Phân tích mô hình quản trị nhân lực công ty Toyota Việt Nam

Để góp phần nâng cao uy tín của nước ta trên đà hội nhập, các doanh nghiệp nói chung và công ty Toyota Việt Nam nói riêng cần phải có chính sách thiết thực nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác quản trị dân sự, đặc biệt là công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Vì thế, để hiểu rõ hơn về công tác quản lý, điều hành hoạt động của công ty tôi chọn đề tài: “ Phân tích mô hình quản trị nhân lực công ty Toyota Việt Nam” làm đề tài nghiên cứu. 2.Mục tiêu (nhiệm vụ) nghiên cứu. Nhằm hiểu rõ lý luận về mô hình Quản trị nhân lực Nhật Bản công ty Toyota Việt Nam. Vận dụng lý thuyết nghiên cứu được để tìm hiểu mô hình Quản trị nhân lực của công ty Toyota Việt Nam. Rút ra những hạn chế còn tồn tại trong công tác quản trị nhân sự của công ty với mô hình quản trị nhân sự Nhật Bản.

MỤC LỤ

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 2

CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA MÔ HÌNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CÔNG TY TOYOTA VIỆT NAM 2

1.1 Khái niệm mô hình quản trị nhân lực 2

1.1.1 Khái niệm 2

1.1.2 Điểm yếu 2

1.1.3 Những lỗi thường gặp 3

1.2 Phân loại mô hình Quản trị nhân lực 3

1.3 Các loại mô hình Quản trị nhân lực 3

1.4 Những bậc phát triển của mô hình quản trị nhân lực 3

1.5 Mục tiêu của quản trị nhân lực 3

1.6 Vai trò của việc lựa chọn đúng đắn mô hình quản trị nhân lực 4

CHƯƠNG 2 5

THỰC TRẠNG MÔ HÌNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CÔNG TY TOYOTA VIỆT NAM 5

2.1 Tổng quan về công ty Toyota Việt Nam 5

2.2 Tình hình về tài sản và nguồn vốn, lao động của công ty 6

2.2.1 Tình hình về tài sản và nguồn vốn của công ty 6

2.2.2 Tình hình lao động của công ty Toyota Việt Nam 7

2.3 Hệ thống sản xuất của Toyota 8

2.3.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy công ty Toyota Việt Nam 8

2.3.2 Lĩnh vực hoạt động chính của công ty Toyota Việt Nam 10

2.4 Thực trạng mô hình quản trị nhân lực công ty Toyota Việt Nam 11

2.4.1 Giới thiệu mô hình quản trị nhân lực công ty Toyota Việt Nam áp dụng 11

2.4.2 Chính sách tuyển dụng của công ty Toyota Việt Nam 11

2.5 Thăng tiến và thù lao của công ty Toytota Việt Nam 12

2.6 Thành công mà Toyota Việt Nam đạt được trong những năm qua 12

2.7 Thuận lợi 13

2.8 Khó khăn 14

CHƯƠNG 3 15

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CÔNG TY TOYOTA VIỆT NAM 15

3.1 Hoàn thiện công tác đào tạo 15

3.2 Hoàn thiện công tác đánh giá đào tạo 15

3.3 Hoàn thiện hệ thống đánh giá thành tích cho nhân viên 15

3.4 Hoàn thiện hệ thống thang lương công ty nhằm kích thích năng suất lao động của nhân viên 16

KẾT LUẬN 17

có nghĩa là các doanh nghiệp phải đặt công tác quản trị nhân lực lên hàng đầu.

Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của DN nênQuản trị nhân lực là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức DN Theo bàPhạm Thị Thu Hằng, Tổng Thư ký VCCI cho biết: “ Trong 9 yếu tố quan trọng quyếtđịnh đến thành công của doanh nghiệp gồm: công nhân, lao động, thị trường, kinh tế vĩ

mô, quy định pháp luật, toàn cầu hoá, môi trường, địa chính trị, kinh tế - xã hội thì yếu tố

kỹ năng lao động luôn đứng ở vị trí hàng đầu” Tuy nhiên, hiện nay các doanh nghiệpViệt Nam trung bình chỉ sử dụng khoảng 40% năng suất nguồn nhân lực mà họ đang sởhữu Nguyên nhân của vấn đề này cơ bản nằm ở sự yếu kém về công tác quản trị nguồnnhân lực Các doanh nghiệp cần có hệ thống quản trị nguồn nhân lực với những chínhsách về tuyển dụng, đào tạo, trả lương, khen thưởng, đánh giá mới cho phù hợp với nhucầu phát triển hiện nay

