1. Lý do chọn đề tài và tính cấp thiết của đề tài 1.1. Lý do chọn đề tài Toàn cầu hóa và thương mại quốc tế đang đặt ra cho các doanh nghiệp những thách thức về kiểm soát và tích hợp dòng chảy hàng hóa, thông tin và tài chính một cách hiệu quả. Điều này đồng nghĩa với việc bất kỳ doanh nghiệp nào xây dựng được một chuỗi cung ứng nhanh nhạy, thích nghi cao và sáng tạo sẽ giúp họ dễ dàng vượt qua đối thủ trong cuộc chiến cạnh tranh. Quản trị tốt chuỗi cung ứng sẽ giúp doanh nghiệp sống khỏe hơn trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, gia tăng lợi nhuận và phục vụ tốt hơn cho người tiêu dùng, đó là điều quan trọng nhất của doanh nghiệp. Hiện nay, khái niệm quản trị chuỗi cung ứng còn khá mới mẻ với không ít doanh nghiệp Việt Nam. Trong thực tế, khi gia nhập vào thị trường, bên cạnh việc tập trung hoạt động của mình, bất kỳ doanh nghiệp nào cũng phải tham gia vào công việc kinh doanh của nhà cung ứng cũng như khách hàng của mình, như chú ý đến dòng dịch chuyển của nguyên vật liệu, cách thức thiết kế, đóng gói sản phẩm và dịch vụ của nhà cung cấp; cách thức vận chuyển, bảo quản sản phẩm hoàn thành và những mong đợi thực sự của người tiêu dùng. Như vậy, quản trị chuỗi cung ứng có thể được hiểu là sự phối hợp của sản xuất, tồn kho, định vị địa điểm và vận chuyển giữa các thành viên trong chuỗi cung ứng nhằm đáp ứng nhịp nhàng và hiệu quả các nhu cầu của thị trường. Trong lĩnh vực dược phẩm, để có được một viên thuốc đạt chất lượng tới tay người tiêu dùng thì phải trải qua hành trình của sự phối hợp rất nhiều các công đoạn, từ nhà cung cấp các nguyên phụ liệu, các nhà máy sản xuất và gia công, các đơn vị vận chuyển, các bệnh viện, các cửa hiệu bán sỉ, bán lẻ... Vậy làm cách nào để sự phối hợp này được tiến hành xuôn sẻ, vừa tiết kiệm chi phí tối đa, vừa đem lại nhiều lợi ích nhất cho các bên tham gia? Câu trả lời chính là nằm ở việc điều phối một cách hiệu quả hoạt động của những chuỗi cung ứng liên quan. Vì vậy, để có thể cạnh tranh được trên thị trường dược phẩm Việt Nam, các xí nghiệp dược phẩm tham gia sản xuất thuốc phải hướng tới đạt chứng chỉ GMP theo tiêu chuẩn của Tổ chức Y tế Thế Giới. Áp dụng công nghệ sản xuất mới để vừa nâng cao chất lượng sản phẩm, vừa giảm gía thành sản phẩm. Để hiện thực hóa điều này thì công tác quản trị chuỗi cung ứng giá trị là rất quan trọng, nó có thể coi là vấn đề sống còn của doanh nghiệp Có thể thấy, quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả không những giúp “trơn tru hóa” tất cả các mắt xích trong quy trình từ sản xuất đến tay người tiêu dùng, mà còn có thể tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Những thông tin thu nhận được gần đây ở các tập đoàn lớn cho thấy những DN làm tốt việc quản trị chuỗi cung ứng có thể đạt được lợi nhuận cao hơn từ 4-6% so với đối thủ. Chính vì vậy, quản trị chuỗi cung ứng trở thành một chủ đề có ý nghĩa rất quan trọng để một người làm công tác tại Công ty Cổ phần Traphaco như tôi chọn làm đề tài luận văn cao học. 1.2. Tính cấp thiết của đề tài Báo cáo thị trường của công ty Business Monitor International Ltd (BMI) cho biết, thị trường dược phẩm Việt Nam sẽ tiếp tục tăng trưởng nhanh với tốc độ tăng trưởng 25% mỗi năm và đạt giá trị gần 2 tỷ USD vào năm 2013. BMI dự báo, trong 5 năm tới thị trường dược phẩm Việt Nam sẽ là mảnh đất giàu tiềm năng cho các công ty nước ngoài do thị trường bắt đầu mở cửa rộng hơn cho các doanh nghiệp này. Trong khi đó theo thống kê của Cục Quản lý Dược, Bộ Y tế, tính đến hết năm 2012, cả nước có 20.165 số đăng ký thuốc còn hiệu lực, trong đó khoảng một nửa là thuốc xuất xứ nước ngoài. Như vậy, vẫn còn một khoảng "sân" khá rộng cho khối doanh nghiệp sản xuất dược phẩm trong nước. Tuy nhiên, theo nhận định của nhiều chuyên gia liên quan trực tiếp đến lĩnh vực dược phẩm thì trên thực tế, thuốc ngoại nhập thường xuyên chiếm từ 60-70% thị phần tại Việt Nam và có khuynh hướng tăng mạnh. Tại rất nhiều nhà thuốc, các loại thuốc mang mác ngoại được "ưu tiên" hơn hẳn thuốc sản xuất trong nước. Mặc dù thuốc sản xuất trong nước chiếm khoảng 30-40% nhưng lại không được sử dụng đồng đều mà chỉ tập trung ở các bệnh viện tuyến dưới. Bệnh viện tuyến trên sử dụng thuốc ngoại nhiều hơn. Theo thống kê của Cục Quản lý Dược, trong tổng giá trị thuốc đấu thầu của các bệnh viện, thuốc nhập khẩu đắt tiền chiếm tới 90%. Đơn cử như Viện bỏng chiếm 92%, Viện Da liễu Quốc gia chiếm 96%, Bệnh viện Phụ sản Trung ương chiếm 86%, Bệnh viện Bạch Mai chiếm 95%... Một số năm gần đây, khi các doanh nghiệp sản xuất dược phẩm trong nước rơi vào tình trạng khốn đốn, Bộ Y tế đã phải áp dụng một số biện pháp "chữa cháy" để tiết giảm bớt "cơn lũ" thuốc ngoại tràn vào Việt Nam. Nhờ đó, khối bệnh viện trong nước mới hạn chế được phần nào cơ số thuốc nhập khẩu. Thế nhưng, chính sách "ưu tiên" này có lúc vẫn phải "chào thua" cơ chế hoa hồng của các hãng dược phẩm nước ngoài. Theo thông lệ, tỷ lệ hoa hồng đối với hợp đồng nhập khẩu thuốc thường từ 0.5-2%, đặc biệt có những trường hợp lên đến 3-5% nếu hợp đồng thực hiện với số lượng nhiều và lâu dài. Mặt khác, theo cam kết gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) của Việt Nam, từ 1/9/2009, các công ty dược phẩm nước ngoài có quyền mở chi nhánh tại Việt Nam và được tham gia nhập khẩu trực tiếp dược phẩm. Thêm vào đó, Việt Nam đang tiếp tục phải giảm thuế 5% cho sản phẩm y tế và 2,5% cho thuốc nhập khẩu trong vòng 5 năm sau khi gia nhập WTO. Như vậy, thị trường dược đang mở rộng cửa cho các công ty nước ngoài, đặc biệt là trong lĩnh vực nhập khẩu và hậu cần (logistic). Trước đây các doanh nghiệp có vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) trong lĩnh vực dược vào Việt Nam đầu tư nhà máy sản xuất thì nay có khoảng 70%-80% doanh nghiệp FDI này chuyển dần sang lĩnh vực lưu thông phân phối dược phẩm. Cũng theo dự báo của BMI, vào năm 2013, kim ngạch nhập khẩu thuốc sẽ vượt 1,37 tỷ USD trong khi xuất khẩu dược phẩm chỉ đạt 216 triệu USD. Công ty Cổ phần Traphaco là doanh nghiệp sản xuất và phân phối dược phẩm, trong đó chủ yếu là thuốc Đông dược và một phần Tân dược. Mặc dù đã tham gia vào lĩnh vực sản xuất kinh doanh nhiều năm, đã đầu tư nhiều trang thiết bị chế biến hiện đại, cộng với bí quyết công nghệ riêng, đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ cao, nhưng thị phần và thị trường của Công ty vẫn bị bó hẹp, khả năng cạnh tranh với các Công ty Dược nước ngoài còn thấp. Để góp phần nâng cao tính cạnh tranh trong ngành dược, tôi quyết định chọn đề tài “Hoàn thiện chuỗi cung ứng nguyên liệu tại Công ty Cổ phần Traphaco” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn thạc sĩ của mình. 2. Mục đích và ý nghĩa của đề tài Đề tài nghiên cứu này sẽ hệ thống hóa về mặt lý luận liên quan đến hoạt động chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng nhằm vận dụng vào việc quản trị chuỗi cung ứng nguyên phụ liệu tại Công ty Cổ phần Traphaco. Đề tài này sẽ tập trung phân tích làm rõ những điểm mạnh, điểm yếu và những điểm còn tồn đọng cần phải khắc phục trong hoạt động của chuỗi cung ứng nguyên liệu hiện tại của Công ty Cổ phần Traphaco. Những kiến nghị của đề tài sẽ là yếu tố then chốt tác động đến quá trình hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng nguyên liệu của công ty, từ đó tạo bước đệm để công ty phát triển và tăng lợi nhuận. Những kinh nghiệm thực tiễn quý báu từ những hoạt động trong chuỗi cung ứng nguyên vật liệu Công ty Cổ phần Traphaco sẽ hỗ trợ các công ty Dược trong ngành học hỏi và ứng dụng. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đề tài nghiên cứu các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến công tác quản trị chuỗi cung ứng nguyên phụ liệu tại Công ty Cổ phần Traphaco trong thời gian từ năm 2014 – 2016. - Luận này cũng sẽ đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện chuỗi cung ứng nguyên phụ liệu tại Công ty Cổ phần Traphaco. 4. Phương pháp nghiên cứu Để thực hiện được mục đích nói trên, tác giả luận văn sẽ vận dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu cơ bản sau: - Nghiên cứu định tính: thông qua thảo luận nhóm với các cán bộ công nhân viên hiện đang làm việc tại Công ty Cổ phần Traphaco để̉ xác định các nội dung hoạt động chuỗi cung ứng nguyên liệu của công ty. - Nghiên cứu định lượng: sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp, thống kê, xử lý dữ liệu để̉ đánh giá chuỗi cung ứng của công ty, từ đó rút ra những ưu điể̉m và hạn chế trong hoạt động chuỗi cung ứng của công ty, đồng thời vận dụng những cơ sở khoa học về chuỗi cung ứng để̉ đưa ra các giải pháp phù hợp. Số liệu và thông tin bao gồm: - Thực trạng chung về tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Traphaco trong thời gian từ 2014 đến 2016. - Các thông tin liên quan đến hoạt động của ngành dược, các doanh nghiệp trong ngành dược cũng như khách hàng của Công ty Cổ phần Traphaco - Các hoạt động của chuỗi cung ứng nguyên vật liệu của Công ty Cổ phần Traphaco. - Phương pháp xử lý thông tin: dữ liệu sau khi đã thu thập, được phân tích và xử lý phục vụ mục tiêu nghiên cứu của đề tài. 5. Cấu trúc luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung luận văn gồm 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị chuỗi cung ứng Chương 2: Thực trạng hoạt động chuỗi cung ứng nguyên liệu tại Công ty Cổ phần Traphaco Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện chuỗi cung ứng nguyên liệu tại Công ty Cổ phần Traphaco.
