Tác động của văn hóa tổ chức đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức trường hợp ủy ban nhân dân xã, huyện xuyên mộc, tỉnh bà rịa vũng tàu

TÓM TẮT Đề tài nghiên cứu thực hiện được ba mục tiêu: i Xác định các yếu tố văn hóa tổ chức tác động đến động lực phụng sự công PSM của cán bộ công chức CBCC; ii Xác định mức độ tác động

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

-

TRẦN VĂN TRIỂN

TÁC ĐỘNG CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC ĐẾN ĐỘNG LỰC PHỤNG SỰ CÔNG CỦA CÁN BỘ, CÔNG CHỨC: TRƯỜNG HỢP ỦY BAN NHÂN DÂN XÃ, HUYỆN XUYÊN MỘC, TỈNH BÀ RỊA-VŨNG TÀU

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh - Năm 2019

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

-

TRẦN VĂN TRIỂN

TÁC ĐỘNG CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC ĐẾN ĐỘNG LỰC PHỤNG SỰ CÔNG CỦA CÁN BỘ, CÔNG CHỨC: TRƯỜNG HỢP ỦY BAN NHÂN DÂN XÃ, HUYỆN XUYÊN MỘC, TỈNH BÀ RỊA- VŨNG TÀU

Chuyên ngành : Quản lý công (Hệ điều hành cao cấp)

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS.BÙI THỊ THANH

TP.Hồ Chí Minh - Năm 2019

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên: Trần Văn Triển thực hiện nghiên cứu luận văn thạc sĩ với đề tài: “Tác động của văn hóa tổ chức đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức: Trường hợp Ủy ban Nhân dân xã, huyện Xuyên Mộc, tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu”

Tôi xin cam đoan đây là đề tài nghiên cứu do chính tôi thực hiện và được cô PGS.TS.Bùi Thị Thanh là người hướng dẫn khoa học của đề tài Các nội dung, số liệu

và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực, các tài liệu tham khảo có nguồn trích dẫn rõ ràng

Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về nội dung và tính trung thực của đề tài nghiên cứu

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 28 tháng 8 năm 2019

Người cam đoan

Trần Văn Triển

MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

TÓM TẮT - ABSTRACT

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU 13

1.1 Lý do chọn đề tài nghiên cứu 13

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 15

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 16

1.4 Phương pháp nghiên cứu 16

1.5 Cấu trúc đề tài nghiên cứu 17

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 18

2.1 Văn hóa tổ chức (Organizational culture) 18

2.1.1 Khái niệm 18

2.1.2 Đo lường 19

2.2 Động lực phụng sự công (Public service motivation) 20

2.2.1 Khái niệm 20

2.2.2 Đo lường 21

2.3 Tổng quan các nghiên cứu trước … 22

2.3.1 Nghiên cứu trong nước 22

2.3.2 Nghiên cứu nước ngoài 23

2.4 Đề xuất mô hình nghiên cứu 25

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ……… 33

3.1 Quy trình nghiên cứu ……… 33

3.2 Phương pháp nghiên cứu định tính ………33

3.2.1 Thiết kế nghiên cứu định tính ……… 33

3.2.2 Kết quả nghiên cứu định tính ……… 34

3.3 Phương pháp nghiên cứu định lượng ……….41

3.3.1 Thiết kế mẫu nghiên cứu ……… 42

3.3.2 Thiết kế bảng câu hỏi chính thức ……… 42

3.3.3 Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach,s Alpha …… 43

3.3.4 Phân tích nhân tố khám phá (EFA)……….44

3.3.5 Phân tích tương quan Pearson……… 44

3.3.6 Phân tích hồi qui bội……… 45

3.3.7 Kiểm định sự khác biệt về các yếu tố về nhân khẩu học đến Động lực phụng sự công bằng T-Test và ANOVA……… 45

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ……… 47

4.1 Mô tả mẫu nghiên cứu……… 47

4.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach , s Alpha……… 49

4.2.1 Kiểm định độ tin cậy của thang đo: Sự tự chủ trong công việc………….49

4.2.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo: Hệ thống đánh giá kết quả công việc………50

4.2.3 Kiểm định độ tin cậy của thang đo: Sự quan tâm của người quản lý trực tiếp……….50

4.2.4 Kiểm định độ tin cậy của thang đo: Môi trường và điều kiện làm việc………51

4.2.5 Kiểm định độ tin cậy của thang đo: Vai trò của người lãnh đạo…… 52

4.2.6 Kiểm định độ tin cậy của thang đo: Sự quan liêu……….52

4.2.7 Kiểm định độ tin cậy thang đo: Động lực phụng sự công……… 53

4.3 Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA)………54

4.3.1 Kết quả phân tích EFA các biến độc lập……….54

4.3.2 Kết quả phân tích EFA biến phụ thuộc………57

4.4 Phân tích hồi quy tuyến tính ……… 59

4.4.1 Phân tích tương quan Pearson……… 60

4.4.2 Phân tích hồi quy bội ……….61

4.4.2.1 Kiểm định sự phù hợp tổng thể của mô hình ……….61

4.4.2.2 Kiểm định các giả thuyết nghiên cứu……… 62

4.4.2.3 Kiểm định các vi phạm giả định hồi quy……….63

4.5 Kiểm định sự khác biệt giữa các yếu tố nhân khẩu học đến động lực phụng sự công (PSM) bằng T-Test và ANOVA……… 67

4.5.1 Kiểm định sự khác biệt về giới tính……….67

4.5.2 Kiểm định sự khác biệt về độ tuổi………68

4.5.3 Kiểm định sự khác biệt về trình độ học vấn……… 69

4.5.4 Kiểm định sự khác biệt về thu nhập……….70

4.5.5 Kiểm định sự khác biệt về thâm niên công tác……… 71

4.6 Phân tích thực trạng tác động của văn hóa tổ chức đến động lực phụng sự công (PSM) của cán bộ công chức (CBCC) tại địa bàn nghiên cứu……… 72

4.6.1 Khái quát sơ lược về huyện Xuyên Mộc ………72

4.6.2 Đặc điểm kinh tế xã hội huyện Xuyên Mộc ……… 73

4.6.3 Kết quả tình hình công tác tại huyện Xuyên Mộc ………73

4.6.4 Phân tích thực trạng tác động của văn hóa tổ chức đến PSM của CBCC………75

4.6.4.1 Về yếu tố: Sự tự chủ trong công việc……… 76

4.6.4.2 Về yếu tố: Hệ thống đánh giá kết quả công việc……… 76

4.6.4.3 Về yếu tố: Sự quan tâm của người quản lý trực tiếp………77

4.6.4.4 Về yếu tố: Môi trường và điều kiện làm việc……….78

4.6.4.5 Về yếu tố: Vai trò của người lãnh đạo………79

4.6.4.6 Về yếu tố: Sự quan liêu……… 80

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ……… 82

5.1 Kết luận……… 82

5.2 Hàm ý quản trị……… 83

5.3 Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo……… 89

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Chữ viết tắt Bằng tiếng Anh Bằng tiếng Việt

ANOVA Analysis of Variance Phân tích phương sai

EFA Exploratory Factor Analysis Phân tích nhân tố khám phá KMO Kaiser -Mayer -Olkin Hệ số KMO

MLR Multiple Linear Regression Phân tích hồi quy bội

PSM Public Service Motivation Động lực phụng sự công

SPSS Statistic Package for Social

Sciences

Phần mềm thống kế trong khoa học xã hội

Sig Observed significance level Mức ý nghĩa quan sát

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Tổng hợp các yếu tố văn hóa tổ chức tác động đến PSM của các nghiên cứu

trước ……… 25

Bảng 3.1: Thang đo: Sự tự chủ trong công việc………35

Bảng 3.2: Thang đo: Hệ thống đánh giá kết quả công việc……… 36

Bảng 3.3: Thang đo: Sự quan tâm của người quản lý trực tiếp……….37

Bảng 3.4: Thanh đo: Môi trường và điều kiện làm việc……… 38

Bảng 3.5: Thang đo: Vai trò của người lãnh đạo ……… 39

Bảng 3.6: Thang đo: Sự quan liêu……… 40

Bảng 3.7: Thang đo: Động lực phụng sự công……… 41

Bảng 4.1: Mô tả mẫu khảo sát ……… 49

Bảng 4.2: Kết quả kiểm định thang đo: Sự tự chủ trong công việc ……… 50

Bảng 4.3: Kết quả kiểm định thang đo: Hệ thống đánh giá kết quả công việc……….50

Bảng 4.4: Kết quả kiểm định thang đo: Sự quan tâm của người quản lý trực tiếp… 51

Bảng 4.5: Kết quả kiểm định thang đo: Môi trường và điều kiện làm việc……… 51

Bảng 4.6: Kết quả kiểm định thang đo: Vai trò của người lãnh đạo” ……… 52

Bảng 4.7: Kết quả kiểm định thang đo: Sự quan liêu………53

Bảng 4.8: Kết quả kiểm định thang đo: Động lực phụng sự công……….53

Bảng 4.9: Kiểm định KMO và Barlett,s Test biến độc lập lần 1 ……… 54

Bảng 4.10: Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA) biến độc lập lần 1………… 55

Bảng 4.11: Kiểm định KMO và Barlett,s Test biến độc lập lần 2 ………56

Bảng 4.12: Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA) biến độc lập lần 2 ………….57

Bảng 4.13: Kiểm định KMO và Barlett,s Test biến phụ thuộc ……….58

Bảng 4.14: Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA) biến phụ thuộc ……… 58

Bảng 4.15: Kết quả phân tích tương quan Pearson……… 60

Bảng 4.16: Đánh giá độ phù hợp của mô hình hồi quy ………61

Bảng 4.17: Kết quả phân tích ANOVAa ……… 62

Bảng 4.18: Kết quả phân tích hồi quy ……… 62

Bảng 4.19: Mức độ quan trọng của từng yếu tố văn hóa tổ chức tác động đến PSM 66

Bảng 4.20: Kiểm định T-Test với giới tính khác nhau ……….67

Bảng 4.21: Kiểm định ANOVA về độ tuổi khác nhau ……….68

Bảng 4.22: Kiểm định ANOVA về trình độ chuyên môn khác nhau ……… 69

Bảng 4.23: Kiểm định ANOVA về thu nhập khác nhau ……… 70

Bảng 4.24: Kiểm định ANOVA về thâm niên công tác khác nhau ……… 71

Bảng 4.25: Đơn vị hành chính cấp xã thuộc huyện Xuyên Mộc ……… 72

Bảng 4.26: Giá trị trung bình của yếu tố: Sự tự chủ trong công việc……… 76

Bảng 4.27: Giá trị trung bình của yếu tố: Hệ thống đánh giá kết quả công việc… 76

Bảng 4.28: Giá trị trung bình của yếu tố: Sự quan tâm của người quản lý trực tiếp……….77