Như vậy, để góp phần nâng cao uy tín của nước ta trên đà hội nhập, các doanhnghiệp nói chung và công ty Toyota Việt Nam nói riêng cần phải có chính sách thiết thựcnhằm hoàn thiện hơn nữa công tác quản trị dân sự, đặc biệt là công tác đào tạo và pháttriển nguồn nhân lực Vì thế, để hiểu rõ hơn về công tác quản lý, điều hành hoạt động của

công ty tôi chọn đề tài: “ Phân tích mô hình quản trị nhân lực công ty Toyota Việt

Nam” làm đề tài nghiên cứu.

2 Mục tiêu (nhiệm vụ) nghiên cứu.

 Nhằm hiểu rõ lý luận về mô hình Quản trị nhân lực Nhật Bản công ty Toyota ViệtNam

 Vận dụng lý thuyết nghiên cứu được để tìm hiểu mô hình Quản trị nhân lực củacông ty Toyota Việt Nam

 Rút ra những hạn chế còn tồn tại trong công tác quản trị nhân sự của công ty với

mô hình quản trị nhân sự Nhật Bản

3 Phạm vi nghiên cứu.

Trong phạm vi công ty Toyota Việt Nam

4 Phương pháp nghiên cứu.

 Phương pháp phân tích

 Phương pháp tổng hợp

 Phương pháp thống kê

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA MÔ HÌNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

CÔNG TY TOYOTA VIỆT NAM

1.1 Khái niệm mô hình quản trị nhân lực.

1.1.1 Khái niệm

Nguồn nhân lực là tổng hòa của năng lực, thể lực, trí lực, nhân cách của conngười để đáp ứng một cơ cấu nhất định của xã hội Nếu xét theo nghĩa rộng hơnthì nguồn nhân lực chính là nguồn tài nguyên quan trọng nhất để đánh giá tiềm lựcphát triển của một quốc gia, vùng lãnh thổ, mỗi địa phương, ngành, tổ chức, doanhnghiệp… Trong đó nguồn nhân lực bao gồm cả thể lực và trí lực Xét theo nghĩahẹp thì nguồn nhân lực được hiểu nó chính là số lượng và chất lượng của ngườilao động trong mỗi tổ chức đó

Nguồn nhân lực trong một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cánhân có vai trò khác nhau được liên kết với nhau trên những mục tiêu nhất định vànguồn nhân lực được hiểu một cách cơ bản là khả năng lao động của xã hội và đó

là một nguồn lực cực kì quan trọng, không thể thiếu được, nó vừa phong phú lạivừa hiếm đối với bất kì nguồn nhân lực nào khác

Quản trị nhân lực là việc thiết kế, xây dựng hệ thống các triết lý, chính sách và thựchiện các hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì nguồn lực conngười trong một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và người lao động

Mô hình quản trị nhân lực là hình mẫu thực hiện Quản trị nhân lực trong một

tổ chức, đảm bảo phản ánh được quan điểm phong cách và chiến lược Quản trịnhân lực, qua đó đạt được mục tiêu đã định của tổ chức

Mô hình Quản trị nhân lực được biểu hiện thông qua hệ thống các chính sách

và quan điểm Quản trị nhân lực, là những biểu hiện cụ thể của trường phái Quảntrị nhân lực

 Đa số các mô hình quản trị nhân lực bị giới hạn vào việc nâng cao lợi ích của các

cổ đông và lãng quên quyền lợi của các nhóm đồng hưởng lợi ích khác trong các

tổ chức

1.1.3 Những lỗi thường gặp

Việc áp dụng mô hình Quản trị nhân lực sẽ giúp cho việc nghiên cứu, ứngdụng mô hình Quản trị nhân lực trên thực tiễn, trên cơ sở lựa chọn những điểmthích hợp của các mô hình đối với tổ chức, đồng thời giúp cho việc khắc phục một

số điểm yếu trong thực tiễn Quản trị nhân lực mà các tổ chức thường hay mắcphải:

 Cấp quản trị nhân lực chưa được trang bị đầy đủ kiến thức về những nhóm đượchưởng lợi ích một cách tổng thể trong phạm vi tổ chức

 Thiếu sự phối hợp chặt chẽ giữa các chức năng quan trọng của quản trị nhânlực(tuyển dụng, đánh giá nhân lực, khen thưởng và phát triển nhân lực)

