Tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty TNHH việt phát thăng long

Từ các mặt hạn chế trong hoạt động tạo động lực làm việc cho NLĐ đã trình bày ở chương II, liên hệ với chính sách mục tiêu phát triển của Công ty, Tác giả đề xuất ra 2 nhóm giải pháp chí

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

-o0o -

Chuyên ngành: Qu ản trị kinh doanh

Hà Nội - 2017

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

-o0o -

Ngành: Kinh doanh Chuyên ngành: Qu ản trị kinh doanh

Mã s ố: 60340102

H ọ và tên: Nguyễn Thị Luy Người hướng dẫn khoa học: PGS TSKH Nguyễn Văn Minh

Hà N ội - 2017

L ỜI CAM ĐOAN i

L ỜI CẢM ƠN ii

DANH M ỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT iii

DANH M ỤC BẢNG iv

DANH M ỤC HÌNH v

L ỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 6

1.1 Các khái ni ệm cơ bản 6

1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực 6

1.1.2 Khái niệm về động cơ, động lực và tạo động lực 6

1.2.1.1 Khái ni ệm về động cơ 6

1.2.1.2 Khái ni ệm về động lực 6

1.2.1.3 Khái ni ệm về tạo động lực 8

1.2 Các lý thuy ết về động lực làm việc 9

1.2.1 Các lý thuyết tạo động lực dựa trên sự thỏa mãn nhu cầu 9

1.2.1.1 H ọc thuyết nhu cầu của Abraham Maslow 9

1.2.1.2 Mô hình h ệ thống hai yếu tố của Frederick Herzberg 11

1.2.1.3 Mô hình làm phong phú công vi ệc của Hackman – Oldham 14

1.2.2 Các lý thuyết tạo động lực theo quá trình 16

1.2.2.1 Lý thuy ết kỳ vọng của Victor Vroom 17

1.2.2.2 Mô hình v ề sự kỳ vọng của Porter – Lawler 18

1.2.2.3 Mô hình v ề sự công bằng của John Stacey Adams 21

1.2.3 Lý thuyết tạo động lực dựa trên sự tăng cường 22

1.3 Vai trò c ủa tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp 25 1.3.1 Vai trò đối với bản thân người lao đông 25

1.3.2 Vai trò đối với doanh nghiệp 25

1.4 Các y ếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động 26

1.4.2 Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp 27

1.4.2.1 Y ếu tố vật chất 27

1.4.2.2 Y ếu tố phi vật chất 30

1.5 Cách th ức tiến hành nghiên cứu 31

1.5.1 Lựa chọn lý thuyết xây dựng mô hình nghiên cứu 31

1.5.2 Quy trình và mô hình nghiên cứu đề xuất 34

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NG ƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH VIỆT PHÁT THĂNG LONG 37

2.1 Gi ới thiệu về Công ty TNHH Việt Phát Thăng Long 37

2.1.1 Giới thiệu chung 37

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển 37

2.1.3 Lĩnh vực hoạt động 38

2.1.4 Cơ cấu tổ chức 39

2.1.5 Đội ngũ người lao động 40

2.1.6 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 43

2.1.7 Tổng quát về hoạt động tạo động lực tại Công ty TNHH Việt Phát Thăng Long 44

2.2 Kh ảo sát hoạt động tạo động lực làm việc và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH Việt Phát Thăng Long 45

2.2.1 Mô tả quá trình thiết kế bảng hỏi và quá trình khảo sát 45

2.2.2 Kết quả tổng quan 47

2.2.3 Kết quả khảo sát các yếu tố 48

2.2.3.1 Y ếu tố bản chất công việc 48

2.2.3.2 Y ếu tố trách nhiệm cá nhân 50

2.2.3.3 Y ếu tố sự công nhận 52

2.2.3.4 Y ếu tố sự phát triển 54

2.2.3.5 Y ếu tố chính sách của công ty 56

2.2.3.6 Y ếu tố thu nhập 59

2.2.3.8 Y ếu tố thành tích 65

2.2.3.9 Y ếu tố sự thăng tiến 66

2.2.3.10 Y ếu tố điều kiện làm việc 66

2.3 Đánh giá hoạt động tạo động lực tại Công ty TNHH Việt Phát Thăng Long 68

2.3.1 Những kết quả đạt được 68

2.3.2 Những mặt hạn chế 69

CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG T ẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH VI ỆT PHÁT THĂNG LONG 73

3.1 Định hướng phát triển của Công ty TNHH Việt Phát Thăng Long đến năm 2020 73

3.1.1 Định hướng, chiến lược phát triển của công ty đến năm 2020 73

3.1.2 Định hướng phát triển nguồn nhân lực của công ty đến năm 2020 74

3.2 M ột số giải pháp đề xuất 74

3.2.1 Tổng quan về nhóm giải pháp 74

3.2.2 Các giải pháp chi tiết 76

3.2.2.1 Nhóm gi ải pháp về đánh giá kết quả thực hiện công việc 76

3.2.2.2 Nhóm gi ải pháp về chế độ đãi ngộ 80

3.2.2.3 Nhóm gi ải pháp khác 83

KÊT LU ẬN 87

TÀI LI ỆU THAM KHẢO 89

PH Ụ LỤC 01 91

PH Ụ LỤC 02 94

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tác giả Các kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn là trung thực và chưa từng được công

bố trong bất kỳ công trình khoa học nào

Tác giả luận văn

Nguy ễn Thị Luy

LỜI CẢM ƠN

Tác giả xin được bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới PGS TSKH Nguyễn Văn Minh đã tận tình chỉ bảo, hướng dẫn, giúp đỡ tác giả trong suốt quá trình nghiên cứu, thực hiện và hoàn thành luận văn

Tác giả xin chân thành cảm ơn các thầy cô trong Ban Giám Hiệu nhà trường

và các thầy, cô giáo thuộc các khoa, phòng chức năng, cán bộ viên chức của nhà trường đã tận tình giảng dạy, hướng dẫn, quan tâm và tạo điều kiện cho tác giả trong quá trình học tập và nghiên cứu

Tác giả xin gửi lời cảm ơn đến Ban giám đốc, quản trị viên các phòng ban và các nhân viên của Công ty TNHH Việt Phát Thăng Long đã giúp đỡ tác giả trong quá trình khảo sát thực tiễn, cung cấp tài liệu và thông tin liên quan, tạo điều kiện cho tác giả trong suốt quá trình thực hiện đề tài

Luận văn được hoàn thiện cũng nhờ sự giúp đỡ, động viên hỗ trợ về tinh thần, vật chất của người thân, gia đình, bạn bè, đồng nghiệp Mặc dù tác giả đã có nhiều

cố gắng, song thời gian nghiên cứu có hạn, luận văn không tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận được sự chỉ dẫn, góp ý của quý thầy cô và đồng nghiệp

Hà Nội, ngày 27 tháng 04 năm 2015

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Luy

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

TLE Công ty TNHH tập đoàn thang máy thiết bị Thăng Long

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Các yếu tố ảnh hưởng tới thái độ làm việc 12

Bảng 1.2: Những tác động của sự tăng cường 24

Bảng 2.1: Kết quả đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực làm việc theo nhóm người lao động 47

Bảng 2.2: Kết quả đánh giá về yếu tố bản chất công việc 49

Bảng 2.3: Kết quả đánh giá về yếu tố trách nhiệm cá nhân 51

Bảng 2.4: Kết quả khảo sát các tiêu chí trong yếu tố sự công nhận 53

Bảng 2.5: Kết quả đánh giá về yếu tố sự phát triển 55

Bảng 2.6: Kết quả đánh giá về yếu tố chính sách của công ty 56

Bảng 2.7: Bảng đánh giá tiêu chí kiến thức và kỹ năng thực hiện công việc của nhân viên 58

Bảng 2.8: Bảng đánh giá tiêu chí khối lượng và chất lượng thực hiện công việc của nhân viên 59

Bảng 2.9: Kết quả đánh giá về yếu tố thu nhập 60

Bảng 2.10: Hạn định nâng bậc lương 62

Bảng 2.11: Kết quả đánh giá về yếu tố mối quan hệ với cấp trên 64

Bảng 2.12: Kết quả đánh giá yếu tố điều kiện làm việc 67

Bảng 3.1: Bảng tóm tắt đề xuất giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH Việt Phát Thăng Long 75

DANH M ỤC HÌNH

Hình 1.1: Quá trình tác động qua lại nhằm thỏa mãn nhu cầu 9

Hình 1.2: Tháp nhu cầu của Maslow 10

Hình 1.3: Mô hình các đặc tính công việc 15

Hình 1.4: Những khái niệm chủ yếu về lý thuyết kỳ vọng của Vroom 17

Hình 1.5: Mô hình về sự kỳ vọng của Porter – Lawler 19

Hình 1.6: Quá trình tăng cường hay củng cố hành vi 23

Hình 1.7: Mô hình nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed 33

Hình 1.8: Quy trình nghiên cứu 34

Hình 1.9: Mô hình nghiên cứu tổng quát các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH Việt Phát Thăng Long 35

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty 39

Hình 2.2: Biến động về số lượng người lao động của công ty từ 2012 đến 2016 41

Hình 2.3: Cơ cấu lao động theo giới tính, độ tuổi và trình độ học vấn năm 2016 42