Bảng 4.29: Giá trị trung bình của yếu tố: Môi trường và điều kiện làm việc…………78

Bảng 4.30: Giá trị trung bình của yếu tố: Vai trò của người lãnh đạo……… 79

Bảng 4.31: Giá trị trung bình của yếu tố: Sự quan liêu……… 80

Bảng 5.1: Giá trị trung bình và mức độ quan trọng của từng yếu tố văn hóa tổ chức 84

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất của Trần Thị Thúy Anh (2016) ……… 22

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu đề xuất của Nguyễn Thị Uyên Tú (2016)……….23

Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu đề xuất ……….32

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu ………33

Hình 4.1: Biểu đồ tần số của phần dư chuẩn hóa: Histogram ……… 64

Hình 4.2: Đồ thị so sánh bình thường của hồi quy chuẩn hóa dư: Normal P-P Plot of Regression Standardized Residual ………65

Hình 4.3: Biểu đồ Scatterplot ……… 66

TÓM TẮT

Đề tài nghiên cứu thực hiện được ba mục tiêu: (i) Xác định các yếu tố văn hóa tổ chức tác động đến động lực phụng sự công (PSM) của cán bộ công chức (CBCC); (ii) Xác định mức độ tác động của các yếu tố văn hóa tổ chức đến PSM của CBCC; (iii) Đề xuất một số hàm ý quản trị về văn hóa tổ chức nhằm thúc đẩy PSM của CBCC công tác tại Ủy ban Nhân dân xã, huyện Xuyên Mộc, tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu

Phương pháp nghiên cứu áp dụng cho đề tài là nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu định tính: Sử dụng kỹ thuật thảo luận nhóm tập trung với mục đích

là điều chỉnh, bổ sung các thang đo nhằm xây dựng thang đo chính thức gồm có 27 biến quan sát

Nghiên cứu định lượng: Sử dụng kỹ thuật gửi trực tiếp bảng câu hỏi (200 phiếu khảo sát) đến đối tượng khảo sát Chọn cỡ mẫu: N = 177 Xử lý dữ liệu bằng phần mềm SPSS để kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach,s Alpha; Phân tích nhân tố khám phá (EFA); Phân tích hệ số tương quan; Phân tích hồi quy tuyến tính

Kết quả nghiên cứu cho thấy có 57.6% sự biến thiên của biến phụ thuộc được giải thích bởi 06 biến độc lập và có tác động đến PSM, trong đó 05 biến độc lập có tác động

tích cực (đồng biến) đến PSM với mức độ tác động từ mạnh đến yếu như sau: Yếu tố:

Môi trường và điều kiện làm việc (EWC), có hệ số β = 0.308 > 0; Yếu tố: Hệ thống đánh giá kết quả công việc (PES), có hệ số β = 0.249 > 0; Yếu tố: Vai trò của người lãnh đạo (ROL), có hệ số β = 0.218 > 0); Yếu tố: Sự tự chủ trong công việc (AAW), có hệ số β =

0.184 > 0; Yếu tố: Sự quan tâm của người quản lý trực tiếp (IDM), có hệ số β = 0.180 >

0 Riêng yếu tố: Sự quan liêu, có hệ số β = -0.149 < 0, có tác động tiêu cực (nghịch biến)

ABSTRACT

The research project accomplishes three objectives: (i) Identify organizational cultural factors affecting public service motivation (PSM) of civil servants (CBCC); (ii) Determining the degree of impact of organizational cultural factors on public officials' PSM; (iii) Proposing some governance implications for organizational culture to promote PSM of cadres and civil servants working at the People's Committee of the commune, Xuyen Moc district, Ba Ria Vung Tau province

The research method applied to the topic is qualitative research and quantitative research

Qualitative research: Using focus group discussion technique with the purpose

of adjusting and supplementing scales to build a formal scale consisting of 27 observed variables

Quantitative research: Using techniques to send questionnaires (200 questionnaires) directly to the survey subjects Select the sample size: N = 177 Data processing using SPSS software to verify the reliability of the scale by Cronbach's coefficient,s Alpha; Explore factor analysis (EFA); Correlation coefficient analysis; Linear regression analysis

The research results showed that 57.6% of the dependent variables are explained by 06 independent variables and have an impact on PSM, of which 05 independent variables have a positive (positive) impact on PSM with the impact from strong to weak is as follows: Factor: Environment and working condition (EWC), with coefficient β = 0.308> 0; Element: Performance evaluation system (PES), with coefficient β = 0.249> 0; Factor: Role of leader (ROL), with coefficient hệ = 0.218> 0); Factor: Autonomy at work (AAW), having coefficient β = 0.184> 0; Factor: The attention of the direct manager (IDM), has the coefficient β = 0.180> 0 Particularly the factor: Bureaucracy, the coefficient β = -0.149 <0, has a negative impact (inverse variable) to PSM of CBCC

The author analyzes the current situation of the research results, thereby proposing administrative implications At the same time, given the limitations of the topic and proposed further research directions

Keywords: Organizational Culture; Public Service Motivation

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU

1.1 Lý do chọn đề tài nghiên cứu

Tác giả thực hiện đề tài này trong bối cảnh Đảng, Nhà nước và Chính phủ đang siết chặt kỷ luật, kỷ cương hành chính; Quyết tâm làm trong sạch bộ máy công quyền; đẩy lùi tệ tham nhũng, lãng phí; Đẩy mạnh cải cách thủ tục hành chính trong tất cả các lĩnh vực; Chú trọng cải thiện môi trường đầu tư, kinh doanh; Đẩy mạnh đổi mới sáng tạo Tại các hội nghị Quốc tế gần đây, Thủ tướng Chính phủ đã khẳng định với các nước trên thế giới rằng: Đất nước Việt Nam là điểm đến an toàn, ổn định về chính trị, là nơi đáng sống; Văn hóa Việt Nam có lịch sử lâu đời, mang đậm bản sắc dân tộc; Con người Việt Nam thân thiện, hiếu khách; Chính quyền thân thiện vì nhân dân phục vụ

Chính phủ Việt Nam luôn nỗ lực hết mình nhằm tạo dựng môi trường đầu tư, kinh doanh thông thoáng, minh bạch, cắt giảm các điều kiện kinh doanh không cần thiết, tạo mọi điều kiện tốt nhất để các nhà đầu tư trong và ngoài nước yên tâm bỏ vốn đầu tư vào Việt Nam, nâng cao hiệu quả hội nhập kinh tế Quốc tế

Ngày 27 tháng 12 năm 2018, Thủ tướng Chính phủ đã phê duyệt đề án “Văn hóa công vụ” tại quyết định số 1847/QĐ-TTg với ba mục tiêu: (i) Nâng cao văn hóa công

vụ, góp phần hình thành phong cách ứng xử, lề lối làm việc chuẩn mực của đội ngũ cán

bộ công chức (CBCC); (ii) Đảm bảo tính chuyên nghiệp, trách nhiệm, năng động, minh bạch, hiệu quả trong hoạt động thực thi nhiệm vụ, công vụ; (iii) Đáp ứng yêu cầu phục

vụ nhân dân, xã hội Trên cơ sở đó, Thủ tướng cũng đã phát động phong trào thi đua về thực hiện “Văn hóa công sở” năm 2019 trên phạm vi cả nước, trong đó đặc biệt chú trọng các tiêu chí: “Sự tận tụy, sáng tạo, đạo đức công vụ, nói không với tiêu cực, nâng cao tinh thần trách nhiệm, năng lực công tác” của CBCC nhằm phục vụ nhân dân tốt hơn được xem là vấn đề then chốt, góp phần cụ thể hóa chương trình hành động “12 chữ” trong năm 2019 của Chính phủ đó là “Kỷ cương, liêm chính, hành động, sáng tạo, bứt phá, hiệu quả”

Nâng cao văn hóa công vụ sẽ góp phần xây dựng nền hành chính chuyên nghiệp, trách nhiệm, minh bạch, hiệu quả, vì nhân dân phục vụ (Thủ tướng Chính phủ, 2018)

Do đó, vấn đề cải cách thủ tục hành chính là một trong những mục tiêu trọng tâm, góp phần thúc đẩy phát triển kinh tế-xã hội và hội nhập kinh tế quốc tế Trung ương và Chính phủ đã chỉ đạo quyết liệt về cải cách thủ tục hành chính, đặc biệt chú trọng việc cải cách

thủ tục hành chính tại Ủy ban nhân nhân xã, phường, thị trấn - là nơi gần dân nhất và trực tiếp giải quyết các thủ tục hành chính liên quan đến người dân và tổ chức

Mặc dù các dịch vụ công trong các năm qua đã có nhiều tiến bộ, nhưng hiện nay người dân vẫn còn kêu than với các thủ tục hành chính rườm rà, tính công khai, minh bạch chưa cao, trách nhiệm giải trình còn kém, đặc biệt là thái độ của CBCC trong thực thi nhiệm vụ (Nguyễn Thị Thúy Anh, 2016) Thái độ phục vụ và giải quyết công việc của CBCC còn chậm, thiếu tích cực trong xử lý công vụ, thiếu năng động sáng tạo, còn đùn đẩy trách nhiệm, quan liêu, tham nhũng đã gây khó dễ cho người dân và doanh nghiệp trong việc tiếp cận dịch vụ công, làm mất niềm tin đối với người dân

Người dân vẫn còn quan ngại về công tác lãnh đạo, điều hành của chính quyền địa phương từ cấp xã, huyện, tỉnh đối với các vấn đề về đói nghèo, ô nhiễm môi trường, tai nạn giao thông, tham nhũng, lãng phí; Việc giám sát, trách nhiệm giải trình của chính quyền địa phương kém; Thiếu công khai, minh bạch trong việc ra quyết định; Tham nhũng, lãng phí đang tăng lên ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong việc cung ứng dịch vụ công (Trà My, 2018)

Thái độ phục vụ và động lực phụng sự nhân dân của một bộ phận CBCC chưa cao, “làm việc lưng chừng” (Đông Hà và Hoàng Điệp, 2017), có những biểu hiện thực dụng, vô cảm, mưu lợi cá nhân, chỉ coi lợi ích cá nhân là trên hết, coi nhẹ lợi ích tập thể (Lê Vĩnh Tân, 2017)

