Thực trạng và giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH kim thuỷ mộc giai đoạn 2019 2021

DANH MỤC VIẾT TẮT TNHH Trách nhiệm hữu hạn DN Doanh nghiệp EFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài BCG Boston Consulting Group IFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong SWOT Strengths

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA-VŨNG TÀU VIỆN QUẢN LÝ – KINH DOANH

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH KIM THỦY MỘC

GIAI ĐOẠN 2019 - 2021 Trình độ đào tạo : Đại học

Hệ đào tạo : Chính quy

Chuyên ngành : Quản trị doanh nghiệp Khóa học : 2015 - 2019

Đơn vị thực tập : Công ty TNHH KIM THỦY MỘC

Sinh viên thực hiện : Trương Thị Hòa Thuận

Bà Rịa-Vũng Tàu, tháng 5 năm 2019

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1:TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH KIM THỦY MỘC 4

1.1.Sơ lược về công ty TNHH Kim Thủy Mộc 4

1.2.Ngành nghề kinh doanh 4

1.3.Danh sách thành viên góp vốn 5

1.4.Sơ đồ tổ chức 6

1.5.Kết quả hoạt động kinh doanh 3 năm gần nhất 7

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 12

CHƯƠNG 2:CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH

2.1.Quản trị chiến lược 13

2.1.1.Khái niệm quản trị chiến lược 13

2.1.2.Vai trò, ý nghĩa của quản trị chiến lược 13

2.1.2.1.Vai trò quản trị chiến lược 13

2.1.2.2.Ý nghĩa quản trị chiến lược 14

2.1.3.Hoạch định chiến lược 15

2.1.4.Phân tích và lựa chọn chiến lược 22

2.1.4.1.Thực thi chiến lược 22

2.1.4.2.Đánh giá chiến lược 23

2.2.Chiến lược cạnh tranh 24

2.2.1.Khái niệm chiến lược cạnh tranh 24

2.2.2Quy trình xây dựng chiến lược cạnh tranh 25

2.2.3.Mục tiêu chiến lược 25

2.2.5.Phân tích chiến lược 26

2.2.6.Lựa chọn chiến lược 27

2.3.Các phương pháp tiếp cận và công cụ phân tích chiến lược cạnh tranh 30

2.3.1.Mô hình SWOT 30

1.3.2.Phương pháp phân tích môi trường bên ngoài 32

2.3.4.Sự cần thiết xây dựng chiến lược cạnh tranh 38

TÓM TẮT CHƯƠNG II 39

CHƯƠNG 3:THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH KIM THỦY MỘC 40

3.1 Phân tích hoạt động kinh doanh tại công ty

3.1.1 Các chỉ tiêu kế hoạch năm 2019

3.1.2 Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty

3.1.3 Hình thức sở hữu vốn

3.1.4 Tình hình nhân sự

3.2 Các loại chiến lược kinh doanh 40

3.2.1 Chiến lược Marketing – Mix 40

3.2.2.Chiến lược cạnh tranh 46

3.2.3.Chiến lược nhân sự 47

3.3 Các công cụ phân tích và đánh giá 49

3.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài 49

3.3.1.1 Môi trường vĩ mô 49

3.3.1.2 Môi trường vi mô 51

3.3.Phân tích và đánh giá môi trường vĩ mô 56

3.4.Phân tích và đánh giá ảnh hưởng các yêu tố vi mô 60

3.4.1.Năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Kim Thủy Mộc 64

3.4.2.Bảng tổng hợp phân tích các yếu tố môi trường bên trong 72

3.4.3.Ma trận QSPM 73

NHẬN XÉT 78

CHƯƠNG 4:GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 79

4.1 Giải pháp vi mô 79

4.1.1.Ma trận các yếu tố nội bộ(IFE) 79

4.1.2.Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài công ty.( EFE) 80

4.1.3.Ma trận cạnh tranh 80

4.1.4.Ma trận swot tổng hợp 82

4.2.Giải pháp vĩ mô 84

4.2.1.Nghiên cứu xác định cơ hội xây dựng kế hoạch dự thầu 84

4.2.2.Hoàn thiện kỹ năng xây dựng hồ sơ dự thầu, đặc biệt là giá chào thầu 86

4.2.4 Nâng cao năng lực tài chính của công ty 87

4.2.3.Nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn vốn 88

4.3.2 Nâng cao uy tín công ty 89

4.2 5.Nâng cao biện pháp đảm bảo chất lượng các nguồn đầu vào 89

4.2.6.Đảm bảo tiến độ thi công 90

4.2.7.Tăng cường hoạt động marketing mở rộng thị trường 91

4.3.Quản trị chiến lược có các ưu điểm sau: 92

NHẬN XÉT 102

KẾT LUẬN 103

TÀI LIỆU THAM KHẢO 104

NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP

………, ngày… tháng … năm 20…

Xác nhận của đơn vị

(Ký tên, đóng dấu)

ĐÁNH GIÁ CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN GVHD: ThS Nguyễn Thị Hồng Hạnh

1 Thái độ tác phong khi tham gia thực tập:

2 Kiến thức chuyên môn:

3 Nhận thức thực tế:

Giảng viên hướng dẫn

(Ký ghi rõ họ tên)

ĐÁNH GIÁ CỦA GIẢNG VIÊN PHẢN BIỆN

GVHD:

1.Thái độ tác phong khi tham gia thực tập:

2 Kiến thức chuyên môn:

3.Nhận thức thực tế:

Giảng viên hướng dẫn

(Ký ghi rõ họ tên)

DANH MỤC VIẾT TẮT

TNHH Trách nhiệm hữu hạn

DN Doanh nghiệp

EFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

BCG Boston Consulting Group

IFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

SWOT Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu),

Opportunities (Cơ hội) và Threats (Thách thức) 4P Price (Giá cả), Product (Sản phẩm), Place (Phân phối) và

Promotion (Xúc tiến thương mại) QSPM Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng

Lời cảm ơn

Trong quá trình học ở trường và thực tập tại công ty TNHH KIM THUỶ MỘC

em đã tiếp thu được nhiều kiến thức từ các thầy cô, các anh chị cơ quan để có thể hoàn tiện bài báo cáo này

Em xin trân thành cảm ơn giảng viên ThS.Nguyễn Thị Hồng Hạnh là người trực tiếp hướng dẫn, giúp đỡ, góp ý kiến cho em để em có thể hoàn thành báo cáo này