 Thiếu sự phối hợp chặt chẽ giữa cấp phụ trách bộ phận chức năng và nhân viêntrong việc phát triển và ứng dụng mô hình quản trị nhân lực

 Thành quả của các hoạt động quản trị nhân lực chưa được đánh giá khách quan

1.2 Phân loại mô hình Quản trị nhân lực

Theo Figen Cakar có 4 mô hình quản trị nhân lực:

 Mô hình chuẩn mực

 Mô hình mô tả - chức năng

 Mô hình phê bình – đánh giá

 Mô hình mô tả hành vi

1.3 Các loại mô hình Quản trị nhân lực.

 Mô hình quản trị nhân lực Michigan

 Mô hình quản trị nhân lực Harvard

 Mô hình quản trị nhân lực Nhật Bản

 Mô hình quản trị nhân lực tổng thể định hướng viễn cảnh

 Mô hình quản trị nhân lực Việt Nam

1.4 Những bậc phát triển của mô hình quản trị nhân lực

 Bậc 1: Quản trị nhân lực chỉ đơn thuần là nhiệm vụ hành chính

 Bậc 2: Hoạt động quản trị nhân lực là hoạt động tham mưu

 Bậc 3: Hoạt động quản trị nhân lực có nhiệm vụ tư vấn cho các cấp phụ trách bộ phận chức năng

 Bậc 4: Quản trị nhân lực tổn thể định hướng viễn cảnh

1.5 Mục tiêu của quản trị nhân lực

Quản trị nhân lực là một phần của khái niệm lập kế hoạch và quản lý tổng thể củacác công ty tham gia dự án quản trị nhân lực, quản trị nhân lực là một hoạt động quantrọng của kế hoạch phát triển công ty của các công ty tham gia dự án quản trị nhân lực.Bất kì một thay đổi nào trong công tác quản trị nhân lực phải được phản ánh đầy đủ trong

kế hoạch phát triển trung hạn của công ty

Trọng tâm của quản trị nhân lực đòi hỏi phải làm tổ công tác dự báo và lập kếhoạch: đủ người và đúng người, đúng chỗ, đúng lúc và chi phí hợp lý Nhằm thực hiệncông tác dự báo đem lại lợi ích cho toàn công ty và cá nhân người lao động.

1.6 Vai trò của việc lựa chọn đúng đắn mô hình quản trị nhân lực.

 Việc lựa chọn đúng đắn mô hình quản trị nhân lực sẽ giúp cho tổ chức thuhút và giữ được nhân viên, đặt biệt là nhân viên giỏi Tính cạnh tranh của tổ chức trênthị trường sẽ cao hơn

 Xét về phía người lao động

 Người lao động có môi trường phấn đấu vươn lên và phát triển

 Người lao động có điều kiện để đạt được mức sống cao hơn thông qua việc

có điều kiện và khả năng có thu nhập cao hơn

 Người lao động tin tưởng vào việc có được tương lai tốt đẹp hơn

 Người lao động có được sự hài lòng trong công việc

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG MÔ HÌNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

CÔNG TY TOYOTA VIỆT NAM

2.1 Tổng quan về công ty Toyota Việt Nam.

Toyota là một tập đoàn sản xuất ô tô xuyên quốc gia có trụ sở chính đặt tại NhậtBản, nhà sản xuất ô tô lớn nhất thế giới.Về mặt công nhận quốc tế Toyota là nhà sản xuất

xe hơi lớn nhất có mặt trong nhóm top 10 xếp hạn công nhận tên BrandZ

Toyota được thành lập vào ngày 28/08/1937 bởi Kiichiro Toyota từ một phần tách

ra khỏi Toyota Industries Sau một thời gian dài phát triển, đến nay Toyota đã vươn lêntrở thành tập đoàn sản xuất xe lớn nhất thế giới về doanh số bán hàng Cái tên Toyotađược sửa đổi từ Toyoda Sau gần 7 thập kì phát triển, Toyota mới một lần thay đổi logocủa hãng

Theo báo cáo thường niên năm tài chính 2009 (từ ngày 01/04/2008 tới ngày31/03/2009), Toyota cung cấp việc làm cho 320.808 người lao động, có 529 công ty con,với tổng số vốn của công ty lên tới 379,05 tỷ yên

Hoạt động chủ yếu của công ty là thiết kế, lắp ráp và bán các loại xe hơi, xe đua, xetải, xe chuyên chở và các loại phụ tùng liên quan Toyota được biết đến với những nhãnhiệu xe nổi tiếng như Prius (dòng xe nhiên liệu sạch hybrid)