Trang 1BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC DÂN LẬP PHƯƠNG ĐÔNG
ĐỖ NGỌC HƯNG
HOÀN THIỆN CHUỖI CUNG ỨNG NGUYÊN LIỆU
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TRAPHACO
LUẬN VĂN THẠC SĨ Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã ngành:60340102
Người hướng dẫn khoa học:
TS NGUYỄN TRUNG TIỆP
Trang 2HÀ NỘI - 2017
Trang 3MỤC LỤC
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN
LỜI CAM ĐOAN
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG BIỂU
DANH MỤC HÌNH VẼ
LỜI NÓI ĐẦU 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG 6
1.1 Khái niệm về chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng 6
1.1.1 Khái niệm về chuỗi cung ứng 6
1.1.2 Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng 7
1.1.3 Vai trò của quản trị chuỗi cung ứng 9
1.1.4 Các mô hình chuỗi cung ứng 11
1.1.5 Thành phần của chuỗi cung ứng 13
1.1.6 Hoạt động của chuỗi cung ứng 14
1.2 Các xu hướng quản trị chuỗi cung ứng 18
1.2.1 Sự mở rộng của chuỗi cung ứng 18
1.2.2 Công nghệ được tích hợp trong quản trị chuỗi cung ứng 19
1.2.3 Chiến lược sử dụng ngoại lực 20
1.2.4 Chuỗi cung ứng xanh 21
1.3 Đánh giá chuỗi cung ứng 23
1.3.1 Đánh giá dịch vụ khách hàng 23
1.3.2 Đánh giá hiệu suất hoạt động nội bộ 27
1.3.3 Đánh giá tính linh hoạt trước biến động cầu 29
1.3.4 Đánh giá khả năng phát triển sản phẩm 30
1.3.5 Đánh giá chất lượng sản phẩm 31
1.3.6 Đánh giá chi phí chuỗi cung ứng 32
Kết luận chương 1 33
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG ỨNG NGUYÊN LIỆU TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TRAPHACO 34
2.1 Giới thiệu Công ty Cổ phần Traphaco 34
2.1.1 Giới thiệu chung Công ty Cổ phần Traphaco 34
2.1.2 Lĩnh vực hoạt động 36
2.1.3 Địa bàn hoạt động. 36
2.1.4 Cơ cấu tổ chức: 37
2.1.5 Quy trình iổ chức sản xuất của Công ty Cổ phần TRAPHACO. 42
Trang 42.2 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của chuỗi cung ứng nguyên
liệu tại Công ty Cổ phần Traphaco 45
2.2.1 Phân tích yếu tố vĩ mô 45
2.2.2 Phân tích yếu tố môi trường ngành 47
2.2.3 Phân tích nguồn lực nội bộ. 52
2.3 Thực trạng hoạt động chuỗi cung ứng nguyên liệu tại Công ty Cổ phần Traphaco 54
2.3.2 Quy trình cung ứng nguyên liệu 56
2.3.3 Quy trình sản xuất 60
2.3.4 Quy trình vận chuyển nguyên liệu 62
2.3.5 Hoạt động lưu kho nguyên liệu 62
2.4 Đánh giá chung 65
Tóm tắt chương 2 67
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CHUỖI CUNG ỨNG NGUYÊN LIỆU TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TRAPHACO 68
3.1 Phân tích S.W.O.T về Công ty cổ phần Traphaco 68
3.1.1 Điểm mạnh 68
3.1.2 Điểm yếu 69
3.1.3 Cơ hội 69
3.1.4 Thách thức 70
3.2 Giải pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng nguyên liệu tại Công ty Cổ phần Traphaco 71 3.2.1 Điều chỉnh lại chức năng, thẩm quyền 71
3.2.2 Hoàn thiện việc lập kế hoạch dự trù cung ứng nguyên liệu 74
3.2.3 Hoàn thiện công tác cung ứng nguyên liệu 78
3.2.4 Nâng cao chất lượng nguyên liệu đầu vào thông qua cải tiến công tác quản lý nhà cung ứng 84
3.2.5 Hoàn thiện công tác vận chuyển nguyên liệu 90
Tóm tắt chương 3 93
KẾT LUẬN 94
TÀI LIỆU THAM KHẢO 95
Trang 5LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình học tập tại Trường Đại học Phương Đông và nghiên cứu
đề tài tại Công ty Cổ phần Traphaco, bên cạnh sự nỗ lực và cố gắng học hỏicủa bản thân còn có sự đóng góp rất lớn từ phía Nhà trường và Công ty Cổphần Traphaco trong vấn đề truyền đạt kiến thức, tạo điều kiện thuận lợi trongmôi trường học tập cũng như trong nghiên cứu Vì vậy, tôi xin gửi lời cảm ơnchân thành và sâu sắc nhất đến:
Tất cả các Thầy, Cô là những Giáo sư, Phó giáo sư, Tiến sĩ có thànhtích đóng góp rất lớn trong công tác giáo dục và đào tạo đã tham gia giảngdạy truyền đạt kiến thức một cách tốt nhất trong suốt thời gian tôi học tập ởTrường Đại học Phương Đông
Xin cám ơn Trường Đại học Phương Đông, đặc biệt là Phòng Đào tạo SauĐại học cùng tất cả các cán bộ của Phòng Đào tạo Sau Đại học đã tạo điều kiệnthuận lợi về thời gian, trang thiết bị học tập, cùng môi trường học tập rất vănminh, sạch sẽ, thoáng mát
Xin cám ơn Lãnh đạo Công ty Cổ phần Traphaco đã tạo điều kiện vềthời gian cũng như điều kiện làm việc để cho tôi cập nhật thông tin, số liệu,khảo sát và viết bài trong thời gian làm Luận văn
Đặc biệt chân thành cảm ơn TS Nguyễn Trung Tiệp đã tận tình hướngdẫn tôi hoàn thành luận văn này
Cuối cùng, tôi muốn gửi lời cảm ơn sâu sắc đến tất cả bạn bè, người thân,những người luôn kịp thời động viên và giúp đỡ tôi trong thời gian học tập
Xin chân thành cảm ơn!
Trang 6LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được
ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác
Hà nội, ngày 10 tháng 08 năm 2017
Tác giả luận văn
Đỗ Ngọc Hưng
Trang 7: Thực hành sản xuất thuốc tốt: Hành chính – Quản trị
: Hội đồng Quản trị: Kế hoạch
: Kiểm tra Chất lượng: Marketing
: Nhà cung ứng: Nhà sản xuất: Phó Tổng giám đốc: Phân xưởng sản xuất: Quản trị rủi ro
: Chuỗi cung ứng : Quản trị chuỗi cung ứng : Sản xuất
: Tổ chức Cán bộ: Tài chính Kế toán: Tổng Giám đốc: Xuất nhập khẩu - cung ứng vật tư: Tổ chức Thương mại Thế giới
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Trang 8Bảng 1.1 Chỉ số vòng thời gian hoàn thành đơn hàng BTS 24
Bảng 1.2 Chỉ số thời gian hoàn thành đơn hàng cho các sản phẩm BTO của khách hàng và các sản phẩm thiêt kế theo các tiêu chuẩn kỹ thuật mà khách hàng yêu cầu (ETO) 26
Bảng 1.3 Mức độ gia tăng tính linh hoạt của chuỗi cung ứng 30
Bảng 2.1 Giá một số nguyên liệu chính điển hình qua các năm 51
Bảng 2.2 Cơ cấu lao động tại Công ty 52
Bảng 2.3 Kết quả kinh doanh của Công ty Cổ phần Traphaco 53
Bảng 2.4 Giá trị hàng tồn kho các năm 2013- 2016 65
Bảng 3.1 Tiêu chuẩn kỹ thuật: Tuýp nhôm phi 16 - 10g 86
Trang 9DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1 Mô hình chuỗi cung ứng đơn giản 11
Hình 1.2 Mô hình chuỗi cung ứng mở rộng 12
Hình 1.3 Mô hình chuỗi cung ứng điển hình 12
Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần Traphaco 38
Hình 2.2 Sơ đồ quy trình tổ chức sản xuất của Công ty Cổ phần Traphaco 44
Hình 2.3 Quy trình cấp phát nguyên liệu tại Công ty 63
Hình 3.1 Quy trình lập kế hoạch cung ứng nguyên liệu 76
Trang 10LỜI NÓI ĐẦU
1 Lý do chọn đề tài và tính cấp thiết của đề tài
1.1 Lý do chọn đề tài
Toàn cầu hóa và thương mại quốc tế đang đặt ra cho các doanh nghiệpnhững thách thức về kiểm soát và tích hợp dòng chảy hàng hóa, thông tin vàtài chính một cách hiệu quả Điều này đồng nghĩa với việc bất kỳ doanhnghiệp nào xây dựng được một chuỗi cung ứng nhanh nhạy, thích nghi cao vàsáng tạo sẽ giúp họ dễ dàng vượt qua đối thủ trong cuộc chiến cạnh tranh.Quản trị tốt chuỗi cung ứng sẽ giúp doanh nghiệp sống khỏe hơn trong môitrường cạnh tranh khốc liệt, gia tăng lợi nhuận và phục vụ tốt hơn cho ngườitiêu dùng, đó là điều quan trọng nhất của doanh nghiệp
Hiện nay, khái niệm quản trị chuỗi cung ứng còn khá mới mẻ vớikhông ít doanh nghiệp Việt Nam Trong thực tế, khi gia nhập vào thị trường,bên cạnh việc tập trung hoạt động của mình, bất kỳ doanh nghiệp nào cũngphải tham gia vào công việc kinh doanh của nhà cung ứng cũng như kháchhàng của mình, như chú ý đến dòng dịch chuyển của nguyên vật liệu, cáchthức thiết kế, đóng gói sản phẩm và dịch vụ của nhà cung cấp; cách thức vậnchuyển, bảo quản sản phẩm hoàn thành và những mong đợi thực sự của ngườitiêu dùng Như vậy, quản trị chuỗi cung ứng có thể được hiểu là sự phối hợpcủa sản xuất, tồn kho, định vị địa điểm và vận chuyển giữa các thành viêntrong chuỗi cung ứng nhằm đáp ứng nhịp nhàng và hiệu quả các nhu cầu củathị trường
Trong lĩnh vực dược phẩm, để có được một viên thuốc đạt chất lượngtới tay người tiêu dùng thì phải trải qua hành trình của sự phối hợp rất nhiềucác công đoạn, từ nhà cung cấp các nguyên phụ liệu, các nhà máy sản xuất vàgia công, các đơn vị vận chuyển, các bệnh viện, các cửa hiệu bán sỉ, bán lẻ Vậy làm cách nào để sự phối hợp này được tiến hành xuôn sẻ, vừa tiết kiệm
Trang 11chi phí tối đa, vừa đem lại nhiều lợi ích nhất cho các bên tham gia? Câu trả lờichính là nằm ở việc điều phối một cách hiệu quả hoạt động của những chuỗicung ứng liên quan.
