KHẢO sát CÔNG tác tổ CHỨC bộ máy tại CÔNG TY TRÁCHTRÁCH NHIỆ n hữ u HẠ n VIỆ t THÁITHÁI QUÂN

Theo Harold Koontz và ctv 1994: “Công tác tổ chức là việc nhóm gộp các hoạt động cần thiết để đạt được các mục tiêu, là việc giao phó mỗi nhóm cho một người quản lý với quyền hạn cần thi

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

Tp Hồ Chí Minh, Ngày Tháng Năm 2018

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHẢO SÁT CÔNG TÁC TỔ CHỨC BỘ MÁY TẠI

Tp Hồ Chí Minh, Ngày Tháng Năm 2018

Tp Hồ Chí Minh, Ngày …… Tháng …… Năm 2018

Tp Hồ Chí Minh, Ngày …… Tháng …… Năm 2018

Mu ̣c Lu ̣c

LỜI MỞ ĐẦU 10

1.Giơ ́ i thiê ̣u đề tài: 10

2.Mu ̣c tiêu nghiên cứu: 10

3 Nô ̣i dung nghiên cứu: 11

4 Phương pháp nghiên cứu: 11

6 Bố cu ̣c bài báo cáo: 11

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ TUẬN CHUNG VỀ TỔ CHỨC BỘ MÁY TRONG DOANH NGHIÊ ̣P 12

1.1 TỔNG QUAN VỀ TỔ CHỨC BÔ ̣ MÁY TRONG DOANH NGHIỆP: 12 1.1.1 Kha ́ i niê ̣m : 12

1.1.1.1 Kha ́ i nhiê ̣m về tổ chứ 12

1.1.1.2 Tổ chư ́ c bô ̣ máy 12

1.1.2 Vai tro ̀ 13

1.1.3 Mu ̣c tiêu 14

1.2 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN TRONG CÔNG TÁC TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP: 14

1.2.1 Tầm ha ̣n quản tri ̣: 14

1.2.2 Quyền ha ̀nh trong quản tri ̣ 15

1.2.3 Phân quyền 15

1.3 XÂY DỰNG CƠ CẤU TỔ CHỨC 16

1.3.1 Nguyên tắc 16

1.3.2 Ca ́ c yếu tố ảnh hưởng 17

1.3.3 Phương pháp xây dựng cơ cấu tổ chức 19

1.4 MÔ ̣T SỐ MÔ HÌNH CƠ CẤU TỔ CHỨC 20

1.4.1 Cơ cấu tổ chức trực tuyến 20

1.4.2 Cơ cấu tổ chức chức năng 21

1.4.3 Cơ cấu tổ chức quản tri ̣ hỗn hợp 22

1.4.4 Cơ cấu ma trâ ̣n 23

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TỔ CHỨC CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HƯU HẠN VIỆT THÁI QUÂN 25

2.1 GIỚI THIÊ ̣U CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HƯU HẠN VIỆT THÁI

QUÂN 25

2.1.1 Kha ́ i quát về công ty trách nhiê ̣m hữu ha ̣n Viê ̣t Thái Quân 25

2.2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC: 27

2.2.1 Sơ đồ tổ chức công ty trách nhiê ̣m hữu ha ̣n Viê ̣t Thái Quân: 27

2.2.2 Phân công nhân lư ̣c: 27

2.2.3 Kha ́ i quát tình hình hoa ̣t đô ̣ng của doanh nghiê ̣p 32

2.2.3.1 Đă ̣c điểm khách hàng 32

2.2.3.2 Đối thủ ca ̣nh tranh 32

2.2.3.3 Thi ̣ trường kinh doanh 32

2.2.4 Kết qua ̉ hoa ̣t đô ̣ng kinh doanh trong ba năm 2015–2017 33

2.2.4.1 Doanh thu trong ba năm 2015–2017 33

2.2.4.2 Nhâ ̣n xét: 35

2.3 PHỐI HỢP TRAO ĐỔI THÔNG TIN 36

2.3.1 Trao đổi thông tin theo chiều từ trên xuống: 36

2.3.2 Trao đổi thông tin theo chiều từ dưới lên: 36

2.3.3 Trao đổi thông tin theo chiều ngang: 37

2.3.4 Nhâ ̣n xét: 37

CHƯƠNG 3 NHẬN XÉT VÀ ĐỀ XUẤT CÔNG TÁC TỔ CHỨC TẠI CÔNG TY 38

3.1 NHÂ ̣N XÉT ƯU, NHƯỢC ĐIỂM TRONG VIỆC TỔ CHỨC BỘ MÁY TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIÊM HỮU HẠN VIỆT THÁI QUÂN: 38

