Giải pháp hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng tại công ty cổ phần QSR management

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT F&B Food & Beverage: Thực phẩm và thức uống SCM Supply Chain Management: quản trị chuỗi cung ứng SCOR Supply Chain Operations Research – Nghiên cứu hoạt động c

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN NGỌC ANH THƯ

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN QSR MANAGEMENT

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh – Năm 2019

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN NGỌC ANH THƯ

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN QSR MANAGEMENT

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là kết quả nghiên cứu của riêng tôi dưới sự hướng dẫn của thầy TS Nguyễn Văn Sơn, không sao chép của bất kỳ ai Các kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và chưa từng được ai công bố trước đây

Nội dung có tham khảo và sử dụng các tài liệu, thông tin được đăng tải trên các tạp chí và các trang mạng theo danh mục tài liệu tham khảo của luận văn

TP Hồ Chí Minh, tháng 4 năm 2019

Nguyễn Ngọc Anh Thư

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT & TỪ TIẾNG ANH

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH

TÓM TẮT

ABSTRACT

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

2.1 Đối tượng nghiên cứu 4

2.2 Phạm vi nghiên cứu 4

3 Mục tiêu nghiên cứu 4

4 Phương pháp nghiên cứu 5

5 Ý nghĩa đề tài 7

6 Kết cấu luận văn 7

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC ĐỂ HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG CỦA DOANH NGHIỆP KINH DOANH CHUỖI NHÀ HÀNG THỨC ĂN NHANH 8

1.1 Khái quát về chuỗi cung ứng 8

1.1.1 Các khái niệm liên quan 8

1.1.2 Khái niệm về quản trị chuỗi cung ứng 9

1.2 Các hoạt động cơ bản trong quản trị chuỗi cung ứng 10

1.2.1 Lập kế hoạch 11

1.2.2 Tìm nguồn 13

1.2.2.1 Mua sắm 13

1.2.2.2 Tín dụng và thu nợ 15

1.2.3 Thực hiện 15

1.2.4 Phân phối 16

1.3 Vai trò của quản trị chuỗi cung ứng 18

1.4 Các tiêu chuẩn đo lường để đánh giá việc hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng 19 1.4.1 Tiêu chuẩn “Giao hàng” 19

1.4.2 Tiêu chuẩn”Chất lượng” 19

1.4.3 Tiêu chuẩn “Thời gian” 20

1.4.4 Tiêu chuẩn “Chi phí” 21

1.5 Các mô hình nghiên cứu liên quan và một số bài học kinh nghiệm 22

1.5.1 Mô hình nghiên cứu liên quan đến đề tài 22

1.5.1.1 Nghiên cứu của Douglas M Lambert và cộng sự năm 1998 22

1.5.1.2 Nghiên cứu của Chopra Sunil và Peter Meindl năm 2001 24

1.5.1.3 Nghiên cứu của Ganeshan và cộng sự năm 1999 24

1.5.2 Một số bài học kinh nghiệm về quản trị chuỗi cung ứng ở McDonald’s 25

Tóm tắt chương 1 27

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN QSR MANAGEMENT 29

2.1 Tổng quan về công ty QSR 29

2.1.1 Giới thiệu tổng quan về công ty 29

2.1.2 Tầm nhìn, mục tiêu và sứ mệnh của công ty 29

2.1.3 Cơ cấu tổ chức 30

2.1.4 Các phòng ban, bộ phận chức năng của QSR 31

2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh 32

2.2 Thực trạng hoạt động chuỗi cung ứng tại công ty QSR 33

2.2.1 Cấu trúc chuỗi cung ứng của công ty QSR 33

2.2.2 Cơ cấu và chức năng của bộ phận SCM công ty QSR 34

2.2.3 Thực trạng các hoạt động trong chuỗi cung ứng tại QSR 35

2.2.3.1 Lập kế hoạch 35

2.2.3.2 Tìm nguồn cung cấp 36

2.2.3.3 Hoạt động mua hàng, cung ứng nguyên vật liệu 39

2.2.3.4 Tồn kho 41

2.2.3.5 Hoạt động phân phối 41

2.2.3.6 Hoạt động thu hồi 43

2.2.4 Phân tích các tiêu chuẩn đo lường hiệu quả thực hiện hoạt động chuỗi cung ứng tại công ty 43

2.2.4.1 Tiêu chuẩn giao hàng 43

2.2.4.2 Tiêu chuẩn chất lượng 45

2.2.4.3 Tiêu chuẩn thời gian 46

2.2.4.4 Tiêu chuẩn chi phí 48

2.3 Khảo sát về hoạt động chuỗi cung ứng tại công ty QSR 48

2.3.1 Xây dựng các yếu tố khảo sát để nghiên cứu đề tài 48

2.3.2 Quy trình khảo sát 52

2.3.3 Phương pháp thu thập dữ liệu và cỡ mẫu 53

2.3.4 Kết quả khảo sát thực trạng hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của QSR 55 2.3.4.1 Thống kê mô tả đánh giá của các đối tượng khảo sát về hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của QSR 55

2.3.4.2 Nhân tố “Lập kế hoạch” 56

2.3.4.3 Nhân tố “Tìm nguồn cung cấp” 58

2.3.4.4 Nhân tố “Hoạt động mua hàng” 59

2.3.4.5 Nhân tố “Tồn kho” 60

2.3.4.6 Nhân tố “Phân phối” 61

2.3.4.7 Nhân tố “Thu hồi” 62

2.4 Đánh giá chung vềjquản trị chuỗi cung ứng của công ty QSR 63

2.4.1 Ưu điểm 63

2.4.2 Hạn chế và nguyên nhân 64

Tóm tắt chương 2 66

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ CHUỖI

CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN QSR MANAGEMENT 68

3.1 Định hướng phát triển của công ty QSR 68

3.2 Căn cứ và định hướng hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng tại công ty QSR 68

3.2.1 Căn cứ để hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng tại công ty QSR 68

3.2.2 Định hướng hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng tại công ty QSR 69

3.3 Một số giải pháp hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng tại công ty QSR 70

3.3.1 Giải pháp 1: hoàn thiện công tác lập kế hoạch 70

3.3.1.1 Giải pháp 70

3.3.1.2 Đo lường hiệu quả khi thực hiện giải pháp 72

3.3.2 Giải pháp 2: hoàn thiện công tác tìm nguồn cung ứng 72

3.3.2.1 Giải pháp 72

3.3.2.2 Đo lường hiệu quả khi thực hiện giải pháp 74

3.3.3 Giải pháp 3: Hoàn thiện hoạt động mua hàng 74

3.3.3.1 Giải pháp 74

3.3.3.2 Đo lường hiệu quả khi thực hiện giải pháp 76

3.3.4 Giải pháp 4: hoàn thiện công tác tồn kho 76

3.3.5 Giải pháp 5: Hoàn thiện công tác phân phối 77

3.3.5.1 Giải pháp 77

3.3.5.2 Đo lường hiệu quả khi thực hiện giải pháp 78

3.3.6 Giải pháp 6: Hoàn thiện công tác thu hồi 78

3.4 Dự kiến kết quả đạt được sau khi thực hiện những giải pháp đề xuất 79

Tóm tắt chương 3 80

KẾT LUẬN 81 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

F&B Food & Beverage: Thực phẩm và thức uống

SCM Supply Chain Management: quản trị chuỗi cung ứng

SCOR Supply Chain Operations Research – Nghiên cứu hoạt động

cung ứng QSC&V Quality, Service, Cleanliness & Value – Chất lượng, dịch

vụ, sạch sẽ và giá trị ATVSTP An toàn vệ sinh thực phẩm

IT Công nghệ thông tin

R&D Research and Development – Nghiên cứu và phát triển

QA & QC Quanlity Assurance and Quality Control – Đảm bảo chất

lượng và Kiểm soát chất lượng FIN Finance – Tài chính kế toán

NCC Nhà cung cấp

PO Purchase Order – Yêu cầu mua hàng

DANH MỤC CÁC TỪ TIẾNG ANH

Sourcing Team Bộ phận tìm nhà cung cấp

Procurement &

Planning Team Bộ phận mua hàng và lên kế hoạch

Warehouse &

Logistics Team Bộ phận kho và điều phối

Internal Audit Kiểm soát nội bộ

Project Dự án

Training Đào tạo và huấn luyện

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của các nhãn hàng thuộc công ty QSR 32