Vì vậy, để có thể cạnh tranh được trên thị trường dược phẩm Việt Nam,các xí nghiệp dược phẩm tham gia sản xuất thuốc phải hướng tới đạt chứngchỉ GMP theo tiêu chuẩn của Tổ chức Y tế Thế Giới Áp dụng công nghệ sảnxuất mới để vừa nâng cao chất lượng sản phẩm, vừa giảm gía thành sản phẩm
Để hiện thực hóa điều này thì công tác quản trị chuỗi cung ứng giá trị là rấtquan trọng, nó có thể coi là vấn đề sống còn của doanh nghiệp
Có thể thấy, quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả không những giúp “trơntru hóa” tất cả các mắt xích trong quy trình từ sản xuất đến tay người tiêudùng, mà còn có thể tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Nhữngthông tin thu nhận được gần đây ở các tập đoàn lớn cho thấy những DN làmtốt việc quản trị chuỗi cung ứng có thể đạt được lợi nhuận cao hơn từ 4-6% sovới đối thủ Chính vì vậy, quản trị chuỗi cung ứng trở thành một chủ đề có ýnghĩa rất quan trọng để một người làm công tác tại Công ty Cổ phần Traphaconhư tôi chọn làm đề tài luận văn cao học
1.2 Tính cấp thiết của đề tài
Báo cáo thị trường của công ty Business Monitor International Ltd(BMI) cho biết, thị trường dược phẩm Việt Nam sẽ tiếp tục tăng trưởng nhanhvới tốc độ tăng trưởng 25% mỗi năm và đạt giá trị gần 2 tỷ USD vào năm
2013 BMI dự báo, trong 5 năm tới thị trường dược phẩm Việt Nam sẽ làmảnh đất giàu tiềm năng cho các công ty nước ngoài do thị trường bắt đầu mởcửa rộng hơn cho các doanh nghiệp này
Trong khi đó theo thống kê của Cục Quản lý Dược, Bộ Y tế, tính đếnhết năm 2012, cả nước có 20.165 số đăng ký thuốc còn hiệu lực, trong đókhoảng một nửa là thuốc xuất xứ nước ngoài Như vậy, vẫn còn một khoảng
"sân" khá rộng cho khối doanh nghiệp sản xuất dược phẩm trong nước Tuy
Trang 12nhiên, theo nhận định của nhiều chuyên gia liên quan trực tiếp đến lĩnh vựcdược phẩm thì trên thực tế, thuốc ngoại nhập thường xuyên chiếm từ 60-70%thị phần tại Việt Nam và có khuynh hướng tăng mạnh Tại rất nhiều nhàthuốc, các loại thuốc mang mác ngoại được "ưu tiên" hơn hẳn thuốc sản xuấttrong nước Mặc dù thuốc sản xuất trong nước chiếm khoảng 30-40% nhưnglại không được sử dụng đồng đều mà chỉ tập trung ở các bệnh viện tuyếndưới Bệnh viện tuyến trên sử dụng thuốc ngoại nhiều hơn Theo thống kê củaCục Quản lý Dược, trong tổng giá trị thuốc đấu thầu của các bệnh viện, thuốcnhập khẩu đắt tiền chiếm tới 90% Đơn cử như Viện bỏng chiếm 92%, Viện
Da liễu Quốc gia chiếm 96%, Bệnh viện Phụ sản Trung ương chiếm 86%,Bệnh viện Bạch Mai chiếm 95%
Một số năm gần đây, khi các doanh nghiệp sản xuất dược phẩm trongnước rơi vào tình trạng khốn đốn, Bộ Y tế đã phải áp dụng một số biện pháp
"chữa cháy" để tiết giảm bớt "cơn lũ" thuốc ngoại tràn vào Việt Nam Nhờ đó,khối bệnh viện trong nước mới hạn chế được phần nào cơ số thuốc nhập khẩu.Thế nhưng, chính sách "ưu tiên" này có lúc vẫn phải "chào thua" cơ chế hoahồng của các hãng dược phẩm nước ngoài Theo thông lệ, tỷ lệ hoa hồng đốivới hợp đồng nhập khẩu thuốc thường từ 0.5-2%, đặc biệt có những trườnghợp lên đến 3-5% nếu hợp đồng thực hiện với số lượng nhiều và lâu dài
Mặt khác, theo cam kết gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới(WTO) của Việt Nam, từ 1/9/2009, các công ty dược phẩm nước ngoài cóquyền mở chi nhánh tại Việt Nam và được tham gia nhập khẩu trực tiếp dượcphẩm Thêm vào đó, Việt Nam đang tiếp tục phải giảm thuế 5% cho sảnphẩm y tế và 2,5% cho thuốc nhập khẩu trong vòng 5 năm sau khi gia nhậpWTO Như vậy, thị trường dược đang mở rộng cửa cho các công ty nướcngoài, đặc biệt là trong lĩnh vực nhập khẩu và hậu cần (logistic) Trước đâycác doanh nghiệp có vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) trong lĩnh vựcdược vào Việt Nam đầu tư nhà máy sản xuất thì nay có khoảng 70%-80%
Trang 13doanh nghiệp FDI này chuyển dần sang lĩnh vực lưu thông phân phối dượcphẩm Cũng theo dự báo của BMI, vào năm 2013, kim ngạch nhập khẩu thuốc
sẽ vượt 1,37 tỷ USD trong khi xuất khẩu dược phẩm chỉ đạt 216 triệu USD
Công ty Cổ phần Traphaco là doanh nghiệp sản xuất và phân phối dượcphẩm, trong đó chủ yếu là thuốc Đông dược và một phần Tân dược Mặc dù
đã tham gia vào lĩnh vực sản xuất kinh doanh nhiều năm, đã đầu tư nhiềutrang thiết bị chế biến hiện đại, cộng với bí quyết công nghệ riêng, đội ngũcán bộ công nhân viên có trình độ cao, nhưng thị phần và thị trường của Công
ty vẫn bị bó hẹp, khả năng cạnh tranh với các Công ty Dược nước ngoài cònthấp Để góp phần nâng cao tính cạnh tranh trong ngành dược, tôi quyết định
chọn đề tài “Hoàn thiện chuỗi cung ứng nguyên liệu tại Công ty Cổ phần Traphaco” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn thạc sĩ của mình.
2 Mục đích và ý nghĩa của đề tài
Đề tài nghiên cứu này sẽ hệ thống hóa về mặt lý luận liên quan đếnhoạt động chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng nhằm vận dụng vàoviệc quản trị chuỗi cung ứng nguyên phụ liệu tại Công ty Cổ phần Traphaco
Đề tài này sẽ tập trung phân tích làm rõ những điểm mạnh, điểm yếu vànhững điểm còn tồn đọng cần phải khắc phục trong hoạt động của chuỗi cungứng nguyên liệu hiện tại của Công ty Cổ phần Traphaco
Những kiến nghị của đề tài sẽ là yếu tố then chốt tác động đến quá trìnhhoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng nguyên liệu của công ty, từ đó tạo bướcđệm để công ty phát triển và tăng lợi nhuận
Những kinh nghiệm thực tiễn quý báu từ những hoạt động trong chuỗicung ứng nguyên vật liệu Công ty Cổ phần Traphaco sẽ hỗ trợ các công tyDược trong ngành học hỏi và ứng dụng
3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đề tài nghiên cứu các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến côngtác quản trị chuỗi cung ứng nguyên phụ liệu tại Công ty Cổ phần Traphacotrong thời gian từ năm 2014 – 2016
Trang 14- Luận này cũng sẽ đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện chuỗicung ứng nguyên phụ liệu tại Công ty Cổ phần Traphaco.
4 Phương pháp nghiên cứu
Để thực hiện được mục đích nói trên, tác giả luận văn sẽ vận dụng tổnghợp các phương pháp nghiên cứu cơ bản sau:
- Nghiên cứu định tính: thông qua thảo luận nhóm với các cán bộ côngnhân viên hiện đang làm việc tại Công ty Cổ phần Traphaco để̉ xác định cácnội dung hoạt động chuỗi cung ứng nguyên liệu của công ty
- Nghiên cứu định lượng: sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp,thống kê, xử lý dữ liệu để̉ đánh giá chuỗi cung ứng của công ty, từ đó rút ranhững ưu điể̉m và hạn chế trong hoạt động chuỗi cung ứng của công ty, đồngthời vận dụng những cơ sở khoa học về chuỗi cung ứng để̉ đưa ra các giảipháp phù hợp
Số liệu và thông tin bao gồm:
- Thực trạng chung về tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty Cổphần Traphaco trong thời gian từ 2014 đến 2016
- Các thông tin liên quan đến hoạt động của ngành dược, các doanhnghiệp trong ngành dược cũng như khách hàng của Công ty Cổ phầnTraphaco
- Các hoạt động của chuỗi cung ứng nguyên vật liệu của Công ty Cổphần Traphaco
- Phương pháp xử lý thông tin: dữ liệu sau khi đã thu thập, được phântích và xử lý phục vụ mục tiêu nghiên cứu của đề tài
5 Cấu trúc luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dungluận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị chuỗi cung ứng
Chương 2: Thực trạng hoạt động chuỗi cung ứng nguyên liệu tại Công
ty Cổ phần Traphaco
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện chuỗi cung ứng nguyên
liệu tại Công ty Cổ phần Traphaco
Trang 15CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
1.1 Khái niệm về chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng
1.1.1 Khái niệm về chuỗi cung ứng
Chuỗi cung ứng bao gồm các công ty và hoạt động kinh doanh cần đểthiết kế, sản xuất, phân phối và sử dụng sản phẩm hay dịch vụ Các hoạt độngkinh doanh tùy thuộc vào chuỗi cung ứng cung cấp những gì để tồn tại vàphát triển Mỗi doanh nghiệp phù hợp với một hoặc nhiều chuỗi cung ứng và
có vai trò nhất định trong từng chuỗi cung ứng đó
Chuỗi cung ứng còn gọi là chuỗi nhu cầu hay chuỗi giá trị là một thuậtngữ kinh tế mô tả sự liên kết của nhiều công ty để cung ứng hàng hóa và dịch
vụ cho khách hàng trên thị trường Chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các thànhviên tham gia một cách trực tiếp hay gián tiếp trong việc đáp ứng nhu cầu củakhách hàng Chuỗi cung ứng không chỉ gồm nhà sản xuất và nhà cung cấp màcòn các đơn vị vận chuyển, thông tin, kho, người bán lẻ, khách hàng…
Dưới đây là một vài định nghĩa về chuỗi cung ứng:
Theo Lee & Billington (1995) thì “Chuỗi cung ứng là hệ thống các
công cụ để chuyển hóa nguyên liệu thô từ bán thành phẩm tới thành phẩm, chuyển tới người tiêu dùng thông qua hệ thống phân phối”1
Theo Ganeshan, R., & Harrison, T P (1995) “Chuỗi cung ứng là một
mạng lưới các lựa chọn sản xuất và phân phối thực hiện các chức năng thu mua nguyên liệu, chuyển đổi nguyên liệu thành bán thành phẩm và thành phẩm, phân phối lại chúng cho khách hàng” 2
Theo Lambert, D M., Stock, J R., & Ellram, L M (1998) thì “Chuỗi cung
1 Lee, H L., & Billington, C (1995) The evolution of supply-chain-management models and practice at Hewlett-Packard Interfaces, 25(5), 42-63.
² Ganeshan, R., & Harrison, T P (1995) An introduction to supply chain management Department of Management Science and Information Systems, Penn State University, 1-7.
