Luận Văn Mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, trách nhiệm xã hội và kết quả hoạt động kinh doanh - Trường hợp các doanh nghiệp chế biến thực phẩm tại đồng bằng sông Cửu Long

LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận án tiến sĩ kinh tế với tên đề tài “Mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, trách nhiệm xã hội và kết quả hoạt động kinh doanh: trường hợp c

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

-

Nguyễn Thanh Hùng

MỐI QUAN HỆ GIỮA THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC, TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI VÀ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH: TRƯỜNG HỢP CÁC DOANH NGHIỆP CHẾ BIẾN THỰC PHẨM TẠI ĐỒNG BẰNG SÔNG CỬU LONG

LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ

Tp.Hồ Chí Minh - Năm 2018

Footer Page 1 of 63.

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

-

Nguyễn Thanh Hùng

MỐI QUAN HỆ GIỮA THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC, TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI VÀ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH: TRƯỜNG HỢP CÁC DOANH NGHIỆP CHẾ BIẾN THỰC PHẨM TẠI ĐỒNG BẰNG SÔNG CỬU LONG

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 934.01.01

LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS HỒ TIẾN DŨNG

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận án tiến sĩ kinh tế với tên đề tài “Mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, trách nhiệm xã hội và kết quả hoạt động kinh doanh: trường hợp các doanh nghiệp Chế biến thực phẩm tại Đồng bằng sông Cửu Long” là công trình nghiên cứu khoa học của riêng tôi

Các thông tin, kết quả nghiên cứu trong luận án là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng và chưa được công bố trên bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác

Footer Page 3 of 63.

MỤC LỤC

MỤC LỤC i

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT v

DANH MỤC BẢNG vi

DANH MỤC HÌNH viii

CHƯƠNG 1 - GIỚI THIỆU 1

1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI 1

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 7

1.2.1 Mục tiêu chung 7

1.2.2 Mục tiêu nghiên cứu cụ thể 7

1.2.3 Câu hỏi nghiên cứu 8

1.3 ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU 8

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu 8

1.3.2 Đối tượng khảo sát: 8

1.4 PHẠM VI NGHIÊN CỨU 8

1.5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 9

1.6 CẤU TRÚC CỦA LUẬN ÁN 10

CHƯƠNG 2 - CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 11

2.1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 11 2.1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực 11

2.1.2 Khái niệm về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực 12

2.1.3 Các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực 13

2.1.4 Lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực xanh 22

Footer Page 5 of 63.

2.2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI CỦA DOANH NGHIỆP

23

2.3 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CAM KẾT TỔ CHỨC 35

2.4 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH 38

2.5 MỐI QUAN HỆ GIỮA CÁC KHÁI NIỆM NGHIÊN CỨU 42

2.5.1 Mối quan hệ giữa quản trị nguồn nhân lực và trách nhiệm xã hội 42

2.5.2 Mối quan hệ giữa thực tiễn QTNNL và cam kết tổ chức 48

2.5.3 Mối quan hệ giữa TNXH và cam kết tổ chức 50

2.5.4 Mối quan hệ giữa trách nhiệm xã hội và kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp 54

2.5.5 Mối quan hệ giữa cam kết tổ chức và kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp 57

2.5.6 Ảnh hưởng của thực tiễn QTNNL đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp (mô hình cạnh tranh) 59

2.6 ĐẶC ĐIỂM NGÀNH CHẾ BIẾN THỰC PHẨM 60

2.7 ĐẶC ĐIỂM NGUỒN NHÂN LỰC VÀ TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI CỦA CÁC DOANH NGHIỆP CHẾ BIẾN THỰC PHẨM ĐBSCL 62

2.7.1 Đặc điểm nguồn nhân lực 62

2.7.2 Đặc điểm về thực hiện trách nhiệm xã hội của các doanh nghiệp chế biến thực phẩm 62

2.7.3 Đặc điểm địa bàn nghiên cứu 65

2.8 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 66

CHƯƠNG 3 - THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 70

3.1 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 72

3.1.1 Nghiên cứu định tính 72

3.1.2 Nghiên cứu định lượng sơ bộ 73

3.2 PHƯƠNG PHÁP XỬ LÝ SỐ LIỆU 74

3.2.1 Đánh giá hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha 74

3.2.2 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) 75

3.2.3 Phân tích nhân tố khẳng định (CFA) 75

3.2.4 Phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính 76

3.2.5 Kiểm định Bootstrap 77

3.3 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU SƠ BỘ 78

3.3.1 Các bước nghiên cứu sơ bộ 78

3.3.2 Kết quả xây dựng thang đo nháp 79

3.3.3 Kết quả xây dựng thang đo sơ bộ 92

CHƯƠNG 4 - PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 108

4.1 NGHIÊN CỨU CHÍNH THỨC VỀ MỐI QUAN HỆ GIỮA THỰC TIỄN QTNNL, TNXH VÀ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP CHẾ BIẾN THỰC PHẨM 108

4.1.1 Thiết kế các bước nghiên cứu chính thức 108

4.1.2 Mô hình nghiên cứu chính thức 109

4.1.3 Thang đo và mẫu nghiên cứu chính thức 112

4.2 PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHẲNG ĐỊNH CFA 115

4.2.1 Phân tích CFA thang đo thực tiễn QTNNL 115

4.2.2 Phân tích CFA đối với thang đo trách nhiệm xã hội 120

4.2.3 Phân tích CFA đối với thang đo cam kết tổ chức 123

4.2.4 Phân tích CFA đối với thang đo kết quả hoạt động kinh doanh 124

4.2.5 Phân tích CFA mô hình tới hạn 126

4.3.KIỂM ĐỊNH MÔ HÌNH LÝ THUYẾT 128

4.3.1 Kiểm định giả thuyết bằng mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM) 128

4.3.2 Kiểm định ước lượng mô hình cạnh tranh 131

Footer Page 7 of 63.

4.3.3 Phân tích Bootstrap 134

CHƯƠNG 5 - KẾT LUẬN, Ý NGHĨA VÀ HÀM Ý 143

5.1 KẾT LUẬN 143

5.2 Ý NGHĨA VÀ NHỮNG ĐÓNG GÓP CỦA NGHIÊN CỨU 145

5.2.1 Kết quả nghiên cứu và những đóng góp đối với mô hình lý thuyết 145

5.2.2 Ý nghĩa và đóng góp mới của luận án đối với mô hình đo lường 148

5.3 HÀM Ý QUẢN TRỊ 149

5.4 HẠN CHẾ CỦA NGHIÊN CỨU VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO 155

TÀI LIỆU THAM KHẢO i

PHỤ LỤC 1

PHỤ LỤC 1A 1

PHỤ LỤC 1B 5

PHỤ LỤC 1C 9

PHỤ LỤC 1D 13

PHỤ LỤC 2 16

PHỤ LỤC 3 18

PHỤ LỤC 4 26

PHỤ LỤC 5 88

PHỤ LỤC 6 97

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

COM Compensation and Benefits Thưởng, đãi ngộ CSRC Corporate social responsibility

DNNVV Small and Medium Entersprises Doanh nghiệp nhỏ và vừa

EIU Economist Intelligence Unit Tổ chức nghiên cứu kinh tế

thuộc Tập đoàn Economist GMP Good Manufacturing Practices Thực hành sản xuất tốt HACCP Hazard Analysis and Critical

PER Organizational performance Kết quả hoạt động kinh doanh QTNNL Human resource management Quản trị nguồn nhân lực

SEL Recruitment and Selection Tuyển dụng SET Selection and Training Tuyển dụng và đào tạo

TNXH Corporate social responsibility Trách nhiệm xã hội

VCCI Vietnam Chamber of Commerce

and Industry

Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam

Footer Page 9 of 63.

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1 Tổng hợp các thành phần của thực tiễn QTNNL 21

Bảng 2.2 Tổng hợp các thành phần của trách nhiệm xã hội 32

Bảng 2.3 Danh mục các ngành sản xuất chế biến thực phẩm 60

Bảng 2.4 Tăng trưởng tiêu dùng Thực phẩm – Đồ uống – Thuốc lá 61

Bảng 3.1 Nhân tố tuyển dụng 79

Bảng 3.2 Nhân tố Đào tạo 80

Bảng 3.3 Nhân tố Đánh giá công việc 81

Bảng 3.4 Nhân tố Lương, thưởng 82

Bảng 3.5 Nhân tố Tính ổn định công việc 83

Bảng 3.6 Khuyến khích sự tham gia, đổi mới 84

Bảng 3.7 Trách nhiệm đối với nhân viên 85

Bảng 3.8 Trách nhiệm đối với khách hàng 86

Bảng 3.9 Trách nhiệm đối với môi trường 87

Bảng 3.10 Trách nhiệm xã hội đối với pháp lý 88

Bảng 3.11 Thang đo cam kết tổ chức 90

Bảng 3.12 Thang đo Kết quả hoạt động kinh doanh 91

Bảng 3.13 Thống kê mô tả cỡ mẫu 92

Bảng 3.14 Kết quả Cronbach’s alpha thang đo thực tiễn QTNNL 93

Bảng 3.15 Kết quả Cronbach’s alpha thang đo trách nhiệm xã hội 94

Bảng 3.16 Kết quả Cronbach’s alpha thang đo cam kết tổ chức 96

Bảng 3.17 Kết quả Cronbach’s alpha thang đo kết quả hoạt động 97

Bảng 3.18 Hệ số tải các nhân tố thuộc thang đo thực tiễn QTNNL 99

Bảng 3.19 Hệ số tải nhân tố thang đo TNXH 100

Bảng 3.20 Hệ số tải nhân tố thang đo cam kết tổ chức 101

Bảng 3.21 Bảng hệ số tải nhân tố thang đo kết quả hoạt động kinh doanh 102

Bảng 3.22 Tổng hợp thang đo được điều chỉnh cho nghiên cứu chính thức 103

Bảng 4.1 Tổng hợp số biến quan sát và cỡ mẫu 112

Bảng 4.2 Kết quả thống kê mẫu nghiên cứu 115

Bảng 4.3 Kết quả kiểm định giá trị phân biệt các biến trong mô hình đo lường 117

Bảng 4.4 Độ tin cậy thang đo thực tiễn Quản trị nguồn nhân lực 118

Bảng 4.5 Tóm tắt kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo 119

Bảng 4.6 Kết quả kiểm định giá trị phân biệt giữa các biến trong mô hình đo lường trách nhiệm xã hội 121

Bảng 4.7 Kiểm định độ tin cậy của thang đo trách nhiệm xã hội 122

Bảng 4.8 Tóm tắt kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo 123

Bảng 4.9 Kiểm định độ tin cậy của thang đo cam kết tổ chức 123

Bảng 4.10 Kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo cam kết tổ chức 124

Bảng 4.11 Kết quả kiểm định giá trị phân biệt giữa các biến trong mô hình đo lường kết quả hoạt động kinh doanh 124Bảng 4.12 Kết quả kiểm tra độ tin cậy thang đo kết quả hoạt động kinh doanh 125Bảng 4.13 Tóm tắt độ tin cậy tổng hợp và phương sai trích 125Bảng 4.14 Kết quả kiểm định giá trị phân biệt các khái niệm trong mô hình tới hạn 128Bảng 4.15 Kết quả ước lượng mô hình lý thuyết (chuẩn hóa) 130Bảng 4.16 Kết quả ước lượng mô hình cạnh tranh (chuẩn hóa) 133Bảng 4.17 So sánh các chỉ tiêu giữa mô hình lý thuyết và mô hình cạnh tranh 134Bảng 4.18 Ước lượng Bootstrap với mẫu N = 600 135Bảng 4.19 Tổng hợp kết quả kiểm định giả thuyết 136Bảng 4.20 Kết quả tác động trực tiếp, gián tiếp và tổng hợp giữa các khái niệm trong mô hình nghiên cứu 137

Footer Page 11 of 63.

DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1 Mô hình mối quan hệ QTNNL với kết quả hoạt động 19

Hình 2.2 Mô hình nguồn nhân lực và kết quả hoạt động 19

Hình 2.3 Mô hình kim tự tháp TNXH 24

Hình 2.4 Mô hình nghiên cứu đề xuất 67

Hình 3.1 Sơ đồ thể hiện quy trình nghiên cứu 71

Hình 4.1 Mô hình nghiên cứu chính thức 110

Hình 4.2 Kết quả phân tích CFA thang đo thực tiễn QTNNL 116

Hình 4.3 Kết quả phân tích CFA thang đo trách nhiệm xã hội 120

Hình 4.4 Kết quả CFA thang đo cam kết tổ chức 123

Hình 4.5 Kết quả CFA thang đo kết quả hoạt động kinh doanh 124

Hình 4.6 Kết quả CFA mô hình đo lường tới hạn 127

Hình 4.7 Mô hình SEM chuẩn hóa 129

Hình 4.8 Kết quả SEM mô hình cạnh tranh 132

CHƯƠNG 1 - GIỚI THIỆU

1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Trước sự phát triển của kinh tế toàn cầu, quá trình hội nhập quốc tế diễn ra sâu rộng, điều này dẫn đến sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng gay gắt và quyết liệt hơn Các doanh nghiệp tìm cách tạo ra nhiều lợi thế cạnh tranh như giảm chi phí, nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm, cải tiến sản phẩm… nhằm mục tiêu nâng cao hiệu quả kinh doanh, duy trì và phát triển bền vững Tuy nhiên, việc thực hiện mục tiêu này có hiệu quả hay không còn tùy thuộc vào việc QTNNL trong mỗi công ty khác nhau

Có thể nói, nguồn nhân lực được xem như là một trong những yếu tố quan trọng nhất của các doanh nghiệp hiện nay Ở cấp độ vĩ mô, theo lý thuyết tăng trưởng nội sinh đã cho thấy sự tích lũy vốn con người cấu thành yếu tố chính cho tăng trưởng kinh tế vĩ mô (Mankiw và cộng sự, 1990) Ở cấp độ vi mô, nguồn nhân lực được xem như là nguồn cung ứng lớn cho sự duy trì lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp tư nhân (Wright và cộng sự, 1994) Sự gia tăng tầm quan trọng của nguồn nhân lực được thể hiện rõ ở cả 2 yếu tố: Cung và cầu của thị trường lao động Trước sự phát triển của kinh tế tri thức, các công ty đang gặp nhiều thách thức trong việc đào tạo nhân viên cho một thị trường lao động đặc trưng bởi tình trạng lao động thiếu trình độ, thêm vào đó nền kinh tế tri thức cũng được đặc trưng bởi sự phát triển và cạnh tranh ngày càng tăng của các doanh nghiệp (Audretsch and Thurik, 2001) Do đó, việc tăng cường công tác QTNNL là một trong những yêu cầu cần thiết và cấp bách trong các doanh nghiệp hiện nay, bởi vì:

Thứ nhất, Quản trị nguồn nhân lực là quan trọng hơn so với quản trị các nguồn

cạnh tranh khác vì con người sử dụng các tài sản của công ty, tạo ra khả năng cạnh tranh và giúp công ty đạt được mục tiêu mong muốn Do đó, các doanh nghiệp cần phải hiểu được những mong đợi từ lực lượng lao động của mình, chẳng hạn như những mong muốn về thẩm quyền, hợp tác của người nhân viên với nhà quản trị, hợp tác giữa nhân viên với nhân viên, sự thể hiện kỹ năng của người lao động, sự hài lòng

và sự cam kết, thái độ và sự hiện diện, hành vi của nhân viên Sự quản trị hiệu quả cần tạo ra một nền văn hóa với năng suất cao trong đó cá nhân và tập thể có trách nhiệm cải tiến liên tục quá trình kinh doanh và kỹ năng của họ để góp phần đạt được

Footer Page 13 of 63.

các mục tiêu đặt ra bởi các nhà quản lý Đặc biệt, hoạt động quản trị có thể thực hiện được các mục tiêu của nhân viên gắn với mục tiêu của tổ chức, cung cấp về những

kỳ vọng được xác định thống nhất về những gì dự kiến sẽ làm, những kỹ năng dự kiến sẽ có, hành vi dự kiến thực hiện (Armstrong, 2014)

Thứ hai, Theriou & Chatzoglou (2009) nghiên cứu khám phá về mối quan hệ

thực tiễn QTNNL với kết quả kinh doanh Kết quả nghiên cứu cho thấy nguồn lực là một tài sản vô hình không thể bắt chước, không được sản xuất trực tiếp bởi các thực tiễn nguồn nhân lực Những thực hành nguồn nhân lực tạo thành một lực lượng lao động có tay nghề cao, tận tình, năng động thể hiện hành vi sản xuất và sẵn sàng thực hiện công việc Đây là loại lực lượng lao động có thể thúc đẩy sự sáng tạo kiến thức

cơ bản Tất nhiên, kiến thức cơ bản của tổ chức không thể tồn tại hoặc đạt hiệu quả riêng mà được duy trì thông qua việc quản lý kiến thức - phương tiện của sự tích lũy, chia sẻ và sử dụng những tài sản tri thức của tổ chức Quá trình quản lý và bổ sung những kiến thức của tổ chức hiệu quả sẽ tạo ra năng lực quý, hiếm, không thể bắt chước Những yếu tố đó có thể giúp thực hiện công việc đạt được một lợi thế cạnh tranh bền vững và nâng cao hiệu suất

Thứ ba, nhân viên trong doanh nghiệp là những thành viên tiềm năng, một tài

sản quan trọng cần được đào tạo và phát triển, việc phát triển nguồn nhân lực có mối quan hệ tích cực đến hiệu suất công ty Hoạt động phát triển nguồn nhân lực được phản ánh thông qua việc gia tăng kỹ năng, thái độ và động lực của nhân viên Sự gia tăng các nhân tố này làm gia tăng năng suất Năng suất cao hơn sẽ góp phần tạo sự tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp, điều này được xem như là sức khỏe về tài chính của doanh nghiệp (Gamage, 2007)

Từ những lập luận trên có thể thấy nguồn nhân lực được coi là tài sản quan trọng nhất của một tổ chức, nhưng rất ít các tổ chức có thể khai thác đầy đủ tiềm năng

về nguồn tài sản này Lado & Wilson (1994) xác định QTNNL là một hệ thống “ như một tập hợp riêng biệt nhưng có liên quan đến các hoạt động, chức năng, quy trình hướng vào việc thu hút, phát triển và duy trì nguồn nhân lực của một công ty” Đứng trước bối cảnh toàn cầu hóa, nếu cải tiến một chiều ở lĩnh vực công nghệ thì khó có thể nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị trong doanh nghiệp, trừ khi kết hợp nâng cao việc thực hành quản trị nguồn nhân lực với ứng dụng công nghệ để tạo thành

một hệ thống phức hợp Với lý do này, các tổ chức luôn thận trọng trong việc đánh giá thực tiễn QTNNL hiện có và tiến hành cải tiến liên tục để nhân viên có thể góp phần cải thiện hiệu suất hoạt động Thêm vào đó, để duy trì lợi thế cạnh tranh và phát triển bền vững thì bên cạnh việc quan tâm đến yếu tố nguồn nhân lực, các tổ chức cần phải chú ý đến các khía cạnh khác liên quan đến trách nhiệm xã hội (TNXH) như các bên có liên quan, khách hàng, cộng đồng, xã hội, môi trường v.v Bởi lẽ, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện nay không chỉ về chất lượng, giá cả, kênh phân phối, hay quảng cáo mà còn thể hiện thông qua kết quả thực hiện TNXH của tổ chức

Theo quan điểm của Carroll (1991), TNXH liên quan đến việc hoạt động của một doanh nghiệp để có lợi ích kinh tế, chấp hành pháp luật, đạo đức và hỗ trợ xã hội Chịu TNXH có nghĩa là đạt được lợi nhuận và tuân theo pháp luật là điều kiện

ưu tiên hàng đầu khi nói về đạo đức của doanh nghiệp và mức độ doanh nghiệp hỗ trợ cho xã hội Đồng thời cũng theo Carroll (2008) cho rằng nhân viên là nhân tố chính giúp liên kết QTNNL và TNXH, chính họ là người thực hiện để đưa trách nhiệm xã hội cho các bên có liên quan Wilcox (2006) đề cập đến TNXH ở khía cạnh bên trong và bên ngoài tổ chức Về cơ bản, khía cạnh bên trong của TNXH giải quyết các vấn đề đạo đức và tinh thần của người lao động Một tổ chức thiết lập cách thức làm việc mang tính đạo đức, có trách nhiệm xã hội cần quan tâm đến chất lượng công việc, bình đẳng, cân bằng công việc - cuộc sống, đảm bảo an toàn công việc và công bằng trong trả lương, phúc lợi đối với nhân viên (Shen và cộng sự, 2009) TNXH có tác động tích cực đến kết quả hoạt động thông qua thúc đẩy việc thực hiện TNXH giữa các nhân viên, nhằm cải thiện các thái độ và hành vi của nhân viên theo định hướng của tổ chức Lúc này, QTNNL như là phương tiện cần thiết để nâng cao sự ủng hộ và cam kết của nhân viên cho việc thực hiện các chính sách và thực hành TNXH (Baptiste, 2008 trích từ Buciuniene and Kazlauskaite, 2012)

Thực tế cho thấy, thực hiện TNXH là một đòi hỏi cấp bách của các doanh nghiệp hiện nay Vì để xâm nhập thành công các thị trường lớn và khó tính như Nhật Bản, Hoa Kỳ và Châu Âu thì các doanh nghiệp cần phải tăng cường nghiên cứu khả năng

áp dụng các tiêu chuẩn quốc tế về TNXH như tiêu chuẩn ISO14000, SA8000 hay gần đây nhất là ISO26000 để thể hiện trách nhiệm của mình với xã hội Thêm vào đó, một trong những thách thức đối với doanh nghiệp là bộ quy tắc ứng xử của Liên Hiệp

Footer Page 15 of 63.

