TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH VIỆT PHÁT THĂNG LONG

Từ các mặt hạn chế trong hoạt động tạođộng lực làm việc cho NLĐ đã trình bày ở chương II, liên hệ với chính sách mụctiêu phát triển của Công ty, Tác giả đề xuất ra 2 nhóm giải pháp chính

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

Mã số: 60340102

Họ và tên: Nguyễn Thị Luy Người hướng dẫn khoa học: PGS TSKH Nguyễn Văn Minh

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT iii

DANH MỤC BẢNG iv

DANH MỤC HÌNH v

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 6

1.1 Các khái niệm cơ bản 6

1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực 6

1.1.2 Khái niệm về động cơ, động lực và tạo động lực 6

1.2.1.1 Khái niệm về động cơ 6

1.2.1.2 Khái niệm về động lực 6

1.2.1.3 Khái niệm về tạo động lực 8

1.2 Các lý thuyết về động lực làm việc 9

1.2.1 Các lý thuyết tạo động lực dựa trên sự thỏa mãn nhu cầu 9

1.2.1.1 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow 9

1.2.1.2 Mô hình hệ thống hai yếu tố của Frederick Herzberg 11

1.2.1.3 Mô hình làm phong phú công việc của Hackman – Oldham 14

1.2.2 Các lý thuyết tạo động lực theo quá trình 16

1.2.2.1 Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 17

1.2.2.2 Mô hình về sự kỳ vọng của Porter – Lawler 18

1.2.2.3 Mô hình về sự công bằng của John Stacey Adams 21

1.2.3 Lý thuyết tạo động lực dựa trên sự tăng cường 22

1.3 Vai trò của tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp 25 1.3.1 Vai trò đối với bản thân người lao đông 25

1.3.2 Vai trò đối với doanh nghiệp 25

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động 26

1.4.1 Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động 26

1.4.2.1 Yếu tố vật chất 27

1.4.2.2 Yếu tố phi vật chất 30

1.5 Cách thức tiến hành nghiên cứu 31

1.5.1 Lựa chọn lý thuyết xây dựng mô hình nghiên cứu 31

1.5.2 Quy trình và mô hình nghiên cứu đề xuất 34

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH VIỆT PHÁT THĂNG LONG 37

2.1 Giới thiệu về Công ty TNHH Việt Phát Thăng Long 37

2.1.1 Giới thiệu chung 37

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển 37

2.1.3 Lĩnh vực hoạt động 38

2.1.4 Cơ cấu tổ chức 39

2.1.5 Đội ngũ người lao động 40

2.1.6 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 43

2.1.7 Tổng quát về hoạt động tạo động lực tại Công ty TNHH Việt Phát Thăng Long 44

2.2 Khảo sát hoạt động tạo động lực làm việc và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH Việt Phát Thăng Long

45 2.2.1 Mô tả quá trình thiết kế bảng hỏi và quá trình khảo sát 45

2.2.2 Kết quả tổng quan 47

2.2.3 Kết quả khảo sát các yếu tố 48

2.2.3.1 Yếu tố bản chất công việc 48

2.2.3.2 Yếu tố trách nhiệm cá nhân 50

2.2.3.3 Yếu tố sự công nhận 52

2.2.3.4 Yếu tố sự phát triển 54

2.2.3.5 Yếu tố chính sách của công ty 56

2.2.3.6 Yếu tố thu nhập 59

2.2.3.8 Yếu tố thành tích 65

2.2.3.9 Yếu tố sự thăng tiến 66

2.2.3.10 Yếu tố điều kiện làm việc 66

2.3 Đánh giá hoạt động tạo động lực tại Công ty TNHH Việt Phát Thăng Long 68

2.3.1 Những kết quả đạt được 68

2.3.2 Những mặt hạn chế 69

CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH VIỆT PHÁT THĂNG LONG 73

3.1 Định hướng phát triển của Công ty TNHH Việt Phát Thăng Long đến năm 2020 73

3.1.1 Định hướng, chiến lược phát triển của công ty đến năm 2020 73

3.1.2 Định hướng phát triển nguồn nhân lực của công ty đến năm 2020 74

3.2 Một số giải pháp đề xuất 74

3.2.1 Tổng quan về nhóm giải pháp 74

3.2.2 Các giải pháp chi tiết 76

3.2.2.1 Nhóm giải pháp về đánh giá kết quả thực hiện công việc 76

3.2.2.2 Nhóm giải pháp về chế độ đãi ngộ 80

3.2.2.3 Nhóm giải pháp khác 83

KÊT LUẬN 87

TÀI LIỆU THAM KHẢO 89

PHỤ LỤC 01 91

PHỤ LỤC 02 94

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tác giả Các kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn là trung thực và chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình khoa học nào.

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Luy

LỜI CẢM ƠN

Tác giả xin được bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới PGS TSKH Nguyễn VănMinh đã tận tình chỉ bảo, hướng dẫn, giúp đỡ tác giả trong suốt quá trình nghiêncứu, thực hiện và hoàn thành luận văn

Tác giả xin chân thành cảm ơn các thầy cô trong Ban Giám Hiệu nhà trường

và các thầy, cô giáo thuộc các khoa, phòng chức năng, cán bộ viên chức của nhàtrường đã tận tình giảng dạy, hướng dẫn, quan tâm và tạo điều kiện cho tác giảtrong quá trình học tập và nghiên cứu

Tác giả xin gửi lời cảm ơn đến Ban giám đốc, quản trị viên các phòng ban vàcác nhân viên của Công ty TNHH Việt Phát Thăng Long đã giúp đỡ tác giả trongquá trình khảo sát thực tiễn, cung cấp tài liệu và thông tin liên quan, tạo điều kiệncho tác giả trong suốt quá trình thực hiện đề tài

Luận văn được hoàn thiện cũng nhờ sự giúp đỡ, động viên hỗ trợ về tinh thần,vật chất của người thân, gia đình, bạn bè, đồng nghiệp Mặc dù tác giả đã có nhiều

cố gắng, song thời gian nghiên cứu có hạn, luận văn không tránh khỏi những thiếusót, rất mong nhận được sự chỉ dẫn, góp ý của quý thầy cô và đồng nghiệp

Hà Nội, ngày 27 tháng 04 năm 2015

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Luy

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Các yếu tố ảnh hưởng tới thái độ làm việc 12

Bảng 1.2: Những tác động của sự tăng cường 24

Bảng 2.1: Kết quả đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực làm việc theo nhóm người lao động 47

Bảng 2.2: Kết quả đánh giá về yếu tố bản chất công việc 49

Bảng 2.3: Kết quả đánh giá về yếu tố trách nhiệm cá nhân 51

Bảng 2.4: Kết quả khảo sát các tiêu chí trong yếu tố sự công nhận 53

Bảng 2.5: Kết quả đánh giá về yếu tố sự phát triển 55

Bảng 2.6: Kết quả đánh giá về yếu tố chính sách của công ty 56

Bảng 2.7: Bảng đánh giá tiêu chí kiến thức và kỹ năng thực hiện công việc của nhân viên 58

Bảng 2.8: Bảng đánh giá tiêu chí khối lượng và chất lượng thực hiện công việc của nhân viên 59

Bảng 2.9: Kết quả đánh giá về yếu tố thu nhập 60

Bảng 2.10: Hạn định nâng bậc lương 62

Bảng 2.11: Kết quả đánh giá về yếu tố mối quan hệ với cấp trên 64

Bảng 2.12: Kết quả đánh giá yếu tố điều kiện làm việc 67

Bảng 3.1: Bảng tóm tắt đề xuất giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH Việt Phát Thăng Long 75

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Quá trình tác động qua lại nhằm thỏa mãn nhu cầu 9

Hình 1.2: Tháp nhu cầu của Maslow 10

Hình 1.3: Mô hình các đặc tính công việc 15

Hình 1.4: Những khái niệm chủ yếu về lý thuyết kỳ vọng của Vroom 17

Hình 1.5: Mô hình về sự kỳ vọng của Porter – Lawler 19

Hình 1.6: Quá trình tăng cường hay củng cố hành vi 23

Hình 1.7: Mô hình nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed 33

Hình 1.8: Quy trình nghiên cứu 34

Hình 1.9: Mô hình nghiên cứu tổng quát các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH Việt Phát Thăng Long 35

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty 39

Hình 2.2: Biến động về số lượng người lao động của công ty từ 2012 đến 2016 41

Hình 2.3: Cơ cấu lao động theo giới tính, độ tuổi và trình độ học vấn năm 2016 42

Hình 2.4: Cơ cấu lao động theo số năm làm việc ở công ty 42

Hình 2.5: Doanh thu của công ty từ năm 2012 đến 2016 43

Hình 2.6: Mô hình nghiên cứu chính thức sau hiệu chỉnh 48

Hình 2.7: Kết quả đánh giá về yếu tố bản chất công việc (nhóm nhân viên theo phòng chức năng) 50