Bảng 2.2 Tổng hợp tình hình giao hàng của QSR năm 2016; 2017; 2018 44

Bảng 2.3 Tổng hợp tình hình hàng hóa hư hỏng của QSR năm 2016; 2017; 2018 45 Bảng 2.4 Các chỉ số tồn kho của công ty 2016 – 2018 48

Bảng 2.5 Tổng chi phí trong 3 năm 2016 – 2018 49

Bảng 2.6 Đánh giá của đối tượng khảo sát về hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của QSR 55

Bảng 2.7 Kết quả điều tra nhóm nhân tố lập kế hoạch 57

Bảng 2.8 Kết quả điều tra nhóm nhân tố tìm nguồn cung cấp 58

Bảng 2.9 Kết quả điều tra nhóm nhân tố hoạt động mua hàng 59

Bảng 2.10 Kết quả điều tra nhóm nhân tố tồn kho 60

Bảng 2.11 Kết quả điều tra nhóm nhân tố phân phối 61

Bảng 2.12 Kết quả điều tra nhóm nhân tố thu hồi 63

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1 Bốn loại hoạt động của chuỗi cung ứng 11

Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức công ty QSR 30

Hình 2.2 Mô hình chuỗi cung ứng công ty QSR 33

Hình 2.3 Cơ cấu tổ chức bộ phận SCM công ty QSR 34

Hình 2.4 Quy trình lên kế hoạch của QSR 36

Hình 2.5 Quy trình tìm nguồn cung cấp của QSR 38

Hình 2.6 Quy trình mua hàng của QSR 40

Hình 2.7 Sơ đồ phân phối hàng hóa 42

Biểu đồ 2.1 Giá trị tồn kho qua các năm 2016 – 2018 46

Hình 3.1: Quy trình lập kế hoạch dự báo mua hàng 71

Hình 3.2: Quy trình đánh giá lại nhà cung cấp 73

TÓM TẮT LUẬN VĂN Giải pháp hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ

phần QSR Management

Công ty Cổ phần QSR Management là công ty chuyên về kinh doanh nhượng quyền các thương hiệu chuỗi nhà hàng thức ăn nhanh nổi tiếng tại Việt Nam, với quy mô hơn 9 nhãn hàng và hơn 200 nhà hàng trên toàn quốc Vì là nhượng quyền thương hiệu nên việc đảm bảo đầu vào theo yêu cầu của đối tác là điều thiết yếu, công ty phụ thuộc vào chuỗi cung ứngjcủa mình rất nhiều để tồn tạijvà phát triển rộng hơn Các vấnjđề bất cập có thể thấy rõ trong quản lý chuỗi cung ứng tại QSR như việc lên dự báo nhu cầu không chính xác dẫn đến mua hàng quá nhiều, tốn kém chi phí tồn kho, không sử dụng hết hoặc hết hạn sử dụng phải hủy hàng Việc tìm kiếm mở rộng nhà cung cấp không theo kịp với tiến độ mua hàng, số lượng nhà cung cấp không đáp ứng đủ khả năng mua hàng và sản xuất hàng giao cho hệ thống, hàng hóa thiếu hụt, không có hàng giao cho các nhà hàng…

Trong giai đoạn ngày càng mở rộng số lượng nhà hàng và nhãn hiệu, việc quản trị chuỗijcung ứng đóng góp vai trò quanjtrọng trong công tác điều hành Làm thế nào để xâyjdựng và phát triển chuỗi cung ứngjmạnh để có lợi thế cạnhjtranh đáng kể trên thị trường, vừa mang lại hiệu quả cho công ty, vừa mang lại lợijích cho khách hàng Đó là lý do tácjgiả chọn đề tài “Giải pháp hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần QSR Management”

Mục tiêu nghiên cứu là hệ thống hóa cơ sở lý luận có liên quan đến hoạt động chuỗi cung ứng trong một doanh nghiệp, phân tích thực trạng hoạt động chuỗi cung ứng qua đó chỉ ra những tồn tại, hạn chế cần thay đổi, khắc phục và đề xuất một số giải pháp hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng của Công ty Cổ phần QSR Management

Phương pháp nghiên cứu định tính: Dựa trên tham khảo các nghiên cứu trước đây, tiến hành thảo luận các quản lý trong công ty để hiệu chỉnh thang đo, thiết kế bảng hỏi sử dụng cho nghiên cứu chính thức

Phương pháp nghiên cứu định lượng: Nghiên cứu chính thức được thực hiện theo phương pháp định lượng, sử dụng bảng hỏi với thang đo Likert, các câu trả lời

từ hoàn toàn không đồng ý đến hoàn toàn đồng ý để khảo sát trong đội ngũ quản lý nhà hàng

Kết quả nghiên cứu của đề tài này mong muốn trở thành nguồn tài liệu có giá trị nhằm bổ sung vào lý thuyết quản trị chuỗi cung ứng của ngành dịch vụ thực phẩm và thức uống

Bên cạnh đó đề tài còn phục vụ cho công tác quản trị nói chung Góp phần định hướng quản trị chuỗi cung ứng trong việc xây dựng chiến lược, chính sách hướng đến mục tiêu cải thiện, nâng cao quản trị chuỗi cung ứng của công ty QSR nói riêng

và các công ty có mô hình kinh doanh tương tự nói chung

Từ khóa: chuỗi cung ứng, quản trị chuỗi cung ứng, công ty QSR

Solution to complete supply chain management at QSR

Management Joint Stock Company

QSR Management Joint Stock Company is a company specializing in franchising business of famous fast food restaurant brands in Vietnam, with more than 9 brands and more than 200 restaurants nationwide Because it is a franchise, it

is essential to ensure the input required by the partner, the company depends on its supply chain a lot to survive and develop more broadly Shortcomings can be seen clearly in the supply chain management at QSR, such as forecasting inaccurate demand resulting in excessive purchases, costly inventory, unused or expired use cancel The search for suppliers does not keep up with the purchase progress, the number of suppliers who cannot afford to buy and produce goods delivered to the system, the goods are in short supply, there are no goods delivered to restaurant…

In the period of expanding the number of restaurants and brands, the supply chain management plays an important role in the executive work How to build and develop strong supply chains to have significant competitive advantage in the market, both effective for the company and benefit for customers That is the reason why I chose the topic "Solution to complete supply chain management at QSR Management Joint Stock Company"

The objective of the study is to identify factors that contribute to the completion

of the supply chain of fast-food restaurant chain businesses, assess the impact of these factors on the supply chain of QSR Management Joint Stock Company and propose solutions to complete the supply chain of QSR Management Joint Stock Company

Qualitative research method: Based on the previous research, discuss the management in the company to adjust the scale, design questionnaires for official research

Quantitative research method: Official research is conducted by quantitative method, using questionnaire with Likert scale, the answers from completely disagree to fully agree to survey in the team Restaurant manager

The results of this study are expected to be a valuable source of materials to complement the supply chain management theory of the food and beverage service industry

Besides, the topic also serves for general administration Contribute to supply chain management orientation in developing strategies and policies aimed at improving and improving the supply chain management of QSR in particular and companies with similar business models say general