Trang 16ứng là sự liên kết các công ty nhằm đưa sản phẩm hay dịch vụ vào thị trường” 1
Theo định nghĩa của Chopra, S M P (2001) thì “Chuỗi cung ứng bao
gồm mọi công đoạn có liên quan trực tiếp hay gián tiếp đến việc đáp ứng nhu cầu khách hàng Chuỗi cung ứng không chỉ gồm nhà sản xuất và nhà cung cấp mà còn có nhà vận chuyển , kho, người bán lẻ và bản thân khách hàng.” 2
Theo Hồ Tiến Dũng (2009), “Chuỗi cung ứng là chuỗi thông tin và các
quá trình kinh doanh cung cấp một sản phẩm hay một dịch vụ cho khách hàng từ khâu sản xuất và phân phối đến người tiêu dùng cuối cùng.”3
1.1.2 Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng
Là người quản lý, chúng ta đều mong muốn mọi hàng hóa sản phẩm vàdịch vụ của công ty mình đáp ứng kịp thời đến tay người tiêu dùng với chi phíthấp nhất và đạt hiệu quả cao nhất về lợi nhuận Cùng với sự phát triển kinh tếngày càng cao thì yêu cầu của khách hàng càng đa dạng và khắt khe hơn Làmthế nào để đáp ứng được nhu cầu khách hàng? Đó chính là câu hỏi lớn của cácnhà quản lý doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay
Muốn thực hiện điều này cần sự phối hợp chặt chẽ, đồng bộ từ cáckhâu, các bộ phận, từ các trưởng bộ phận đến toàn thể cán bộ công nhân viêntrong công ty nhằm một mục tiêu duy nhất là đáp ứng nhu cầu khách hàng,thỏa mãn sự kỳ vọng của người tiêu dùng
Cuối thập kỷ 1980, khái niệm quản trị chuỗi cung ứng đã ra đời và pháttriển cho đến ngày nay cả về mặt nội dung và hình thức Nhìn chung, quản trịchuỗi cung ứng là một chuỗi các hoạt động mà cần rất nhiều đến sự phối hợp,đóng góp, hợp tác, chia sẻ từ nhiều phía
Làm thế nào quản lý tốt chuỗi cung ứng trong doanh nghiệp là vấn đềđược rất nhiều trường đại học và các nhà kinh tế quan tâm nghiên cứu Có rấtnhiều định nghĩa về quản trị chuỗi cung ứng được đưa ra như:
21 Lambert, D M., Stock, J R., & Ellram, L M (1998) Fundamentals of logistics management Hill/Irwin.
McGraw-2 Chopra, S M P (2001)" Supply Chain Management: Strategy, Planning and Operations.
3 Hồ Tiến Dũng (2009 ) Quản trị điều hành, Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh
Trang 17Theo Christopher, M (2016) thì “Quản trị chuỗi cung ứng là việc quản
lý các mối quan hệ bên trong và bên ngoài, với nhà cung cấp và khách hàng nhằm cung cấp giá trị khách hàng cao nhất với chi phí thấp nhất tính cho tổng thể chuỗi cung ứng” 1
Theo định nghĩa của Aitken, J (1998) thì “Quản trị chuỗi cung ứng là
một hệ thống các tổ chức vừa liên kết vừa độc lập, cùng làm việc, hợp tác để kiểm soát, quản lý và cải thiện luồng dịch chuyển nguyên liệu và luồng thông tin từ những nhà cung cấp cho đến khách hàng cuối cùng” ²
Stock, J R., & Lambert, D M (2001) định nghĩa “Quản trị chuỗi cung
ứng là sự hợp nhất các quy trình hoạt động kinh doanh chủ yếu từ người tiêu dùng cuối cùng cho đến những nhà cung ứng đầu tiên cung cấp các sản phẩm, dịch vụ, thông tin, qua đó gia tăng giá trị cho khách hàng và các cổ đông.” 3
Lee, H L., & Billington, C (1995) thì cho rằng “quản trị chuỗi cung
ứng như là việc tích hợp các hoạt động cơ sở xảy ra ở các mạng lưới nhằm tạo ra nguyên vật liệu, dịch chuyển chúng vào sản phẩm trung gian và sau đó đến sản phẩm cuối cùng, và phân phối sản phẩm đến khách hàng thông qua
hệ thống phân phối” 1
Theo Joe D Wisner, Keah Choon Tan, G Keong Leong (2009) thì
“Quản trị chuỗi cung ứng là sự phối hợp các công cụ từ lập kế hoạch và điều
khiển các bước trong mạng lưới từ thu mua nguyên vật liệu, chuyển hóa thành sản phẩm và vận chuyển sản phẩm và dịch vụ tới khách hàng”2
Và cuối cùng, hiểu một cách đơn giản thì quản trị chuỗi cung ứng làquản trị tốt các mối quan hệ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, sao cho đạthiệu quả cao nhất với chi phí thấp nhất
1.1.3 Vai trò của quản trị chuỗi cung ứng
31 Christopher, M (2016) Logistics & supply chain management Pearson UK.
2 Aitken, J (1998) Supply chain integration within the context of a supplier association: case studies of four supplier associations.
Stock, J R., & Lambert, D M (2001) Strategic logistics management (Vol 4) Boston, MA: McGraw-Hill/ Irwin.
Trang 18Quản trị chuỗi cung ứng có ý nghĩa vô cùng to lớn trong các hoạt độngcủa doanh nghiệp như mua nguyên vật liệu, sản xuất, phân phối hàng thànhphẩm, xuất hàng ra Tối ưu hóa từng quy trình này sẽ giúp doanh nghiệpgiảm chi phí và nâng cao khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp Đây là mộtyêu cầu sống còn đối với mọi doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh
Quản trị chuỗi cung ứng là tập hợp những phương thức sử dụng mộtcách tích hợp và hiệu quả giữa nhà cung cấp, người sản xuất, hệ thống kho bãi
và các cửa hàng nhằm phân phối hàng hóa được sản xuất ra đến đúng địađiểm, đúng lúc với yêu cầu về chất lượng, với mục tiêu giảm thiểu chi phítoàn hệ thống trong khi vẫn thỏa mãn những yêu cầu về mức độ phục vụ
1 Lee, H L., & Billington, C (1995) The evolution of supply-chain-management models and practice at Hewlett-Packard Interfaces, 25(5), 42-63.
2 Wisner, J D., Tan, K C., & Leong, G K (2009) Principles of supply chain management: A balanced approach Cengage Learning.
Quản trị chuỗi cung ứng thể hiện tính nhất quán Dựa vào sự phối hợp chấtlượng và số lượng các hoạt động liên quan đến sản phẩm trong các thành viên củachuỗi nhằm cải thiện năng suất lao động, chất lượng và dịch vụ khách hàng nhằmđạt thế cạnh tranh bền vững cho tất cả các tổ chức liên quan Vì thế, để quản trịthành công chuỗi cung ứng doanh nghiệp phải làm việc với nhau bằng cách chia
sẻ thông tin về những điều liên quan Chẳng hạn như dự báo nhu cầu, kế hoạchsản xuất, những thay đổi về công suất, các chiến lược marketing mới, phát triểnsản phẩm mới và dịch vụ mới, phát triển công nghệ mới, kế hoạch thu mua, ngàygiao hàng và bất kỳ điều gì tác động tới phân phối, sản xuất và thu mua
Quản trị chuỗi cung ứng nhấn mạnh tới việc định vị các tổ chức theocách thức giúp cho tất cả các thành viên trong chuỗi đều được lợi Vì thế quảntrị chuỗi cung ứng một cách hiệu quả lệ thuộc rất lớn vào mức tin tưởng, sựhợp tác, sự cộng tác và thông tin một cách trung thực và chính xác
Trọng tâm cơ bản của quản trị chuỗi cung ứng thành công là quản lý
Trang 19nguồn hàng dự trữ và mức dự trữ hàng hóa một cách hợp lý Nó cho phépmức dự trữ đủ lớn để thỏa mãn khách hàng đồng thời để tối thiểu hóa chi phíchuỗi cung ứng Để duy trì sự cân bằng giữa cung và cầu cho kho dự trữ hànghóa, chuỗi cung ứng đòi hỏi phải thống nhất quản lý để tránh sự trùng lặpgiữa các thành viên trong chuỗi.
Trong chuỗi cung ứng, hệ thống thông tin liên kết trong chuỗi là mộtyêu cầu bắt buộc Từ đó các thông tin về đơn hàng, hàng hóa, thị trường thường xuyên được cập nhật đến từng điểm của chuỗi, nhờ đó giúp giảm đượcthời gian và chi phí trong truyền tải thông tin Đồng thời nó cũng giúp doanhnghiệp xác định được xu hướng tiêu dùng, dự báo được nhu cầu trong tươnglai, giảm lượng hàng hóa, vật tư tồn kho, nâng cao khả năng cung ứng củadoanh nghiệp Nhờ chuỗi cung ứng, doanh nghiệp có thể tăng cường quản lýcung thông qua việc sản xuất, tồn kho dự trữ từ các nhà cung ứng khác, đồngthời quản lý cầu thông qua việc sử dụng các chính sách thương mại như chiếtkhấu ngắn hạn, khuyến mại…
Mặt khác trong quản trị chuỗi cung ứng, việc quản lý nhà cung cấp,quản lý chất lượng nguyên liệu đầu vào cũng giúp doanh nghiệp kiểm soátchất lượng đầu ra tốt hơn Hệ thống thông tin giúp doanh nghiệp thuận tiệnhơn trong quản lý sản phẩm theo từng lô hàng, cho phép doanh nghiệp có khảnăng xử lý kịp thời trong những tình huống phát sinh về chất lượng sản phẩm,mẫu mã, bao bì… Với hệ thống đánh giá hoạt động bằng các chỉ số, doanhnghiệp có thể xác định được những điểm bất ổn để có thể đưa ra nhữngphương pháp khắc phục, điều chỉnh kịp thời Ngoài ra, nhờ cơ chế kiểm soáthoạt động và quản lý cơ cấu chi phí, quản trị chuỗi cung ứng có thể giúpdoanh nghiệp tăng cường khả năng quản lý thay đổi và quản lý tăng trưởng.Hiện nay tại Việt Nam, nhiều doanh nghiệp hoạt động rất hiệu quả khi ở quy
mô nhỏ, nhưng khi doanh nghiệp lớn dần thì thường vượt ngoài tầm kiểm soát
Trang 20của các chủ doanh nghiệp Vì vậy nhiều doanh nghiệp rất e ngại trong việc
mở rộng hoạt động kinh doanh
Mục tiêu của chuỗi cung ứng là tối đa hóa giá trị tạo ra cho toàn hệthống Giá trị tạo ra của chuỗi cung ứng là sự khác biệt giữa giá trị của sảnphẩm cuối cùng đối với khách hàng và nỗ lực mà chuỗi cung ứng dùng vàoviệc đáp ứng nhu cầu của khách hàng Đối với đa số các chuỗi cung ứngthương mại, giá trị liên quan mật thiết đến lợi ích của chuỗi cung ứng, sự khácbiệt giữa doanh thu mà khách hàng phải trả cho công ty đối với việc sử dụngsản phẩm và tổng chi phí của cả chuỗi cung ứng Lợi nhuận của chuỗi cungứng là tổng lợi nhuận được chia sẻ xuyên suốt chuỗi Lợi nhuận của chuỗicung ứng càng cao chứng tỏ sự thành công của chuỗi cung ứng càng lớn.Thành công của chuỗi cung ứng nên được đo lường dưới góc độ lợi nhuận củachuỗi chứ không phải đo lượng lợi nhuận ở mỗi giai đoạn riêng lẻ Vì vậy,trọng tâm không chỉ đơn giản là việc giảm thiểu đến mức thấp nhất chi phívận chuyển hoặc cắt giảm tồn kho mà còn là việc vận dụng cách tiếp cận hệthống vào quản trị chuỗi cung ứng
1.1.4 Các mô hình chuỗi cung ứng
1.1.4.1 Mô hình chuỗi cung ứng đơn giản
Mô hình này bao gồm công ty, các nhà cung cấp và khách hàng củacông ty đó Các mối liên kết trong chuỗi cung ứng chỉ dừng lại ở mức độhai bên Những công ty có quy mô nhỏ sẽ có mô hình quản lý chuỗi cungứng này
Hình 1.1 Mô hình chuỗi cung ứng đơn giản
Nguồn: Nguyễn Kim Anh (2006), tr 24 1.1.4.2 Mô hình chuỗi cung ứng mở rộng
Trang 21Ngoài những thành phần cơ bản của chuỗi cung ứng đơn giản, chuỗicung ứng mở rộng sẽ có thêm các thành phần như: nhà cung cấp của nhà cungcấp, khách hàng của khách hàng, các công ty cung cấp dịch vụ cho chuỗicung ứng như: logistics, tài chính, thiết kế, nghiên cứu thị trường, tiếp thị vàcông nghệ thông tin.