Quốc (Code of Conduct - COC) đã đưa ra những quy tắc cụ thể về an toàn thực phẩm, bảo vệ môi trường, bình đẳng giới, an toàn lao động, bảo vệ môi trường, quyền của người lao động và phát triển cộng đồng … Song, nhận thức về TNXH của các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và một số doanh nghiệp chế biến nói riêng vẫn còn hạn chế, một số doanh nghiệp còn nghĩ rằng TNXH chỉ đơn thuần là việc làm từ thiện mà chưa hiểu rõ bản chất và lợi ích mang lại từ TNXH, chẳng hạn như những lợi ích về cải thiện quan hệ trong công việc, giảm chi phí, tăng năng suất lao động, giảm tỷ lệ nhân viên nghỉ, bỏ việc, giảm chi phí tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới, tăng doanh thu, tạo uy tín và nâng cao danh tiếng cho doanh nghiệp thì chưa được nhận thức đầy đủ

Một số nghiên cứu có liên quan như: Buciuniene and Kazlauskaite (2012) nghiên cứu về mối quan hệ giữa QTNNL, TNXH và kết quả hoạt động của doanh nghiệp Tác giả khảo sát 119 doanh nghiệp nhỏ và lớn tại Lithuania, kết quả nghiên cứu thông qua phân tích thống kê cho thấy có một mối liên hệ tích cực giữa QTNNL, TNXH và kết quả hoạt động của doanh nghiệp – Doanh nghiệp có chức năng quản trị nguồn nhân lực càng phát triển, sẽ có những chính sách thực hiện TNXH càng tốt hơn, điều này có ảnh hưởng tích cực về kết quả hoạt động và kết quả tài chính doanh nghiệp Tuy nhiên, bài viết chưa đề cập cụ thể đến các ảnh hưởng của những chức năng QTNNL đến mức độ thực hiện TNXH ra sao Thêm vào đó, nghiên cứu khám phá vai trò của QTNNL trong thực hiện TNXH thông qua mô hình tương quan QTNNL và TNXH của Jamali và cộng sự (2015) đề cập đến QTNNL đóng vai trò tích cực trong việc xây dựng chương trình thực thi TNXH của tổ chức, giúp củng cố nền tảng nội bộ bên trong góp phần nâng cao lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, hướng hoạt động tổ chức đạt được mục tiêu và giá trị mong đợi thông qua việc thực hiện TNXH nội bộ

Ambagahawella và cộng sự (2010) nghiên cứu trách nhiệm xã hội thông qua việc thực hiện QTNNL ở các ngân hàng tại Sri Lan Kan dựa trên khảo sát nhận thức của 104 nhân viên tại các ngân hàng quốc doanh và ngoài quốc doanh, kết quả phân tích hồi quy cho thấy có mối quan hệ tích cực giữa thực hiện TNXH thông qua QTNNL và việc duy trì nhân viên trong ngân hàng Thêm vào đó, Mathis and Jackson (2011) đã chỉ ra rằng có một mối quan hệ tích cực giữa động lực làm việc và giữ chân

nhân viên, trong đó trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp được thực hiện thông qua quản lý nhân sự là một yếu tố tạo động lực cho người lao động

Cooke and He (2010) nghiên cứu về trách nhiệm xã hội và quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp dệt và may mặc tại Trung Quốc thông qua khảo sát 31 doanh nghiệp, kết quả nghiên cứu cho thấy có mối quan hệ hai chiều giữa TNXH và QTNNL, khi đó QTNNL giúp hoàn thành các hoạt động của TNXH Hơn nữa, nghiên cứu cũng chỉ ra lý do chính cho thực hiện TNXH tại các doanh nghiệp là dùng để nâng cao danh tiếng, sự hài lòng khách hàng và tiết kiệm chi phí Tuy nhiên, các doanh nghiệp có xu hướng xem trọng TNXH khía cạnh môi trường và luật pháp hơn TNXH khía cạnh từ thiện

Vazifeh và cộng sự (2016) khám phá về tác động của thực tiễn QTNNL đối với TNXH, nghiên cứu tại trường Đại học Y khoa Zabol thông qua khảo sát 102 nhân viên Trong đó, QTNNL tập trung vào các chính sách, phương pháp, hệ thống quản

lý ảnh hưởng đến hành vi và kết quả hoạt động của nhân viên, theo đó kết quả hoạt động được đề cập như là cách cư xử và kết quả thực hiện công việc của nhân viên Nghiên cứu cho thấy thực tiễn QTNNL có ảnh hưởng đáng kể đến kết quả hoạt động của tổ chức thông qua biến trung gian là thực hiện TNXH

Voegtlin and Greenwood (2016) tổng kết các nghiên cứu về mối quan hệ QTNNL và TNXH của các tác giả (Becker, 2011); (Cooke and He,2010); (Davies and Crane, 2010); (Pless và cộng sự, 2012) nghiên cứu cho thấy các hoạt động của thực tiễn QTNNL như: tuyển dụng và đào tạo, đánh giá và thúc đẩy, lương và đãi ngộ, đào tạo và phát triển góp phần nâng cao thực tiễn TNXH trong doanh nghiệp và đóng góp vào hoàn thành mục tiêu của TNXH

Huselid (1995), Sels và cộng sự (2006) thông qua nghiên cứu mối quan hệ QTNNL và kết quả hoạt động của các doanh nghiệp, kết quả cho thấy tác động của QTNNL có ảnh hưởng tích cực đến năng suất lao động, giảm tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên và ảnh hưởng tích cực lợi nhuận của doanh nghiệp

Tại Việt Nam, Trần Kim Dung và cộng sự (2010) nghiên cứu mối quan hệ giữa thực tiễn QTNNL, kết quả QTNNL và kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp thông qua khảo sát 366 nhân viên, kết quả nghiên cứu thông qua mô hình cấu trúc tuyến tính cho thấy khi doanh nghiệp hoàn thiện thực tiễn QTNNL sẽ làm tăng khả

Footer Page 17 of 63.

năng thu hút, duy trì nhân viên có năng lực, tăng mức độ thỏa mãn công việc, giảm

tỷ lệ nghỉ việc và làm tăng kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Thang (2016) nghiên cứu ảnh hưởng của TNXH bên trong đến cam kết tổ chức: Bằng chứng từ các doanh nghiệp dịch vụ tại Việt Nam, kết quả cho thấy hầu hết các nhân tố thuộc thành phần TNXH như: Quan hệ lao động, đối thoại xã hội, sức khỏe

và an toàn, huấn luyện và đào tạo đều ảnh hưởng tích cực đến cam kết tình cảm, cam kết tiếp tục và cam kết quy phạm, tuy nhiên cân bằng cuộc sống – công việc có ảnh hưởng tiêu cực đến cam kết tình cảm

Qua lược khảo một số nghiên cứu trong và ngoài nước, có thể cho thấy có khá nhiều nghiên cứu về QTNNL, TNXH trong các doanh nghiệp Tuy nhiên, nghiên cứu

về mối quan hệ giữa QTNNL, TNXH đặt trong sự cam kết tổ chức và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp còn rất hạn chế Hơn nữa, chưa thấy nghiên cứu nào về mối quan hệ giữa thực tiễn QTNNL và TNXH được thực hiện trong lĩnh vực chế biến thực phẩm tại Việt Nam Thêm vào đó, Việt Nam có nguồn nguyên liệu phong phú

và có sản lượng lớn như thủy sản, trái cây nhiệt đới…, trong khi hoạt động sản xuất

và chế biến thực phẩm ở nước ta chủ yếu do khoảng 10 triệu hộ nông dân và 500.000

cơ sở chế biến thực hiện, trong đó 85% có quy mô vừa và nhỏ, sản xuất theo mùa vụ nên trang thiết bị, nhà xưởng không bảo đảm điều kiện an toàn thực phẩm (Hồng Minh, 2015), đây vừa là tiềm năng to lớn cho ngành công nghiệp chế biến thực phẩm

mở rộng và phát triển trong thời gian tới để đáp ứng nhu cầu thị trường vừa là thách thức khi mà hoạt động ngành chế biến thực phẩm đòi hỏi phải có những tiêu chuẩn cao về trách nhiệm hoạt động xã hội liên quan đến an toàn, lao động và môi trường …trước ngưỡng cửa hội nhập sâu rộng Vậy hoạt động QTNNL và TNXH của các doanh nghiệp chế biến thực phẩm tại khu vực này ra sao và có ảnh hưởng như thế nào đến sự gắn kết của nhân viên và kết quả hoạt động của các doanh nghiệp, đây là một vấn đề đang nhận được sự quan tâm của các nhà quản trị và các nhà nghiên

cứu Vì thế, việc nghiên cứu “Mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực,

trách nhiệm xã hội và kết quả hoạt động của doanh nghiệp: Trường hợp các doanh nghiệp chế biến thực phẩm ” là cấp thiết và có cơ sở khoa học về lý luận, có tính thời

sự và ý nghĩa thực tiễn

Khe hỏng nghiên cứu: Mặc dù, có nhiều nghiên cứu đề cập đến mối quan hệ

giữa thực tiễn QTNNL và TNXH như nghiên cứu của Buciuniene and Kazlauskaite (2012), Ambagahawella và cộng sự (2010), Jamali và cộng sự (2015), tuy nhiên phần lớn các nghiên cứu tập trung vào TNXH khía cạnh nhân viên bên trong doanh nghiệp Hơn nữa, về khía cạnh TNXH ảnh hưởng đến cam kết được một số tác giả nghiên cứu như Turker (2009a), Mory và cộng sự (2015), Farooq và cộng sự (2013), Thang (2016) Tuy nhiên, thực tiễn QTNNL đặt trong mối quan hệ với TNXH khía cạnh nhân viên và các khía cạnh bên ngoài tác động đến cam kết tổ chức và kết quả hoạt động của doanh nghiệp thì hầu như ít thấy nghiên cứu nào khám phá về mối quan hệ này trong cùng một mô hình nghiên cứu, đặc biệt là trong ngành chế biến thực phẩm tại Việt Nam Do đó, luận án tập trung vào nghiên cứu khám phá mối quan hệ tác động giữa thực tiễn QTNNL đến các thành phần của TNXH ở khía cạnh nhân viên

và các khía cạnh khác có liên quan bên ngoài doanh nghiệp Qua đó, đánh giá ảnh hưởng của khía cạnh TNXH đến sự cam kết tổ chức và kết quả hoạt động của doanh nghiệp, trường hợp ngành chế biến thực phẩm tại ĐBSCL

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 1.2.1 Mục tiêu chung

Nghiên cứu mối quan hệ của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, trách nhiệm

xã hội, cam kết tổ chức với kết quả hoạt động của doanh nghiệp - trường hợp các doanh nghiệp chế biến thực phẩm, qua đó đề xuất các hàm ý quản trị nhằm hoàn thiện thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gắn trách nhiệm xã hội, góp phần nâng cao cam kết

tổ chức và kết quả hoạt động của các doanh nghiệp

1.2.2 Mục tiêu nghiên cứu cụ thể

Xác định các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, trách nhiệm

xã hội, cam kết tổ chức và kết quả hoạt động của doanh nghiệp chế biến thực phẩm

Đánh giá và phát triển thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực; trách nhiệm

xã hội và kết quả hoạt động của các doanh nghiệp chế biến thực phẩm

Kiểm định thang đo, mô hình lý thuyết về mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, trách nhiệm xã hội, cam kết tổ chức và kết quả hoạt động của các doanh nghiệp chế biến thực phẩm

Footer Page 19 of 63.

Đề xuất các hàm ý quản trị nhằm hoàn thiện thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gắn trách nhiệm xã hội, góp phần nâng cao sự cam kết tổ chức và kết quả hoạt động của các doanh nghiệp chế biến thực phẩm

1.2.3 Câu hỏi nghiên cứu

Các thành phần nào đo lường thực tiễn QTNNL, TNXH, cam kết tổ chức và kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp chế biến thực phẩm?

Có sự khác biệt như thế nào về thang đo thực tiễn QTNNL, TNXH của các nghiên cứu trước và thực tế tại các doanh nghiệp chế biến thực phẩm?

