Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại công ty trách nhiệm hữu hạn ô tô toyotsu samco lexus trung tâm sài gòn

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH, BIỂU ĐỒ Danh Hình 1.1 Biều đồ nhu cầu mua xe hơi của người Việt Nam và khu vực Hình 4.1 Biểu đồ thể hiện mức độ thể hiện và tầm quan trọng của các vấn đề còn tồn t

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

PHAN HỒNG HẠNH

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN Ô

TÔ TOYOTSU SAMCO-LEXUS TRUNG TÂM SÀI GÒN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh – Năm 2019

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

PHAN HỒNG HẠNH

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN Ô

TÔ TOYOTSU SAMCO- LEXUS TRUNG TÂM SÀI GÒN

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là kết quả nghiên cứu của riêng tôi, không sao chép của

bất kỳ ai Nội dung có tham khảo và sử dụng các tài liệu, thông tin được đăng tải trên

các tạp chí và các trang mạng theo danh mục tài liệu tham khảo của luận văn

TP Hồ Chí Minh, tháng 6 năm 2019

Phan Hồng Hạnh

MỤC LỤC

CHƯƠNG I: PHẦN MỞ ĐẦU ··· 1

1.1 Lý do chọn đề tài ··· 1

1.2 Nhận diện vấn đề ··· 5

1.3 Mục tiêu nghiên cứu ··· 9

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ··· 9

1.5 Phương pháp nghiên cứu ··· 10

1.6 Kết cấu đề tài ··· 11

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC··· 13

2.1 Tổng quan về lý thuyết ··· 13

2.1.1 Khái niệm về động lực làm việc ··· 13

2.1.2 Các lý thuyết về động lực làm việc ··· 15

2.2 Các mô hình nghiên cứu về động lực làm việc··· 20

2.2.1 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldman (1974) ··· 20

2.2.2 Mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kenneth S.Kovach (1987) ·· 22

2.2.3 Mô hình nghiên cứu của Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011). ··· 23

2.3 Mô hình nghiên cứu đề tài ··· 25

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH Ô TÔ TOYOTSU SAMCO-LEXUS TRUNG TÂM SÀI GÒN ··· 31

3.1 Giới thiệu tổng quan về công ty TNHH Ôtô Toyotsu Samco - Lexus Trung Tâm Sài Gòn ··· 31

3.1.1 Giới Thiệu ··· 31

3.1.2 Sơ đồ tổ chức ··· 33

3.1.3 Sản phẩm chính của doanh nghiệp ··· 37

3.2 Thực trạng động lực làm việc hiện nay của nhân viên tại công ty TNHH Ô Tô Toyotsu Samco-Lexus Trung Tâm Sài Gòn ··· 37

3.3 Thiết kế nghiên cứu ··· 39

3.3 Thực trạng động lực làm việc hiện nay của nhân viên tại Công ty ··· 43

3.4 Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty ··· 46

3.4.1 Công việc phù hợp ··· 46

3.4.2 Quan hệ tốt trong công việc ··· 56

3.4.4 Thương hiệu công ty ··· 64

3.4.5 Các chính sách, chế độ đãi ngộ hợp lý ··· 66

3.5 Đánh giá chung thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty ··· 77

3.5.1 Những kết quả đạt được trong công ty ··· 78

3.5.2 Những mặt hạn chế còn tồn tại trong công ty ··· 78

CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH Ô TÔ TOYOTSU SAMCO-LEXUS TRUNG TÂM SÀI GÒN ··· 82

4.1 Căn cứ đề xuất giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại công ty TNHH Ô Tô Toyotsu Samco-Lexus Trung Tâm Sài Gòn ··· 82

4.1.1 Chiến lược phát triển công ty ··· 82

4.1.2 Phương hướng nâng cao động lực làm việc cho nhân viên của công ty

83

4.2 Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại công ty TNHH Ô

Tô Toyotsu Samco-Lexus Trung Tâm Sài Gòn ··· 83

4.2.1 Cơ sở xác định thứ tự giải pháp ··· 83

4.2.2 Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại công ty TNHH Ô Tô Toyotsu Samco-Lexus Trung Tâm Sài Gòn. ··· 84

4.3 Đánh giá mức độ khả thi của các giải pháp ··· 99

4.3.1 Giải pháp cho yếu tố sự phù hợp trong công việc ··· 99

4.3.2 Giải pháp cho yếu tố chính sách, chế độ đãi ngộ hợp lý ··· 100

4.3.3 Giải pháp cho yếu tố quan hệ trong công việc ··· 100

4.4 Kế hoạch thực hiện giải pháp ··· 101

KẾT LUẬN ··· 106 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT Chữ viết

TNHH Trách nhiệm hữu hạn

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 Cơ cấu số lượng nhân viên nghỉ việc tại công ty 7 Bảng 3.1 Cơ cấu trình độ văn hóa của người lao động tại công ty 35 Bảng 3.2 Cơ cấu nhân sự theo từng bộ phận phòng ban tại công ty 35 Bảng 3.3 Đo lường động lực làm việc của nhân viên tại công ty 37

Bảng 3.5 Kết quả khảo sát mức độ quan trọng của các tiêu chí 44 Bảng 3.6 Kết quả khảo sát yếu tố “Công việc phù hợp” 47 Bảng 3.7 Tỷ trọng cán bộ quản lý và nhân viên 48 Bảng 3.8 Tỷ lệ nhân viên điều chuyển các vị trí trong nội bộ 49 Bảng 3.9 Thống kê số lượng công việc theo từng vị trí làm việc 50 Bảng 3.10 Số lượng lệnh sửa chưa của cố vấn dịch vụ 51 Bảng 3.11 Số lượng lệnh sửa chữa Không sửa chữa đúng (NFIR) 53 Bảng 3.12 Mức lương và phụ cấp theo trình độ tay nghề Kỹ thuật viên 54 Bảng 3.13 Kết quả khảo sát yếu tố "Quan hệ với Lãnh đạo" 56 Bảng 3.14 Nhân viên được đào tạo nâng cao tay nghề và kiến thức

Bảng 3.15 Kết quả khảo sát yếu tố "Quan hệ với cấp quản lý trực tiếp" 58 Bảng 3.16 Tổng hợp lý do nghỉ việc của nhân viên từ 2015-2018 60 Bảng 3.17 Kết quả khảo sát yếu tố "Quan hệ với đồng nghiệp" 61 Bảng 3.18 Số lượng nhân viên công ty tham gia hoạt động ngoại khóa do công ty tổ chức 62 Bảng 3.19 Kết quả khảo sát yếu tố "Thương hiêu của công ty" 63

Bảng Tên Bảng Trang

Bảng 3.20 Số lượng nhân viên theo thâm niên đang làm việc tại công

Bảng 3.21 Kết quả khảo sát yếu tố "Các chính sách và chế độ đãi ngộ hợp lý" 66

Bảng 3.22 Mức lương hàng tháng của nhân viên các bộ phận trong

Bảng 4.1 Bảng mô tả công việc cho nhân viên bộ phận Phụ tùng 84 Bảng 4.2 Các tiêu thức đánh giá công việc của nhân viên Phụ tùng 87

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH, BIỂU ĐỒ

Danh

Hình 1.1 Biều đồ nhu cầu mua xe hơi của người Việt Nam và khu vực

Hình 4.1

Biểu đồ thể hiện mức độ thể hiện và tầm quan trọng của các vấn đề còn tồn tại trong việc áp dụng các yếu tố tạo động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH Ô Tô Toyotsu Samco-Lexus Trung Tâm Sài Gòn

74

Sơ đồ 2.1 Các thành phần trong thuyết hai yếu tố của Herzberg 15

Sơ đồ 2.2 Thiết kế công việc bằng mô hình đặc điểm công việc 21

Sơ đồ 2.3 Mô hình nghiên cứu của Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc

