Giải pháp nâng cao sự hài lòng đối với công việc của nhân viên tại viettel thành phố hồ chí minh thông qua phong cách lãnh đạo

LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đề tài luận văn "Giải pháp nâng cao sự hài lòng đối với công việc của nhân viên tại Viettel Thành phố Hồ Chí Minh thông qua phong cách lãnh đạo" là công trì

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: TS NGUYỄN HỮU LAM

TP.HCM – NĂM 2019

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài luận văn "Giải pháp nâng cao sự hài lòng đối với công việc của nhân viên tại Viettel Thành phố Hồ Chí Minh thông qua phong cách lãnh đạo" là công trình nghiên cứu của tôi do TS Nguyễn Hữu Lam hướng

dẫn

Tất cả các số liệu và kết quả phân tích do chính tôi thực hiện, hoàn toàn đảm bảo tính trung thực

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 19 tháng 06 năm 2019

Tác giả luận văn

Hồ Hữu Trường

MỤC LỤC Trang phụ bìa

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục các từ viết tắt

Danh mục các bảng

Danh mục các hình

Tóm tắt

Abstract

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết và lí do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 1

3 Đối tượng nghiên cứu 1

4 Phạm vi nghiên cứu 1

5 Phương pháp nghiên cứu 2

6 Kết cấu đề tài 2

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN SỰ HÀI LÒNG ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 3

1.1 Khái niệm 3

1.1.1 Lãnh đạo và phong cách lãnh đạo 3

1.1.2 Phong cách lãnh đạo tự do 3

1.1.3 Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ 4

1.1.4 Phong cách lãnh đạo mới về chất 4

1.1.5 Sự hài lòng với công việc 5

1.1.5.1 Các khái niệm về sự hài lòng trong công việc 5

1.1.6 Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và sự hài lòng với công việc 6

1.2 Các nghiên cứu liên quan trong và ngoài nước 6

1.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất ứng dụng và thang đo 7

1.4 Thang đo sơ bộ 8

1.4.1 Thang đo về phong cách lãnh đạo 8

1.4.2 Thang đo về sự hài lòng trong công việc 8

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG VỀ TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN SỰ HÀI LÒNG ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI VIETTEL THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH 10

2.1 Tổng quan về Viettel Thành Phố Hồ Chí Minh – Tập Đoàn Viễn Thông Quân Đội 10

2.1.1 Lịch sử phát triển và hình thành 10

2.1.2 Tầm nhìn, sứ mệnh, triết lí kinh doanh 11

2.1.3 Sơ đồ tổ chức 11

2.1.4 Cơ sở hạ tầng viễn thông 12

2.1.5 Tình hình hoạt động kinh doanh 12

2.1.5.1 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh 12

2.1.5.2 Tình hình kinh doanh 13

2.1.5.3 Tình hình nhân sự 13

2.2 Tổng quan kết quả nghiên cứu 17

2.2.1 Kết quả nghiên cứu định tính 17

2.2.2 Kết quả nghiên cứu định lượng 18

2.2.2.1 Lập bảng câu hỏi khảo sát 18

2.2.2.2 Thu thập dữ liệu 19

2.2.2.3 Chọn mẫu 19

2.2.2.4 Kết quả khảo sát 20

2.3 Phân tích kết quả nghiên cứu 20

2.3.1 Thống kê mô tả mẫu 20

2.3.1.1 Bộ phận làm việc 20

2.3.1.2 Giới tính 21

2.3.1.3 Độ tuổi 21

2.3.1.4 Trình độ văn hóa 22

2.3.1.5 Thời gian làm việc 22

2.3.1.6 Mức thu nhập 23

2.3.1.7 Hình thức hợp đồng 23

2.3.2 Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach's Alpha 24

2.3.2.1 Kết quả kiểm định cho thang đo phong cách lãnh đạo lãnh đạo 24

2.3.2.2 Kết quả kiểm định cho thang đo sự hài lòng đối với công việc 27

2.3.3 Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA 28

2.3.3.1 Kết quả phân tích cho thang đo lãnh đạo 28

2.3.3.2 Kết quả phân tích cho thang đo sự hài lòng đối với công việc của nhân viên 29

2.3.4 Điều chỉnh mô hình và thang đo sau kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach's Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA 30

2.3.5 Kết quả phân tích T – TEST và ANOVA 30

2.3.5.1 Kết quả phân tích T - TEST 30

2.3.5.2 Kết quả phân tích ANOVA 30

2.3.6 Kết quả thống kê mô tả biến nhân khẩu học 32

2.3 Thực trạng phong cách lãnh đạo và sự hài lòng đối với công việc của nhân viên tại Viettel TP.HCM 33

2.3.1 Đánh giá thực trạng phong cách lãnh đạo tại Viettel TP.HCM 33

2.3.1.1 Đánh giá ảnh hưởng sự hấp dẫn qua thái độ của lãnh đạo 33

2.3.1.2 Đánh giá ảnh hưởng qua hành vi của lãnh đạo 34

2.3.1.3 Đánh giá khả năng truyền cảm hứng của lãnh đạo 35

2.3.1.4 Đánh giá khả năng kích thích trí thông minh của lãnh đạo 37

2.3.1.5 Đánh giá sự quan tâm của lãnh đạo đối với nhân viên 39

2.3.1.6 Đánh giá khả năng hỗ trợ phần thưởng khi nhân viên đạt thành tích của lãnh đạo 41

2.3.1.7 Đánh giá khả năng quản lý ngoại lệ chủ động của lãnh đạo 42 2.3.1.8 Đánh giá khả năng quản lý ngoại lệ bị động của lãnh đạo 43 2.3.2 Đánh giá thực trạng sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại Viettel Thành Phố Hồ Chí Minh 44 2.3.3 Thực trạng sự hài lòng đối với công việc công việc của nhân viên có giới tính khác nhau thông qua tác động của phong cách lãnh đạo 44 2.3.4 Thực trạng sự hài lòng đối với công việc của nhân viên có trình độ văn hóa và bộ phận làm việc khác nhau thông qua tác động của phong cách lãnh đạo 45 CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN THÔNG QUA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO TẠI VIETTEL THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH 46

