thuận lợi của chiến lược chi phí thấp nhất có ưu điểm là công ty đối phó được với các áp lực của môi trường cạnh tranh Bên cạnh đó mối đe dọa đối với công ty theo đuổi chiến lược này là khả năng bắt chước phương pháp sản xuất với chi phí thấp của đối thủ cạnh tranh, áp lực của công nghệ mới làm vô hiệu hóa những đầu tư và kinh nghiệm trong quá khứ, sự thay đổi thị hiếu của khách hàng Người có chi phí thấp nhất sẽ nắm quyền định giá , tốt nhất là giá thấp phải gắn với sự khác biệt

 Chiến lược khác biệt hóa trên phạm vi rộng: làm cho các sản phẩm / dịch

vụ của công ty có những điểm độc đáo được khách hàng đánh giá cao và giúp phân biệt với các sản phẩm /dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh

Thuận lợi của chiến lược khác biệt hóa trên phạm vi rộng có ưu điểm là tạo ra sự trung thành với nhãn hiệu của khách hàng giảm được các áp lực của môi trường cạnh tranh Bên cạnh đó mối đe dọa đối với công ty theo đuổi chiến lược này là khả năng bắt chước của đối thủ cạnh tranh, sự thay đổi thị hiếu của khách hàng Đé duy trì được các

ưu thế của chiến lược khác biệt hóa tốt nhất là kết hợp các khác biệt nhỏ về sản phẩm dịch vụ với những nỗ lực truyền thông tiếp thị một cách thông minh

 Chiến lược tập trung cho phần thị trường thích hợp: chỉ đáp ứng nhu cầu khách hàng ở một vài phân khúc thị trường nào đó Công ty có thể thực hiện chiến lược tập trung thông qua hai phương thức : chi phí thấp hoặc khác biệt hóa Rủi ro của chiến lược này là những thay đổi trong công nghệ và trong nhu cầu của khách hàng có thể tạo

ra những thị phần thích hợp mới hoặc phá hủy những thị trường thích hợp hiện hữu

 Chiến lược phản ứng nhanh

Trong điều kiện cạnh tranh toàn cầu, tiến bộ công nghệ diễn ra với tốc độ như vũ bão

và môi trường thay đổi rất nhanh, thì chỉ có những công ty có thể phát triển sản xuất và phân phối các sản phẩm và dịch vụ nhanh hơn cho các khách hàng của nó thì mới có thể

tồn tại Lợi thế cạnh tranh có thể đạt được thông qua phản ứng nhanh theo các khía cạnh sau: phát triển sản phẩm mới , cá nhân hóa các sản phẩm, hoàn thiện các sản phẩm hiện hữu, phân phối các sản phẩm theo đơn đặt hàng , điều chỉnh các hoạt động marketing, quan tâm tới những yêu cầu của khách hàng

Lợi ích của chiến lược này là tránh được sự đối đầu trong cạnh tranh ,giảm chi phí tồn kho do quá trình sản xuất được rút ngắn lại, khách hàng sẵn lòng trả giá cao hơn, giảm áp lực của sản phẩm thay thế và nguy cơ xâm nhập mới

2.2.3 Chiến lược cấp chức năng

Chiến lược chức năng được xây dựng và phát triển tạo ra sự cộng hưởng các chức năng nhằm phát huy năng lực , tối đa hóa hiệu suất nguồn lực , cải thiện và nâng cao kết quả hoạt động ở từng bộ phận chức năng để đạt tới những mục tiêu của chiến lược cấp kinh doanh Các chiến lược về marketing, tài chính, vận hành, nghiên cứu và phát triển

và nguồn nhân lực phải được thiết kế phù hợp với chiến lược cạnh tranh đã chọn Chiến lược chức năng sẽ tạo ra năng lực phân biệt , đặc trưng giúp công ty đạt được lợi thế cạnh tranh

2.3.Các giai đoạn quản trị chiến lược

Theo Fred R David (2003, trang 27), quá trình quản trị chiến lược gồm có ba giai đoạn : hình thành chiến lược ,thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược

 Giai đoạn hình thành chiến lược là quá trình t h iế t l ập nhiệm vụ kinh doanh,xác định các cơ hội và nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài,chỉ rõ các điểm mạnh và điểm yếu bên trong, đề ra mục tiêu dài hạn, tạo ra các chiến lược thay thế và chọn ra những chiến lược đặc thù để theo đuổi