Em xin gửi lời cảm ơn đến ban lãnh đạo, các cô chú, anh chị trong cơ quan đã tận tình hướng dẫn và cung cấp cho em những thông tin số liệu cần thiết trong quá trinh thực tập để em có cơ sở hoàn thành đề tài này

Em xin gửi tới các thầy cô trong trường Đại Học Bà Rịa Vũng Tàu dồi dào sức khỏe, thăng tiến hơn trong công việc giảng dạy và giáo dục

Em xin chân thành cảm ơn cô chú, ban lãnh đạo công ty TNHH KIM THỦY MỘC lời chúc sức khỏe, thành đạt trong cuộc sống Chúc công ty ngày càng phát triển và khẳng định vị trí cỉa mình lên thị trường

Và cuối cùng em đã cố gắng hoàn thành đề tài nhưng do trình độ, năng lực còn

hạ chế nên còn sai xót rất nhiều Vì vậy, em rất mong được sự góp ý và đánh giá thành của thầy cô và các anh chị công ty để đề tài em được hoàn thiện hơn

Em xin chân thành cảm ơn!

Sinh viên thực hiện

Trương Thị Hòa Thuận

LỜI MỞ ĐẦU

Nhiều công ty và doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là các công ty và doanh nghiệp vừa và nhỏ thường bị cuốn theo vòng xoáy của công việc phát sinh hằng ngày (Sản xuất, bán hàng, tìm kiếm khách hàng, giao hàng, thu tiền) hầu hết những công việc này được giải quyết theo yêu cầu phát sinh, xảy ra đến đâu giải quyết đến đó chứ không hề được hoạch định hay đưa ra một chiến lược một cách bài bản, quản lý một cách có hệ thống và đánh giá hiệu quả một cách

có khoa học Đó là cái mà các công ty và doanh nghiệp Việt Nam cần phải bắt cập trong xu hướng toàn cầu hóa hiện nay, bởi hiện nay chúng ta đang ngày càng cạnh tranh với các công ty, doanh nghiệp hùng mạnh trên thế giới và việc các công ty, doanh nghiệp phải xác định rõ ràng được mục tiêu, hướng đi, vạch

ra một con đường hợp lý và phân bổ các nguồn lực một cách tối ưu để đảm bảo

đi đến mục tiêu đã định trong quỹ thời gian cho phép và Quản trị chiến lược cho phép chúng ta hoàn thiện quá trình đó Quản trị chiến lược là xương sống của mọi quản trị chuyên ngành Ở đâu cần có một hệ thống quản lý bài bản, chuyên nghiệp được vận hành tốt, ở đó không thể thiếu các cuộc họp quan trọng bàn về quản trị chiến lược Vì vậy mà nhiệm vụ hàng đầu của bất kỳ một nhà quản trị nào phải hiểu rõ và nhận thức đúng đắn về công việc này để không để mắc những sai lầm mà đôi khi chúng ta phải trả giá bằng cả sự sống còn của doanh nghiệp

1.Lý do chọn đề tài

Với những lý do trên em quyết định chọn đề tài: “Quản trị chiến lược tại công ty TNHH KIM THỦY MỘC” làm đề tài nghiên cứu của mình, qua đó em muốn có dịp tìm hiểu và nghiên cứu sâu hơn về công tác quản trị trong môi trường hiện tại và phát triển trong tương lai Công Ty TNHH KIM THỦY MỘC

là công ty hàng đầu trong xây dựng dân dụng tại Vũng Tàu nên em muốn xin thực tập để làm quen với môi trường thực tế qua nghiên cứu và thực tập ở công

ty và giúp em rèn luyện tác phong làm việc, kỹ năng, năng lực làm việc chuyên nghiệp, độc lập

2 Mục tiêu nghiên cứu đề tài

Trên cơ sở nghiên cứu chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp trên thế giới, đi sâu làm rõ cơ sở lý luận chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp, chỉ rõ các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, từ đó đưa ra các kiến nghị thích hợp nhằm giúp doanh nghiệp khai thác tối đa năng lực cạnh tranh của mình Xuất phát từ mục đích trên nghiên cứu này được thực hiện nhằm mục tiêu:

- Vận dụng các lý thuyết để tìm hiểu thực trạng công tác chiến lược và phát triển tại

- Rút ra những hạn chế còn tồn tại trong việc quản trị và phát triển chiến lược cạnh tranh tại công ty

- Đề ra các giải pháp để cải thiện các hạn chế còn tồn tại và hoàn thiện quản trị chiến lược và chiến lược cạnh tranh của công ty TNHH KimThủy Mộc- Xác định điểm mạnh và điểm yếu của công t

- Xác định “năng lực cốt lõi” tạo nên lợi thế cạnh tranh đối với sản phẩm cho daonh nghiệp

- Đề xuất các giải pháp cho công ty nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh tại Việt Nam

3 Đối tượng nghiên cứu

Các yếu tố bên trong và bên ngoài công ty là những yếu tố quan trọng cần

tranh của công ty, cụ thể là năng lực cạnh tranh của công ty và những yếu tố bên

ngoài tác động tới chiến lược cạnh tranh của công ty

4 Kết cấu nội dung được chia làm 4 chương:

+ Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị chiến lược

+ Chương 2: Tổng quan về công ty TNHH TNHH KIM THỦY MỘC

+ Chương 3: Thực trạng về chiến lược cạnh tranh tại công ty TNHH KIM THỦY MỘC

+ Chương 4: Giải pháp

CHƯƠNG 1:TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH KIM THỦY MỘC 1.1 Sơ lược về công ty TNHH Kim Thủy Mộc

Công ty TNHH KIM THỦY MỘC được thành lập năm 2001 với quy mô công ty vừa và nhỏ

Tên công ty viết bằng tiếng Việt “CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN KIM THỦY MỘC” - Tên công ty viết bằng tiếng Anh: KIM THUY MOC Company limited

Tên viết tắt: Kim Thuy Moc Co.,Ltd

Địa chỉ trụ sở chính: Số 68/b2 Lê Hồng Phong, Phường 4, Thành phố Vũng Tàu, Tỉnh Bà Rịa –Vũng Tàu

Điện thoại: 064854797

Fax: 064854797

Vốn điều lệ: 4.500.000.000 (Bốn tỷ, năm trăm triệu đồng chẳn)

Người đại diện pháp lý của công ty:

Chức danh: Giám đốc: Dương Thị Yên

Tầm nhìn

+ Quyết tâm đáp ứng mọi yêu cầu của khách hàng

+ Cung ứng nguồn nhân lực có tay nghề cao hoạt động trong nhiều năm kinh nghiệm về các lĩnh vực hoạt động của công ty

+ Mở rộng thêm nhiều lĩnh vực hoạt động kinh doanh khác

Sứ mệnh

+ Phát huy cao nhất hiệu quả nguồn lực, năng lực; đáp ứng, thỏa mãn, phục

vụ tốt nhất khách hàng, chủ sở hữu, người lao động; trong quá trình phát triển luôn luôn ở mức tiên tiến

Mục tiêu

+ Phấn đấu phát triển, mở rộng thị trường cạnh tranh

+ Nâng cao tay nghề, trang thiết bị nhằm phục vụ lĩnh vực kinh doanh + Gia tăng doanh thu hằng năm

+ Tạo dựng uy tín thương hiệu, phát triển mạnh trong thời gian sắp tới

3 San lấp mặt bằng, sữa chữa nhà, trang trí nội thất, ngoại thất

4 Vận chuyển hành khách hàng hóa bằng đường bộ và đường thủy, xếp dỡ hàng hóa

5 Sản xuất và lắp dựng các loại kết cấu bê tông đúc sẵn, sản xuất và lắp dựng các loại kết cấu thép

6 Đại lý mua bán, ký gửi hàng hóa

(Nguồn:Tổ chức hành chính-công ty TNHH Kim Thủy Mộc)

Bảng 1.1 Ngành nghề kinh doanh của công ty TNHH Kim Thủy Mộc 1.3 Danh sách thành viên góp vốn

Lãnh đạo công ty luôn xác định con người là trung tâm, là động lực cho sự phát triển và lớn mạnh không ngừng của doanh nghiệp Chính vì lẽ đó chiến lược xây dựng và đào tạo nguồn nhân lực rất được chú trọng và là một trong những nhiệm vụ trọng tâm và then chốt luôn song hành cùng với quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh Tạu công ty nguồn nhân lực có sự kế thừa để trong quá trình hoạt động luôn có sự kết hợp giữa bề dày kinh nghiệm của thệ đàn anh

và sự năng động, tâm huyết của thế hệ trẻ

Với một chiến lược phát triển được hoạch định chuyên nghiệp, sự đồng lòng quyết tâm của một đội ngũ kỹ sư, kiến trúc sư có chuyên môn giỏi, rẻ trung, tài năng nhạy bén và thường xuyên được nâng cao trình độ Lực lượng công nhân lành nghề đã qua đào tạo, sẵn sàng đáp ứng đầy đủ mọi nhu cầu của các khách hàng trong và ngoài tỉnh Công ty sẽ tiếp tục vươn lên, chinh phục những chặng đường dài ở phía trước

(Nguồn:Tổ chức hành chính-công ty TNHH Kim Thủy Mộc)

Bảng 1.2 Danh sách thành viên góp vốn Công ty TNHH Kim Thủy Mộc 1.4 Sơ đồ tổ chức

Lãnh đạo công ty luôn xác định con người là trung tâm, là động lực cho sự phát triển và lớn mạnh không ngừng của doanh nghiệp Chính vì lẽ đó chiến lược xây dựng và đào tạo nguồn nhân lực rất được chú trọng và là một trong những nhiệm vụ trọng tâm và then chốt luôn song hành cùng với quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh Tạu công ty nguồn nhân lực có sự kế thừa để trong quá trình hoạt động luôn có sự kết hợp giữa bề dày kinh nghiệm của thệ đàn anh

và sự năng động, tâm huyết của thế hệ trẻ

Với một chiến lược phát triển được hoạch định chuyên nghiệp, sự đồng lòng quyết tâm của một đội ngũ kỹ sư, kiến trúc sư có chuyên môn giỏi, rẻ trung, tài năng nhạy bén và thường xuyên được nâng cao trình độ Lực lượng công nhân lành nghề đã qua đào tạo, sẵn sàng đáp ứng đầy đủ mọi nhu cầu của các khách hàng trong và ngoài tỉnh Công ty sẽ tiếp tục vươn lên, chinh phục những chặng đường dài ở phía trước

Gía trị góp vốn

Phần góp vốn Số CMND

1 Trương

Đình Túc

293/A3 LêHồng Phong, P.4, TP Vũng Tàu

3950 87,77 273388760

2 Trương

Anh Tuấn

293/A3 Lê Hồng Phong, P.4, TP Vũng Tàu

300 6,67 273133621

3 Trương

Đình Bách

127/20/3 Phạm Hồng Thái, P.7, TP Vũng Tàu

250 5,56 191173587

(Nguồn:Tổ chức hành chính-công ty TNHH Kim Thủy Mộc)

Sơ đồ 1.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy Công ty TNHH Kim Thủy Mộc

1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh 3 năm gần nhất

1 Doanh thu bán hàng và cung

9 Chi phí quản lý doanh nghiệp 25 5.523 8.379

10 Lợi nhuận thuần từ hoạt động 30 6.309 13.576

PHÒNG

Kỹ thuật Chất lượng

ĐỘI

Sản xuất Vật liệu

ĐỘI

Sửa chữa

BAN

Chỉ huy Công trường

(Nguồn:Phòng kinh doanh-công ty TNHH Kim Thủy Mộc)

Bảng 1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh Công ty TNHH Kim Thủy Mộc

Công ty tiếp tục giữ vững và phát huy thành quả đạt được trong 3 năm tới, tiếp tục đầu tư và chuyên nghiệp hơn nữa các lĩnh vực mũi nhọn như: Kinh doanh vật liệu xây dựng; Xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông … mở rộng đầu tư các lĩnh vực mới có hiệu quả Đặc biệt là cần nâng cao năng lực tìm kiếm, triển khai đầu tư dự án có hiệu quả Kế hoạch giai đoạn 2019

– 2021, tăng trưởng từ 10% - 15%

1.6 Các chỉ tiêu kế hoạch năm 2019

Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của côn ty giai đoạn 2016 – 2018

đã đạt được những kết quả rất lớn, tỷ lệ tăng trưởng bình quân 15%, nguồn vốn của công ty được bảo toàn và phát triển tốt tiếp tục phát huy thế mạnh cùng những thành tích đã đạt được trong giai đoạn 2016 – 2018, công ty xây dựng nhiệm vụ kế hoạch năm 2019, tăng trưởng 10% so với năm 2018