Hình 2.4: Cơ cấu lao động theo số năm làm việc ở công ty 42

Hình 2.5: Doanh thu của công ty từ năm 2012 đến 2016 43

Hình 2.6: Mô hình nghiên cứu chính thức sau hiệu chỉnh 48

Hình 2.7: Kết quả đánh giá về yếu tố bản chất công việc (nhóm nhân viên theo phòng chức năng) 50

Hình 2.8: Kết quả đánh giá về yếu tố trách nhiệm cá nhân 52

Hình 2.9: Kết quả đánh giá về yếu tố sự công nhận 54

Hình 2.10: Kết quả đánh giá về yếu tố thành tích 65

Hình 2.11: Kết quả đánh giá về yếu tố sự thăng tiến 66

TÓM T ẮT LUẬN VĂN

Luận văn nghiên cứu về vấn đề động lực làm việc của người lao động tại Công

ty TNHH Việt Phát Thăng Long với nội dung chính trình bày ở 3 chương như sau: Chương I: nêu ra tổng quan lý thuyết về động lực, tạo động lực, vai trò quan trọng của việc tạo động lực làm việc cho NLĐ trong doanh nghiệp Luận văn cũng nêu các học thuyết động lực tiếp cận theo sự thỏa mãn nhu cầu, theo quá trình và theo sự tăng cường Tác giả lựa chọn cách tiếp cận theo sự thỏa mãn nhu cầu – học thuyết 2 yếu tố của Herzberg để đề xuất mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của NLĐ tại Công ty TNHH Việt Phát Thăng Long

Chương II: giới thiệu tổng quan về Công ty TNHH Việt Phát Thăng Long, lĩnh vực hoạt động, sơ đồ tổ chức, cơ cấu về người lao động, doanh thu các năm gần đây Trình bày quá trình thiết kế bảng hỏi, tiến hành khảo sát và phân tích kết quả thu được, liên hệ với các chính sách thực tế mà công ty đang thực hiện để có đánh giá về kết quả đạt được và các mặt hạn chế, nêu rõ lý do làm tiền đề để đưa ra các giải pháp đề xuất ở chương III

Chương III: giới thiệu về mục tiêu của công ty đến năm 2020 trong đó có mục tiêu về tăng trưởng và mục tiêu về nhân sự Từ các mặt hạn chế trong hoạt động tạo động lực làm việc cho NLĐ đã trình bày ở chương II, liên hệ với chính sách mục tiêu phát triển của Công ty, Tác giả đề xuất ra 2 nhóm giải pháp chính về xây dựng KPI đánh giá kết quả công việc, xây dựng phương pháp trả lương 3P công bằng rõ ràng tập trung vào kết quả đế kích thích NLĐ làm việc và một số giải pháp khác như tạo ra văn hóa khen ngợi trong công ty, xây dựng kế hoạch đào tạo hàng năm cho NLĐ, lắng nghe NLĐ có trao đổi phản hồi 2 chiều thay vì chỉ giao việc 1 chiều, trao quyền cho nhân viên khi xử lý công việc,…

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Matsushita Konosuke, người sáng lập và gây dựng tên tuổi cho tập đoàn điện

tử lừng danh Panasonic của Nhật Bản, đồng thời được coi là ông tổ của phương

thức kinh doanh kiểu Nhật đã từng nói “Tài sản quý nhất của các doanh nghiệp chính là con người” Quả thực không thể phủ nhận được rằng người lao động luôn luôn là yếu tố đóng vai trò quan trọng bậc nhất đối với mỗi doanh nghiệp và khi mà thị trường ngày càng cạnh tranh gay gắt như hiện nay thì vấn đề quản lý người lao động, làm thế nào để họ có động lực làm việc hơn, mang lại hiệu quả cao hơn lại càng được các doanh nghiệp rất quan tâm

Trên thế giới cũng đã có rất nhiều nghiên cứu về động lực của con người đều chỉ ra rằng động lực của con người đến từ các tác động từ bên ngoài, từ việc con người làm và bản chất của con người có những động lực tiềm tàng mà trong một điều kiện nhất định nào đó nó sẽ phát huy tác dụng Các nhà nghiên cứu như Teresa Amabile thuộc Trường kinh doanh Harvard đã phát hiện ra rằng những phần thưởng

và hình phạt ngoại sinh - cây gậy và củ cà rốt (thưởng cho hành vi tốt và phạt hành

vi xấu) có thể phát huy những hiệu quả đáng kể, khích lệ người lao động làm việc đối với những nhiệm vụ thuật toán nhưng chúng có thể làm dập tắt động lực làm việc của người lao động cho các nhiệm vụ tự nghiệm đòi hỏi sự sáng tạo cao Sự chiến thắng của bộ bách khoa toàn thư Wikipedia được xây dựng từ hàng chục nghìn con người làm việc tình nguyện không hề nhận được chi trả vật chất nào, không đến từ một doanh nghiệp nào – những người coi việc viết lách, biên tập bài viết là một niềm say mê hứng khởi đã chiến thắng bộ từ điển bách khoa toàn thư MSN Encarta của Microsoft (xây dựng từ năm 1993 và chính Microsoft đã khai tử

nó ngày 31 tháng 10 năm 2009) là một minh chứng kinh điển cho việc không phải lúc nào con người cũng làm việc vì các giá trị vật chất, có những giá trị tinh thần lớn lao như sự thú vị thách thức của công việc, cảm giác khẳng định được vị trí của bản thân,… cũng là những yếu tố có sức mạnh to lớn thúc đẩy con người hành động Với vai trò là một quản lý cấp trung trong doanh nghiệp, tác giả mong muốn đưa ra được các giải pháp tạo động lực làm việc cho chính bản thân, cho nhân viên

mà mình quản lý và cho tất cả người lao động tại doanh nghiệp để nâng cao năng

hiệu quả cao nhất Do đó, tác giả đã chọn đề tài “Tạo động lực làm việc cho người

lao động tại Công ty TNHH Việt Phát Thăng Long” để nghiên cứu

2 Sơ lược về tình hình nghiên cứu trong và ngoài nước về đề tài tính đến

th ời điểm hiện tại

Vai trò quan trọng bậc nhất của người lao động trong các doanh nghiệp là không thể phủ nhận và từ đó vấn đề về động lực làm việc của họ, làm thế nào để tạo động lực làm việc cho người lao động cũng được nghiên cứu rất rộng rãi Trước tiên

có thể kể đến Sigmund Freud – người đã tìm ra nhu cầu, động lực và phân tích về hành vi của con người với lý thuyết “X” Ông cho rằng bản chất của con người là lười biếng và tất cả những gì mà con người muốn là sự an toàn cho bản thân và họ không phải làm bất cứ điều gì Do vậy, con người cần phải được thưởng, bị ép buộc

và giám sát chặt chẽ, nhắc nhở cảnh báo thường xuyên và phải bị phạt nếu cần thiết Trái ngược với quan điểm này, Douglas McGregor (1906 – 1964) – giáo sư về quản trị của Trường kinh doanh Sloan tại đại học MIT lại cho rằng con người luôn muốn học hỏi, đây là hành vi thuộc về bản chất của nhân loại và nhờ điều này mà con người tự xây dựng tính kỷ luật và tự phát triển, ông đưa ra lý thuyết “Y” này nhằm khẳng định con người không coi trọng phần thưởng vật chất mà coi trọng quyền tự

do được đương đầu với khó khăn và thách thức Phát triển hoàn thiện từ các học thuyết đó, các tác giả Maslow, Herzberg, Vroom,… đã đưa ra nhiều mô hình, học thuyết để nghiên cứu về động lực làm việc của con người Tóm lại, các học thuyết đều chỉ ra nền tảng thấp nhất sơ khai đầu tiên đó là động lực 1.0 – con người gắng sức để tồn tại về mặt sinh học, tiếp đó là động lực 2.0 – con người luôn tìm kiếm phần thưởng và né tránh hình phạt Quan điểm về “cây gậy và củ cà rốt” trong động lực 2.0 này đã rất thịnh hành trong thế kỷ XX tuy nhiên trong cuốn “Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us” của Daniel H Pink đã chỉ ra điều ngược lại, đi ngược với các khoa học vật lý về hành vi, con người không hẳn bị điều khiển bởi nguyên tắc thưởng phạt và động lực 3.0 chỉ ra ba yếu tố tạo động lực thực sự: Tự chủ - khao khát được làm chủ cuộc sống của chính mình; Thành thạo – niềm thôi thúc không ngừng hoàn thiện và bổ sung kiến thức các vấn đề bất kỳ; Lý tưởng – khao khát được cống hiến không vì bản thân mình Động lực của con người

là khác nhau trong các công việc khác nhau, hoàn cảnh môi trường khác nhau và với mỗi cá nhân là khác nhau do đó không có một mô hình nào có thể tuyệt đối

đúng Cần sự vận dụng các học thuyết và quan điểm vào hoàn cảnh lịch sử cụ thể để

có được cái nhìn chính xác nhất với tình hình thực tế tại không gian mà người nghiên cứu xét đến