 Giai đoạn thực thi chiến lược đòi hỏi tổ chức phải thiết lập các mục tiêu hàng năm,đặt ra các chính sách và phân phối các nguồn tài nguyên để thực hiện các chiến lược đã được lập ra

 Giai đọan đánh giá chiến lược sẽ giám sát các kết quả của các hoạt động thiết lập và thực thi chiến lược

Hình 2.1 : Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

2.4 Xác định sứ mệnh, mục tiêu phát triển công ty

Sứ mệnh của công ty (mission) là mục đích, lý do, ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của công ty Sứ mệnh là bản tuyên ngôn của công ty với xã hội và chứng minh tính hữu ích của nó đối với xã hội Bản tuyên ngôn về sứ mạng tạo cơ sở quan trọng cho việc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và các chiến lược của công ty , mặt khác nó giúp tạo lập và củng cố hình ảnh của công ty trước công chúng xã hội , cũng như tạo ra sự hấp dẫn đối với các đối tượng hữu quan.( Nguyễn Hữu Lam và cộng sự, 2011,trang 132)

- Mục tiêu là những trạng thái ,cột mốc, tiêu đích cụ thể mà công ty muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định.( Nguyễn Hữu Lam và cộng sự, 2011,trang 142)

2.5 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

Khi xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp , nhà quản trị cần quan sát, tìm hiểu và phân tích môi trường kinh doanh Mục đích của nghiên cứu môi trường kinh doanh là nhằm nhận định các yếu tố cả bên ngoài lẫn bên trong, ảnh hưởng đến sự hoạt động, thành công hay thất bại của doanh nghiệp

2.5.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Theo Nguyễn Hữu Lam và cộng sự (2011 , trang 45) môi trường vĩ mô ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp , tùy theo ngành nghề kinh doanh của công ty mà các yếu tố có mức ảnh hưởng khác nhau

Nghiên cứu môi trường bên ngoài là một quá trình tiến hành thường xuyên nhằm giúp doanh nghiệp nhận dạng sớm những tín hiệu của việc thay đổi môi trường và những

xu thế của nó, phát triển những dự báo về những kết cục có thể tiên liệu dựa trên thay đổi môi trường và những xu thế của nó Qua đó xác định thời điểm và tầm quan trọng của những thay đổi và những xu thế của môi trường cho việc xây dựng các chiến lược của công ty

Môi trường vĩ mô bao gồm:

Thứ nhất, môi trường kinh tế:

- Tốc độ tăng trưởng kinh tế của đất nước:

Sự tăng trưởng kinh tế ảnh hưởng đến khả năng tăng sản lượng và mặt hàng của nhiều công ty, tăng hiệu quả kinh doanh, tăng khả năng tích lũy vốn, tăng đầu tư, mở rộng sản xuất kinh doanh và làm môi trường kinh doanh hấp dẫn hơn

Khi hoạch định chiến lược phát triển, công ty có thể thu thập thông tin về tăng trưởng của nền kinh tế trong quá khứ và những thông tin dự báo về khả năng tăng trưởng của nền kinh tế trong dài hạn; đồng thời, công ty cũng cần có khả năng dự báo và đánh giá tác động của yếu tố này đến các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình trong hiện tại và tương lai

- Biến động lãi suất trong nền kinh tế: có ảnh hưởng tới xu thế của tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư , do vậy ảnh hưởng tới hoạt động của các doanh nghiệp Lãi suất tăng sẽ hạn chế nhu cầu vay vốn để đầu tư mở rộng kinh doanh

- Tỷ giá hối đoái

Trên thực tế, Chính phủ thường sử dụng công cụ này để điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu theo hướng có lợi cho nền kinh tế Yếu tố này có tác động rất lớn đến các công

ty có hoạt động thương mại quốc tế

Thứ hai, môi trường chính trị - pháp luật

Các nhân tố này gồm các yếu tố chính phủ, hệ thống pháp luật, xu hướng chính trị ngày càng ảnh hưởng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp Để đưa ra được những quyết định hợp lý trong quản trị doanh nghiệp, cần phải phân tích, dự báo sự thay đổi của môi trường trong từng giai đoạn phát triển Một thể chế chính trị ổn định, luật pháp rõ ràng, rộng mở sẽ là cơ sở cho việc đảm bảo môi trường kinh doanh bình đẳng, tạo điều kiện cho mọi công ty có cơ hội cạnh tranh lành mạnh; thiết lập mối quan hệ lợi ích công bằng giữa người sản xuất và người tiêu dùng; buộc mọi công ty phải có trách nhiệm đối với xã hội và người tiêu dùng