Hình 2.8: Kết quả đánh giá về yếu tố trách nhiệm cá nhân 52

Hình 2.9: Kết quả đánh giá về yếu tố sự công nhận 54

Hình 2.10: Kết quả đánh giá về yếu tố thành tích 65

Hình 2.11: Kết quả đánh giá về yếu tố sự thăng tiến 66

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Luận văn nghiên cứu về vấn đề động lực làm việc của người lao động tại Công

ty TNHH Việt Phát Thăng Long với nội dung chính trình bày ở 3 chương như sau:Chương I: nêu ra tổng quan lý thuyết về động lực, tạo động lực, vai trò quantrọng của việc tạo động lực làm việc cho NLĐ trong doanh nghiệp Luận văn cũngnêu các học thuyết động lực tiếp cận theo sự thỏa mãn nhu cầu, theo quá trình vàtheo sự tăng cường Tác giả lựa chọn cách tiếp cận theo sự thỏa mãn nhu cầu – họcthuyết 2 yếu tố của Herzberg để đề xuất mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởngđến động lực làm việc của NLĐ tại Công ty TNHH Việt Phát Thăng Long

Chương II: giới thiệu tổng quan về Công ty TNHH Việt Phát Thăng Long,lĩnh vực hoạt động, sơ đồ tổ chức, cơ cấu về người lao động, doanh thu các năm gầnđây Trình bày quá trình thiết kế bảng hỏi, tiến hành khảo sát và phân tích kết quảthu được, liên hệ với các chính sách thực tế mà công ty đang thực hiện để có đánhgiá về kết quả đạt được và các mặt hạn chế, nêu rõ lý do làm tiền đề để đưa ra cácgiải pháp đề xuất ở chương III

Chương III: giới thiệu về mục tiêu của công ty đến năm 2020 trong đó có mụctiêu về tăng trưởng và mục tiêu về nhân sự Từ các mặt hạn chế trong hoạt động tạođộng lực làm việc cho NLĐ đã trình bày ở chương II, liên hệ với chính sách mụctiêu phát triển của Công ty, Tác giả đề xuất ra 2 nhóm giải pháp chính về xây dựngKPI đánh giá kết quả công việc, xây dựng phương pháp trả lương 3P công bằng rõràng tập trung vào kết quả đế kích thích NLĐ làm việc và một số giải pháp khácnhư tạo ra văn hóa khen ngợi trong công ty, xây dựng kế hoạch đào tạo hàng nămcho NLĐ, lắng nghe NLĐ có trao đổi phản hồi 2 chiều thay vì chỉ giao việc 1 chiều,trao quyền cho nhân viên khi xử lý công việc,…

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Matsushita Konosuke, người sáng lập và gây dựng tên tuổi cho tập đoàn điện

tử lừng danh Panasonic của Nhật Bản, đồng thời được coi là ông tổ của phươngthức kinh doanh kiểu Nhật đã từng nói “Tài sản quý nhất của các doanh nghiệpchính là con người” Quả thực không thể phủ nhận được rằng người lao động luônluôn là yếu tố đóng vai trò quan trọng bậc nhất đối với mỗi doanh nghiệp và khi màthị trường ngày càng cạnh tranh gay gắt như hiện nay thì vấn đề quản lý người laođộng, làm thế nào để họ có động lực làm việc hơn, mang lại hiệu quả cao hơn lạicàng được các doanh nghiệp rất quan tâm

Trên thế giới cũng đã có rất nhiều nghiên cứu về động lực của con người đềuchỉ ra rằng động lực của con người đến từ các tác động từ bên ngoài, từ việc conngười làm và bản chất của con người có những động lực tiềm tàng mà trong mộtđiều kiện nhất định nào đó nó sẽ phát huy tác dụng Các nhà nghiên cứu như TeresaAmabile thuộc Trường kinh doanh Harvard đã phát hiện ra rằng những phần thưởng

và hình phạt ngoại sinh - cây gậy và củ cà rốt (thưởng cho hành vi tốt và phạt hành

vi xấu) có thể phát huy những hiệu quả đáng kể, khích lệ người lao động làm việcđối với những nhiệm vụ thuật toán nhưng chúng có thể làm dập tắt động lực làmviệc của người lao động cho các nhiệm vụ tự nghiệm đòi hỏi sự sáng tạo cao Sựchiến thắng của bộ bách khoa toàn thư Wikipedia được xây dựng từ hàng chụcnghìn con người làm việc tình nguyện không hề nhận được chi trả vật chất nào,không đến từ một doanh nghiệp nào – những người coi việc viết lách, biên tập bàiviết là một niềm say mê hứng khởi đã chiến thắng bộ từ điển bách khoa toàn thưMSN Encarta của Microsoft (xây dựng từ năm 1993 và chính Microsoft đã khai tử

nó ngày 31 tháng 10 năm 2009) là một minh chứng kinh điển cho việc không phảilúc nào con người cũng làm việc vì các giá trị vật chất, có những giá trị tinh thầnlớn lao như sự thú vị thách thức của công việc, cảm giác khẳng định được vị trí củabản thân,… cũng là những yếu tố có sức mạnh to lớn thúc đẩy con người hànhđộng

Với vai trò là một quản lý cấp trung trong doanh nghiệp, tác giả mong muốnđưa ra được các giải pháp tạo động lực làm việc cho chính bản thân, cho nhân viên

mà mình quản lý và cho tất cả người lao động tại doanh nghiệp để nâng cao năng

suất lao động, mỗi cá nhân phát huy được tối đa khả năng của mình để làm việc đạt

hiệu quả cao nhất Do đó, tác giả đã chọn đề tài “Tạo động lực làm việc cho người

lao động tại Công ty TNHH Việt Phát Thăng Long” để nghiên cứu.

2 Sơ lược về tình hình nghiên cứu trong và ngoài nước về đề tài tính đến thời điểm hiện tại

Vai trò quan trọng bậc nhất của người lao động trong các doanh nghiệp làkhông thể phủ nhận và từ đó vấn đề về động lực làm việc của họ, làm thế nào để tạođộng lực làm việc cho người lao động cũng được nghiên cứu rất rộng rãi Trước tiên

có thể kể đến Sigmund Freud – người đã tìm ra nhu cầu, động lực và phân tích vềhành vi của con người với lý thuyết “X” Ông cho rằng bản chất của con người làlười biếng và tất cả những gì mà con người muốn là sự an toàn cho bản thân và họkhông phải làm bất cứ điều gì Do vậy, con người cần phải được thưởng, bị ép buộc

và giám sát chặt chẽ, nhắc nhở cảnh báo thường xuyên và phải bị phạt nếu cần thiết.Trái ngược với quan điểm này, Douglas McGregor (1906 – 1964) – giáo sư về quảntrị của Trường kinh doanh Sloan tại đại học MIT lại cho rằng con người luôn muốnhọc hỏi, đây là hành vi thuộc về bản chất của nhân loại và nhờ điều này mà conngười tự xây dựng tính kỷ luật và tự phát triển, ông đưa ra lý thuyết “Y” này nhằmkhẳng định con người không coi trọng phần thưởng vật chất mà coi trọng quyền tự

do được đương đầu với khó khăn và thách thức Phát triển hoàn thiện từ các họcthuyết đó, các tác giả Maslow, Herzberg, Vroom,… đã đưa ra nhiều mô hình, họcthuyết để nghiên cứu về động lực làm việc của con người Tóm lại, các học thuyếtđều chỉ ra nền tảng thấp nhất sơ khai đầu tiên đó là động lực 1.0 – con người gắngsức để tồn tại về mặt sinh học, tiếp đó là động lực 2.0 – con người luôn tìm kiếmphần thưởng và né tránh hình phạt Quan điểm về “cây gậy và củ cà rốt” trong độnglực 2.0 này đã rất thịnh hành trong thế kỷ XX tuy nhiên trong cuốn “Drive: TheSurprising Truth About What Motivates Us” của Daniel H Pink đã chỉ ra điềungược lại, đi ngược với các khoa học vật lý về hành vi, con người không hẳn bị điềukhiển bởi nguyên tắc thưởng phạt và động lực 3.0 chỉ ra ba yếu tố tạo động lựcthực sự: Tự chủ - khao khát được làm chủ cuộc sống của chính mình; Thành thạo –niềm thôi thúc không ngừng hoàn thiện và bổ sung kiến thức các vấn đề bất kỳ; Lýtưởng – khao khát được cống hiến không vì bản thân mình Động lực của con người

là khác nhau trong các công việc khác nhau, hoàn cảnh môi trường khác nhau và

với mỗi cá nhân là khác nhau do đó không có một mô hình nào có thể tuyệt đốiđúng Cần sự vận dụng các học thuyết và quan điểm vào hoàn cảnh lịch sử cụ thể để

có được cái nhìn chính xác nhất với tình hình thực tế tại không gian mà ngườinghiên cứu xét đến

Bên cạnh các học thuyết, các quan điểm về động lực của con người của cácnhà khoa học trên thế giới thì trong nước cũng có rất nhiều nghiên cứu về vấn đềnày Lưu Thị Bích Ngọc và các tác giả khác (2013) đã tiến hành nghiên cứu đối với