3.1.1 Ưu điểm 38

3.1.2 Nhươ ̣c điểm 38

3.2 ĐỀ ĐẠT GIẢI PHÁP KIẾN NGHI ̣ ĐỂ NÂNG CAO HIỆU QUẢ CHO CÔNG TY 40

3.2.1 Đi ̣nh hướng phát triển công ty trong thời gian tới 40

3.2.2 Gia ̉ i phấp, kiến nghi ̣ để công ty phát triển hưng thi ̣nh hơn 40

3.2.2.1 Gia ̉ i pháp 40

3.2.2.2 Chiến lươ ̣c của công ty 41

3.2.2.3 Triển khai ca ́ c chính sách mới 42

3.2.2.4 Ti ́nh chuyên môn hóa 42

3.2.2.5 Ứng du ̣ng hê ̣ thống phần mềm quản tri ̣ 43

KẾT LUẬN 44 TÀI LIÊ ̣U THAM KHẢO 45

DANH MỤC HÌNH

Hi ̀nh 1 1: Sơ đồ về cơ cấu tổ chức quản tri ̣ trực tuyến 20

Hi ̀nh 1 2: Sơ đò về cơ cấu tổ chức quản tri ̣ chức năng 22

Hi ̀nh 1 3: Sơ đò về cơ cấu tổ chức quản tri ̣ hỗn hơ ̣p 23

Hi ̀nh 1 4: Sơ đò về cơ cấu tổ chức quản tri ̣ ma trâ ̣n 24

Hi ̀nh 2 1 Sơ đồ tổ chức công ty trách nhiê ̣m hữu ha ̣n Viê ̣t Thái Quân 27

HÌnh 2 2 Biểu đồ kết qua ̉ khinh doanh của công ty trách nhiê ̣m hữu ha ̣n Viê ̣t Thái Quân 35

DANH MỤC BẢNG

Ba ̉ ng 2 1 Bảng kết quả doanh thu công ty tổng quát 2015-2017 33

Ba ̉ ng 2 2 Bảng kết quả kinh doanh của công ty 2015-2017 34

Ba ̉ ng 3 1: Khảo sát các đi ̣a điểm và kế hoa ̣ch cu ̣ thể 2017-2020 41

Ba ̉ ng 3 2: Các dự phòng về doanh thu và lơ ̣i nhuâ ̣n 2017-2020 42

LỜI MỞ ĐẦU 1.Giơ ́ i thiê ̣u đề tài:

Trong thờ i đa ̣i ngày nay, Viê ̣t Nam đang từng bước hô ̣i nhâ ̣p vào nền kinh tế khu

vực thế giới Đây là cơ hô ̣i cũng như thách thức để doanh nghiê ̣p phát triển Vì vâ ̣y để đứng ma ̣nh trong xu hướng ấy đòi hỏi doanh nghiê ̣p phải năng đô ̣ng, mềm dẻo, linh hoa ̣t trong sử du ̣ng và triển khai có hiê ̣u quả phương án sản xuất kinh doanh, sử du ̣ng hợp lý nguồn lực hiê ̣n có như còn người, máy móc, nguồn vốn,…

Bài toán mà các doanh nghiê ̣p phải đă ̣t ra để tồn ta ̣i và phát triển là “Phương pháp

sản xuất nào thích hợp?” “Sử du ̣ng các tài nguyên đang có như thế nào cho phù hợp”,

“Làm thế nào để nhân viên tâ ̣n tâm làm viê ̣c cho mình” Mỗi doanh nghiê ̣p sẽ tự có đáp án cho mình nhưng nhìn chung tát cả đều hướng tới mu ̣c tiêu chung là lợi nhuâ ̣n và

sự phát triển vững ma ̣nh Để được như vâ ̣y doanh nghiê ̣p phải có được chiến lược, kế hoạch quản tri ̣, tổ chức hoa ̣t đô ̣ng thích hợp, khéo léo

Sau khoảng thời gian ho ̣c tâ ̣p và nghiên cứu ta ̣i nhà trường em đã được thực ta ̣i

tại tru ̣ sở chính Của Công ty trách nhiê ̣m hữu ha ̣n Viê ̣t Thái Quân.Từ đó cũng cố, hê ̣ thống la ̣i kiến thức cũng như so sánh lý thuyết với thực tiễn mà mình đã trải nghiê ̣m và đưa ra những nhân xét, đề xuất của bản thân về doanh nghiê ̣p