Thứ ba, yếu tố văn hóa xã hội:

Khi phân tích môi trường văn hóa, xã hội, công ty cần chú trọng đến các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động kinh doanh của công ty như: (i) Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp; (ii) Những phong tục, tập quán, truyền thống; (iii) Những quan tâm và ưu tiên của xã hội; (iv) Trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội

Thứ tư, yếu tố tự nhiên

Các tác động của thiên nhiên ngày càng có ảnh hưởng đến môi trường kinh doanh của công ty Vấn đề xử lý nước thải, vấn đề biến đổi khí hậu, vấn đề động đất, sóng thần, v.v ngày càng làm các nhà quản lý công ty quan tâm Sự định hướng phát triển bền vững đối với mọi ngành kinh tế của Chính phủ là yêu cầu bắt buộc đối với mọi công ty trong quá trình sản xuất kinh doanh của mình Như vậy, việc nghiên cứu và đánh giá mức độ ảnh hưởng của yếu tố tự nhiên cần phải được thực hiện nghiêm túc khi xây dựng chiến lược phát triển của các công ty, đặc biệt là các công ty có hoạt động liên quan mật thiết đến môi trường, sinh thái

Thứ năm, yếu tố môi trường công nghệ

Môi trường công nghệ chứa đựng nhiều cơ hội cũng như những đe dọa đối với các công ty, đặc biệt là những công ty mà sản phẩm, dịch vụ chứa đựng hàm lượng khoa học công nghệ lớn

Trước tình hình đó doanh nghiệp cần chú trọng phân tích các xu hướng kinh doanh

mới như kinh doanh tiếp thị qua mạng, các hệ thống quản lý giám sát lưu trữ dữ liệu sản xuất kinh doanh tối ưu chính xác với độ bảo mật cao

2.5.2.Phân tích môi trường cạnh tranh

Môi trường cạnh tranh bao gồm các yếu tố trong ngành ảnh hưởng đến tình hình kinh doanh và lợi nhuận của doanh nghiệp Việc phân tích này giúp đánh giá sức ép cạnh tranh cuả năm áp lực, đánh giá mức độ cạnh tranh, hấp dẫn của ngành

Hình 2.2: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter

- Phân tích các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Số lượng đối thủ và năng lực cạnh tranh của họ quyết định tính chất mật độ cạnh tranh và sức hấp dẫn của thị trường mà doanh nghiệp hướng đến

Phân tích môi trường cạnh tranh thông qua xác định nhóm chiến lược giúp doanh nghiệp đánh giá mức độ áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp , để từ đó nhận định chính xác đối thủ cạnh tranh trực tiếp của doanh nghiệp trong ngành

Theo Nguyễn Hữu Lam và cộng sự (2011, trang 64), nhóm chiến lược là một tập hợp

bao gồm những công ty hoạt động trong cùng một ngành , một lĩnh vực có sự tương đồng

về danh mục sản phẩm, chất lượng , giá cả , dịch vụ , công nghệ , cùng phủ những vùng địa lý như nhau , chú trọng vào cùng một kênh phân phối

Sau khi nhận diện được các đối thủ cạnh tranh trực tiếp, bước tiếp theo sẽ tiến hành đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ cạnh tranh, từ đó, công ty có chiến lược đối

phó hợp lý để có thể duy trì lợi thế cạnh tranh của mình

- Nguy cơ xâm nhập của các nhà cạnh tranh tiềm năng

Các đối thủ tiềm ẩn luôn là mối đe dọa cho doanh nghiệp Với những ưu thế công nghệ mới, khả năng tài chính của mình , khi thâm nhập vào ngành họ sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh vô cùng nguy hiểm Các doanh nghiệp cạnh tranh trong ngành cần liên kết để bảo vệ thị trường , tự tạo ra hàng rào cản trở sự xâm nhập…