136 nhân viên ở các khách sạn 3-5 sao trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh, thấyrằng có 4 nhân tố tác động nhiều đến động lực làm việc của nhân viên khách sạntheo mức độ quan trọng thấp dần, bao gồm: quan hệ với cấp trên, phát triển nghề

nghiệp, điều kiện làm việc và bản chất công việc Luận án tiến sỹ “Chính sách tạo

động lực cho cán bộ công chức cấp xã (nghiên cứu trên địa bàn tỉnh Nghệ An)”

năm 2010 của tác giả Lê Đình Lý đã đưa ra được những tác động của các yếu tốtinh thần như sự thành đạt, sự công nhận, cơ hội phát triển bản thân cao hơn nhiềunhững yếu tố vật chất Các công trình nghiên cứu đó chủ yếu đã phác họa ra một sốthực trạng, dựa trên những số liệu thống kê hay kết quả điều tra xã hội học và đưa ramột số giải pháp về tạo động lực lao động Hầu hết các đề tài đều ở tầm vĩ mô, hoặc

cụ thể nhưng đối tượng nghiên cứu là khác nhau, thời điểm nghiên cứu khác nhau,khu vực, lĩnh vực nghiên cứu khác nhau và đặc điểm tại mỗi đơn vị cũng khônggiống nhau, nên không hoàn toàn áp dụng được ở các doanh nghiệp khác nhau.Mặc dù đã có rất nhiều nghiên cứu về động lực làm việc, tuy nhiên đến naychưa có một nghiên cứu chính thức nào về vấn đề tạo động lực làm việc cho ngườilao động tại Công ty TNHH Việt Phát Thăng Long, do đó tác giả đã lựa chọn đề tàinày cho luận văn của mình

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là hoạt động tạo động lực làm việc chongười lao động tại Công ty TNHH Việt Phát Thăng Long

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Về không gian: luận văn nghiên cứu về hoạt động tạo động lực làm việccho người lao động tại Công ty TNHH Việt Phát Thăng Long

- Về thời gian: luận văn nghiên cứu thực trạng tạo động lực lao động tại Công

ty TNHH Việt Phát Thăng Long từ năm 2012 đến năm tháng 3 năm 2017

4 Mục đích nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu của luận văn là đề xuất các giải pháp tạo động lực làmviệc cho người lao động tại Công ty TNHH Việt Phát Thăng Long

5 Nhiệm vụ nghiên cứu

Để thực hiện được mục đích nghiên cứu, luận văn thực hiện các nhiệm vụ sau:

- Nhiệm vụ 1: Tổng hợp các lý luận liên quan đến vấn đề tạo động lực chongười lao động và đưa ra mô hình nghiên cứu tại Công ty TNHH Việt PhátThăng Long

- Nhiệm vụ 2: Đánh giá thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công

ty TNHH Việt Phát Thăng Long

- Nhiệm vụ 3: Đề xuất một số giải pháp trong vấn đề tạo động lực làm việccho người lao động tại Công ty TNHH Việt Phát Thăng Long

6 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp tiếp cận thu thập thông tin, phân tích, thống kê, so sánh, phươngpháp phi thực nghiệm (quan sát khách quan, sử dụng bảng hỏi điều tra)

Luận văn sử dụng các thông tin thứ cấp từ các giáo trình, các bài báo khoahọc, các công trình nghiên cứu khoa học của các nhà nghiên cứu đi trước, các sốliệu thống kê báo cáo từ các nguồn thông tin nội bộ của doanh nghiệp Thông tin sơcấp được thu thập từ bảng hỏi khảo sát người lao động trong doanh nghiệp

Luận văn so sánh đối chiếu phân tích số liệu về vấn đề tạo động lực đặt trongmối quan hệ với định hướng phát triển của doanh nghiệp từ đó đánh giá các kết quả

đã đạt được, nêu ra những mặt hạn chế và đề xuất giải pháp

Đối với nhiệm vụ thứ nhất: luận văn thực hiện phương pháp tổng hợp thôngtin thứ cấp từ các học thuyết trong các giáo trình, các bài báo khoa học, các luận án

đã nghiên cứu về vấn đề động lực của con người, sự thỏa mãn của người lao động

Đối với nhiệm vụ thứ hai: luận văn thực hiện phương pháp tổng hợp thông tin

từ nguồn tin nội bộ của doanh nghiệp, phát bảng hỏi và tổng hợp, phân tích dữ liệuthu được

Đối với nhiệm vụ thứ ba: sau khi thực hiện xong nhiệm vụ thứ nhất và thứ hai,

từ kết quả nghiên cứu thực trạng tạo động lực cho người lao động tại doanh nghiệp,luận văn sử dụng phương pháp so sánh đối chiếu để đề xuất giải pháp nâng cao hoạtđộng tạo động lực, để người lao động cảm thấy hài lòng hơn từ đó phát huy đượcđộng lực làm việc hiệu quả cao hơn

Quy trình và mô hình nghiên cứu được thể hiện tại hình 1.7 và 1.8

7 Những kết quả đạt được của luận văn

Luận văn đạt được một số kết quả chính sau:

- Hệ thống hóa lý thuyết về tạo động lực, phân tích ưu nhược điểm của cáchọc thuyết liên quan đến động lực lao động và đề xuất được mô hình nghiên cứudựa trên học thuyết 2 yếu tố của Herzberg

- Đánh giá được thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tạiCông ty TNHH Việt Phát Thăng Long, những kết quả đạt được, các mặt hạn chế vànguyên nhân

- Đề xuất được một số giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao độngtại Công ty TNHH Việt Phát Thăng Long

8 Bố cục của đề tài

Luận văn gồm 86 trang, 15 bảng, 19 hình Ngoài lời mở đầu, kết luận, tóm tắt

và các phụ lục, danh mục bảng biểu, tài liệu tham khảo, đề tài được chia ra làm bachương chính như sau:

Chương I: Tổng quan lý thuyết về tạo động lực làm việc cho người lao động Chương II: Thực trạng hoạt động tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH Việt Phát Thăng Long.

Chương III: Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH Việt Phát Thăng Long.

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.1 Các khái niệm cơ bản

1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực

Bất cứ một tổ chức nào cũng được xây dựng từ các thành viên là con ngườihay nguồn nhân lực của tổ chức đó Xét về nghĩa Hán Việt, theo từ điển của Đào

Duy Anh (2005, tr 608) nhân lực là của từ nhân (人) nghĩa là người và lực (力) là

sức mạnh Như vậy nhân lực là sức mạnh của con người Nguồn nhân lực là tổnghòa tất cả các sức mạnh của con người, sử dụng nguồn nhân lực là lấy sức mạnh củacon người ra làm việc để tạo ra giá trị

Theo Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2009, tr.7) thì nguồn nhân lựccủa một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó,còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm cóthể lực và trí lực Nguồn nhân lực có ảnh hưởng rất lớn đến trình độ quản lý và trình

độ sử dụng các yếu tố kinh doanh, đó là yếu tố năng động, tích cực của mỗi quátrình sản xuất kinh doanh

1.1.2 Khái niệm về động cơ, động lực và tạo động lực

1.2.1.1 Khái niệm về động cơ

Động cơ (動機) là bản chất gốc từ Hán Việt được ghép từ Động (動) và Cơ (動機) Theo từ điển Hán Việt Từ Điển của Đào Duy Anh (2005, tr.251) thì Động cơnghĩa là nguyên nhân gây nên một việc, một động tác gì đó hoặc là cái máy phátđộng Như vậy có thể hiểu động cơ là một bộ phận quan trọng nhất trong một bộ máygiúp cho bộ máy đó hoạt động được và hiểu rộng ra đối với mỗi con người thì động

cơ chính là lý do mà chúng ta muốn làm việc gì đó Vậy động cơ là mục đích chủquan của hoạt động con người, nó cần đến sức mạnh, năng lượng hay tác động ngoại

vi

1.2.1.2 Khái niệm về động lực

Động lực (動力) trong từ điển Hán Việt được ghép từ động (動) với từ lực (力),theo đó nó có nghĩa là “sức chuyển động của máy móc” (Đào Duy Anh 2005, tr 252)

Theo Victor Vroom (1964) thì “Động lực là chức năng của sự kỳ vọng của cánhân rằng: một sự nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thànhthích đó sẽ dẫn đến những kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn.” (Dẫn lạitrong Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân 2007, tr 129).