3.1 Giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo của Viettel Thành phố Hồ Chí Minh 46 3.1.1 Giải pháp nâng cao sự hấp dẫn qua hình vi của lãnh đạo 46 3.1.1.1 Tổ chức định kỳ các cuộc nói chuyện giữa Ban giám đốc và nhân viên 46 3.1.1.2 Tổ chức các chương trình từ thiện 47 3.1.1.3 Tổ chức các chương trình hành động vì môi trường 48 3.2.2 Giải pháp giúp lãnh đạo nâng cao khả năng kích thích trí thông minh của nhân viên 49 3.2.2.1 Tổ chức chương trình ngày hội thi đua về kỹ thuật 49 3.2.2.2 Tổ chức chương trình ngày hội thi đua về ý tưởng sáng tạo về kinh doanh 50 3.2.3 Giải pháp giúp lãnh đạo cải thiện sự quan tâm đến nhân viên 51 3.2.3.1 Xây dựng bộ quy tắc ứng xử phù hợp với văn hóa Viettel 51 3.2.3.2 Giải pháp quan tâm gián tiếp bằng các công cụ hổ trợ của công nghệ 52 3.2.4 Giải pháp giúp lãnh đạo nâng cao khả năng truyền cảm hứng của mình 53

3.2.5 Giải pháp giúp lãnh đạo đánh giá năng lực của nhân viên để hổ trợ phần

thường đúng năng lực 55

3.2.6 Giải pháp cải thiện sự quản lý bằng ngoại lệ chủ động 55

3.2.7 Giải pháp cải thiện sự quản lý bằng ngoại lệ bị động 57

3.2 Giải pháp nâng cao sự hài lòng đối với công việc của nhân viên tại Viettel Tp.HCM 58

3.2.1 Giải pháp nâng cao sự hài lòng đối với công việc của nhân viên nữ thông qua phong cách lãnh đạo 58

3.2.1.1 Xây dựng chương trình thể hiện sự quan tâm của BGĐ đối với nhân viên nữ 58

3.2.1.2 Xây dựng chương trình thi đua “ Phụ nữ Viettel Tp.HCM sáng tạo thúc đẩy kinh doanh” 59

3.2.2 Giải pháp nâng cao sự hài lòng đối với công việc của nhân viên có trình độ văn hóa dưới đại học thông qua phong cách lãnh đạo 60

3.2.3 Giải pháp nâng cao sự hài lòng đối với công việc của nhân viên làm việc tại trung tâm quận/huyện thông qua phong cách lãnh đạo 61

3.3 Đóng góp của đề tài 62

3.4 Hạn chế của nghiên cứu 62

KẾT LUẬN 62

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT Cụm từ viết tắt Nghĩa tiếng anh Nghĩa tiếng việt

FTTH Fiber to the home Internet cáp quang

ADSL Asymmetric Digital

Sig Significance of testing Mức ý nghĩa của phép

kiểm định VIF Variance inflation factor Giá trị hệ số phóng đại

phương sai

JS Job satisfaction Sự hài lòng trong công

việc IIA Idealized influence

IS Intellectual stimulation Kích thích trí thông minh

exception active

Quản lý bằng ngoại lệ chủ động

Thang đo đa nhân tố

JIG Job in general Thang đo công việc chung KPI Key performance

indicator

Chỉ số đánh giá thực hiện công việc

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1 Thang đo sơ bộ về sự hài lòng trong công việc 9

Bảng 2.1 Kết quả thực hiện chỉ tiêu sản xuất kinh doanh từ 2015 đến 2018: 13

Bảng 2.2 Kế hoạch và kết quả thực hiện đảm bảo lao động của Viettel Tp.HCM (Từ 2014 đến 2018) 14

Bảng 2.3 Tình hình nhân sự từ 2014 đến 2018 của Viettel Tp.HCM 15

Bảng 2.4 Tỉ lệ phiếu khảo sát 20

Bảng 2.5 Thống kê theo tiêu chí bộ phận làm việc 20

Bảng 2.6 Thống kê lượng nhân viên tham gia khảo sát theo giới tính 21

Bảng 2.7 Thống kê lượng nhân viên tham gia khảo sát theo độ tuổi 21

Bảng 2.8 Thống kê lượng nhân viên tham gia khảo sát theo trình độ văn hóa 22

Bảng 2.9 Thống kê lượng nhân viên tham gia khảo sát theo thâm niên 22

Bảng 2.10 Thống kê lượng nhân viên tham gia khảo sát theo thâm niên 23

Bảng 2.11 Thống kê lượng nhân viên tham gia khảo sát theo thâm niên 23

Bảng 2.12 Kiểm tra độ tin cậy biến “Hấp dẫn qua thái độ (IIA)” 24

Bảng 2.13 Kiểm tra độ tin cậy biến “Sự hấp dẫn qua hành vi (IIB)” 24

Bảng 2.14 Kiểm tra độ tin cậy biến “Truyền cảm hứng cho nhân viên (IM)” 25

Bảng 2.15 Kiểm tra độ tin cậy biến “Kích thích trí thông minh (IS)” 25

Bảng 2.16 Kiểm tra độ tin cậy biến “Quan tâm đến từng cá nhân (IC)” 26

Bảng 2.17 Kiểm tra độ tin cậy biến “Thưởng theo thành tích (CR)” 26

Bảng 2.18 Kiểm tra độ tin cậy biến “Quản lý ngoại lệ chủ động (MBEA)” 27

Bảng 2.19 Kiểm tra độ tin cậy biến “Quản lý ngoại lệ thụ động (MBEP)” 27

Bảng 2.20 Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach’s Alpha cho thang đo sự hài lòng đối với công việc 28

Bảng 2.21 Hệ số KMO và Bartlett's Test trong phân tích EFA thang đo sự hài lòng trong công việc 29

Bảng 2.22 Ma trận nhân tố trong thang đo sự hài lòng 29

Bảng 2.23 Giá trị Test of Homogeneity of Variances 31

Bảng 2.24 Kết quả giá trị Sig tương ứng của các biến nhân chủng học khi phân tích ANOVA 31 Bảng 2.25 Thông kê kết quả khảo sát theo biến nhân chủng học 32 Bảng 2.26 Mức độ đánh giá về sự hấp dẫn qua thái độ của lãnh đạo của nhân viên 33 Bảng 2.27 Mức độ đánh giá về hành vi của lãnh đạo của nhân viên 34 Bảng 2.28 Mức độ đánh giá về khả năng truyền cảm hứng của lãnh đạo của nhân viên 35 Bảng 2.29 Mức độ đánh giá về khả năng kích thích trí thông minh nhân viên của lãnh đạo của nhân viên 37 Bảng 2.30 Mức độ đánh giá về sự quan tâm đến từng nhân viên của lãnh đạo của nhân viên 39 Bảng 2.31 Mức độ đánh giá về khả năng hỗ trợ phần thưởng của lãnh đạo của nhân viên 41 Bảng 2.32 Mức độ đánh giá về khả năng quản lý ngoại lệ chủ động của lãnh đạo của nhân viên 42 Bảng 2.33 Mức độ đánh giá về khả năng quản lý bằng ngoại lệ thụ động của lãnh đạo từ nhân viên 43 Bảng 2.34 Mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên Viettel Thành phố Hồ Chí Minh 44 Bảng 2.35 Thống kê kế quả khảo sát về sự hài lòng đối với công việc của nhân viên theo giới tính 44