Làm thế nào để định lượng mối quan hệ giữa các khái niệm thực tiễn QTNNL, TNXH, cam kết tổ chức và kết quả hoạt động doanh nghiệp ra sao?

Cần làm gì để hoàn thiện các hoạt động thực tiễn QTNNL, TNXH nhằm nâng cao sự cam kết tổ chức và kết quả hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp chế biến thực phẩm?

1.3 ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu

Luận án nghiên cứu về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, mức độ thực hiện trách nhiệm xã hội, cam kết tổ chức và tình hình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp chế biến thực phẩm

1.3.2 Đối tượng khảo sát: Các doanh nghiệp và hộ sản xuất kinh doanh chế biến

thực phẩm đang hoạt động tại khu vực ĐBSCL

1.4 PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Giới hạn nội dung nghiên cứu: Thực tiễn QTNNL và TNXH là một khái niệm tương đối rộng Vì vậy, luận án chỉ giới hạn nghiên cứu trong phạm vi các hoạt động chính của QTNNL và những đánh giá của người nhân viên về hoạt động QTNNL và mức độ thực hiện TNXH của doanh nghiệp, phân tích mối quan hệ giữa thực tiễn QTNNL, TNXH đến cam kết tổ chức và kết quả hoạt động của doanh nghiệp trong các doanh nghiệp thuộc lĩnh vực chế biến thực phẩm

Giới hạn không gian: Luận án nghiên cứu tiếp cận từ góc độ nhân viên có giữ chức vụ và nhân viên có thời gian làm việc khoảng 5 năm trở lên trong doanh nghiệp chế biến thực phẩm Khảo sát kiểm chứng vấn đề nghiên cứu tại một số tỉnh ĐBSCL

Thời gian của dữ liệu thứ cấp được sử dụng trong nghiên cứu là qua 5 năm từ năm 2012 đến năm 2016, khi một số ngành quan trọng liên quan đến chế biến thực phẩm như chế biến thủy sản, chế biến thức ăn… đang có những quy định ngày càng cao về tiêu chuẩn chất lượng, hơn nữa xã hội đòi hỏi có những tiêu chuẩn khắc khe hơn trong việc thực thi TNXH của doanh nghiệp đối với các bên có liên quan

Số liệu sơ cấp được sử dụng để phân tích trong luận án được thu thập trực tiếp

từ các đối tượng được khảo sát cuối năm 2016

1.5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Nghiên cứu được tiếp cận dựa trên phương pháp nghiên cứu định tính, kết hợp với phỏng vấn chuyên gia và phân tích định lượng

Trong đó, tiếp cận theo phương pháp định tính được tiến hành như sau: Trước tiên, tác giả thực hiện lược khảo tài liệu tổng quan nhằm tìm ra khoảng trống nghiên cứu, đề xuất mô hình nghiên cứu lý thuyết và các giả thuyết nghiên cứu Bên cạnh

đó, nghiên cứu sử dụng kĩ thuật phỏng vấn chuyên gia, người quản lý để xây dựng và phát triển thang đo sơ bộ Vì các yếu tố thành phần để đo lường các khái niệm nghiên cứu được sử dụng từ các nghiên cứu ở nước ngoài hoặc nghiên cứu tại Việt Nam nhưng khác phạm vi, lĩnh vực ngành nghề hoặc thời gian nghiên cứu tương đối lâu nên mức độ phù hợp là một vấn đề còn nhiều nghi vấn, do đó việc sử dụng kĩ thuật phỏng vấn chuyên gia, đối tượng được khảo sát cho phép điều chỉnh lại thang đo Việc phỏng vấn này sẽ thực hiện trong nghiên cứu thử nghiệm với quy mô nhỏ Kết quả nghiên cứu cho phép tác giả điều chỉnh thang đo và bảng câu hỏi để triển khai đại trà

Về phương pháp định lượng: Khảo sát định lượng được tiến hành với thang đo chuẩn (đã được điều chỉnh sau khi nghiên cứu sơ bộ) trên quy mô lớn đối với đối tượng là nhân viên và người quản lý đang làm việc tại các doanh nghiệp chế biến thực phẩm tại các tỉnh trong khu vực ĐBSCL Dữ liệu sau khi thu thập sẽ được phân tích nhằm khẳng định các thành phần cũng như các giá trị, độ tin cậy và các thành phần của thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực; trách nhiệm xã hội; cam kết tổ chức

và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, tiếp theo là kiểm định mô hình nghiên cứu

và các giả thuyết nghiên cứu

Footer Page 21 of 63.

1.6 CẤU TRÚC CỦA LUẬN ÁN

Cấu trúc của luận án được phân bổ thành năm chương, trình tự sắp xếp và nội dung chính của từng chương được thể hiện như sau:

Chương 1 Trình bày sự cần thiết của luận án, điểm mới của luận án so với các nghiên cứu trước đây, thể hiện các mục tiêu nghiên cứu, đối tượng nghiên cứu và đối tượng khảo sát, phạm vi nghiên cứu và sơ lược phương pháp nghiên cứu, cấu trúc của luận án

Chương 2 Trình bày cơ sở lý thuyết của luận án gồm: lý thuyết về thực tiễn Quản trị nguồn nhân lực, trách nhiệm xã hội, cam kết tổ chức, kết quả hoạt động kinh doanh và các lý thuyết liên quan như Quản trị nguồn nhân lực xanh, lý thuyết nhận diện xã hội, bên cạnh đó mô tả đặc điểm nguồn nhân lực và trách nhiệm xã hội của ngành chế biến thực phẩm tại Việt Nam, sơ lược về đặc điểm địa bàn nghiên cứu trên

cơ sở đó hình thành các giả thuyết và đề xuất mô hình nghiên cứu sơ bộ

Chương 3 Xây dựng thiết kế nghiên cứu bao gồm việc phác thảo thang đo nháp trên cơ sở các nghiên cứu trước đây và nghiên cứu định tính, hình thành thang đo sơ

bộ, thảo luận cỡ mẫu, phân tích định lượng sơ bộ thông qua kiểm định Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá (EFA), tiến tới hình thành thang đo cho nghiên cứu chính thức

Chương 4 Thảo luận mẫu nghiên cứu chính thức, phân tích mô tả đặc điểm mẫu nghiên cứu, phân tích nhân tố khẳng định (CFA) cho các khái niệm thành phần và mô hình tới hạn, phân tích độ tin cậy tổng hợp và tổng phương sai trích, kiểm định mô hình lý thuyết, kiểm định mô hình cạnh tranh, phân tích Bootstrap, kết luận và thảo luận về kết quả của các giả thuyết nghiên cứu

Chương 5 Trình bày kết luận về những kết quả đạt được, mô tả ý nghĩa, những đúc kết rút ra từ luận án, cũng như những đóng góp của luận án về mặt khoa học, đồng thời đề xuất các hàm ý quản trị nhằm giúp các doanh nghiệp chế biến thực phẩm nâng cao kết quả hoạt động kinh doanh thông qua hoạt động quản trị nguồn nhân lực cũng như mức độ thực hiện trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp đối với các bên có liên quan góp phần nâng cao cam kết tổ chức và kết quả hoạt động kinh doanh Thể

hiện những hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu kế tiếp

CHƯƠNG 2 - CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Giới thiệu

Trên cơ sở tính cấp thiết của nghiên cứu được đề cập trong chương 1, để tìm hiểu những lý thuyết nền tảng, các lý thuyết có liên quan nhằm đề xuất mô hình nghiên cứu phù hợp, chương này sẽ đề cập đến lý thuyết liên quan đến đề tài nghiên cứu bao gồm lý thuyết thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp, cam kết tổ chức và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, cùng với phân tích các nghiên cứu có liên quan của các tác giả trước đây nhằm xác định mối quan hệ giữa các khái niệm nghiên cứu, đặc điểm của địa bàn nghiên cứu, từ đó đề xuất mô hình

lý thuyết và các giả thuyết nghiên cứu

2.1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 2.1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là một trong những nhân tố quan trọng cấu thành nên năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Do đó, nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực

để tăng sức cạnh tranh trên thị trường là hết sức quan trọng Theo Frederick W Taylor, cha đẻ về khoa học quản lý, đã tóm tắt quản lý khoa học như là: (1) khoa học, chứ không theo kinh nghiệm; (2) thống nhất, chứ không bất hòa; (3) hợp tác, chứ không cá nhân hóa; (4) sản lượng đầu ra tối đa chứ không phải đầu ra hạn chế Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực cần cân nhắc thêm những yêu cầu này để có được chiến lược hợp lý và hiệu quả, tức là cần tạo lập sự hợp tác trong các bộ phận nhân viên, tối

đa hóa hiệu quả quản trị nguồn nhân lực phục vụ cho hiệu quả hoạt động kinh doanh Khái niệm quản trị nguồn nhân lực (Human Resource management – HRM) xuất phát từ Mỹ những năm 1950, sau đó phát triển ở Anh 1980 và ngày nay được sử dụng rộng rãi ở các quốc gia QTNNL là một trong những yếu tố đầu vào cần thiết để tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Quản lý nguồn nhân lực được định nghĩa như là một chức năng rất quan trọng trong hoạt động một tổ chức, bao gồm tuyển dụng, đãi ngộ, phát triển liên quan đến các tổ chức, an toàn, thúc đẩy nhân viên, chăm sóc sức khỏe, chia sẻ thông tin, đào tạo và quản lý hiệu quả tất cả hoạt động có liên quan đến nhân viên và những cách thức giúp nhân viên thực hiện các hoạt động để đạt được các mục tiêu của tổ chức (Jahanian và cộng sự, 2012)

Footer Page 23 of 63.

Tocher & Rutherford (2009) cho rằng QTNNL là một tập hợp các hoạt động chức năng và các quá trình riêng biệt có liên quan nhằm hướng vào việc thu hút, phát triển và duy trì nguồn nhân lực của doanh nghiệp QTNNL chính thức có thể được nhìn thấy khi một công ty bắt đầu hình thành một cấu trúc phân cấp, với một cách tiếp cận theo hướng phân công lao động và tăng quá trình hành chính (Kotey & Sheridan, 2004)

Một số tác giả cho rằng khi người sử dụng lao động và người lao động được xem là có lợi ích chung, khi đó chức năng chính của QTNNL là làm thế nào để con người có thể quản lý tốt nhất vì lợi ích của tổ chức QTNNL được định nghĩa là một cách tiếp cận chiến lược và mạch lạc để quản lý các tài sản có giá trị nhất - nhân viên (hoặc nhân tài) đang làm việc cho tổ chức, từng cá nhân và tập thể đóng góp vào việc đạt được các mục tiêu của tổ chức (Bohlander and Snell, 2011; Armstrong, 2014)

Do tầm quan trọng của QTNNL, trong những năm qua có nhiều nghiên cứu đáng kể về lĩnh vực này, thuật ngữ QTNNL từ đó tiếp tục được tiến triển và thay đổi qua các thời gian như quản lý nhân sự, QTNNL, chiến lược QTNNL, quản lý con người, vốn con người, vốn nguồn lực…, đó là nguyên nhân dẫn đến sự đa dạng trong các chức năng và thực tiễn QTNNL Một trong những mục tiêu chính của QTNNL trong những năm gần đây nhấn mạnh đến các chính sách, thực hành, hệ thống ảnh hưởng đến hành vi, thái độ của nhân viên và hiệu suất hoạt động Định nghĩa được quan tâm gần đây nhất về chiến lược và vai trò nhân văn của QTNNL thể hiện như một xu hướng cho sự phát triển bền vững của tổ chức (Noe và các cộng sự (2016) , trích trong Trần Kim Dung và cộng sự, 2017)