Keywords: supply chain, supply chain management, QSR company

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Việt Nam được nhìn nhận có 1 sự phát triển vượt bậc về kinh tế trên thị trường châu Á, đang dần trở thành một sự lựa chọn hấp dẫn cho các nhà đầu tư nước ngoài và các thương hiệu toàn cầu muốn mở rộng kinh doanh Theo thống kê vào cuối 2017, dân

số của Việt Nam được ước tính hơn 96 triệu dân và có tốcjđộ tăngjtrưởng dân số trung bình 1,1%/năm Lương thực thực phẩm là mộtjtrong những phần chi tiêu quan trọng và chiếm tỷ lệ cao gần 50% cho mỗi hộ gia đình, mức tiêu thụ này dự báo sẽ tiếpjtục tăng lên khoảng 60% cho những năm tiếp theo Tính đến cuốijnăm 2016, cả nước có gần 540.000 cửa hàng về dịch vụ ăn uống, trong đó có hơn 430.000 cửa hàngjnhỏ, khoảng 7.000 nhà hàng thức ăn nhanh và có 22.000 nhà hàngjcà phê, bar, hơn 80.000 nhàjhàng phát triểnjbài bản Ngành F&B là ngành được đánh giá có sức tăng trưởngjrất mạnh tại Việt Namjvới triển vọng rất lớn Năm 2017jvừa qua, ngành nàyjđãjđạt tốc độ tăng trưởng képjhàng năm khoảng 12% và được dự báo sẽ tăngjtrưởng bình quân 18%/ năm trong thời gianjsắp tới Tiềm năng lớn mạnh của thị trường này được thấy rõ qua những con số trên

Trong những năm gần đây, các thương hiệu nước ngoài du nhập vào Việt Nam ngày càng nhiều, thị trường nhượng quyền vẫn đang tiếp tục tăng trưởng, các thương hiệu nổi tiếng liên tục tìm kiếm các đối tác uy tín tại Việt Nam để nhượng quyền nhằm khuếch trương, mở rộng và phát triển thương hiệu Người Việt rất thích, sẵn sàng trải nghiệm những dịch vụ ăn uống mới, tuy nhiên lại chóng chán và hiệu ứng đám đông rất mạnh cùng với sự phát triển của các trang mạng điện tử, công nghệ và tốc độ lan truyền của mạng xã hội Vì thế không phải thương hiệu F&B có tiếng trên thế giới về Việt Nam là có thể tồn tại lâu dài ở Việt nam, có rất nhiều hệ thống cửa hàng dần đi vào quên lãng với khách hàng Có rất ít các nhà hàng phát triển được theo dạng chuỗi

mà vẫn đảm bảo tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận như kỳ vọng có gặp nhiều vấn đề khó khăn

Để có thể tồn tại và phát triển bền vững thì việc quản lý và duy trì được chất lượng phục vụ cũng như sản phẩm kinh doanh khi nhượng quyền và mở rộng thương hiệu là vấn đề rất quan trọng khi hình thành và mở rộng chuỗi nhà hàng Muốn phát triển chuỗi thành công và kiểm soát dịch vụ tốt, doanh nghiệp phải hiểu được điểm mạnh và điểm yếu của mô hình kinh doanh và có sự điểu chỉnh thích hợp, tìm cách loại

bỏ các yếu tố thừa thãi và tạo một quy trình hóa chuẩn mực; tổ chức đào tạo và áp dụng các công nghệ mới để tạo ra sản phẩm nhất quán giữa chi nhánh này với chi nhánh khác trong chuỗi tránh sự không đồng đềujvề chất lượng và phong cách dịch vụ Ngoài việc khách hàng cảm nhận sự hài lòng thông qua chất lượng phục vụ dịch vụ thì sản phẩm vật chất là đồ ăn/thức uống sẽ giúp dịch vụ luôn giữ được ở tiêu chuẩn nhất định

Công ty Cổ phần QSR Management là công ty chuyên về kinh doanh nhượng quyền các thương hiệu chuỗi nhà hàng thức ăn nhanh nổi tiếng tại Việt Nam, với quy

mô hơn 9 nhãn hàng và hơn 200 nhà hàng trên toàn quốc Nhận thức được những cơ hội và thách thức từ thị trường và qua quá trình làm việc và tìm hiểu chuỗi cung ứng của côngjty QSR, tác giả nhận thấy có một số bất cập trong hoạt động chuỗijcung ứng của công ty Vì là nhượng quyền thương hiệu nên việc đảm bảo đầu vào theo yêu cầu của đối tác là điều thiết yếu, công ty phụ thuộc vào chuỗi cung ứngjcủa mình rất nhiều

để tồn tạijvà phát triển rộng hơn Các vấnjđề bất cập có thể thấy rõ trong quản lý chuỗi cung ứng tại QSR như việc lên dự báo nhu cầu không chính xác dẫn đến mua hàng quá nhiều, tốn kém chi phí tồn kho, không sử dụng hết hoặc hết hạn sử dụng phải hủy hàng Việc tìm kiếm mở rộng nhà cung cấp không theo kịp với tiến độ mua hàng, số lượng nhà cung cấp không đáp ứng đủ khả năng mua hàng và sản xuất hàng giao cho hệ thống, hàng hóa thiếu hụt, không có hàng giao cho các nhà hàng…

Công ty QSR với bộ phận SCM hơn tổng số nhân sự hơn 40 người, được chia

ra các team nhỏ thực hiện cácjchức năng của của SCM Team Sourcing chuyên tìm kiếm, xây dựng và mở rộng mạng lưới các nhà cungjcấp, team Procurement phụ trách mua hàng cho toàn bộ các nhãn hàng của hệ thống từ nguyên vật liệu, máy móc thiết

bị, công cụ dụng cụ,…, team Logistics & Warehouse xử lý các vấn đề về hàng hóa nhập kho, việc vận chuyển hàng hóa, phương tiện xe và lên lịch phân bổ hàng hóa từ kho tới các nhà hàng của QSR, team Planning phụ trách lên dự báo nhu cầu, so sánh giá trên thị trường và lên kế hoạch trữ hàng tồn kho

Mỗi team có một chức năng riêng thực hiện nhưng đều là mắc xích trong việc thực hiện chuỗi cung ứng Tuy nhiên vẫn có nhiều tình huống xảy ra dẫn đến cần phải hoàn thiện và khắc phục để việc vận hành chuỗi cung ứng để được trơn tru hơn

Xuất phátjtừ thực tiễn nêu trên, yêu cầu đặt ra là phải đưa ra các giảijpháp để hoàn thiện mô hình chuỗijcung ứng phù hợp với chi phí bỏ ra, cắt giảm tối đa chi phí phát sinh không phù hợp để tăng lợi nhuận Để đạt mục tiêu này, QSR phải nghiên cứu

để thiết lập và điều hàng chuỗi cung ứng đồng thời tiếp cận được những cơ hội và thách thức mà chuỗi cung ứng mang lại

Trong giai đoạn ngày càng mở rộng số lượng nhà hàng và nhãn hiệu, việc quản trị chuỗijcung ứng đóng góp vai trò quanjtrọng trong công tác điều hành Làm thế nào

để xâyjdựng và phát triển chuỗi cung ứngjmạnh để có lợi thế cạnhjtranh đáng kể trên thị trường, vừa mang lại hiệu quả cho công ty, vừa mang lại lợijích cho khách hàng Đây cũng là vấn đề cầnjquan tâm để đưa ra những giải pháp hoànjthiệnjchuỗi cung ứng tạijcông tyjQSR

Đó là lý do tácjgiả chọn đề tài “Giải pháp hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần QSR Management” Nghiên cứu này sẽ giúp khám phá và phản ánh đúng thực trạng và những điều làm ảnhjhưởng đến chuỗi cung ứng tạijcông ty

QSR Đồng thời nghiên cứu này cũng là cơ sở để Ban Lãnh đạo hoặc các nhà quản lý tìm ra các giảijpháp để hoàn thiện và phátjtriển công ty nhằm ứng phó với nhữngjthay đổi của môijtrường kinh doanh và đốijthủ cạnh tranh, qua đó giúp công ty hoạt động và phát triển tốt trong tương lai

2 Đối tƣợng và j phạm vi nghiên cứu

2.1 Đối tƣợng nghiên j cứu

Đối tượngjnghiên cứu: Các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến hoạt động chuỗi

cung ứng của phòng SCM tại công ty QSR gồm hoạt động lập kế hoạch, hoạt động tìm nguồn cung cấp, hoạt động mua hàng, hoạt động tồn kho, hoạt động phân phối, hoạt động thu hồi