Từ sự giúp đỡ của nhà trường và doanh nghiê ̣p, em đã bài báo cáo thực hành:

“Khảo sát công tác tổ chức bộ máy tại Công ty trách nhiê ̣m hữu ha ̣n Viê ̣t Thái Quân”

2.Mu ̣c tiêu nghiên cứu:

• Nghiên cứu tình hình tổ chức của Công ty trách nhiê ̣m hữu ha ̣n Viê ̣t Thái Quân Dưới góc nhìn của lý thuyết quản tri ̣

• Làm rõ những ưu điểm và ha ̣n chế của Công ty trách nhiê ̣m hữu ha ̣n Viê ̣t Thái Quân Về lĩnh vực tổ chức hoa ̣t đô ̣ng bán hàng của công ty

• Kiến nghi ̣ hướng khắc phục và ha ̣n chế của Công ty trách nhiê ̣m hữu ha ̣n Viê ̣t Thái Quân

Nhằm nghiên cứu tình hình tổ chức hoa ̣t đô ̣ng của doanh nghiê ̣p dưới lý thuyết quản tri ̣ Từ đó phân tích ưu điểm và ha ̣n chế tổ chức hoa ̣t đô ̣ng bán hàng của doanh nghiệp để đưa ra nhâ ̣n xét và đề xuất cho doanh nghiê ̣p

3 Nô ̣i dung nghiên cứu:

• Nghiên cứu lý thuyết về quản tri ̣ tổ chức hoa ̣t đô ̣ng bán hàng của Công ty trách nhiệm hữu ha ̣n Viê ̣t Thái Quân

• Nghiên cứu sự hình thành và phát triển của Công ty trách nhiê ̣m hữu ha ̣n Viê ̣t Thái Quân

• Nghiên cứu hoa ̣t đô ̣ng của Công ty trách nhiê ̣m hữu ha ̣n Viê ̣t Thái Quân

• Nghiên cứu thực tra ̣ng của Công ty trách nhiê ̣m hữu ha ̣n Viê ̣t Thái Quân trong quản tri ̣ tổ chức hoa ̣t đô ̣ng bán hàng

• Nghiên cứu so sánh giữa hoa ̣t đô ̣ng quản tri ̣ tổ chức trong thực tế và trong lý thuyết quản tri ̣

• Tìm kiếm các kiến nghi ̣ để hoàn thành công tác tổ chức hoa ̣t động bán hàng của công ty trách nhiê ̣m hữu ha ̣n Viê ̣t Thái Quân

4 Phương pháp nghiên cứu:

Để hoàn thành bài báo cáo này, ngoài dùng phương pháp khảo sát thực tế, em

còn kết hợp sử du ̣ng phương pháp nghiên cứu thực nghiêm (đúc kết kinh nghiê ̣m ho ̣c

tập) và phương pháp nghiên cứu ta ̣i bàn giấy (thu thâ ̣p tài liê ̣u, thông tin công ty)

Tất cả tài liê ̣u trên đều dựa vào nguồn thông tin thứ cấp như tài liê ̣u, các giáo trình có line quan đến đề tài và nguồn thông tin sơ cấp như tìm hiểu, tiếp xúc, điều tra thực tế trong nô ̣i bô ̣

6 Bố cu ̣c bài báo cáo:

• Chương 1: Cơ sở lý luâ ̣n quản tri ̣ tổ chức hoa ̣t đô ̣ng

• Chương 2: Thực tra ̣ng công tác tổ của Công ty trách nhiê ̣m hữu ha ̣n Viê ̣t Thái Quân

• Chương 3: Nhâ ̣n xét và đề xuất về công tác tổ chức hoa ̣t đô ̣ng ta ̣i trụ sở chính

CHƯƠNG 1:

CƠ SỞ LÝ TUẬN CHUNG VỀ TỔ CHỨC BỘ MÁY TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 TỔNG QUAN VỀ TỔ CHỨC BỘ MÁY TRONG DOANH NGHIỆP:

1.1.1 Kha ́ i niê ̣m :

1.1.1.1 Kha ́ i nhiê ̣m về tổ chứ

Theo Chester I Barnard (1995): “ Tổ chức là một hệ thống những hoạt động hay

nổ lực của hai hay nhiều người được kết hợp với nhau một cách có ý thức”(trích sách

Quản Trị Học)