Bên cạnh các học thuyết, các quan điểm về động lực của con người của các nhà khoa học trên thế giới thì trong nước cũng có rất nhiều nghiên cứu về vấn đề này Lưu Thị Bích Ngọc và các tác giả khác (2013) đã tiến hành nghiên cứu đối với

136 nhân viên ở các khách sạn 3-5 sao trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh, thấy rằng có 4 nhân tố tác động nhiều đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn theo mức độ quan trọng thấp dần, bao gồm: quan hệ với cấp trên, phát triển nghề nghiệp, điều kiện làm việc và bản chất công việc Luận án tiến sỹ “Chính sách tạo

động lực cho cán bộ công chức cấp xã (nghiên cứu trên địa bàn tỉnh Nghệ An)”

năm 2010 của tác giả Lê Đình Lý đã đưa ra được những tác động của các yếu tố tinh thần như sự thành đạt, sự công nhận, cơ hội phát triển bản thân cao hơn nhiều những yếu tố vật chất Các công trình nghiên cứu đó chủ yếu đã phác họa ra một số thực trạng, dựa trên những số liệu thống kê hay kết quả điều tra xã hội học và đưa ra một số giải pháp về tạo động lực lao động Hầu hết các đề tài đều ở tầm vĩ mô, hoặc

cụ thể nhưng đối tượng nghiên cứu là khác nhau, thời điểm nghiên cứu khác nhau, khu vực, lĩnh vực nghiên cứu khác nhau và đặc điểm tại mỗi đơn vị cũng không giống nhau, nên không hoàn toàn áp dụng được ở các doanh nghiệp khác nhau Mặc dù đã có rất nhiều nghiên cứu về động lực làm việc, tuy nhiên đến nay chưa có một nghiên cứu chính thức nào về vấn đề tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH Việt Phát Thăng Long, do đó tác giả đã lựa chọn đề tài này cho luận văn của mình

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là hoạt động tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH Việt Phát Thăng Long

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Về không gian: luận văn nghiên cứu về hoạt động tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH Việt Phát Thăng Long

- Về thời gian: luận văn nghiên cứu thực trạng tạo động lực lao động tại Công

ty TNHH Việt Phát Thăng Long từ năm 2012 đến năm tháng 3 năm 2017

4 Mục đích nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu của luận văn là đề xuất các giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH Việt Phát Thăng Long

5 Nhiệm vụ nghiên cứu

Để thực hiện được mục đích nghiên cứu, luận văn thực hiện các nhiệm vụ sau:

- Nhiệm vụ 1: Tổng hợp các lý luận liên quan đến vấn đề tạo động lực cho người lao động và đưa ra mô hình nghiên cứu tại Công ty TNHH Việt Phát Thăng Long

- Nhiệm vụ 2: Đánh giá thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công

ty TNHH Việt Phát Thăng Long

- Nhiệm vụ 3: Đề xuất một số giải pháp trong vấn đề tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH Việt Phát Thăng Long

6 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp tiếp cận thu thập thông tin, phân tích, thống kê, so sánh, phương pháp phi thực nghiệm (quan sát khách quan, sử dụng bảng hỏi điều tra)

Luận văn sử dụng các thông tin thứ cấp từ các giáo trình, các bài báo khoa học, các công trình nghiên cứu khoa học của các nhà nghiên cứu đi trước, các số liệu thống kê báo cáo từ các nguồn thông tin nội bộ của doanh nghiệp Thông tin sơ cấp được thu thập từ bảng hỏi khảo sát người lao động trong doanh nghiệp

Luận văn so sánh đối chiếu phân tích số liệu về vấn đề tạo động lực đặt trong mối quan hệ với định hướng phát triển của doanh nghiệp từ đó đánh giá các kết quả

đã đạt được, nêu ra những mặt hạn chế và đề xuất giải pháp

Đối với nhiệm vụ thứ nhất: luận văn thực hiện phương pháp tổng hợp thông tin thứ cấp từ các học thuyết trong các giáo trình, các bài báo khoa học, các luận án

đã nghiên cứu về vấn đề động lực của con người, sự thỏa mãn của người lao động

Đối với nhiệm vụ thứ hai: luận văn thực hiện phương pháp tổng hợp thông tin

từ nguồn tin nội bộ của doanh nghiệp, phát bảng hỏi và tổng hợp, phân tích dữ liệu thu được

Đối với nhiệm vụ thứ ba: sau khi thực hiện xong nhiệm vụ thứ nhất và thứ hai,

từ kết quả nghiên cứu thực trạng tạo động lực cho người lao động tại doanh nghiệp, luận văn sử dụng phương pháp so sánh đối chiếu để đề xuất giải pháp nâng cao hoạt động tạo động lực, để người lao động cảm thấy hài lòng hơn từ đó phát huy được động lực làm việc hiệu quả cao hơn

Quy trình và mô hình nghiên cứu được thể hiện tại hình 1.7 và 1.8

7 Những kết quả đạt được của luận văn

Luận văn đạt được một số kết quả chính sau:

- Hệ thống hóa lý thuyết về tạo động lực, phân tích ưu nhược điểm của các học thuyết liên quan đến động lực lao động và đề xuất được mô hình nghiên cứu dựa trên học thuyết 2 yếu tố của Herzberg

- Đánh giá được thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH Việt Phát Thăng Long, những kết quả đạt được, các mặt hạn chế và nguyên nhân

- Đề xuất được một số giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH Việt Phát Thăng Long

8 Bố cục của đề tài

Luận văn gồm 86 trang, 15 bảng, 19 hình Ngoài lời mở đầu, kết luận, tóm tắt

và các phụ lục, danh mục bảng biểu, tài liệu tham khảo, đề tài được chia ra làm ba chương chính như sau:

Chương I: Tổng quan lý thuyết về tạo động lực làm việc cho người lao động Chương II: Thực trạng hoạt động tạo động lực làm việc cho người lao động

t ại Công ty TNHH Việt Phát Thăng Long

Chương III: Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động tạo động lực làm

vi ệc cho người lao động tại Công ty TNHH Việt Phát Thăng Long

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.1 Các khái niệm cơ bản

1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực

Bất cứ một tổ chức nào cũng được xây dựng từ các thành viên là con người hay nguồn nhân lực của tổ chức đó Xét về nghĩa Hán Việt, theo từ điển của Đào Duy Anh (2005, tr 608) nhân lực là của từ nhân (人) nghĩa là người và lực (力) là sức mạnh Như vậy nhân lực là sức mạnh của con người Nguồn nhân lực là tổng hòa tất cả các sức mạnh của con người, sử dụng nguồn nhân lực là lấy sức mạnh của con người ra làm việc để tạo ra giá trị

Theo Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2009, tr.7) thì nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực Nguồn nhân lực có ảnh hưởng rất lớn đến trình độ quản lý và trình

độ sử dụng các yếu tố kinh doanh, đó là yếu tố năng động, tích cực của mỗi quá trình sản xuất kinh doanh

1.1.2 Khái niệm về động cơ, động lực và tạo động lực

1.2.1.1 Khái niệm về động cơ

Động cơ (動機) là bản chất gốc từ Hán Việt được ghép từ Động (動) và Cơ (動

機) Theo từ điển Hán Việt Từ Điển của Đào Duy Anh (2005, tr.251) thì Động cơ nghĩa là nguyên nhân gây nên một việc, một động tác gì đó hoặc là cái máy phát động Như vậy có thể hiểu động cơ là một bộ phận quan trọng nhất trong một bộ máy giúp cho bộ máy đó hoạt động được và hiểu rộng ra đối với mỗi con người thì động cơ chính là lý do mà chúng ta muốn làm việc gì đó Vậy động cơ là mục đích chủ quan của hoạt động con người, nó cần đến sức mạnh, năng lượng hay tác động ngoại vi

1.2.1.2 Khái niệm về động lực

Động lực (動力) trong từ điển Hán Việt được ghép từ động (動) với từ lực (力), theo đó nó có nghĩa là “sức chuyển động của máy móc” (Đào Duy Anh 2005, tr 252)

Theo Victor Vroom (1964) thì “Động lực là chức năng của sự kỳ vọng của cá nhân rằng: một sự nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành thích đó sẽ dẫn đến những kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn.” (Dẫn lại trong Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân 2007, tr 129)

Theo giáo trình hành vi tổ chức của Bùi Anh Tuấn: “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động” (Bùi Anh Tuấn 2009, tr.85)

Theo quan điểm của Nguyễn Hữu Thân: “ Động lực lao động là sự khát khao

tự nguyện của người lao động để tăng cường sự nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức” (Nguyễn Hữu Thân 2004, tr 74)

Theo giáo trình Quản trị nhân lực của Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân thì: “Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức” (Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân 2007, tr.128)

Tổng hợp từ các định nghĩa trên, có thể hiểu rằng động lực lao động là những nhân tố thôi thúc con người làm việc và giúp cho họ làm việc có hiệu quả nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức và đồng thời là để thỏa mãn mong muốn bản thân người lao động

Những khái niệm trên đây tuy có khác nhau nhưng đều thể hiện được bản chất của động lực gồm những điểm như sau:

- Động lực làm việc của người lao động luôn gắn liền với một công việc cụ thể trong một tổ chức cụ thể và với một môi trường làm việc cụ thể Không

có động lực nào chung chung mà không gắn liền với các yếu tố này Như vậy phải hiểu rõ về công việc và môi trường làm việc thì mới có thể đưa ra biện pháp tạo động lực cho người lao động