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1 Mô hình được ứng dụng để thực hiện nghiên cứu 8

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức Viettel Tp.HCM 12

Hình 2.2 Biểu đồ tình hình thực hiện kế hoạch đảm bảo lực lượng lao động từ 2014 đến 2018 của Viettel Tp.HCM 15

Hình 2.3 Biểu đồ biến động nhân sự qua các năm (2014-2018) 16

Hình 2.4 Mô hình nghiên cứu sau khi hiệu chỉnh 18

Hình 2.5 Mẫu câu hỏi khảo sát trực tuyến 19

ra kết quả nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng mô hình của tác giả Kingsley(2012), sử dụng thang đo MLQ 5X (Avolio và Bass, 2004) để đo yếu tố phong cách lãnh đạo và thang đo JIG (Balzer và cộng sự, 2000) để đo yếu tố sự hài lòng trong công việc Thang đo được điều chỉnh cho phù hợp với đặc điểm của Viettel Thành Phố Hồ Chí Minh

Nghiên cứu phân tích 232 mẫu khảo sát hợp lệ được thu thập thông qua khảo sát trực tiếp và khảo sát trực tuyến Thực hiện phân tích dữ liệu (N=232 mẫu) bằng phần mềm SPSS 20 với nhiều phương pháp phân tích như: đánh giá độ tin cậy thang đo bằng Cronbach’ Alpha, phân tích nhân tố EFA, phân tích ANOVA, phân tích T – TEST

Qua đó, nghiên cứu có những kiến nghị thực tế nhằm mục đích nâng cao năng lực lãnh đạo và sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại Viettel Thành Phố Hồ Chí Minh

Từ khóa: Phong cách lãnh đạo, sự hài lòng trong công việc, Viettel Thành Phố Hồ

Chí Minh

ABSTRACT

The level of employee satisfaction is always a matter of concern for all

companies in Vietnam Every year, the rate of leave of Viettel Ho Chi Minh is high, determining what factors impact on employee satisfaction will help leadership to make timely solutions There are many factors that influence satisfaction, this study focuses on leadership style to determine the impact of this factor on employee

satisfaction Research using qualitative method (observation method, double-handed interview) to adjust preliminary scale, then use quantitative method to produce research results

The study used the model of Kingsley (2012), using the MLQ 5X scale (Avolio and Bass, 2004) to measure the leadership style and JIG scale (Balzer et al., 2000) to measure the factor job satisfaction The scale is adjusted to suit the

characteristics of Viettel Ho Chi Minh

The study analyzed 232 valid survey samples collected through direct

surveys and online surveys Perform data analysis (N = 232 samples) with SPSS 20 software with many analytical methods such as: reliability assessment of

Cronbach’s Alpha scale, EFA factor analysis, ANOVA analysis, T - TEST analysis

Thereby, the study has practical recommendations aimed at improving the leadership capacity and job satisfaction of employees at Viettel Ho Chi Minh

Keywords: Leadership style, job satisfaction, Viettel Ho Chi Minh

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết và lí do chọn đề tài

Viettel Thành phố Hồ Chí Minh được Tập Đoàn Viettel Quân Đội giao quản

lý hạ tầng và kinh doanh dịch vụ trên địa bàn Tp.HCM, là một thị trường lớn nhất của cả nước Trước tình hình cạnh tranh gay gắt trong ngành viễn thông trong việc chiếm lĩnh thị trường hiện nay Sự hài lòng trong công việc, yên tâm công tác của nhân viên có vai trò quyết định đến kết quả hoạt động của công ty nói chung, trong

đó có Viettel Thành phố Hồ Chí Minh Đối với những ngành có nguồn nhân lực chất lượng phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng đến tinh thần làm việc và sự hài lòng của nhân viên tại các công ty viễn thông, trong đó có Viettel Thành phố Hồ Chí Minh

Xuất phát từ thực tế trên, đề tài nghiên cứu “ Giải pháp nâng cao sự hài lòng đối với công việc của nhân viên tại Viettel Thành phố Hồ Chí Minh thông qua phong cách lãnh đạo” là cần thiết và có ý nghĩa thực tế cho công tác quản trị

nguồn nhân lực tại Viettel Tp.HCM

2 Mục tiêu nghiên cứu

Xác định các yếu tố liên quan phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến sự hài lòng đối với công việc tại Viettel Tp.HCM

Phân tích đánh giá thực trạng về phong cách lãnh đạo tại Viettel Tp.HCM

Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng của nhân viên đối với công việc thông qua cải thiện phong cách lãnh đạo tại Viettel Tp.HCM

3 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: các yếu tố phong cách lãnh đạo tác động đến sự hài lòng đối với công việc của nhân viên tại Viettel Tp.HCM

Đối tượng khảo sát: các cán bộ nhân viên thuộc 10 phòng ban và 24 Trung tâm Viettel Quận/Huyện và cửa hàng Viettel

4 Phạm vi nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện tại Viettel Tp.HCM, bao gồm 10 phòng ban và

24 trung tâm Viettel Quận/Huyện, các cửa hàng Viettel

Dữ liệu là các báo cáo kết quả đạt được, kế hoạch sản suất kinh doanh của Viettel Tp.HCM trong vòng 5 năm từ năm 2014 đến 2018

Thời gian thực hiện nghiên cứu: từ 03/12/2018 đến 20/6/2019

5 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp, kết hợp phương pháp định tính và phương pháp định lượng Nghiên cứu tiếp cận từ người lao động đang làm việc tại Viettel Tp.HCM

Nghiên cứu định tính

Nghiên cứu định tính bằng phương pháp quan sát và phỏng vấn tay đôi, mục đích của nghiên cứu nhằm điều chỉnh thang đo sơ bộ để xây dựng thang đo chính thức

Nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu định lượng được tiến hành thông qua phương pháp khảo sát bằng phiếu khảo sát và khảo sát online gửi cho nhân viên đang công tác tại Viettel

Tp.HCM Kết quả khảo sát được sử dụng để kiểm tra độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha và nhân tố khám phá EFA Từ các kết quả phân tích sẽ được sử dụng để thực hiện các mục tiêu nghiên cứu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN SỰ HÀI LÒNG ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 1.1 Khái niệm

1.1.1 Lãnh đạo và phong cách lãnh đạo

Lãnh đạo là một khái niệm rất khó xác định, một chủ đề nghiên cứu lâu đời, có hàng ngàn bài nghiên cứu tuy nhiên cũng không có một định nghĩa thống nhất Do

đó các nhà nghiên cứu vẫn tiếp tục tìm kiếm một định nghĩa tốt hơn, một số khái niệm như sau

Lãnh đạo:

+ Là quá trình ảnh hưởng của nhà lãnh đạo và những người theo dõi để đạt được mục đích của tổ chức thông qua thay đổi (Robert và Christopher, 2010)

+ Là quá trình ảnh hưởng tương tác xảy ra khi trong bối cảnh nhất định, một

số người chấp nhận ai đó là người lãnh đạo của họ để đạt mục tiêu chung (Alberto, 2016)

+ Là quá trình trong đó sự ảnh hưởng của một cá nhân đến một nhóm nhằm đạt mục tiêu chung (Fareena, 2018)

Phong cách lãnh đạo được định nghĩa là sự hiện diện và giọng điệu cung cấp

hướng dẫn, thúc đẩy mọi người đạt được các mục tiêu của tổ chức (Amirul và

1.1.2 Phong cách lãnh đạo tự do

Là một phong cách lãnh đạo tránh làm rõ các kỳ vọng, truyền đạt các mục tiêu hoặc đưa ra các tiêu chuẩn đạt được cho cấp dưới (Munaf, 2011)

1.1.3 Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ

Lãnh đạo nghiệp vụ là những lãnh đạo đảm bảo những người theo dõi thực hiện công việc đúng thời điểm và tuân thủ các thông số kỹ thuật Những người lãnh đạo như vậy thường thưởng khi thực hiện tốt công việc, đạt mục tiêu và phạt khi thực hiện công việc thiếu sót (Barbuto, 2005) Một lãnh đạo nghiệp vụ thường có ba hành vi sau:

Quản lý bằng ngoại lệ chủ động: Khả năng người lãnh đạo để đảm bảo

rằng các công việc và nhiệm vụ phân công được thực hiện theo quy định và được giám sát theo thời gian thực

Quản lý bằng ngoại lệ thụ động: Là nhà lãnh đạo chỉ can thiệp sau khi

nhiệm vụ hoặc công việc đã hoàn thành

Phần thưởng: Nhà lãnh đạo luôn khen thưởng dựa vào năng lực của nhân

viên và có chế tài khi hiệu suất làm việc thấp

1.1.4 Phong cách lãnh đạo mới về chất

Hiệu suất lãnh đạo cấp cao lãnh đạo biến đổi về chất đạt được khi những nhà lãnh đạo mở rộng và nâng cao lợi ích của nhân viên, khi họ tạo ra sự nhận thức và chấp nhận các mục đích và nhiệm vụ của nhóm, và họ khích động nhân viên lợi ích

cá nhân cho lợi ích của nhóm Họ đạt được những kết quả này theo một hoặc nhiều cách như:

Họ có thể lôi cuốn những người theo họ và truyền cảm hứng, họ có thể tìm hiểu nhu cầu tình cảm của từng nhân viên và hoặc họ có thể kích thích trí tuệ của nhân viên (Bass, 1990)

Lãnh đạo đổi mới về chất là những nhà lãnh đạo làm thay đổi một cách sâu sắc, là người có và thể hiện các đặc điểm như: ảnh hưởng bằng thái độ, ảnh hưởng bằng hành vi, kích thích trí tuệ, truyền cảm hứng và quan tâm đến từng cá nhân (William và cộng sự, 2005)

Ảnh hưởng bằng thái độ (Idealized influence attributed - IIA): đề cập đến

khả năng và nhận thức của nhà lãnh đạo truyền đạt những giá trị và chuẩn mực đạo đức của tổ chức và sự kỳ vọng từ cấp dưới

Ảnh hưởng bằng hành vi (Idealized influence behavioral - IIB): đề cập đến

người lãnh đạo có khả năng hành động và sống như một hình mẫu

Kích thích trí thông minh (Intellectual stimulation - IS): là khả năng của

người lãnh đạo hỗ trợ, giúp đỡ nhân viên để kích thích sự sáng tạo và hiểu rõ một cách toàn diện trước khi thực hiện quyết định

Truyền cảm hứng (Inspirational motivation - IM): là khả năng của người

lãnh đạo truyền cảm hứng về tinh thần lẫn vật chất cho nhân viên để đạt được mục tiêu của từng cá nhân và mục tiêu của tổ chức

Quan tâm đến từng cá nhân (Individualized consideration - IC): đề cập đến

khả năng hỗ trợ của lãnh đạo đến từng cá nhân, cho phép họ tự thể hiện và phát triển

1.1.5 Sự hài lòng với công việc

1.1.5.1 Các khái niệm về sự hài lòng trong công việc

Sự hài lòng trong công việc là yếu tố được xem rất quan trọng và xuất hiện hiện thường xuyên nhất trong các nghiên cứu về thái độ (Akehurst và cộng sự, 2008) Khái niệm này được nhiều tác giả định nghĩa, trích dẫn một số định nghĩa như sau:

+ Là phản ứng nhận thức và tình cảm đối với công việc cá nhân dựa trên việc

so sánh nhu cầu cá nhân và kết quả công việc( Brown và Lam, 2008)

+ Là sự thể hiện một tư duy chung của cá nhân đối với công việc của họ Đó

là trạng thái tâm lý do kết quả của một công việc và một kinh nghiệm làm việc tổng thể (Ashraf và cộng sự, 2008)

+ Là sự hoàn thành của một nhân viên với công việc của anh ấy hoặc cô ấy,

sự hỗ trợ nhận được từ cấp trên trong các lĩnh vực phát triển bản thân (Rizwan và cộng sự, 2010)

1.1.6 Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và sự hài lòng với công việc

Trong nghiên cứu “ Hiệu quả lãnh đạo, phong cách lãnh đạo, sự sẵn sàng nhân viên” của Chen và Colin (2005) đã kết luận rằng: Những nhân viên mà có sự hài lòng đối với công việc hiện tại thì ít khi họ rời bỏ tổ chức