Theo Harold Koontz và ctv (1994): “Công tác tổ chức là việc nhóm gộp các hoạt động cần thiết để đạt được các mục tiêu, là việc giao phó mỗi nhóm cho một người quản

lý với quyền hạn cần thiết để giám sát nó, và là việc tạo điều kiện cho sự liên kết ngang

và dọc trong cơ cấu của doanh nghiệp” (trích sách Quản Trị Học)

Tổ chức có nghĩa là quá trình sắp xếp và bố trí các công việc, giao quyền hạn và phân phối các nguồn lực của tổ chức sao cho chúng đóng góp một phần tích cực và có hiệu quả vào mục tiêu chung của doanh nghiệp.(Theo nguồn: Quantri.vn, Lý thuyết quản trị, 2013, http://quantri.vn/dict/details/19-to-chuc-la-gi)

Vậy, tổ chức là quá trình sắp xếp, bố trí các công việc hoạt động cần thiết, là giao quyền cho một người để quản lý, giám sát mọi người để mọi người cùng kết hợp với nhau hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức

1.1.1.2 Tổ chư ́ c bô ̣ máy

Tổ chức bộ máy là nhiệm vụ cơ bản để giải quyết các vấn đề cơ cấu tổ chức, xây dựng guồng máy và cơ chế hoạt động của một tổ chức.(ThS BÙI ĐỨC TÂM chủ biên,

2005, Tp HCM, 166 trang, Quản Trị Học)

Theo Harold Koontz, Cyril Odonnell và Heinz Weihrich “ Tổ chức bộ máy hay còn gọi là xây dựng tổ tổ chức là một quá trình bao gồm (1) xác định những hoạt động cần thiết để đạt được các mục tiêu; (2) nhóm gộp các hoạt động này thành hệ thống phòng, ban và bộ phận; (3) bố trí lực lượng nhân sự và phân công cho các đơn vị, cá

nhân đảm nhận công việc đó; (4) giao phó quyền hạn để thực hiện các hoạt động và (5) chuẩn bị đầy đủ cho sự phối họp các hoạt động, phối hợp quyền hạn thông tin theo chiều ngang, chiều dọc bên trong cơ cấu tổ chức nhằm thực hiện mục tiêu chung nhằm đạt được hiệu quả” (Harold Koontz, 1994)

Tổ chức về cơ cấu bộ máy là việc phân chia hệ thống quản lí thành các bộ phận

và xác định các mối quan hệ giữa chúng với nhau tức là chúng ta xác định chức năng, quyền hạn, nhiệm vụ của các bộ phận trong bộ máy và lực chọn, bố trí cán bộ vào các cương vị phụ trách các bộ phận đó .(ThS BÙI ĐỨC TÂM chủ biên, 2005, Tp.HCM,

166 trang, Quản Trị Học)

Từ các lý luận trên, có thể hiểu: Bản chất của công tác tổ chức bộ máy doanh nghiệp là phân chia doanh nghiệp thành các bộ phận khác nhau Trong đó, mỗi bộ phận đảm nhận một hoặc một số chức năng, nhiệm vụ trong mối liên quan chặt chẽ với các

bộ phận khác nhằm hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức

1.1.2 Vai tro ̀

Mỗi một công ty cần có một bộ máy tổ chức vững mạnh thì mới tạo ra sự bền vững trên thị trường Bộ máy tổ chức giúp công ty hoạt động tốt hơn, đẩy mạnh tiến trình hoạt động Các công việc cũng hàng ngày diễn ra thuận buồm xuôi gió hơn, được chuyên môn hóa và có hiệu quả cao, chúng ta phải có một tổ chức mạnh Tổ chức là một hoạt động thiết yếu để xây dựng cầu nối, guồng máy nhằm đảm bảo cho các hoạt động quản trị đạt được mục đích của mình

Cơ cấu tổ chức cho phép sử dụng hợp lý các nguồn lực, tránh bỏ sót nhân lực, tiềm lực trong bất kì phương diện nào; kịp thời phát hiện,bồi dưỡng và nâng cao, sử dụng các nguồn lực một cách có hiệu quả nhất

Cơ cấu tổ chức cho phép xác định rõ vị trí, vai trò của các đơn vị, cá nhân, cũng như mối liên hệ giữa các đơn vị và cá nhân này, hình thành các nhóm chính thức trong

tổ chức; xác định rõ mối liên quan giữa các phòng ban, các phân khâu nhiệmvụ

Cơ cấu tổ chức phân định rõ các dòng thông tin, các kiểu dữ liệu, góp phần quan trọng trong việc ra các quyết định quản trị