Các nghiên cứu trước đã nhận định, những nguyên nhân kìm hãm động lực vì nhân dân phục vụ của đội ngũ CBCC, xuất phát từ những tồn tại trong môi trường văn hóa tại các tổ chức công hiện nay, đó là: (i) Thiếu linh động trong giải quyết công việc được giao; (ii) Thiếu trách nhiệm trong thực thi nhiệm vụ, công vụ; (iii) Môi trường làm việc hạn chế khả năng giao tiếp giữa CBCC với người dân; (iv) Xem việc cung cấp dịch

vụ công như là ban phát hơn là sự phục vụ; (v) Quan điểm quản lý theo hướng thuận tiện cho bên cung cấp dịch vụ công hơn là mang đến sự phục vụ tận tâm cho cá nhân, tổ chức sử dụng dịch vụ công đó (Võ Nguyên Khanh, 2011) Những tồn tại nêu trên, dẫn đến tình trạng CBCC làm việc kém hiệu quả, chất lượng cung cấp dịch vụ công cho cá nhân, tổ chức thấp (Petrovsky, 2013) Theo Tobin & Lee (2012), những CBCC có động lực phụng sự công (PSM) thấp dễ dẫn đến việc tìm kiếm sự cấu kết, thông đồng trong giải quyết công việc thông qua các hành vi tham nhũng Do đó, vai trò của văn hóa tổ chức và PSM của CBCC là rất quan trọng cần phải được quan tâm nhiều hơn

Tuy nhiên, để thúc đẩy PSM của CBCC làm việc tại Ủy ban Nhân dân xã và giúp

họ ý thức được trách nhiệm, sự tận tụy, sự chu đáo phục vụ người dân thì việc thay đổi nhận thức về văn hóa tổ chức, văn hóa công vụ đóng vai trò hết sức quan trọng Các yếu

tố của văn hóa tổ chức có phạm vi ảnh hưởng rộng và khả thi hơn bởi đặc trưng của PSM là phụ thuộc vào các yếu tố bên ngoài hơn là các yếu tố bên trong mỗi cá nhân (Nguyễn Thị Uyên Tú, 2016)

Với tầm quan trọng của CBCC cấp xã trong hệ thống chính quyền cơ sở của địa phương hiện nay, là đối tượng trực tiếp phục vụ nhân dân, thường xuyên tiếp xúc với người dân, giải quyết những công việc hàng ngày liên quan đến người dân, nhằm đáp ứng nhu cầu tốt nhất cho người dân trên mọi lĩnh vực kinh tế, văn hóa, xã hội, an ninh, quốc phòng Nâng cao văn hóa tổ chức góp phần cải thiện thái độ vì nhân dân phục vụ

và nâng cao PSM của CBCC cấp xã

Xuất phát từ những vấn đề nêu trên, tác giả chọn đề tài: “Tác động của văn hóa

tổ chức đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức: Trường hợp Ủy ban Nhân dân xã, huyện Xuyên Mộc, tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu” để nghiên cứu, nhằm đề

xuất một số hàm ý quản trị về văn hóa tổ chức để giải quyết những vấn đề tồn tại nêu trên, đồng thời cải thiện thái độ vì nhân dân phục vụ và thúc đẩy động lực phụng sự Tổ Quốc, phụng sự nhân dân của CBCC Ủy ban Nhân dân xã, huyện Xuyên Mộc, tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu, góp phần thực thi tốt nhiệm vụ, công vụ, đáp ứng yêu cầu phục vụ người dân và tổ chức ngày càng tốt hơn trong thời gian sắp tới

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

* Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu thực hiện với ba mục tiêu:

- Xác định các yếu tố của văn hóa tổ chức tác động đến PSM của CBCC Ủy ban Nhân dân xã, huyện Xuyên Mộc, tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu

- Xác định mức độ tác động của các yếu tố về văn hóa tổ chức đến PSM của CBCC Ủy ban Nhân dân xã, huyện Xuyên Mộc, tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu

- Đề xuất một số hàm ý quản trị về văn hóa tổ chức nhằm cải thiện thái độ vì nhân dân phục vụ và thúc đẩy động lực phụng sự Tổ Quốc, phụng sự nhân dân của CBCC Ủy ban nhân dân xã, huyện Xuyên Mộc, tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu, góp phần thực thi tốt nhiệm vụ, công vụ, đáp ứng yêu cầu phục vụ người dân và tổ chức ngày càng tốt hơn

* Câu hỏi nghiên cứu

- Xác định các yếu tố nào của văn hóa tổ chức có tác động đến PSM của CBCC?

- Các yếu tố văn hóa tổ chức này có mức độ tác động như thế nào đến PSM của CBCC?

- Cần có những đề xuất hàm ý quản trị nào nhằm cải thiện thái độ vì nhân dân phục vụ và thúc đẩy động lực phụng sự Tổ Quốc, phụng sự nhân dân của CBCC, góp phần thực thi tốt nhiệm vụ, công vụ, đáp ứng yêu cầu phục vụ người dân và tổ chức ngày càng tốt hơn?

1.3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

* Đối tượng nghiên cứu: Văn hóa tổ chức, PSM và mối quan hệ giữa chúng

* Đối tượng khảo sát: CBCC công tác tại Ủy ban Nhân dân xã, huyện Xuyên

Mộc, tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu

* Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu các yếu tố của văn hóa tổ chức tác động đến

PSM của CBCC công tác tại Ủy ban Nhân dân 06 xã, huyện Xuyên Mộc, tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu

1.4 Phương pháp nghiên cứu

Với đề tài này, tác giả sử dụng kết hợp cả hai phương pháp đó là: Nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng

Phương pháp nghiên cứu định tính: Tác giả sử dụng kỹ thuật thảo luận nhóm tập trung với 02 nhóm Nhóm 1: gồm 07 người là cán bộ lãnh đạo và nhóm 2: gồm 09 người

là công chứcỦy ban Nhân dân xã, huyện Xuyên Mộc, tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu

Phương pháp nghiên cứu định lượng: Tác giả sử dụng kỹ thuật gửi trực tiếp bảng câu hỏi (200 phiếu khảo sát) đến đối tượng khảo sát là CBCC công tác tại Ủy ban Nhân dân 06 xã, huyện Xuyên Mộc, tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu Tiến hành thống kê mẫu khảo sát theo các yếu tố về nhân khẩu học như: Về giới tính, về độ tuổi, về trình độ học vấn,

về thu nhập và về thâm niên công tác Sau đó nhập dữ liệu vào phần mềm SPSS phiên bản 20.0

Các giả thuyết đề xuất và thang đo được kiểm định độ tin cậy bằng hệ số Cronbach,s Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích hệ số tương quan, hồi quy tuyến tính …thông qua sử dụng phần mềm SPSS phiên bản 20.0

1.5 Cấu trúc đề tài nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu được thiết kế gồm 05 chương:

Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu

Tác giả trình bày các nội dung chính sau: (1) Lý do chọn đề tài nghiên cứu; (2) Mục tiêu nghiên cứu; (3) Đối tượng, phạm vi nghiên cứu; (4) Phương pháp nghiên cứu

và (5) Cấu trúc của báo cáo nghiên cứu

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Tác giả trình bày các nội dung chính: (1) Khái niệm, đo lường về văn hóa tổ chức; (2) Khái niệm, đo lường về PSM; (3) Các nghiên cứu trước có liên quan; (4) Mô hình

nghiên cứu đề xuất

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Tác giả trình bày các nội dung chính sau: (1) Quy trình nghiên cứu; (2) Phương pháp nghiên cứu định tính; (3) Phương pháp nghiên cứu định lượng

Chương 4: Kết quả nghiên cứu

Tác giả trình bày các nội dung chính sau: (1) Mô tả mẫu nghiên cứu; (2) Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach,s Alpha; (3) Phân tích nhân tố khám phá (EFA); (4) Phân tích hệ số tương quan, phân tích hồi quy tuyến tính, kiểm định mô hình tổng thể và các giả thuyết nghiên cứu

Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị

Tác giả trình bày các nội dung chính sau: (1) Kết luận; (2) Đề xuất hàm ý quản trị; (3) Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1 Văn hóa tổ chức (Organizational culture)

Văn hóa tổ chức là quá trình hoạt động của tổ chức và chia sẽ các giá trị (Applegate & cộng sự, 1999) và là tiêu chuẩn hướng dẫn thái độ và hành vi của nhân viên trong một tổ chức (Baumgartner & Zielowski, 2007) Văn hóa tổ chức có thể khác nhau theo vai trò, cơ cấu quyền lực, khả năng quản lý và tập hợp văn hóa quốc gia hoặc địa phương mà nhà quản lý đưa vào một tổ chức (Deal & Kennedy, 1983)

Một tổ chức có nền văn hóa đặc trưng của nó và phát triển theo thời gian để phản ánh bản sắc văn hóa của tổ chức đó theo hai dạng: Văn hóa hữu hình và văn hóa vô hình Dạng văn hóa hữu hình là những triết lý, sứ mạng, những giá trị để hướng dẫn các hoạt động hàng ngày của tổ chức Dạng văn hóa vô hình nằm trong hệ thống những quy tắc chưa thể hiện ra, hướng dẫn cách thực hiện, hành vi được chấp nhận (Mc Dermott &

văn hóa tổ chức, người ta thường nói nhiều về hệ thống các niềm tin được hiểu và được chia sẽ bởi các thành viên trong tổ chức (Needle & cộng sự, 2004)

Văn hóa tổ chức là tập hợp các giá trị và hành vi cấu thành nên các mối liên hệ tâm lý và xã hội trong một tổ chức Khi nhắc đến văn hóa tổ chức là phải nghĩ đến tập hợp giá trị, niềm tin và được chia sẽ bởi cá nhân trong tổ chức (Business Dictionary, 2015)

Với nghiên cứu này, tác giả kế thừa khái niệm của Business Dictionary (2015):

“Văn hóa tổ chức là hệ thống những giá trị, niềm tin, sự mong đợi của các cá nhân trong

tổ chức, những nguyên tắc, thói quen được đúc kết theo thời gian và được chia sẽ bởi các cá nhân trong tổ chức, qua đó tạo mối liên kết giữa tâm lý của cá nhân và xã hội, có tác động tích cực đến hành vi và nhận thức của các cá nhân đó trong tổ chức”

2.1.2 Đo lường

Nghiên cứu của Perry & cộng sự (1996), khẳng định mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và PSM, được đo lường bởi các yếu tố như: Yếu tố: Sự tự chủ trong công việc; Yếu tố: Hệ thống đánh giá kết quả công việc; và Yếu tố: Môi trường làm việc

Nghiên cứu của Moynihan & Pandey (2007), cho rằng động lực phụng sự công được nuôi dưỡng thông qua văn hóa tổ chức, văn hóa tổ chức tác động đến PSM được

đo lường bởi các yếu tố như: Yếu tố: Sự tự chủ trong công việc; Yếu tố: Môi trường làm việc; Yếu tố: Sự quan tâm của người quản lý; Yếu tố: Vai trò của người lãnh đạo; Yếu tố: Mức độ quan liêu; Yếu tố: Văn hóa thứ bậc