Đốijtượng khảo sát: Các quản lý của các phòng ban có liên quan đến chuỗi cung ứng,

các quản lý nhà hàngjtrong chuỗi hệ thống

2.2 Phạm vi j nghiên cứu

Nghiên cứu hoạt động chuỗi cung ứng và thực trạng công tác hoạt động chuỗi cung ứng của phòng SCM tại công ty QSR

Khôngjgian: Toàn bộ hệ thống nhà hàng của các thương hiệu thuộc công ty QSR, kho

thuê ngoài của QSR tại Bình Dương và Bắc Ninh

Thời gian: Thời gian khảo sát trong khoảng 3 tháng, từ tháng 02/2019 đến tháng

04/2019 và số liệu thứjcấp phục vụ cho nghiên cứu từ 2015-2018

3 Mục tiêu nghiên j cứu

Mục tiêu tổng quát: Nghiên cứu giải pháp hoànjthiện quản trị chuỗi cung ứng tạijCông

ty Cổ phần QSR Management

Mục tiêu cụ thể:

(1) Nghiên cứu và hệ thống hóa cơ sở lý luận có liên quan đến hoạt động chuỗi cung ứng trong một doanh nghiệp, cụ thể là Công ty Cổ phần QSR Management (2) Phân tích thực trạng hoạt động chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần QSR Management qua đó chỉ ra những tồn tại, hạn chế cần thay đổi và khắc phục (3) Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng của Công ty

Cổ phần QSR Management

Câu hỏi nghiên cứu:

Thực trạng hoạt động chuỗi cung ứng của Công ty Cổ phần QSR Management

4 Phương pháp nghiên j cứu

Trên căn bản của phương pháp luận suy diễn, các phương pháp được vận dụng

để thực hiện đề tài này bao gồm:

 Phương pháp nghiên cứu

+ Phương pháp mô tả: Mô tả hoạt động hiện tại của Công ty Cổ phần QSR Management

+ Phương pháp thống kê, phân tích: Phân tích tình hình hoạt động hiện tại của công ty trên cơ sở các chỉ số đo lường

+ Phương pháp điều tra: Điều tra ý kiến các quản lý cấp cao có liên quan trực tiếp đến chuỗi cung ứng nhằm đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu của hoạt động chuỗi cung ứng, mức độ quan trọng của những yếu tố có ảnh hưởng đến chuỗi cung ứng tại công

ty QSR, khảo sát các quản lý nhà hàng để nắm bắt chính xác hoạt động của chuỗi cung ứng hiện tại

 Phươngjpháp thu thập thông tin:

+ Bài nghiên cứu lấy dữ liệu từ hai nguồn

 Đối với thông tin sơ cấp: Thu thập thông qua phỏng vấn chuyên gia Đối tượng

là các quản lý đang làm việc tại QSR Số lượng đáp viên: 8 người có danh dách kèm theo trong phụ lục Phương pháp phỏng vấn được thực hiện là phương pháp đánh giá chuyên gia Đồng thời áp dụng phương pháp điều tra thực tế thông qua các phiếu khảo sát Đối tượng là các cửa hàng trưởng tại các nhà hàng trực thuộc QSR Số lượng người khảo sát: 200 người Bảng câu hỏi phục vụ phỏng vấn và khảo sát được nêu trong phụ lục

 Đối với thông tin thứ cấp: áp dụng phương phápjnghiên cứu tại bàn để thu thập thông tin từ cơ sở dữjliệu của Công ty Cổ phần QSR Management (kết quả kinh doanh hàng năm, báo cáo hủy hàng tồn kho, …)

+ Phương pháp xử lý thông tin chủ yếu là áp dụng phương pháp thống kê mô tả

+ Công cụ xử lý thông tin: Bảng tính điện tử Excel

5 Ý nghĩa đề tài

Nghiên cứu trong luận văn có ýjnghĩa quan trọng về mặt thựcjtiễn, bài nghiên cứu nhằm phân tíchjthực trạng, chỉ ra những hạn chếjtồn tại và nguyên nhân khiến cơ chế vận hành không hiệu quả của QSR trong thờijgian qua để đưa ra những giải pháp thiết thực và đúng đắn nhằm nângjcao, hoàn thiện chuỗi cungjứng của QSR

6 Kết cấu j luận văn

Ngoàijphần mở đầu và kết luận, luận văn được bố cục gồm 3 chương như sau:

 Chương 1: Cơ sở khoa học để hoàn thiệnjquản trị chuỗi cung ứngjcủa doanh nghiệp kinh doanh chuỗi nhà hàng thức ăn nhanh

 Chương 2: Phân tích thựcjtrạng quản trị chuỗi cungjứng của Công ty Cổjphần QSR Management

 Chương 3: Giảijpháp hoàn thiện hoạt động quảnjtrị chuỗi cung ứng của Công ty

Cổjphần QSR Management

CHƯƠNG 1: CƠjSỞ KHOA HỌC ĐỂ HOÀN THIỆN QUẢNjTRỊ CHUỖI CUNG ỨNGjCỦA DOANH NGHIỆPjKINH DOANH CHUỖI NHÀ HÀNG

THỨC ĂN NHANH 1.1 Khái quát về chuỗi cung j ứng

1.1.1 Các khái niệm liên quan

Chuỗi cung ứng là một thuật ngữ nổi lên vào cuối những năm 1980 và được sử dụng rộng rãi trong những năm 1990 Trước thời gian đó, hoạt động kinh doanh sử dụng các thuật ngữ khác như “hậu cần” và “quản lý hoạt động” để thay thế Chuỗi cung ứng như là một hệ thống các nguồn lực từ con người, thông tinjvà hoạt động có liên quan tới việc chuyển sảnjphẩm hay dịch vụ từ nhà cung cấp đến khách hàng Hoạt động chuỗi cung ứng liên quan đến chuyển đổi các nguyênjvật liệu, bánjthành phẩm và các thành phần thành một sản phẩm hoàn chỉnh theo đúng tiêu chuẩn yêu cầu để giao cho khách hàng cuối cùng Một vài định nghĩa liên quanjđến chuỗijcungjứng được đưa

và cung ứng, mà còn bao gồm các nhà vận tải, kho hàng, nhà bán lẻ và chính khách hàng

Theo Ganeshan và Harrison (1995) – An Introductionjto Supply Chain Management, một chuỗi cungjứng là một mạng lưới của những điều kiện và những lựa

chọn phân phối được thực hiện dưới dạng chức năng mua sắm nguyên vật liệu, biến đổi những nguyên vật liệu này thành những sản phẩm trung gian hay thành phẩm, và sự phân phối những sản phẩm hoàn thiện này đến với khách hàng

Vậy từ các định nghĩa trên ta có thể rút ra định nghĩa chung về chuỗi cungjứng như sau: “Chuỗi cung ứng là tất cả các giai đoạn hình thành để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, bao gồm thông tin và các quá trình sản xuất, kinh doanh cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ cho khách hàng và phân phối đến người tiêu dùng cuối cùng”

1.1.2 Khái niệm về quản trị chuỗi cung ứng

Có thể định nghĩa “Quản trị chuỗi cung ứng” là những việc làm để tác động đếnjhoạtjđộng của chuỗi cung ứng và đạt đượcjkết quả như mong muốn Dưới đây là một vài định nghĩa của quản lýjchuỗi cungjứng:

Theo Mentzer Dewitt, Keeber, Min, Nix, Smith và Zacharia (2001) – Defining Supply Chain Management, Quản trị chuỗi cung ứng là sự phối hợp một cách có chiến lược và có hệ thống giữa những chức năng kinhjdoanhjtruyền thống và những chiến thuật xuyên suốt trong phạm vi mộtjcông ty, với mụcjđích cải thiện kết quả kinh doanh dài hạn của các công ty đơn lẻ cũng như toàn bộ chuỗi cung ứng