Hình 1.2 Mô hình chuỗi cung ứng mở rộng
Nguồn: Nguyễn Trung Tiệp (2015), tr 53 1.1.4.3 Mô hình chuỗi cung ứng điển hình
Trong mô hình chuỗi cung ứng điển hình, nguyên liệu được mua ở mộthoặc nhiều nhà cung cấp, các bộ phận được sản xuất ở một hoặc nhiều nhàmáy, sau đó được chuyển đến công ty sản xuất Sản phẩm được phân phối đếnnhà bán sỉ, qua nhà bán lẻ đến tay người tiêu dùng Các mối quan hệ này đượcliên kết với nhau thành một mạng lưới Dòng sản phẩm, dịch vụ và thông tinlưu chuyển liên tục trong cả chuỗi
Hình 1.3 Mô hình chuỗi cung ứng điển hình
Khách hàng doanh nghiệp
Trang 22Nguồn: Joe D Wisner, Keah-Choon Tan, G Keong Leong, Priciples Supply
Chain Management – A Balanced Approach (2009), tr 6
1.1.5 Thành phần của chuỗi cung ứng
1.1.5.1 Nhà cung cấp
Nhà cung cấp có vai trong quan trọng cho toàn chuỗi cung ứng, cungứng nguyên vật liệu từ đầu của quá trình sản xuất hoặc các chi tiết trong quátrình sản xuất, hoặc cung cấp sản phẩm trực tiếp cho khách hàng
1.1.5.2 Nhà sản xuất
Bao gồm các các nhà chế biến nguyên liệu ra thành phẩm, sử dụng cácnguyên liệu và các sản phẩm gia công để tạo ra thành phẩm Trong một chuỗicung ứng, có thể một nhà sản xuất này sẽ là nhà cung cấp cho nhà sản xuấtkhác, tùy thuộc vào chuỗi cung ứng đang được xem xét
1.1.5.3 Nhà phân phối
Là các doanh nghiệp mua lượng lớn sản phẩm từ các nhà sản xuất vàphân phối sỉ đến các khách hàng của họ, gọi là nhà bán sỉ Chức năng chínhcủa các nhà phân phối là điều phối các dao động về cầu sản phẩm cho các nhàsản xuất bằng cách trữ hàng tồn và thực hiện nhiều họat động kinh doanh đểtìm kiếm và phục vụ khách hàng Nhà phân phối có thể tham gia vào việc
Trang 23mua hàng từ nhà sản xuất để bán cho khách hàng, đôi khi họ chỉ là nhà môigiới sản phẩm giữa nhà sản xuất và khách hàng Bên cạnh đó chức năng củanhà phân phối là thực hiện quản lý tồn kho, vận hành kho, vận chuyển sảnphẩm, hỗ trợ khách hàng và dịch vụ hậu mãi
1.1.5.4 Nhà bán lẻ
Họ là những người chuyên trữ hàng và bán với số lượng nhỏ hơn đếnngười tiêu dùng cuối cùng Họ luôn theo dõi nhu cầu và thị hiếu của kháchhàng, để cung cấp những sản phẩm phù hợp Các cửa hàng tạp hóa, hệ thốngsiêu thị, các cửa hàng giới thiệu sản phẩm đều là những nhà bán lẻ
1.1.5.5 Khách hàng
Những khách hàng hay người tiêu dùng là những người mua và sửdụng sản phẩm Khách hàng có thể mua sản phẩm để sử dụng hoặc mua sảnphẩm để kết hợp với sản phẩm khác rồi bán cho khách hàng khác Nắm bắtnhu cầu của khách hàng là một trong những nhiệm vụ quan trọng của nhàquản trị chuỗi cung ứng
1.1.6 Hoạt động của chuỗi cung ứng
Hoạt động của chuỗi cung ứng tập trung vào việc tích hợp một cáchhiệu quả các hoạt động của nhà cung cấp, người sản xuất, nhà kho và các cửahàng Nó bao gồm những hoạt động của công ty ở nhiều cấp độ, từ cấp độchiến lược đến chiến thuật và tác nghiệp
- Cấp độ chiến lược xử lý các quyết định có tác động dài hạn đến tổchức Những quyết định này bao gồm số lượng, vị trí và công suất của nhà kho,các nhà máy sản xuất, hoặc dòng dịch chuyển nguyên liệu trong mạng lưới
- Cấp độ chiến thuật điển hình bao gồm những quyết định được cậpnhật ở bất cứ nơi nào tại thời điểm của quý hoặc năm Điều này bao gồm cácquyết định thu mua và sản xuất, các chính sách tồn kho và các chiến lược vậntải, kể cả tần suất viếng thăm khách hàng
- Cấp độ tác nghiệp liên quan đến các quyết định hàng ngày, chẳng hạn
Trang 24như lên thời gian biểu, lộ trình của xe vận tải…
Các hoạt động trong chuỗi cung ứng có thể bao gồm các hoạt động nhưmua hàng, sản xuất, tồn trữ, phân phối, theo dõi đơn hàng và dịch vụ sau khibán hàng Các hoạt động này liên kết với nhau một cách nhịp nhàng
1.1.6.1 Hoạt động hoạch định
Đây là hoạt động thuộc bộ phận chiến lược của một chuỗi cung ứngtrong công ty Một chiến lược chung và đúng đắn sẽ đảm bảo tất cả các nguồnlực được phát huy tối đa nhằm giúp các sản phẩm của Công ty đáp ứng tốtnhất nhu cầu của khách hàng Phần quan trọng nhất của việc hoạch định làxây dựng các phương pháp, cách thức giám sát chuỗi cung ứng để đảm bảocho chuỗi hoạt động hiệu quả liên tục, tiết kiệm chi phí và tạo ra những sảnphẩm có chất lượng cao phục vụ khách hàng
Hoạch định cũng là phần quan trọng và là phần khởi đầu trong chuỗicung ứng Để có được các hoạt động liên tục của chuỗi cung ứng thì cần phải
có một kế hoạch xuyên suốt quá trình hoạt động của chuỗi cung ứng Dựa vào
kế hoạch này, các bộ phận có liên quan trong chuỗi cung ứng cân đối nhu cầunguyên vật liệu, kế hoạch sản xuất sao cho tối ưu với chi phí thấp nhất để sảnxuất sản phẩm với chất lượng cao và giao hàng đúng hạn cho khách hàng
Một công ty dù lớn hay nhỏ cũng đều phải dự báo trước các nhu cầu vềhàng hóa và dịch vụ của mình để lập kế hoạch sản xuất nhằm phục vụ và thỏamãn nhu cầu tiêu dùng, giảm thiểu tồn kho và chi phí hoạt động Để xác địnhđược nhu cầu, công ty cần phải thu thập dữ liệu, phân tích những dữ liệu đó.Mỗi khâu trong chuỗi cung ứng cần phải có dự báo trước về nhu cầu tương lai
và kế hoạch của khâu này sẽ là dữ liệu cho các khâu tiếp theo của chuỗi để lập
kế hoạch cho bộ phận của mình Thông tin dự báo nhu cầu sẽ được chuyển tớicác bộ phận để dựa vào đó lập kế hoạch cho các khâu tiếp theo, sản xuất rasản phẩm phục vụ cho nhu cầu tiêu dùng
1.1.6.2 Hoạt động thu mua
Trang 25Quá trình thu mua bắt đầu từ khâu đặt hàng, xác nhận giao hàng, giao hàng,thanh toán cho nhà cung cấp Ngoài ra còn tổ chức tìm kiếm, đánh giá nhà cungcấp, duy trì và xây dựng mối quan hệ với nhà cung cấp Công tác này thực hiệnthường xuyên sẽ giúp cho doanh nghiệp có được nguồn hàng có chất lượng ổnđịnh, phù hợp với yêu cầu trong sản xuất, tiết giảm được chi phí Doanh nghiệpcần lựa chọn những nhà cung cấp thích hợp để đáp ứng các chủng loại hàng hóa,dịch vụ đầu vào mà doanh nghiệp cần để làm ra sản phẩm, dịch vụ của mình.Doanh nghiệp phải xây dựng một bộ các quy trình định giá, giao nhận và thanhtoán với nhà cung ứng, cũng như thiết lập các phương pháp giám sát và cải thiệnmối quan hệ với đối tác Sau đó, tiến hành đồng thời các quy trình này nhằm quảntrị nguồn hàng và dịch vụ nhận được từ các nhà cung cấp Tiếp theo là nhận hàng,kiểm tra hàng, chuyển chúng tới các cơ sở sản xuất, và cuối cùng là thanh toántiền hàng Các công đoạn trong quy trình này bao gồm những hoạt động cần thiết
để tập trung nguyên liệu đầu vào phục vụ việc sản xuất ra sản phẩm hay dịch vụ
Công đoạn thứ nhất là thu mua, là quá trình tìm kiếm, thu gom, tiếp nhận, kiểm
tra thẩm định, lưu trữ, bảo quản và đưa vào sử dụng nguyên vật liệu và dịch vụ
Công đoạn thứ hai là thu gom tiền mặt, tức là công bố và thanh toán tiền mua
nguyên liệu và thành phẩm, bao gồm bán chịu và thu nợ Hai công đoạn này đềugây ra ảnh hưởng đáng kể đến năng lực chuỗi cung ứng
1.1.6.3 Hoạt động sản xuất
Sau khi đã nhận được nguyên liệu từ nhà cung cấp, doanh nghiệp sẽtiến hành sản xuất ra sản phẩm để đáp ứng yêu cầu của khách hàng Có thểlựa chọn các phương án để sản xuất như: sản xuất theo đơn hàng (make toorder), sản xuất để dự trữ (make to stock) và lắp ráp theo đơn hàng (engineer
to order) Nhiều vấn đề cần được quan tâm trong suốt quá trình sản xuất như:Kiểm định vật liệu, năng lực sản xuất, kế hoạch sản xuất, kiểm định sảnphẩm, tồn kho trên dây chuyền, đóng gói…
Để tiết giảm được nhiều chi phí, doanh nghiệp cần sử dụng các đối tác
Trang 26bên ngoài trong các hoạt động gia công Tuy nhiêu điều này sẽ làm tăng côngviệc trong quản lý chuỗi cung ứng Đặc biệt là yêu cầu đảm bảo chất lượngsản phẩm theo tiêu chuẩn đã được đề ra
1.1.6.4 Hoạt động lưu kho
Hoạt động lưu kho bao gồm 2 thành phần là lưu kho nguyên liệu và lưukho thành phẩm Để quá trình lưu kho được hiệu quả, doanh nghiệp cần xâydựng quy trình hoạt động của kho một cách bài bản Bên cạnh đó cần chútrọng đầu tư vào cơ sở hạ tầng để giúp bảo quản nguyên liệu và thành phẩmđược tốt hơn, giảm hư hao, mất mát theo thời gian Với các doanh nghiệp tạo
ra sản phẩm vô hình thì hàng lưu trữ chủ yếu là các dụng cụ, phụ tùng vàphương tiện vật chất kỹ thuật dùng trong hoạt động của họ Cho nên nguyênliệu, sản phẩm dự trữ của họ có tính chất tiềm tàng, có thể là kiến trúc tích lũy
và năng lực tích lũy của nhân viên Trong lĩnh vực thương mại, doanh nghiệpmua bán kiếm lời thì hàng dự trữ của họ chủ yếu là hàng mua và hàng chuẩn
bị chuyển đến tay người tiêu dùng Như vậy, các doanh nghiệp hầu như không
có dự trữ bán thành phẩm như trong lĩnh vực sản xuất Trong lĩnh vực sảnxuất, sản phẩm phải trải qua một quá trình chế biến để biến đầu vào là nguyênliệu thành sản phẩm ở đầu ra, nên hàng lưu kho bao gồm hầu hết các loại, từnguyên liệu đến bán thành phẩm trên dây chuyền sản xuất và cả thành phẩmcuối cùng trước khi đến tay người tiêu dùng
1.1.6.5 Hoạt động phân phối
Đây là yếu tố thường được gọi là “hậu cần” Doanh nghiệp cần xem xéttừng khía cạnh cụ thể, bao gồm các đơn đặt hàng, xây dựng mạng lưới cửahàng phân phối, lựa chọn đơn vị vận tải để đưa sản phẩm tới khách hàng,đồng thời thiết lập một hệ thống hóa đơn thanh toán hợp lý Công đoạn nàybao gồm những hoạt động gắn liền với việc nhận đơn hàng và giao sản phẩmđến khách hàng, cụ thể là: quản trị đơn hàng, xây dựng cơ cấu giá, cấu hìnhsản phẩm, thiết lập và duy trì cơ sở dữ liệu khách hàng, cơ sở dữ liệu sản
Trang 27phẩm và giá cả, quản lý nợ, thu tiền và xuất hóa đơn, thực hiện các quy trìnhkho bãi như sắp xếp và phân loại sản phẩm, điều chỉnh sản phẩm, đóng gói vàxuất kho, dán nhãn theo yêu cầu, tập hợp đơn hàng, vận chuyển sản phẩm,quản lý quá trình vận chuyển, quá trình xuất - nhập khẩu, giám sát mọi hoạtđộng cho đến khi sản phẩm đến tay người tiêu dùng cuối cùng.