1 Giá trị tổng sản lượng 73.707 82.773 112.3

2 Doanh thu 56.970 66.483 116.7

3 Lợi nhuận trước thuế 3.350 3.815 113.9

4 Nộp nhân sách nhà nước 3.010 3.139 104.3

(Bảng1.4:Chỉ tiêu kế hoạch năm 2019 (triệu đồng))

72.514

105.903

0 20

So sánh Doanh thu và Lợi nhuận năm 2017 - 2018

Doanh thu Lợi nhuận

(Biểu đồ 1.1:So sánh doanh thu và lợi nhuận năm 2017-2018)

Biểu biểu 1.2: Tổng nhân viên

*Số lượng nam nữ trong công ty

*Phân chia nhân viên theo độ tuổi

Chủ tiêu 18-25 (tuổi ) 26-40 (tuổi) 41-60 (tuổi)

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Công ty TNHH Kim Thủy Mộc trụ sở chính tọa lạc tại 68/B2 đường Lê Hồng Phong, Phường 4, Thành phố Vũng Tàu, Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu Hoạt động chính của công ty là: Kinh doanh văn phòng phẩm, vật liệu xây dựng, cây cảnh, vật tư ngành điện, nước; Xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông, cấp thoát nước, thủy lợi, công trình điện đến 35KV; San lấp mặt bằng, sữa chửa nhà, trang trí nội thất, ngoại thất; Vận chuyển hành khách hàng hóa bằng đường bộ và đường thủy, xếp dỡ hàng hóa; Sản xuất và lắp dựng các loại kết cấu bê tông đúc sẵn, sản xuất và lắp dựng các loại kết cấu thép và Đại lý mua bán, ký gửi hàng hóa

Nội dung bao gồm:

1.1 Sơ lược về công ty TNHH Kim Thủy Mộc

CHƯƠNG 2:CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH 2.1 Quản trị chiến lược

2.1.1 Khái niệm quản trị chiến lược

Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức trong dài hạn, nhằm đạt được lợi thế cho tổ chức thông qua cấu hình các nguồn lực của nó trong bối cảnh của môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu cảu thị trường và thỏa mãn kỳ vọng của các bên hữu quan

Có ba cấp chiến lược:

- Chiến lược cấp công ty: bàn đến mục đích chung và phạm vi của tổ chức

- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: chủ yếu quan tâm đến các cách thức cạnh tranh trên một thị trường cụ thể

- Chiến lược chức năng: chuyển dịch chiến lược công ty và chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tới các bộ phận của tổ chức trên các phương diện nguồn lực, các quá trình, con người và kỹ năng của họ

Quản trị chiến lược là một tập hợp các quyết định quản trị và các hành động xác định hiệu suất dài hạn của một công ty

Quản trị chiến lược bao gồm: phân tích môi trường (bên trong lẫn bên ngoài); xây dựng chiến lược; thực thi chiến lược và đánh giá, kiểm soát chiến lược

2.1.2 Vai trò, ý nghĩa của quản trị chiến lược

2.1.2.1 Vai trò quản trị chiến lược

Định hướng kinh doanh: Chiến lược thể hiện rõ mục đích, hướng đi của tổ chức Các nhà quản trị xem xét và xác định tổ chức đi theo hướng nào và khi nào đạt được vị trí mong đợi cũng như thực hiện những công việc cần thiết để cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của tổ chức

Nhận dạng cơ hội và nguy cơ: Để xây dựng, lựa chọn và thực hiện chiến lược hiệu quả yêu cầu nhà quản trị phải phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai Nhờ vậy, nhà quản trị có khả năng nắm bắt, tận dụng tốt các cơ hội và giảm thiểu ảnh hưởng của nguy cơ

Chủ động ra quyết định phù hợp với điều kiện bên ngoài: Dựa trên những chiến lược đã xây dựng và luôn luôn cập nhập trong quá trình thực hiện chiến lược giúp các tổ chức có được những quyết định chủ động hơn trước những thay đổi liên tục của môi trường Quyết định chủ động là cố gắng dự báo điều kiện môi trường và sau đó tác động hoặc làm thay đổi các điều kiện dự báo nhằm hướng đến mục tiêu đề ra

Nâng cao lợi thế cạnh tranh: Thông qua những công cụ, thông tin phân tích lựa chọn những chiến lược khả thi nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh của công ty

và né tránh rủi ro

1 Ý nghĩa quản trị chiến lược

➢ Giúp tổ chức xác định rõ hướng đi trong tương lai

➢ Xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ của tổ chức

➢ Đưa ra các quyết định đúng đắn, các chiến lược kinh doanh tốt hơn

➢ Giúp tổ chức hoạt động hiệu quả hơn

Nhiệm vụ của quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược có 5 nhiệm vụ quan hệ mật thiết với nhau:

+ Tạo lập một viễn cảnh chiến lược mô tả hình ảnh của công ty trong tương lai, nêu rõ công ty muốn hướng đến đâu, trở thành một công ty như thế nào? Chính điều này đã cung cấp định hướng dài hạn, chỉ rõ hình ảnh mà công ty muốn trở thành, truyền cho công ty có cảm giác hành động có mục đích

+ Thiết lập các mục tiêu: Chuyển hóa viễn cảnh chiến lược thành các kết quả thực hiện cụ thể mà công ty phải đạt được

+ Xây dựng các chiến lược để đạt được mục tiêu mong muốn

+ Thực thi và điều hành các chiến lược đã được lựa chọn một cách có hiệu quả và hiệu lực

+ Đánh giá việc thực hiện và tiến hành các điều chỉnh về viến cảnh, định hướng dài hạn, các mục tiêu, chiến lược hay sự thực hiện trên cơ sở kinh nghiệm, các điều kiện thay đổi, các ý tưởng và các cơ hội mới

Quá trình quản trị chiến lược

Sơ đồ 2.1 Mô hình quản trị chiến lược tổng quát

2.1.3 Hoạch định chiến lược

- Là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu

để xác định các yếu tố khuyết điểm bên trong và bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn những chiến lược thay thế

- Giai đoạn này bao gồm: các hoạt động nghiên cứu; hợp nhất trực giác và phân tích; đưa ra các quyết định