Theo Michael H Hugos (2011) – Essentials of Supply ChainjManagement, quản lý chuỗi cungjứng là sự kết hợp củajsản xuất, hàng tồn kho, địa điểm và vận tải giữa các bên tham gia trong một chuỗi cungjứng để đạt được sự kết hợp tốt nhất giữa phản ứng với thị trường và hiệu quả kinh doanh để phục vụ thị trường tốt nhất

Tóm lại, quản trị chuỗi cungjứng bao gồm tất cả các hoạt động hậu cần truyền thống như là mua sắm, phân phối, bảo dưỡng và quản lý hàng tồn kho đồng thời bổ sung thêm các hoạt động như marketing, phát triển sản phẩm mới, tài chính, dịch vụ

khách hàng, tất cả được xem như một phần thiếtjyếu để phục vụ yêu cầu củajkhách hàng

Quản trị chuỗijcung ứng coi chuỗi cungjứng và các tổ chức trong nó là những thực thể đơn lẻ, mang lại những giải pháp hệ thống cho việc tìm hiểu và quản lýjcác hoạt động khácjnhau, cần thiết cho việc nối kết dòng sản phẩm và dịch vụ đểjphục vụ tốt nhất nhujcầu của khách hàng Các yêu cầu khác nhau của chuỗi cung ứng thường đòi hỏi những thứ đối lập nhau, nhưng khi những yêu cầu này đặt chung với nhau thì mới có có thể tìm ra cách để cân bằng những đòi hỏi khác nhau một cách hiệujquả nhất

1.2 Các hoạt động cơ bản j trong quản trị chuỗi cung ứng

Những hoạt động của chuỗijcung ứng và mối tương quan giữa những hoạtjđộng này,

có thể sử dụng mô hình SCOR (đã được đơn giản hóa) mô tả hoạt động của chuỗi cung ứng do Hội đồngjChuỗi Cung ứng (SupplyjChain Council Inc.) phát triền Mô hình xác định bốn loại hoạt động sau của chuỗijcung ứng:

- Lập kế hoạch

- Tìm nguồn

- Thực hiện

- Phân phối

Hình 1.1 Bốn loại hoạt động của chuỗijcung ứng

(Nguồn: Essentials of Supply Chain Management)

1.2.1 Lập kế hoạch

Lập kế hoạch là tất cả những việc cần thiết để lập kế hoạch vàjtổ chức các hoạt động trong ba loại hoạt hoạt động còn lại Lập kế hoạch gồm một vài chi tiết như dự báo nhu cầu, địnhjgiá sản phẩm và quản lý hàng tồn kho

Những quyết định về quản trị chuỗijcung ứng dựa trên những dự báo nhằm xác định sản phẩm nào thị trường có nhu cầu, số lượng sản phẩm cần là bao nhiêu và khi nào nhu cầu đó sẽ có Đó là cơ sở cho công ty lập kế hoạch cho các hoạt động nội bộ

và hợp tác lẫn nhau để phụcjvụ nhu nhu cầu thị trường Các nhân tố dự báo nhu cầu gồm có:

- Nguồn cung

- Nhu cầu

- Đặc điểm sản phẩm

- Môi trường cạnh tranh

Khi đã có dự báo về nhu cầu, bước tiếp theo là lập kế hoạch đáp ứng các nhu cầu dự kiến và mục đích của nó là nhằm đáp ứng nhu cầu để mang lại lợi nhuận tối đa cho công ty Kế hoạch tổng hợp sẽ trở thành khuôn khổ để từ đó những quyết định ngắn hạn về sản xuất, hàng tồn kho và phân phối sẽ được đưa ra Những quyết định về sản xuất bao gồm các thông số có thể thiết lập trước như tốc dộ sản xuất, mức độ sử dụng năng lực sản xuất, quy mô nhân công, bao nhiêu giờ làm thêm và bao nhiêu thầu phụ sẽ được sử dụng Quyết định về hàng tồn kho gồm bao nhiêu nhu cầu sẽ được đáp ứng ngay lập tức bằng hàng tồn kho đang có, bao nhiêu nhu cầu có thể đáp ứng sau và biến thành đơn hàng chưa thực hiện dược Quyết định về phân phối bao gồm những quyết định về cách thức và thời điểm mà sản phẩm được vận chuyển khỏi nơi sản xuất

và đưa về nơi khách hàng sửjdụng hoặc mua sắm

Các công ty và chuỗi cung ứngjcó thể tác động đến nhu cầu theo thời gian bằng cách sử dụng giá, tùy thuộc vào việc giá được sửjdụng như thế nào mà công ty có thể tối đajhóa doanh thu hoặc tối đa hóajlợi nhuận gộp

Quảnjlý hàng tồnjkho là một tập hợp các kỹ thuật quản lý mức tồn kho trong các công ty khác nhau của chuỗi cungjứng Mục đích nhằm giảm chi phíjhàng tồn kho càng nhiều càng tốt nhưng vẫn duy trì mức dịch vụ mà khách hàng yêujcầu Quản lý hàngjtồn kho lấy dữ liệu đầu vào chính từ những dự báo về nhu cầu đối với sản phẩm

và giá cả của sản phẩm Với hai dữ liệu đầu vào này, quản lý hàng tồnjkho là một quá trình liên tục của việc cân bằng hàng tồn kho sản phẩm để đáp ứngjnhu cầu và khai thác lợi thế kinh tế nhờ quy mô để có được giá sản phẩm tốt nhất Cơ cấu chi phí của công ty trong chuỗijcung ứng sẽ là cơ sở đểjtính toán mức độ hàng tồn kho, dựa trên chi phí sảnjxuất và chi phí dự trữ hàng tồnjkho

1.2.2 Tìm nguồn

1.2.2.1 Mua sắm

Hoạt động chính của một người quản lý thu mua là chiến thắng những nhà cung cấp tiềm năng về giá cả và sau đó mua các sảnjphẩm từ nhà cung ứng có chi phí thấp nhất Đó là một hoạt động quan trọngjnhưng còn có các hoạt động khác đang trở nên quan trọngjkhông kém Các hoạt động thu mua hiện nay được coi là một phần của chức năngjrộng hơn gọijlà mua sắm Các chức năng mua sắm có thể đượcjchia thành năm loại hoạt động chính:

có rất nhiều dữ liệu được truyền qua lại giữa người mua và nhà cung cấp: các mặt hàng, số lượng đặt, giá cả, ngày giao hàng, đại chỉ giao hàng, địa chỉ thanh toán và điều kiện thanh toán Việc đảm bảo truyền dữ liệu này diễn ra một cách kịp thời và không

có lỗi là điểm quan trong trong hoạt động này

Quản lý tiêu thụ là phải nắm được lượng hàng hóa là bao nhiêu, của loại sản phẩm nào, được mua bởi ai và ở những mức giá nào Mua sắm hiệu quả bắt đầu với sự hiểu biết về những loại sản phẩm đang được mua trong công ty cũng như trong mỗi đơn vị hoạt động Mức tiêu thụ dự kiến đối với mỗi sản phẩm khác nhau nên được thiết lập và so sánh với thực tế tiêu thụ một cách thường xuyên Khi mức tiêu thụ trên hoặc

dưới mức dự báo các bên liên quan cần chú ý tìm hiểu nguyên nhân để đưa ra hành động hợp lý

Lựa chọn người bán hàng là quá trình liên tục để xác định khảjnăng mua sắm cần thiết nhằm hỗ trợ cho kế hoạch kinhjdoanh và mô hình hoạtjđộng của công ty, Đánh giá lựajchọn nhà cung cấp phải xem xét dựa trên giá sản phẩm, giá trị củajchất lượng sản phẩm, mứcjđộ dịch vụ, giao hàngjđúng lúc và hỗ trợ kỹ thuật của đối tác phù hợp với yêu cầu của công ty đặt ra