Nghiên cứu của Paarlberg (2008) cho rằng, sự tương tác giữa các yếu tố văn hóa

tổ chức đến PSM được đo lường bởi các yếu tố như: Yếu tố: Truyền đạt cho mỗi cá nhân hiểu được tầm quan trọng về mặt xã hội và các giá trị dịch vụ công; Yếu tố: Môi trường

và điều kiện làm việc tiện lợi; Yếu tố: Đề cao tính tự chủ trong công việc; Yếu tố: Sự tương tác, hỗ trợ lẫn nhau trong giải quyết công việc; Yếu tố: Xây dựng hệ thống đánh giá một cách minh bạch; Yếu tố: Phong cách và năng lực của người lãnh đạo

Nghiên cứu của Nguyễn Thị Uyên Tú (2016) cho rằng, văn hóa tổ chức tác động đến PSM của CBCC được đo lường bởi 06 yếu tố thành phần gồm có: (1) Yếu tố: Sự tự chủ trong công việc; Yếu tố: Hệ thống đánh giá kết quả công việc; Yếu tố: Sự quan tâm của người quản lý trực tiếp; Yếu tố: Môi trường và điều kiện làm việc; Yếu tố: Vai trò của người lãnh đạo; Yếu tố: Sự quan liêu

2.2 Động lực phụng sự công (Public Service Motivation: PSM)

2.2.1 Khái niệm

Động lực phụng sự công (PSM) được hiểu là giá trị, niềm tin và tinh thần vượt qua giới hạn lợi ích của cá nhân và tổ chức, quan tâm đến lợi ích của một thực thể giá trị lớn hơn và thúc đẩy cá nhân hành xử chính đáng khi cần thiết (Vandenabeele, 2007)

PSM còn được hiểu là động lực phục vụ xã hội, được kích hoạt bởi các giá trị cụ thể phát sinh ở tổ chức công và các nhiệm vụ của họ (Perry & cộng sự, 2010) trích trong Giauque & cộng sự (2015)

PSM còn là xu hướng mà mỗi cá nhân trong xã hội phản ứng lại các động cơ chủ yếu bắt nguồn từ các tổ chức công Sự phản ứng đó xuất phát từ ba nhóm động cơ chính của cá nhân, đó là: (1) Động cơ duy lý (rational): Mong muốn tham gia vào quá trình hoạch định chính sách ở tổ chức công; (2) Động cơ chuẩn mực (norm-based): Mong muốn được phục vụ cộng đồng, tinh thần đóng góp cho sự phát triển của xã hội, phục

vụ người dân; (3) Động cơ duy cảm (affective): Sự cam kết, cống hiến cho chương trình, chính sách công vì các chương trình, chính sách đó có tác động lớn đến xã hội (Perry & Wise,1996) trích trong Giauque & cộng sự (2015)

PSM được đo lường trên 04 bình diện: (1) Cuốn hút vào xây dựng chính sách công dựa trên những động cơ hợp lý; (2) Cam kết với lợi ích công dựa trên các quy tắc; (3) Đam mê nối kết với động cơ cảm xúc và (4) Sự hy sinh bản thân gắn liền với sự tự nguyện đánh đổi những lợi ích cá nhân để giúp đỡ người khác (Perry, 1996) trích trong Giauque & cộng sự (2015)

Bright (2005) và Perry (1997) trích trong Giauque & cộng sự (2015) cho rằng tuổi tác, giới tính và các cấp độ giáo dục có tác động đến PSM Những người có thâm niên công tác được ghi nhận đạt mức độ phụng sự công cao hơn so với những người trẻ tuổi; Nam giới đạt mức độ phụng sự công cao hơn nữ giới và người có trình độ học vấn cao hơn cũng đạt được mức độ phụng sự công cao hơn

Brew & cộng sự (2000) trích trong Moynihan & cộng sự (2007), cho rằng PSM

là yếu tố trọng tâm không chỉ là động cơ thúc đẩy mà còn cả hiệu suất, cải tiến thực hiện quản lý, trách nhiệm giải trình và niềm tin trong Chính phủ

Perry & Wise (1990) trích trong Vandenabeele (2009), cho rằng PSM có tác động tích cực đến hiệu quả công việc của từng nhân viên trong tổ chức công

Sự hiện diện của PSM dẫn đến mức độ cam kết cao hơn và sự hài lòng của nhân viên làm việc trong môi trường khu vực công dẫn đến hiệu quả công việc cao hơn (Park

& Rainey, 2007, 2008) trích trong Vandenabeele (2009)

Vandenabeele (2009), cho rằng mối quan hệ giữa PSM và hiệu quả công việc có tác động trung gian của sự hài lòng công việc và cam kết tổ chức cho thấy, người làm việc trong tổ chức công có mức độ phụng sự công cao dẫn đến hiệu quả công việc cao hơn

Với nghiên cứu này, tác giả kế thừa khái niệm của Vandenabeele (2007) và của Perry & cộng sự (2010): PSM là giá trị, niềm tin và là động lực phục vụ xã hội của mỗi

cá nhân trong tổ chức công, mong muốn được cống hiến nhằm mang lại giá trị dịch vụ công tốt nhất, có lợi cho cộng đồng và xã hội

2.2.2 Đo lường

Perry & Wise (1990) cho rằng, PSM thường bị ảnh hưởng bởi các yếu tố xã hội, chính trị, thể chế khác nhau và sự thất bại của tổ chức để nhận ra động lực của nhân viên

có thể dẫn đến sự chán nản của những cá nhân đó từ khu vực công

Perry (1996), trích trong Sanjay & cộng sự (2008), đã xây dựng thang đo PSM được đo lường thông qua một nhóm yếu tố, gồm có 5 biến quan sát bằng tiếng anh: Meaningful public service is very important to me; I am often reminded by daily events about how dependent we are on one another; Making a difference in society means more

to me than personal achievements; I am not afraid to go to bat for the rights of others even if it means I will be ridiculed và đã được dịch sang tiếng việt như sau: (1) Phụng

sự công có ý nghĩa rất quan trọng đối với tôi; (2) Tôi thường được nhắc nhở bởi các sự kiện hàng ngày về việc chúng ta phụ thuộc vào nhau như thế nào; (3) Tạo sự khác biệt trong xã hội có ý nghĩa với tôi nhiều hơn là thành tích cá nhân; (4) Tôi sẵn sàng hy sinh

vì lợi ích của xã hội; và (5) Tôi không ngại đi dơi vì quyền của người khác ngay cả khi điều đó có nghĩa là tôi sẽ bị chế giễu

Theo tác giả Trần Thị Thúy Anh (2016), thang đo PSM được đo lường thông qua

hai nhóm yếu tố: (1) Nhóm yếu tố “Sự gắn kết với các giá trị công”, gồm có 05 biến quan sát; (2) Nhóm yếu tố “Sự cống hiến”, gồm có 04 biến quan sát

Theo tác giả Nguyễn Thị Uyên Tú (2016), thang đo PSM được đo lường dựa vào

bộ khung câu hỏi của Sang Mook Kim (2012) gồm 04 nhóm yếu tố: (1) Nhóm yếu tố:

“Mong muốn tham gia vào các dịch vụ công”, gồm 04 biến quan sát; (2) Nhóm yếu tố:

“Sự gắn kết với các giá trị công”, gồm 04 biến quan sát; (3) Nhóm yếu tố: “Lòng trắc

ẩn, sự quan tâm đến người khác”, gồm 04 biến quan sát; (4) Nhóm yếu tố: “Sự hy sinh của bản thân”, gồm 04 biến quan sát

Như vậy, thang đo PSM có nhiều cách đo lường, tuy nhiên tác giả đã trao đổi trực tiếp với các cán bộ lãnh đạo là Bí thư, Chủ tịch, phó chủ tịch Ủy ban Nhân dân xã, họ cho rằng nên chọn thang đo ngắn gọn, câu hỏi đọc dễ hiểu, dễ trả lời, phù hợp với đối tượng được khảo sát là CBCC cấp xã Vì vậy, tác giả kế thừa thang đo PSM của Perry (1996), trích trong Sanjay & cộng sự (2008) để áp dụng cho đề tài nghiên cứu

2.3 Tổng quan các nghiên cứu trước

2.3.1 Nghiên cứu trong nước

* Tác giả Trần Thị Thúy Anh (2016), nghiên cứu đề tài: Phân tích các yếu tố văn hóa tổ chức tác động đến PSM của CBCC tỉnh Tiền Giang; Đối tượng khảo sát là CBCC tỉnh Tiền Giang; Mô hình nghiên cứu (Hình 2.1); Kết quả nghiên cứu, cả hai nhóm yếu

tố “Gắn kết với giá trị công” và “Sự cống hiếu” đều có 05 yếu tố văn hóa tổ chức tác động tích cực đến PSM gồm: Yếu tố: Sự tự chủ trong công việc; Yếu tố: Hệ thống đánh giá kết quả công việc; Yếu tố: Sự quan tâm của người quản lý trực tiếp; Yếu tố: Môi trường và điều kiện làm việc; Yếu tố: Vai trò của người lãnh đạo Riêng yếu tố: Sự quan liêu, có tác động tiêu cực đến PSM

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất của Trần Thị Thúy Anh (2016)

* Nghiên cứu của Nguyễn Thị Uyên Tú (2016) Phân tích các yếu tố văn hóa ảnh hưởng đến PSM của CBCC Thành phố Hồ Chí Minh; Đối tượng khảo sát là CBCC Thành phố Hồ Chí Minh; Mô hình nghiên cứu (Hình 2.2); Kết quả nghiên cứu cho thấy

các yếu tố văn hóa tổ chức tác động tích cực (đồng biến) đến PSM gồm: Yếu tố: Sự tự

chủ trong công việc; Yếu tố: Hệ thống đánh giá kết quả công việc; Yếu tố: Sự quan tâm của người quản lý trực tiếp; Yếu tố: Môi trường và điều kiện làm việc; Yếu tố: Vai trò

của người lãnh đạo Riêng yếu tố: Sự quan liêu, có tác động tiêu cực (nghịch biến) đến

PSM

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu đề xuất của Nguyễn Thị Uyên Tú (2016)

2.3.2 Nghiên cứu nước ngoài

* Theo Perry (1996) đã nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến PSM Ông

và cộng sự cho rằng, mỗi cá nhân trong tổ chức, nếu được giao quyền tự chủ trong công việc, sẽ giúp họ làm việc tốt hơn, ý thức được trách nhiệm phục vụ đối với các dịch vụ công, tạo ra những giá trị cốt lõi nhằm đem lại lợi ích tốt nhất cho xã hội, họ có khuynh

hướng lựa chọn cách thức làm việc tốt nhất nhằm thực hiện có hiệu quả các hoạt động của tổ chức