Xác định chức năng nhiệm vụ

Chức năng nhiệm vụ là nền tảng cho sự ưu tiên những chiến lược, những

kế hoạch và các bước công việc Đây là điểm khởi đầu cho việc đề ra các công việc quản trị, là điểm khởi đàu để xây dựng nên những cơ cấu quan trị

Đối với những doanh nghiệp mới ra đời, chức năng và nhiệm vụ của nó chính là nguyên nhân cho sự ra đời của doanh nghiệp

Đối với những tổ chức, doanh nghiệp làm ăn bài bản, trong bản báo cáo thường niên thường thấy những thông tin về bản cáo bạch nhiệm vụ này

Xác định đúng chức năng nhiệm vụ sẽ diễn tả mục đích của tổ chức, của khách hàng, của sản phẩm và dịch vụ, của thị trường, triết lý kinh doanh và các

kỹ thuật cơ bản được sử dụng

Chức năng nhiệm vụ chỉ ra cho mọi người thấy quan điểm hướng về khách hàng của công ty hơn là việc chỉ phát triển sản phẩm mới rồi mới tìm kiếm thị trường cho sản phẩm đó

Đánh giá môi trường bên ngoài

Bản chất của việc đánh giá môi trường bên ngoài: Là đề ra danh sách tóm gọn những cơ hội từ môi trường mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời à những nguy cơ từ môi trường mang lại, có thể gây ra những thách thức cho doanh nghiệp, mà nó cần phải tránh

Những nhân tố tác động chính của môi trường:

o Các nhân tố thuộc về kinh tế

o Các nhân tố thuộc về xã hội, văn hóa, dân cư và địa lý

o Các nhân tố thuộc về chính trị, chính quyền

o Các nhân tố khoa học – công nghệ

o Các nhân tố cạnh tranh

Quá trình thực hiện đánh giá môi trường bên ngoài: là quá trình diễn ra liên tục, nó bao gồm sự tham gia của nhiều nhà quản trị, của nhiều bộ phận, mà mục tiêu là dẫn đến việc hiểu thấu đáo hơn và nhát trí hơn giữa các thành viên của tổ chức

➢ Thu thập thông tin

➢ Xử lý thông tin

➢ Đánh giá thông tin

➢ Sử dụng công nghệ thông tin

➢ Công cụ dự báo và các cách thức dự báo

Phân tích các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài để xây dựng ma trận sau:

 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công

ty

Để xây dựng được ma trận này bạn cần thực hiện 05 bước sau:

√ Bước 1: Lập một danh mục từ 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu

mà bạn cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/ lĩnh vực kinh doanh

√ Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 ( Không quan

trọng) đến 1.0 ( Rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà doanh nghiệp bạn đang sản xuất/ kinh doanh Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0

√ Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi

yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu

√ Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác

định điểm số của các yếu tố

√ Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của

ma trận

Ma trận có dạng chuẩn như sau:

Các yếu tố

bên ngoài chủ yếu

Mức quan trọng Phân loại

Số điểm quan trọng

A

B

C

… Bảng 2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các

yếu tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1

• Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ

• Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ

• Nếu tổng số điểm là 1 công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội

và nguy cơ

 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện và phân tích đánh giá những đối thủ cạnh tranh chủ yếu Ma trận này gần giống như ma trận các yếu tố bên ngoài Tuy nhiên, ma trận hình ảnh cạnh tranh mở rộng hơn và các yếu tố xem xét không phải chỉ liên quan đến công ty mà liên quan đến nhóm đối thủ chúng ta đang đánh giá Ma trận hình ảnh cạnh tranh là công cụ quan trọng mà hầu hết các nhà chiến lược ưa dùng bởi ảnh hưởng của cạnh tranh là yếu tố quan trọng bậc nhất trong các yếu tố bên ngoài Tổng số điểm đánh giá của đối thủ cạnh tranh được so với công ty mẫu Các mức phân loại đặc biệt của những đối thủ cạnh tranh có thể được đem so sánh với mức phân loại của công ty mẫu Ma trận hình ảnh cạnh tranh cho các nhà chiến lược thấy được thế mạnh, yếu từng mặt của các đối thủ chủ yếu Đây là những thông tin quan trọng trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh

Các chỉ tiêu thường được quan tâm để đánh giá các đối thủ cạnh tranh gồm: thị phần, khả năng tài chính, chất lượng sản phẩm, uy tín nhãn hiệu, công tác

nghiên cứu và phát triển, …

Thiết lập ma trận này nhằm đưa ra những đánh giá so sánh công ty với các đốithủ cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành, sự so sánh dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành Qua đó nó cho nhà Quản trị nhìn nhận được những điểm mạnh và điểm yếu của công ty với đối thủcạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho công ty và những điểm yếu cần được khắc phục Để xây dựng một ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện qua 05 bước:

Bước 1: Lập một danh sách khoảng 10 yếu tố chính có ảnh hưởng quan trọngđến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1,0 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức

độ ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tốtùy thuộc vào khả năng của công ty với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác địnhđiểm số của các yếu tốt

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của

ma trận

Đánh giá: So sánh tổng số điểm của công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty

Công ty cạnh tranh 2 Mức

độ quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng

Đánh giá môi trường bên trong

Bản chất của việc đánh giá môi trường nội bộ: Là việc rà soát, đánh giá các mặt của doanh nghiệp; mối quan hệ giữa các bộ phận, chỉ ra những điểm mạnh cũng như các điểm yếu mà doanh nghiệp còn mắc phải; là tiền đề cho việc vận dụng và phát huy những mặt mạnh; hạn chế, khức phục và sửa chữa những yếu điểm đang tồn tại

Các lực lượng chủ yếu của môi trường bên trong doanh nghiệp: Marketing; Tài chính – Kế toán, Quản trị, Hệ thống thông tin, Sản phẩm và tác nghiệp Qua trình thực hiện đánh giá môi trường nội bộ: Việc thu thập thông tin và đánh giá về công tác quản trị của công ty, về Tài chính – Kế toán, về sản phẩm

và và vận hành sản xuất, về sự hoạt động của hệ thông thông tin

Xem xét mối liên hệ giữa các bộ phận chức năng: Các nhà quản trị có khả năng nhìn thấy trước những diễn biến sẽ xảy ra, nhưng họ không thể làm thay những người lao động, nhũng bộ phận chức năng trong việc thực thi nhiệm vụ