1.1.3 Mu ̣c tiêu

Mục tiêu của tổ chức bộ máy là tạo nên một môi trường cho mỗi bộ phận phát huy được năng lực của mình, đóng góp tốt nhất vào việc hoàn thành mục tiêu chung của

tổ chức Những mục tiêu cụ thể của tổ chức bộ máy thường là:

− Xây dựng một bộ máy quản trị gọn nhẹ và có hiệu lực

− Phát huy hết sức mạnh của các nguồn tài nguyên vốn có

− Tạo thế và lực cho tổ chức thích ứng với mọi hoàn cảnh thuận lợi cũng như khó khăn ở bên trong và bên ngoài đơn vị

Cũng như các loại mục tiêu quản trị khác, mục tiêu của công tác tổ chức bộ máy phải khoa học, khả thi, phải phù hợp với hoàn cảnh thực tiễn Khác với yêu cầu về các loại mục tiêu quản trị khác, yêu cầu đối với mục tiêu tổ chức bộ máy là phải tuân thủ những quy luật khách quan đặc thù của công tác tổ chức Ví dụ như quy luật về tầm quản trị, quy luật về cấu trúc guồng máy, quy luật về phân chia quyền hạn, bổ nhiệm

1.2 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN TRONG CÔNG TÁC TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP:

1.2.1 Tầm ha ̣n quản tri ̣:

Tầm hạn quản trị, hay còn gọi là tầm hạn kiểm soát, là khía niệm dùng để chỉ số lượng nhân viên cấp dưới mà một quản trị có thể điều khiển một cách tốt đẹp nhất khi nói “điều khiển một cách tốt đẹp nhất” chúng ta muốn nói đến nhà quản trị, giao việc, kiểm tra, hướng dẫn, lãnh đạo nhân viên dưới quyền một cách thỏa đáng, có hiệu quả Theo kinh nghiệm thì tầm quản trị tốt nhất cho một nhà quản trị bình thường là khoảng

từ 3 đến 9 nhân viên thuộc cấp tuy nhiên, con số này có thể tăng lên đến 12 hay 15 trong trường hợp nhân viên dưới quyền chỉ làm những hoạt động đơn giản, và rút xuống 2 –

3 người khi công việc mà cấp dưới trực tiếp của nhà quản trị phải thực hiện là phức tạp

Về mặt tổ chức, tầm hạn quản trị có liên quan mật thiết đến số lượng các tầng nấc trung gian trong một xí nghiệp Bộ máy tổ chức ít tầng nấc trung gian được gọi là bộ máy tổ chức thấp Bộ máy có nhiều tầng là bộ máy tổ chức cao Nếu tầm quản trị rộng,

sẽ có ít tầng nấc; ngược lại, nếu tầm hạn quản trị hẹp, sẽ có nhiều tầng nấc dó đó, muốn giải quyết vấn đề các tầng nấc trung gian trong bộ mát tổ chức, cần xác định tầm hạn quản trị nên rộng hay nên hẹp

1.2.2 Quyền ha ̀nh trong quản tri ̣

Quyền hành là năng lực cho phép chúng ta yêu cầu người khác phải hành động theo chỉ đạo của mình Bởi vì mọi nhà quản trị đều phải điều khiển người khác, cho nên mọi nhà quản trị đều phải có quyền hành thì mớ ii quản trị được

Có thể nói rằng, quyền hành là công cụ của nhà quản trị Muốn quản trị thì phải

có quyền Vấn đề đặt ra là quyền hành của nhà quản trị xuất phát từ đâu, hay nói theo cách khác, làm sao để nhà quản trị có được quyền hành?

Tổng hợp các lý thuyết về nguồn gốc của quyền hành, chúng ta có thể chấp nhận

lý thuyết sau đây của Max Weber, nhà xã hội học người Đức, ông cho rằng, quyền hành của nhà quản trị đầy đủ nếu có ba yếu tố: Sự hợp pháp khi đảm nhận chức vụ; cấp dưới thừa nhận quyền hành đó là chính đáng; bản thân nhà quản trị có khả năng và các đức tính khiến cấp dưới tin tưởng Nếu không có ba yếu tố trên, quyền hành của nhà quản trị không vững mạnh, và khó để điều khiển cấp dưới

Trong thực tế hoạt động, quyền hành của nhà quản trị chịu hạn chế bởi nhiều yếu

tố như luật pháp và các qui định của nhà nước, đạo đức xã hội, điều kiện sinh học của con người, …