Perry (1996) cũng chỉ rõ, Môi trường làm việc thân thiện, tinh thần giao lưu, hợp tác, hỗ trợ và tin cậy lẫn nhau vào đồng nghiệp là những yếu tố rất quan trọng, tạo không khí phấn khởi, văn hóa lành mạnh ở nơi làm việc Môi trường làm việc thuận tiện, sự quan tâm, chia sẽ cả về vật chất và tinh thần của lãnh đạo Các chương trình đào tạo thiết thực cũng là yếu tố quan trọng mà tổ chức cần phải xem xét để mang lại sự gắn kết và thúc đẩy PSM của mỗi cá nhân

* Theo Moynihan & Pandey (2007), nghiên cứu về nhân viên trong khu vực công cho thấy, nếu để xảy ra hiện tượng nhũng nhiễu, tham nhũng hay sự quan liêu trong việc cung cấp dịch vụ công, sẽ gây bất mãn cho người dân đối và điều này sẽ làm người dân mất niềm tin vào việc sử dụng dịch vụ công, do đó không tạo được sự gắn kết giữa người dân và tổ chức thông qua các giá trị dịch vụ công

Moynihan & Pandey (2007) cho rằng, người lãnh đạo có vai trò rất quan trọng, trong việc truyền đạt cảm hứng, khơi dậy sự tự hào của nhân viên đối với tổ chức nhằm giúp họ cũng cố niềm tin, thúc đẩy PSM phục vụ các mục tiêu của tổ chức

Ông & cộng sự chỉ ra rằng, động lực phụng sự công chịu ảnh hưởng không nhỏ từ cách thức mà CBCC cảm nhận về môi trường làm việc, nó có thể làm tăng hoặc giảm niềm tin của họ vào giá trị công cốt lõi mà tổ chức tạo ra Môi trường làm việc thuận lợi

sẽ thỏa mãn được mong muốn của CBCC, từ đó thúc đẩy họ tích cực đóng góp cho tổ chức và mang lại giá trị công tốt nhất phục vụ thiết thực cho xã hội

Moynihan & Pandey (2007) cũng cho rằng, CBCC nếu được giao quyền tự chủ sẽ giúp họ giải quyết công việc tốt hơn và họ cũng nhận thấy rằng, những người giữ chức

vụ cao thì được khuyến khích giao quyền tự chủ và nó sẽ có tác động lớn đến PSM của CBCC

* Theo Paarlberg & cộng sự (2008) cho rằng, trong một tổ chức công nếu: Hệ thống đánh giá kết quả công việc công bằng, một mặt là kênh thông tin phản hồi tích cực của CBCC đối với công việc, mặt khác là động lực thúc đẩy sự gắn kết công việc của CBCC đối với tổ chức, sự nỗ lực của họ nhằm nâng cao hiệu suất cho tổ chức

Paarlberg & cộng sự (2008) cũng cho rằng, sự quan tâm của người quản lý, sự sâu sát của người lãnh đạo có vai trò rất quan trọng trong việc đôn đốc, chỉ đạo, phân công,

hướng dẫn và tạo điều kiện thuận lợi để CBCC phát huy những thế mạnh và mạnh dạn

đề xuất những sáng kiến trong giải quyết công việc

Ngoài ra Paarlberg & cộng sự (2008) cho thấy, văn hóa tổ chức và PSM có mối

quan hệ mang tính hỗ trợ tích cực, sự tương tác lẫn nhau, trong đó “văn hóa tổ chức”

đóng vai trò thúc đẩy nhằm nâng cao PSM

Bảng 2.1: Tổng hợp các yếu tố văn hóa tổ chức tác động đến PSM

của các nghiên cứu trước Yếu tố văn hóa

tổ chức

Perry (1996)

Moynihan

& Pandey (2007)

Paarlberg

& cộng sự (2008)

Trần Thị Thúy Anh (2016)

Nguyễn Thị Uyên Tú ( 2016)

3 Yếu tố: Sự quan tâm

của người quản lý trực

tiếp

4 Yếu tố: Môi trường và

điều kiện làm việc

5 Yếu tố: Vai trò của

người lãnh đạo

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Qua đó có thể thấy rằng, các yếu tố của văn hóa tổ chức được tổng hợp ở (Bảng 2.1), đều được các nghiên cứu trước xem xét Kết quả kiểm định cho thấy, các yếu tố văn hóa tổ chức có tác động tích cực đến PSM Riêng yếu tố sự quan liêu có tác động tiêu cực đến PSM

2.4 Đề xuất mô hình nghiên cứu

Trên cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu trước đã nêu trên, tác giả kế thừa mô hình nghiên cứu của Nguyễn Thị Uyên Tú (2016) và kế thừa thang đo động lực phụng sự công của Perry (1996), trích trong Sanjay & cộng sự (2008) và đề xuất mô hình nghiên cứu của đề tài: “Tác động của văn hóa tổ chức đến động lực phụng sự công của cán bộ,

công chức: Trường hợp Ủy ban nhân dân xã, huyện Xuyên Mộc, tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu”, gồm có 06 yếu tố thành phần: (1) Yếu tố: Sự tự chủ trong công việc; (2) Yếu tố: Hệ thống đánh giá kết quả công việc; (3) Yếu tố: Sự quan tâm của người quản lý trực tiếp; (4) Yếu tố: Môi trường và điều kiện làm việc; (5) Yếu tố: Vai trò của người lãnh đạo;

và (6) Yếu tố: Sự quan liêu

Tiếp theo, tác giả trình bày mối quan hệ giữa các yếu tố văn hóa tổ chức và PSM

để đề xuất các giả thuyết nghiên cứu:

* Yếu tố: Sự tự chủ trong công việc

Perry (1996) cho rằng, CBCC được giao quyền tự chủ, sẽ giúp họ làm việc hiệu quả hơn, ý thức được trách nhiệm phục vụ tốt hơn đối với các dịch vụ công, tạo ra những giá trị cốt lõi nhằm đem lại lợi ích tốt nhất phục vụ cộng đồng và xã hội, họ chủ động lựa chọn cách thức thực hiện công việc hợp lý để thực hiện các mục tiêu phục vụ lợi ích chung

Ông cũng cho rằng, sự tự chủ sẽ giúp cho bản thân CBCC thực hiện tốt những công việc được giao, phát huy sự chủ động, đổi mới sáng tạo trong giải quyết công việc, giúp cho cá nhân cảm nhận và hiểu được ý nghĩa đối với công việc của mình là quan trọng, phục vụ lợi ích cho mọi người, để cá nhân thấy được đây là công việc của chính

họ cần phải thực hiện, từ đó thúc đẩy khả năng xem xét và đề cao trách nhiệm hơn trong công việc, tạo niềm tin, ý chí cho bản thân để đem lại lợi ích cho mọi người và tổ chức lâu dài và bền vững

Moynihan & Pandey (2007) nghiên cứu mối quan hệ giữa sự tự chủ và hiệu quả công việc của CBCC và nhận thấy rằng CBCC ở các cấp độ khác nhau, họ đều có phản

ứng tích cực khi được giao quyền tự chủ và kết quả là yếu tố sự tự chủ có tác động tích

cực và nâng cao PSM Theo ông, việc giao quyền tự chủ trong công việc cho CBCC sẽ giúp họ thực hiện tốt nhiệm vụ được giao và những CBCC giữ chức vụ cao khi được giao quyền tự chủ sẽ có tác động tích cực đến PSM của họ

Việc giao quyền tự chủ trong công việc sẽ làm cho CBCC cảm thấy có trách nhiệm hơn, chủ động hơn trong giải quyết công việc, đồng thời cũng tạo động lực cho CBCC phát huy những sáng kiến, giải pháp mới để thực hiện tốt nhiệm vụ được giao, nâng cao tính chủ động, tự chịu trách nhiệm đối với quyết định của mình, điều này làm cho CBCC cảm thấy giá trị của bản thân được ghi nhận, được cống hiến cho mục tiêu chung của tổ chức là được phục vụ người dân, cộng đồng và xã hội ngày càng tốt hơn

Ovidiu (2013) cho rằng, khi CBCC được quyền tự chủ trong công việc, họ sẽ có

xu hướng tăng cường thể hiện sự bản lĩnh, sự chủ động và quyết liệt trong điều hành, xử

lý công việc, sẵn sàng đột phá, phát huy thế mạnh của mình một cách hiệu quả nhất Tăng cường tính tự quyết, tự chịu trách nhiệm, đồng thới giúp CBCC nâng cao PSM, tăng năng suất làm việc và họ cảm nhận được việc làm của mình là có ích và được tổ chức ghi nhận

Ông cho rằng, CBCC được giao quyền tự chủ sẽ kích thích họ tham gia tích cực

và có trách nhiệm vào quá trình quản trị và ra quyết định của tổ chức, giúp CBCC nhận thức đúng đắn về các mục tiêu và quy tắc vận hành của tổ chức Do đó, việc giao quyền

tự chủ cho CBCC là thực sự cần thiết

Nguyễn Thị Uyên Tú (2016) cho rằng, CBCC khi được giao quyền tự chủ, trách nhiệm của họ sẽ được nâng cao và kèm theo đó là sự chủ động, tự tin, sáng tạo, quyết liệt trong điều hành, xử lý công việc Phát huy được thế mạnh của cá nhân, công việc được giải quyết một cách linh động và mang lại hiệu quả cao hơn, giúp cho CBCC thấy được giá trị của bản thân, sự cống hiến cho cộng đồng, xã hội và thúc đẩy PSM

Thực tế cho thấy, sự tự chủ trong công việc của mỗi cá nhân sẽ quyết định sự thành công của bản thân và tổ chức; CBCC thực sự làm chủ bản thân và nâng cao ý thức trách nhiệm trong công việc sẽ là sức mạnh giúp chiến thắng sức ỳ của bản thân, nhằm nâng cao hiệu quả công việc, tạo được sự tín nhiệm từ lãnh đạo và uy tín đối với tổ chức

Vì vậy, tác giả đề xuất giả thuyết sau:

Giả thuyết H 1 : Sự tự chủ trong công việc, có tác động tích cực đến PSM của CBCC

* Yếu tố: Hệ thống đánh giá kết quả công việc

Perry (1996) cho rằng, cần có hệ thống đánh giá kết quả công việc công bằng nhằm thúc đẩy hành vi và nâng cao PSM của CBCC

Ông cho rằng, giá trị dịch vụ công cộng cần được sử dụng trong hệ thống đánh giá, thúc đẩy hành vi nội tại bên trong, bao gồm việc hoàn thành nhiệm vụ cụ thể quy định trong việc phân công thực hiện nhiệm vụ

Dessler (2005) cho rằng, việc đánh giá kết quả công việc là một quá trình thực hiện ở thời điểm trước đó và thời điểm hiện tại của mỗi cá nhân trong tổ chức dựa trên những quy định cụ thể được đặt ra trước đó và phải được kiểm soát thông qua hệ thống đánh giá công bằng kết quả công việc Tổ chức công mà xây dựng được một hệ thống

đánh giá kết quả công việc minh bạch, hiệu quả sẽ giúp cải thiện PSM của CBCC trên nhiều khía cạnh.