Sự kết hợp giữa văn hóa công ty và chiến lược: Giúp cho việc hướng dẫn tốt hơn những mục tiêu theo đuổi của doanh nghiệp với cái mà mọi người đang thực hiện

Mô hình dùng cho việc đánh giá: Xây dựng một ma trận IFE (Internal Factor Evaluation Matrix) Đây là ma trận đánh giá các nhân tố bên trong công

ty Công cụ cho việc hoạch định chiến lược này là tổng kết và đánh giá lại những mặt mạnh và yếu trong các lĩnh vực chức năng của công ty

 Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE)

Ma trận các yếu tố nội bộ cho phép liệt kê và đánh giá những mặt mạnh, yếu của doanh nghiệp Các hoạt động Marketing, tài chính, sản xuất, nhân sự biểu hiện các hoạt động cốt lõi của hầu hết các công ty Việc nhìn nhận, đánh giá các điểm mạnh, yếu của doanh nghiệp một cách hệ thống và khoa học sẽ tạo hình thành và lựa chọn những chiến lược thay thế hiệu quả, tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Cách xây dựng ma trận các yếu tố nội bộ tương tự ma trận các yếu tố bên ngoài

Để hình thành một ma trận IEF câng thực hiện qua 5 bước như sau:

• Bước 1: Lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố, bao gồm những diểm mạnh, yếu

cơ bản có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những những mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra

• Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1,0 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

• Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới 4, trong đó 4 là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu

• Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm của các yếu tố

• Bước 5: Cồng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số ddierm

ma trận

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trạn nằm trong khoảng từ diểm 1 đến diểm

4, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận

- Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm, công ty yếu về những yếu tố nội bộ

- Nếu tổng số diểm trên 2,5 điểm công ty mạnh về các yếu tố nội bộ

Các yếu tố bên trong

chủ yếu

Mức quan trọng

Phân loại

Số điểm quan trọng

A

B

C

…

Bảng 2.4 Ma trận các yếu tố bên trong

ii Phân tích và lựa chọn chiến lược

- Bản chất của phân tích và lựa chọn chiến lược

+ Mục tiêu của phân tích và lựa chọn chiến lược chính là việc thiết lập nên các mục tiêu dài hạn và tạo ra các chiến lược thay thế, lựa chọn ra trong số đó một vài chiến lược để theo đuổi

+ Phân tích và lựa chọn chiến lược nhằm định ra hàng loạt những hành động mà nó có thể giúp cho công ty đạt tới sứ mệnh cũng như những mục tiêu

mà nó đã đề ra

- Quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược

+ Phải nắm chắc lại vấn đề về mục tiêu dài hạn, bản chất của nó

+ Phải hiểu về khung công việc của một quá trình hoạch định chiến lược tổng hợp, với những phương pháp và cách thức được vận dụng

+ Phải sử dụng các mô hình lựa chọn, xem xét tới các giai đoạn nhập dữ liệu, kết nối các dữ liệu và thông tin phân tích được và sản phẩm cuối cùng thu được sẽ là chiến lược nên theo đuổi Các ma trận SWOT, SPACE, BCG

2.1.4.1 Thực thi chiến lược

Thực thi là động viên những người lao động và Ban Giám đốc, để biến những chiến lược được hoạch định thành hành động cụ thể Ba công viếc chính của thực thi chiến lược: Thiết lập các mục tiêu thường niên; Các chính sách cho các bộ phận; Phân bổ nguồn lực Đây là giai đoạn khó khăn nhất, việc thực thi chiến lượcđồi hỏi tính kỷ luật, sự tận tụy và đức hy sinh của mỗi cá nhân

Thường người ta dùng ma trận chiến lượng có thể định lượng (QSPM) đánh giá những chiến lược khả thi có thể thay thế chiến lược hình thành ở giai đoạn trên để lựa chọn những chiến lược tối ưu nhất Ma trận QSPM sử dụng thông tin từ các ma trận EFE, IFE, SWOT làm thông tin đầu vào để phân tích Tuy nhiên, cũng như các ma trận khác, ma trận QSPM cũng còn phụ thuộc nhiều vào trực giác, phán đoán của nhà chiến lược

Mô hình cơ bản của ma trận QSPM:

Các yếu

tố quan

trọng

Phân loại

Các chiến lược có thể thay thế Cơ sở của

số điểm hấp dẫn

AS: Điểm hấp dẫn AS có số điểm thấp nhất là 1 và cao nhất là 4

TAS: Tổng số điểm hấp dẫn TAS được tính bằng điểm phân loại nhân với điểm hấp dẫn

2.1.4.2 Đánh giá chiến lược

Các hoạt động chính trong đánh giá chiến lược: Xem xét lại những nhân tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp được sử dụng làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lược hiện tại; đánh giá mức độ thực hiện và thực hiện những sửa đổi cần thiết

- Bản chất của đánh giá chiến lược: Đánh giá chiến lược là vấn đề sống

còn đối với sự sống của một doanh nghiệp, những đánh giá đúng lúc có thể giúp báo động những nhà quản trị về các vấn đề kể cả khi nó còn đang ở dạng tiềm

năng, chưa trở nên quá nghiêm trọng

- Quá trình đánh giá chiến lược: là phức tạp và hết sức nhạy cảm trong

việc thực hiện, nó cần thiết cho mọi loại tổ chức Trong đánh giá chiến lược, người ta thường sử dụng những câu hỏi như sự mong đợi, những giả định nhằm

để hiểu một cách sâu sắc hơn những mục tiêu và giá trị công việc đã đạt được

Từ đó giúp cho việc sản sinh và lập ra những danh mục những vấn đề sẽ đánh giá Quá trình đánh giá này diễn ra liên tục trong suốt cả quá trình thực hiện, chỉ

thực hiện cuối mỗi giai đoạn howacj khi có vấn đề nảy sinh

- Khung công việc thực hiện trong đánh giá chiến lược: người ta thường

dùng hai ma trận đánh giá các nhân tố môi trường nội bộ IFE và ma trận đánh

giá các nhân tố ngoại lai EFE để phục vụ cho việc đánh giá lại chiến lược

Mô hình IFE tập trung vào đánh giá lại công tác quản trị, Marketing, tài chính kế toán, sản phẩm và phát triển, hệ thống thông tin trong quản lý của công

ty

Mô hình EFE sử dụng để đánh giá lại xem liệu vị trí của doanh nghiệp trên thị trường có bị thay đổi trong mối quan hệ tương ứng với các đối thủ cạnh tranh hay không