Một quan hệ giữa lãnh đạo của tổ chức và sự hài lòng của nhân viên về công việc của mình có tương quan tích cực với kết quả của tổ chức (Eugene, 2015)

Có một mối quan hệ tích cực giữa một nhiệm vụ giám sát, cách thức lãnh đạo

và sự hài lòng trong công việc của họ (Paul, 2012)

1.2 Các nghiên cứu liên quan trong và ngoài nước

Tác giả Kingsley(2012) sử dụng thang đo MLQ (Avolio và Bass, 2004) và JIG ( Balzer, 2000) thu thập 85 mẫu khảo sát cho nghiên cứu ” Tác động của các phong cách lãnh đạo toàn diện đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên ngân hàng nigeria”, và đã đưa ra kết luận cho thấy: hành vi của thuộc tính ảnh hưởng lý tưởng hóa, kích thích trí thông minh, quan tâm từng cá nhân và phần thưởng có tương quan tích cực đến sự hài lòng của nhân viên Ngược lại hành vi truyền cảm hứng và nhận thức chủ động của nhà quản lý không có tương quan tích cực đến sự hài lòng của nhân viện tại ngân hàng Không có bằng chứng nào chứng minh được

sự tác động giữa lãnh đạo tự do và sự hài lòng của nhân viên trong công việc

Tác giả Thai(2013) đã thực hiện một nghiên cứu tại Việt Nam, sử dụng thang

đo MLQ 5X – Short (Avolio và Bass, 2004) với 15 biến quan sát, thang đo MSQ –

SF (Weiss,1967) với 20 biến quan sát và đánh giá bằng thang đo 5 điểm của Likert Tác giả phân tích trên 123 mẫu khảo sát được từ các công ty ở 3 thành phố lớn Tp.HCM, Hà Nội, Đà Nẵng có kết luận: Hai phong cách lãnh đạo nghiệp vụ và đổi mới về chất có tác động đến sự hài lòng của nhân viên tại các công ty ở Việt Nam với phương sai 36%

Sử dụng thang đo MLQ 5X – Short (Avolio và Bass, 2004) bao gồm 34 biến quan sát và thang đo Likert 5 điểm, tác giả đã thu thập được 269 mẫu khảo sát Kết quả nghiên cứu là giá trị thực nghiệm giữa các bác sĩ giám đốc điều hành, một mô

hình lãnh đạo gần đúng với phạm vi đầy đủ của cấu trúc lãnh đạo của Bass và

Avolio (Xirasagar, 2014)

Với 150 mẫu khảo sát được thu thập khi tác giả sử dụng thang đo MLQ form 5x ( Bass,1997) và MSQ( Weiss, 1967), kết hợp đánh giá bằng thang đo 5 điểm của Likert thì Ayman và cộng sự (2014) đánh giá sự tác động của lãnh đạo mới về chất đến sự hài lòng của nhân viên đối với công việc tại một Tập đoàn về lĩnh vực tiêu dùng nhanh tại Ai Cập

Tác giả Jane(2014), trong bài nghiên cứu “Nghiên cứu tương quan về phong cách lãnh đạo và sự hài lòng trong công việc của công nhân trực điện thoại tại một chi nhánh quân sự”, kết luận rằng có sự ảnh hưởng đáng kể của lãnh đạo đến sự hài lòng của nhân viên làm việc qua điện thoại tại một căn cứ quân sự Mỹ Nghiên cứu thu thập 163 mẫu khảo sát và sử dụng thang đo MLQ – 5X ( Avolio và Bass, 2004)

và thang đo Staying or Leaving Index – SLI (Blue, 1982)

Thực hiện đề tài “ Mối quan hệ giữa lãnh đạo mới về chất và sự hài lòng trong công việc của nhân viên viễn thông tại Mỹ”, tác giả sử dụng thang đo MLQ (Bass, 1990) và thang đo AJDI/AJIG ( Smith, 2011), số mẫu sử dụng để phân tích

là 139 mẫu Tác giả đưa ra kết luận: Lãnh đạo mới về chất có tác động đến sự hài lòng của nhân viên viễn thông tại Mỹ (Judy, 2017)

Tác giả Francisca 2017) kết luận rằng: Phong cách lãnh đạo mới về chất đang thống trị trong lĩnh vực nghiên cứu lãnh đạo và được áp dụng rất nhiều vào các công ty ngày nay

1.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất ứng dụng và thang đo

Nghiên cứu của Kingsley(2012) thực hiện đo tác động của tất cả các yếu tố của phong cách lãnh đạo mới lên sự hài lòng trong công việc của nhân viên Ngân hàng Nigeria, bao gồm 3 phong cách lãnh đạo: lãnh đạo mới về chất, lãnh đạo nghiệp vụ, lãnh đạo tự do

Qua cơ sở lý thuyết đã nghiên cứu, mô hình nghiên cứu được đề xuất nhằm đánh giá tác động các yếu tố lãnh đạo mới lên sự hài lòng trong công việc tại Viettel Thành Phố Hồ Chí Minh như sau:

(Intellectual stimulation) - (IS)

Sự quan tâm cá nhân

(Individual consideration) - (IC)

Sự hài lòng trong công việc

Hình 1.1 Mô hình được ứng dụng để thực hiện nghiên cứu

(Mô hình vẽ lại từ nghiên cứu của tác giả Kingsley Eze Emu, 2012)

1.4 Thang đo sơ bộ

1.4.1 Thang đo về phong cách lãnh đạo

Sử dụng bảng câu hỏi đa nhân tố MLQ 5X (Multifactor Leadership

Questionnaire 5X) của tác giả Bass & Avolio (2004) và được đánh giá bằng thang

đo 5 điểm của Likert như sau:

1: Hoàn toàn không đồng ý; 2: Không đồng ý; 3: Không ý kiến; 4: Đồng ý;

5: Hoàn toàn đồng ý

Thang đo sơ bộ về phong cách lãnh đạo được trình bày chi tiết tại PHỤ LỤC 1

1.4.2 Thang đo về sự hài lòng trong công việc

Sử dụng thang đo JIG (Balzer et al., 2000) với tổng cộng 8 câu hỏi với 5 mức

đánh giá theo thang đo Likert 5 điểm Nội dung trình bày tại Bảng 1.1

Bảng 1.1 Thang đo sơ bộ về sự hài lòng trong công việc

Sự hài lòng công việc chung (JS)