Theo giáo trình hành vi tổ chức của Bùi Anh Tuấn: “Động lực lao động lànhững nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện chophép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực,say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người laođộng” (Bùi Anh Tuấn 2009, tr.85)

Theo quan điểm của Nguyễn Hữu Thân: “ Động lực lao động là sự khát khao

tự nguyện của người lao động để tăng cường sự nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt cácmục tiêu của tổ chức” (Nguyễn Hữu Thân 2004, tr 74)

Theo giáo trình Quản trị nhân lực của Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quânthì: “Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăngcường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức” (Nguyễn Vân Điềm,Nguyễn Ngọc Quân 2007, tr.128)

Tổng hợp từ các định nghĩa trên, có thể hiểu rằng động lực lao động là nhữngnhân tố thôi thúc con người làm việc và giúp cho họ làm việc có hiệu quả nhằm đạtđược các mục tiêu của tổ chức và đồng thời là để thỏa mãn mong muốn bản thânngười lao động

Những khái niệm trên đây tuy có khác nhau nhưng đều thể hiện được bản chấtcủa động lực gồm những điểm như sau:

- Động lực làm việc của người lao động luôn gắn liền với một công việc cụthể trong một tổ chức cụ thể và với một môi trường làm việc cụ thể Không

có động lực nào chung chung mà không gắn liền với các yếu tố này Nhưvậy phải hiểu rõ về công việc và môi trường làm việc thì mới có thể đưa rabiện pháp tạo động lực cho người lao động

- Động lực làm việc luôn mang tính chất tự nguyện của cá nhân mỗi ngườilao động, họ khao khát được làm việc chứ không phải bị ép buộc bởi yếu tố

bên ngoài Khi bị ép buộc làm việc thì đó không còn gọi là động lực nữa.Nếu bị ép buộc hoặc làm việc một cách bị động chắc chắn kết quả côngviệc sẽ kém và chất lượng công việc sẽ không cao Vì vậy nhà quản lý phải

có nghệ thuật để tăng cường tính tự giác, tự nguyện của người lao động đểtạo ra động lực lao động nhằm thu được kết quả thực hiện công việc thậttốt và có khi ngoài mong đợi

- Động lực lao động không phải là đặc tính cá nhân Con người khi sinh rakhông ai đã có sẵn tính cách này, nó cũng không phải là cái cố hữu màthường xuyên thay đổi Tuỳ từng giai đoạn mà mỗi người có thể có độnglực lao động rất cao hoặc động lực chưa chắc đã tồn tại

Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực lao động sẽ dẫntới năng suất hiệu quả cao hơn Nhưng động lực chỉ là nguồn gốc chứ không phảinhân tố tất yếu dẫn tới tăng năng suất lao động cá nhân và hiệu quả công việc vìđiều này còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác như trình độ, tay nghề, phương tiệnlao động, Người lao động có trình độ, tay nghề, có nghĩa vụ phải làm nên vẫnhoàn thành công việc của mình nhưng kết quả công việc không phản ánh hết đượcnăng lực của họ và những người này thường có xu hướng ra khỏi tổ chức

1.2.1.3 Khái niệm về tạo động lực

Trong Giáo trình Hành vi tổ chức của Bùi Anh Tuấn nêu rõ “tạo động lựcđược hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đếnngười lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc” Đồngthời cũng khẳng định rằng “tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm vàmục tiêu của quản lý Một khi NLĐ có động lực làm việc, thì sẽ tạo ra khả năngtiềm năng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác” (Bùi Anh Tuấn

2009, tr 87)

Như vậy có thể hiểu tạo động lực cho NLĐ trong một doanh nghiệp là bằngcách nào đó (các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý, ) làm cho người laođộng khát khao, tự nguyện nỗ lực làm việc để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp

1.2 Các lý thuyết về động lực làm việc

1.2.1 Các lý thuyết tạo động lực dựa trên sự thỏa mãn nhu cầu

Hình 1.1: Quá trình tác động qua lại nhằm thỏa mãn nhu cầu

Nguồn: Nguyễn Hải Sản 2007, tr 294

Các lý thuyết tạo động lực dựa trên sự thỏa mãn nhu cầu cho rằng động lựcxuất phát từ mong muốn thỏa mãn nhu cầu Nhu cầu là một cảm giác thôi thúcmạnh mẽ do sự thiếu hụt thuộc một mặt nào đó trong đời sống của con người.Chính vì cảm giác thiếu hụt này khiến con người phải tiến hành các hoạt động nào

đó nhằm mục đích thỏa mãn cảm giác thiếu hụt đó

1.2.1.1 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

Học thuyết này được nhà tâm lý học Abraham Maslow đưa ra vào năm 1943trong bài viết “Lý thuyết về động cơ của con người” (A Theory of HumanMotivation) trên Psychological Review 50 và cũng được thể hiện rất nhiều trongcác giáo trình về quản trị như Giáo trình quản Trị Nhân lực của Nguyễn Vân Điềm

và Nguyễn Ngọc Quân (2007), Quản trị học của Nguyễn Hải Sản (2007) Theo đó,Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát đượcthỏa mãn, được chia thành 5 loại và xếp hạng theo mức độ quan trọng từ dưới lênnhư hình 1.2

Hình 1.2: Tháp nhu cầu của Maslow

Nguồn: Maslow dẫn lại trong Nguyễn Hải Sản 2007, tr 295

5 nhu cầu bao gồm:

- Nhu cầu sinh lý: là các đòi hỏi cơ bản về thức ăn, nước uống, chỗ ở, chỗ

ngủ và các nhu cầu cơ thể khác Chúng là các nhu cầu cơ bản nhất của conngười và giữ vị trí thấp nhất trong hệ thống thứ bậc các nhu cầu củaMaslow Người ta thường cố gắng thỏa mãn các nhu cầu sinh lý này trướccác nhu cầu khác

- Nhu cầu an toàn: là nhu cầu được ổn định, chắc chắn, được bảo vệ khỏi

các điều bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ Sau nhu cầu vật chất, con ngườicần được thỏa mãn các nhu cầu ở mức cao hơn

- Nhu cầu xã hội: nhu cầu được quan hệ với những người khác để thể hiện và

chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác Hay nói cách khác là nhu cầubạn bè, giao tiếp Những nhu cầu này được xếp trên các nhu cầu sinh lý vànhu cầu an toàn, ở mức thứ 3 trong hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow

- Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận

và tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình Để thỏa mãn những nhucầu này, người ta sẽ tìm cơ hội để thành đạt, được thăng chức, có uy tín và

địa vị để khẳng định khả năng và giá trị của mỗi người Những nhu cầu nàyđược xếp vào bậc thứ 4 trong hệ thống thứ bậc nhu cầu của Maslow.

- Nhu cầu tự hoàn thiện: là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được

biến các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được cácthành tích mới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo Những nhu cầu này đượcxếp ở vị trí cao nhất trong hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow

Học thuyết cho rằng khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thỏamãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân

sẽ đi theo thứ bậc như trên và mặc dù không có một nhu cầu nào có thể thỏa mãnhoàn toàn, nhưng một nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản thì không còn tạo ra độnglực Vì thế, theo Maslow, để tạo động lực cho NLĐ, nhà quản trị cần phải hiểu nhânviên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng vào sự thỏa mãn các nhucầu ở thứ bậc đó

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow có ý nghĩa quan trọng đối với các nhàquản trị đó là muốn lãnh đạo nhân viên thì điều quan trọng là bạn phải hiểu ngườilao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào Từ sự hiểu biết đó cho phép đưa ra cácgiải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảođảm đạt đến các mục tiêu tổ chức Tuy nhiên, người ta không nhất thiết phải thỏamãn các nhu cầu theo một trật tự liên tục như hệ thống thứ bậc nhu cầu của Maslow

và có thể cùng lúc mà con người có rất nhiều nhu cầu ở các cấp khác nhau cần thỏamãn Do đó, để các nhà quản trị nắm bắt được nhu cầu của NLĐ đang là gì để tácđộng làm họ thỏa mãn và thôi thúc họ làm việc không phải là điều dễ dàng

1.2.1.2 Mô hình hệ thống hai yếu tố của Frederick Herzberg

Nếu như lý thuyết của Maslow chú trọng vào cá nhân con người thì FrederickHerzberg và một số nhà khoa học hành vi khác tập trung xem xét động lực của NLĐdựa trên phương diện công việc Công trình nghiên cứu quan trọng đầu tiên củaHerzberg là xem xét mối quan hệ giữa sự thỏa mãn trong công việc và năng suất.Herzberg và các trợ lý của ông yêu cầu những người được hỏi mô tả những tìnhcảm tích cực và tiêu cực đã trải qua trong công việc Họ đã nhận ra rằng sự hiệndiện của mỗi đặc trưng cụ thể (ví dụ như yếu tố trách nhiệm chẳng hạn) có thể làmtăng sự thỏa mãn trong công việc, nếu thiếu những yếu tố như vậy sẽ tạo ra sự

không thỏa mãn Bênh cạnh đó, nếu thiếu một yếu tố đặc trưng nào đó, chẳng hạn

sự ổn định của công việc, thì có thể tạo ra một sự không thỏa mãn Tuy nhiên điều

đó không có nghĩa là công việc có mức độ an toàn cao chính là nguyên nhân đemlại sự thỏa mãn Kết quả này đã đưa Herzberg đi tới kết luận là hai loại trạng thái

mà người công nhân đã trải qua tạo ra sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong côngviệc Bởi vậy, mô hình của ông được gọi là mô hình hai nhóm yếu tố Những yếu tốgắn liền với những cảm xúc tích cực được gọi là những yếu tố thúc đẩy, và nhữngyếu tố còn lại là những yếu tố duy trì