Chúng ta có thể đánh giá trên các mặt khác như: tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư, tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản, …

2.2 Chiến lược cạnh tranh

2.2.1 Khái niệm chiến lược cạnh tranh

Từ trước đến nay khi nói đến chiến lược, hầu hết mọi người đều nghĩ ngay đến Gia Cát Lượng, một binh pháp gia nổi tiếng của Trung Quốc hay Tôn Tử, tác giả bộ Binh pháp Tôn Tử và 36 mưu kế Những tư tưởng trong quân sự đã được vận dụng trong môi trường kinh doanh hiện đại ngày nay Khi con người cho rằng thương trường như chiến trường, những binh pháp cổ lại càng được

Vì vậy, chúng ta có thể tìm hiểu qua một số khái niệm được nhiều người áp dụng nhất cho tới nay Nhưng trước tiên chúng ta cần hiểu, chiến lược trong quân sự là nghệ thuật triển khai các công cụ chiến tranh (binh lính, tàu chiến, máy bay, tên lửa v.v.) nhằm áp đặt thời điểm và điều kiện chiến đấu với kẻ địch Khi được áp dụng trong môi trường kinh doanh hiện đại, chiến lược mang nhiều đặc tính kinh tế hơn Không còn binh lính và tàu chiến mà thay vào đó là những yếu tố sản xuất, là con người trong kinh doanh Theo quan điểm của tập đoàn tư vấn Boston (BCG – Boston Consulting Group), chiến lược xác định việc phân bổ các nguồn lực sẵn có với mục đích làm thay đổi thế cân bằng cạnh tranh

và chuyển lợi thế về phía mình

Theo Michael Porter, tác giả cuốn “Chiến lược cạnh tranh” cho rằng:

“Chiến lược để đương đầu với cạnh tranh là sự kết hợp giữa những mục tiêu cần đạt tới và những phương tiện mà doanh nghiệp cần tìm để đạt được mục tiêu”

2.2.2 Quy trình xây dựng chiến lược cạnh tranh

Chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp được xây dựng theo một quy trình gồm ba bước như sau:

Nguồn: Chiến lược cạnh tranh M Porte

Sơ đồ 2.1 Quy trình xây dựng chiến lược cạnh tranh cho doanh nghiệ

2.2.3 Mục tiêu chiến lược

Mục tiêu chiến lược hiểu một cách khái quát là trạng thái mong đợi của doanh nghiệp trong tương lai Những chỉ số thường xuất hiện trong chiến lược là: mức lợi nhuận, mức tăng doanh số bán hàng, thị phần, tính rủi ro và sự đổi mới

Thông thường các doanh nghiệp chia mục tiêu thành hai loại là mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn Mục tiêu dài hạn là kết quả mong đợi được đề ra cho một khoảng thời gian tương đối dài Số năm cụ thể có thể khác nhau nhưng

Mục tiêu

chiến lược

Phân tích chiến lược

Lựa chọn chiến lược

nhìn chung thường dài hơn một chu kỳ quyết định Mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và phải nêu ra được các kết quả một cách chi tiết trong một chu kỳ quyết định Mục tiêu ngắn hạn thường được thực hiện trong một năm

Mục tiêu phải được xây dựng một cách đúng đắn vì có ý nghĩa quyết định trong việc đưa ra các chiến lược kinh doanh Thông thường mục tiêu phải đáp ứng các tiêu thức sau:

- Tính cụ thể của mục tiêu

- Tính linh hoạt của mục tiêu

- Tính định lượng của mục tiêu

- Tính khả thi của mục tiêu

- Tính nhất quán của mục tiêu

- Tính chấp nhận được của mục tiêu

Một mục tiêu đúng phải là mục tiêu được những người chịu trách nhiệm thực hiện và các đối tượng hữu quan chủ chốt chấp nhận Tính chấp nhận thể hiện một cách gián tiếp và dẫn đến cam kết thực hiện của lãnh đạo và công nhân viên Cả hai đối tượng này có ý nghĩa quyết định đối với việc thực hiện thắng lợi mục tiêu để ra

2.2.4 Phân tích chiến lược

Trước khi đi đến quyết định lựa chọn phương án chiến lược, doanh nghiệp cần phải phân tích những yếu tố tác động đến bản chiến lược Những yếu tố này nằm trong môi trường bên ngoài và bên trong (nội bộ) doanh nghiệp Để có được cái nhìn sâu sắc thì doanh nghiệp cần phải phân tích một cách kỹ lưỡng từng yếu tố trong hai môi trường này

Phân tích môi trường bên ngoài

Phân tích môi trường bên ngoài là quá trình mà các nhà chiến lược tiến hành kiếm tra, xem xét các nhân tố môi trường khác nhau (môi trường kinh tế, môi trường văn hoá - xã hội, môi trường công nghệ, nhà cung ứng, nhà phân phối…) và xác định các cơ hội hoặc các đe doạ đối với doanh nghiệp của họ

- Môi trường vĩ mô:

+ Môi trường chính trị pháp luật

+ Môi trường văn hóa xã hội

+ Môi trường tự nhiên

+ Môi trường công nghệ

+ Môi trường toàn cầu hóa

- Phân tích môi trường ngành

+ Phân tích áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp

+ Phân tích áp lực cạnh tranh từ khách hàng

+ Phân tích áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế

+ Phân tích áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn

+ Phân tích áp lực cạnh tranh từ các đối thủ trong ngành

Phân tích môi trường bên trong

Mục tiêu của việc phân tích nội bộ doanh nghiệp là nhằm tìm ra điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp dựa trên các nguồn lực mà doanh nghiệp đó

có từ đó xây dựng lợi thế cạnh tranh riêng có trên thị trường Những yếu tố nội

bộ tạo nên khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp được thể hiện qua chuỗi giá trị

Chuỗi giá trị là tổng thể các hoạt động khác nhau của doanh nghiệp tham gia vào quá trình tạo ra giá trị cho sản phẩm, dịch vụ Thực tế, tất cả các hoạt động của doanh nghiệp đều tham gia vào quá trình tạo ra giá trị và được chia làm hai nhóm: Nhóm những hoạt động trực tiếp tạo ra giá trị bao gồm tất cả các hoạt động sản xuất, nhóm những hoạt động gián tiếp hay còn gọi là hoạt động hỗ trợ