Biểu đồ 1 Lý do nhân viên có hợp đồng chính thức nghỉ việc theo các

CHƯƠNG I: PHẦN MỞ ĐẦU 1.1 Lý do chọn đề tài

 Tình hình phátjtriểnjngànhjcôngjnghiệpjô tô trên thế giới và Việt Nam

Sản xuất ôtô được xem là một trong những ngành công nghiệp thể hiện năng lực sản xuất của một quốc gia Xây dựng và phát triển ngành công nghiệp ôtô cũng là một trong những mục tiêu lớn của Việt Nam trong tiến trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước

Theo sốjliệu của tạpjchí FinancialjTimes, trong khoảng 4jnăm trở lại đây, tỷjlệ trungjbình tiêujdùng của người dân khu vực thànhjthị tại các nềnjkinhjtếjASEAN dự địnhjmuajôtô trongj6jtháng kếjtiếp là 25%

Theo cập nhật số liệu trên thị trường ViệtjNam, mức trungjbình củajnăm 2016 và

2017 làjtrênj15%, tăngjtừjmức 11,9%jcủa nămj2013 vàjcaojhơn 4jquốcjgia cójquyjmô dânjsố vàjđiềujkiện kinhjtế cũng như xãjhội tươngjđồng gồmjPhilippines, Malaysia, Indonesia vàjThái Lan

FinancaljTimes nhậnjđịnh rằng nhujcầujmua xe hơi củajngười dân ViệtjNam đang bắtjkịp cácjnước xung quanh khu vực ASEANjcho thấy đàjtăng trưởngjkinhjtế mạnh

mẽ trongj4 nămjqua, thúcjđẩy giajtăng về thujnhập và sức tiêu dùng của giớijtrungjlưu

Hình 1.1: Biều đồ nhu cầu mua xe hơi của người Việt Nam và khu vực

ASEAN trong giai đoạn 2013-2017

(Nguồn Finacial Times)

 Giấc mơ sở hữu ôtô của người Việt là chính đáng

Tại nghiênjcứu của Ủyjban AnjtoànjGiaojthông Quốcjgia mới được côngjbố kết quả tại mộtjhộijthảo ở Hà Nội, nhujcầu về xe hơi tại ViệtjNam đang không ngừng tăng, tập trung tại các thànhjphố lớn, nơi có tỷjlệ tăngjtrưởng ôtô đãjvượt quajxe máy với tỷ

lệ lần lượt là 15% và 10%

Việt Nam đang có khoảng 49 triệu xejmáy vàjkhoảngj3,2 triệujôtô được lưu hành Xét với quyjmô dân số là 95 triệujngười thì tỷjlệ sởjhữu xejmáy là 516 xe/1.000 dân, ôtôjlà 33 xe/1.000 dân

Theo nghiênjcứu củajSolidiance - côngjty tưjvấn chiếnjlượcjhàngjđầu tạijchâu Á nhận định rằng trong giaijđoạn 2017-2020, thịjtrường ôtôjcon tại ViệtjNam sẽjtăng

trưởngj13% với tổngjlượngjôtô bánjra thị trường dựjkiến chạmjmức 225.000 xejvào năm 2020

Cùng với kinh tế tăng trưởng và tự do hóa môijtrường thươngjmại khiếnjViệt Nam trởjthành quốcjgia có thịjtrườngjôtô tăngjtrưởngjnóng Việt Namjhiện cójnhóm ngườijgiàu (thujnhập trênj1.000 USD/tháng) tăngj15% mỗijnăm và dựjkiến, nhómjnày

sẽjtăng lênj45 triệujngười vàoj2025

 Chiến lược phát triển nền công nghiệp Ô tô Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2035

Bên cạnh nhu cầu thị trường, ngành công nghiệp hỗ trợ ôtô Việt Nam đang nhận được sự hậu thuẫn đáng kể từ các chính sách của Chính phủ Cụ thể:

Chiến lược phát triển công nghiệp ôtô Việt Nam đến năm 2025, tầm nhìn đến năm 2035 đặt mục tiêu đến năm 2020 Việt Nam cơ bản hình thành công nghiệp hỗ trợ cho sản xuất ôtô, đáp ứng khoảng 35% (tính theo giá trị) nhu cầu linh kiện, phụ tùng cho sản xuất lắp ráp ôtô trong nước

Giai đoạn 2021-2025 bắt đầu sản xuất được một số chi tiết quan trọng trong bộ phận truyền động, hộp số, động cơ, từngjbước tham gia vào hệjthống cungjứng sản phẩmjhỗjtrợ cho chuỗijgiájtrị toànjcầu của ngànhjcôngjnghiệp ôtô

Từ năm 2026-2035 với chiến lược tiếpjtục phátjtriển côngjnghiệp hỗjtrợ cho sản xuất ôtô, hướng tới trở thànhjnhà cungjcấp quanjtrọng nhiềujloạijlinhjkiện, phụjtùng cho ngànhjcôngjnghiệp ôtô trong khujvực và thếjgiới; đápjứng được hơn 65% nhu cầu

về linh kiện, phụ tùng cho sản xuất lắp ráp ôtô trong nước

Song song với việc cung ứng cho ngành sản xuất ôtô trong nước, Việt Nam cũng đặt mục tiêu xuấtjkhẩujlinhjkiện, phụjtùng đạtj4 tỷ USD vào năm 2020, 5 tỷ USD vào năm 2025 và đạt 10 tỷ USD vào năm 2035

Để thực hiện mục tiêu đó, Chính phủ đã ban hành nhiều chính sách cũng như triển khai nhiều các giải pháp thúc đẩy phát triển ngành công nghiệp hỗ trợ sản xuất ôtô trong nước Điển hình như Nghị định 116/2017/NĐ-CP về điều kiện sản xuất, lắp ráp, nhập khẩu linh kiện và kinh doanh dịch vụ bảo hành, bảo dưỡng ôtô được đánh giá

là tạo nhiều điều kiện thuận lợi cho ngành công nghiệp ôtô trong nước bứt phá để vươn lên

 Đặc điểm nguồn nhân lực của ngành công nghiệp ô tô

Theo Bộ Công Thương, sản lượng ôtô trong nước đạt trên 200.000 xe trong năm

2015, tăng 51 % so với 2014 Năm 2016, sản lượng đạt trên 283.300 nghìn xe, tăng 38%

so với năm 2015 Với những chính sách mới khuyến khích phát triển ngành công nghiệp ôtô trong nước, thị trường ôtô Việt Nam đang bước vào giai đoạn bùng nổ, một viễn cảnh "ôtô hóa" đang dần hiện rõ với người Việt Nhiều doanh nghiệp ôtô đang

"khát" nguồn nhân lực được đào tạo bài bản và có trình độ cao trong lĩnh vực Công Nghệ Kỹ thuật Ôtô

Các nhà chủ doanh nghiệp thực hiện khảo sát các tiêu chí lựa chọn nhân viên mới mong muốn nguồn nhân lực của mình đạt được tiêu chí mà họ mong muốn như: có khả năng tư duy, phân tích tốt; cẩn thận, tỉ mỉ; giao tiếp tốt; bắt kịp công nghệ mới; sáng tạo; có khả năng giải quyết vấn đề và có kiến thức chuyên môn tốt

Như vậy, đặc điểm đặc thù của nguồn nhân lực với ngành công nghiệp xe ô tô hiện nay rất cần:

 Nguồn nhân lực có tay nghề cao trong sửa chữa ô tô bằng cách dự thi cấp giấy phép chứng nhận tay nghề trong lĩnh vực lắp ráp ô tô (đặc biệt là trong lĩnh vực linh kiện, phụ tùng), nguồn nhân viên bán hàng cần Đề cao tính cơ động và năng suất cao, Bán hàng xây dựng dựa trên hiểu biết sâu sắc về khách hàng