- Động lực làm việc luôn mang tính chất tự nguyện của cá nhân mỗi người lao động, họ khao khát được làm việc chứ không phải bị ép buộc bởi yếu tố

bên ngoài Khi bị ép buộc làm việc thì đó không còn gọi là động lực nữa

Nếu bị ép buộc hoặc làm việc một cách bị động chắc chắn kết quả công việc sẽ kém và chất lượng công việc sẽ không cao Vì vậy nhà quản lý phải

có nghệ thuật để tăng cường tính tự giác, tự nguyện của người lao động để tạo ra động lực lao động nhằm thu được kết quả thực hiện công việc thật tốt và có khi ngoài mong đợi

- Động lực lao động không phải là đặc tính cá nhân Con người khi sinh ra không ai đã có sẵn tính cách này, nó cũng không phải là cái cố hữu mà thường xuyên thay đổi Tuỳ từng giai đoạn mà mỗi người có thể có động lực lao động rất cao hoặc động lực chưa chắc đã tồn tại

Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực lao động sẽ dẫn tới năng suất hiệu quả cao hơn Nhưng động lực chỉ là nguồn gốc chứ không phải nhân tố tất yếu dẫn tới tăng năng suất lao động cá nhân và hiệu quả công việc vì điều này còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác như trình độ, tay nghề, phương tiện lao động, Người lao động có trình độ, tay nghề, có nghĩa vụ phải làm nên vẫn hoàn thành công việc của mình nhưng kết quả công việc không phản ánh hết được năng lực của họ và những người này thường có xu hướng ra khỏi tổ chức

1.2.1.3 Khái niệm về tạo động lực

Trong Giáo trình Hành vi tổ chức của Bùi Anh Tuấn nêu rõ “tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc” Đồng thời cũng khẳng định rằng “tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm và mục tiêu của quản lý Một khi NLĐ có động lực làm việc, thì sẽ tạo ra khả năng tiềm năng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác” (Bùi Anh Tuấn 2009,

tr 87)

Như vậy có thể hiểu tạo động lực cho NLĐ trong một doanh nghiệp là bằng cách nào đó (các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý, ) làm cho người lao động khát khao, tự nguyện nỗ lực làm việc để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp

1.2 Các lý thuyết về động lực làm việc

1.2.1 Các lý thuyết tạo động lực dựa trên sự thỏa mãn nhu cầu

Hình 1.1 : Quá trình tác động qua lại nhằm thỏa mãn nhu cầu

Ngu ồn: Nguyễn Hải Sản 2007, tr 294

Các lý thuyết tạo động lực dựa trên sự thỏa mãn nhu cầu cho rằng động lực xuất phát từ mong muốn thỏa mãn nhu cầu Nhu cầu là một cảm giác thôi thúc mạnh mẽ do sự thiếu hụt thuộc một mặt nào đó trong đời sống của con người Chính vì cảm giác thiếu hụt này khiến con người phải tiến hành các hoạt động nào

đó nhằm mục đích thỏa mãn cảm giác thiếu hụt đó

1.2.1.1 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

Học thuyết này được nhà tâm lý học Abraham Maslow đưa ra vào năm 1943 trong bài viết “Lý thuyết về động cơ của con người” (A Theory of Human Motivation) trên Psychological Review 50 và cũng được thể hiện rất nhiều trong các giáo trình về quản trị như Giáo trình quản Trị Nhân lực của Nguyễn Vân Điềm

và Nguyễn Ngọc Quân (2007), Quản trị học của Nguyễn Hải Sản (2007) Theo đó, Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát được thỏa mãn, được chia thành 5 loại và xếp hạng theo mức độ quan trọng từ dưới lên như hình 1.2

Hình 1.2: Tháp nhu c ầu của Maslow

Ngu ồn: Maslow dẫn lại trong Nguyễn Hải Sản 2007, tr 295

5 nhu c ầu bao gồm:

- Nhu cầu sinh lý: là các đòi hỏi cơ bản về thức ăn, nước uống, chỗ ở, chỗ

ngủ và các nhu cầu cơ thể khác Chúng là các nhu cầu cơ bản nhất của con người và giữ vị trí thấp nhất trong hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow Người ta thường cố gắng thỏa mãn các nhu cầu sinh lý này trước các nhu cầu khác

- Nhu cầu an toàn: là nhu cầu được ổn định, chắc chắn, được bảo vệ khỏi

các điều bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ Sau nhu cầu vật chất, con người cần được thỏa mãn các nhu cầu ở mức cao hơn

- Nhu cầu xã hội: nhu cầu được quan hệ với những người khác để thể hiện và

chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác Hay nói cách khác là nhu cầu

bạn bè, giao tiếp Những nhu cầu này được xếp trên các nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn, ở mức thứ 3 trong hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow

- Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận

và tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình Để thỏa mãn những nhu

cầu này, người ta sẽ tìm cơ hội để thành đạt, được thăng chức, có uy tín và

địa vị để khẳng định khả năng và giá trị của mỗi người Những nhu cầu này được xếp vào bậc thứ 4 trong hệ thống thứ bậc nhu cầu của Maslow

- Nhu cầu tự hoàn thiện: là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được

biến các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được các thành tích mới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo Những nhu cầu này được xếp ở vị trí cao nhất trong hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow

Học thuyết cho rằng khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân

sẽ đi theo thứ bậc như trên và mặc dù không có một nhu cầu nào có thể thỏa mãn hoàn toàn, nhưng một nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động lực Vì thế, theo Maslow, để tạo động lực cho NLĐ, nhà quản trị cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu ở thứ bậc đó

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow có ý nghĩa quan trọng đối với các nhà quản trị đó là muốn lãnh đạo nhân viên thì điều quan trọng là bạn phải hiểu người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào Từ sự hiểu biết đó cho phép đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức Tuy nhiên, người ta không nhất thiết phải thỏa mãn các nhu cầu theo một trật tự liên tục như hệ thống thứ bậc nhu cầu của Maslow

và có thể cùng lúc mà con người có rất nhiều nhu cầu ở các cấp khác nhau cần thỏa mãn Do đó, để các nhà quản trị nắm bắt được nhu cầu của NLĐ đang là gì để tác động làm họ thỏa mãn và thôi thúc họ làm việc không phải là điều dễ dàng

1.2.1.2 Mô hình hệ thống hai yếu tố của Frederick Herzberg

Nếu như lý thuyết của Maslow chú trọng vào cá nhân con người thì Frederick Herzberg và một số nhà khoa học hành vi khác tập trung xem xét động lực của NLĐ dựa trên phương diện công việc Công trình nghiên cứu quan trọng đầu tiên của Herzberg là xem xét mối quan hệ giữa sự thỏa mãn trong công việc và năng suất Herzberg và các trợ lý của ông yêu cầu những người được hỏi mô tả những tình cảm tích cực và tiêu cực đã trải qua trong công việc Họ đã nhận ra rằng sự hiện diện của mỗi đặc trưng cụ thể (ví dụ như yếu tố trách nhiệm chẳng hạn) có thể làm tăng sự thỏa mãn trong công việc, nếu thiếu những yếu tố như vậy sẽ tạo ra sự

không thỏa mãn Bênh cạnh đó, nếu thiếu một yếu tố đặc trưng nào đó, chẳng hạn

sự ổn định của công việc, thì có thể tạo ra một sự không thỏa mãn Tuy nhiên điều

đó không có nghĩa là công việc có mức độ an toàn cao chính là nguyên nhân đem lại sự thỏa mãn Kết quả này đã đưa Herzberg đi tới kết luận là hai loại trạng thái

mà người công nhân đã trải qua tạo ra sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong công việc Bởi vậy, mô hình của ông được gọi là mô hình hai nhóm yếu tố Những yếu tố gắn liền với những cảm xúc tích cực được gọi là những yếu tố thúc đẩy, và những yếu tố còn lại là những yếu tố duy trì

B ảng 1.1: Các yếu tố ảnh hưởng tới thái độ làm việc Các y ếu tố thúc đẩy

(Nguồn gốc của sự thỏa mãn trong

công việc)

Các y ếu tố duy trì

(Nguồn gốc của sự không thỏa mãn

trong công việc)

1 Bản thân công việc

3 Mối quan hệ với người giám sát

4 Mối quan hệ với đồng nghiệp

5 Mối quan hệ với cấp dưới

6 Điều kiện làm việc

7 Thu nhập

8 Nhân tố cá nhân

9 Địa vị

10 Sự bảo đảm trong công việc

Ngu ồn: Herzberg dẫn lại trong Robbins 2001, tr.172

Nhóm các y ếu tố thúc đẩy:

- Bản thân công việc: xem như là việc thực hiện công việc và loại hình của

công việc đó Một công việc có thể được lặp đi lặp lại hoặc thay đổi, sáng tạo hoặc đơn điệu, dễ dàng hoặc khó khăn

- Thành tích: nhìn thấy thành quả đạt được từ những nỗ lực cá nhân hay khi

hoàn thành một mục tiêu hay một nhiệm vụ, giải quyết một vấn đề, duy trì được một chức vụ và các thành quả của các công việc cá nhân