1.2.3 Phân quyền

Thực chất của việc phân quyền là sự phân chia hay ủy thác bớt quyền hành của nhà quàn trị cấp trên cho các nhà quản trị cấp dưới, ví dụ giám đốc xí nghiệp giao bớt quyền hành của mình cho các quản đốc phân xưởng

Mục đích của việc phân quyền chủ yếu là để nhằm tạo điều kiện cho xí nghiệp đáp ứng kịp thời, nhanh chóng và phù hợp với những yêu cầu của tình hình Ngoài ra,

sự phân quyền nhằm giải phóng bớt khối lượng công việc cho nhà quản trị cấp cao; đồng thời, cũng tạo điều kiện để đào tạo các nhà quản trị trung cấp, chuẩn bị thay thế các nhà quản trị cấp cao khi cần thiết

Do đó, mặc dù ngày nay trong các tổ chức kinh doanh và không kinh doanh, người ta đều nhấn mạnh sự phân quyền, phân quyền ấy nên được tính toán theo một số các yếu tố như: có nhu cầu phải phải quyết định nhanh chóng và kịp thời không, các nhà quản trị cấp dưới có đủ trình độ để quyết định không, toàn bộ tổ chức đang ở trong giai đoạn phát triển khẩn trương hay đang phát triển với mức độ bình thường, v.v…

1.3 XÂY DỰNG CƠ CẤU TỔ CHỨC

1.3.1 Nguyên tắc

Nhằm thiết lập ra một hệ thống các vị trí cho mỗi cá nhân và bộ phận sao cho các

cá nhân và bộ phận có thể phối hợp với nhau một cách tốt nhất để thực hiện mục tiêu của tổ chức Thiếu một cơ cấu tổ chức hợp lý sẽ gây ra nhiều vấn đề khó khăn phức tạp cho công tác quản trị Công tác tổ chức hiệu quả giúp cho việc khuyến khích sử dụng con người với tính chất là con người phát triển toàn diện Đồng thời tạo điều kiện thuận lợi cho sự mở rộng đa dạng hóa tổ chức và nâng cao tính độc lập sáng tạo của nhà quản trị

Từ những vai trò trên, công tác tổ chức là cốt lõi của quá trình quản trị Nó ảnh hưởng đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp Trong các đơn vị sản xuất- kinh doanh vấn đề tổ chức cần được các nhà quản trị lưu ý Dick Cacson, một nhà quản trị nổi tiếng của Mỹ đã nhận xét, có từ 70 đến 80% những khiếm khuyết trong quá trình thực hiện mục tiêu do ảnh hưởng của công tác tổ chức và thực tế cũng chỉ có những doanh nghiệp nào làm tốt công tác tổ chức thì hoạt đông sản xuất kinh doanh mới thuận lợi và đạt hiệu quả cao

Để công tác tổ chức được hiệu quả, nhà quản trị cần tuân theo một số nguyên tắc

Bao giờ bộ máy của doanh nghiệp cũng phải phù hợp với mục tiêu Mục tiêu là

cơ sở để xây dựng bộ máy tổ chức của doanh nghiêp

• Nguyên tắc hiệu quả:

Bộ máy tổ chức phải xây dựng trên nguyên tắc giảm chi phí

• Nguyên tắc cân đối:

Cân đối giữa quyền hành và trách nhiệm, cân đối về công việc giữa các đơn vị với nhau Sự cân đối sẽ tạo sự ổn định trong doanh nghiệp và phải có cân đối trong mô hình tổ chức doanh nghiệp nói chung

• Nguyên tắc linh hoạt:

Bộ máy quản trị phải linh hoạt để có thể đối phó kịp thời với sự thay đổi của môi trường bên ngoài và nhà quản trị cũng phải linh hoạt trong hoạt động để có những quyết định đáp ứng với sự thay đổi của tổ chức

Xây dựng cơ cấu tổ chức hoạt động bán hàng có tác dụng phân bố nguồn lực hợp

lý cho từng công việc cụ thể, từ đó có thể tiết kiệm nguồn lực, hạ thấp chi phí nhân công,

hạ giá thành sản phẩm, tăng lợi nhuận kinh doanh

Mặt khác, cơ cấu tổ chức hoạt động bán hàng có chức năng xác định rõ trách nhiệm và cách thức bán hàng thể hiện vai trò của mỗi thành viên theo quy chế của bản

mô tả công việc, sơ đồ tổ chức và hệ thống phân cấp quyền hạn trong tổ chức bán hàng