- Phân tích khách hàng

Khách hàng là đối tượng quyết định sự tồn tại và phát triển lâu dài của các công ty

Sự trung thành của khách hàng là lợi thế của công ty.Tuy nhiên khách hàng có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành giảm bằng cách ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn

và phải đáp ứng nhiều công việc dịch vụ hơn

Công ty có thể tiến hành hợp tác chiến lược với một số khách hàng nhằm mang lại lợi ích cho các bên tham gia như phân phối đúng lúc , xử lý những đơn hàng , chia sẻ dữ liệu Tiềm năng của lợi thế cạnh tranh có thể đến với công ty nào quản lý tốt quan hệ chăm sóc khách hàng

- Phân tích người cung ứng

Công ty có thể tiến hành hợp tác chiến lược với một số nhà cung cấp nhằm giảm tồn kho và chi phí cung ứng, nâng cao chất lượng yếu tố đầu vào Lợi thế cạnh tranh tiềm tàng có thể đến với công ty nào quản lý tốt quan hệ trong chuỗi cung ứng

- Phân tích sản phẩm thay thế

Là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh cùng ngành hoặc các ngành hoạt động kinh doanh có cùng chức năng đáp ứng nhu cầu tiêu dùng giống nhau của khách hàng Sản phẩm thay thế có khả năng tạo sức ép lên khả năng định giá cao , hạn chế tiềm năng lợi nhuận của doanh nghiệp Do vậy doanh nghiệp cần chú ý đến nhu cầu, giá cả của sản phẩm thay thế và đặc biệt phải biết vận dụng công nghệ mới vào sản phẩm của mình

2.5.3 Phân tích môi trường bên trong

Theo Fred R David, 2003, việc phân tích nguồn lực của công ty giúp rà soát lại các điểm mạnh, điểm yếu của từng bộ phận chức năng công ty

* Nguồn nhân lực của công ty

Nhân lực là yếu tố then chốt đầu tiên trong việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp

Phân tích nguồn nhân lực của công ty nhằm giúp cho doanh nghiệp đánh giá kịp thời những điểm mạnh lẫn điểm yếu của những thành viên trong từng bộ phận của tổ chức so với yêu cầu của công việc đáp ứng cho nhu cầu sản xuất kinh doanh của công ty trong tương lai Từ đó doanh nghiệp có kế hoạch đãi ngộ, sắp xếp, đào tạo và sử dụng hợp lý các nguồn nhân lực để giúp doanh nghiệp đảm bảo sự thành công của các chiến lược đã

đề ra (Fred R David , 2003)

* Năng lực marketing của công ty

Các hoạt động marketing của công ty xoay quanh bốn vấn đề chủ yếu: sản phẩm, giá

cả, chiêu thị và các kênh phân phối Nhà quản trị cần quan tâm việc nghiên cứu thị trường trong nhận dạng các nhu cầu và các phân khúc khách hàng Từ đó xây dựng chiến lược marketing chính xác, hiệu quả cho từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp Qua đó xác định mức độ triển khai các hoạt động marketing mix và hiệu quả của việc triển khai các hoạt động này trong thị trường mục tiêu (Fred R David , 2003)

* Năng lực tài chính của công ty

Doanh nghiệp có tiềm lực về tài chính sẽ có nhiều điều kiện thuận lợi trong việc đổi mới công nghệ, đầu tư trang thiết bị, nâng cao chất lượng nhằm duy trì và tăng sức mạnh cạnh tranh, củng cố vị trí của mình trên thị trường Yếu tố tài chính gắn liền chặt chẽ với các hoạt động sản xuất kinh doanh thể hiện qua một số chỉ tiêu phân tích như: cơ cấu tài sản, tỷ lệ nợ/ vốn chủ sở hữu, khả năng thanh toán nợ, tỷ suất sinh lời (Fred R David , 2003)

* Sản xuất/tác nghiệp :

Sản xuất là quá trình biến đổi đầu vào thành hàng hóa và dịch vụ , những yếu tố này khác nhau tùy theo ngành nghề và môi trường Việc hoàn thiện hoạt động này tạo ra các sản phẩm có chất lượng ổn định, hiệu suất cao hơn và phản ứng nhanh với những điều kiện thay đổi của thị trường Các hoạt động này chiếm phần lớn trong tổng tài sản vốn

và con người của một tổ chức, là vũ khí cạnh tranh trong chiến lược tổng quát của công

ty (Fred R David , 2003)