- Sự công nhận: là sự công nhận về công lao đóng góp của một cá nhân, thể

hiện qua sự đánh giá cao và khen thưởng cá nhân đó về việc họ đã hoàn thành nhiệm vụ

- Trách nhiệm: là sự cam kết của một người về trách nhiệm pháp lý, trách

nhiệm giải trình, trách nhiệm trả lời về một nhiệm vụ hay bản thân họ

- Sự tiến bộ: là sự thăng tiến trong công việc của cá nhân

- Sự phát triển: là cơ hội để phát triển cá nhân như: kinh nghiệm, các kỹ

năng, kiến thức, vị trí công việc, thâm niên công tác

Các yếu tố thúc đẩy là những yếu tố thuộc bên trong công việc, bao gồm sự thách thức của chính công việc, trách nhiệm cá nhân, sự công nhận của mọi người, sự thành đạt và triển vọng nghề nghiệp Những yếu tố này quy định sợ hứng thú và thỏa mãn xuất phát từ một công việc thì chúng sẽ tạo ra sự thúc đẩy ở mức cao và kích thích NLĐ đạt tới những thành tích cao hơn nếu không có những điều không thỏa mãn

Nhóm các y ếu tố duy trì:

Các yếu tố duy trì là những yếu tố thuộc về bên ngoài công việc, những yếu tố này quy định phạm vi mà công việc được thực hiện

- Các chính sách công ty: bao gồm các chính sách về nguồn nhân lực, tổ

chức công việc, sự sản xuất, các thủ tục và các quyền lợi phi tài chính khác

- Thu nhập: bao gồm tất cả các khoản thu nhập như lương, thưởng, các

khoản phụ cấp đi kèm và hành động được tăng lương

- Sự giám sát: gồm tất cả những kỹ năng, năng lực của người lãnh đạo/

người giám sát trực tiếp để hướng dẫn, huấn luyện, hỗ trợ và giải quyết các vấn đề Những khía cạnh đó có vai trò quyết định đến sự thành công của nhân viên

- Mối quan hệ với người giám sát: có một mối quan hệ tốt với người giám

sát, NLĐ sẽ liên tục được học hỏi kiến thức, được sẵn sàng lắng nghe lời

đề nghị, sẵn lòng đưa ra những lời khen ngợi và bênh vực, ủng hộ từ người giám sát

- Mối quan hệ với đồng nghiệp: có một mối quan hệ tốt với đồng nghiệp

như thân mật, hỗ trợ nhau Điều này là nền tảng để phát triển thành tình bạn và làm việc nhóm

- Mối quan hệ với cấp dưới: có một mối quan hệ tốt với cấp dưới sẽ khiến

cho quá trình làm quản lý trở nên dễ dàng gần gũi

- Điều kiện làm việc: gắn liền với chất lượng công việc; việc sử dụng các

công cụ, dụng cụ, máy móc thiết bị cho công việc và mội trường mà cá nhân đó làm việc

- Nhân tố cá nhân: gồm thời giờ làm việc nhiều, áp lực công việc cao làm

ảnh hưởng đến cuộc sống cá nhân của NLĐ, dẫn đến kết quả cảm thấy không hài lòng công việc

- Địa vị: bao gồm các biểu tượng giống như chức vụ, tước vị, và nội thất

phòng làm việc

- Sự bảo đảm công việc: bao gồm các yếu tố làm dẫn đến một cảm nhận an

toàn trong công việc, ví dụ như: khả năng tồn tại trong tổ chức, sự an toàn đối với chức vụ, công việc của cá nhân, hỗ trợ y tế và quỹ lương hưu Herzberg cho rằng, mặc dù việc đảm bảo các yếu tố bên ngoài công việc này ở trạng thái tích cực là cần thiết để duy trì mức độ thỏa mãn hợp lý của công việc, song

sự hiện diện của chúng không nhất thiết sẽ làm tăng mức độ thỏa mãn của công việc Học thuyết này chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động tới động lực và sự thỏa mãn của NLĐ, dễ hiểu Tuy nhiên, các nhà quản trị cần áp dụng đồng bộ cả hai nhóm yếu tố, bởi các yếu tố duy trì không thể giải quyết được những vấn đề như việc vắng mặt, bỏ việc, sự bất bình hay năng suất thấp Theo Herzberg những vấn

đề này chỉ được giải quyết khi vận dụng thành công các yếu tố thúc đẩy

1.2.1.3 Mô hình làm phong phú công việc của Hackman – Oldham

Thuyết đặc tính công việc (Job Characteristics Theory) (Hackman and Oldham,

1976, 1980, tr 250-279) mô tả mối quan hệ giữa các đặc điểm công việc và các phản hồi cá nhân đối với công việc Học thuyết xác định điều kiện nhiệm vụ mà trong đó các cá nhân được dự đoán sẽ thành công trong công việc của họ Có năm

đặc trưng công việc thúc đẩy ba trạng thái tâm lý dẫn đến một số lợi ích cá nhân và

kết quả công việc Học thuyết cũng bao gồm các biến thể cá nhân khác nhau như là người điều tiết mối quan hệ giữa các đặc tính và các biến kết quả

Sự đa dạng của kỹ năng

Nhận dạng nhiệm vụ

Ý nghĩa của nhiệm vụ

Sự tự chủ

Sự phản hồi từ công việc

Hình 1.3 : Mô hình các đặc tính công việc

Ngu ồn: Hackman, Oldham 1980, tr 90

Hackman và Oldham chỉ ra rằng có ba trạng thái tâm lý tới hạn ảnh hưởng tới

sự thúc đẩy NLĐ tại nơi làm việc Khi có bất cứ trạng thái nào ở mức thấp thì động lực để NLĐ làm việc cũng ở mức thấp

- Những đặc tính công việc cốt lõi: là trạng thái tâm lý đo lường mức độ

nhận thức của NLĐ về giá trị và ý nghĩa công việc của họ

- Những trạng thái tâm lý tới hạn: là trạng thái tâm lý đo lường mức độ mà

NLĐ cảm thấy nhận về trách nhiệm riêng đối với chất lượng công việc của họ

K ẾT QUẢ

Nhận thức được ý nghĩa của công việc

Nhận thức được trách nhiệm với kết quả của công việc

Nhận thức về kết quả thực tế của các hoạt động trong công việc

Các nhân tố điều tiết:

1 Kiến thức & Kỹ năng

2 Sự tăng trưởng cần sức mạnh

3 “Bối cảnh” hài lòng

Động lực từ trong công việc cao

Hài lòng cao về sự tăng trưởng

Động lực từ trong công việc cao

Động lực từ trong công việc cao

NH ỮNG ĐẶC

TÍNH CÔNG VI ỆC

C ỐT LÕI

NH ỮNG TRẠNG THÁI TÂM LÝ

T ỚI HẠN

- Nhận thức về kết quả: là trạng thái tâm lý đo lường mức độ mà NLĐ đón

nhận thông tin phản hồi về tình trạng hoàn thành công việc của họ

Theo Hackman và Oldham thì bản thân công việc có những đặc trưng thiết yếu của nó, có thể sẽ làm cho bản thân công việc đó tồn tại một động lực nội tại, và NLĐ sẽ được kích thích tăng năng suất làm việc tùy theo bản thân mỗi công việc Các đặc trưng thiết yếu đó là những gì NLĐ mong muốn khi làm việc, bao gồm:

- Được phản hồi từ công việc: là mong muốn có được những thông tin rõ

ràng về hiệu quả của công việc mình thực hiện trực tiếp hay gián tiếp Sự phản hồi mang lại sự nhận thức về kết quả công việc của NLĐ

- Sự tự chủ: NLĐ cần nhận thấy rằng kết quả công việc phụ thuộc rất nhiều

vào những nỗ lực, sáng kiến, và các quyết định của chính họ Từ đó NLĐ

có trách nhiệm nhiều hơn đối với kết quả công việc

- Sự đa dạng của kỹ năng: thể hiện khi NLĐ được giao những công việc đòi

hỏi những kỹ năng hay khả năng, họ sẽ cảm nhận được ý nghĩa công việc

- Nhận dạng nhiệm vụ: công việc giao cho NLĐ phải là công việc có bắt đầu

và kết thúc với một kết quả rõ ràng, nhìn thấy được

- Ý nghĩa của nhiệm vụ: NLĐ phải thấy được mức độ ảnh hưởng của công

việc của mình đối với người khác

1.2.2 Các lý thuyết tạo động lực theo quá trình

Trong các lý thuyết về thúc đẩy theo quá trình có mô hình về sự kỳ vọng và

mô hình về sự công bằng Mô hình về sự kỳ vọng có các lý thuyết nổi tiếng: lý thuyết của Vroom và mô hình của Porter – Lawer, mô hình về sự công bằng của John Stacey Adams