Đàm phán hợp đồng – khi yêu cầu mua hàng cụ thể phát sinh, hợp đồng phải được đàm phán với từng nhà cung cấp riêng lẻ trong danh mục nhà cung cấp tiềm năng Đây là nơi mà mặt hàng cụ thể, giájcả và mức dịchjvụ được trình bày Các nhà cung cấp cần thiết lập khả năng chung như khả năng tiếp nhận sự kết nối điện tử cho mục đích nhận đơnjđặt hàng, gửi thôngjbáo giao hàng, gửijhóa đơn và nhậnjthanh toán… Tất cả những yêu cầu này phải được thương lượng ngoài vấn đề cơ bản củajsản phẩm và giá Những cuộc đám phán phải đảm bảo tính cân bằng giữa đơn giá của một sản phẩm và tất cả các dịch vụ giá trị gia tăng khác được yêu cầu Mục tiêu hoạt động phải được xác định, các khoản phạt và lệ phí khác cũng phải được xác định nếu mục tiêu không được đáp ứng

Sau khi hợp đồng được đưa ra, kết quả hoạt động của nhà cung cấp phải được

đo lường và quản lý dựa trên hợp đồng đó Một nhà cung cấp có thể là nguồn duy nhất của một loại sản phẩm mà công ty cần và nếu không thực hiện nghĩa vụ theo hợp đồng thì các hoạt động phụ thuộc vào sản phẩm sẽ bị ảnh hưởng Quản lý, theo dõi kết quả hoạt động của nhà cung cấp và yêu cầu có có trách nhiệm đáp ứng với mức dịch vụ mà

họ đã đồng ý trong hợp đồng Bất kỳ nhà cung cấp nào thường xuyên có kết quả hoạt động dưới mức yêu cầu phải được cảnh báo về thiếu sót của họ và yêu cầu khắc phục chúng

1.2.2.2 Tín dụng và thu nợ

Mua hàng là quá trình tìmjnguồn cung ứng để một công tyjcó được dịch vụ và hàng hóa cần thiết Tínjdụng và thu nợ là quá trình tìmjnguồn để công ty nhận được tiền Quản lý tín dụng tốt sẽ cố gắng đáp ứng nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm

và cũng giảm thiểu số tiền ràng buộc các khoản phải thu Phần lớn sự tin tưởng và hợp tác giữa các công ty làm việc với nhau thường dựa trên xếpjhạng tín dụng tốt và thanh toán hóa đơn kịp thời, việc này cũng sẽ quyết định việc mua ai bán ai và cũng là điều kiện để mua bán hàng, Các chức năngjtín dụng và thu nợjcó thể được chia ra ba loại chính của hoạt động:

sẽ không phải giữ một lượng lớn tồn kho thành phẩm vì có thể đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của khách hàng bằng cách lắp ráp các bán thành phẩm mỗi khi có đơn đặt hàng

Thiết lập lịch trình sản xuất nhằm phân bổ năng lực sẵn có như thiết bị, lao động, cơ sở vật chất cho những công việc cần phải thực hiện Mục đích làjsử dụng năng lựcjsẵn có một cáchjhiệu quả nhất và có lợi nhuận Hoạt động lập lịch trìnhjsản xuất là quá trìnhjtìm kiếm sự cânjbằng giữajnhiều mục tiêu cạnh tranh:

- Vai trò mỗi cơ sở sẽ thực hiện

- Làm thế nào năng lực được phân bổ trong mỗi cơ sở

- Việc phân bổ nhà cung cấp và thị trường cho mỗi cơ sở

Các quyết định về nhà cung cấp và thị trường để phân bổ cho cơ sở sẽ ảnh hưởng đến chi phí liên quan đến vận chuyển vật tư đến cơ sở và vận chuyển thành phẩm từ cơ sở đến khách hàng, ảnh hưởng đến khả năng tổng thể của chuỗi cung trong việc đáp ứng nhu cầu thị trường

1.2.4 Phân phối

Quản lý đơn hàng là quá trình truyền thông tin đặt hàng từ các khách hàng, ngược trở lại từ các nhà bán lẻ đến nhà phân phối đến nhà cung cấp dịch vụ và nhà sản xuất Quá trình này cũngjbao gồm việc chuyển thông tin vềjngày giao hàng, sản phẩm thay thế và đơn đặt hàng trở lại cho khách hàng Quá trình quản lýjđơn hàng cần xử lý những ngoại lệ và cung cấp cho con người cách để nhanh chóng phát hiện các vấn đề

và cung cấp cho họ thông tin cần thiết để thực hiện hành động khắc phục

Hoạt động phân phối hàng hóa chịu ảnh hưởng lớn bởi các quyết định liên quan đến các phương thức vận tải sẽ được sử dụng Đối với hầu hết các phương thức vận tải sẽ được sử dụng giao hàng là giao hàng trực tiếp và giao hàng phân tán

 Giao hàngjtrực tiếp là việc giao hàngjđược thực hiện từjđiểm xuất xứ đến nơi nhận hàng, với phương pháp này chỉ cần lựajchọn tuyến đườngjngắn nhất giữa hai địa điểm, đơn giản trong hoạt động điều phối là lợi thế của phương pháp này Giao hàngjtrực tiếp sẽ phát huy hiệu quả khi số lượng hàng cần thiết vận chuyển có thể tận dụng tối đa phương tiện vận tải và tạo ra giá trị kinh tế

 Giao hàng phân tán và việc giao hàng được định tuyến hoặc giao sản phẩm từ mộtjđiểm xuất xứ duy nhất nhất đến nhiều nơi nhận hàngjkhác nhau, hoặc giao sản phẩm có nguồn gốc từ nhiều điểmjđến một điểm nhậnjduy nhất Các quyết định phải được thực hiện đảm bảo về số lượng giao hàng của các sản phẩm khác nhau, về tần suất giao hàng và quan trọng nhất là tuyến đường, trình tự nhận hàng và giao hàng

Quá trình vận chuyển vàjgiao hàng khá tốn kém, do đó khả năng đáp ứng trong lĩnh vực này có liên hệ mật thiết với nhu cầu thực tế củajthị trường mà chuỗi cungjứng

đó phục vụ Chuỗi cungjứng có khả năng đáp ứng cao thườngjcó chi phí vận tải và giao hàng cao vì khách hàng của họ mong đợi sự giao hàng nhanh chóng nhưng có thể dẫn đến hệ quả có nhiều lô hàng nhỏ

Mọi chuỗi cung ứngjđều phải đối mặt với những lần trả hàng Những trường hợp phổ biến nhất là: giao sai hàng, hàng hóa bị hư hỏng trong khâu vận chuyển hoặc lượng hàng hóa được giao nhiều hơn yêu cầujcủa khách hàng Xủ lý trả hàng nên được tiến hành sao cho hiệu quả, việc tối ưu hóa quá trình xử lý trả hàng nhằm cải thiện tính hiệu quả của một hoạt động diễn ra ngoài ý muốn Nếu tỷ lệ trả hàng tăng lên thì cần tìm ra và khắc phục nguyên nhân dẫn đến việc trả hàng

1.3 Vai trò của j quản trị chuỗi cung ứng

Yếu tố này tác độngjlớn đến việc chiếm lĩnhjthị trường và sự tínjnhiệm của kháchjhàng khi mà sựjcạnh tranh ngày càngjkhốc liệt của thịjtrường Quản trịjchuỗi cung ứng tốt, doanhjnghiệp không nhữngjđạt được lợi nhuận cao, ngày càng phát triển bền vững và vượt xa các đối thủ cạnhjtranh trong ngành Khi cạnh tranh trên thịjtrường ngày càng cao, giá bánjcũng như giá thu mua ngày càng bịjquản lý chặt chẽjhơn thì việc quản trị chuỗi cungjứng càng đóng vai tròjquan trọng trong tình hình hiện nay