* Nghiên cứu và phát triển :

Nghiên cứu và phát triển là một trong những mảng giúp gia tăng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Các doanh nghiệp đầu tư vào nghiên cứu và phát triển để tạo ra sự khác biệt hóa trong sản phẩm hoặc giảm thiểu chi phí sản xuất, gia tăng năng suất và hiệu suất thiết bị máy móc Lãnh đạo công ty cần quan tâm chế độ chính sách và chủ trương đối với việc nghiên cứu và phát triển (Fred R David , 2003)

* Hệ thống thông tin:

Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị Nó là nền tảng của tất cả các tổ chức Đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu về hệ thống thông tin bên trong của doanh nghiệp là khía cạnh quan trọng của việc thực hiện cuộc kiểm soát nội bộ (Fred R David , 2003)

2.5.4.Chuỗi giá trị

Phân tích môi trường bên trong tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu của công ty, qua đó xác định các năng lực phân biệt và những lợi thế cạnh tranh của công ty Chuỗi giá trị hay dây chuyền giá trị ( value chain) là tổng hợp các hoạt động có liên quan của doanh nghiệp làm tăng giá trị cho khách hàng.Việc thực hiện có hiệu quả các hoạt động trong dây chuyền giá trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động chung và tạo ra những lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp” (Nguyễn Hữu Lam và cộng sự,2011, trang 92)

Theo Micheal Porter về chiến lược kinh doanh thì chuỗi giá trị là công cụ quan trọng của doanh nghiệp để tạo ra giá trị lớn hơn dành cho khách hàng.Công cụ chuỗi giá trị giúp nhà quản trị doanh nghiệp nhìn, phân tích toàn bộ hoạt động cơ bản của doanh nghiệp , dẫn đến xác định sự thành công của doanh nghiệp nằm tại bộ phận nào của doanh nghiệp cần phải đẩy mạnh

Chuỗi hoạt động tạo giá trị của doanh nghiệp gồm hai nhóm chính: các hoạt động

chủ yếu và các hoạt động hỗ trợ

 Các hoạt động chủ yếu : gồm các hoạt động được gắn trực tiếp với các sản phẩm /dịch vụ của doanh nghiệp

- Các hoạt động đầu vào gắn liền với các hoạt động nhận, tồn trữ và quản lý các yếu

tố đầu vào như quản lý vật tư, kiểm soát tồn kho, kế hoạch vận chuyển, trả lại cho nhà

- Marketing và bán hàng xoay quanh bốn vấn đề chủ yếu là hỗn hợp sản phẩm , giá

cả , kênh phân phối và xúc tiến

- Dịch vụ khách hàng nhằm tăng cường hoặc duy trì tốt giá trị của sản phẩm như: lắp đặt, sửa chữa, cung cấp các linh kiện , bộ phận và điều chỉnh sản phẩm nhanh chóng đáp ứng với những khiếu nại và yêu cầu của khách hàng

 Các hoạt động hỗ trợ : gồm các hoạt động tác động một cách gián tiếp đến sản phẩm/dịch vụ như: quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, thu mua và thiết kế cấu trúc hạ tầng doanh nghiệp, tài chính, hệ thống thông tin Nhờ những hoạt động này

mà các hoạt động chủ yếu hoạt động tốt hơn

Năng lực cạnh tranh

Theo Lê Thế Giới và cộng sự (2009), năng lực hay các khả năng tiềm tàng là khả năng công ty sử dụng các nguồn lực đã được tích hợp một cách có mục đích để đạt được trạng thái mục tiêu mong muốn Hay theo Nguyễn Hữu Lam và cộng sự (2011, trang 192) :”Năng lực phân biệt được định nghĩa như là phương cách mà công ty sử dụng để thỏa mãn nhu cầu khách hàng đạt lợi thế canh tranh”

Năng lực lõi ( core competencies):

Năng lực lõi là các nguồn lực và khả năng của công ty được sử dụng như nguồn tạo

ra lợi thế cạnh tranh (Lê Thế Giới và cộng sự, 2009, trang 88)