Bảng 1.1: Các yếu tố ảnh hưởng tới thái độ làm việc Các yếu tố thúc đẩy

(Nguồn gốc của sự thỏa mãn trong

3 Mối quan hệ với người giám sát

4 Mối quan hệ với đồng nghiệp

5 Mối quan hệ với cấp dưới

6 Điều kiện làm việc

7 Thu nhập

8 Nhân tố cá nhân

9 Địa vị

10 Sự bảo đảm trong công việc

Nguồn: Herzberg dẫn lại trong Robbins 2001, tr.172

Nhóm các yếu tố thúc đẩy:

- Bản thân công việc: xem như là việc thực hiện công việc và loại hình của

công việc đó Một công việc có thể được lặp đi lặp lại hoặc thay đổi, sángtạo hoặc đơn điệu, dễ dàng hoặc khó khăn

- Thành tích: nhìn thấy thành quả đạt được từ những nỗ lực cá nhân hay khi

hoàn thành một mục tiêu hay một nhiệm vụ, giải quyết một vấn đề, duy trìđược một chức vụ và các thành quả của các công việc cá nhân

- Sự công nhận: là sự công nhận về công lao đóng góp của một cá nhân, thể

hiện qua sự đánh giá cao và khen thưởng cá nhân đó về việc họ đã hoànthành nhiệm vụ

- Trách nhiệm: là sự cam kết của một người về trách nhiệm pháp lý, trách

nhiệm giải trình, trách nhiệm trả lời về một nhiệm vụ hay bản thân họ

- Sự tiến bộ: là sự thăng tiến trong công việc của cá nhân.

- Sự phát triển: là cơ hội để phát triển cá nhân như: kinh nghiệm, các kỹ

năng, kiến thức, vị trí công việc, thâm niên công tác

Các yếu tố thúc đẩy là những yếu tố thuộc bên trong công việc, bao gồm sự tháchthức của chính công việc, trách nhiệm cá nhân, sự công nhận của mọi người, sự thànhđạt và triển vọng nghề nghiệp Những yếu tố này quy định sợ hứng thú và thỏa mãnxuất phát từ một công việc thì chúng sẽ tạo ra sự thúc đẩy ở mức cao và kích thíchNLĐ đạt tới những thành tích cao hơn nếu không có những điều không thỏa mãn

Nhóm các yếu tố duy trì:

Các yếu tố duy trì là những yếu tố thuộc về bên ngoài công việc, những yếu tốnày quy định phạm vi mà công việc được thực hiện

- Các chính sách công ty: bao gồm các chính sách về nguồn nhân lực, tổ

chức công việc, sự sản xuất, các thủ tục và các quyền lợi phi tài chính

khác

- Thu nhập: bao gồm tất cả các khoản thu nhập như lương, thưởng, các

khoản phụ cấp đi kèm và hành động được tăng lương

- Sự giám sát: gồm tất cả những kỹ năng, năng lực của người lãnh đạo/

người giám sát trực tiếp để hướng dẫn, huấn luyện, hỗ trợ và giải quyếtcác vấn đề Những khía cạnh đó có vai trò quyết định đến sự thành côngcủa nhân viên

- Mối quan hệ với người giám sát: có một mối quan hệ tốt với người giám

sát, NLĐ sẽ liên tục được học hỏi kiến thức, được sẵn sàng lắng nghe lời

đề nghị, sẵn lòng đưa ra những lời khen ngợi và bênh vực, ủng hộ từngười giám sát

- Mối quan hệ với đồng nghiệp: có một mối quan hệ tốt với đồng nghiệp

như thân mật, hỗ trợ nhau Điều này là nền tảng để phát triển thành tìnhbạn và làm việc nhóm

- Mối quan hệ với cấp dưới: có một mối quan hệ tốt với cấp dưới sẽ khiến

cho quá trình làm quản lý trở nên dễ dàng gần gũi

- Điều kiện làm việc: gắn liền với chất lượng công việc; việc sử dụng các

công cụ, dụng cụ, máy móc thiết bị cho công việc và mội trường mà cánhân đó làm việc

- Nhân tố cá nhân: gồm thời giờ làm việc nhiều, áp lực công việc cao làm

ảnh hưởng đến cuộc sống cá nhân của NLĐ, dẫn đến kết quả cảm thấykhông hài lòng công việc

- Địa vị: bao gồm các biểu tượng giống như chức vụ, tước vị, và nội thất

phòng làm việc

- Sự bảo đảm công việc: bao gồm các yếu tố làm dẫn đến một cảm nhận an

toàn trong công việc, ví dụ như: khả năng tồn tại trong tổ chức, sự an toànđối với chức vụ, công việc của cá nhân, hỗ trợ y tế và quỹ lương hưu.Herzberg cho rằng, mặc dù việc đảm bảo các yếu tố bên ngoài công việc này ởtrạng thái tích cực là cần thiết để duy trì mức độ thỏa mãn hợp lý của công việc, song

sự hiện diện của chúng không nhất thiết sẽ làm tăng mức độ thỏa mãn của công việc Học thuyết này chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động tới động lực và sựthỏa mãn của NLĐ, dễ hiểu Tuy nhiên, các nhà quản trị cần áp dụng đồng bộ cả hainhóm yếu tố, bởi các yếu tố duy trì không thể giải quyết được những vấn đề nhưviệc vắng mặt, bỏ việc, sự bất bình hay năng suất thấp Theo Herzberg những vấn

đề này chỉ được giải quyết khi vận dụng thành công các yếu tố thúc đẩy

1.2.1.3 Mô hình làm phong phú công việc của Hackman – Oldham

Thuyết đặc tính công việc (Job Characteristics Theory) (Hackman andOldham, 1976, 1980, tr 250-279) mô tả mối quan hệ giữa các đặc điểm công việc

và các phản hồi cá nhân đối với công việc Học thuyết xác định điều kiện nhiệm vụ

mà trong đó các cá nhân được dự đoán sẽ thành công trong công việc của họ Có

NHỮNG ĐẶC TÍNH

CÔNG VIỆC CỐT

LÕI

NHỮNG TRẠNG THÁI TÂM LÝ TỚI

HẠN

năm đặc trưng công việc thúc đẩy ba trạng thái tâm lý dẫn đến một số lợi ích cánhân và kết quả công việc Học thuyết cũng bao gồm các biến thể cá nhân khácnhau như là người điều tiết mối quan hệ giữa các đặc tính và các biến kết quả.

Sự đa dạng của kỹ năng

Nhận dạng nhiệm vụ

Ý nghĩa của nhiệm vụ

Sự tự chủ

Sự phản hồi từ công việc

Hình 1.3: Mô hình các đặc tính công việc

Nguồn: Hackman, Oldham 1980, tr 90

Hackman và Oldham chỉ ra rằng có ba trạng thái tâm lý tới hạn ảnh hưởng tới

sự thúc đẩy NLĐ tại nơi làm việc Khi có bất cứ trạng thái nào ở mức thấp thì độnglực để NLĐ làm việc cũng ở mức thấp

- Những đặc tính công việc cốt lõi: là trạng thái tâm lý đo lường mức độ

nhận thức của NLĐ về giá trị và ý nghĩa công việc của họ

KẾT QUẢ

Nhận thức được ý nghĩa của công việc

Nhận thức được trách nhiệm với kết quả của công việc

Nhận thức về kết quả thực tế của các hoạt động trong công việc

Các nhân tố điều tiết:

1 Kiến thức & Kỹ năng

2 Sự tăng trưởng cần sức mạnh

3 “Bối cảnh” hài lòng

Động lực từ trong công việc cao

Hài lòng cao về sự tăng trưởng

Động lực từ trong công việc cao

Động lực từ trong công việc cao

NHỮNG ĐẶC

TÍNH CÔNG VIỆC

CỐT LÕI

NHỮNG TRẠNG THÁI TÂM LÝ TỚI HẠN

- Những trạng thái tâm lý tới hạn: là trạng thái tâm lý đo lường mức độ mà

NLĐ cảm thấy nhận về trách nhiệm riêng đối với chất lượng công việc củahọ

- Nhận thức về kết quả: là trạng thái tâm lý đo lường mức độ mà NLĐ đón

nhận thông tin phản hồi về tình trạng hoàn thành công việc của họ

Theo Hackman và Oldham thì bản thân công việc có những đặc trưng thiếtyếu của nó, có thể sẽ làm cho bản thân công việc đó tồn tại một động lực nội tại, vàNLĐ sẽ được kích thích tăng năng suất làm việc tùy theo bản thân mỗi công việc.Các đặc trưng thiết yếu đó là những gì NLĐ mong muốn khi làm việc, bao gồm:

- Được phản hồi từ công việc: là mong muốn có được những thông tin rõ

ràng về hiệu quả của công việc mình thực hiện trực tiếp hay gián tiếp Sựphản hồi mang lại sự nhận thức về kết quả công việc của NLĐ