Trên cơ sở các nghiên cứu trước đây, QTNNL có thể được hiểu như tất cả các hoạt động liên quan đến việc quản lý con người trong các doanh nghiệp Các hoạt động này thường được gọi là chính sách nhân sự (chẳng hạn như tuyển dụng và lựa chọn, đào tạo nhân viên và sự tham gia), các chính sách được thiết kế để tạo ra giá trị

gia tăng cho tổ chức

2.1.2 Khái niệm về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

Schuler and Jackson (1987) cho rằng thực tiễn QTNNL là một quá trình nhằm thu hút, phát triển, thúc đẩy và duy trì nhân viên để đảm bảo thực hiện công việc đạt hiệu quả và hoàn thành tốt mục tiêu của tổ chức Bên cạnh đó, thực tiễn QTNNL cũng

được định nghĩa là một tập hợp các chính sách trong nội bộ được thiết kế và thực hiện nhằm đảm bảo nguồn nhân lực đóng góp vào việc đạt được các mục tiêu kinh doanh của tổ chức (Delery & Doty, 1996)

Phần lớn các nghiên cứu về QTNNL được hiểu là “hoạt động quản lý nhân viên”, hoạt động này có thể được chia thành khía cạnh thực hành hoặc kĩ thuật (Guest

và cộng sự, 2004) Chẳng hạn, việc lựa chọn nhân viên (được xem như là thực hành)

có thể liên quan đến kiểm tra tâm lý, phỏng vấn, đánh giá…(kĩ thuật); hệ thống lương thưởng (thực hành) có thể bao gồm chia sẻ lợi nhuận và trả lương dựa trên kết quả hoạt động (kỹ thuật) Thực tiễn QTNNL có thể được kỳ vọng thúc đẩy những thuộc tính không thể bắt chước trong nguồn nhân lực, điều này giúp tổ chức có được một lợi thế cạnh tranh và tăng cường hiệu suất hoạt động (Huselid, 1995; Delaney and Huselid, 1996)

Theriou and Chatzoglou (2008) trên cơ sở tổng kết các nghiên cứu trước cho rằng tất cả các hoạt động QTNNL đều dẫn đến hiệu suất vượt trội, có nhiều định nghĩa được trình bày như: “những thực tiễn liên quan đến sự tham gia cao”, “các hoạt động QTNNL tốt nhất”, “thực hành cam kết cao” và “năng suất và chất lượng sản phẩm cao hơn” Điều đáng chú ý, tất cả các định nghĩa về thực tiễn QTNNL đều có mối quan hệ tích cực với lợi thế cạnh tranh trong hầu hết các trường hợp nghiên cứu (Guest và cộng sự, 2003)

Trong đó, thuật ngữ “Thực hành QTNNL tốt nhất” thường được sử dụng để

đề cập đến tất cả các thực tiễn QTNNL và các chính sách đã được xác định là có hiệu quả trong việc cải thiện hiệu suất (Marchington, 1995) Khi đó, mô hình thực hành tốt nhất nhấn mạnh ba yếu tố: (1) chú trọng nâng cao năng lực và kiến thức và kỹ năng của nhân viên thông qua tuyển dụng có hiệu quả và đào tạo tốt; (2) nhấn mạnh vào động cơ thúc đẩy hành vi mong muốn thông qua những động viên tích cực; (3) tạo cơ hội cho những người lao động có trình độ và giúp người lao động được đào tạo tốt hơn để đóng góp những kiến thức và kỹ năng vào công việc và các hình thức tham gia gián tiếp khác (Wright và cộng sự, 2003)

2.1.3 Các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

Có nhiều chức năng trong thực tiễn QTNNL Tuy nhiên, những chức năng cốt lõi cần thiết cho hoạt động quản lý bao gồm các công việc như lập kế hoạch nguồn nhân

Footer Page 25 of 63.

lực, tuyển dụng, lựa chọn và định hướng, đào tạo, xã hội hóa và hội nhập, thực hiện

và quản lý nghề nghiệp, chế độ đãi ngộ nhân viên và chia sẻ thông tin (Schuler & Jackson, 1999) Trong đó:

Lập kế hoạch nguồn nhân lực: Thực hiện song song với kế hoạch chiến lược của

tổ chức Lập kế hoạch đề cập đến những quyết định của một tổ chức về những gì họ muốn thực hiện (sứ mạng của đơn vị) và làm thế nào để hoàn thành sứ mạng đó Lập

kế hoạch nguồn nhân lực liên quan đến cả hai quyết định là vạch ra chiến lược và thực hiện chiến lược Về mặt chiến lược, nó bao gồm dự báo nhu cầu, phân tích công việc, phân tích các nguồn cung lao động Về mặt chiến thuật, điều này giúp phân tích các thành phần của lực lượng lao động, ước tính của sự thiếu hụt hoặc dư thừa lao động trong một tổ chức Việc lập kế hoạch thường bao gồm bốn giai đoạn: Phân tích thực trạng và rà soát môi trường làm việc, dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực, phân tích về việc cung cấp nguồn nhân lực và phát triển các kế hoạch hành động

Tuyển dụng và lựa chọn: Dựa trên kế hoạch nhân sự, các công ty thường xây

dựng một đội ngũ ứng cử viên cho các công việc bằng cách tuyển dụng các ứng viên nội bộ và bên ngoài Trong đó, nguồn nội bộ như việc thuyên chuyển, đề bạt để thay thế cho các nhân viên đã về hưu hoặc nghỉ việc; nguồn bên ngoài như các tổ chức giáo dục và đào tạo, trung tâm giới thiệu việc làm,.v.v Đối với thị trường việc làm trong xã hội công nghiệp, có thể tồn tại nhiều trung tâm/đơn vị cung cấp dịch vụ tuyển dụng với mức độ chuyên nghiệp cao

Lựa chọn đề cập đến quá trình mà một tổ chức xác định những ứng viên với những kiến thức, kỹ năng, khả năng và đặc điểm khác có thể giúp đạt được mục tiêu của tổ chức (Kramar & De Cieri, 2008) Bộ phận quản lý nhân sự của tổ chức chịu trách nhiệm tuyển dụng đúng người, đúng việc, phù hợp với mô tả công việc, phát triển người lao động thông qua việc đào tạo định hướng tương lai

Đào tạo và phát triển: Đào tạo là quá trình nâng cao kiến thức và kỹ năng để thực

hiện một công việc cụ thể Mục đích của đào tạo cơ bản là để thu hẹp khoảng cách giữa yêu cầu công việc và năng lực hiện tại của nhân viên Đào tạo là nhằm mục đích cải thiện hành vi và hiệu suất của nguồn nhân lực Có nhiều loại chương trình đào tạo khác nhau như đào tạo định hướng, đào tạo nghề, đào tạo nhằm đảm bảo khả năng thực hiện công việc, đào tạo để đề bạt, đào tạo để bồi dưỡng thêm kiến thức, đào tạo

để khắc phục hậu quả v.v., nhằm nâng cao các kỹ năng của nhân viên Nhiều công

ty thành công nhất trên thế giới cho rằng các quy định hoạt động đào tạo và phát triển

là yếu tố quan trọng để thu hút và giữ chân nhân viên tốt nhất cho tổ chức (Bassi and Van Buren, 1999) Việc đào tạo phù hợp góp phần tích cực vào việc giữ chân nhân viên bởi vì điều này làm cho nhân viên cảm thấy mình được công nhận, phát triển giá trị cá nhân (Kyndt và cộng sự, 2009)

Đánh giá kết quả: Tổ chức kinh doanh ở bất kỳ nơi nào cũng đều dựa trên hiệu

suất của nhân viên của đơn vị mình Quá trình hoạt động thường bao gồm ba bước chính: Xác định các tiêu chí thực hiện, đánh giá quá trình thực hiện và cung cấp các thông tin phản hồi

Tổ chức có thể quan sát sự phát triển về thái độ, mong muốn và hành vi nhân viên thông qua việc sử dụng các cơ chế đánh giá Thông thường, đánh giá hiệu quả là một quá trình có hệ thống và định kỳ (Manasa and Reddy, 2009) Các tác dụng sau khi đánh giá là cơ sở để thực hiện đề bạt, chấm dứt hợp đồng, kiểm tra lại năng suất làm việc, cải thiện hiệu suất Vì vậy, để nâng cao hiệu suất cho tất cả thành viên trong doanh nghiệp thì đánh giá phải là một trong những ưu tiên cao nhất của một tổ chức hoạt động hiện đại (Muczyk and Gable, 1987)

Thêm vào đó, đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên giúp cho tổ chức

có một cái nhìn sâu sắc về tính hiệu quả hệ thống quản lý nhân sự, một nhu cầu cần phải đào tạo và phát triển để nâng cao hiệu suất cho đội ngũ nhân viên của tổ chức

Chế độ lương, thưởng: Trả lương là một chức năng quan trọng của QTNNL

Tiền lương là một yếu tố mà người lao động có thể dùng làm thước đo để đo lường

về thời gian và sự nổ lực mà người lao động cống hiến vào công việc sao cho xứng đáng Các nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với mức lương của mình nếu mức lương

mà họ nhận được tương đương với thời gian, năng lượng và nỗ lực mà họ đóng góp, điều này cũng đặt trong mối quan hệ với những nhân viên khác trong tổ chức nhận được Nếu những nỗ lực và đóng góp của họ vượt quá tiền lương hay phần thưởng từ các tổ chức và công việc, đặc biệt là trong việc trả lương, thì chắc chắn sự không hài lòng có thể xảy ra (Ryan and Sagas, 2009) Tuy nhiên, tiền lương, tiền thưởng và các hình thức đãi ngộ nhân viên trong doanh nghiệp cấu thành chi phí vận hành Vì vậy, một tổ chức có thể thực hiện việc thu hút, giữ chân và tạo động lực cho nhân viên có

Footer Page 27 of 63.

trình độ, đạt năng suất cao thì phải cân nhắc sao cho việc trả lương, thưởng cho người lao động hợp lý

Thực tế cho thấy, các nhân viên có tay nghề cao sẽ làm việc ít hiệu quả nếu họ không có động lực để thực hiện Việc sử dụng các công cụ đãi ngộ đúng cách, doanh nghiệp có thể phát triển tối đa tiềm năng của người lao động và tạo ra những nỗ lực

và sự sáng tạo từ nhân viên

Đề bạt và thuyên chuyển: Đề bạt đề cập đến sự tiến bộ của một nhân viên cho

một vai trò cao hơn, trách nhiệm lớn hơn, một địa vị cao và mức lương tốt hơn Sự thăng tiến có thể được thực hiện trên các tiêu chí khác nhau như thâm niên, sự đóng góp….Điều này giúp nhân viên nhận ra thành quả và tăng sự cam kết tại đơn vị Thúc đẩy tinh thần và tạo động lực cho các nhân viên nâng cao kiến thức và kỹ năng Thuyên chuyển đề cập đến một sự điều động “ngang” của một nhân viên từ một công việc này đến công việc khác trong cùng một tổ chức mà không tạo ra bất kỳ sự thay đổi đáng kể trong tiền lương, thưởng của họ Thuyên chuyển có những mục đích khác nhau, như để đáp ứng yêu cầu của tổ chức và người lao động, thông qua đó có thể làm cho người lao động linh hoạt hơn, qua đó có thể điều chỉnh lực lượng lao động trong đơn vị cho phù hợp, góp phần nâng cao năng suất công việc