JS2 Công việc hiện tại là không như ý muốn 1 2 3 4 5 JS3 Công việc hiện tại là tệ hơn bao giờ hết 1 2 3 4 5 JS4 Cảm thấy lãng phí thời gian đối với công việc

hiện tại

JS5 Công việc hiện tại là xứng đáng 1 2 3 4 5

JS7 Hài lòng với công việc hiện tại 1 2 3 4 5

Tóm tắt chương 1

Nội dung chương bao gồm những khái niệm về lãnh đạo, phong cách lãnh đạo, sự hài lòng trong công việc, mối quan hệ giữa lãnh đạo và sự hài lòng trong công việc Tổng hợp các mô hình nghiên cứu liên quan đến đề tài nghiên cứu Sau cùng đề xuất mô hình nghiên cứu và thang đo sơ bộ ứng dụng vào thực tế tại Viettel Thành phố Hồ Chí Minh

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG VỀ TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN SỰ HÀI LÒNG ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI

VIETTEL THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH 2.1 Tổng quan về Viettel Thành Phố Hồ Chí Minh – Tập Đoàn Viễn Thông Quân Đội

2.1.1 Lịch sử phát triển và hình thành

Tập Đoàn Viễn Thông Quân Đội (tên viết tắt Viettel): là Tập đoàn kinh doanh

các dịch vụ viễn thông, trực thuộc Bộ Quốc Phòng Hiện nay đã xây dựng hệ thống mạng lưới, cơ sở hạ tầng rộng khắp nhằm triển khai kinh doanh đảm bảo hoàn thành tốt nhiệm vụ Quốc phòng – An ninh và sản xuất kinh doanh

Những cột mốc lịch sử:

- Ngày 01 tháng 06 năm 1989: Thành lập Tổng công ty thiết bị thông tin, trực thuộc BTL Thông tin liêc lạc – Bộ Quốc Phòng (tiền thân của Tập Đoàn Viễn thông Quân Đội)

- Ngày 27 tháng 7 năm 1993: Đổi tên thành SIGELCO, thuộc Bộ Tư Lệnh thông tin liên lạc – Bộ Quốc Phòng

- Ngày 14 tháng 7 năm 1995: Đổi tên thành Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội, với tên giao dịch quốc tế là Viettel, trực thuộc BTL thông tin liên lạc – Bộ Quốc Phòng

- Ngày 28 tháng 10 năm 2003: Đổi tên thành Công ty Viễn thông Quân đội với tên tiếng anh là Viettel Corporation, viết tắt là Viettel

- Ngày 06 tháng 10 2005: Đổi tên thành Tổng công ty Viễn thông Quân đội với tên tiếng anh là Viettel Corporation, viết tắt là Viettel

- Ngày 14 tháng 12 năm 2009: Thành lập Tập đoàn Viễn thông Quân đội với tên tiếng anh Viettel Group, tên viết tắt: VIETTEL

Viettel Thành Phố Hồ Chí Minh (Viettel Tp.HCM) được thành lập vào ngày

8 tháng 7 năm 2008 là một trong 63 chi nhánh tỉnh thành trực thuộc Tổng công ty Viễn Thông Viettel – Tập Đoàn Viễn Thông Quân Đội

Tên giao dịch: VIETTEL THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Trụ sở: 285 Cách Mạng Tháng Tám, Phường 12, Quân 10, Thành Phố Hồ Chí Minh

Giấy phép kinh doanh: 01001109106 – 122, cấp ngày 08/07/2008

2.1.2 Tầm nhìn, sứ mệnh, triết lí kinh doanh

Tầm nhìn: Trở thành Tập đoàn kinh doanh công nghệ toàn cầu, vào top 150

doanh nghiệp lớn nhất thế giới vào năm 2030, trong top 10 thế giới các doanh nghiệp về viễn thông và công nghệ thông tin

Sứ mệnh: Sáng tạo để phục vụ con người

Triết lí kinh doanh: Xem mỗi khách hàng là một cá thể, luôn luôn lắng nghe,

luôn luôn thấu hiểu Mỗi khách hàng cần được phục vụ riêng biệt, cần được trân trọng

2.1.3 Sơ đồ tổ chức

Duy trì và thực hiện mô hình khung theo quyết định số 384/QĐ-VTQĐ-VTT ngày 11/03/2016 về việc ban hành mô hình tổ chức, quy định nhiệm vụ khung các tỉnh/thành phố năm 2016 do Phó Tổng Giám đốc Tập đoàn phê duyệt Theo đó, Chi nhánh có 10 phòng và 24 Viettel Quận/Huyện Sơ đồ tổ chức của Viettel Tp.HCM

thể hiện ở Hình 2.1

GIÁM ĐỐC

PHÒNG TÀI CHÍNH

PHÒNG

KẾ HOẠCH HÀNH CHÍNH

PHÒNG KỸ THUẬT PHÒNG HẠ TẦNG

PHÒNG CHÍNH TRỊ

PHÒNG CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG

PHÒNG KINH DOANH DI DỘNG

PHÒNG THIẾT KẾ TỐI ƯU

24 TRUNG TÂM VIETTEL QUẬN HUYỆN

PGĐ KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức Viettel Tp.HCM 2.1.4 Cơ sở hạ tầng viễn thông

Viettel Tp.HCM quản lý và vận hành một hệ thống hạ tầng viễn thông rộng lớn, bao gồm:

- Hơn 3800 trạm 3G/4G

- Hơn 900 trạm cung cấp dịch vụ GPON với gần 58.000 node

- Phủ sóng 4G hơn 150 tòa nhà trên địa bàn Tp.HCM

2.1.5 Tình hình hoạt động kinh doanh

2.1.5.1 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh

Viettel Tp.HCM là một trong 63 chi nhánh tỉnh và là chi nhánh lớn nhất,

đóng vai trò chủ đạo mang doanh thu về cho Tập Đoàn Lĩnh vực kinh doanh bao gồm:

Cung cấp dịch vụ viễn thông cho cá nhân và doanh nghiệp

- Dịch vụ di động 2G/ 3G/4G

- Dịch vụ cố định truyền thống FTTH, GPON, ADSL, PSTN

- Dịch vụ giải pháp, quốc tế chiều về

2.1.5.2 Tình hình kinh doanh

Kết quả thực hiện chỉ tiêu sản xuất kinh doanh từ 2015 đến 2018:

Bảng 2.1 Kết quả thực hiện chỉ tiêu sản xuất kinh doanh từ 2015 đến 2018:

TT Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm

a Tổng hợp từ số liệu thứ cấp của Chi nhánh

Cơ cấu số lượng nhân sự cuối năm 2018 của Viettel Tp.HCM như sau :

Các số liệu phân tích tại Bảng 2.2 và Bảng 2.3 sẽ chứng minh rõ hơn sự biến

động nhân sự tại Viettel Tp.HCM

Bảng 2.2 Kế hoạch và kết quả thực hiện đảm bảo lao động của Viettel

Tp.HCM (Từ 2014 đến 2018)

Năm Đối tượng lao động

Kế hoạch thực hiện (Người)

Kết quả thực hiện (Người)

Lao động thiếu hụt (Người)

Hình 2.2 Biểu đồ tình hình thực hiện kế hoạch đảm bảo lực lượng lao động từ 2014

Lao động HĐLĐ

Lao động HĐDV

Lao động HĐLĐ

Lao động HĐDV

Lao động HĐLĐ

Lao động HĐDV

Lao động HĐLĐ

Lao động HĐDV

BIỂU ĐỒ TÌNH HÌNH THỰC HIỆN KẾ HOẠCH ĐẢM BẢO

LỰC LƯỢNG LAO ĐỘNG TỪ 2014 ĐẾN 2018 CỦA VIETTEL

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Kế hoạch thực hiện (Người)

Kết quả thực hiện (Người)

Lao động thiếu hụt (Người)

Hình 2.3 Biểu đồ biến động nhân sự qua các năm (2014-2018)

b Thông tin thu thập qua phỏng vấn trực tiếp cán bộ nhân viên Viettel

Tp.HCM

Câu hỏi 1: Anh thấy tình hình nghỉ việc mấy năm qua tại Viettel Tp.HCM

còn nhiều không?

Câu hỏi 2: Lý do nghỉ việc thường là những lý do nào?

Nội dung trả lời trình bày tại Phụ lục 4

c Thông tin kết luận từ báo cáo của bộ phận nhân sự Viettel Tp.HCM

Qua báo cáo kết quả đạt được năm 2017 và 2018 thì phòng Tổ chức lao động

nhận định rằng:

“Công tác tuyển dụng: Đối tượng cộng tác viên khoán việc tỷ lệ nghỉ việc cao

(1/3 tổng quân số) nên số lượng tuyển mới để thay thế rất cao (đặc biệt hơn 400

người trong năm 2017), điều này là khó khăn lớn cho việc duy trì chất lượng nhân

sự và năng suất lao động của các kênh bán hàng Hiện tượng vòng xoáy NSLĐ thấp

TỔNG SỐ LAO ĐỘNG CỦA VIETTEL THÀNH PHỐ HỒ

CHÍ MINH TỪ 2014 ĐẾN 2018

Lao động HĐLĐ Người Lao động HĐDV Người Tổng lao động Người

-> thu nhập thấp -> nghỉ việc -> tuyển mới … Ngoài ra tại Tp.HCM thị trường lao động canh tranh sôi động, nên CTV tại Chi nhánh cũng đi khi tìm được công ty khác có chính sách tốt hơn (chủ yếu là có đóng BHXH) Đối với sinh viên mới ra trường thì đều được nhà trường truyền thông về quyền lợi trước khi đi làm (được ký HĐLĐ, được đóng BHXH…), nên cơ bản khi vào làm việc tại Viettel (ký HĐDV, cá nhân đóng bảo hiểm tự nguyện), vì vậy sẽ có tư tưởng không yên tâm gắn bó và dễ dàng nhảy việc khi có cơ hội

Bài học từ năm 2017, 2018 và các đề xuất 2019: Chủ động tạo nguồn ứng viên

đa dạng, dồi dào để ứng phó với thực tế thị trường lao động tại Tp.HCM và cơ chế chính sách hiện tại của Tập đoàn để thu hút và duy trì đủ nguồn lực phục vụ cho hoạt động SXKD Đề xuất Tập đoàn nghiên cứu cải thiện chính sách cho cộng tác viên (như hỗ trợ tiền đóng BHXH)”(Báo cáo kế hoạch 2018, Viettel Tp.HCM)

2.2 Tổng quan kết quả nghiên cứu

2.2.1 Kết quả nghiên cứu định tính

Sau khi quan sát và phỏng vấn cán bộ công nhân viên thì loại ra 4 biến LF1, LF2, LF3, LF4 thuộc thành phần lãnh đạo tự do Danh sách nhân viên Viettel Thành phố

Hồ Chí Minh được trình bày tại Phụ lục 5 và kịch bản phỏng vấn trình bày chi tiết tại Phụ lục 7

(Intellectual stimulation) - (IS)

Sự quan tâm cá nhân

(Individual consideration) - (IC)

Sự hài lòng trong công việc

Hình 2.4 Mô hình nghiên cứu sau khi hiệu chỉnh

Kết quả sau khi thực hiện khảo sát định tính, ta có thang đo chính thức được

trình bày chi tiết tại Phụ lục 2

2.2.2 Kết quả nghiên cứu định lượng

2.2.2.1 Lập bảng câu hỏi khảo sát

Bảng câu hỏi được thiết kế dựa thang đo chính thức và câu hỏi có nội dung bám sát với thang đo, phù hợp để khảo sát tại Viettel Thành Phố Hồ Chí Minh Chi

tiết bảng câu hỏi khảo sát tại Phụ lục 8

Ngoài khảo sát trực tiếp, bảng câu hỏi còn được thiết kế trên công cụ Google form dùng để thu thập khảo sát bằng phương pháp trực tuyến, hình ảnh chụp từ

bảng khảo sát online như Hình 2.5, chi tiết tại Phụ lục 9

Hình 2.5 Mẫu câu hỏi khảo sát trực tuyến 2.2.2.2 Thu thập dữ liệu

Phương pháp thu thập:

+ Phương pháp khảo sát trực tiếp: gửi đi 220 phiếu đến các phòng ban, trung tâm Viettel quận/huyện, cửa hàng và thu về được 147 phiếu khảo sát hợp lệ, chiếm

66,8 % Danh sách đơn vị khảo sát trực tiếp trình bày tại Phụ lục 6

+ Phương pháp khảo sát trực tuyến: gửi link khảo sát đi bằng zalo, facebook, email và sự hỗ trợ chia sẻ link của nhân viên và thu về được 84 kết quả khảo sát