 Năng lực của nhân viên được thể hiện rõ ràng qua mô hình ASK với: A thể hiện Thái độ (Attitudes), chữ S thể kiện Kỹ năng (Skills) và chữ K thể hiện Kiến thức (Knowlegde)

 Thời gian làm việc của nhân lực ngành ô tô linh hoạt vì phụ thuộc vào đặc điểm tiêu dùng

 Tính chất công việc đòi hỏi áp lực cao và chính xác, trình độ tay nghề và kinh nghiệm làm việc luôn được trau dồi và nâng cao từng ngày

 Nhân lực ngành ô tô được chia thành hai nhóm là nhân lực kinh doanh và nhân lực dịch vụ

1.2 Nhận diện vấn đề

Công ty TNHH Ô Tô Toyotsu Samco - Lexus Trung Tâm Sài Gòn bắtjđầu hoạt độngjtừ tháng 12jnăm 2013 với phân khúc sản phẩm là chất lượng cao và công nghệ hiện đại Để có thể vận hành được quy trình công nghệ cao, đáp ứng được nhu cầu khách hàng và giải quyết được những vấn đề xảy ra trong quá trình hoạt động đòi hỏi mỗi nhân viên làm việc tại Công ty TNHH Ô Tô Toyotsu Samco - Lexus Trung Tâm Sài Gòn phải có tay nghề cao, được đào tạo bài bản về sản phẩm và được trau dồi kiến thức không ngừng trong các sản phẩm mới Việc tạo dựng một đội ngũ nhân viên trình

độ cao, có chất lượng sẽ giúp doanh nghiệp giảm chi phí, tăng doanh thu lợi nhuận đồng thời làm giảm sai sót trong công việc, tạo môi trường làm việc tin cậy và đoàn kết giữa các thành viên trong công ty Những điều góp phần giúp cho doanhjnghiệpjhoạt động hiệu quả hơn, khách hàng tin tưởng vào sảnjphẩm và dịchjvụ của doanhjnghiệp hơn Từ đó tạo dựng các lợi thế cạnhjtranh trên thịjtrường Và để đạt được những điều này việc nâng cao động lực làm việc cho các nhân viên trong công việc là điều kiện tiên quyết đối với doanh nghiệp, đặc biệt là các chính sách thu hút người lao động có trình độ cao

Về đội ngũ nhân sự: Khi bắt đầu hoạt động, mỗi nhân viên làm việc tại công ty được trải qua các bài học về đào tạo thương hiệu, tác phong giao tiếp với sự giảng dạy trực tiếp của giáo viên người Nhật Bản để đem lại hình ảnh tiêu chuẩn của văn hóa Omotenashi tới khách hàng

a) Nhân viên bán hàng: được học về sản phẩm mà họ sẽ giới thiệu cho khách hàng Mỗi năm đều có bài sát hạch về thông tin các dòng xe và kỹ năng giao tiếp và xử lý tình huống với khách hàng

b) Cố vấn dịch vụ: được tuyển chọn là những người tốt nghiệp tại trường đào tạo về kỹ thuật xe, có sự am hiểu và có thời gian làm việc tiếp cận với các dòng xe đặc biệt là dòng xe toyota Cố vấn dịch vụ mỗi năm trải qua bài kiểm tra để có chứng chỉ nhằm đáp ứng giải quyết được những vấn đề trong quá trình làm việc

c) Đội Kỹ thuật viên: được tuyển chọn từ những người có kinh nghiệm trong ngành xe, những người có tay nghề cao, am hiểu về xe và khéo léo Hàng năm có khóa đào tạo và

có cơ hội thi cấp chứng chỉ cho Kỹ thuật viên Đối với mỗi cấp chứng chỉ, kỹ thuật viên sẽ có cơ hội được xử lý những trường hợp xe sự cố với mức độ khác nhau

Vì Lexus là phân khúc xe hạng sang của dòng xe Toyota nên với mỗi chứng chỉ được cấp bởi Toyota Motor đều rất có giá trị trong chuỗi hệ thống đại lý toàn quốc Chi phí đào tạo được công ty chi trả và Tất cả những chứng chỉ được Toyota Motor Việt Nam đào tạo và cấp chứng chỉ công nhận

Về chế độ lương:

- Bộ phận Kinh doanh: bao gồm lương cơ bản + hoa hồng bán xe

- Bộ phận dịch vụ: bao gồm lương cơ bản + hoa hồng dịch vụ

Về phúc lợi nhân viên: Nhân viên được hưởng chế độ về Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp theo quy định nhà nước Được tổ chức du lịch 1 năm/1 lần Được mua bảo hiểm sức khỏe miễn phí theo từng cấp bậc

Có thể đánh giá chế độ lương thưởng phúc lợi của công ty khá tốt, nhưng có một hiện tượng xảy ra kể từ năm 2015 cho đến nay, số lượng nhân viên nộp đơn xin nghỉ việc không ngừng tăng Đặc biệt là những người có tay nghề cao làm việc lâu năm có

xu hướng nghỉ việc và phải kể đến những kỹ thuật viên giỏi, chi tiết ở bảng sau:

Bảng 1.1 Cơ cấu số lƣợng nhân viên nghỉ việc tại công ty

Năm Tổng số lƣợng

nhân viên

Số lƣợng nhân viên nghỉ

Tỷ trọng (%)

Trong đó bao gồm số lƣợng KTV nghỉ

Tỷ trọng (%)

Theo phỏng vấn và khảo sát sơ lược về số lượng nhân viên nghỉ, phần lớn thuộc

về kỹ thuật viên (KTV), trong đó gồm:

- 01 Tổ trưởng Tổ sửa chữa chung lên đai Master có kinh nghiệm gần 10 năm làm việc tại hệ thống Toyota

- 07 Kỹ thuật viên bao gồm cả SCC và Đồng Sơn có đai cấp độ 3

- 08 Kỹ thuật viên có đai cấp độ 2

Khi được phỏng vấn sơ lược về lý do quyết định xin nghỉ việc thì phòng nhân sự nhận được khá nhiều câu trả lời về các nguyên nhân như sau:

(1) Công việc nhàm chán, không thấy được cơ hội phát triển nghề nghiệp

(2) Ban giám đốc không có sự quan tâm sâu sát đến nhân viên

(3) Có sự thiên vị giữa các KTV từ đó tạo nên sự không hài lòng giữa các KTV trong cùng đội

(4) Cấp quản lý chưa tạo điều kiện phát triển cho KTV làm cho KTV cảm thấy công việc không phù hợp với năng lực làm việc của họ (ví dụ: mặc dù KTV đã có đai master nhưng vẫn chỉ cho làm những xe bảo dưỡng, trong khi xe có sự cố nặng thì KTV không được cơ hội làm việc mà giao cho một KTV khác được đánh giá là không có năng lực chuyên môn bằng)

(5) Không có sự gắn kết với công ty vì ngoài tham gia du lịch thì các hoạt động khác KTV không cảm thấy hào hứng tham gia (các hoạt động được gói gọn khu vực văn phòng)

(6) Lương thưởng không thỏa đáng với khả năng hoặc năng suất trong công việc Khi

có sự chênh lệch lớn giữa lương thưởng của Nhân viên bán hàng và Kỹ thuật viên (7) Quyền hạn và trách nhiệm không rõ ràng: khi Tổ trưởng phải làm bao quát tất cả các trường hợp trong khi đó có những KTV lại rãnh rỗi ngồi chơi…