Quy trình giao hàng bắt đầu bằng việc tiếp nhận đơn hàng của kháchhàng, sau đó đến báo giá và cuối cùng là thu tiền từ khách hàng Các hoạtđộng cần thiết để hoàn tất đơn hàng liên quan tới vận tải, kho bãi, phân phối.Các bộ phận có liên quan khác như mua hàng, sản xuất, kho bãi cũng phảibiết được thông tin về đơn hàng để đảm bảo đơn hàng của khách hàng đượcđáp ứng đầy đủ và đúng hạn
Theo xu hướng phát triển, các doanh nghiệp sẽ chuyển giao hoạt độngvận tải, hay hoạt động logistics cho bên thứ 3 có chuyên môn thực hiện đểgiúp quá trình được diễn ra trôi chảy với chi phí thấp hơn
1.2 Các xu hướng quản trị chuỗi cung ứng
1.2.1 Sự mở rộng của chuỗi cung ứng
Trong bối cảnh kinh doanh hiện nay, những thị trường mới liên tục xuấthiện, các thị trường hiện có thì đang biến đổi không ngừng, các thị trường bãohòa thì dần dần biến mất Khi xây dựng hệ thống chuỗi cung ứng mới cầnphải xác định rằng trong suốt vòng đời của mình, chuỗi cung ứng sẽ phải luônbiến đổi dưới ảnh hưởng của tác động cung – cầu Các công ty trong chuỗicung ứng đó cũng sẽ phải liên tục biến đổi để theo kịp những yêu cầu của thịtrường đó Những câu hỏi phải đặt ra khi xây dựng chuỗi cung ứng mới là:Công ty của bạn sẽ phục vụ loại thị trường nào? Ai sẽ là khách hàng tiêu dùngcuối cùng trong thị trường này? Ai sẽ là nhà sản xuất, nhà phân phối, nhàcũng cấp dịch vụ logistics và nhà bàn lẻ? Sản phẩm và dịch vụ được yêu cầutrong thị trường này là gì? Tình trạng cung – cầu trong thị trường này ra sao?Đánh giá về các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm năng như thế nào? Liệu
Trang 28công ty của bạn sẽ đứng đầu , ngang tầm hay đứng sau các đối thủ khác trêncác phương diện phục vụ khách hàng, hiệu suất hoạt động nội bộ, khả năngphản ứng linh hoạt trước biến động cầu, khả năng phát triển sản phẩm? Nếucông ty của bạn đang ở trong một thị trường bão hòa, thì khả năng phản ứnglinh hoạt của công ty trước yêu cầu thị trường phải được kích thích đến mứctối đa Nếu trong một thị trường ổn định, thì công ty buộc phải có hiệu suấthoạt động nội bộ vượt trội Nếu trong thị trường đang phát triển, thì công typhải đi đầu trong phát triển sản phẩm Nhưng luôn có một điểm chung làtrong tất cả các loại thị trường, công ty đều phải đáp ứng được các tiêu chuẩncao về phục vụ khách hàng Để thiết lập được những mục tiêu hiệu suất hoạtđộng, công ty phải gắn kết với thị trường mà mình đang tham gia Những mụctiêu hiệu suất này sẽ ảnh hưởng đến những mục đích hướng tới mà công tyvạch ra ngay từ khi xây dựng dự án cho một chuỗi cung ứng mới, và chínhnhững mục tiêu hiệu suất này sẽ trở thành các công cụ đo lường mức độ thànhcông của công ty và chuỗi cung ứng khi đi vào hoạt động Vì vậy các doanhnghiệp ngày càng mở rộng mạng lưới của mình ra khỏi địa phương và quốcgia Các công ty lớn có thể tập trung vào hoạt động nghiên cứu phát triển vàgiao việc sản xuất cho các đối tác ở quốc gia có chi phí thấp Công ty còn cóthể tận dụng được lợi thế khác do đặc thù từng quốc gia để hỗ trợ cho các khuvực khác, đặc biệt là nguồn nhân lực
1.2.2 Công nghệ được tích hợp trong quản trị chuỗi cung ứng
Sự phát triển của công nghệ giúp thúc đẩy sự phát triển của chuỗi cungứng Điển hình là hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP –Enterprise Resource Planning), công nghệ nhận dạng bằng sóng vô tuyến (RFID
- Radio Frequency Identification) Ngoài ra còn có những hệ thống trao đổithông tin giữa các đối tác giúp dữ liệu được lưu chuyển nhanh chóng, chính xác.Công nghệ sản xuất mới sẽ mang lại những lợi thế khi tích hợp vào việc quản lýchuỗi cung ứng Công nghệ thông tin hỗ trợ rất hiệu quả các hoạt động nội bộ và
Trang 29hợp tác giữa các công ty trong chuỗi cung ứng Khi sử dụng mạng lưới cơ sở dữliệu kết hợp với đường truyền dữ liệu tốc độ cao, các công ty có thể chia sẻthông tin để quản lý tốt hơn toàn bộ chuỗi cung ứng, cũng như từng địa điểmriêng biệt trong phạm vi chuỗi cung ứng Việc sử dụng hiệu quả công cụ nàychính là yếu tố quyết định thành công của công ty Tất cả hệ thống thông tin đềuthực hiện ba chức năng chính là: (i) thu thập số liệu và truyền đạt thông tin, (ii)lưu trữ và truy xuất số liệu, (iii) thao tác trên dữ liệu và báo cáo Những hệ thốngthông tin khác nhau có nhiều cách kết hợp các nguồn lực khác nhau trong phạm
vi ba chức năng này Hệ thống thông tin có tác dụng hỗ trợ các khía cạnh đadạng của mọi hoạt động chuỗi cung ứng và được tạo ra từ những công nghệ kếthợp ba chức năng nói trên Hệ thống dữ liệu mở trong mạng lưới cộng tác chuỗicung ứng chính là chìa khóa vạn năng cho thành công của giải pháp quản trịchuỗi cung ứng Ưu điểm của việc chia sẻ thông tin trong chuỗi cung ứng kịpthời và chính xác thể hiện ở khả năng sản xuất hay vận chuyển một số lượngnhất định sản phẩm phù hợp với nhu cầu của thị trường Đó là mô hình vẫnđược biết đến với cái tên “Just-in-time manufacturing” (JIT) cho phép các công
ty có thể giảm thiểu lượng hàng tồn kho, cắt giảm được chi phí do việc họ khôngcòn phải mất tiền để sản xuất và lưu kho các sản phẩm dư thừa nữa
1.2.3 Chiến lược sử dụng ngoại lực
Chuỗi cung ứng ngày càng gia tăng sự tinh vi và phức tạp, trở thànhcầu nối xóa nhòa ranh giới các công ty với thế giới bên ngoài, mà yếu tốchính gây ra vấn đề này chính là hoạt động thuê ngoài của các doanh nghiệp.Mỗi công ty đều có thế mạnh trong hoạt động sản xuất Đôi khi họ sẽ gặp khókhăn khi thực hiện toàn bộ công đoạn sản xuất, hoặc giảm chất lượng sảnphẩm, lợi nhuận Các công ty sẽ chuyển giao việc sản xuất những chi tiếtkhông quan trọng cho đối tác làm để giảm chi phí Cần chú ý lựa chọn đối táctin cậy để đảm bảo hoạt động được duy trì ổn định
Hoạt động thuê ngoài đang phát triển nhanh chóng do áp lực không
Trang 30ngừng từ mức lợi nhuận biên do thị trường tạo ra Thị trường ngày nay đòi hỏikhắt khe khiến cho chuỗi cung ứng trở nên phức tạp, buộc các thành viên trongchuỗi cung ứng phải chuyên trách về một lĩnh vực cụ thể nào đó Từ đó, hìnhthành nên tính chuyên nghiệp và hiệu quả để đáp ứng được những nhu cầuquản lý mô hình phức hợp này Trong một chuỗi cung ứng chỉ có một số quytrình là năng lực cốt lõi của doanh nghiệp do nhân viên nội bộ công ty thựchiện, còn lại những quy trình khác nên để các doanh nghiệp khác đảm nhiệm.
Sự gia tăng tốc độ phát triển công nghệ và nhịp độ thương mại hiện naykhiến các công ty dù ở bất cứ quy mô nào đều hướng đến việc gia nhập chuỗicung ứng toàn cầu trong một “thế giới phẳng” Không một hệ thống riêng lẻnào có thể thành công trong toàn cầu hóa, vì mỗi nước có nền văn hóa khácnhau và có những đòi hỏi khác nhau đối với chuỗi cung ứng của mình Hầuhết các công ty xây dựng nhà máy gia công ở nước ngoài không chỉ đơn thuần
là để thu hút được lao động rẻ hơn cho sản phẩm của họ Còn một động lựckhác là để phục vụ thị trường nước ngoài mà không phải lo lắng về rào cảnthương mại ở thị trường đó, và để có ưu thế ở đó Cần biết rằng công ty đầu tưmỗi đồng vốn vào nhà máy sản xuất gia công ở nước ngoài là đã làm tăngthêm xuất khẩu của đất nước mình
1.2.4 Chuỗi cung ứng xanh
Trong xu thế nền kinh tế thế giới đang dần dịch chuyển sang kinh tếxanh, việc phát triển chuỗi cung ứng xanh được xem là hướng tiếp cận chonhiều doanh nghiệp để nâng cao năng lực cạnh tranh cũng như vị thế cho mỗithương hiệu
Các hoạt động trong chuỗi cung ứng từ mua hàng, sản xuất, đóng gói,lưu trữ, vận chuyển đến thu hồi đều phải đáp ứng các tiêu chuẩn bảo vệ môitrường Ngày nay các quốc gia ngày càng chú ý đến các hoạt động bảo vệ môitrường Liên minh Châu Âu đưa ra bộ tiêu chuẩn ROHS (Restriction ofHazardous Substances) yêu cầu các vật liệu cấu thành sản phẩm không được
Trang 31sử dụng các chất cấm trong danh mục Điều này sẽ ảnh hưởng nhiều đếnquyết định mua hàng, lựa chọn nhà cung cấp, lựa chọn công nghệ, đóng gói,vận tải… Nhiều tập đoàn lớn đã và đang có những chính sách hướng đến môitrường nhiều hơn Họ cũng thống kê các số liệu sử dụng năng lượng củamình, đặc biệt là khí thải CO2, và tìm cách giảm lượng khí thải này.