- Phân tích hoạt động marketing

- Phân tích hoạt động sản xuất

- Phân tích hoạt động quản lý nhân sự

- Phân tích hệ thống quản lý

- Phân tích tài chính doanh nghiệp

2.2.5 Lựa chọn chiến lược

Lựa chọn chiến lược là bước cuối cùng của việc xây dựng chiến lược và cũng là bước khởi đầu cho quá trình tổ chức thực hiện chiến lược Việc xây dựng chiến lược kinh doanh đã đưa ra các bước cần thực hiện để có chiến lược kinh doanh khả thi Nhưng để doanh nghiệp thành công trên thị trường thì việc lựa chọn một chiến lược phù hợp có ý nghĩa quyết định Vì vậy, doanh nghiệp cần tuân thủ các bước của quy trình lựa chọn chiến lược

Căn cứ lựa chọn chiến lược

Chiến lược có ý nghĩa quan trọng, xác lập những bước đi tiếp theo của doanh nghiệp Chiến lược không thể lựa chọn dựa trên ý kiến chủ quan của một

cá nhân mà phải có cơ sở khoa học Khi lựa chọn chiến lược doanh nghiệp cần xem xét một số yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược Các yếu tố đó là: Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp; nguồn tài chính; khả năng và trình độ của đội ngũ các nhà quản trị; ưu nhược điểm của từng phương án chiến lược

Mô hình lựa chọn chiến lược kinh doanh

Mô hình lựa chọn chiến lược cấp công ty theo mô hình ma trận của MC Kinsey được áp dụng lần đầu tiên ở công ty General Electric Mô hình này vận dụng căn cứ vào nhiều yếu tố, tùy thuộc vào từng ngành và được chia thành ba khả năng cạnh tranh: mạnh, trung bình, yếu Đối với môi trường kinh doanh,

MC Kinsey phân tích mong muốn kinh doanh để xác định mức độ thuận lợi, không có nhiều cơ hội hay có nhiều bất lợi

Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp kết hợp với tình hình môi trường kinh doanh được thể hiện trên ma trận có 9 ô Mỗi ô phản ánh vị thế hiện tại của doanh nghiệp ứng với thực trạng của môi trường kinh doanh Dựa vào mô hình trên doanh nghiệp có thể chọn ra một phương án chiến lược thích hợp với điều kiện của đơn vị mình

(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược NXB Thống Kê 2002)

2 Thôn tính chiều dọc

3 Hợp nhất

4 Thôn tính chiều ngang

1 Hợp nhất

2 Thôn tình chiều ngang

3 Liên doanh

1 Chuyển hướng sản xuất

2 Thôn tính chiều ngang

1 Chiến lược ổn định

2 Hợp nhất

3 Thôn tính chiều ngang

4 Liên doanh

5 Bán bớt

1 Chuyển hướng sản xuất

2 Thôn tính chiều ngang

3 Bán bớt

1 Bán bớt

2 Thôn tính dọc

3 Thôn tính ngang

4 Ổn định

Giải thể

Bảng 2.6 Mô hình lựa chọn chiến lược của MC Kinsey

Phương pháp đánh giá các phương án chiến lược

Muốn lựa chọn một chiến lược cạnh tranh tốt nhất hoặc tối ưu nhất trong số các chiến lược, người ta thường sử dụng phương pháp cho điểm theo tiêu chuẩn Phương pháp này thường được áp dụng khi không đủ dữ kiện và số liệu cho các chương trình tin học cho doanh nghiệp nhỏ Phương pháp này được thực hiện qua các bước sau:

+ Bước một, xác định tiêu thức đánh giá Ví dụ: Tổng số lợi nhuận, mức rủi ro…

+ Bước hai, Xác định mức điểm của từng tiêu thức đánh giá Mức điểm thể hiện mức độ đáp ứng tiêu chuẩn đề ra nguyên tắc từ thấp đến cao

+ Bước ba, phân tích và tính điểm của từng phương án chiến lược Tiến hành cho điểm theo từng tiêu thức cho tất cả các phương án chiến lược Sau đó xác định tổng số điểm của từng phương án chiến lược kinh doanh

+ Bước bốn, tiến hành so sánh và lựa chọn chiến lược cạnh tranh

Chiến lược được lựa chọn là chiến lược có tổng số điểm cao nhất Nhưng

có khi cao nhất vẫn không được chọn vì phương án đó chỉ đạt dưới mức trung bình

b Các phương pháp tiếp cận và công cụ phân tích chiến lược cạnh tranh

Để phân tích chiến lược cạnh tranh, chúng ta có thể sử dụng nhiều phương pháp và công cụ khác nhau Những phương pháp và công cụ thường được sử dụng là phương pháp phân tích môi trường bên ngoài, phương pháp phân tích

khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp và mô hình SWOT

2.3 Mô hình SWOT

Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp

xếp theo định dạng SWOT dưới một trật tự logic dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận và đưa ra quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định Các mẫu SWOT cho phép kích thích suy nghĩ hơn là dựa trên các phản ứng theo thói quen hoặc theo bản năng Mẫu phân tích SWOT được trình bày dưới dạng một ma trận 2 hàng 2 cột, chia làm bốn phần: Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats

Điểm mạnh (S) Điểm yếu (W)

Cơ hội (O) Chiến lược O/S Chiến lược O/W

Thách thức (T) Chiến lược T/S Chiến lược T/W

Bảng 2.7 Ma trận SWO

Mô hình SWOT thường đưa ra bốn chiến lược cơ bản: (1) SO (Strengths – Opportunities): các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tận dụng các cơ hội thị trường (2) WO (Weaks – Opportunities): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua các yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường (3) ST (Strengths – Threats): các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường (4) WT (Weaks – Threats): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của công ty để tránh các nguy

cơ của thị trường

Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một công ty, người

ta thường tự đặt các câu hỏi sau:

a Điểm mạnh: Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất?

Nguồn lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình là gì? Phải xem xét vấn đề từ trên phương diện bản thân và của người khác Cần thực hiện chứ không khiêm tốn Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều cung cấp các sản phẩm chất lượng cao thì một quy trình sản xuất với chất lượng như vậy không phải là ưu thế mà là điều cần thiết phải có để tồn tại trên thị trường

b Điểm yếu: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tốt nhất?

Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài Người khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy Vì sao đối