- Sự tự chủ: NLĐ cần nhận thấy rằng kết quả công việc phụ thuộc rất nhiều

vào những nỗ lực, sáng kiến, và các quyết định của chính họ Từ đó NLĐ

có trách nhiệm nhiều hơn đối với kết quả công việc

- Sự đa dạng của kỹ năng: thể hiện khi NLĐ được giao những công việc đòi

hỏi những kỹ năng hay khả năng, họ sẽ cảm nhận được ý nghĩa công việc

- Nhận dạng nhiệm vụ: công việc giao cho NLĐ phải là công việc có bắt đầu

và kết thúc với một kết quả rõ ràng, nhìn thấy được

- Ý nghĩa của nhiệm vụ: NLĐ phải thấy được mức độ ảnh hưởng của công

việc của mình đối với người khác

1.2.2 Các lý thuyết tạo động lực theo quá trình

Trong các lý thuyết về thúc đẩy theo quá trình có mô hình về sự kỳ vọng và

mô hình về sự công bằng Mô hình về sự kỳ vọng có các lý thuyết nổi tiếng: lýthuyết của Vroom và mô hình của Porter – Lawer, mô hình về sự công bằng củaJohn Stacey Adams

Lý thuyết kỳ vọng cho rằng quá trình thỏa mãn các nhu cầu đòi hỏi phải đưa ranhững quyết định Những quyết định này thường bao hàm sự lựa chọn giữa nhữnggiải pháp đòi hỏi có sự hy sinh, mất mát nào đó Chẳng hạn, một nhà quản trị được

thăng chức kèm theo yêu cầu phải chuyển đến một thành phố xa nhà, trước khi chấpnhận quyết định chỉ tuân theo sự điều động đi xa khi được tăng lương và có địa vịcao hơn hiện tại Tương tự như vậy, một công nhân sản xuất có thể muốn chuyểnkhỏi dây chuyền sản xuất hiện tại khi được đề bạt lên chức đốc công, để cắt đứtnhững liên hệ với các đồng nghiệp cũ.

1.2.2.1 Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Phương pháp tiếp cận nhằm giải thích cách thức mọi người đưa ra các quyếtđịnh được chấp nhận rộng rãi nhất là lý thuyết kỳ vọng của Vroom Lý thuyết củaông chỉ ra rằng người ta lựa chọn một hành động tùy theo kỳ vọng về những kết quảmong muốn mà hành động đó mang lại (tăng lương, sự thành đạt hay thách thứcmới) Lý thuyết kỳ vọng dự kiến rằng một NLĐ sẽ được thúc đẩy để nâng cao thànhtích nếu như người đó nhận thức rằng bản thân có khả năng thực hiện hành vi mongmuốn, tin tưởng rằng thành tích đó sẽ đem lại kết quả mong muốn và được đánh giácao dựa trên kết quả đó

Hình 1.4: Những khái niệm chủ yếu về lý thuyết kỳ vọng của Vroom

Nguồn: Vroom dẫn lại trong Nguyễn Hải Sản 2007, tr 305

Lý thuyết kỳ vọng của Vroom dựa vào 3 giả thuyết căn bản sau:

- Những áp lực của công việc đối với tình trạng của cá nhân và nghề nghiệpkết hợp với nhau để thúc đẩy và xác định hành vi của con người Áp lựccủa công việc tác động tới cách thức người ta thực hiện nó

- Người ta đưa ra những quyết định có ý thức đối với hành vi của họ

- Lựa chọn chương trình hành động dựa trên sự kỳ vọng là một hành vi nào

đó sẽ mang lại kết quả mong muốn

Hình 1.4 minh họa các mối quan hệ giữa những khái niệm cơ bản của lýthuyết về sự kỳ vọng Trước khi hành động, người ta phải đánh giá mức độ nỗ lựccần thiết đủ để hoàn thành hoạt động dự kiến Kết quả bậc 1 là thái độ liên quan đếncông việc như hài lòng về thành tích đã đạt được, về sự sáng tạo, sự tin cậy hay sựchậm trễ,… Đó là hệ quả trực tiếp của sự nỗ lực mà người nhân viên đã tiêu haotrong một công việc Phương tiện là nhận thức liên kết giữa những kết quả bậc 1 vànhững kết quả bậc 2 NLĐ phải tin tưởng rằng những thái độ liên quan đến côngviệc nào đó sẽ đem lại những kết quả mong muốn Sự liên kết này được biểu diễnnhư một xác suất Chẳng hạn, nếu một NLĐ đạt được điểm xuất sắc trong cuộc thitay nghề, thì người đó hy vọng sẽ nhận được sự khâm phục của các đồng nghiệp và

sự khen ngợi của cấp trên Đồng thời họ cũng kỳ vọng sẽ được tăng lương haythăng chức, đây là kết quả bậc 2 mà họ mong muốn Kết quả bậc 2 là một kết quả

có thể tốt và cũng có thể là xấu Chẳng hạn là sự tăng lương, thăng chức, giángchức, sự kính trọng của đồng nghiệp,… Đây là hệ quả xuất phát từ kết quả bậc 1 Tóm lại, lý thuyết kỳ vọng của Vroom cho rằng người ta sẽ làm những gì mà

họ có thể làm một khi đã quyết định rằng đó là việc mà bản thân họ muốn làm

1.2.2.2 Mô hình về sự kỳ vọng của Porter – Lawler

Theo L Porter và E Lawler thì sự thỏa mãn trong công việc là hệ quả hơn lànguyên nhân của thành tích Với những mức độ khác nhau về thành tích thì dẫn tớinhững phần thưởng khác nhau Đến lượt chúng, các phần thưởng tạo ra những mức

độ thỏa mãn khác nhau Hình 1.5 cho thấy toàn bộ mô hình kỳ vọng của Porter và

Lawler, thể hiện cùng lúc những đặc điểm của con người, công việc và tổ chứcnhằm lý giải về quá trình tạo động lực cho NLĐ.

Hình 1.5: Mô hình về sự kỳ vọng của Porter – Lawler

Nguồn: Porter – Lawler dẫn lại trong Nguyễn Hải Sản 2007, tr 308

- Giá trị của phần thưởng: là tầm quan trọng mà người ta gán cho những

quyền lợi nhận được từ một công việc

- Sự cố gắng nhận thức về phần thưởng: là nhận thức về lượng nỗ lực cần

thiết để đạt một phần thưởng nào đó

- Sự nỗ lực của nhân viên: là lượng sức lực tiêu hao (thể lực hay trí lực” để

hoàn thành một công việc cụ thể nào đó

- Sự nỗ lực không trực tiếp đưa đến thành tích mà nó thông qua các yếu tố

trung gian là năng lực và nhận thức về vai trò của cá nhân Năng lực là sự

Cố gắng nhận thức về phần thưởng (2)

Nỗ lực của nhân viên (3)

Nhận thức về vai trò

(5)

Những phần thưởng bên ngoài (7)Thành tích (6)

tinh thông những kỹ năng cần thiết của mỗi người để thực hiện một công

việc nào đỏ Cá tính là những đặc điểm riêng của cá nhân mà có thể ảnh

hưởng đến thành tích trong công việc Bởi vậy, năng lực và cá tính có sự độclập tương đối so với trạng thái của công việc

- Nhận thức về vai trò: là sự tin tưởng của NLĐ rằng những nhiệm vụ nào

đó sẽ được hoàn thành nếu họ thực hiện công việc một cách hoàn hảo.Nhân thức về vai trò quy định cách thức mà NLĐ xác định những côngviệc của họ là loại nỗ lực mà họ cho là cần thiết để đạt thành tích cao

Tất cả năm yếu tố ở trên đều ảnh hưởng đến thành tích Thành tích là mức

hoàn thành công việc của cá nhân sau khi đã tiêu hao những nỗ lực nào đó, phù hợpvới năng lực và nhận thức về vai trò của cá nhân Mỗi người công nhân có thể tiêuhao một lượng nỗ lực lớn, nhưng nếu họ không có năng lực hay đánh giá sai cơ hộithành công trong tổ chức thì thành tích của họ sẽ rất thấp

- Phần thưởng là những kết quả công việc mà NLĐ mong ước Hình 1.5 đãchỉ rõ hai loại phần thưởng là: phần thưởng bên trong và phần thưởng bên

ngoài Phần thưởng bên ngoài là tất cả những gì mà NLĐ nhận được từ tổ

chức như sự giám sát hợp lý, sự hài lòng về các điều kiện làm việc, lươngcao, có địa vị, sự bảo đảm về việc làm và phúc lợi,… Đây là những yếu tố

mà Herzberg coi là những yếu tố có tác dụng duy trì Phần thưởng bên

trong là sự thỏa mãn của cá nhân, bao gồm sự thành đạt, thành tích, sự tự

thừa nhận, trách nhiệm và sự phát triển của con người – những khía cạnhnày được Herzberg xem là những yếu tố thúc đẩy

- Nhận thức về tính công bằng của phần thưởng là số lượng phần thưởng mà

NLĐ tin rằng phần của họ tương ứng với phần của những người khác

- Sự thỏa mãn là thái độ hình thành từ sự chênh lệch giữa những phần

thưởng mà NLĐ nhận được và những phần thưởng mà họ tin tưởng là đángđược nhận Nếu mức chênh lệch càng nhỏ thì sự thỏa mãn của NLĐ càngcao Người ta thường so sánh những phần thưởng họ nhận được với nhữngphần thưởng mà những người khác nhận được Nếu NLĐ thấy có sự đối xửkhông công bằng thì họ sẽ không thỏa mãn

Mô hình kỳ vọng có nhiều ưu điểm giúp nhà quản trị tập trung vào các hoạtđộng tác động tới những yếu tố có thể thúc đẩy NLĐ và nâng cao thành tích của họ.Tuy nhiên cũng có những hạn chế nhất định đó là các mô hình về kỳ vọng khá phứctạp, tại mỗi thời điểm cần đưa ra quyết định người ta rất khó xác định sự tương tácqua lại giữa sự kỳ vọng, các phương tiện và kết quả Thêm nữa là NLĐ rất khóđánh giá chính xác những kết quả có thể đạt tới và những kết quả không thể đạt tới.