Lý thuyết kỳ vọng cho rằng quá trình thỏa mãn các nhu cầu đòi hỏi phải đưa ra những quyết định Những quyết định này thường bao hàm sự lựa chọn giữa những giải pháp đòi hỏi có sự hy sinh, mất mát nào đó Chẳng hạn, một nhà quản trị được thăng chức kèm theo yêu cầu phải chuyển đến một thành phố xa nhà, trước khi chấp nhận quyết định chỉ tuân theo sự điều động đi xa khi được tăng lương và có địa vị cao hơn hiện tại Tương tự như vậy, một công nhân sản xuất có thể muốn chuyển

khỏi dây chuyền sản xuất hiện tại khi được đề bạt lên chức đốc công, để cắt đứt

những liên hệ với các đồng nghiệp cũ

1.2.2.1 Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Phương pháp tiếp cận nhằm giải thích cách thức mọi người đưa ra các quyết định được chấp nhận rộng rãi nhất là lý thuyết kỳ vọng của Vroom Lý thuyết của ông chỉ ra rằng người ta lựa chọn một hành động tùy theo kỳ vọng về những kết quả mong muốn mà hành động đó mang lại (tăng lương, sự thành đạt hay thách thức mới) Lý thuyết kỳ vọng dự kiến rằng một NLĐ sẽ được thúc đẩy để nâng cao thành tích nếu như người đó nhận thức rằng bản thân có khả năng thực hiện hành vi mong muốn, tin tưởng rằng thành tích đó sẽ đem lại kết quả mong muốn và được đánh giá cao dựa trên kết quả đó

Hình 1.4: Nh ững khái niệm chủ yếu về lý thuyết kỳ vọng của Vroom

Ngu ồn: Vroom dẫn lại trong Nguyễn Hải Sản 2007, tr 305

Lý thuyết kỳ vọng của Vroom dựa vào 3 giả thuyết căn bản sau:

- Những áp lực của công việc đối với tình trạng của cá nhân và nghề nghiệp kết hợp với nhau để thúc đẩy và xác định hành vi của con người Áp lực của công việc tác động tới cách thức người ta thực hiện nó

- Người ta đưa ra những quyết định có ý thức đối với hành vi của họ

- Lựa chọn chương trình hành động dựa trên sự kỳ vọng là một hành vi nào

đó sẽ mang lại kết quả mong muốn

Hình 1.4 minh họa các mối quan hệ giữa những khái niệm cơ bản của lý thuyết về sự kỳ vọng Trước khi hành động, người ta phải đánh giá mức độ nỗ lực

cần thiết đủ để hoàn thành hoạt động dự kiến Kết quả bậc 1 là thái độ liên quan đến công việc như hài lòng về thành tích đã đạt được, về sự sáng tạo, sự tin cậy hay sự

chậm trễ,… Đó là hệ quả trực tiếp của sự nỗ lực mà người nhân viên đã tiêu hao trong một công việc Phương tiện là nhận thức liên kết giữa những kết quả bậc 1 và

những kết quả bậc 2 NLĐ phải tin tưởng rằng những thái độ liên quan đến công việc nào đó sẽ đem lại những kết quả mong muốn Sự liên kết này được biểu diễn như một xác suất Chẳng hạn, nếu một NLĐ đạt được điểm xuất sắc trong cuộc thi tay nghề, thì người đó hy vọng sẽ nhận được sự khâm phục của các đồng nghiệp và

sự khen ngợi của cấp trên Đồng thời họ cũng kỳ vọng sẽ được tăng lương hay thăng chức, đây là kết quả bậc 2 mà họ mong muốn Kết quả bậc 2 là một kết quả

có thể tốt và cũng có thể là xấu Chẳng hạn là sự tăng lương, thăng chức, giáng chức,

sự kính trọng của đồng nghiệp,… Đây là hệ quả xuất phát từ kết quả bậc 1

Tóm lại, lý thuyết kỳ vọng của Vroom cho rằng người ta sẽ làm những gì mà

họ có thể làm một khi đã quyết định rằng đó là việc mà bản thân họ muốn làm

1.2.2.2 Mô hình về sự kỳ vọng của Porter – Lawler

Theo L Porter và E Lawler thì sự thỏa mãn trong công việc là hệ quả hơn là nguyên nhân của thành tích Với những mức độ khác nhau về thành tích thì dẫn tới

những phần thưởng khác nhau Đến lượt chúng, các phần thưởng tạo ra những mức

độ thỏa mãn khác nhau Hình 1.5 cho thấy toàn bộ mô hình kỳ vọng của Porter và Lawler, thể hiện cùng lúc những đặc điểm của con người, công việc và tổ chức nhằm lý giải về quá trình tạo động lực cho NLĐ

Hình 1.5: Mô hình về sự kỳ vọng của Porter – Lawler

Ngu ồn: Porter – Lawler dẫn lại trong Nguyễn Hải Sản 2007, tr 308

- Giá trị của phần thưởng: là tầm quan trọng mà người ta gán cho những

quyền lợi nhận được từ một công việc

- Sự cố gắng nhận thức về phần thưởng: là nhận thức về lượng nỗ lực cần

thiết để đạt một phần thưởng nào đó

- Sự nỗ lực của nhân viên: là lượng sức lực tiêu hao (thể lực hay trí lực” để

hoàn thành một công việc cụ thể nào đó

- Sự nỗ lực không trực tiếp đưa đến thành tích mà nó thông qua các yếu tố

trung gian là năng lực và nhận thức về vai trò của cá nhân Năng lực là sự

tinh thông những kỹ năng cần thiết của mỗi người để thực hiện một công việc nào đỏ Cá tính là những đặc điểm riêng của cá nhân mà có thể ảnh

Cố gắng nhận thức về phần thưởng (2)

Nỗ lực của nhân viên (3)

Nhận thức về vai trò

(5)

Những phần thưởng bên ngoài (7)

hưởng đến thành tích trong công việc Bởi vậy, năng lực và cá tính có sự độc

lập tương đối so với trạng thái của công việc

- Nhận thức về vai trò: là sự tin tưởng của NLĐ rằng những nhiệm vụ nào

đó sẽ được hoàn thành nếu họ thực hiện công việc một cách hoàn hảo Nhân thức về vai trò quy định cách thức mà NLĐ xác định những công việc của họ là loại nỗ lực mà họ cho là cần thiết để đạt thành tích cao Tất cả năm yếu tố ở trên đều ảnh hưởng đến thành tích Thành tích là mức hoàn thành công việc của cá nhân sau khi đã tiêu hao những nỗ lực nào đó, phù hợp với năng lực và nhận thức về vai trò của cá nhân Mỗi người công nhân có thể tiêu hao một lượng nỗ lực lớn, nhưng nếu họ không có năng lực hay đánh giá sai cơ hội thành công trong tổ chức thì thành tích của họ sẽ rất thấp

- Phần thưởng là những kết quả công việc mà NLĐ mong ước Hình 1.5 đã chỉ rõ hai loại phần thưởng là: phần thưởng bên trong và phần thưởng bên

ngoài Ph ần thưởng bên ngoài là tất cả những gì mà NLĐ nhận được từ tổ

chức như sự giám sát hợp lý, sự hài lòng về các điều kiện làm việc, lương cao, có địa vị, sự bảo đảm về việc làm và phúc lợi,… Đây là những yếu tố

mà Herzberg coi là những yếu tố có tác dụng duy trì Phần thưởng bên

trong là sự thỏa mãn của cá nhân, bao gồm sự thành đạt, thành tích, sự tự thừa nhận, trách nhiệm và sự phát triển của con người – những khía cạnh này được Herzberg xem là những yếu tố thúc đẩy

- Nhận thức về tính công bằng của phần thưởng là số lượng phần thưởng mà

NLĐ tin rằng phần của họ tương ứng với phần của những người khác

- Sự thỏa mãn là thái độ hình thành từ sự chênh lệch giữa những phần

thưởng mà NLĐ nhận được và những phần thưởng mà họ tin tưởng là đáng được nhận Nếu mức chênh lệch càng nhỏ thì sự thỏa mãn của NLĐ càng cao Người ta thường so sánh những phần thưởng họ nhận được với những phần thưởng mà những người khác nhận được Nếu NLĐ thấy có sự đối xử không công bằng thì họ sẽ không thỏa mãn

Mô hình kỳ vọng có nhiều ưu điểm giúp nhà quản trị tập trung vào các hoạt động tác động tới những yếu tố có thể thúc đẩy NLĐ và nâng cao thành tích của họ

Tuy nhiên cũng có những hạn chế nhất định đó là các mô hình về kỳ vọng khá phức

tạp, tại mỗi thời điểm cần đưa ra quyết định người ta rất khó xác định sự tương tác qua lại giữa sự kỳ vọng, các phương tiện và kết quả Thêm nữa là NLĐ rất khó đánh giá chính xác những kết quả có thể đạt tới và những kết quả không thể đạt tới

1.2.2.3 Mô hình về sự công bằng của John Stacey Adams

Mô hình về sự công bằng là lý thuyết quá trình về tạo động lực gắn liền với lòng tin của cá nhân về sự công bằng mà họ được đối xử so với những người ngang hàng Một trong những việc rất khó của các nhà quản trị đó là làm thế nào để đảm bảo sự công bằng trong đánh giá thành tích để khen thưởng Nhà nghiên cứu J.S Adams đã chỉ ra rằng người ta thường tính nhẩm các tỷ số so sánh giữa kết quả và những cống hiến đã bỏ ra để xác định xem họ có được đối xử công bằng hay không