Nghiên cứu của Pfeffer (1998): Thực hành QTNNL bao gồm sự nhấn mạnh vào

lựa chọn nhân viên dựa trên sự phù hợp với văn hóa công ty, nhấn mạnh vào hành vi, thái độ và kỹ năng, kĩ thuật cần thiết theo yêu cầu của việc làm, chế độ đãi ngộ về hiệu suất và trao quyền cho nhân viên để khuyến khích làm việc theo nhóm Pfeffer

(1998) đã đề xuất bảy thực tiễn của một tổ chức thành công giúp tăng cường hiệu suất

hoạt động Cụ thể:

Đảm bảo ổn định công việc: đảm bảo nhân viên không bị mất việc, giúp nhân

viên an tâm với công việc, tạo sự thoải mái và thúc đẩy nhân viên gắn bó, tham gia vào thực hiện công việc Theo định nghĩa thông dụng nhất của tổ chức ILO “bảo đảm

ổn định công việc có nghĩa là người lao động được bảo vệ chống lại việc thông báo

sa thải một cách tùy ý trong công việc, cũng như có hợp đồng dài hạn, tránh làm việc theo thời vụ” Điều này, thể hiện trách nhiệm, sự quan tâm của doanh nghiệp đối với người lao động trong công việc, đảm bảo ổn định việc làm cho người lao động, giúp

nhân viên an tâm công hiến sức lao động hết mình cho công việc, góp phần nâng cao năng suất và hiệu quả hoạt động kinh doanh cho doanh nghiệp

Đội tự quản lý và phân cấp ra quyết định: Các nhân viên tự quản lý, hỗ trợ và

chia sẻ công việc lẫn nhau, điều này tăng tính trách nhiệm và thúc đẩy nhân viên tham gia vào các hoạt động của tổ chức, nhân viên được tham gia đóng góp ý kiến cho tổ chức Điều này cho thấy trách nhiệm một đội ngũ đảm nhận công việc cũng giống như chức năng trao quyền cho các nhóm nhằm nâng cao các kỹ năng, nhiệm vụ tạo

ra tiến triển cho các thành viên

Chế độ đãi ngộ lương, thưởng tương đối cao trên kết quả hoạt động: nhân

viên được chia phần lợi nhuận, phần tăng thêm của công ty

Mở rộng đào tạo: Tạo điều kiện cho nhân viên có nhiều cơ hội học tập nâng

cao kỹ năng, đáp ứng yêu cầu công việc, gắn mục tiêu giữ nhân viên gắn bó với doanh nghiệp

Giảm tình trạng phân biệt và các rào cản, bao gồm: Trang phục, ngôn ngữ,

sắp xếp bố trí văn phòng, và sự khác biệt tiền lương giữa các cấp

Chia sẻ rộng rãi các thông tin tài chính và kết quả hoạt động của tổ chức, bao

gồm: Sứ mạng, mục tiêu, chiến lược hoạt động của công ty, quy trình đào tạo… tạo

sự tin tưởng cho nhân viên trong quá trình làm việc

Dựa trên các nghiên cứu của các tác giả trước đây cho thấy các hoạt động chính của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm: Quy hoạch nhân sự, tuyển dụng và lựa chọn, đào tạo, đánh giá kết quả làm việc và chế độ đãi ngộ Điều này, cũng được thể hiện trong các nghiên cứu của (Jackson & Schuler, 1995), (Drucker, 1998)

Singh (2004) nghiên cứu mối quan hệ giữa sáu thực tiễn QTNNL đối với các công ty tại Ấn Độ, kết quả cho thấy mối quan hệ có ý nghĩa giữa chính sách nhân sự

cụ thể là đào tạo và chế độ đãi ngộ đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp Các hoạt động tuyển dụng, lựa chọn dựa trên phẩm chất và công bằng trong đánh giá thực hiện, đào tạo và phát triển định hướng theo kỹ năng, động viên, hệ thống đãi ngộ hợp lý có

tác động tích cực đáng kể về nhận thức hoạt động của tổ chức

Liu và cộng sự (2007) cho rằng thực tiễn QTNNL làm tăng thêm giá trị đáng

kể cho tổ chức Đồng thời việc lựa chọn, đào tạo, bồi dưỡng để nâng cao kiến thức, nâng cao kỹ năng và năng lực, sự tham gia của nhân viên, sự nhạy bén trong công

Footer Page 29 of 63.

việc, chương trình hội nhập, thủ tục khiếu nại và bảo đảm ổn định công việc, tăng cường thực tiễn trao quyền, cơ chế đãi ngộ và thăng tiến được tăng cường thực hiện

sẽ nâng cao động lực cho các nhân viên Nghiên cứu của Abdalkrim (2012) về tác

động của thực tiễn QTNNL đến hiệu quả kinh doanh của các ngân hàng tại Saudim Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra rằng bảy biến thực tiễn QTNNL có tương quan thuận đến kết quả kinh doanh của ngân hàng, bảy biến này bao gồm được đào tạo và phát triển, đánh giá hiệu quả, trao quyền, bồi thường, luân chuyển công việc, tham gia vào quá trình ra quyết định và hệ thống lựa chọn Trong đó, nhấn mạnh việc tăng cường thực tiễn QTNNL để cải thiện hiệu quả hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng

Guest (2011) tập trung vào các phương pháp tiếp cận lợi thế cạnh tranh cho rằng nguồn nhân lực phải được coi là một nguồn tài nguyên đặc biệt và nhấn mạnh tầm quan trọng của quản lý nhân sự để đạt được lợi thế cạnh tranh bằng cách lãnh đạo, thúc đẩy thông qua đào tạo và phát triển Căn cứ vào phạm vi của các định nghĩa trong các lý thuyết, việc quan trọng của quản lý nhân sự bao gồm thiết kế/phân tích công việc, dự báo nhu cầu/cung ứng nhân lực, đào tạo theo định hướng kỹ năng, luân chuyển công việc, đánh giá hoạt động, quy hoạch nhân sự, phát triển nghề nghiệp, thúc đẩy nhân viên, quản lý lợi ích bên trong và bên ngoài, phát triển động cơ và đào tạo tốt kỹ năng để nguồn nhân lực có đủ khả năng thực hiện mục tiêu chiến lược và hoạt động của tổ chức

Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp được cải thiện thông qua những nhân viên trong tổ chức Trong đó, hiệu suất ở mức độ cá nhân phụ thuộc vào động

cơ làm việc, việc sở hữu những kỹ năng, năng lực cần thiết và những am hiểu của nhân viên đối với các công việc Thực hành QTNNL đáp ứng các điều kiện trên sẽ dẫn đến sự cam kết cao của nhân viên, đội ngũ nhân viên chất lượng cao và linh hoạt (Guest, 2011)

Khung kết quả hoạt động Purcell (2003) được xây dựng trên hai giả định chính tập trung vào việc "mở khóa hộp đen" Thứ nhất, cải tiến các khái niệm về hành vi bằng cách gợi ý rằng hầu như tất cả các nhân viên có năng lực tham gia vào các hành vi; Thứ hai, vai trò quan trọng các nhà quản lý trong việc thực hiện chiến lược QTNNL và đối xử với nhân viên của mình (hình 2.2)

Chiến lược

QTNNL

Thực tiễn QTNNL

Kết quả QTNNL

Kết quả hành vi

Kết quả hoạt động

Kết quả tài chính

- Thiết kế công việc

- Nhân viên tham gia và

ổn định công việc

- Cam kết

- Chất lượng

- Linh hoạt

Nỗ lực/thúc đẩy

- Hợp tác

- Tham gia

- Trách nhiệm với

tổ chức

- Cao: Năng suất, Chất lượng,

Sự đổi mới -Thấp: Vắng mặt, tiêu hao lao động, xung đột, phàn nàn của khách hàng

Lợi nhuận Chỉ số ROI

Nguồn: Guest (2011)

Hình 2.1 Mô hình mối quan hệ QTNNL với kết quả hoạt động

Nguồn: Purcell và cộng sự (2003)

Hình 2.2 Mô hình nguồn nhân lực và kết quả hoạt động

Dựa trên tính logic của các mô hình đề xuất Đầu tiên, Purcell và cộng sự (2003) không cung cấp một tập hợp cụ thể hoặc “hệ thống” các thực hành quản lý nhân lực,

thay vào đó họ chỉ cần cung cấp một dấu hiệu nhân sự phù hợp với điều kiện của “hộp

đen” Từ cơ sở này, theo tập quán truyền thống như tuyển dụng và lựa chọn, đào tạo

và phát triển, đánh giá và lương thưởng, từ một khía cạnh khác sự lựa chọn liên quan

ổn định việc làm, cân bằng cuộc sống và công việc, tổ chức công việc được thể hiện

Thúc đẩy

Cam kết tổ chức

Sự thỏa mãn công việc

Hành vi

tự nguyện

Năng lực

và kỹ năng

Thúc đẩy

và động

cơ

Cơ hội tham gia

Footer Page 31 of 63.

trong thực hành quản lý nguồn nhân lực Thứ hai, việc thực hiện công việc được thực hiện thông qua năng lực lao động, động lực làm việc và cơ hội tham gia Thứ ba, vai trò của người quản lý trực tiếp trong việc “đưa chính sách vào thực tiễn” được đề cập Thứ tư, vai trò của hành vi tự nguyện được nhấn mạnh

Tại Việt Nam, nghiên cứu của Trần Kim Dung và cộng sự (2010) về mối quan

hệ giữa thực tiễn QTNNL, kết quả QTNNL và kết quả kinh doanh trong các doanh nghiệp Trong đó, thang đo thực tiễn QTNNL gồm 9 thành phần, gồm 6 thành phần

cơ bản trong chức năng nghiệp vụ chính của QTNNL như các nghiên cứu khác: Xác định công việc, thu hút, tuyển chọn, đào tạo, đánh giá kết quả làm việc của nhân viên, quản lý lương, thưởng, phát triển quan hệ lao động và ba thành phần khác: Thống kê nhân sự, thực hiện theo quy định của luật pháp và khuyến khích sự thay đổi Kết quả kiểm định cho thấy, cả chín thành phần trên được chấp nhận, đồng thời thực tiễn QTNNL có ảnh hưởng mạnh đến kết quả nguồn nhân lực và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp

Tổng hợp các nghiên cứu (Bảng 2.1) cho thấy các thành phần đo lường thực tiễn QTNNL được xác định từ các mô hình hầu hết được thể hiện trong sáu hoạt động của QTNNL bao gồm: Tuyển dụng và lựa chọn, đào tạo và phát triển, đánh giá công việc của nhân viên, chế độ đãi ngộ như lương, thưởng, ổn định và thăng tiến trong công việc, sự tham gia của nhân viên Tuy nhiên, các mô hình nghiên cứu của các tác giả

có thể cho thấy mỗi nghiên cứu có những những nhân tố đo lường thực tiễn QTNNL được điều chỉnh khác nhau, đồng thời tùy theo quy mô, đặc điểm loại hình kinh doanh của doanh nghiệp.v.v mà mỗi mô hình có những thành tố đo lường khác Mặc dù, các nhân tố đo lường của mô hình này lại là những biến thể của mô hình khác, nhưng

về tính chất và đặc điểm không có sự khác biệt nhiều Trong các doanh nghiệp vừa

và nhỏ thì hầu hết các doanh nghiệp đều xác định những công việc trước khi tiến hành tuyển dụng vào các vị trí để thực hiện công việc Vì thế, nghiên cứu này xem chức năng của QTNNL được bắt đầu từ giai đoạn tuyển dụng và lựa chọn Do đó, dựa trên các nghiên cứu trước và điều kiện thực tế tại Việt Nam Các thành phần của thực tiễn QTNNL gồm tuyển dụng và lựa chọn, đào tạo và phát triển, đánh giá công việc, ổn định và thăng tiến trong công việc, lương thưởng và sự tham gia của nhân viên

Thêm vào đó, thành phần được đề cập ngoài chức năng của QTNNL như khuyến khích sự đổi mới được thêm vào, do bởi thành phần này quan trọng đối với các doanh nghiệp chế biến Khuyến khích sự đổi mới nhằm tạo động lực cho nhân viên và quản lý trong doanh nghiệp không ngừng gia tăng sự sáng tạo, cải tiến chất lượng sản phẩm, dịch vụ Conway & Steward (2009) cho rằng sự đổi mới như đưa một sản phẩm mới ra thị trường hoặc quá trình giới thiệu những ý tưởng mới có thể giải quyết vấn đề công ty Ý tưởng được thiết kế để tổ chức lại, giảm chi phí, cải thiện mạng lưới của tổ chức, phát triển hệ thống mới được coi là một sự đổi mới cũng như các thế hệ, sự chấp nhận và thực hiện các ý tưởng mới, quy trình, sản phẩm, dịch vụ Ngoài ra, việc tự chủ và trao quyền cho nhân viên cũng có tác động vào việc giúp nhân viên khám phá những điều mới trong trong công việc (Beugelsdijk, 2008)

Schuler (2001)

Pfeffer (1998)

Guest (2011)

Drucker (1998)

Singh (2004)

Dung (2010)

John Hill (2010)



Làm việc theo quy định

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Footer Page 33 of 63.

Do đó, có thể xem đổi mới như hoạt động sáng tạo, hay kinh doanh nhằm hướng tới một quá trình chuyển đổi từ mức thấp lên mức cao hơn Những thay đổi nhằm đáp ứng nhu cầu thay đổi của xã hội và góp phần “bắt kịp” sự cạnh tranh với những người tham gia thị trường khác Trong hoạt động thương mại hiện nay, khuyến khích sự đổi mới là điều cần thiết ở mỗi doanh nghiệp Thêm vào đó, hoạt động tham gia của nhân viên góp phần thúc đẩy đổi mới hoạt động doanh nghiệp Vì thế, chức năng tham gia, đổi mới được xem như một hoạt động trong thực tiễn QTNNL

2.1.4 Lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực xanh

Nguồn nhân lực được xem như tài sản quý giá nhất trong tổ chức Mampra (2013) định nghĩa QTNNL xanh là việc sử dụng chính sách quản lý nguồn nhân lực

để khuyến khích việc sử dụng bền vững các nguồn lực trong doanh nghiệp, thúc đẩy bảo vệ môi trường, nâng cao động lực làm việc và sự hài lòng của nhân viên Khi đó, QTNNL xanh thông qua việc sử dụng các chính sách, triết lý và thực tiễn QTNNL để thúc đẩy sử dụng bền vững các nguồn lực kinh doanh, ngăn cản các tác động làm ảnh hưởng đến môi trường trong tổ chức (Zoogah, 2011)

Zoogah (2011) tích hợp hai quan điểm lý thuyết chính để đề xuất một mô hình năng động của QTNNL xanh: Xử lý thông tin về hành vi và nhận thức về xã hội Thứ nhất, góc độ xử lý thông tin về hành vi được thực hiện thông qua nhận thức cảm xúc (Mischel and Shoda, 1995)1 được phát triển để giải thích tính năng động của nhân cách liên quan đến hành vi Thứ hai, các hoạt động xanh trong doanh nghiệp là một phần thể hiện trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp Trong đó, nguồn lực xanh được thể hiện thông qua hai yếu tố chính là sự thân thiện với môi trường và duy trì vốn tri thức, thực tiễn QTNNL có vai trò quan trọng trong việc chuyển đổi các chính sách nhân sự xanh trong doanh nghiệp sang thực tiễn hoạt động (Mandip, 2012) Việc quản trị nguồn nhân lực xanh không chỉ đề cập đến nhận thức về các vấn đề môi trường

mà còn thể hiện thông qua phúc lợi kinh tế của cả tổ chức và nhân viên hay trong phạm vi rộng hơn là những khách hàng tiềm năng

1 Lý thuyết giải thích về sự nghịch biến của sự nhất quán về tính cách và sự thay đổi về hành vi trong các tình huống

Thực tiễn QTNNL xanh là có trách nhiệm tạo ra lực lượng lao động xanh để hiểu, đánh giá và thực hiện hoạt động xanh và duy trì các mục tiêu xanh trong suốt quá trình từ tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ, phát triển và thúc đẩy các nguồn vốn con người của doanh nghiệp Với các chính sách nhằm đảm bảo cho nhân viên trong tổ chức hoạt động vì lợi ích không chỉ của cá nhân, doanh nghiệp mà còn vì xã hội, môi trường tự nhiên Trách nhiệm của các thế hệ hiện tại là nhà quản lý cần tạo ra

sự nhận thức trong giới trẻ và người lao động nhận thức được vai trò của các hoạt động “xanh”, sử dụng hiệu quả nguồn tài nguyên thiên nhiên và giúp doanh nghiệp duy trì môi trường thích hợp và duy trì các nguồn tài nguyên thiên nhiên cho thế hệ tương lai Lý thuyết này là cơ sở để thực hiện hoạt động QTNNL hướng đến các khía cạnh của TNXH

2.2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI CỦA DOANH NGHIỆP

Khái niệm về trách nhiệm xã hội được trình bày bởi Abrams (1951) trong một bài viết trên Tạp chí kinh doanh của Đại học Harvard về trách nhiệm quản lý trong một thế giới phức tạp (Abrams, 1951) Tiếp theo đó, một doanh nhân người Mỹ Howard Bowen xuất bản một quyển sách về TNXH của doanh nhân năm 1953 (Bowen, 2013), trong đó nhấn mạnh trách nhiệm của doanh nghiệp đối với quyền và lợi ích của các bên liên quan Khái niệm này tiếp tục được phát triển bởi nhiều tác giả sau đó và được hiểu ở nhiều giác độ khác nhau

Carroll (1991) cho rằng trách nhiệm xã hội liên quan đến việc hoạt động của một doanh nghiệp để có lợi ích kinh tế, chấp hành pháp luật, đạo đức và hỗ trợ xã hội Chịu trách nhiệm xã hội có nghĩa là đạt được lợi nhuận và tuân theo pháp luật là điều kiện ưu tiên hàng đầu khi nói về đạo đức của công ty và mức độ mà công ty đóng góp vào xã hội thông qua các hình thức khác nhau

Trong những thời điểm này, mặc dù mô hình bốn thành phần của Carroll có giá trị đáng kể, tuy nhiên việc sử dụng một khung kim tự tháp (Hình 2.3) để mô tả các lĩnh vực TNXH có thể gây nhầm lẫn hoặc không phù hợp cho một số ứng dụng như

là có thể dẫn người ta hiểu sai về các ưu tiên trong bốn lĩnh vực TNXH Bởi lẽ, chúng

ta có thể hiểu trách nhiệm từ thiện là lĩnh vực quan trọng nhất hoặc có giá trị cao mà nên phấn đấu cho tất cả các công ty bởi nó nằm ở đỉnh của kim tự tháp, trong khi các lĩnh vực kinh tế nằm ở phần cơ bản của kim tự tháp là có giá trị nhất trong TNXH

Footer Page 35 of 63.

Hình 2.3 Mô hình kim tự tháp TNXH

Nguồn: Carroll (1991) Theo Robin & Reidenbach (1987) sử dụng một mô hình kim tự tháp khác để

mô tả khái niệm về phát triển đạo đức của công ty và cho rằng đỉnh của kim tự tháp tượng trưng cho giai đoạn phát triển cao nhất của đạo đức (tức là, “đạo đức” công ty), trong khi đạo đức có thể được đề cập là nền tảng cơ bản của kim tự tháp (tức bề mặt thấp), khái niệm đạo đức lúc này gắn chặt với trách nhiệm xã hội Điều này hoàn toàn trái ngược với quan điểm sắp xếp các khía cạnh theo thứ tự mà Carroll đã đề cập, kể

từ khi ông cho rằng các khía cạnh kinh tế và pháp lý là cơ bản nhất, trong khi trách nhiệm từ thiện được coi là ít quan trọng hơn ba lĩnh vực khác Vì thế, mô hình khung kim tự tháp có thể dẫn người ta đến hiểu sai về các ưu tiên trong bốn lĩnh vực TNXH Theo định nghĩa của Ủy ban Châu Âu (2011) chỉ ra rằng “TNXH là một khái niệm theo đó các doanh nghiệp tích hợp vấn đề xã hội và môi trường trong hoạt động kinh doanh đặt trong sự tương tác của họ với các bên liên quan trên cơ sở tự nguyện” Nói cách khác, việc áp dụng TNXH trong các tổ chức kinh doanh nhằm mục tiêu: tập trung vào khía cạnh kinh tế; phát triển các sáng kiến xã hội, chẳng hạn như các

dự án phát triển cộng đồng, tổ chức từ thiện, hoạt động tài trợ

Tương tự, Leonard & Mcadam (2003) lập luận rằng, trách nhiệm xã hội doanh nghiệp là cam kết của doanh nghiệp để nâng cao hạnh phúc cộng đồng thông qua việc kinh doanh có đạo đức và đóng góp vào các nguồn lực của công ty Đồng quan điểm trên, Williams & Aguilera (2007) đề cập đến TNXH như là sự tham gia không vụ lợi,

Trách nhiệm

từ thiện

Trách nhiệm đạo đức Trách nhiệm pháp lý

Được mong đợi

Được yêu cầu

Được yêu cầu

một hành động tự nguyện không cần phải có sự bắt buộc của pháp luật của một tổ chức vào các hoạt động để nhằm đạt được một số lợi ích xã hội Do đó, có thể cho rằng TNXH doanh nghiệp bao gồm sự cam kết tự nguyện của tổ chức nhằm nâng cao phúc lợi của người lao động và đóng góp xã hội nói chung tuỳ vào hoạt động của doanh nghiệp, trong đó tập trung vào các khía cạnh kinh tế, pháp lý, đạo đức và từ thiện Tuy nhiên, Carroll (1999) lập luận rằng “khía cạnh kinh tế là những gì mà doanh nghiệp làm cho xã hội” và mô tả các khía cạnh kinh tế như “một trách nhiệm

để sản xuất hàng hóa và dịch vụ đáp ứng nhu cầu xã hội, đồng thời bán sản phẩm này