Thị phần của Toyota trãi rộng toàn thế giới Trong số đó 26% tại Nhật Bản, 29% tạiBắc Mỹ, 14% tại Châu Âu… Toyota xây dựng những nhà máy tại mọi nơi trên thế giới,sản xuất hoặc lắp ráp xe phục vụ nhu cầu tại chính thị trường đó Những nhà máy này cómặt tại: Úc, Ấn Độ, Canada, Indonesia, Pháp, Brazil, Trung Quốc, Việt Nam…

Toyota có 63 nhà máy, 12 trong số đó ở Nhật Bản, 51 nhà máy còn lại ở 26 nướckhác nhau trên toàn thế giới

2.2 Tình hình về tài sản và nguồn vốn, lao động của công ty

2.2.1 Tình hình về tài sản và nguồn vốn của công ty.

Bảng 2.1 Tình hình về tài sản và nguồn vốn của công ty

Nguồn: Theo phòng kế toán công ty Toyota Việt Nam

Đối với mỗi doanh nghiệp thì tài sản và nguồn vốn phản ánh quy mô và trình

độ phát triển và là tiền đề vật chất đảm bảo cho sự tồn tại của doanh nghiệp

Qua bảng trên ta thấy rằng tài sản và nguồn vồn của công ty tăng qua 5 năm,tuy rằng phần % tăng là không cao nhưng ta có thể thấy được rằng công ty kinhdoanh tương đối ổn định Dễ nhận thấy rằng đây là công ty thương mại và dịch vụnên phần tài sản dài hạn chiếm không phải phần nhiều Năm 2006 công ty làm ăn

có lãi nên phần nợ phải trả giảm đi 9,54% so với năm 2005 và phần vốn của công

ty cũng tăng lên khoảng 9% so với năm 2005 Năm 2007, 2008, 2009 vốn chủ sởhữu đều tăng lên so với năm trước Đây là dấu hiệu tốt cho thấy công ty hoạt động

có hiệu quả

2.2.2 Tình hình lao động của công ty Toyota Việt Nam

Lao động là yếu tố hàng đầu của mỗi đơn vị sản xuất kinh doanh Nếu có chế

độ đãi ngộ hợp lý, mức lương xứng đáng sẽ là nguồn lơi thế to lớn trong cạnhtranh của công ty

Lực lượng lao động của công ty hầu hết là những cán bộ trẻ nhiệt tình năngđộng trong công việc đó là điều hết sức thuận lợi cho công ty nhưng bên cạnh đócông ty cũng cần chú ý bồi dưỡng nâng cao về kiến thức cho nhân viên để khắcphục sự thiếu kinh nghiệm trong công việc Năm 2008 là năm mà đội ngũ bánhàng của công ty tương đối ổn định do không có sự tuyển thêm về nhân viên, cònnăm 2007 và 2009 đội ngũ nhân viên đều được tuyển thêm

Hình 2.2 Tình hình lao động công ty qua 5 năm

chuyên thay thế phụ tùng, sơn gò hàn cho các loại Năm 2007 và 2008 nhân sự củacông ty không thay đổi.

2.3 Hệ thống sản xuất của Toyota

Toyota từ lâu đã nổi tiếng là tập đoàn công nghiệp hàng đầu trong ngành chếtạo và sản xuất Người ta đã tìm thấy ba câu chuyện về lịch sử hình thành của cáctriết lý của tập đoàn này: một là họ đã nghiên cứu hệ thống phân phối kịp thời củaPiggly- Wiggly, hai là họ đã làm theo phong cách của W Edwards Deming và ba

là họ đã có được các nguyên lý này từ chương trình huấn luyện quân đội Bất kểnguồn gốc của chúng ta là thế nào thì các nguyên lý này được thể hiện tong cáctriết lý của Toyota, đường lối của Toyota như sau:

 Đưa ra các quyết định quản lý dựa trên một triết lý dài hạn, dù phải hi sinh mụctiêu tài chính ngắn hạn

 Tạo ra một chuỗi quy trình liên tục nhằm làm bộc lộ các sai sót

 Sử dụng quản lý trực quan để không có vấn đề nào bị che khuất

 Chỉ áp dụng các công nghệ tin cậy và đã được kiểm chứng toàn diện, để phục

vụ cho các quy trình và con người của công ty

 Phát triển những nhà lãnh đạo, người hiểu thấu đáo công việc, sống cùng triết

lý và truyền đạt lại cho người khác

 Phát triển những cá nhân và tập thể xuất sắc có thể tuân thủ triết lý của công ty