Từ số lượng KTV xin nghỉ việc lớn không những ảnh hưởng đến hoạt động công

ty, đến doanh thu hoạt động dịch vụ mà còn tác động đến tinh thần của các KTV còn lại Việc tuyển dụng được KTV có chất lượng và trình độ cao trên thị trường hiện nay không phải dễ đòi hỏi mỗi nhà quản lý có các giải pháp động lực làm việc của nhân viên Từ đó, giữ chân được các KTV giỏi và thu hút được càng nhiều KTV có trình độ cao hơn Bên cạnh đó là tạo động lực cho KTV mới làm việc và phát triển để nâng cao tay nghề

Khi phân tích về “Sự nâng cao động lực làm việc của nhân viên đối với công việc Công ty TNHH Ô Tô Toyotsu Samco - Lexus Trung Tâm Sài Gòn” nhóm tác giả nhận thấy tính cấp thiết để tìm ra giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên làm việc tại công ty Khi lựa chọn Công ty TNHH Ô Tô Toyotsu Samco - Lexus Trung Tâm Sài Gòn: với tư cách nhân viên trong công ty, tác giả nhận thấy việc thỏa mãn các nhu cầu của người lao động là một yêu cầu thực tế đòi hỏi cần nghiên cứu thông qua đó tăng năng suất lao động và giúp công ty duy trì đội ngũ nhân viên

Mặt khác tính đến thời điểm hiện tại chưa có cuộc điều tra nào về vấn đề “Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên đối với công việc tại công ty TNHH Ô

Tô Toyotsu Samco- Lexus Trung Tâm Sài Gòn” Vì vậy nghiên cứu này sẽ giúp khám phá và phản ánh đúng thực trạng của nhân viên đánh giá như thế nào về công việc, những điều gì ảnh hưởng đến động lực làm việc của họ Đồng thời nghiên cứu này có ý nghĩa là quan trọng, vì đây là cơ sở để Ban lãnh đạo hay các nhà quản lý tìm ra giải

pháp nhằm nâng cao động lực trong công việc của nhân viên, hơn hết là giữ chân nhân viên tài năng nhằm giúp cho công ty ứng phó với những thay đổi trong môi trường kinh doanh và đối thủ cạnh tranh, qua đó giúp cho công ty hoạt động tốt và phát triển tốt hơn trong tương lai

1.3 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu chính: giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên đối với công việc tại công ty TNHH Ô Tô Toyotsu Samco - Lexus Trung Tâm Sài Gòn Mục tiêu cụ thể:

- Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến Động lực làm việc tại công ty TNHH Ô Tô Toyotsu Samco - Lexus Trung Tâm Sài Gòn

- Phân tích thực trạng về những động lực làm việc cho nhân viên đối với công việc tại công ty TNHH Ô Tô Toyotsu Samco - Lexus Trung Tâm Sài Gòn

- Từ đó đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại công ty TNHH Ô Tô Toyotsu Samco - Lexus Trung Tâm Sài Gòn

1.4 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: là động lực làm việc của nhân viên đối tại công ty TNHH Ô

Tô Toyotsu Samco - Lexus Trung Tâm Sài Gòn

Đối tượng khảo sát: Các nhân viên công tác tại công ty TNHH Ô Tô Toyotsu Samco - Lexus Trung Tâm Sài Gòn

1.5 Phương pháp nghiên cứu

Trên căn bản của phương pháp luận suy diễn, các phương pháp được vận dụng để thực hiện đề tài:

+ Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp mô tả: Mô tả hoạt động hiện tại của công ty TNHH Ô Tô Toyotsu Samco - Lexus Trung Tâm Sài Gòn

- Phương pháp thống kê, phân tích: Phân tích tình hình hoạt động hiện tại của công

ty trên cơ hở các chỉ số đo lường

- Phương pháp điều tra: Điều tra ý kiến các cấp lãnh đạo có liên quan trực tiếp đến động lực làm việc của nhân viên nhằm đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu của công tác nâng cao động lực làm việc cho nhân viên, mức độ quan trọng của các yếu tố có ảnh hướng tới động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH Ô Tô Toyotsu Samco - Lexus Trung Tâm Sài Gòn, khảo sát các quản lý để nắm bắt chính xác hoạt động trong công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty

+ Phương pháp thu thập thông tin:

- Đối với thông tin sơ cấp: tác giả tiến hành phỏng vấn trực tiếp với cấp bậc trưởng phòng để tìm hiểu sâu hơn về các giải pháp động viên công ty đang sử dụng, cũng như phân tích những thuận lợi và khó khăn công ty đang đối mặt trong việc động viên nhân viên Từ đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao động viên nhân viên tại công ty Còn đối tượng khảo sát là nhân viên đang làm việc tại công ty thuộc tất cả các phòng ban,

để thu thập thông tin về thực trạng tạo động lực làm việc của công ty Bảng câu hỏi khảo sát được xây dựng dựa trên các nghiên cứu trước đây với số lượng người khảo sát

là 89 người, kết hợp với phân tích tình hình thực tế tại công ty, sẽ được gửi trực tiếp

đến đối tượng khảo sát Ngoài ra, các cuộc phỏng vấn trực tiếp các trưởng bộ phận cũng được thực hiện

- Đối với thông tin thứ cấp: Tất cả các tài liệu liên quan tác giả thu thập tại phòng nhân sự của công ty từ năm 2015 – 2018

+ Phương pháp nghiên cứu định tính: phỏng vấn người lao động nhằm phân tích, đánh giá thực trạng một cách cụ thể, cấp quản lý nhằm đánh giá mức độ nghiêm trọng

và tầm quan trọng của vấn đề, tính khả thi và mức độ ưu tiên cho các giải pháp

+ Phương pháp nghiên cứu định lượng: thông qua bảng câu hỏi khảo sát người lao động làm việc tại công ty nhằm xác định thứ tự quan trọng, mức độ đạt được của các yếu tố tạo động lực làm việc

Chương 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH Ô TÔ TOYOTSU SAMCO-LEXUS TRUNG TÂM SÀI GÒN

Chương này sẽ giới thiệu về cơ cấu tổ chức tại công ty TNHH Ô tô Toyotsu Samco- Lexus Trung Tâm Sài Gòn và thực trạng động lực làm việc hiện tại của nhân viên tại công ty và công tác tạo động lực làm việc thông qua các yếu tô đã xây dựng ở

chương trước Chương 4: GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH Ô TÔ TOYOTSU SAMCO - LEXUS TRUNG TÂM SÀI GÒN

Từ thực trạng về tạo động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH Ô tô Toyotsu Samco- Lexus Trung Tâm Sài Gòn đã được đánh giá ở chương 3, đưa ra các giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 2.1 Tổng quan về lý thuyết

2.1.1 Khái niệm về động lực làm việc

Trong giai đoạn hiện nay nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trò hết sức quan trọng, đó là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức Vấn đề tạo động lực trong lao động là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp, nó thúc đẩy người lao động hăng say làm việc nâng cao năng suất lao động

Có nhiều những quan niệm khác nhau về tạo động lực trong lao động nhưng đều

có những điểm chung cơ bản nhất

Hiện nay có rất nhiều định nghĩa khác nhau về động lực làm việc:

Theo Vroom (1964) động lực là trạng thái hình thành khi người lao động kỳ vọng rằng họ sẽ nhận được kết quả, phần thưởng như mong muốn nếu họ nỗ lực thực hiện công việc

Theo Mitchell (1982) ông cho rằng: Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình

Theo Robbins (1993) Động lực là sự sẵn sàng để phát huy nỗ lực đạt mục tiêu cao nhất của tổ chức, với điều kiện là tổ chức phải có khả năng đáp ứng một số nhu cầu cá nhân

Theo Mullins (2007) Động lực có thể được định nghĩa như là một động lực bên trong có thể kích thích cá nhân nhằm đạt mục tiêu để thực hiện một số nhu cầu hoặc mong đợi

Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2012) định nghĩa: “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”

Theo Bùi Anh Tuấn (2009) đưa ra khái niệm: “Động lực lao động là những nhân

tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lưc, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”

Suy cho cùng động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi người lao động mà ra Như vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao tạo ra được động lực để người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ chức

Có thể rút ra một cách hiểu chung nhất về động lực lao động: Động lực lao động

là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say

mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động Vấn đề tạo động lực lao động cho nhân lực nói chung và cho người lao động trong tổ chức nói riêng đã được nhiều nhà khoa học quan tâm nghiên cứu Có thể hiểu rằng tạo động lực lao động chính là việc các nhà quản trị vận dụng một hệ thống các chính sách, biện pháp cách thức quản lý tác động tới người lao động nhằm làm cho nhân viên có động lực trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn được đóng góp cho tổ chức, doanh nghiệp

Từ đó, động lực làm việc xuất phát từ bản thân mỗi nhân viên, là sự khát khao, tự nguyện kích thích người lao động nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép để đạt được mục tiêu Như vậy, động lực làm việc có những đặc điểm sau:

 Động lực làm việc đi cùng với một công việc, một tổ chức và một môi trường làm việc cụ thể

 Mỗi nhân viên đảm nhiệm những vị trí công việc khác nhau để những động lực làm việc tích cực khác nhau hơn Động lực làm việc không hẳn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách mỗi người, nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công việc

Sự không thoả mãn

với công việc

Thuyết hai yếu tố của Herzberg

Sự thoả mãn với công

Cải thiện các yếu

tố duy trì làm giảm sự bất mãn trong công việc

Bị ảnh hưởng bởi các yếu tố động viên

1 Sự thành đạt

2 Sự công nhận

3 Trách nhiệm

4 Đặc điểm công việc

2.1.2 Các lý thuyết về động lực làm việc

2.1.2.1 Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg (1959)

Sơ đồ 2.1: Các thành phần trong thuyết hai yếu tố của Herzberg

Nguồn: Nguyễn Hùng Phong và các cộng sự (2015, trang 348)

Frederick Herzberg (1966) phát triển thuyết của mình dựa trên phân tích mối quan hệ của cá nhân đối công việc và thái độ hướng đến công việc, điều này sẽ xác

định được sự thành công hay thất bại đối với cá nhân đó Herberzg xác định không chỉ tồn tại hai trạng thái thỏa mãn hay bất mãn ở nhân viên mà bên cạnh đó còn có các nhân tố bên trong (nhân tố thúc đẩy) và nhân tố bên ngoài (nhân tố duy trì), những nhân tố này ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong mối quan hệ giữa công việc và thái độ của họ

Yếu tố duy trì (Hygime factor): Khi các yếu tố này được cải thiện có thể làm cho

người lao động giảm bất mãn tại nơi làm việc, nhưng sẽ không tăng sự thoả mãn trong công việc và tạo ra sự động viên Liên quan đến sự không thoả mãn về công việc theo hướng khi những yếu tố duy trì này được cảm nhận là thấp thì sự không thoả mãn với công việc sẽ cao Bao gồm: điều kiện làm việc; quan hệ với đồng nghiệp; chính sách và quy tắc; chất lượng giám sát; tiền lương;…

Yếu tố động viên (Motivator factor): Mức độ của các nhân tố thoả mãn trong công

việc càng cao thì sự động viên càng lớn từ đó nó tạo ra các cơ hội để thoả mãn nhu cầu bậc cao Các yếu tố duy trì cần có trước thì các yếu tố động viên mới có tác động Bao gồm: sự thành đạt, sự công nhận, trách nhiệm, đặc điểm công việc, sự thăng tiến,… Thuyết hai yếu tố có ý nghĩa rất quan trọng đối với nhà quản trị trên các phương diện sau:

Thứ nhất, Những yếu tố đáp ứng đầu đủ những yêu cầu nhân viên khác với các yếu tố tạo ra sự bất mãn Vì vậy, nhà quản trị không thể mong đợi nguyện vọng của nhân viên bằng cách đơn giản là xoá bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn

Thứ hai, việc khuyến khích tinh thần nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thoả đáng, đồng thời cả hai nhóm yếu tố duy trì và động viên

Thứ ba, người quản lý cần tạo điều kiện giúp nhân viên làm việc thông qua các yếu tố động viên Các yếu tố duy trì cần đạt đến một mức độ nào đó trước, để đảm bảo

sự động viên không bị giảm đi, phải tập trung vào các yếu tố động viên Nhiều nhà quản lý đã cố gắng dùng các yếu tố duy trì để khuyến khích và điều đó là không hiệu quả

2.1.2.2 Lý thuyết của David Mc Clelland

David Mc Clelland (dẫntheo Pobbins, 2002) cho rằng con người cóba nhu cầu trọngyếu là: nhucầu thànhtựu, nhucầu liênminh và nhucầu quyềnlực Trong đó:

Nhu cầu thành tựu

Người có nhucầu thànhtựu cao là ngườiluôn hướng tới việc giải quyết công việc tốt hơn, vượt qua các khó khăn, trở ngại và cảm thấy thành công hay thất bại của họ chính từ kết quả củanhững hànhđộng của họ Điều này cónghĩalà họ thích cáccông việcmangtínhtháchthức với đặctính chung như:

- Xuhướng đặtra các mụctiêu caocho chính họ

- Lòng mongmuốn thựchiện các tráchnhiệm cánhân

- Nhanhchóng, sớmlàm chủcôngviệc của họ

- Nhucầu cao vềsự phảnhồi cụthể, ngaylập tức

Nhu cầu quyền lực

Là nhu cầu kiểm soát và tác động đến người khác và môi trường làm việc của họ Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng người có nhu cầu quyền lực mạnh và nhu cầu thành tựu

có xu hướng trở thành các nhà quản trị Họ là những người muốn có quyền lực mạnh nhất, tiếp đến là nhu cầu thành tựu và cuối cùng là nhu cầu liên minh

Nhu cầu liên minh

Cũng giống như nhu cầu xã hội của A Maslow, đó là được chấp nhận tình yêu, bạn bè, etc Người lao động có nhu cầu mạnh sẽ làm việc tốt những công việc tạo ra sự thân thiện và các mối quan hệ xã hội

2.1.2.3 Lý thuyết kỳ vọng của Vroom

Nhà tâm lý học Victor H Vroom (1964) khẳng định động cơ thúc đẩy con người làm việc sẽ xác định bởi giá trị mà họ đặt vào kết quả cố gắng của họ có và cho rằng

con người sẽ được thúc đẩy trong việc thực hiện công việc để đạt tới mục tiêu nếu họ tin vào giá trị của mục tiêu đó và họ có thể thấy được những công việc họ làm sẽ giúp

họ đạt được mục tiêu Vroom chỉ ra rằng động cơ thúc đẩy là sản phẩm của giá trị mong đợi mà con người đặt vào mục tiêu và những cơ hội mà họ sẽ hoàn thành được mục tiêu đó Thuyết Vroom được phát biểu như sau:

Động cơ thúc đẩy = Mức ham mê * Niềm hy vọng

Một người có thể không có động cơ thúc đẩy nào để đạt tới mục tiêu nếu hy vọng

là một số không hoặc số âm Tương tự, khi một người thờ ơ với việc đạt mục tiêu thì mức ham mê coi như bằng không và mức ham mê có dấu âm (-) khi con người phản đối việc đạt tới mục tiêu đó Kết quả của cả hai trường hợp đều không có động cơ thúc đẩy

2.1.2.4 Mô hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler

L.W Poter và E.F.Lawler (1974) đã đi tới một mô hình động cơ thúc đẩy hoàn hảo hơn mà phần lớn được xây dựng trên lý thuyết niềm hy vọng