Như vậy năng lực lõi của doanh nghiệp là năng lực cho phép doanh nghiệp tạo nên

sự khác biệt về sản phẩm/dịch vụ của mình so với đối thủ cạnh tranh khác nhờ việc tận dụng và thực hiện tốt những nguồn lực trong nội bộ doanh nghiệp nhằm tạo nên lợi thế cạnh tranh cho tổ chức

2.5.5.Nguồn lực

Theo Grunig và Kuhn (2003) nguồn lực được chia thành 05 loại: các nguồn lực vật

chất, các nguồn lực phi vật chất nội bộ, các nguồn lực phi vật chất bên ngoài, các nguồn lực thuộc cá nhân, các nguồn lực thuộc tập thể

Nguồn lực vật chất : bao gồm nhà máy , máy móc, bất động sản , hàng hóa tồn kho,

mạng truyền thông , phần cứng máy tính Một phần không thể thiếu cần phân tích là các nguồn lực tài chính

Nguồn lực phi vật chất nội bộ : bao gồm hệ thống hoạch định và kiểm soát, hệ thống

quản lý nguồn nhân lực, cấu trúc tổ chức , quá trình thông tin , quá trình sản xuất

Thông tin và các quyền có tính pháp lý như dữ liệu , tài liệu, bằng sáng chế…

Nguồn lực phi vật chất bên ngoài: chú trọng đến sự công nhận và hình ảnh của công

ty,uy tín của công ty đối với khách hàng và nhà cung cấp …

Nguồn lực thuộc cá nhân:

Nguồn lực này được đánh giá qua kiến thức , kỹ năng , động lực của nhà quản lý và nhân viên.Nâng cao kỹ năng và huấn luyện người lao động trong nhiều công việc sẽ giúp công ty thích nghi nhanh chóng khi môi trường biến động và tăng năng suất , hiệu quả công việc

2.6.1 Nhóm công cụ phân tích môi trường của doanh nghiệp

Quá trình xây dựng chiến lược phát triển của doanh nghiệp sử dụng những công cụ phân tích môi trường như sau:

 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - EFE

ảnh hưởng tới quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Qua đó giúp nhà quản trị đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp và đưa ra các nhận định về cơ hội

và thách thức mà doanh nghiệp phải đối mặt để lựa chọn chiến lược phù hợp

Để xây dựng ma trận EFE có 5 bước:

- Bước 1 : Liệt kê các yếu tố bên ngoài

Cần liệt kê từ 10 đến 20 yếu tố bên ngoài phản ánh cơ hội và nguy cơ chủ yếu ảnh hưởng đến thành công của doanh nghiệp

- Bước 2: Xác định mức độ quan trọng

Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó đến lĩnh vực/ ngành nghề mà doanh nghiệp đang sản xuất/ kinh doanh Tổng số điểm tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

- Bước 3: Xác định điểm số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, điểm số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi doanh nghiệp với yếu tố , trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình , 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu

- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó ( bước 2 nhân bước

3 ) để xác định điểm số về tầm quan trọng của các yếu tố

- Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận Đánh giá:

- Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ

- Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ

- Nếu tổng số điểm là 1 , công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy

cơ

 Ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM

Thiết lập ma trận này nhằm đưa ra những đánh giá so sánh công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành, sự so sánh dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành

Để xây dựng ma trận CPM cần thực hiện qua 05 bước sau:

- Bước 1 : Lập một danh sách từ 10-20 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong lĩnh vực mà doanh nghiệp tham gia hoạt động

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng

của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành Tổng số điểm tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

- Bước 3: Xác định điểm số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, điểm số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của công ty với mỗi yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình , 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu

- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó ( bước 2 nhân bước

3 ) để xác định điểm số về tầm quan trọng của các yếu tố

- Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận Đánh giá: So sánh tổng số điểm của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - IFE

Theo Fred R David (2003,trang 248-249) ma trận các yếu tố bên trong là công cụ

được sử dụng để tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu quan trọng bên trong doanh nghiệp Qua đó giúp doanh nghiệp tận dụng triệt để những điểm mạnh và khắc phục, hạn chế những điểm yếu của doanh nghiệp Ma trận IFE được phát triển theo 05 bước sau:

- Bước 1 : Liệt kê các yếu tố bên trong

Cần liệt kê từ 10 đến 20 yếu tố bên trong bao gồm điểm mạnh và điểm yếu cơ bản

có ảnh hưởng đến những mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố này tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đó tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành Tổng số điểm tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố , trong đó 4 là điểm mạnh lớn nhất,

3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 1 là điểm yếu lớn nhất

- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó ( bước 2 nhân bước

3 ) để xác định điểm số về tầm quan trọng của các yếu tố

- Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận Đánh giá:

- Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm, công ty yếu về những yếu tố nội bộ

- Nếu tổng số diểm trên 2,5 điểm, công ty mạnh về các yếu tố nội bộ

2.6.2 Nhóm công cụ phân tích và hình thành các chiến lược khả thi

 Ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – đe dọa (Ma trận SWOT)

Theo Fred R David (2003, trang 267) ma trận SWOT là công cụ phân tích quan

trọng đối với doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp hiểu rõ những nguồn lực, khắc phục các rủi ro , nâng cao vị thế cạnh tranh và tạo sự khác biệt giữa doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh

Để lập ma trận SWOT phải trải qua các bước sau:

- Bước 1 :Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty

- Bước 2: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu bên trong công ty

- Bước 3: Liệt kê những cơ hội từ bên ngoài công ty

- Bước 4: Liệt kê những đe dọa từ bên ngoài công ty

- Bước 5: Kết hợp điểm mạnh với cơ hội và ghi các chiến lược SO vào ô thích hợp

- Bước 6: Kết hợp điểm yếu – cơ hội và ghi các chiến lược WO vào ô thích hợp

- Bước 7: Kết hợp điểm mạnh – nguy cơ và ghi các chiến lược ST vào ô thích hợp

- Bước 8 : Kết hợp điểm yếu – nguy cơ và ghi các chiến lược WT vào ô thích hợp

- Bước 9: Liệt kê các chiến lược cần thực hiện

2.7 Lựa chọn chiến lược

Theo FREDR DAVID (2003, trang 287) ma trận QSPM sẽ giúp ta chọn ra được chiến lược kinh doanh thích hợp nhất đối với tình hình hoạt động của doanh nghiệp

Ma trận QSPM dựa trên kết quả nghiên cứu của ma trận EFE, IFE, SWOT để tổng hợp

và đưa ra kết quả Để lập ma trận QSPM phải trải qua 06 bước sau :

- Bước 1 : Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa lớn từ môi trường bên ngoài và các điểm mạnh/ điểm yếu của môi trường bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM Các thông tin này lấy trực tiếp từ ma trận EFE và IFE

- Bước 2 : Phân loại cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cũng giống như trong ma trận EFE, IFE và được thể hiện trong cột dọc bên phải của cột các yếu tố

- Bước 3: Ghi lại các chiến lược có được từ giai đoạn xây dựng chiến lược vào hàng

ngang trên cùng

- Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế Số điểm hấp dẫn được phân loại từ 1=không hấp dẫn, 2=tương đối hấp dẫn, =3 khá hấp dẫn, =4 rất hấp dẫn

- Bước 5 :Tính số điểm hấp dẫn là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn ( bước 4) trong mỗi hàng

- Bước 6 :Tính tổng điểm số hấp dẫn cho từng chiến lược Lựa chọn chiến lược có điểm hấp dẫn cao nhất

Các chiến lược này cần được định hướng và tạo ra sự cộng hưởng sức mạnh mọi thành viên trong doanh nghiệp nỗ lực thực hiện, tập trung mọi nguồn lực dưới sự quản

lý của Ban lãnh đạo doanh nghiệp, được đánh giá và hiệu chỉnh kịp thời nhằm đem lại những hiệu quả cao nhất cho doanh nghiệp

3 1.Sơ nét về thị trường ngành in tại Việt Nam

Theo báo cáo của Hiệp hội in Việt Nam (VPA) , mức phát triển ổn định của kinh tế Việt Nam đã tạo điều kiện cho các ngành công nghiệp phụ trợ, trong đó có ngành in phát triển, đặc biệt là lĩnh vực in nhãn hàng và bao bì Trong nhiều năm vừa qua sự tăng trưởng của in nhãn hàng, bao bì luôn đạt mức 8-10%