để thu được một mức lợi nhuận kinh tế nhất định, điều này cho thấy khía cạnh kinh

tế được xem như là chức năng kinh doanh cơ bản trong xã hội Với chức năng này, mối quan tâm về kinh tế là lý do cơ bản cho sự tồn tại của một doanh nghiệp, và lợi nhuận chắc chắn là động lực chính đối với người chủ sở hữu Trong trường hợp này, khía cạnh kinh tế là một lý do chính cho sự tồn tại của một doanh nghiệp, chứ không phải là khía cạnh của trách nhiệm xã hội Do đó, trong trường hợp này yếu tố về thành phần kinh tế được loại trừ khỏi định nghĩa của TNXH Thời điểm này, TNXH có thể được xác định là hành vi của doanh nghiệp nhằm tác động tích cực đến các bên liên quan và đi xa hơn lợi ích về mặt kinh tế

Theo lý thuyết về các bên liên quan thì TNXH được đề cập ở hai khía cạnh: Bên ngoài và bên trong Khía cạnh bên ngoài của TNXH được phản ánh trong mối quan

hệ giữa tổ chức với cộng đồng – Doanh nghiệp tương tác với các bên liên quan bên ngoài bằng cách thông qua hoạt động kinh doanh, doanh nghiệp cung cấp sản phẩm dịch vụ, thực hiện nghiêm chỉnh các nghĩa vụ về thuế, đầu tư kinh doanh tại các địa phương, ký kết hợp đồng với các nhà phân phối địa phương, tôn trọng nhân quyền,

và khuyến khích các hoạt động bảo vệ môi trường bằng cách xem xét vấn đề môi trường trong hoạt động kinh doanh Khía cạnh bên trong của TNXH tập trung vào đối tượng nhân viên, là sự mong đợi của nhân viên nhằm tìm kiếm lợi ích chức năng,

kinh tế, tâm lý và đạo đức từ tổ chức sử dụng lao động (Mason & Simmons, 2014)

Freeman (2004) đã đưa ra cái nhìn toàn diện và sâu sắc về phân loại trách nhiệm tổ chức với các nhóm cụ thể chứ không phải là thuật ngữ mơ hồ “xã hội” (Carroll, 1991) Freeman (2004) đưa ra định nghĩa tương đối rộng về các bên có liên quan bao gồm bất kỳ cá nhân hay nhóm người có thể ảnh hưởng hoặc bị ảnh hưởng

Footer Page 37 of 63.

bởi khả năng đạt mục tiêu của tổ chức Freeman cũng nhấn mạnh các bên liên quan cũng đơn giản là những đối tượng bên trong và bên ngoài tổ chức Đồng thời, hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp ảnh hưởng cả bên trong (nội bộ doanh nghiệp - nhân viên) và bên ngoài tổ chức (khách hàng, môi trường, cộng đồng, nhà cung cấp), nên trách nhiệm của doanh nghiệp bao gồm cả trong và ngoài tổ chức Doanh nghiệp nên tính đến các lợi ích của các bên liên quan khác nhau, chẳng hạn như nhân viên,

khách hàng, nhà cung cấp, và cộng đồng khi ra các quyết định kinh doanh (Freeman,

2010 trích từ Albdour and Altarawneh, 2012) Thêm vào đó, TNXH không chỉ cố

gắng để đạt được sự bền vững về kinh tế, mà còn quan tâm đến các nhân viên, gia đình, cộng đồng địa phương và phạm vi quốc gia để cải thiện chất lượng cuộc sống theo quan điểm đạo đức và bền vững đặt trong mối quan hệ với xã hội và môi trường (Cacioppe and Fox, 2008)

Peterson (2004) nghiên cứu về mối quan hệ giữa nhận thức nhân viên về doanh nghiệp công dân và cam kết tổ chức Trong đó, thang đo doanh nghiệp công dân dựa trên bốn khía cạnh TNXH của Caroll (1979) – Kinh tế, luật pháp, đạo đức và từ thiện Kết quả nghiên cứu cho thấy có mối quan hệ tích cực giữa doanh nghiệp công dân và cam kết tổ chức thông qua nhận thức của nhân viên đối với các hoạt động về TNXH của doanh nghiệp đối với các bên có liên quan Điều này, cũng giống như nhận thức của nhân viên về TNXH của doanh nghiệp đối với các bên có liên quan, thể hiện qua

sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Trong đó, yếu tố đạo đức tác động cao đến sự gắn kết của nhân viên hơn là khía cạnh kinh tế, luật pháp và từ thiện

Nghiên cứu của Crowther and Abreu (2005) thông qua việc thăm dò về thực tiễn TNXH tại các DNNVV tại Bồ Đào Nha, trong đó năm đối tượng được xác định có liên quan bao gồm người tiêu dùng, nhà cung cấp, cộng đồng, chính phủ và môi trường Bên trong doanh nghiệp, kiểm tra TNXH đối với nhân viên Kết quả nghiên cứu cho thấy có ba thành phần của TNXH: Ảnh hưởng bên ngoài, ảnh hưởng thị trường và ảnh hưởng hiệu quả hoạt động của DNNVV tại Bồ Đào Nha

Thực tế hiện nay, TNXH là một phạm trù tương đối rộng và được định nghĩa theo nhiều quan điểm khác nhau Mặc dù, cách diễn đạt TNXH theo nhiều cách khác nhau song nội hàm phản ánh của TNXH đều có đặc điểm chung là bên cạnh những lợi ích phát triển riêng của từng doanh nghiệp phù hợp với pháp luật hiện hành thì đều phải

gắn kết với lợi ích phát triển chung của cộng đồng xã hội Trong đó, nhiều khía cạnh liên quan TNXH bao gồm những ứng xử của doanh nghiệp đối với các chủ thể và đối tượng có liên quan trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp

Tại Việt Nam, khái niệm TNXH còn khá mới, một số doanh nghiệp xem TNXH như một hoạt động mà doanh nghiệp tham gia “giải quyết các vấn đề xã hội”, những hoạt động mang tính từ thiện Trong khi đó, Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI) giới hạn TNXH ở hai lĩnh vực lao động và môi trường để làm tiêu chí xét thưởng về Giải thưởng TNXH (Đặng Đình Cung, 2009) Điều này cho thấy vấn đề lao động và môi trường đang được quan tâm nhiều trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp tại nước ta

Dựa trên các nghiên cứu trước đây cho thấy TNXH được các tác giả đo lường thường dựa trên khái niệm về đạo đức đối với nhân viên và các bên liên quan Carroll (1999), Peterson (2004) Mason & Simmons (2014), kết hợp với các yêu cầu về TNXH của VCCI và điều kiện tại Việt Nam TNXH trong khuôn khổ luận án này có thể được hiểu là những hoạt động của doanh nghiệp nhằm đáp ứng kỳ vọng của các bên có liên quan tạo nên sự phát triển bền vững thông qua việc hướng đến nhân viên, khách hàng, pháp lý và môi trường (trong đó yếu tố đạo đức được tác giả lồng ghép thông qua việc thực hiện trách nhiệm đối với nhân viên, khách hàng và môi trường) Do bởi:

Thứ nhất, nhận thức TNXH đối với nhân viên Theo định nghĩa của nhóm phát

triển kinh tế tư nhân của Ngân hàng thế giới về trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp:

“Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp là sự cam kết của doanh nghiệp đóng góp vào việc phát triển kinh tế bền vững, thông qua những hoạt động nhằm nâng cao chất lượng đời sống của người lao động và các thành viên gia đình họ, cho cộng đồng và toàn xã hội, theo cách có lợi cho cả doanh nghiệp cũng như toàn xã hội” Nói cách khác, doanh nghiệp muốn phát triển bền vững luôn phải tuân theo những chuẩn mực

về bảo vệ môi trường, bình đẳng về giới, an toàn lao động, quyền lợi lao động, trả lương công bằng, đào tạo và phát triển nhân viên, phát triển cộng đồng

Theo Ủy ban Châu Âu (2001) TNXH của doanh nghiệp bao gồm việc thực hiện trách nhiệm xã hội liên quan đến người lao động và các hoạt động đầu tư vào nguồn nhân lực, y tế, an toàn và quản lý sự thay đổi trong tổ chức Một số thực tiễn TNXH nội bộ trong lĩnh vực nhân sự bao gồm: Học tập liên tục, cân bằng công việc và cuộc

Footer Page 39 of 63.

sống, trả công công bằng, những triển vọng về nghề nghiệp cho phụ nữ, chia sẻ lợi nhuận, an toàn tại nơi làm việc, trách nhiệm trong đào tạo và phát triển Welford (2005) đã kiểm tra sáu khía cạnh nhân sự bên trong TNXH bao gồm: Không phân biệt đối xử, cơ hội bình đẳng, giờ làm việc và tiền lương, đào tạo và phát triển nhân viên, tự do tạo lập nhóm và bảo vệ nhân quyền

Thực hiện TNXH là nhằm để cải thiện hình ảnh công ty, nâng cao sự cam kết

và trung thành của nhân viên, đảm bảo điều kiện làm việc tốt cho nhân viên (Beaupré

và cộng sự, 2008) Khi tổ chức có ý định thực hiện TNXH trong việc quan tâm lợi ích người lao động, điều này thường thể hiện thông qua việc đào tạo cá nhân để phát triển sự nghiệp nhân viên, thúc đẩy sự đa dạng lực lượng lao động trong tổ chức (phụ

nữ, dân tộc thiểu số…) và cung cấp các điều kiện hấp dẫn về tiền công, bao gồm cả

sự trân trọng nhân viên và chia sẻ lợi nhuận trong cổ phần Beaupré và cộng sự (2008) chỉ ra rằng các hoạt động đào tạo và sự chia sẻ thông tin với các nhân viên, cũng như các hoạt động nhằm dung hòa cuộc sống riêng tư với công việc, đảm bảo sức khỏe trong công việc là những ví dụ về thực tiễn QTNNL hỗ trợ và tăng cường TNXH Hơn nữa, Fraisse & Guerfel-Henda (2005, trích trong Dupont và cộng sự, 2013) cũng cho thấy ảnh hưởng của TNXH trong việc xác định các chiến lược QTNNL như đào tạo suốt đời, đảm bảo sức khỏe, an toàn, đối xử bình đẳng giữa nam và nữ

Nhìn chung, TNXH của một tổ chức được xem là “một tổ chức thực hiện nghĩa

vụ để tối đa hóa tác động tích cực của nó đối với các bên liên quan và để giảm thiểu tác động tiêu cực” (Ferrell và cộng sự, 2011) Tuy nhiên, sự không đồng nhất của các định nghĩa dẫn đến sự chồng chéo giữa một số đối tượng có liên quan hoặc sự khác biệt về quan niệm về quan hệ kinh doanh và xã hội (Matten & Moon, 2014)

Trong nghiên cứu của các học giả về TNXH đối với các bên có liên quan, phần lớn các nghiên cứu đặt trọng tâm của việc xây dựng TNXH liên kết chặt chẽ với các khía cạnh bên ngoài mà ít quan tâm đến nội bộ doanh nghiệp Về khía cạnh bên ngoài, nhóm các bên liên quan đa số tập trung vào người tiêu dùng Đồng quan điểm về việc

có rất ít nghiên cứu về TNXH bên trong doanh nghiệp (Turker, 2009a) cho rằng ngày càng có nhiều nghiên cứu đã điều tra các khía cạnh khác nhau của TNXH trong lý thuyết Tuy nhiên, tương đối ít nghiên cứu đã xem xét tác động của nó đối với người lao động Theo Ủy ban châu Âu (2001) định nghĩa TNXH hướng đến người lao động