Hoạt động quảnjtrị chuỗi cung ứng tácjđộng rất lớn đến khả năngjvươn xa của doanh nghiệp, chỗ đứng trong thị trường, cũngjnhư lòng tin của khách hàng Mục đích chủ yếu củajbất kì một chuỗi cung ứng nào cũng nhằmjthỏa mãn và đápjứng nhu cầu kháchjhàng trong quá trình tạo rajlợi nhuận chojchínhjdoanh nghiệp Quản lýjchuỗi cung ứng SCM tácjđộng đến chấtjlượng dịch vụjkhách hàng bằng việc đảmjbảo phân phối hàngjhóa, sản phẩm một cáchjkịp thời và đầy đủ tới khách hàng, triển khai đáp ứng kháchjhàng một cách hiệu quả Bên cạnh đó, việc quản trịjchuỗi cung ứng hiệu quả cũng mang lại một số lợi ích khác cho doanh nghiệp như:

- Giảm thiểu lượng hàng tồn kho

- Giảm thiểu chi phí cho chuỗi cung ứng

- Tăng lợi nhuận sau thuế

- Cải thiện vòng cung ứng đơn hàng

- Tăng độ chính xác trong việc dự báo sản xuất

- Giảm chi phí giá thành mỗi sản phẩm và nâng cao lợi nhuận

Mặt khác, trong quản trị chuỗi cung ứng, việc quản lý nhà cung cấp, quản lý chất lượng nguyên liệu đầu vào cũng giúp doanh nghiệp kiểm soát chất lượng đầu ra tốt hơn; hệ thống thông tin giúp doanh nghiệp thuận tiện hơn trong quản lý sản phẩm theo từng lô hàng, cho phép doanh nghiệp có khả năng xử lý kịp thời trong việc truy

xuất nguồn gốc sản phẩm khi phát sinh về chất lượng sản phẩm, mẫu mã, bao bì … để

có thể đề ra những phương án khắc phục, điều chỉnh kịp thời

Thực hiện tốt hoạt động quản lý chuỗi cung ứng, đảm bảo được đầu vào và đầu

ra của sản phẩm Ở đầu vào, lượng hàng hóa của doanh nghiệp được dự báo đúng nhu cầu của thị trường, người tiêu dùng, giảm thiểu lượng tồn kho của hàng hóa, hạnjchế mức độ rủi ro của doanh nghiệp Ở đầu ra của sản phẩm, cung cấp đủ hàng hóa sản phẩm cho thị trường, đem lại doanh thu cho doanh nghiệp Đảm bảo được doanh thu ở mức tốt nhất, hàng hóa đưa tới khách hàng nhanh nhất, đảm bảo chất lượng hàng hóa, giảm thiểu chi phí, gia tăng lợi nhuận

1.4 Các tiêu chuẩn đo lường để đánh giá việc hoàn thiện quản trị chuỗi j cung ứng

Theo Hồ Tiến Dũng (2015) – Quản trị điều hành, có bốn loại đo lường để đánh giá việc hoàn thiệnjquản trị chuỗi chuỗi cung ứng

1.4.1 Tiêu chuẩn “Giao hàng”

Tiêu chuẩn nàyjđề cập đến vấn đề giao hàngjđúng hạn được thểjhiện qua tỷ lệ phần trămjcủa các đơn hàng giao đúng số lượngjvà đúng thời gian mà khách hàng yêu cầu trên tổng sốjđơn hàng có Chỉ cần có một phầnjđơn hàng không được thựcjhiện hoặc không đúng thờijgian khách hàng yêu cầu cũng được tính là đơn hàngjkhông được giaojđúng hạn Mặc dù đây là mộtjtiêu thức khó, chặt chẽ và khắt khejnhưng nó thể hiện được việc đo lượng hiệujquả của chuỗi cungjứng

1.4.2 Tiêu chuẩn”Chất lượng”

Chất lượng được đánh giá qua mức độ hài lòngjcủa khách hàng hoặc sự thỏa mãn củajkhách hàng về sản phẩm Thông qua những điều mà khách hàng mong đợi có thể được dùng để đojlường chất lượng

Nhằm đo lường được sự thỏajmãn củajkhách hàng mong đợi về sản phẩm chúng ta thiết kế bảng câu hỏi trong đó biến độc lập là sự hài lòng của kháchjhàng Có thể sử dụng tiêu chí lòngjtrung thành của khách hàng, tỷ lệ phần trăm khách hàng quay trở lại với thương hiệu đó sau lần sử dụng hoặc mua sắm đầu tiên sẽ là tiêu chuẩn đo lường cho tiêu chí này

Ví dụ: số lượng khách hàng uống nước lần đầu tiên ở “The Coffee House” là

1000 khách, và số lượng khách hàng quay trở lại là 750 khách, như vậy ta có thể đánh giá được lòng trung thành củajkhách hàng dành cho thương hiệu là 75%, thông thường người ta đánh giá chỉ tiêu trên theo yếu tố về thời gian và độ bền của sản phẩm hay nhu cầu sử dụng lại của dịch vụ, hàng hóa…

Lòng trung thành của khách hàng là điều mà mọi công ty luôn tìm cách đạt được vì giữ chân một khách hàng cũ sẽ dễ dàng và tiết kiệm chi phí hơn so với việc tìm kiếm một khách hàng mới Và công ty cũng cần phải so sánh mức độ trung thành và hài lòng của khách hàng mình so với đối thủ cạnh tranh để nhận ra điểm mạnh, điểm yếu của mình để khắc phục và cải tiến chuỗi cung ứng của công ty

1.4.3 Tiêu j chuẩn “Thời gian”

Tổng thờijgian bổ sung hàng có thểjtính một cách trực tiếp từjmức độ tồn kho Nếu cójmột mức sử dụngjcố định của lượng hàngjtồn kho này thì tính như sau:

Một tiêu chí quan trọng khác cần phải xem xét đó là thời gian thu hồi công nợ,

nó đảm bảo cho công ty có lượng tiền đủ để tạo rajvòng luân chuyểnjhàng hóa để mua

và bán sản phẩm, thời gian thu nợ phải được cộng thêm cho toàn bộ hệ thống chuỗi

cung ứng như là một chỉ tiêu thời hạn thanh toán Tổng thời gian của một chu kỳ kinh doanh để tạo ra sản phẩm và nhận được tiền sẽ bằng số ngày tồn kho cộng số ngày chưa thu tiền nợ

1.4.4 Tiêu chuẩn “Chi phí”

Có hai cáchjđể đo lườngjchi phí:

- Công ty đojlường tổng chi phíjbao gồm chijphí công nợ, phân phối, chijphí sản xuất và chi phí tồn kho, thường nhữngjchi phí này riêng biệt và thuộc tráchjnhiệm của các phòng ban, nhà quản lýjkhác nhau nên thường không giảmjtối đa tổngjchi phí được

- Tính chijphí cho cả hệ thốngjchuỗi cung ứngjđể đánh giájhiệu quả của giá trị giajtăng và năng lực sản xuất Phươngjpháp đo lườngjhiệu quảjnhư sau:

Công ty phải thiết lập được những mục tiêu để kiểm soát các chỉ tiêu đo lường sau khi xây dựng những chỉ tiêu này, các mục tiêu đưa ra phải phù hợp với nhu cầu kinh doanh tổng thề và chiến lược kinh doanh của công ty Quan trọng là khi cải tiến là phải cải tiến tổng thể cả chuỗi cung ứng chứ không thể cải tiến từng phần vì nó sẽ làm tổn hại đến các bộ phận khác và ảnh hưởng đến khả năng cung cấp cho khách hàng

1.5 Các mô hình nghiên cứu liên quan và một số bài học kinh nghiệm

1.5.1 Mô hình nghiên cứu liên quan đến đề tài

1.5.1.1 Nghiên cứu của Douglas M Lambert và cộng sự năm 1998

Douglas M Lambert vàjcộng sự trong nghiên cứu về “quản lý chuỗi cung ứng: các vấn đề thực hiện và cơ hội nghiên cứu” có 8 yếu tố chính đã được tác giả trong tổ chứcjchuỗi cung ứngjcủa một doanh nghiệp thường baojgồm:

Quản lý quan hệ nhà cung cấp là việc xác định và quản lý các nhà cung cấp sản phẩm và dịch vụ chính của doanh nghiệp Mối quan hệ được phát triển với mong muốn một mối quan hệ lâu dài và cả hai bên được hưởng lợi