Nh ững kết quả bao gồm tất cả những phần thưởng bên trong và bên ngoài, chẳng

hạn như sự thăng chức, sự thách thức trong công việc, lương bổng và tình cảm các

đồng nghiệp Sự cống hiến bao gồm những gì mà NLĐ đã sử dụng trong khi thực

hiện công việc như thời gian, sự nỗ lực, học vấn và lòng trung thành

Các tỷ số so sánh bao gồm:

- Công bằng:

Kết quả (của bản thân)

=

Kết quả (của người khác)

Sự cống hiến (của bản thân) Sự cống hiến (của người khác)

- Không công bằng:

Kết quả (của bản thân)

<

Kết quả (của người khác)

Sự cống hiến (của bản thân) Sự cống hiến (của người khác)

- Không công bằng:

Kết quả (của bản thân)

>

Kết quả (của người khác)

Sự cống hiến (của bản thân) Sự cống hiến (của người khác)

Ngu ồn: Adams dẫn lại trong Nguyễn Hải Sản 2007, tr 311

Nhìn chung, kết quả so sánh sẽ đem lại cho nhân viên một trong ba kết cục: khen thưởng công bằng, dưới mức công bằng và trên mức công bằng đối với bản thân họ Nếu NLĐ cảm thấy có sự không công bằng thì họ sẽ lựa chọn một trong 6 giải pháp sau nhằm làm giảm sự không công bằng:

- Tăng phần cống hiến của bản thân để biện minh cho những phần thưởng cao, trong trường hợp NLĐ cảm thấy được thưởng cao hơn so với người khác

- Giảm phần cống hiến của bản thân để bù vào phần thấp hơn về phần thưởng, trong trường hợp NLĐ cảm thấy được thưởng thấp hơn so với người khác

- Thay đổi cách giải quyết bằng cách thông qua sự can thiệp của luật pháp hay những giải pháp khác như rời khỏi nơi làm việc trước giờ quy định,…

- Điều chỉnh các so sánh bằng cách chọn một người khác để so sánh

- Xuyên tạc sự thật bằng cách giải thích rằng sự không công bằng đã được điều chỉnh

- Bỏ việc nếu sự không công bằng không thể giải quyết được

Sự không công bằng thưởng xảy ra trong nhiều lĩnh vực, nhưng phổ biến nhất

là trên phương diện thăng chức, tăng lương, khen thưởng và các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác

Do đó, để tạo động lực, các nhà quản trị cần tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa sự đóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng Tuy nhiên các nhà quản trị không nên tuyệt đối hóa tính công bằng bởi tất cả mọi người đều có những nhu cầu, mong ước và ham muốn khác nhau tại nơi làm việc

do đó rất khó để thiết lập được sự công bằng phù hợp với mỗi người bởi có thể thực tế đã đạt được sự công bằng nhưng cảm nhận của nhân viên vẫn có sự không công bằng chẳng hạn

1.2.3 Lý thuyết tạo động lực dựa trên sự tăng cường

Đây là lý thuyết hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường, chú trọng khéo léo vào các phần thưởng hay hình phạt Lý thuyết này do Burrhus Frederic Skinner sáng tạo ra và được gọi là lý thuyết tăng

cường Lý thuyết này chỉ ra rằng hành vi là một chức năng chịu sự chi phối của hậu

quả thể hiện bằng phần thưởng hay hình phạt) Những hành vi được khen thưởng là những hành vi được khuyến khích lắp lại, còn những hành vi bị phạt là những hành

vi cần tránh Nếu NLĐ được thưởng do đạt được thành tích cao thì họ có thể tiếp tục thực hiện hành vi ở mức cao hơn với hy vọng sẽ nhận được những phần thưởng trong tương lai Tuy nhiên, nếu hậu quả của một hành vi cụ thể là sự không hài lòng (bị giáng cấp hay bị khiển trách) thì NLĐ sẽ điều chỉnh hành vi của họ

Hình 1.6 : Quá trình tăng cường hay củng cố hành vi

Ngu ồn: Skiner dẫn lại trong Nguyễn Hải Sản 2007, tr 313

Hình 1.6 trình bày mô hình của một tiến trình tăng cường điển hình Phản ứng của một cá nhân (hành vi) đối với tác nhân kích thích (tình huống) tùy theo hệ quả cụ thể (phần thưởng hay hình phạt) sẽ định hướng hành vi trong tương lai của người đó Thành tích cần phải được biểu diễn dưới hình thức định lượng như số đơn vị sản phẩm sản xuất, tỷ lệ sản phẩm có khuyết tật,… Sự đo lường theo khuynh hướng lượng hóa này là cơ sở để đánh giá thành tích và khen thưởng nhân viên Bảng 1.2 liệt kê 4 hình thức tăng cường có thể làm thay đổi hành vi của nhân viên bao gồm: tăng cường tích cực, sự tránh khỏi tác động tiêu cực, hình phạt và sự triệt tiêu

Tác nhân kích thích (tình huống) Phản ứng (hành vi)

Hệ quả (thưởng hoặc phạt)

Hành vi tương lai

B ảng 1.2: Những tác động của sự tăng cường

Lo ại tăng

cường Tác d ụng

Tác nhân kích thích Ph ản ứng H ậu quả hay

ph ần thưởng

Tăng cường

tích cực

Làm gia tăng khả năng lặp lại một hành động mong muốn

Sự thăng chức, khen thưởng sẽ tiếp tục duy trì thành tích

Duy trì thành tích cao

Thăng chức, tăng lương,

Hành vi chậm

trễ sẽ dẫn tới bị khiển trách

Đúng giờ Không bị

khiển trách

Hình phạt Áp dụng làm giảm

khả năng lặp lại hành động không mong muốn

Nhân viên bị khiển trách khi

có hành động chậm trễ

Chấm dứt tình trạng

chậm trễ

Không còn bị khiển trách

Bỏ qua những

lỗi lầm nhỏ của nhân viên

Chấm dứt

những bàn tán nội bộ

Nâng cao ý

thức của nhân viên và các nhà quản trị

Ngu ồn: Skinner dẫn lại trong Nguyễn Hải Sản 2007, tr 315

Trình tự của tiến trình tăng cường theo thời gian ổn định là trình tự tạo ra sự tăng cường sau một khoảng thời gian ổn định, chẳng hạn hàng tuần, hàng tháng, hai tháng,… Loại thời gian biểu tăng cường này tạo ra sự thúc đẩy hoàn thành tốt công việc ngay lập tức ở mức thấp nhất

Học thuyết cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, còn những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không được lặp lại Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng/phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu

Học thuyết cũng quan niệm rằng phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý

muốn của người quản lý nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó đem lại

ít hiệu quả hơn so với thưởng Để tạo động lực lao động, người quản lý cần quan niệm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt

1.3 Vai trò của tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp 1.3.1 Vai trò đối với bản thân người lao đông

Mỗi cá nhân khi đóng vai trò là NLĐ trong doanh nghiệp, họ đều phải làm việc, phải hoàn thành công việc được giao vì đó là lý do họ đứng trong hàng ngũ của doanh nghiệp, NLĐ làm việc và doanh nghiệp trả lương để họ làm việc đó Đó là điều cơ bản của mối quan hệ người sử dụng lao động (doanh nghiệp) và NLĐ Tuy nhiên, mỗi cá nhân đều có thể hoàn thành công việc của mình với các trạng thái khác nhau:

bị bắt ép, được giao thì hoàn thành không có sự thích thú, cảm thấy phấn khởi vui vẻ khi hoàn thành công việc,… Vậy ngoài các yếu tố nội tại của bản thân mỗi NLĐ thì với các tác động bên ngoài nào sẽ khiến NLĐ nỗ lực, hăng hái hoàn thành công việc?

Đó chính là các tác động bên ngoài tạo ra động lực thúc đẩy họ làm việc Do đó, vai trò của tạo động lực làm việc cũng rất quan trọng đối với bản thân NLĐ

1.3.2 Vai trò đối với doanh nghiệp

“Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất cao khi có những nhân viên làm việc tích cực và sáng tạo, điều đó phụ thuộc và cách thức và phương pháp mà những người quản lý sử dụng để tạo động lực lao động cho nhân viên” (Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân 2007, tr 128) Một doanh nghiệp chỉ có thể đạt được năng suất cao, lợi nhuận cao khi có những NLĐ làm việc tích cực và sáng tạo Chính động lực làm việc mà doanh nghiệp tạo ra cho NLĐ sẽ quyết định thái độ làm việc của họ Công tác tạo động lực lao động của doanh nghiệp tốt sẽ khuyến khích NLĐ làm việc hết mình, thu hút và giữ chân nguồn nhân lực có trình độ tay nghề cao, tạo lợi thế cạnh tranh riêng cho doanh nghiệp, duy trì mối quan hệ tốt giữa các cá nhân với nhau

và giữa cá nhân với tổ chức Một tổ chức xây dựng và duy trì chính sách tạo động lực tốt là biện pháp sử dụng NLĐ hiệu quả nhất, tiết kiệm chi phí quản lý nguồn nhân lực, xây dựng văn hóa tổ chức lành mạnh và nâng cao uy tín, hình ảnh của doanh nghiệp