Khi một cơ cấu tổ chức đã hoàn chỉnh, sẽ làm cho nhân viên hiểu rõ những kỳ vọng của tổ chức đối với họ thông qua các quy tắc, quy trình làm việc Ngoài ra, cơ cấu

tổ chức còn góp phần xác định quy chế thu thập, xử lý thông tin để ra quyết định và giải quyết các vấn đề của tổ chức

1.3.2 Ca ́ c yếu tố ảnh hưởng

Để đạt được hiệu quả cao nhất trong công tác tổ chức quản lý thì chúng ta cần phải biết được các yếu tố ảnh hưởng đến việc tổ chức bộ máy nhằm đưa ra mô hình phù hợp với quy mô doanh nghiệp và tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Do

đó, khi xây dựng cơ cấu tổ chcuws quản lý chúng ta cần phải chú ý đến các yếu tố ảnh hưởng như:

• Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp: Trong bất kì tổ

chức kinh tế nào thì nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và cơ cấu tổ chức là hai mặt không thể tách rời nhau Khi sự thay đổi nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty thì cơ cấu

tổ chức cũng thay đổi theo, vì nếu không thay đổi theo thì bộ máy quản lý cũ của sẽ làm cản trở việc phấn đấu đạt được mục tiêu mới để ra của tổ chức doanh nghiệp Tuy nhiên không phải bao giờ sự thay đổi về nhiệm vụ sản xuất kinh doanh cũng đòi hỏi sự thay đổi về nhiệm vụ sản xuất kinh doanh cũng đòi hỏi sự thay đổi bắt buộc của bộ máy quản

lý, song các kết quả nghiên cứu đều ủng hộ ý kiến bộ máy quản lý cần được thay đổi kèm theo nhiệm vụ sản xuất kinh doanh

• Mục tiêu và chiến lược phát triển của doanh nghiệp: đây là yếu tố

ảnh hưởng mạnh mẽ nhưng khó thấy, chiến lược phát triển sẽ qui định cách thức hoạt động của doanh nghiệp Do đó, nó ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức, với ý nghĩa là bộ máy điều hành công việc

• Qui mô hoạt động của doanh nghiệp: Doanh nghiệp có quy mô càng

lớn, càng phức tạp thì hoạt động cũng phức tạp theo; còn đối với doanh nghiệp vừa và nhỏ thì bộ máy quản lý phải chuyên, gọn nhẹ để dễ thay đổi, phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Do vậy các nhà quản lý cần đưa ra mô hình cơ cấu quản lý sao cho nhà quản trị quản lý được toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp đồng thời phải làm sao để bộ máy quản lý không cồng kềnh và phức tạp

• Đặc điểm hoạt động của doanh nghiệp: trình độ khoa học kĩ thuật,

công nghệ, ngành nghề,…nó sẽ quyết định cách quản lý, tổ chức bộ máy khác nhau, cũng như tùy vào trình độ nhân viên khác nhau, nhu cầu nhân lực khác nhau thì cũng có cách quản lý khác nhau

• Môi trường hoạt động của doanh nghiệp: tất cả các tổ chức luôn chịu

sự tác động từ môi trường, muốn tồn tại phải có khả năng thích nghi với sự biến đổi của môi trường Vì vậy, việc ra quyết định chính xác là hết sức quan trọng, ngoài ra các phòng ban còn cần phải có sự liên kết, phối họp chặc chẽ với nhau

• Năng lực và trình độ nhân sự: Đối vơi nhân viên có tay nghề cao, ý

thức làm việc tốt thì hiệu quả công việc cũng cao hơn dẫn đến việc quản lí cũng nhẹ nhàng hơn và hiệu suất cao hơn Ngược lại, nếu nhân viên không có ý thức làm việc,

không tự giác và tay nghề còn yếu kém thì hiệu suất công việc cũng sẽ bị kéo thấp theo đòng thời người quản lí cũng khó khăn hơn, chất lượng công việc tháp hơn, tốn nhiều thời gain làm việc hơn

• Các nguồn lực khác ( cơ sở kĩ thuật của hoạt đọng quản lí và trình

độ của các cán bộ quản lí) : nhân tố này ảnh hưởng đến việc tổ chức bộ máy quản lí

Khi cơ sở kỹ thuật cho hoạt động quản lí đầy đủ tiện nghi, hiện đại, trình độ cán bộ quản

lí cao dẫn đến có thể đảm nhiệm nhiều công việc cùng lúc làm giảm lượng cán bộ quản

lí trong doanh nghiệp, chính vì vậy mà bộ máy quản lí sẽ gọn nhẹ hơn và dễ dàng thay đổi nếu môi trường kinh doanh có sự thay đổi, doanh nghiệp sẽ thích ứng nhanh hơn đói với môi trường mới