 Tôn trọng mạng lưới đối tác vá các nhà cung cấp bằng cách thử thách họ vàgiúp họ cải tiến

 Đích thân đi đến và xem xét hiện trường để hiểu tường tận tình hình

 Ra quyết định không vội vã, có thông qua sự đồng thuận và xem xét kỹ lưỡngmọi khả năng, rồi nhanh chóng thực hiện

 Trở thành một tổ chức học hỏi bằng việc không ngừng phê bình và cải tiến liêntục

2.3.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy công ty Toyota Việt Nam

Hình 2.3 Sơ đồ bộ máy quản lý công ty Toyota Việt Nam

 Giám đốc công ty: là người đứng đầu công ty, thực hiện mối quan hệ giao dịch,

ký kết hợp đồng Chịu trách nhiệm trước pháp luật và là người quyết định tổ chức bộ máyquản lý và phương hướng hoạt động kinh doanh của công ty

 Phó giám đốc: là người có chức năng tham mưu, giúp cho giám đốc công ty trongnhững lĩnh vực được phân công, đề xuất với giám đốc các phương án, chương trình kếhoạch kinh doanh thuộc phạm vi phụ trách, điều hành chung khi giám đốc vắng mặt

 Phòng kế toán: chức năng của phòng kế toán là thực hiện những công việc vềnghiệp vụ theo đúng quy định của Nhà nước về chuẩn mực kế toán, nguyên tắc kế toán.Theo dõi, phản ánh tình hình nguồn vốn của Công ty dưới mọi hình thái và cố vấn choBan lãnh đạo về các vấn đề liên quan Tham mưu cho Ban giám đốc về chế độ kế toán và

sự thay đổi chế độ qua các kỳ Và cùng với các bộ phận khác tạo nên mạng lưới thông tinnăng động hữu hiệu

 Phòng hành chính: nghiên cứu và tham mưu cho Giám đốc về việc xây dựng cácnguyên tắc phù hợp đồng bộ trong toàn hệ thống cơ cấu quản trị của công ty, phát huytính tích cực trình độ của từng người để hoàn thành mục tiêu kế hoạch Tham mưu choGiám đốc thực hiện các chức năng hành chính, các quyết định diều hành quản lý nhằmchỉ đạo vận hành cơ cấu nội bộ của công ty một cách có hiệu quả nhất Ở công ty Toyotacòn có bộ phận kiểm tra giám sát các nội quy, quy chế của công ty

 Phòng dịch vụ: Thực hiện sửa chữa bảo dưỡng, bảo hành cho các khách hàng.Làm tăng độ hài lòng của khách hàng và đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng Baogồm các cố vấn, điều phối viên, trưởng nhóm phụ tùng và các kỹ thuật viên.

 Phòng bán hàng: Lập kế hoạch chiến lược kinh doanh, xúc tiến bán hàng nhằmhoàn thành chi tiêu của công ty Toyota Việt Nam đề ra Chịu trách nhiệm chính trongviệc đánh giá, nhận định các nguồn thông tin của khách hàng

Từ chỗ “chân ướt chân ráo” đặt chân vào thị trường Việt Nam khi thị trường

ô tô còn non trẻ đến nay Toyota Việt Nam đã khẳng định vị trí dẫn đầu thị trường

xe hơi Việt Toyota đã đạt được doanh số bán hàng trên thị trường Việt Nam

Hình 2.4 Biểu đồ tăng trưởng doanh số của Toyota Việt Nam

Nguồn: Theo Phòng bán hàng công ty Toyota Việt Nam

2.3.2 Lĩnh vực hoạt động chính của công ty Toyota Việt Nam

 Lắp ráp, sản xuất ô tô các loại và phụ tùng ô tô

 Cung cấp dịch vụ bảo hành và sửa chữa ô tô

 Đặt hàng gia công và mua các nhà cung cấp Việ Nam, bao gồm cả các doanhnghiệp chế xuất, các phụ tùng ô tô để gia công, đóng gói và xuất khẩu

 Thực hiện quyền nhập khẩu xe ô tô

 Nhập khẩu phụ tùng ô tô và các trang thiết bị, máy móc chuyên dụng theo tiêuchuẩn Toyota

 Tư vấn, đào tạo, hỗ trợ nội bộ việc thực hiện và phát triển kinh doanh, dịch vụ vàbảo dưỡng sản phẩm Toyota cho các công ty trong tập đoàn Toyota, đại lý, ứngviên đại lý và các trạm dịch vụ được ủy quyền của Toyota