Tất cả sự cố gắng hay sức mạnh của động cơ thúc đẩy tùy thuộc vào giá trị của phần thưởng và xác suất hay khả năng nhận được phần thưởng đó Tiếp đó, thực hiện nhiệm vụ được xác định có kết quả bởi động cơ thúc đẩy, khả năng làm việc của nhân viên (kiến thức và kỹ năng) và sự nhận thức về nhiệm vụ cần thiết sẽ dẫn đến phần thưởng nội tại (tiền bạc, hiện vật) và phần thưởng bên ngoài (điều kiện làm việc, địa vị) nhận thức sẽ dẫn đến sự thỏa mãn Như vậy sự thỏa mãn là kết quả tổng hợp của nhiều phầnjthưởng

2.1.2.5 Mô hình chỉ số mô tả công việc

Mô hình chỉ số mô tả công việc được Smith và cộng sự giới thiệu từ năm 1969

Mô hình chỉ số mô tả công việc được đánh giá tốt qua nhiều nghiên cứu, thông qua 5 nhân tố như sau:

Bản chất công việc phù hợp: Được hiều là một công việc sẽ mang lại sự thỏa mãn

chung cho người lao động và tạo hiệu quả công việc tốt nếu nó thỏa mãn các đặc điểm:

sử dụng các kỹ năng khác nhau, nhân viên nắm rõ quy trình thực hiện công việc và công việc có tầm quan trọng nhất định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, etc Ngoài ra công việc phù hợp với năng lực nhất định của người lao động

Cơ hội đàojtạo và thăngjtiến: Đàojtạo là quájtrình họcjhỏi những kỹjnăng cần thiếtjđể phụcjvụ một côngjviệc cụjthể Thăngjtiến là việcjdijchuyển lên những vịjtrí cao hơn trong hệ thống làm việc của người lao động Trong đề tài này, đào tạo và thăng tiến được coi là một mối quan hệ nhân - quả thường thấy của chúng Mục đích của đào tạo nhân viên ngoài việc nâng cao trình độ của mình còn mục đích thăng tiến trong hệ thống công việc, chúng có mối liên hệ mật thiết với nhau

Thu nhập: Thu nhập là khoản thù lao người lao động nhận được từ công việc của

mình tại công ty Trong nghiên cứu này thu nhập được hiểu là thu nhập mà người lao động thu được từ công việc họ đang làm tại công ty không tính các khoản thu ngoài công việc chính tại công ty Yếu tố thu nhập là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến

sự hài lòng của nhân viên đối với công việc, nhân viên có sự so sánh về mức thu nhập với các đơn vị khác thu nhập có được phân phối một cách công bằng giữa các thành viên

Lãnhjđạo: lãnhjđạo được hiểu là ngườijcấp trên trựcjtiếp hoặc không trực tiếp của nhân viên Lãnhjđạo đemjđến sự thỏa mãn cho nhân viên thông qua việc giao tiếp với nhau, sự quan tâm, chú ý đến người lao động cấp dưới của mình, bảo vệ nhân viên khi cần thiết, thể hiện năng lực về lãnh đạo và chuyên môn đối với cấp dưới Ngoài ra sự thỏa mãn về lãnh đạo của nhân viên còn thông qua việc đối xử công bằng, ghi nhận chân thành các góp ý, ghi nhận các đóng góp của nhân viên

Đồng nghiệp: Đồng nghiệp được hiểu là những người làmjviệc cùng một vị trí với nhau, có nội dung công việc tương tự nhau hoặc trên chuỗi nghiệp vụ có liên quan đến nhau trong tổ chức Trong nội dung nghiên cứu này đồng nghiệp được hiểu là những người làm việc cùng đơn vị trực tiếp, cùng công ty có mối quan hệ thường

xuyên về mặt công việc với nhau, quan tâm trao đổi với nhau về công việc Phần lớn thời gian người lao động tiếp xúc với nhau, vì vậy mối quan hệ giữa các đồng nghiệp với nhau cũng ảnh hưởng tới sự thỏa mãn chung trong công việc Các yếu tố chính về

sự thỏa mãn của đồng nghiệp là sự tin cậy, tận tâm trong công việc, giúp đỡ nhau trong công việc, sự thân thiện, etc

2.2 Các mô hình nghiên cứu về động lực làm việc

2.2.1 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldman (1974)

Đặc điểm công việc là nhân tố quan trọng ảnh hưởng tới động viên nhân viên Mô hìnhjnày xácjđịnh cáchjthức côngjviệc saojcho ngườijlaojđộng có độngjviên ngayjtừ bênjtrong cũngjnhư tạojđược sựjthỏajmãn và tạojđược hiệujquả côngjviệc tốtjnhất Mỗi nhânjviên phải nắmjrõ côngjviệc đảmjnhận và côngjviệc phảijcó tầmjquanjtrọngjnhất định Kểjđến, côngjviệc phảijcho phépjnhânjviên thựcjhiện mộtjsố quyềnjnhấtjđịnh để nhânjviên cảmjnhận đượcjtráchjnhiệm về kếtjquả côngjviệc củajmình Cuốijcùng, công việc phảijđảmjbảo cójsự phảnjhồi từjcấp trênjđượcjghijnhận thànhjtựu kếtjquả làmjviệc

vàjnhững gópjý, phêjbình nhằmjgiúpjnhânjviên làmjviệc tốtjhơn ở lầnjsau Côngjviệc

- Thoảjmãn tăng trưởng cao.

- Sự thoảjmãn chungjvề công việc cao

- Hiệujquả công việc cao

Sự thôngjhiểu vềjkết quả thựcjtế củajcông

việc

Cườngjđộ nhujcầu tăngjtrưởng của nhânjviên

- Kiếnjthức và kỹjnăng

- Sự thoảjmãn về bốijcảnh côngjviệc

Ýjnghĩa đượcjtrải nghiệm từ côngjviệc

Tráchjnhiệm được trảijnghiệm từ kết quảjcôngjviệc

Các đặcjđiểm cốt

lõi của công việc Trạng thái tâm lý thiết yếu

Kết quả công việc

- Ý nghĩa công việc: Nhân viên nhận thấy được tầm quanjtrọng côngjviệc và mức độ ảnh hưởng của công việc đến công ty hoặc khách hàng

Sơ đồ 2.2: Thiết kế công việc bằng mô hình đặc điểm công việc

Nguồn: Nguyễn Hùng Phong và các cộng sự (2015, trang 366).

Môjhình đặcjđiểm côngjviệc cho thấyjviệc ápjdụng càngjnhiều đặcjđiểm cốtjlõi vào trongjcôngjviệc, nhânjviên đượcjkíchjthích càngjnhiều thìjviệcjthựcjhiện côngjviệc càng tốtjhơn, chấtjlượng hơn và sự thỏajmãn trong côngjviệc caojhơn

2.2.2 Mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kenneth S.Kovach (1987)

Mô hình Kenneth S.Kovach (1987) đã chỉ ra 10 yếu tố động viên tác động đến động lực làm việc của nhân viên

(1) Côngjviệc thújvị (Intersting work): công việc thểjhiện sự đajdạng, sángjtạo, thách thứcjvà có cơjhội để sửjdụng năngjlực cájnhân

(2) Được côngjnhận đầyjđủ côngjviệc đãjlàm (Appreciationjand praise forjwork done): thểjhiện sự côngjnhận hoànjthành tốt côngjviệc, gópjphần vàojsự thànhjcông của côngjty

(3) Sự tựjchủ trong côngjviệc (Feeling of being in on things): Ngườijlaojđộng được quyềnjkiểmjsoát và chịujtráchjnhiệm với côngjviệc, được khuyếnjkhích thamjgia vào cácjquyếtjđịnh và đưajra nhữngjsángjkiến liênjquan tới côngjviệc