Bach (2005) cho rằng, thông qua bộ tiêu chuẩn của hệ thống đánh giá, có thể xác

định những mục tiêu cần đạt được cho công việc và tổ chức sẽ thiết lập quy trình đào

tạo để giúp CBCC hoàn thành những mục tiêu Bên cạnh đó, vai trò của yếu tố “ Hệ

thống đánh giá kết quả công việc” còn được lý giải thông qua lý thuyết công bằng Theo

đó, tất cả mọi người đều luôn mong muốn được đối xử một cách công bằng và bình đẳng như nhau

Scott & Panday (2005) cho rằng, để tăng cường mối quan hệ giữa các giá trị dịch

vụ công và hiệu suất, bằng cách tăng cường sự hiểu biết của cá nhân về ý nghĩa xã hội đối với công việc của họ và cải thiện thành tích rõ ràng, minh bạch về các mục tiêu đề

ra của tổ chức

Boss (2001), trích trong Nadeem (2013), đã chứng minh rằng khi “Hệ thống đánh

giá kết quả công việc” trong một tổ chức tỏ ra thiếu công bằng, làm cho tinh thần làm

việc của người lao động sẽ giảm xuống và họ thường có khuynh hướng rời bỏ tổ chức, thậm chí sẵn sàng thực hiện các hành vi phá hoại mang tính tư thù đối với tổ chức đó

Paarlberg (2008) cho rằng, “Hệ thống đánh giá kết quả công việc” là công cụ

thiết yếu để gắn kết giá trị công với sự nỗ lực của mỗi cá nhân nhằm thúc đẩy động lực phụng sự và mang lại lợi ích cho cộng đồng Việc đảm bảo tính hiệu quả của hệ thống đánh giá kết quả công việc cần phải được đánh giá một cách công tâm, minh bạch, khách quan và có nhiều phần thưởng tương xứng Thông qua sự hiệu quả của hệ thống đánh giá, CBCC sẽ được cũng cố niềm tin về tổ chức, từ đó tăng cường động lực phụng sự và tích cực đóng góp, phục vụ cho tổ chức và mang lại lợi ích cho cộng đồng Hệ thống đánh giá nên bao gồm các mục tiêu, nguyên tắc để đảm bảo tính hữu dụng của hệ thống như: Sự trung thực, khả năng làm việc nhóm, sự cam kết với tổ chức Vì vậy, tác giả đề xuất giả thuyết sau:

Giả thuyết H 2 : Hệ thống đánh giá kết quả công việc, có tác động tích cực đến PSM của CBCC

* Yếu tố: Sự quan tâm của người quản lý trực tiếp

Ramsey (1997) cho rằng, trong tổ chức yếu tố: Sự quan tâm của người quản lý luôn là yếu tố mang lại tinh thần làm việc thoải mái của CBCC, nó sẽ quyết định hiệu quả làm việc của họ

Robbins (2003) cho rằng, trong tổ chức người quản lý trực tiếp và CBCC dưới quyền có quan hệ rất chặt chẽ Người quản lý luôn là người quan tâm, giúp đỡ cả về kỹ thuật và tinh thần cho CBCC dưới quyền thực hiện tốt nhiệm vụ được giao

Moynihan & Pandey (2007) cho rằng, người quản lý đóng vai trò quan trọng, luôn khẳng định được trách nhiệm của bản thân với tổ chức để truyền đạt, ghi nhận những đóng góp, xây dựng uy tín và tạo niềm tin cho tổ chức để giúp CBCC khơi dậy niềm tự hào, sự tin tưởng vào tổ chức và tích cực tham gia vào quá trình hoạt động của

tổ chức một cách có hiệu quả nhằm đáp ứng yêu cầu các mục tiêu do tổ chức đề ra Do

đó, vai trò của người quản lý luôn ảnh hưởng tích cực đến việc hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao của CBCC, đồng thời thúc đẩy PSM của họ đối với tổ chức

Paarlberg (2008) cho rằng, người quản lý luôn là người điều phối, dẫn dắt và tạo điều kiện thuận lợi để CBCC hoàn thành tốt công việc Người quản lý luôn thể hệ được

sự bản lĩnh, sự quan tâm, tận tụy với công việc và kiến tạo mối quan hệ tốt đẹp, thân thiện, gần gũi với cấp dưới, qua đó sẽ giúp CBCC thúc đẩy động lực phụng sự, phục vụ tốt nhất cho các mục tiêu của tổ chức Do đó, người quản lý đóng vai trò rất quan trọng trong việc hướng dẫn, đôn đốc, kiểm tra, giám sát và hỗ trợ cán bộ, công chức trong quá trình giải quyết công việc cũng như định hướng công việc tiếp theo của họ Vì vậy, tác giả đề xuất giả thuyết sau:

Giả thuyết H 3 : Sự quan tâm của người quản lý trực tiếp, có tác động tích cực đến PSM của CBCC

* Yếu tố: Môi trường và điều kiện làm việc

Perry (1996) cho rằng, môi trường làm việc có tác động tích cực đến PSM của CBCC Yếu tố quan trọng để tạo môi trường làm việc tốt đó là không gian nơi làm việc luôn mang đến sự thân thiện, tinh thần hợp tác, giao lưu, sự chia sẽ, giúp đỡ lẫn nhau trong công việc Bên cạnh đó cần phải có sự phối hợp chặt chẽ giữa lãnh đạo của tổ chức với CBCC, luôn tạo được sự gắn kết để họ có thể phát huy năng lực, phát triển nghề nghiệp thông qua các chương trình đào tạo thiết thực, cơ sở vật chất được đầu tư khang trang, sạch đẹp, môi trường làm việc thoáng, mát sẽ giúp cho CBCC nâng cao PSM của

họ

Moynihan & Pandey (2007) cho rằng, PSM của CBCC chịu tác động không nhỏ

từ cách thức mà họ cảm nhận được môi trường làm việc trong tổ chức Môi trường làm việc có thể làm tăng hoặc giảm niềm tin của họ vào giá trị dịch vụ công mà tổ chức đó

mang lại Khi môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi sẽ thỏa mãn được mong muốn của cá nhân, qua đó thúc đẩy họ đóng góp hăng say cho tổ chức và mang lại các giá trị công thiết thực Vì vậy, tổ chức công phải ý thức được trách nhiệm của mình trong việc kiến tạo môi trường làm việc lý tưởng, nuôi dưỡng mong muốn đóng góp, cống hiến và phục vụ các lợi ích chung cho cộng đồng

Ông và cộng sự cũng cho rằng, các điều kiện về môi trường làm việc được đề cập

đó là: Mức độ an toàn trong công việc; Chính sách đào tạo; Điều kiện về cơ sở vật chất của tổ chức và mối quan hệ tương tác giữa CBCC với đồng nghiệp trong tổ chức

Nguyễn Thị Uyên Tú (2016) cho rằng, môi trường làm việc trong điều kiện cơ sở vật chất được đầu tư đồng bộ, khang trang, sạch đẹp; Sự quan tâm, phối hợp chặt chẽ giữa lãnh đạo với CBCC trong tổ chức và luôn tạo điều kiện để CBCC thăng tiến, phát triển nghề nghiệp thông qua các chương trình đào tạo thiết thực là những yếu tố quan trọng mà tổ chức cần phải nhận biết để đem đến sự gắn kết với CBCC và cải thiện PSM của họ Vì vậy, tác giả đề xuất giả thuyết sau:

Giả thuyết H 4 : Môi trường và điều kiện làm việc, có tác động tích cực đến PSM của CBCC

* Yếu tố: Vai trò của người lãnh đạo

Moynihan & Pandey (2007) cho rằng, người lãnh đạo trong tổ chức công đóng vai trò là người dẫn dắt, truyền tải tầm nhìn, sứ mạng, định hướng và kiến tạo các giá trị công và truyền cảm hứng đến cá nhân

Herman (2011) cho rằng, vai trò của người lãnh đạo có tác động tích cực đến PSM, vai trò lãnh đạo chỉ phát huy tác dụng trên cơ sở nền tảng đó là tuyên bố tầm nhìn

và sứ mạng của tổ chức Do đó, người lãnh đạo luôn được song hành cùng với tầm nhìn,

sứ mạng và các giá trị cốt lõi của tổ chức

Naile & Selesho (2014) cho rằng, phong cách chỉ đạo, điều hành của lãnh đạo có tác động tích cực đến PSM, nó quyết định sự thành công của tổ chức, đồng thời đánh giá được mức độ cống hiến, tinh thần làm việc và sự hài lòng của CBCC đối với công việc của lãnh đạo Người lãnh đạo luôn đóng vai trò quyết định trong việc tạo dựng niềm tin, chia sẽ tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức và nâng cao động lực phụng sự, tinh thần đổi mới, sáng tạo nhằm hướng đến sự phát triển bền vững của tổ chức

Nguyễn Thị Uyên Tú (2016) cho rằng, Vai trò của người lãnh đạo có tác động tích cực đến PSM, sự lãnh đạo của họ thông qua cơ chế, chính sách làm nổi bật giá trị

cốt lõi đáp ứng các mục tiêu của tổ chức Từ đó, làm cho CBCC tin tưởng vào quá trình lãnh đạo, điều hành và thành quả đạt được của tổ chức với mong muốn phục vụ tốt nhất cho lợi ích chung của xã hội Vì vậy, trong một tổ chức người lãnh đạo có vai trò rất quan trọng trong việc định hướng, dẫn dắt CBCC, thúc đẩy PSM góp phần thực thi tốt mục tiêu của tổ chức Vì vậy, tác giả đề xuất giả thuyết sau:

Giả thuyết H 5 : Vai trò của người lãnh đạo, có tác động tích cực đến PSM của CBCC

* Yếu tố: Sự quan liêu

Romzek & Hendricks (1982) đã chỉ ra rằng, việc tổ chức công không đáp ứng được nhu cầu phụng sự mà cụ thể là trong tổ chức đó vẫn còn tồn tại các biểu hiện quan liêu, cửa quyền, gây ra hành vi chống đối, làm cho PSM biến thành sự thất vọng

Bozeman (2000) cho rằng, biểu hiện của quan liêu là những quy tắc, thủ tục, quy trình có hiệu lực đòi hỏi sự tuân thủ nghiêm ngặt một cách cứng nhắc không nhằm mục tiêu thúc đẩy PSM, sự tận tụy phục vụ chu đáo của CBCC Các biểu hiện của sự quan liêu trong giải quyết các trình tự thủ tục theo nguyên tắc, làm giảm hiệu suất, mất niềm tin của người dân đối với các dịch vụ công mà tổ chức đang cung cấp, làm ảnh hưởng đến niềm tin, sự hài lòng đối với công việc được đánh giá thấp, trách nhiệm chưa cao,

có khuynh hướng tìm kiếm lợi ích cho cá nhân đi ngược lại với mục tiêu của tổ chức đó

là vì lợi ích chung của xã hội

Moynihan & Pandey (2007) cho rằng, trong tổ chức công, sự hiện diện các biểu hiện quan liêu như nhũng nhiễu, cửa quyền, tham nhũng sẽ làm suy giảm PSM của CBCC