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động

“Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và trong môi trường sống và làm việc của con người” (Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân 2007, tr.128) Do đó, có rất nhiều yếu tố từ chính nội tại bản thân NLĐ và môi trường làm việc trong doanh nghiệp đều ảnh hưởng đến động lực làm việc của NLĐ

1.4.1 Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động

“Các yếu tố thuộc về cá nhân NLĐ cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho chính họ, chẳng hạn: nhu cầu, mục đích, các quan niệm về giá trị,…” (Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân 2007, tr.128)

Nhu cầu của NLĐ thay đổi theo từng thời kỳ, từng hoàn cảnh cuộc sống và vì là nhu cầu nên nó vô cùng đa dạng và phong phú Ví dụ: đối với những sinh viên mới ra trường, nhu cầu của họ là có việc làm và mức thu nhập duy trì được cuộc sống mưu sinh khi bước ra từ trường học; đối với những người khi đã có nguồn tài chính ổn định, động lực làm việc của họ khi đó có thể là để khẳng định vị thế của bản thân, được mọi người tôn trọng,… Với những nhu cầu khác nhau như thế, NLĐ cũng có những định hướng khác nhau để thỏa mãn nhu cầu của mình Và nhu cầu rất đa dạng

ở mỗi cá nhân nên doanh nghiệp có nhiều NLĐ thì sẽ lại càng gặp nhiều khó khăn trong việc đưa ra các chính sách tạo động lực

Mục đích làm việc là cái mà thể hiện ra của nhu cầu, làm việc để làm gì, để đạt đến điều gì? Làm việc là để thỏa mãn nhu cầu của bản thân Ví dụ mục đích là

để kiếm tiền, để được đứng trong hàng ngũ không phải người bị thất nghiệp hay là

để khẳng định vị trí trong xã hội,… Mỗi NLĐ sẽ đặt ra các mục tiêu cho bản thân

để đạt được mục đích của mình khi họ tham gia vào một tổ chức Khi các mục tiêu

họ đặt ra quá xa vời thì sẽ gây thất vọng về sau, khi họ nhận thấy những kỳ vọng của mình vào tổ chức đã không được đáp ứng và ngược lại khi các mục tiêu quá thấp và việc đạt được không mấy khó khăn sẽ gây ra cảm giác nhàm chán và NLĐ không phát huy được hết khả năng của mình

Do mỗi cá nhân trong xã hội này đều có sự khác biệt nên quan điểm về giá trị của họ cũng khác nhau Ở mỗi cá nhân NLĐ, có sự khác nhau về tuổi tác, giới tính,

tình trạng hôn nhân, hoàn cảnh gia đình, tính cách, năng lực, thái độ,… nên tất nhiên họ sẽ có phản ứng khác nhau trước cùng một sự việc, ví dụ một chính sách tạo động lực của doanh nghiệp đưa ra có thể có tác dụng với người này mà không

có tác dụng với người kia Có những trường hợp hoàn cảnh gia đình rất khó khăn thì động lực làm việc của họ lớn nhất là nguồn thu nhập, tuy nhiên đối với những người hoàn cảnh tài chính khá giả thì có thể những mặt khác như sự thú vị của công việc hoặc sự thừa nhận vị thế của họ trong doanh nghiệp lại khiến họ có động lực làm việc hơn Tùy theo từng tổ chức, từng doanh nghiệp và từng cá nhân mà các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của họ là khác nhau

1.4.2 Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp

1.4.2.1 Yếu tố vật chất

Yếu tố vật chất ở đây được hiểu là thu nhập của NLĐ, mà thu nhập này thì

“bao gồm các khoản: tiền lương cơ bản, phụ cấp, tiền thưởng và các loại phúc lợi” (Trần Kim Dung 2003, tr.256)

a Tiền lương

Trong thực tế khái niệm và cơ cấu tiền lương rất đa dạng ở các nước trên thế giới, tiền lương có thể được gọi bằng các tên khác nhau như thu nhập lao động, thù lao lao động,… Theo Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO dẫn lại trong Trần Kim Dung

2003, tr 254) thì “tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập, bất luận tên gọi hay cách tính thế nào, mà có thể biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và NLĐ, hoặc bằng pháp luật, pháp quy quốc gia, do người

sử dụng lao động phải trả cho NLĐ theo một hợp đồng lao động được viết ra hay bằng miệng, cho một công việc đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện hoặc cho những dịch vụ đã làm hay sẽ phải làm”

b Phụ cấp lương

“Phụ cấp lương là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản Nó bổ sung cho lương cơ bản, bù đắp thêm cho NLĐ khi họ phải làm việc trong những điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đế khi xác định lương

cơ bản” (Trần Kim Dung 2003, tr 257) Ví dụ: đối với các vị trí công việc quản lý

thì có phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp chức vụ; đối với các công việc tiếp xúc với môi trường hóa chất độc hại thì có phụ cấp độc hại; đối với các công việc như thủ quỹ quản lý tiền bạc của doanh nghiệp cũng có phụ cấp độc hại;…

c Tiền thưởng

Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với NLĐ trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn Trong cuốn Quản trị nguồn nhân lực, tác giả Trần Kim Dung (2003, tr 258 - 259) đã đưa ra một số loại thưởng như sau:

- Thưởng năng suất, chất lượng: áp dụng khi NLĐ thực hiện tốt hơn ở mức

độ trung bình về số lượng, chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ;

- Thưởng tiết kiệm: áp dụng khi NLĐ sử dụng tiết kiệm các loại vật tự, nguyên liệu, có tác dụng giảm giá thành sản phẩm dịch vụ mà vẫn bảo đảm được chất lượng theo yêu cầu;

- Thưởng sáng kiến: áp dụng khi NLĐ có các sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, tìm

ra các phương pháp làm việc mới,… có tác dụng làm nâng cao năng suất lao động, giảm giá thành hoặc nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ;

- Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh chung của doanh nghiệp: áp dụng khi doanh nghiệp làm ăn có lời, NLĐ trong doanh nghiệp sẽ được chia một phần tiền lời dưới dạng tiền thưởng Hình thức này được áp dụng trả vào cuối quý, sau nửa năm hoặc cuối năm tùy theo cách thức tổng kết hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp;

- Thưởng tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ, ký kết được hợp đồng mới: áp dụng cho NLĐ tìm thêm được các địa chỉ tiêu thụ mới, giới thiệu khách hàng, ký kết thêm được hợp đồng cho doanh nghiệp,v.v… hoặc có các hoạt động khác có tác dụng làm tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp;

- Thưởng bảo đảm ngày công: áp dụng khi NLĐ làm việc với số ngày công vượt mức quy định của doanh nghiệp;

- Thưởng về lòng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp: áp dụng khi NLĐ

có thời gian phục vụ trong doanh nghiệp vượt quá một giới hạn thời gian

nhất đinh, ví dụ 25 hoặc 30 năm; hoặc khi NLĐ có những hoạt động rõ rang đã làm tăng uy tín của doanh nghiệp

Cách tính tiền thưởng cũng rất đa dạng Thông thường, các loại tiền thưởng năng suất, chất lượng; thưởng tiết kiệm; thưởng sáng kiến và thưởng cho NLĐ tìm được các khách hàng mới, các địa chỉ tiêu thị mới được xác định bằng tỷ lệ phần trăm so với phần lợi ích mà NLĐ mang lại cho doanh nghiệp Hình thức thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh chung của doanh nghiệp thường được hội đồng quản trị doanh nghiệp và giám đốc điều hành ấn định trước, thông báo cho toàn thể NLĐ biết để kích thích mọi người cố gắng làm việc tốt hơn Các hình thức thưởng: bảo đảm ngày công, thưởng về lòng trung thành với doanh nghiệp thường được xác định theo tỷ lệ phần trăm so với lương cơ bản hoặc quà tặng của doanh nghiệp, chế

độ nghỉ phép khuyến khích

d Phúc lợi

Các loại phúc lợi mà NLĐ được hưởng rất đa dạng và phụ thuộc và nhiều yếu

tố khác nhau như quy định của Chính phủ, tập quán của nhân dân, mức độ phát triển kinh tế, khả năng tài chính và các yếu tố, hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của NLĐ, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp Dù ở cương vị cao hay thấp, hoàn thành tốt công việc hay chỉ ở mức độ bình thường, có trình độ lành nghề cao hay thấp, đã là nhân viên trong doanh nghiệp thì đều được hưởng phúc lợi Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có: Bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế; Hưu trí; Nghỉ phép; Nghỉ lễ; Ăn trưa do doanh nghiệp đài thọ; Trợ cấp của doanh nghiệp cho NLĐ đông con hoặc có hoàn cảnh khó khăn; Quà tặng của doanh nghiệp cho NLĐ vào các dịp sinh nhật, cưới hỏi, mừng thọ cha mẹ NLĐ, v.v… Các khoản tiền bảo hiểm xã hội, tiền hưu trí, tiền lương khi nghỉ phép, nghỉ lễ thường được tính theo quy định của Chính phủ và theo mức lương của NLĐ Các khoản phúc lợi khác như ăn trưa, trợ cấp khó khăn, quà tặng của doanh nghiệp thường được tính đồng hạng Tuy nhiên, một số doanh nghiệp có thể vẫn có mức tính riêng cho NLĐ ở các chức vụ khác nhau hoặc có thời gian phục vụ trong doanh nghiệp khác nhau