(4) Côngjviệc ổnjđịnh (Jobjsecurity): Thểjhiện côngjviệc ổnjđịnh, khôngjphải lojmất việcjlàm

(5) Xửjlý kỷjluật khéojléo, tếjnhị (Tactful discipline): Thểjhiện sự tếjnhị, khéojléo củajcấpjtrên trongjviệc gópjý và phêjbình người laojđộng

(6) Lươngjcao (good wages): Ngườijlaojđộng đượcjnhậnjtiền lươngjtươngjxứng với kếtjquả làmjviệc, lươngjđảmjbảo chojcuộcjsống cájnhân, đượcjthưởng hoặc tăngjlương khi hoànjthành tốt côngjviệc

(7) Điềujkiện làmjviệc tốt (Goodjworking conditions): Thểjhiện vấnjđề anjtoàn, vệ sinhjvà thờijgian làmjviệc

(8) Sự thăng tiếnjvà phátjtriển nghềjnghiệp (Oppprtunities forjadvantancement and development): Những cơjhội thăngjtiến và phátjtriển trong doanhjnghiệp

(9) Sự gắnjbó của cấpjtrên với nhânjviên (Personal loyaltyjto employees): Người lao độngjluôn đượcjtônjtrọng và tinjcậy, là một thànhjviên quanjtrọng của côngjty

(10) Sự giúpjđỡ của cấpjtrên để giảijquyết cácjvấnjđề cájnhân (Sympatheticjhelp with personaljproblems): thểjhiện sự quanjtâm, hỗjtrợ của cấpjtrên trong giaijđoạn giải quyếtjcác vấnjđề cájnhân, khójkhăn của ngườijlaojđộng

Mô hình 10 yếu tố động viên của Kovach sau khi được công bố đã được nhiều tổ chức, nhà nghiên cứu kiểm định lại nhằm khámjphá rajcác yếujtố độngjviên nhânjviên trong nhiều lĩnh vực khác nhau Các yếu tố này phùjhợp với thuyết nhujcầu Maslow và thuyết hậu nhân tố Herzberg

2.2.3 Mô hình nghiên cứu của Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011)Error! Bookmark not defined

Năm 2011, nghiên cứu “Thang đo động viên nhân viên” của Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy đã đưajra giả thuyết mới về yếu tố “Thương hiệu công ty”, theo

đó nhận định rằng thươngjhiệu côngjty ảnhjhưởng dươngjđến mứcjđộ độngjviên nói chung Môjhình bốnjnhóm yếujtố độngjviên (côngjviệc phùjhợp, các chínhjsách, chế

độjđãi ngộ hợpjlý, quanjhệ tốt trong côngjviệc và thươngjhiệu côngjty) được quan sát: Các khíajcạnh thuộc “công việc” có thể ảnhjhưởng đến mứcjđộ độngjviên nhânjviên gồm có 4 biến:

- Các “Chính sách, chế độ đãi ngộ” trong doanhjnghiệp được quanjsát thểjhiện sự côngjbằng hợpjlý về

+ Lươngjthưởng, phúcjlợi

+ Đàojtạo và phátjtriển nghềjnghiệp

+ Cơjhội phátjtriển cájnhân

+ Mọi người phối hợp làm việc

- “Thương hiệu công ty” có 3 biến quanjsát thểjhiện:

+ Niềm tựjhào về thươngjhiệu côngjty

+ Đánh giájcao sảnjphẩm, dịchjvụ của côngjty

+ Sự tinjtưởng vào tươngjlai phátjtriển của côngjty

Sơ đồ 2.3: Mô hình nghiên cứu của Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy

Nguồn: Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011 Thang đo động viên nhân viên Tạp chí

Cần có nghiênjcứu tiếp theo về ảnhjhưởng của thươngjhiệu nhà tuyểnjdụng đếnjđộng viên nhânjviên

2.3 Mô hình nghiên cứu đề tài

Từ giớijthiệu về lýjthuyết độngjviên và cácjmôjhình nghiênjcứu về tạojđộng lực làmjviệc, tácjgiả sửjdụng môjhình nghiênjcứu của Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy là mô hình nghiên cứu cho đề tài của mình, vì:

Thứ nhất, Mô hình nghiên cứu của Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy đã ứngjdụng môjhình của Kovach (1987) và rấtjnhiều nghiênjcứu trướcjđây về tạojđộng lực làmjviệc, đồngjthời đềjxuất thêm thànhjphần “Thương hiệu công ty” vào các thành phần động viên nhân viên

Thứ hai, nghiênjcứu này được thựcjhiện vào năm 2011 và đượcjđăng trênjnguồn

uyjtín là tạpjchí Phátjtriển kinhjtế, thểjhiện tiêujchí nghiênjcứu gần đây

Thứ ba là Hạn chế của nghiênjcứu này là yếujtố “Thương hiệu công ty” chưajthể hiệnjrõ vaijtrò riêngjbiệt của thươngjhiệu nhàjtuyểnjdụng đốijvới việcjtạo độngjlực cho nhânjviên Cần có nghiênjcứu tiếpjtheo về ảnhjhưởng của thươngjhiệu nhàjtuyểnjdụng đến độngjviên nhânjviên

Tuy nhiên, để có được mô hình nghiên cứu mang tính khách quan nhất, phù hợp với đặc điểm nhân lực tại công ty TNHH Ô Tô Toyotsu Samco - Lexus Trung tâm Sài Gòn, tác giả đã tiến hành thảo luận nhóm dựa trên 10 yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty Cụ thể, tác giả đã tiến hành thảo luận nhóm với 8 nhà quản lý các

bộ phận bằng các câu hỏi được chuẩn bị sẵn nhằm xác định các yếu tố có ảnh hưởng đến động lực làm việc cho nhân viên tại công ty TNHH Ô Tô Toyotsu Samco - Lexus Trung tâm Sài Gòn

Hiên tại, khách hàng của công ty TNHH Ô Tô Toyotsu Samco - Lexus Trung tâm Sài Gòn luôn khắt khe về chất lượng sản phẩm và dịch vụ mà công ty cung cấp, đòi hỏi nhân viên đang làm việc tại công ty phải làm việc nhiều hơn, áp lực công việc cao hơn,

nếu tình trạng này kéo dài sẽ dẫn tới tình trạng công nhân viên xin nghỉ việc nhiều Vì vậy, khi thảo luận nhóm với quản lý các bộ phận, mọi người đều đồng ý rằng phải đưa yếu tố về “công việc phù hợp’ là yếu tố đầu tiên phải xem xét khi phân tích về công tác tại động lực làm việc cho nhân viên tại công ty TNHH Ô Tô Toyotsu Samco - Lexus Trung tâm Sài Gòn

Yếu tố thứ hai cần xem xét đó là yếu tố lương Tuy nhiên, nếu chỉ quan tâm đến yếu tố “lương cao” của mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach là chưa đủ để đánh giá công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên Vì ngày nay, người ta đi làm không chỉ vì lương mà còn vì những chế độ khác như thưởng, trợ cấp và phúc lợi Do

đó, khi phân tích các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty TNHH Ô

Tô Toyotsu Samco - Lexus Trung tâm Sài Gòn, bên cạnh yếu tố lương cần xem xét các yếu tố như thưởng, trợ cấp, phúc lợi và có thể gom thành yếu tố “Các chính sách và chế