1.2.2.3 Mô hình về sự công bằng của John Stacey Adams

Mô hình về sự công bằng là lý thuyết quá trình về tạo động lực gắn liền vớilòng tin của cá nhân về sự công bằng mà họ được đối xử so với những người nganghàng Một trong những việc rất khó của các nhà quản trị đó là làm thế nào để đảmbảo sự công bằng trong đánh giá thành tích để khen thưởng Nhà nghiên cứu J.S.Adams đã chỉ ra rằng người ta thường tính nhẩm các tỷ số so sánh giữa kết quả vànhững cống hiến đã bỏ ra để xác định xem họ có được đối xử công bằng hay không

Những kết quả bao gồm tất cả những phần thưởng bên trong và bên ngoài, chẳng

hạn như sự thăng chức, sự thách thức trong công việc, lương bổng và tình cảm các

đồng nghiệp Sự cống hiến bao gồm những gì mà NLĐ đã sử dụng trong khi thực

hiện công việc như thời gian, sự nỗ lực, học vấn và lòng trung thành

Các tỷ số so sánh bao gồm:

- Công bằng:

Kết quả (của bản thân)

=

Kết quả (của người khác)

- Không công bằng:

Kết quả (của bản thân)

<

Kết quả (của người khác)

- Không công bằng:

Kết quả (của bản thân)

>

Kết quả (của người khác)

Nguồn: Adams dẫn lại trong Nguyễn Hải Sản 2007, tr 311

Nhìn chung, kết quả so sánh sẽ đem lại cho nhân viên một trong ba kết cục: khenthưởng công bằng, dưới mức công bằng và trên mức công bằng đối với bản thân họ.Nếu NLĐ cảm thấy có sự không công bằng thì họ sẽ lựa chọn một trong 6 giải phápsau nhằm làm giảm sự không công bằng:

- Tăng phần cống hiến của bản thân để biện minh cho những phần thưởngcao, trong trường hợp NLĐ cảm thấy được thưởng cao hơn so với ngườikhác

- Giảm phần cống hiến của bản thân để bù vào phần thấp hơn về phầnthưởng, trong trường hợp NLĐ cảm thấy được thưởng thấp hơn so vớingười khác

- Thay đổi cách giải quyết bằng cách thông qua sự can thiệp của luật pháphay những giải pháp khác như rời khỏi nơi làm việc trước giờ quy định,…

- Điều chỉnh các so sánh bằng cách chọn một người khác để so sánh

- Xuyên tạc sự thật bằng cách giải thích rằng sự không công bằng đã đượcđiều chỉnh

- Bỏ việc nếu sự không công bằng không thể giải quyết được

Sự không công bằng thưởng xảy ra trong nhiều lĩnh vực, nhưng phổ biến nhất

là trên phương diện thăng chức, tăng lương, khen thưởng và các hoạt động quản trịnguồn nhân lực khác

Do đó, để tạo động lực, các nhà quản trị cần tạo ra và duy trì sự cân bằnggiữa sự đóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng Tuynhiên các nhà quản trị không nên tuyệt đối hóa tính công bằng bởi tất cả mọingười đều có những nhu cầu, mong ước và ham muốn khác nhau tại nơi làm việc

do đó rất khó để thiết lập được sự công bằng phù hợp với mỗi người bởi có thểthực tế đã đạt được sự công bằng nhưng cảm nhận của nhân viên vẫn có sự khôngcông bằng chẳng hạn

1.2.3 Lý thuyết tạo động lực dựa trên sự tăng cường

Đây là lý thuyết hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông quacác tác động tăng cường, chú trọng khéo léo vào các phần thưởng hay hình phạt Lý

thuyết này do Burrhus Frederic Skinner sáng tạo ra và được gọi là lý thuyết tăngcường Lý thuyết này chỉ ra rằng hành vi là một chức năng chịu sự chi phối của hậuquả thể hiện bằng phần thưởng hay hình phạt) Những hành vi được khen thưởng lànhững hành vi được khuyến khích lắp lại, còn những hành vi bị phạt là những hành

vi cần tránh Nếu NLĐ được thưởng do đạt được thành tích cao thì họ có thể tiếptục thực hiện hành vi ở mức cao hơn với hy vọng sẽ nhận được những phần thưởngtrong tương lai Tuy nhiên, nếu hậu quả của một hành vi cụ thể là sự không hài lòng(bị giáng cấp hay bị khiển trách) thì NLĐ sẽ điều chỉnh hành vi của họ

Hình 1.6: Quá trình tăng cường hay củng cố hành vi

Nguồn: Skiner dẫn lại trong Nguyễn Hải Sản 2007, tr 313

Hình 1.6 trình bày mô hình của một tiến trình tăng cường điển hình Phản ứngcủa một cá nhân (hành vi) đối với tác nhân kích thích (tình huống) tùy theo hệ quả cụthể (phần thưởng hay hình phạt) sẽ định hướng hành vi trong tương lai của người đó.Thành tích cần phải được biểu diễn dưới hình thức định lượng như số đơn vịsản phẩm sản xuất, tỷ lệ sản phẩm có khuyết tật,… Sự đo lường theo khuynh hướnglượng hóa này là cơ sở để đánh giá thành tích và khen thưởng nhân viên Bảng 1.2liệt kê 4 hình thức tăng cường có thể làm thay đổi hành vi của nhân viên bao gồm:tăng cường tích cực, sự tránh khỏi tác động tiêu cực, hình phạt và sự triệt tiêu

Tác nhân kích thích(tình huống)

Phản ứng(hành vi)

Hệ quả(thưởng hoặc phạt)Hành vi tương lai

Bảng 1.2: Những tác động của sự tăng cường Loại tăng

Tác nhân kích thích Phản ứng

Hậu quả hay phần thưởng

Tăng cường

tích cực

Làm gia tăng khả năng lặp lại một hành động mong muốn

Sự thăng chức, khen thưởng sẽ tiếp tục duy trì thành tích

Duy trì thành tích cao

Thăng chức, tăng lương, sựthăng tiến

Hành vi chậm trễ sẽ dẫn tới bị khiển trách

khiển trách

Hình phạt Áp dụng làm giảm

khả năng lặp lại hành động không mong muốn

Nhân viên bị khiển trách khi

có hành động chậm trễ

Chấm dứt tình trạng chậm trễ

Không còn bị khiển trách

Bỏ qua những lỗi lầm nhỏ của nhân viên

Chấm dứt những bàntán nội bộ

Nâng cao ý thức của nhânviên và các nhà quản trị

Nguồn: Skinner dẫn lại trong Nguyễn Hải Sản 2007, tr 315

Trình tự của tiến trình tăng cường theo thời gian ổn định là trình tự tạo ra sựtăng cường sau một khoảng thời gian ổn định, chẳng hạn hàng tuần, hàng tháng, haitháng,… Loại thời gian biểu tăng cường này tạo ra sự thúc đẩy hoàn thành tốt côngviệc ngay lập tức ở mức thấp nhất

Học thuyết cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại,còn những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không đượclặp lại Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểmthưởng/phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu.Học thuyết cũng quan niệm rằng phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ýmuốn của người quản lý nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó đem lại

ít hiệu quả hơn so với thưởng Để tạo động lực lao động, người quản lý cần quanniệm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó Sự nhấn mạnh các hìnhthức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt

1.3 Vai trò của tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp 1.3.1 Vai trò đối với bản thân người lao đông

Mỗi cá nhân khi đóng vai trò là NLĐ trong doanh nghiệp, họ đều phải làm việc,phải hoàn thành công việc được giao vì đó là lý do họ đứng trong hàng ngũ củadoanh nghiệp, NLĐ làm việc và doanh nghiệp trả lương để họ làm việc đó Đó là điều

cơ bản của mối quan hệ người sử dụng lao động (doanh nghiệp) và NLĐ Tuy nhiên,mỗi cá nhân đều có thể hoàn thành công việc của mình với các trạng thái khác nhau:

bị bắt ép, được giao thì hoàn thành không có sự thích thú, cảm thấy phấn khởi vui vẻkhi hoàn thành công việc,… Vậy ngoài các yếu tố nội tại của bản thân mỗi NLĐ thìvới các tác động bên ngoài nào sẽ khiến NLĐ nỗ lực, hăng hái hoàn thành công việc?