Quản lý dịch vụ khách hàng là quản lý mối quan hệ với khách hàng Dịch vụ khách hàng cung cấp các nguồn thông tin duy nhất cho khách hàng, chẳng hạn như sản phẩm sẵn có, ngày vận chuyển và tình trạng đặt hàng Dịch vụ khách hàng được thực

hiện không chỉ trước và trong khi giao dịch với khách hàng mà còn phải được thực hiện sau bán hàng Dịch vụ khách hàng sau bán hàng là việc thực hiện các cam kết của công ty với khách hàng về các vấn đề liên quan đến chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ, chính sách bảo hành, đổi trả hàng hóa

Quản lý nhu cầu là quá trình quản lý để cân bằng nhu cầu của khách hàng với khả năng cung cấp của công ty, giảm thiểu sự gián đoạn Quá trình này không giới hạn,

nó bao gồm việc đồng bộ hóa cung và cầu, tăng tính linh hoạt, giảm thiểu sự biến đổi

và bất ổn, góp phần nâng cao vị thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Quá trình thựcjhiện đơn hàng là một quá trình quan trọng trong việc quản lý chuỗi cung ứng Nó liên quan đến việc thiết kế một mạng lưới và một quá trình mà cho phép doanh nghiệp đáp ứng các yêu cầu của khách hàng với chi phí giao hàng nhỏ nhất

Quản lý lưu lượng sảnjxuất là quá trình quản lý tất cả các hoạt động cần thiết

để có thể thiết lập hệ thống sản xuất linh hoạt, sản xuất ra sản phẩm phục vụ cho thị trường mục tiêu của doanh nghiệp Hoạt động quản lý này xuyên suốt từ khi chuyển sản phẩm vào, thông qua và ra khỏi nhà máy

Phát triển sản phẩm là rất quan trọng cho sự phát triển liên tục của doanh nghiệp Việc tích hợp khách hàng và nhà cung cấp vào quá trình phát triển sản phẩm sẽ giúp cho doanh nghiệp giảm bớt thời gian thâm nhập thị trường

Quản lý phản hồi là quá trình quản lý các hoạt động liên quan đến hậu cần Quá trình này được bắt đầu khi nhận được một yêu cầu từ khách hàng Việc phân tích này có thể dẫn đến thông tin phản hồi để quản lý quan hệ khách hàng, quản lý sản xuất, quản lý quan hệ nhà cung cấp, hoặc phát triển sản phẩm và quá trình thương mại

1.5.1.2 Nghiên j cứu của Chopra j Sunil và Peter Meindl j năm 2001

Sunil Choprajvà Peter Meindl trong nghiên cứu về “quản lý chuỗi cung ứng: chiến lược, kế hoạch và hoạt động” tác giả đã đưajra 7 yếu tố chính ảnhjhưởng đến cấu trúc chuỗijcung ứng bao gồm:

1.5.1.3 Nghiên cứu của Ganeshan và cộng sự năm 1999

Ganeshan và cộng sự trong nghiên cứu về “phân loại lại các nghiên cứu quản

lý chuỗi cung ứng, mô hình định lượng trong quản lý chuỗi cung ứng” tác giả đã chỉ ra hoạt độngjquản trị chuỗi cungjứng bao gồm:

- Quản lý và kiểm soát hàng tồn kho

quy trìnhjhoạt động của chuỗi cung ứng vẫn baojgồm các nội dung nhưjsau: lập kế hoạch, mua hàng và tồn kho, tổ chứcjbán hàng, phân phối, thu hồi

1.5.2 Một số bài học kinh nghiệm về quản trị chuỗi cung ứng ở McDonald’s

Tập đoàn McDonald’s là một chuỗi hệ thống các nhà hàng thức ăn chuyên về Hamburger lớn nhất thế giới, phục vụ cho 68 triệu lượt khách mỗi ngày ở 119 quốc gia khác nhau với 1.7 triệu nhân viên ở 35.000 cửa hàng Doanh thu của McDonald’s chủ yếu đến từ việc cho thuê nhà hàng, tiền bản quyền và một phần doanh thu bán hàng tại các nhà hàng MsDonald’s nhượng quyền thương mại

Với quy định nghiêm ngặt, bản chất phức tạp và thị trường cạnhjtranh gay gắt, McDonald's đã tạo nên sự thành công bằng việc xây dựng hệ thốngjmà ở đó tất cả các bên đều có lợi, "hệ thống Kiềng 3 chân" luôn hướngjtới việc cung cấp vị thế "người được lợi" cho ba bên: nhân viên làm việc ở đấy, chủ sở hữu của các cửa hàng nhượng quyền McDonald’s và các đối tác tham gia chuỗijcung ứng của McDonald’s Sựjthành công của các bênjtham gia luôn được tin rằng điều đó sẽ là sự thànhjcông của cả tập đoàn McDonald’s

5 nguyênjtắc đỉnh cao trong việc hình thành và phát triển chuỗi cung ứng của McDonald’s

Nguyên tắc 1: Đườngjdài mới biết ngựajhay

Họ không lợi dụng danh tiếng của mình để lựa chọn các đối tác có mức giá thấp nhất mà luôn đặt tiêu chíjphát triển lâu dàijlên hàng đầu để tìm kiếm đối tác Đặc biệt là những đối tác sẵn có để đẩy mạnh họ liên tục phátjtriển và có thể đáp ứng các tiêujchí càng ngày càngjnâng cao

Do đó các đối tác, nhà cung cấp luônjtin tưởng vào việcjhợp tác với McDonald’s vì họ cho rằng khách hàng của mình sẽ không vì cuộc cạnh tranh giảm giá

với đối thủ mà quay sang ép lại mình Đồng thời McDonald’s tự tin vào nỗ lựcjhợp tác của mình và luôn nhắm tới thànhjcông chung của các nhà cung cấp

Nguyên tắc 2: Kiểmjsoát kết quả không kiểmjsoát quá trình

Đối với các nhàjcung ứng cho họ, một bảng tiêujchí QSC&V gồm chất lượng, dịch vụ, sạch sẽ và giá trị đã được ra Nhưng đó chỉ là tiêu chí đểjđánh giá, đốijtác được toàn quyền vận hành và quản lý để đạtjđược những kết quảjkia

Đối tác của McDonald’s nhận địnhjrằng họ hiểu rất rõjbản chất việcjlàm của đối tác nhưng họ lại hoàn toànjkhông can thiệp vào bất kỳ hoạt động của đối tác

Các đối tácjcó thể "tự do" phát triểnjđể trở nên nhanh, tốt và rẻ hơn … Những thứ được sáng tạo ra nhằm giảm chijphí, tăng mức độjdịch vụ khách hàng thậmjchí là tạo ra sản phẩm mớijluôn được McDonald’s chào đón nhiệtjliệt

Nguyên tắc 3: Đối tácjcũng có tiếngjnói

Các nhà cungjứng và đối tác luôn là trọng tâmjtrong mỗi chiến lượcjvà kế hoạchjphát triển đưa ra Nguyên tắcjnày mở ra một lợi thế lớnjcho các đối tác khi mà

họ hoàn toànjcó thể đưa ra những ý kiếnjđể thay đổijchuỗi cung ứng của tổng thể sao cho phù hợpjvới khả năng và thếjmạnh của chính mình

Nguyên tắc 4: Giảmjgiá chỉ là nhất thời, giảmjchi phí mới là mãijmãi

Mọi bên tham giajtrong chuỗi cung ứng của McDonald’s đều sẽ đảm bảo được lợi nhuận trong mô hình thiết lập giá của họ Tương laijtài chính của cácjđối tác được đảm bảo sẽ mạng lại sự vững chắcjcho tương lai của McDonald’s Đốijvới các công ty chuyênjchèn ép, đối tác khi không cònjlợi nhuận sẽ tìm mọi cách để tiết kiệm, và điều

đó sẽ làm ảnh hưởng tớijchất lượng trong sản phẩmjcuối cùng, nguy hiểm cực kỳ đối với một chuỗijthực phẩm nhưjMcDonald’s