2.2.2.3 Chọn mẫu

Kích thước mẫu được chọn dựa vào số lượng biến đo lường đưa vào phân tích, theo Hair và cộng sự (2006) tỉ lệ quan sát/biến đo lường là 5:1, nghĩa là một biến đo lường cần tối thiểu 5 quan sát, tốt nhất là 10 quan sát trở lên( Nguyễn Đình Thọ, trang 415, 2013)

Trong nghiên cứu này, có 38 biến quan sát bao gồm 30 biến quan sát để đo năng lực lãnh đạo và 8 biến quan sát để đo sự hài lòng đối với công việc của nhân viên Như vậy cần tối thiểu N mẫu với N > 38*5 = 190 (mẫu)

2.2.2.4 Kết quả khảo sát

Kết quả khảo sát chi tiết ở bảng Bảng 2.4

Bảng 2.4 Tỉ lệ phiếu khảo sát

Phương pháp Số mẫu hợp lệ (phiếu) Tỉ lệ (%)

2.3 Phân tích kết quả nghiên cứu

2.3.1 Thống kê mô tả mẫu

Tổng số phiếu hợp lệ là 232 phiếu, trong đó 147 phiếu khảo sát trực tiếp và

84 kết quả khảo sát trực tuyến Tỉ lệ phản hồi từ khảo sát trực tiếp là 147/220 chiếm 66,8 %

2.3.1.1 Bộ phận làm việc

Bảng 2.5 Thống kê theo tiêu chí bộ phận làm việc

Số lượng nhân viên

Tỉ lệ (%)

Tỉ lệ hợp lệ (%)

Tỉ lệ tích lũy (%)

Tỉ lệ nhân viên ở phòng ban tham gia khảo sát cao nhất chiếm 53.4 %, khối của hàng Viettel chỉ chiếm 4.7 % Điều này cho thấy khối cửa hàng không nhiệt tình tham gia khảo sát vì luôn luôn phải giao dịch với khách hàng

2.3.1.2 Giới tính

Bảng 2.6 Thống kê lượng nhân viên tham gia khảo sát theo giới tính

Số lượng nhân viên Tỉ lệ (%) Tỉ lệ hợp lệ (%) Tỉ lệ tích lũy (%)

(Nguồn: Tổng hợp từ kết quả phân tích bằng phần mềm SPSS 20)

Tỉ lệ nhân viên nam tham gia khảo sát lớn, chiếm đến 64.3 % điều này có ý nghĩa thực tế vì Viettel Thành phố Hồ Chí Minh là đơn vị viễn thông, tỉ lệ nhân viên kỹ thuật nam rất cao

2.3.1.3 Độ tuổi

Bảng 2.7 Thống kê lượng nhân viên tham gia khảo sát theo độ tuổi

Số lượng nhân viên

Tỉ lệ (%)

Tỉ lệ hợp lệ (%)

Tỉ lệ tích lũy (%)

2.3.1.4 Trình độ văn hóa

Bảng 2.8 Thống kê lượng nhân viên tham gia khảo sát theo trình độ văn hóa

Số lượng nhân viên

Tỉ lệ (%)

Tỉ lệ hợp lệ (%)

Tỉ lệ tích lũy (%) Trình

(Nguồn: Tổng hợp từ kết quả phân tích bằng phần mềm SPSS 20)

2.3.1.5 Thời gian làm việc

Bảng 2.9 Thống kê lượng nhân viên tham gia khảo sát theo thâm niên

Số lượng nhân viên

Tỉ lệ (%)

Tỉ lệ hợp lệ (%)

(Nguồn: Tổng hợp từ kết quả phân tích bằng phần mềm SPSS 20)

Tỉ lệ nhân viên gắn bó trên 3 năm chiếm 58.6 %, điều này chứng tỏ lượng lớn nhân viên gắn bó ổn định với chi nhánh

2.3.1.6 Mức thu nhập

Bảng 2.10 Thống kê lượng nhân viên tham gia khảo sát theo thâm niên

Số lượng nhân viên

Tỉ lệ (%)

Tỉ lệ hợp lệ (%)

Tỉ lệ tích lũy (%)

(Nguồn: Tổng hợp từ kết quả phân tích bằng phần mềm SPSS 20)

Tỉ lệ mức thu nhập từ 10 triệu đến 30 triệu chiếm 68.5 %, chứng tỏ mức thu nhập trung bình nhân viên tại Viettel Thành phố Hồ Chí Minh phản ánh đúng như trong báo cáo của chi nhánh

2.3.1.7 Hình thức hợp đồng

Bảng 2.11 Thống kê lượng nhân viên tham gia khảo sát theo thâm niên

Hình thức hợp đồng

Số lượng nhân viên

Tỉ lệ (%)

Tỉ lệ hợp lệ (%)

Tỉ lệ tích lũy (%)

(Nguồn: Tổng hợp từ kết quả phân tích bằng phần mềm SPSS 20)

Tỉ lệ nhân viên được ký theo diện hợp đồng dịch vụ 16.4 % tham gia khảo sát còn thấp, trong cơ cấu nhân sự thì lực lượng này chiếm tỉ lệ lớn Nhân viên hợp đồng dịch vụ tỉ lệ cao, nhưng rất khó khảo sát vì lực lượng này làm việc không cố định

2.3.2 Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach's Alpha

2.3.2.1 Kết quả kiểm định cho thang đo phong cách lãnh đạo lãnh đạo

Sau khi nghiên cứu định tính, thang đo lãnh đạo gồm 8 thành phần, trong đó

có 38 biến quan sát Kết quả kiểm tra độ tin cậy của 38 biến này bằng hệ số

Cronbach’s Alpha được tóm tắt tại Bảng 2.12, và chi tiết trình bày tại Phụ lục 10

Bảng 2.12 Kiểm tra độ tin cậy biến “Hấp dẫn qua thái độ (IIA)”

Biến quan sát Hệ số tương quan

biến tổng

Hệ số Cronbach's Alpha nếu loại biến này Hấp dẫn qua thái độ (IIA): Cronbach's Alpha = 815

(Nguồn: Tổng hợp từ kết quả phân tích bằng phần mềm SPSS 20)

Bảng 2.13 Kiểm tra độ tin cậy biến “Sự hấp dẫn qua hành vi (IIB)”

Biến quan sát Hệ số tương quan

biến tổng

Hệ số Cronbach's Alpha nếu loại biến này

Sự hấp dẫn qua hành vi (IIB): Cronbach's Alpha = 657