1.3.3 Phương pháp xây dựng cơ cấu tổ chức

Có bốn phương pháp thiết kế cơ cấu tổ chức

• Phương pháp loa ̣i suy:

Là phương pháp dùng những kinh nghiê ̣m tiên tiến điển hình, từ đó suy luâ ̣n và loại bỏ những điều kiê ̣n bất hợp lý rồi từ đó áp du ̣ng cho các mu ̣c tiêu của doanh nghiê ̣p Hay nói cách khác phương pháp này suy từ cái có sẵn (bên ngoài) để lược bỏ và lấy những cái phù hợp, hợp lý nhất

• Phương pháp kết cấu hóa các mu ̣c tiêu:

Là phương pháp dựa trên các mu ̣c tiêu của doanh nghiê ̣p để đề ra cơ cấu tổ chức theo nội dung của nguyên tắc về tổ chức (Từ mu ̣c tiêu hoa ̣t đô ̣ng mà đi ̣nh ra các chức năng của tổ chức, từ chức năng xây dựng cơ cấu bô ̣ máy tổ chức, từ cơ cấu bô ̣ máy mà

bố trí con người)

• Phương pháp chuyên gia:

Là phương pháp dùng kinh nghiê ̣m và kiến thức của các chuyên gia về các lĩnh

vực và các chức năng chuyên môn theo yêu cầu của doanh nghiê ̣p, từ đó các chuyên gia xây dựng mô hình cơ cấu tổ chức dựa vào mu ̣c tiêu, quy mô và đă ̣c điểm của doanh nghiệp

• Phương pháp mô hình hóa

Là phương pháp dùng các mô hình toán ho ̣c để thông qua đó bằng các dữ liê ̣u

củ a doanh nghiê ̣p rồi vẽ lên sơ đò cơ cấu tổ chức theo chương trình mô hình có sẵn

1.4 MỘT SỐ MÔ HÌNH CƠ CẤU TỔ CHỨC

1.4.1 Cơ cấu tổ chức trực tuyến

• Đặc điểm

– Mỗi cấp chỉ có một cấp trên trực tiếp

– Mối quan hệ trong cơ cấu tổ chức này được thiết lập chủ yếu theo chiều dọc

– Công việc quản trị được tiến hành theo tuyến

• Ưu điểm:

– Tuân thủ nguyên tắc một thủ trưởng

– Tạo sự thống nhất, tập trung cao độ

– Chế độ trách nhiệm rõ ràng

• Nhược điểm

– Không chuyên môn hóa Do đó đòi hỏi nhà quản trị phải đa năng

– Hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ

– Dễ dẫn đến cách quản trị quản lý gia trưởng

Phó Giám đốc tiêu thụ

Cửahàng

số 1

Cửahàng

số 2

Cửahàng

Phânxưởng 3

Hi ̀nh 1 1: Sơ đồ về cơ cấu tổ chức quản tri ̣ trực tuyến

– Tuy nhiên, cơ cấu này lại rất phù hợp với những tổ chức có quy mô nhỏ sản xuất không phức tạp và tính chất sản xuất liên tục

1.4.2 Cơ cấu tổ chức chức năng

• Đặc điểm:

– Không có sự tồn tại các đơn vị chức năng

– Không theo tuyến

– Các đơn vị chức năng có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến, do đó mỗi người có quyền có nhiều cấp trên trực tiếp của mình

• Ưu điểm:

– Cơ cấu này được sự giúp sức của các chuyên gia hàng đầu

– Không đòi hỏi người quản trị phải có kiến thức toàn diện, đa năng – Dễ đào tạo và dễ tìm nhà quản trị

1.4.3 Cơ cấu tổ chức quản tri ̣ hỗn hợp

Đây là kiểu cơ cấu hỗn hợp của hai loại cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng

• Đặc điểm

– chỉ đạo các đơn vị trực tuyến Những người lãnh đạo trực tuyến chịu Còn tồn tại các đơn vị chức năng làm nhiệm vụ chuyên môn

– Các phòng chức năng không có quyền trách nhiệm về kết quả hoạt động

và được toàn quyền quyết định trong đơn vị mình phụ trách

2

Phânxưởng 3

Cửa hàng

số 1

Cửa hàng

số 2

Cửa hàng