Baldwin (1990) cho rằng, các biểu hiện của sự quan liêu như nhũng nhiễu, tham nhũng sẽ cản trở quá trình bộc lộ xúc cảm và những nhu cầu thiết thực, tự nhiên của CBCC đối với việc thể hiện tinh thần trách nhiệm, sự phát triển bền vững và mang lại

sự thành công trong công việc của tổ chức, dễ làm xuất hiện tâm lý cảm thấy bất lực, nhu nhược và thiếu lập trường của CBCC trong quá trình công tác Ngoài ra, các biểu hiện của sự quan liêu ở trong tổ chức còn làm cản trở hướng đến sự thay đổi một cách triệt để nhằm mang lại lợi ích chung của xã hội Sự quan liêu cũng làm cho các cấp quản

lý, lãnh đạo, CBCC đánh mất PSM, thường xuất hiện tâm lý e ngại, thiếu sự tận tâm, tận tụy trong công việc xảy ra không chỉ ở khu vực công mà còn cả khu vực tư

Nguyễn Thị Uyên Tú (2016) cho rằng, biểu hiện của sự quan liêu nơi công sở, xuất phát từ CBCC được phép đại diện cho nhà nước và dùng quyền lực nhà nước trong quá trình thực thi nhiệm vụ, cùng với sự yếu kém trong quá trình truyền đạt tầm nhìn,

sứ mạng của tổ chức dẫn đến CBCC không nhận thức đúng vai trò của bản thân và tổ chức trong quá trình cung cấp dịch vụ công Điều này càng trở nên phổ biến trong bối cảnh tư duy bao cấp, mệnh lệnh cho đến nay vẫn chưa được xóa bỏ triệt để tại các cơ quan, tổ chức công Do đó, sự quan liêu là nguyên nhân của việc giải quyết công việc cứng nhắc, thủ tục hành chính rườm rà, sự thờ ơ vô cảm, tham nhũng lãng phí của CBCC dẫn đến làm mất niềm tin của người dân đối với tổ chức công hiện nay Vì vậy, tác giả

đề xuất giả thuyết sau:

Giả thuyết H 6 : Sự quan liêu, có tác động tiêu cực đến PSM của CBCC

Như vậy, từ 06 giả thuyết nêu trên, tác giả có thể biểu diễn mô hình nghiên cứu

đề xuất như sau:

Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Tóm tắt Chương 2

Chương này, tác giả trình bày cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu, trong đó tác giả trình bày các khái niệm, thang đo của văn hóa tổ chức và PSM; Mối quan hệ giữa chúng và đề xuất 06 giả thuyết, trên cơ sở đó tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Nội dung của Chương 3, tác giả trình bày phương pháp nghiên cứu, kiểm định thang đo bằng hệ số Cronbach,s Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích hồi quy tuyến tính, kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu

3.1 Quy trình nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu được thực hiện thông qua các bước theo quy trình sau đây:

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu

3.2 Phương pháp nghiên cứu định tính

3.2.1 Thiết kế nghiên cứu định tính

Mục đích của phương pháp nghiên cứu định tính là nhằm hiệu chỉnh thang đo của các yếu tố văn hóa tổ chức và PSM, từ đó xây dựng bảng câu hỏi chính thức phù hợp với bối cảnh nghiên cứu phục vụ cho việc khảo sát

Phương pháp nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua phỏng vấn, thảo luận nhóm tập trung với 02 nhóm Nhóm 1: gồm 07 cán bộ lãnh đạo; Nhóm 2: gồm 09

công chức xã, huyện Xuyên Mộc, tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu (Phụ lục 01)

Bước phỏng vấn thử được thực hiện với 07người nhằm kiểm tra xem các câu hỏi trong bảng câu hỏi có ngắn gọn, rõ nghĩa, dễ hiểu hay chưa, có cần điều chỉnh, bổ sung hay không để phù hợp với thực trạng tại địa bàn nghiên cứu

Trong cuộc thảo luận, trao đổi và phỏng vấn, tác giả giới thiệu các thang đo của văn hóa tổ chức tác động đến PSM để họ thảo luận Cuối cùng, tác giả xin ý kiến đánh giá và ghi nhận những ý kiến của các cán bộ lãnh đạo, công chức về các thang đo của văn hóa tổ chức có tác động đến PSM của CBCC Ủy ban Nhân dân xã, huyện Xuyên Mộc Những ý kiến ghi nhận được phần lớn là trùng với các thông tin, các biến quan sát

do các tác giả nghiên cứu trước đề xuất Tiến hành hiệu chỉnh lại các câu hỏi của từng

thang đo cho phù hợp với điều kiện thực tế tại địa bàn nghiên cứu (Phụ lục 02)

Xây dựng bảng câu hỏi chính thức, nội dung gồm 2 phần chính:

- Phần 1: Bao gồm các câu hỏi định lượng, sử dụng thang đo Likert 5 điểm cho tất cả các biến quan sát để đo lường sự tác động của 06 yếu tố thành phần của văn hóa

tổ chức tác động đến PSM của CBCC Ủy ban Nhân dân xã, huyện Xuyên Mộc, tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu

- Phần 2: Thông tin cá nhân của đối tượng khảo sát để phân loại theo các yếu tố

về nhân khẩu học như: Về giới tính; về độ tuổi; về trình độ chuyên môn; về thu nhập; về

thâm niên công tác (Phụ lục 03)

3.2.2 Kết quả nghiên cứu định tính

Kết quả nghiên cứu định tính cho thấy 06 yếu tố văn hóa tổ chức có tác động đến PSM của CBCC được giữ nguyên, cụ thể như sau: (1) Yếu tố: Sự tự chủ trong công việc; (2) Yếu tố: Hệ thống đánh giá kết quả công việc; (3) Yếu tố: Sự quan tâm của người quản lý trực tiếp; (4) Yếu tố: Môi trường và điều kiện làm việc; (5) Yếu tố: Vai trò của người lãnh đạo; và (6) Yếu tố: Sự quan liêu Các biến quan sát của từng yếu tố được tác giả điều chỉnh từ cuộc thảo luận nhóm cho phù hợp với thực trạng tại Ủy ban Nhân dân

xã, huyện Xuyên Mộc, tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu

Kết quả nghiên cứu do nhóm nghiên cứu định tính đồng ý với 06 yếu tố thành phần của văn hóa tổ chức đã nêu trên, nên tác giả giữ nguyên mô hình đề xuất ban đầu

gồm có 06 yếu tố để nghiên cứu đề tài: Tác động của văn hóa tổ chức đến động phụng

sự công của cán bộ, công chức: Trường hợp Ủy ban Nhân dân xã, huyện Xuyên Mộc, tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu

Như đã trình bày ở trên, thang đo trong nghiên cứu này dựa vào lý thuyết và các

thang đo đã có từ các nghiên cứu trước (Phụ lục 04 và Phụ lục 05) và chúng được điều

chỉnh, bổ sung cho phù hợp với thực trạng nghiên cứu là CBCC Ủy ban Nhân dân xã, huyện Xuyên Mộc, tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu Ở nghiên cứu này, thang đo sử dụng để

khảo sát là thang đo được điều chỉnh sau khi nghiên cứu định tính (Phụ lục 06) Thảo

luận nhóm cho rằng, đều đồng ý với các thang đo được kế thừa từ các nghiên cứu trước Tuy nhiên, các phát biểu cần phải ngắn gọn, rõ nghĩa, dễ hiểu và đối tượng khảo sát dễ trả lời

Kết quả nghiên cứu định tính, hiệu chỉnh thang đo như sau:

* Thang đo: Sự tự chủ trong công việc

Thang đo này, ban đầu có 03 biến quan sát, sau khi thảo luận nhóm, đều đồng ý giữ nguyên và hiệu chỉnh lại ở (Bảng 3.1):

Bảng 3.1: Thang đo: Sự tự chủ trong công việc

AAW1 Phát biểu 1: Cơ quan của

tôi, đang được áp dụng

chính sách phân quyền

cho cấp dưới để cải thiện

hiệu quả công việc

Phát biểu 1: Cơ quan của

Anh/Chị, đang áp dụng chính sách phân quyền cho cấp dưới để nâng cao hiệu quả công việc

Bảng câu hỏi khảo sát đo lường thái độ nhân viên của Chính phủ Hoa Kỳ (2013) Trần Thị Thúy Anh (2016)

AAW2 Phát biểu 2: Cơ quan của

tôi, đang áp dụng chính

sách phân cấp trong việc

ra quyết định

Phát biểu 2: Trong công

việc, Anh/Chị được phép

tự quyết định phương thức giải quyết công việc của mình

Bảng câu hỏi khảo sát đo lường thái độ nhân viên của Chính phủ Hoa Kỳ (2013) Nguyễn Thị Uyên Tú (2016)

AAW3 Phát biểu 3: Tôi được

khuyến khích đề xuất các

phương thức mới để giải

quyết công việc

Phát biểu 3: Anh/Chị được

tạo điều kiện đề xuất sáng kiến, giải pháp mới để giải quyết công việc

Bảng câu hỏi khảo sát đo lường thái độ nhân viên của Chính phủ Hoa Kỳ (2013) Trần Thị Thúy Anh (2016)

Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính

Như vậy, kết quả nghiên cứu định tính sau khi thảo luận nhóm, thang đo “Sự tự

chủ trong công việc” gồm có 03 biến quan sát và được ký hiệu mã hóa như sau: AAW1,

AAW2, AAW3

* Thang đo: Hệ thống đánh giá kết quả công việc

Thang đo này, ban đầu có 03 biến quan sát, sau khi thảo luận nhóm đều đồng ý giữ nguyên và hiệu chỉnh lại ở (Bảng 3.2)

Bảng 3.2: Thang đo: Hệ thống đánh giá kết quả công việc

PES1 Phát biểu 4: Việc đánh giá

kết quả công việc của cơ

quan, là một kênh phản hồi

công việc

Bảng câu hỏi khảo sát đo lường thái độ nhân viên của Chính phủ Hoa Kỳ (2013) Nguyễn Thị Uyên Tú (2016)

PES2 Phát biểu 5: Kết quả công

việc của tôi được đánh giá

đúng

Phát biểu 5: Kết quả công

việc được đánh giá đúng với năng lực của Anh/Chị

Bảng câu hỏi khảo sát đo lường thái độ nhân viên của Chính phủ Hoa Kỳ (2013) Nguyễn Thị Uyên Tú (2016)