Theo Hội đồng Chuỗi cung ứng Toàn cầu (SCC) - một tổ chức phi lợinhuận chuyên cung cấp các phương pháp và công cụ chuẩn để giúp các công
ty xây dựng và phát triển chuỗi cung ứng, mô hình chuẩn về chuỗi cung ứng(SCOR) là một mô hình có sự liên kết chặt chẽ trong toàn bộ quá trình sảnxuất sản phẩm thông qua việc trao đổi thông tin thường xuyên giữa các tácnhân trong chuỗi cung ứng ở tất cả các công đoạn: Lập kế hoạch; Khai thácnguồn nguyên vật liệu để sản xuất; Chế tạo sản phẩm; Phân phối sản phẩm;Thu hồi sản phẩm; Thu hồi nguồn nguyên vật liệu đã được tái chế
Xuất phát từ mô hình trên, SCC đã xây dựng nên mô hình mới gọi làGreenSCOR Model Mô hình này bổ sung những hoạt động quản lý môitrường, nói cách khác đây là những hoạt động xanh hóa chuỗi cung ứng Cụthể, trong khâu lập kế hoạch, doanh nghiệp cần bắt đầu từ việc thiết kế sảnphẩm thân thiện môi trường, tính toán chi phí môi trường, phân tích vòng đờimôi trường Đến giai đoạn tìm nguồn nguyên liệu, doanh nghiệp cần xác địnhnguồn nguyên liệu, kiểm tra thông tin, thu mua nguyên liệu sạch và thông quamột bên thứ 3 để thực hiện kiểm toán môi trường đối với nhà cung cấp Tronggiai đoạn sản xuất, chế tạo sản phẩm, doanh nghiệp sẽ thực hiện các giải pháp
xử lý môi trường, cung cấp công cụ quản lý môi trường thích hợp cho nhàcung cấp, kiểm soát tác động của họ lên môi trường Với giai đoạn phân phốisản phẩm, phải lựa chọn các đơn vị phát triển vận tải xanh, sử dụng phươngtiện phát thải ít các-bon, tiêu thụ ít nhiên liệu Trong giai đoạn thu hồi sảnphẩm sau bán hàng để tái sản xuất, đảm bảo xử lý an toàn các chất độc hại, táisản xuất phế liệu, phế phẩm đã qua sử dụng, hợp tác với các nhà tái sản xuất
Trang 32để phát triển quy trình tái sản xuất.
Những lợi ích mà chuỗi cung ứng xanh mang lại đó là:
Đối với môi trường: chuỗi cung ứng xanh giúp giảm lãng phí tàinguyên, giảm chất thải, giảm áp lực lên môi trường
Đối với nền kinh tế: chuỗi cung ứng xanh giúp cải thiện quy trình sảnxuất, giảm chi phí nguyên vật liệu, tạo ra lợi thế cạnh tranh, tăng tính linhhoạt cũng như mối liên kết với các đối tác
Đối với xã hội: giúp bảo vệ được sức khỏe con người, giảm những tácđộng xấu từ chất thải công nghiệp, giảm được những tác động xấu lên cộngđồng và thể hiện trách nhiệm xã hội của mỗi doanh nghiệp
1.3 Đánh giá chuỗi cung ứng
1.3.1 Đánh giá dịch vụ khách hàng
Hệ thống này đánh giá khả năng chuỗi cung ứng đáp ứng được nhữngmong đợi từ khách hàng Tùy thuộc vào đặc điểm của từng loại thị trường,khách hàng có những mong đợi khác nhau về dịch vụ khách hàng Trong một
số thị trường, khách hàng sẵn sàng chi trả cho sự sẵn có của sản phẩm và việcnhanh chóng giao một số lượng nhỏ hàng hóa mà họ đã mua sắm Tại các thịtrường khác, khách hàng lại có thể chờ đợi một thời gian và mua sản phẩmvới số lượng lớn Chuỗi cung ứng phải đáp ứng mọi yêu cầu về dịch vụ kháchhàng dù cho bất kỳ trường hợp nào, vì nguyên nhân mà một chuỗi cung ứngnào đó tồn tại là nhằm phục vụ cho thị trường của chính nó Cũng tương tựnhư vậy, chức năng cơ bản nhất và hàng đầu của công ty là phục vụ kháchhàng và cung cấp dịch vụ cho khách hàng
Tùy theo mục đích của công ty hay chuỗi cung ứng là sản xuất theolượng hàng tồn kho (build to stock – BTS) hay sản xuất theo đơn đặt hàng(build to order – BTO), người ta xây dựng hai bộ hệ thống đo lường dịch vụkhách hàng Đó là:
1) Hệ thống đo lường phổ biến cho trường hợp BTS bao gồm các
Trang 33tiêu chí sau:
i) Tỷ lệ hoàn thành đơn hàng và tỷ lệ hoàn tất đơn hàng cho dòng sảnphẩm: Tỷ lệ hoàn thành đơn hàng chính là con số phần trăm tổng đơn hàngvới tất các những món hàng yêu cầu được cung ứng ngay lập tức tại kho Tỷ
lệ hoàn tất đơn hàng theo dòng sản phẩm là con số phần trăm của tổng nhữngdòng sản phẩm trên tất cả các đơn hàng được đáp ứng ngay tại kho
đáp ứng Thành tố đánh giá Tiêu chí đo lường
Từ khi có ủy quyền củakhách hàng đến khi tiếpnhận đơn hàng
Đây là thời gian kể từ khi nhận đượcđơn đặt hàng đến khi hoàn thành đơnhàng Trong hệ thống truyền thông tinđiện tử, đồng hồ bắt đầu từ ngày giờnhận biên lai từ hệ thống
Từ khi tiếp nhận yêu cầu
từ khách hàng đến khinhận sản phẩm tại kho
Thông thường tiếp nhận yêu cầu theothứ tự thời gian cho đến khi giao sảnphẩm tại kho hàng
Đây là thời gian kể từ khi giao hàngtại kho đến khi chuyển hàng tới kháchhàng
Từ khi chuyển hàng đếnkhách hàng đến khi cóhóa đơn cho khách hàng
Đây là thời gian vận chuyển
Từ khi đơn hàng nhậnđược từ khách hàng đếnkhi hoàn thành lắp đặt
Thời gian này được dự trữ cho quátrình thực hiện và được tính kể từ khi
có biên lai cho sản phẩm đầu tiên đếnkhi hoàn thành quy trình
Tình huống thực hiện BTS là trường hợp các sản phẩm hàng hóa phổ
Trang 34biến được cung cấp cho một cơ sở khách hàng hoặc một thị trường có quy môlớn Các sản phẩm này gồm có văn phòng phẩm, dụng cụ dọn dẹp, vật liệuxây dựng Khách hàng mong muốn nhận được những sản phẩm bất cứ khinào cần đến Để đáp ứng nhu cầu, chuỗi cung ứng của loại sản phẩm này phải
dự trữ đầy đủ hàng hóa trong kho để có thể phục vụ khách hàng mọi lúc.Trong trường hợp BTS, khách hàng muốn đơn hàng của mình phải được thựchiện ngay Điều này có thể sẽ tốn một khoản chi phí cung ứng tương đối khi
mà đơn đặt hàng có số lượng lớn với nhiều chủng loại sản phẩm Nếu tích trữtất cả các loại hàng đó trong kho thì sẽ rất tốn kém, nên các công ty có thể lập
kế hoạch dự phòng để giải quyết việc giao các sản phẩm không sẵn có trongkho, hay thay thế chúng bằng những mặt hàng khác Thước đo vòng thời gianhoàn thành đơn hàng sản xuất để dự trữ là số ngày kể từ khi nhận đơn hàng ởphòng dịch vụ khách hàng đến ngày nhận biên lai giao hàng từ khách hàng
2) Hệ thống đo lường phổ biến trong trường hợp BTO bao gồm các tiêu chí sau:
i) Thời gian đáp ứng yêu cầu khách hàng và tỷ lệ hoàn tất đúng hạn.ii) Tỷ lệ giao hàng đúng giờ
iii) Giá trị và số lượng những đơn hàng bị trễ
iv) Tần suất và thời gian đơn hàng bị trễ
v) Số lượng hàng bị trả về để bảo hành và sửa chữa
Tình huống BTO là trường hợp sản phẩm được tạo ra và cung ứngtheo yêu cầu cụ thể của khách hàng Đây là trường hợp một sản phẩm đượctạo ra dựa trên một đơn hàng cụ thể nhằm đáp ứng một loạt yêu cầu riêngbiệt do khách hàng đưa ra Ví dụ: hãng máy tính Dell lắp ráp dòng máy tính
cá nhân theo các đơn hàng cá nhân và yêu cầu kỹ thuật của khách hàng.Trong môi trường BTO, điều quan trọng là phải theo dõi khoảng thời gianđáp ứng yêu cầu khách hàng và tỷ lệ hoàn thành đúng hạn Nếu công ty kéodài thời gian hoàn thành yêu cầu của khách hàng thì tỷ lệ hoàn thành đúng
Trang 35hạn sẽ dễ dàng đạt được Nhưng vấn đề là liệu khách hàng muốn được phục
vụ nhanh chóng hay đủ kiên nhẫn chờ đợi Như vậy, thời gian đáp ứng phảiđược quy định sao cho tương thích với khả năng, với chức năng hoạt động
và chiến lược cạnh tranh của công ty Thước đo thời gian hoàn thành đơnhàng cho các sản phẩm sản xuất theo đơn đặt hàng (BTO) của khách hàng vàthiết kế theo các tiêu chuẩn kỹ thuật mà khách hàng yêu cầu (ETO) là sốngày kể từ ngày nhận đơn hàng ở phòng dịch vụ khách hàng đến ngày nhậnbiên lai giao hàng từ khách hàng
Bảng 1.2: Chỉ số thời gian hoàn thành đơn hàng cho các sản phẩm BTO củakhách hàng và các sản phẩm thiêt kế theo các tiêu chuẩn kỹ thuật mà khách
hàng yêu cầu (ETO)
Khả năng
Yêu cầu của
Từ khi tiếp nhận yêu cầu từ khách hàng đến khi bắt đầu sản xuất
Thông thường là thời gian kể từ khi tiếp nhận đơn hàng cho đến khi nhận được yêu cầu sản xuất
Từ khi bắt đầu sản xuất cho đến khi vận chuyển sản phẩm
Đây là thời gian kể từ khi sản xuất cho đến khi vận chuyển hàng đến nhà kho hoặc khách hàng
Từ khi vận chuyển đến khi nhận hàng tại kho Đây là thời gian vận chuyển
Từ khi nhận hàng tại kho đến khi chuyển hàng đến tay khách hàng
Đây là thời gian kể từ khi giao hàng tại kho đến khi chuyển hàng đến tay khách hàng
Từ khi chuyển hàng đến khách hàng đến khi nhận được biên lai từ khách hàng Đây là thời gian vận chuyển
Từ khi nhận đơn hàng từ khách hàng đến khi hoàn thành quy trình
Thời gian được dự trữ cho quá trình thực hiện, được tính từ khi
có biên lai cho sản phẩm đầu tiên đến khi hoàn thành quy trình
Trang 361.3.2 Đánh giá hiệu suất hoạt động nội bộ
Hiệu suất hoạt động nội bộ liên quan đến khả năng của một công ty haymột chuỗi cung ứng trong việc tạo ra một mức lợi nhuận thích hợp Giốngnhư dịch vụ khách hàng, mức lợi nhuận thích hợp trong từng loại hình thịtrường cũng khác nhau tùy theo sự biến đổi của điều kiện thị trường Trongthị trường đang phát triển đầy rủi ro, mức lợi nhuận biên cần phải cao hơn để
bù đắp cho hao phí thời gian và tiền bạc đã bỏ ra Trong thị trường bão hòa,lợi nhuận biên sẽ thấp hơn do có ít sự biến động hay rủi ro hơn Những thịtrường này mang lại cơ hội kinh doanh với khối lượng lớn, đồng thời tạo ranhiều lợi nhuận