Đó chính là các tác động bên ngoài tạo ra động lực thúc đẩy họ làm việc Do đó, vaitrò của tạo động lực làm việc cũng rất quan trọng đối với bản thân NLĐ

1.3.2 Vai trò đối với doanh nghiệp

“Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất cao khi có những nhân viên làmviệc tích cực và sáng tạo, điều đó phụ thuộc và cách thức và phương pháp mà nhữngngười quản lý sử dụng để tạo động lực lao động cho nhân viên” (Nguyễn Vân Điềm,Nguyễn Ngọc Quân 2007, tr 128) Một doanh nghiệp chỉ có thể đạt được năng suấtcao, lợi nhuận cao khi có những NLĐ làm việc tích cực và sáng tạo Chính động lựclàm việc mà doanh nghiệp tạo ra cho NLĐ sẽ quyết định thái độ làm việc của họ.Công tác tạo động lực lao động của doanh nghiệp tốt sẽ khuyến khích NLĐ làm việchết mình, thu hút và giữ chân nguồn nhân lực có trình độ tay nghề cao, tạo lợi thếcạnh tranh riêng cho doanh nghiệp, duy trì mối quan hệ tốt giữa các cá nhân với nhau

và giữa cá nhân với tổ chức Một tổ chức xây dựng và duy trì chính sách tạo động lựctốt là biện pháp sử dụng NLĐ hiệu quả nhất, tiết kiệm chi phí quản lý nguồn nhânlực, xây dựng văn hóa tổ chức lành mạnh và nâng cao uy tín, hình ảnh của doanhnghiệp

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động

“Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thờitrong con người và trong môi trường sống và làm việc của con người” (Nguyễn VânĐiềm, Nguyễn Ngọc Quân 2007, tr.128) Do đó, có rất nhiều yếu tố từ chính nội tạibản thân NLĐ và môi trường làm việc trong doanh nghiệp đều ảnh hưởng đến độnglực làm việc của NLĐ

1.4.1 Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động

“Các yếu tố thuộc về cá nhân NLĐ cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạođộng lực làm việc cho chính họ, chẳng hạn: nhu cầu, mục đích, các quan niệm vềgiá trị,…” (Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân 2007, tr.128)

Nhu cầu của NLĐ thay đổi theo từng thời kỳ, từng hoàn cảnh cuộc sống và vì lànhu cầu nên nó vô cùng đa dạng và phong phú Ví dụ: đối với những sinh viên mới ratrường, nhu cầu của họ là có việc làm và mức thu nhập duy trì được cuộc sống mưusinh khi bước ra từ trường học; đối với những người khi đã có nguồn tài chính ổnđịnh, động lực làm việc của họ khi đó có thể là để khẳng định vị thế của bản thân,được mọi người tôn trọng,… Với những nhu cầu khác nhau như thế, NLĐ cũng cónhững định hướng khác nhau để thỏa mãn nhu cầu của mình Và nhu cầu rất đa dạng

ở mỗi cá nhân nên doanh nghiệp có nhiều NLĐ thì sẽ lại càng gặp nhiều khó khăntrong việc đưa ra các chính sách tạo động lực

Mục đích làm việc là cái mà thể hiện ra của nhu cầu, làm việc để làm gì, để đạtđến điều gì? Làm việc là để thỏa mãn nhu cầu của bản thân Ví dụ mục đích là đểkiếm tiền, để được đứng trong hàng ngũ không phải người bị thất nghiệp hay là đểkhẳng định vị trí trong xã hội,… Mỗi NLĐ sẽ đặt ra các mục tiêu cho bản thân đểđạt được mục đích của mình khi họ tham gia vào một tổ chức Khi các mục tiêu họđặt ra quá xa vời thì sẽ gây thất vọng về sau, khi họ nhận thấy những kỳ vọng củamình vào tổ chức đã không được đáp ứng và ngược lại khi các mục tiêu quá thấp vàviệc đạt được không mấy khó khăn sẽ gây ra cảm giác nhàm chán và NLĐ khôngphát huy được hết khả năng của mình

Do mỗi cá nhân trong xã hội này đều có sự khác biệt nên quan điểm về giá trịcủa họ cũng khác nhau Ở mỗi cá nhân NLĐ, có sự khác nhau về tuổi tác, giới tính,

tình trạng hôn nhân, hoàn cảnh gia đình, tính cách, năng lực, thái độ,… nên tấtnhiên họ sẽ có phản ứng khác nhau trước cùng một sự việc, ví dụ một chính sáchtạo động lực của doanh nghiệp đưa ra có thể có tác dụng với người này mà không

có tác dụng với người kia Có những trường hợp hoàn cảnh gia đình rất khó khăn thìđộng lực làm việc của họ lớn nhất là nguồn thu nhập, tuy nhiên đối với những ngườihoàn cảnh tài chính khá giả thì có thể những mặt khác như sự thú vị của công việchoặc sự thừa nhận vị thế của họ trong doanh nghiệp lại khiến họ có động lực làmviệc hơn Tùy theo từng tổ chức, từng doanh nghiệp và từng cá nhân mà các yếu tốảnh hưởng đến động lực làm việc của họ là khác nhau

1.4.2 Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp

1.4.2.1 Yếu tố vật chất

Yếu tố vật chất ở đây được hiểu là thu nhập của NLĐ, mà thu nhập này thì

“bao gồm các khoản: tiền lương cơ bản, phụ cấp, tiền thưởng và các loại phúc lợi”(Trần Kim Dung 2003, tr.256)

a Tiền lương

Trong thực tế khái niệm và cơ cấu tiền lương rất đa dạng ở các nước trên thếgiới, tiền lương có thể được gọi bằng các tên khác nhau như thu nhập lao động, thùlao lao động,… Theo Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO dẫn lại trong Trần Kim Dung

2003, tr 254) thì “tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập, bất luận tên gọi hay cáchtính thế nào, mà có thể biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng thỏa thuận giữangười sử dụng lao động và NLĐ, hoặc bằng pháp luật, pháp quy quốc gia, do người

sử dụng lao động phải trả cho NLĐ theo một hợp đồng lao động được viết ra haybằng miệng, cho một công việc đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện hoặc cho nhữngdịch vụ đã làm hay sẽ phải làm”

b Phụ cấp lương

“Phụ cấp lương là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản Nó bổ sungcho lương cơ bản, bù đắp thêm cho NLĐ khi họ phải làm việc trong những điềukiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đế khi xác định lương

cơ bản” (Trần Kim Dung 2003, tr 257) Ví dụ: đối với các vị trí công việc quản lý

thì có phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp chức vụ; đối với các công việc tiếp xúc với môitrường hóa chất độc hại thì có phụ cấp độc hại; đối với các công việc như thủ quỹquản lý tiền bạc của doanh nghiệp cũng có phụ cấp độc hại;…

c Tiền thưởng

Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với NLĐtrong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn Trong cuốn Quản trị nguồn nhân lực,tác giả Trần Kim Dung (2003, tr 258 - 259) đã đưa ra một số loại thưởng như sau:

- Thưởng năng suất, chất lượng: áp dụng khi NLĐ thực hiện tốt hơn ở mức

độ trung bình về số lượng, chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ;

- Thưởng tiết kiệm: áp dụng khi NLĐ sử dụng tiết kiệm các loại vật tự,nguyên liệu, có tác dụng giảm giá thành sản phẩm dịch vụ mà vẫn bảo đảmđược chất lượng theo yêu cầu;

- Thưởng sáng kiến: áp dụng khi NLĐ có các sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, tìm

ra các phương pháp làm việc mới,… có tác dụng làm nâng cao năng suất laođộng, giảm giá thành hoặc nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ;

- Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh chung của doanh nghiệp: ápdụng khi doanh nghiệp làm ăn có lời, NLĐ trong doanh nghiệp sẽ đượcchia một phần tiền lời dưới dạng tiền thưởng Hình thức này được áp dụngtrả vào cuối quý, sau nửa năm hoặc cuối năm tùy theo cách thức tổng kếthoạt động kinh doanh của doanh nghiệp;

- Thưởng tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ, ký kết được hợp đồng mới: ápdụng cho NLĐ tìm thêm được các địa chỉ tiêu thụ mới, giới thiệu kháchhàng, ký kết thêm được hợp đồng cho doanh nghiệp,v.v… hoặc có các hoạtđộng khác có tác dụng làm tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp;

- Thưởng bảo đảm ngày công: áp dụng khi NLĐ làm việc với số ngày côngvượt mức quy định của doanh nghiệp;

- Thưởng về lòng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp: áp dụng khi NLĐ

có thời gian phục vụ trong doanh nghiệp vượt quá một giới hạn thời gian