Thị trường in bao bì nhãn mác với các dòng sản phẩm chủ yếu như: bao bì giấy/nilon, tem mác, túi giấy, hộp giấy đang là thị trường thế mạnh, chiếm 50% thị phần sản phẩm

in ấn, phục vụ nhu cầu cho ngành bán lẻ, thời trang như Kinh Đô, Trung Nguyên, P&G… Thị trường in bao bì, nhãn mác sẽ tiếp tục phát triển hơn nữa, chất lượng đòi hỏi ngày một cao hơn

Việc quảng bá thông qua các ấn phẩm riêng như các tờ rơi, các catalogues, mẫu in brochure, các tài liệu hướng dẫn sử dụng… gia tăng không ngừng

Thị trường sách báo tạp chí cũng mang lại lợi nhuận và doanh thu rất lớn cho các doanh nghiệp trong ngành in ấn Tuy nhiên những năm gần đây, công nghệ thông tin bùng nổ kéo theo sự phát triển của sách, báo điện tử đang làm cho nhu cầu sách, báo in truyền thống giảm mạnh

Theo Hiệp hội giấy và bột giấy Việt Nam (VPPA), tổng lượng tiêu thụ giấy làm bao

bì Việt Nam năm 2018 đạt sản lượng 3,818 triệu tấn, chiếm tỷ trọng 77,2% trên tổng lượng tiêu dùng các loại giấy Tiêu thụ trong nước được dự báo năm 2019 tăng trưởng

trên 12% do ngành công nghiệp chế tạo và chế biến trong nước được chú trọng và phát triển mạnh, các ngành hàng như dược phẩm, thuốc lá, đồ uống giải khát, bia rượu, sữa,

mỹ phẩm, bánh kẹo, điện thoại, điện tử, may mặc và giày da đều được dự báo tăng trưởng

ở hai con số Vì vậy, các loại bao bì cao cấp được sử dụng như một hình thức xây dựng nhận diện thương hiệu và tạo giá trị cộng thêm cho sản phẩm là hết sức cần thiết Trong khi ngành sản xuất và phân phối giấy trong nước hầu như chưa đủ “chất” lẫn “lượng” để đáp ứng nhu cầu tăng cao

Theo thống kê của Hiệp hội in Việt Nam hiện có đến hơn 3.000 doanh nghiệp, cơ sở

in ấn trên địa bàn cả nước.Tại Hà Nội hiện có khoảng hơn 200 doanh nghiệp hoạt động trong ngành in ấn và chiếm 15% sản lượng in, 16% doanh thu toàn ngành Trong khi đó thành phố Hồ Chí Minh với trên 1000 doanh nghiệp in, chiếm 52 % sản lượng in và 60

% doanh thu toàn ngành với lĩnh vực in các xuất bản phẩm và báo chí, in nhãn hàng, in bao bì giá rẻ, in túi nilon giá rẻ, in vải, in menu, in các ấn phẩm doanh nghiệp Doanh thu toàn ngành còn lại tập trung rải rác ở các tỉnh khác, một số tỉnh ở khu vực Phía Nam chiếm khoảng 20%, Đà Nẵng, Đồng bằng sông Cửu Long và khu vực phía Bắc chỉ chiếm khoảng 2%

Tăng trưởng kinh tế và nhu cầu tiêu dùng lớn kích thích sự phát triển của ngành công nghiệp in ấn, đóng gói bao bì trong nước Bao bì, nhãn mác và đóng gói có vai trò vô cùng quan trọng trong việc quyết định mua hàng của hàng người tiêu dùng Xu hướng này đã dẫn đến sự phát triển nhanh chóng của ngành in ấn, đóng gói bao bì tại Việt Nam

Do cơ cấu sản phẩm của ngành in đang có sự điều chỉnh nên ngoài công nghệ in offset thì nay việc đầu tư vào công nghệ kỹ thuật số – một xu thế phát triển mới của ngành in thế giới và Việt Nam trong tương lai.Các doanh nghiệp in Việt Nam cần phải nâng cao năng lực sản xuất, đầu từ máy móc thiết bị và công nghệ và nguồn nhân lực để sẵn sàng chiến đấu trong tiến trình hội nhập hóa

3.2 Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược phát triển của công ty XNK ngành in TPHCM

3.2.1 Phân tích nhóm nhân tố bên ngoài

3.2.1.1 Môi trường vĩ mô