Bên cạnh đó, công ty TNHH Ô Tô Toyotsu Samco - Lexus Trung tâm Sài Gòn mang thương hiệu mạnh nhiều năm liền trong top 10 thương hiệu ô tô đáng tin cậy nhất

do Consumer Reports và đạt vị trí số 1 trong 4 năm liên tiếp Vì là gương mặt đại diện duy nhất của hãng xe Lexus tại khu vực miền Nam, nên công ty luôn tự hào là đạt được

sự tin tưởng từ khách hàng sử dụng sản phẩm và dịch vụ của dòng sản phẩm này Vì vây, có 7/8 người tham gia thảo luận đều cho rằng cần xem xét đến yếu tố “thương

hiệu” khi phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc cho nhân viên tại công

ty TNHH Ô Tô Toyotsu Samco - Lexus Trung tâm Sài Gòn

Do tính chất công việc, nhân viên tại công ty TNHH Ô Tô Toyotsu Samco - Lexus Trung tâm Sài Gòn đều phải hoạt động thành đội, nhóm Vì vậy, yếu tố “Đồng nghiệp” có ảnh hưởng rất lớn đến động lực làm việc và kết quả làm việc của nhân viên Tuy nhiên, không chỉ có đồng nghiệp mà lãnh đạo cũng có ảnh hưởng không nhỏ đến động lực làm việc của nhân viên vì đây chính là người đầu tàu của tổ chức CHính vì lý

do này, tất cả những người tham gia thảo luận nhóm đều đồng ý đưa yếu tố “quan hệ lãnh đạo”, “quan hệ với cấp quản lý trực tiếp” và “quan hệ với đồng nghiệp” vào phân tích và gọi chung là “quan hệ tốt trong công việc”

Sau khi thảo luận nhóm, tác giả đã thống nhất về đề xuất mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH Ô Tô Toyotsu Samco - Lexus Trung tâm Sài Gòn:

(1) Yếu tố Công việc phù hợp

(2) Yếu tố Các chính sách và chế độ đãi ngộ hợp lý

(3) Yếu tố Quan hệ tốt trong công việc

(4) Yếu tố Thương hiệu

 Định nghĩa các yếu tố

(1) Công việc phù hợp: Đây là yếujtố đầujtiên người laojđộng quanjtâm tới khi họ đi làm, côngjviệc phải phùjhợp với chuyênjmôn; thểjhiện sự đajdạng, sángjtạo, tháchjthức của côngjviệc, cơjhội được đàojtạo, phátjtriển và quyền hạn để sử dụng năng lực cá nhân để hoàn thành công việc được giao Trong mô hình đặc điểm công việc của mình, R.Hackman và G.Oldman (1974) cho thấy bản thân công việc có những đặc trưng thiết yếu của nó có thể sẽ làm cho bản thân côngjviệc đó tồnjtại một độngjlực nộijtại, và người laojđộng sẽ kíchjthích tăngjnăngjsuất làmjviệc tùy theojbản thânjmỗi côngjviệc

Vì vậy, một công việc có thể mang đến cho người lao động sự thỏa mãn cũng như có độngjlực để làmjviệc là một công việc phải đápjứng đầyjđủ các yêu cầu như: phùjhợp

với năngjlực tínhjcách của người laojđộng, công việc ổn định, công việc phải chojphép người laojđộng được tựjchủ và thựcjhiện mộtjsố quyềnjhạn nhấtjđịnh tươngjứng với tráchjnhiệm Bên cạnh đó công việc cũng phải cầnjđược phânjchia hợpjlý để đảmjbảo tínhjcôngjbằng cho người laojđộng, côngjviệc cần phải cójcơ chếjđánhjgiá, phảnjhồi về nhữngjkết quả mà ngườijlaojđộng đã thựcjhiện Giáo dục, đào tạo và phát triển của người lao động là hoạt động duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho tổ chức,

là điều kiện tiên quyết để tổ chức có thể vững mạnh trong môi trường cạnh tranh

(2) Các Chính sách, chế độ đãi ngộ hợp lý: Là những chính sách và chế độ mà nhân viên nhận được Thểjhiện qua nhânjviên được nhậnjtiềnjlương tươngjxứng với kếtjquả làmjviệc, lươngjđảmjbảo cuộcjsống cájnhân, đượcjthưởng hoặc tăngjlương khijhoàn thành tốt côngjviệc và thúcjđẩy động lực làm việc; được tham gia đầy đủ các chế độ BHYT, BHXH, các chế độ phúc lợi của công ty, được tham gia các hoạt động dujlịch hàng năm và có cơjhội thăngjtiến phátjtriển nghềjnghiệp trong côngjty Khi muốnjgiữ chânjlaojđộng giỏi, doanhjnghiệp cầnjphải quanjtâm đến vấnjđề trảjlươngjđúng theo năngjlực của ngườijlaojđộng, tiếp theo là chếjđộjthưởng, hợpjlý kịpjthời cho những kết quảjtốt mà ngườijlaojđộng đemjlại cho côngjty nhằmjkíchjthích độngjlực làmjviệc của

họ Bên cạnh đó, môijtrường và điềujkiện làmjviệc tại nơijlàmjviệc có ảnhjhưởng đến độngjlực làmjviệc của nhânjviên

(3) Quanjhệ tốt trong công việc: Là mối quan hệ giữa nhân viên với cấp trên và đồng nghiệp, được thểjhiện qua sự tinjtưởng, tônjtrọng từ cấpjtrên; sự gầnjgũi và chia sẻ từ đồngjnghiệp Các mối quan hệ trong nội bộ doanh nghiệp được xây dựng và duy trì, phát triển bền vững sẽ tạo ra mối liên kết chặt chẽ trong toàn doanh nghiệp và là nguồn nội lực to lớn của mỗi doanh nghiệp

(4) Thươngjhiệu côngjty: Chính là sự tự hào của nhânjviên và là độngjlực làmjviệc cho nhânjviên và sự đánhjgiá cao của kháchjhàng về sảnjphẩm/dịch vụ củajcông ty Sau khi lựa chọn được mô hình nghiên cứu của đề tài, tác giả tiến hành thu thập thông tin:

- Chọn mẫu khảo sát và kích thước mẫu

Do số lượngjnhânjviên trong côngjty là 89 người nên mẫu khảo sát được chọn là toàn bộ số lượng nhân viên, nhằm hướngjtới đạt được các mụcjtiêu khoa học của nghiên cứu

- Cách thức lấy mẫu

Đề tài tiến hành điều tra, khảo sát về các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc cho người lao động tại công ty thông qua phỏng vấn hoặc phát bảng câu hỏi theo bảng câujhỏi đã được thiết kế sẵn Bảng câu hỏi xâyjdựng dựajtrên ý kiến của ban lãnh đạo công ty

- Xây dựng thang đo mẫu

Thang đo được dùng trong bản câu hỏi chủ yếu là thangjđo Likertj5 điểm, thay đổi từ “Hoàn toàn không đồng ý” đến “Hoàn toàn đồng ý” Thang đo Likert 5 điểm đuợc dùng để đo luờng cho các biến quan sát của các biến độc lập và biến phụ thuộc

Đề tài sử dụng thang đo Likert 5 vì đây là thang đo đuợc sử dụng khá phổ biến trong nghiên cứu khoa học, nhất là ở Việt Nam Để đơn giản và dễ hiểu cho người trả lời nên tác giả chọn sử dụng thang đo Likert 5 điểm với sự lựa chọn từ 1 đến 5 như sau:

Tóm tắt chương 2

Trong chươngjnày tácjgiả đã giớijthiệu các kháijniệm và đặcjđiểm của độngjlực làm việc, trìnhjbày các môjhình độngjlực làmjviệc họcjthuyết Tác giả đã chọn môjhình nghiênjcứu của Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011) làm cơjsở nghiênjcứu cho đềjtài, dựa vàojđó để xácjđịnh được thứjtự quanjtrọng của các yếujtố trongjviệc tạo độngjlực làmjviệc cho nhânjviên tại côngjty TNHH Ô Tô Toyotsu Samco-Lexus Trung Tâm Sài Gòn