PES3 Phát biểu 6: Cơ quan của

tôi, luôn góp ý với những

thấp

Bảng câu hỏi khảo sát đo lường thái độ nhân viên của Chính phủ Hoa Kỳ (2013) Nguyễn Thị Uyên Tú (2016)

Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính

Như vậy, kết quả nghiên cứu định tính sau khi thảo luận nhóm, thang đo “Hệ

thống đánh giá kết quả công việc” gồm có 03 biến quan sát và được ký hiệu mã hóa như

sau: PES1, PES2, PES3

* Thang đo: Sự quan tâm của người quản lý trực tiếp

Thang đo này, ban đầu có 04 biến quan sát, sau khi thảo luận nhóm đều đồng ý giữ nguyên và hiệu chỉnh lại ở (Bảng 3.3)

Bảng 3.3: Thang đo: Sự quan tâm của người quản lý trực tiếp

IDM1 Phát biểu 7: Tôi được

phân công công việc một

cách cụ thể và kèm theo

đó là trách nhiệm thực

hiện công việc được giao

Phát biểu 7: Anh/Chị được

cung cấp bảng mô tả công việc chi tiết, kèm theo là trách nhiệm cụ thể trong

công việc

Bảng câu hỏi khảo sát đo lường thái độ nhân viên của Chính phủ Hoa Kỳ (2013) Nguyễn Thị Uyên Tú (2016)

IDM2 Phát biểu 8: Khối lượng

công việc được giao hiện

tại của tôi là vừa đủ

Phát biểu 8: Khối lượng

công việc hiện tại của Anh/Chị được phân công

là phù hợp

Bảng câu hỏi khảo sát đo lường thái độ nhân viên của Chính phủ Hoa Kỳ (2013) Nguyễn Thị Uyên Tú (2016)

IDM3 Phát biểu 9: Người quản

lý luôn lắng nghe và ghi

nhận ý kiến đóng góp của

tôi

Phát biểu 9: Người quản lý

luôn cầu thị, nghiêm túc lắng nghe, ghi nhận ý kiến đóng góp của Anh/Chị

Bảng câu hỏi khảo sát đo lường thái độ nhân viên của Chính phủ Hoa Kỳ (2013) Nguyễn Thị Uyên Tú (2016) IDM4 Phát biểu 10: Trong vòng

6 tháng qua, người quản

lý đã thảo luận về hiệu

quả trong công việc của

tôi

Phát biểu 10: Định kỳ hàng

tháng, người quản lý trực tiếp đã thảo luận về hiệu quả trong công việc của Anh/Chị

Bảng câu hỏi khảo sát đo lường thái độ nhân viên của Chính phủ Hoa Kỳ (2013) Nguyễn Thị Uyên Tú (2016)

Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính

Như vậy, kết quả nghiên cứu định tính sau khi thảo luận nhóm, thang đo “Sự quan

tâm của người quản lý” gồm có 04 biến quan sát và được ký hiệu mã hóa như sau:

IDM1, IDM2, IDM3, IDM4

* Thang đo: Môi trường và điều kiện làm việc

Thang đo này, ban đầu có 05 biến quan sát, sau khi thảo luận nhóm đều đồng ý giữ nguyên và hiệu chỉnh lại ở (Bảng 3.4)

Bảng 3.4: Thanh đo: Môi trường và điều kiện làm việc

EWC1 Phát biểu 11: Tôi luôn

được bảo đảm an toàn về

sức khỏe và an toàn trong

lao động

Phát biểu 11: Anh/Chị luôn

được bảo đảm an toàn về sức khỏe, an toàn lao động tại nơi làm việc

Bảng câu hỏi khảo sát đo lường thái độ nhân viên của Chính phủ Hoa Kỳ (2013) Nguyễn Thị Uyên Tú

(2016)

EWC2 Phát biểu 12: Tôi luôn

được cung cấp đầy đủ

những thông tin cần thiết,

để hoàn thành tốt công

việc được giao

Phát biểu 12: Anh/Chị luôn

được cung cấp đầy đủ những thông tin cần thiết, để phục

vụ tốt cho nhiệm vụ được giao

Bảng câu hỏi khảo sát đo lường thái độ nhân viên của Chính phủ Hoa Kỳ (2013) Nguyễn Thị Uyên Tú (2016)

EWC3 Phát biểu 13: Tôi luôn

nhận được sự cộng tác và

giúp đỡ từ đồng nghiệp để

hoàn thành tốt công việc

Phát biểu 13: Anh/Chị luôn

nhận được sự hỗ trợ, giúp đỡ của đồng nghiệp để hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao

Bảng câu hỏi khảo sát đo lường thái độ nhân viên của Chính phủ Hoa Kỳ (2013) Nguyễn Thị Uyên Tú (2016)

EWC4 Phát biểu 14: Các chương

trình đào tạo, tập huấn

tổ chức

Bảng câu hỏi khảo sát đo lường thái độ nhân viên của Chính phủ Hoa Kỳ (2013) Nguyễn Thị Uyên Tú (2016)

EWC5 Phát biểu 15: Nhu cầu

đào tạo của tôi được tổ

chức quan tâm, giải quyết

Phát biểu 15: Nhu cầu đào tạo

của Anh/Chị luôn được tổ chức quan tâm, giải quyết

Bảng câu hỏi khảo sát đo lường thái độ nhân viên của Chính phủ Hoa Kỳ (2013) Nguyễn Thị Uyên Tú (2016)

Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính

Như vậy, kết quả nghiên cứu định tính sau khi thảo luận nhóm, thang đo “Môi

trường và điều kiện làm việc” gồm có 05 biến quan sát và được ký hiệu mã hóa như sau:

EWC1, EWC2, EWC3, EWC4, EWC5

* Thang đo: Vai trò của người lãnh đạo

Thang đo này, ban đầu có 04 biến quan sát, sau khi thảo luận nhóm đều đồng ý giữ nguyên và hiệu chỉnh lại ở (Bảng 3.5)

Bảng 3.5: Thang đo: Vai trò của người lãnh đạo

quy tắc quản trị nhân sự

tại cơ quan của tôi ngày

càng được đơn giản hóa

Phát biểu 16: Các thủ tục

về tổ chức, công tác cán

bộ tại cơ quan của Anh/Chị ngày càng được công khai, minh bạch hóa thông tin

Bảng câu hỏi khảo sát đo lường thái độ nhân viên của Chính phủ Hoa Kỳ (2013) Trần Thị Thúy Anh (2016)

ROL2 Phát biểu 17: Tôi hiểu

được mối quan hệ giữa

công việc tôi đang làm

Bảng câu hỏi khảo sát đo lường thái độ nhân viên của Chính phủ Hoa Kỳ (2013) Nguyễn Thị Uyên Tú (2016)

ROL3 Phát biểu 18: Lãnh đạo

Bảng câu hỏi khảo sát đo lường thái độ nhân viên của Chính phủ Hoa Kỳ (2013) Trần Thị Thúy Anh (2016)

ROL4 Phát biểu 19: Lãnh đạo cơ

quan của tôi đã tạo được

động lực phụng sự và sự

cam kết cao từ nhân viên

Phát biểu 19: Lãnh đạo cơ

quan của Anh/Chị đã tạo được động lực phụng sự công, sự cam kết cao từ cán bộ, công chức

Bảng câu hỏi khảo sát đo lường thái độ nhân viên của Chính phủ Hoa Kỳ (2013) Nguyễn Thị Uyên Tú (2016)

Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính

Như vậy, kết quả nghiên cứu định tính sau khi thảo luận nhóm, thang đo “Vai trò

của người lãnh đạo” gồm có 04 biến quan sát và được ký hiệu mã hóa như sau: ROL1,

ROL2, ROL3, ROL4

* Thang đo: Sự quan liêu

Thang đo này, ban đầu chỉ có duy nhất một biến quan sát Sau khi thảo luận nhóm, nhận thấy thang đo “Sự quan liêu” trong tổ chức sẽ rất khó đánh giá chính xác độ tin cậy của thang đo với duy nhất một biến quan sát, do đó cần bổ sung thêm hai biến quan sát dựa trên định nghĩa về quan liêu của Bozeman (2000), những quy tắc, quy định, thủ tục

có hiệu lực buộc phải tuân thủ một cách cứng nhắc, không thúc đẩy giải quyết theo nguyên tắc để phục vụ Sự quan liêu trong giải quyết các trình tự, thủ tục theo nguyên tắc sẽ làm giảm hiệu suất, làm mất niềm tin từ người dân, chưa đáp ứng sự hài lòng của người dân, doanh nghiệp trong thực thi công vụ, thiếu trách nhiệm, tìm kiếm lợi ích cho bản thân, đi ngược lại với sứ mạng của tổ chức đó là phục vụ lợi ích chung cho xã hội Mặt khác, theo Stevens (2002, theo Habing 2003), số lượng các biến quan sát phải lớn hơn hoặc bằng 3 Do đó, tác giả kế thừa hai thang đo của tác giả Nguyễn Thị Uyên Tú (2016) và tiến hành hiệu chỉnh thang đo ở (Bảng 3.6)

Bảng 3.6: Thanh đo: Sự quan liêu

Mã

hóa

Thang đo gốc (các biến quan sát)

Thang đo điều chỉnh sau nghiên cứu định tính

Phát biểu 20: Cơ quan của

Anh/Chị vẫn còn xuất hiện các biểu hiện nhũng nhiễu, gây khó dễ cho cá nhân và

tổ chức trong quá trình giải quyết thủ tục hành chính

Romzek & Hendrcks (1982);

Moynihan & Pandey (2007)

BRC2 Phát biểu 21: Thủ tục hành

chính trong cơ quan của

anh/chị nhìn chung còn nhiều

phức tạp

Phát biểu 21: Thủ tục hành

chính tại cơ quan của Anh/Chị được cho là còn nhiều phức tạp

Nguyễn Thị Uyên Tú (2016)

BRC3 Phát biểu 22: Hình thức khen

thưởng, cơ chế tiền lương

theo cấp bậc chưa tạo động

lực khuyến khích mọi người

làm việc tích cực

Phát biểu 22: Hình thức

khen thưởng, cơ chế tiền lương theo ngạch, bậc như hiện nay, chưa tạo được động lực khuyến khích

CBCC làm việc hiệu quả

Nguyễn Thị Uyên Tú (2016)

Nguồn: “Kết quả nghiên cứu định tính”

Như vậy, kết quả nghiên cứu định tính sau khi thảo luận nhóm, thang đo “Sự quan

liêu” gồm có 03 biến quan sát và được ký hiệu mã hóa như sau: BRC1, BRC2, BRC3

* Thang đo: Động lực phụng sự công

Thang đo này, ban đầu có 05 biến quan sát, sau khi thảo luận nhóm đều đồng ý giữ nguyên và hiệu chỉnh lại ở (Bảng 3.7)