Nhìn nhận được hiệu suất hoạt động nội bộ là khả năng của công ty haychuỗi cung ứng trong việc sử dụng tài sản của mình (nhà máy, máy móc thiết
bị, hàng tồn kho và tiền mặt) để tạo ra mức lợi nhuận tối đa trong thời giansớm nhất có thể Ta hãy tìm hiểu một số thước đo hiệu suất hoạt động nội bộphổ biến như sau:
1) Giá trị hàng lưu kho: thước đo này phải được đo lường tại một thời
điểm cụ thể, cũng như tính trung bình cho cả giai đoạn Vì tài sản cơ bản củachuỗi cung ứng là hàng lưu kho được duy trì trong suốt chu kỳ hoạt động củachuỗi cung ứng Chuỗi cung ứng và các công ty tham gia luôn tìm cách giảmthiểu lượng hàng lưu kho trong khi vẫn đảm bảo chất lượng cao của dịch vụkhách hàng Điều này đồng nghĩa với việc cố gắng cân đối lượng hàng lưukho sẵn có (lượng cung) với lượng hàng bán được (lượng cầu) và không đểxảy ra tình trạng ứ đọng hàng trong kho Chỉ duy nhất một thời điểm mà công
ty muốn để hàng lưu kho vượt mức bán ra chính là trong thị trường tăngtrưởng, khi đó giá trị hàng tồn kho sẽ gia tăng Tuy nhiên thị trường luôn biếnđổi và theo quy luật thông thường thì biện pháp tối ưu là tránh tích trữ quánhiều hàng trong kho
Trang 372) Vòng quay hàng lưu kho: là phương pháp đo lường khả năng sinh
lợi của hàng hóa trong kho bằng cách theo dõi tốc độ hàng bán ra hoặc quayvòng hàng hóa trong suốt thời gian một năm Phương pháp này gọi là T&E(turn and earn), được tính bằng công thức sau:
Thông thường, tỷ lệ vòng quay hàng lưu kho càng cao thì càng tốt Mặc
dù vậy, doanh nghiệp vẫn cần chuẩn bị sẵn một số mặt hàng có vòng quaychậm hơn để đáp ứng dịch vụ khách hàng cũng như sự co giãn linh hoạt củalượng cầu
3) Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu – ROS (return on sales): là chỉ
số đo lường tình trạng và hiệu suất của quy trình hoạt động ROS đo lườngcông tác quản lý chi phí cố định, chi phí biến đổi và lợi nhuận ròng phát sinhtrên doanh thu ROS được tính như sau:
ROS càng cao thì càng tốt Tuy nhiên, có thời điểm công ty có thể cố ýgiảm chỉ số này bằng cách cắt giảm đơn hàng để tranh giành hoặc củng cố thịphần, hoặc khi cần dồn tiền cho các mục tiêu kinh doanh khác
4) Vòng quay tiền mặt: đây là khoảng thời gian tính từ khi một công
ty trả tiền nguyên vật liệu cho nhà cung cấp cho đến khi công ty nhận đượcphần thanh toán từ khách hàng Thời gian này được tính theo công thức sau:
Vòng quay tiền mặt = số ngày tồn kho + thời gian khách hàng nợ khi mua
hàng – thời gian thanh toán trung bình của đơn hàng
Vòng quay này càng ngắn càng tốt Một công ty có thể cải thiện tìnhtrạng của khoản phải trả và khoản phải thu tốt hơn so với việc giảm lượnghàng tồn kho của mình Khoản phải thu có thể là rất lớn, nguyên nhân có thể
Trang 38là vì thanh toán chậm do lỗi ghi hóa đơn hoặc do bán hàng cho những kháchhàng có năng lực tín dụng kém Công ty phải quản lý tốt vấn đề này cũng nhưviệc giám sát hàng lưu kho.
1.3.3 Đánh giá tính linh hoạt trước biến động cầu
Tính linh hoạt trước biến động cầu phản ánh khả năng đáp ứng củadoanh nghiệp về số lượng và sản phẩm ở các mức nhu cầu khác nhau
Tiêu chuẩn này đo lường khả năng của công ty ứng phó trước tình trạngbất ổn theo các mức độ nhu cầu về sản phẩm, cho thấy khối lượng gia tăng vềlượng cầu mà chuỗi cung ứng có thể đáp ứng được Tiêu chuẩn này còn baogồm khả năng ứng phó với những biến động của các dòng sản phẩm tiềmnăng, thường xuất hiện trong trong các thị trường tăng trưởng Khả năng phảnứng linh hoạt còn thể hiện ở mức độ đáp ứng những yêu cầu mới về số lượng
và chủng loại sản phẩm một cách nhanh chóng của một công ty Một công tyhay một chuỗi cung ứng cần phải có năng lực trong lĩnh vực này để ứng phóvới tình trạng bất ổn của thị trường Một số thang chuẩn được sử dụng để đolường độ linh hoạt là:
1) Thời gian của chu kỳ hoạt động: tiêu chí này đo lường khoảng thời
gian cần để thực hiện một quy trình chuỗi cung ứng như: hoàn thành đơnhàng, thiết kế sản phẩm, lắp ráp sản phẩm, hay bất cứ hoạt động nào hỗ trợcho chuỗi cung ứng Thước đo này có thể được sử dụng trong phạm vi mộtcông ty hay xuyên suốt toàn bộ chuỗi cung ứng, để xác định thời gian dànhcho việc hoàn thành đơn hàng cho khách hàng tiêu dùng cuối cùng mà có sựtham gia phục vụ của toàn bộ chuỗi cung ứng
2) Khả năng gia tăng độ linh hoạt: đây là khả năng mà một công ty
hay chuỗi cung ứng có thể phản ứng nhanh trước khối lượng đơn hàng tănglên của những sản phẩm mà mình cung cấp Khối lượng đặt hàng thôngthường của một sản phẩm có thể là 100 đơn vị sản phẩm/tuần Vậy thì liệu cómột đơn hàng với 25% phụ trội trong một tuần có thể được đáp ứng hay sẽ bị
Trang 39từ chối vì thiếu hàng? Khả năng gia tăng độ linh hoạt có thể xem như là tỷ lệgia tăng vượt hơn yêu cầu dự kiến của một sản phẩm cụ thể.
3) Tính linh hoạt bên ngoài: đây là khả năng cung ứng nhanh những
sản phẩm hỗ trợ nằm bên ngoài nhóm sản phẩm thường được cung cấp chokhách hàng Khi thị trường bão hòa và khi công nghệ được kết hợp, thì nhữngsản phẩm từng bị đặt ra ngoài phạm vi chào hàng của công ty có thể được bổxung vào nhóm sản phẩm mà công ty đang chào bán Cung cấp một bộ sảnphẩm mới gần như hoàn toàn khác biệt với nhóm sản phẩm hiện có thì rủi ro
mà công ty phải gánh chịu là rất lớn Tuy nhiên, một khi tính linh hoạt bênngoài được khai thác hiệu quả thì đây là cơ hội thu hút khách hàng mới cùngvới việc bán nhiều hàng hơn cho khách hàng hiện tại
Bảng 1.3: Mức độ gia tăng tính linh hoạt của chuỗi cung ứng
Tính linh hoạt Thành tố đánh giá Tiêu chí đo lường
Thường liên quan đến tần suất cập nhật hệ thống hoạch định sản xuất và kiểm soát hàng trong kho
Thu mua để đáp ứng thời gian giao hàng đã định trước kể từ khi nhận được đơn hàng
Đây là quy trình dài nhất trong thời gian giao hàng đã định trước, kể từ khi nhận được đơn hàng đối với hóa đơn thanh toán và nguyên liệu trong hệ thống kiểm tra hàng trong kho Sản xuất theo đúng thời gian
giao hàng đã định trước kể từ khi nhận được đơn hàng
Thường liên quan đến vòng sản xuất trong hệ thống kiểm soát hàng trong kho đã được xây dựng tại các điều khoản phân loại chức năng, đáp ứng nhu cầu khách hàng dựa trên nguồn lực sẵn có và khả năng đáp ứng khách hàng Phân phối theo đúng thời gian
giao hàng đã định trước kể từ khi nhận được đơn hàng
Thường liên quan đến thời gian giao hàng bổ sung kể từ khi nhận được đơn hàng và liên quan đến thời gian đã định trước kể từ khi nhận được đơn hàng cho đến khi chuyển hàng.
1.3.4 Đánh giá khả năng phát triển sản phẩm
Phát triển sản phẩm chính là khả năng của công ty và chuỗi cung ứngtrong việc liên tục biến đổi phù hợp với thị trường Nó đo lường khả năngphát triển và tạo ra những sản phẩm mới theo kịp xu thế thị trường Các công
Trang 40ty hoạt động trong những thị trường tiềm năng cần thiết phải có khả năng này.
Hệ thống đo lường khả năng phát triển sản phẩm đo lường khả năng của mộtcông ty hay chuỗi cung ứng trong việc thiết kế, phát triển và tạo ra những sảnphẩm mới phục vụ cho thị trường trong bối cảnh các thị trường này biến đổikhông ngừng theo thời gian Những đổi mới về công nghệ và kỹ thuật cùngvới sự phát triển kinh tế - xã hội là nguyên nhân dẫn đến tình trạng biến độngcủa thị trường trong thời gian qua Trong thực tế, những phương pháp đolường khả năng phát triển sản phẩm thường không được chú ý đến Nếukhông muốn bị loại ra khỏi cuộc chơi, chuỗi cung ứng phải tìm mọi cách đểtheo kịp tốc độ của thị trường mà mình đang phục vụ Khả năng theo sát bámđuổi nhịp độ thị trường có thể đo lường dựa vào những hệ thống sau: 1) Phầntrăm tổng sản phẩm hàng hóa bán ra đã được giới thiệu trong năm qua; 2)Phần trăm tổng doanh số sản phẩm đã được giới thiệu trong năm qua; 3) Thờigian của chu kỳ phát triển và phân phối sản phẩm mới
1.3.5 Đánh giá chất lượng sản phẩm
Chất lượng được đánh giá ở mức độ hài lòng của khách hàng hay là sựthỏa mãn của khách hàng về sản phẩm Đầu tiên chất lượng có thể đo lườngthông qua những điều khách hàng mong đợi Để đo lường được sự thỏa mãncủa khách hàng mong đợi về sản phẩm, ta thiết kết bảng câu hỏi trong đó cóbiến độc lập là sự hài lòng của khách hàng Những câu hỏi có thể đánh giáđược bằng thang đo 5 điểm và điểm trung bình hoặc tỷ lệ phần trăm của cáccâu trả lời sẽ được tính toán Một tiêu chuẩn đánh giá liên quan mật thiết vớichất lượng là lòng trung thành của khách hàng Tiêu chuẩn này có thể đolường bằng tỷ lệ phần trăm khách hàng vẫn mua hàng sau khi đã mua ít nhấtmột lần Lòng trung thành của khách hàng là điều mà các công ty cần quantâm đạt được, bởi vì tìm kiếm khách hàng mới thì tốn kém hơn là giữ kháchhàng hiện tại
1.3.6 Đánh giá chi phí chuỗi cung ứng