NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP QUẢN LÍ ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN TRƯỜNG CĐSP HÀ NỘI ĐÁP ỨNG YÊU CẦU NÂNG CẤP TRỞ THÀNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC CỦA THỦ ĐÔ

NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT, CÁC GIẢI PHÁP QUẢN LÍ, ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN ,TRƯỜNG CĐSP HÀ NỘI ,ĐÁP ỨNG YÊU CẦU NÂNG CẤP, TRỞ THÀNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC, CỦA THỦ ĐÔ

ỦY BAN NHÂN DÂN THÀNH PHỐ HÀ NỘI

Mã số: 01X-12/06-2013-2

Chủ nhiệm đề tài: TS Phạm Xuân Hinh

Hà Nội, 2014

ỦY BAN NHÂN DÂN THÀNH PHỐ HÀ NỘI

Mã số: 01X-12/06-2013-2

Hà Nội, 2014

DANH SÁCH NHỮNG THÀNH VIÊN THAM GIA NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI

DANH MỤC BẢNG – BIỂU ĐỒ

Trang

Hình 1.2 Mô hình QLĐNGV theo quan điểm TC&TNXH 23Bảng 2.1: Cơ cấu về đội ngũ giảng viên so với đội ngũ chuyên viên, phục vụ 31Bảng 2.2: Thực trạng về trình độ học hàm, học vị đội ngũ giảng viên 31Bảng 2.3: Số lượng GV theo cơ cấu chuyên môn giảng dạy 32Bảng 2.4: Thực trạng về trình độ tin học, ngoại ngữ của đội ngũ GV 33

Bảng 2.6: Thực trạng về số lượng và trình độ GV 35Bảng 3.1: Số lượng GV theo cơ cấu ngành đào tạo 48Bảng 3.2: Lộ trình bổ sung đội ngũ GV giai đoạn 2015 - 2020 51Bảng 3.3: Kế hoạch bổ sung đội ngũ giảng viên theo trình độ 62Bảng 3.4 Bộ tiêu chí kiểm tra đánh giá kết quả hoạt động NCKH của GV 71Bảng 3.5: Đánh giá kết quả công tác NCKH của GV 72Bảng 4.1: Thống kê số lượng phiếu và điểm trung bình về Mức độ cần thiết 78Biểu đồ 4.1: Mức độ cần thiết của các giải pháp Quản lí đội ngũ giảng viên 79Bảng 4.2: Thống kê số lượng phiếu và điểm trung bình về Tính khả thi 80Biểu đồ 4.2: Mức độ cần thiết của các giải pháp Quản lí đội ngũ giảng viên 81Biểu đồ 4.3 Tương quan mức độ cần thiết và tính khả thi 81

MỤC LỤC

Thông tin đề tài nghiên cứu 8

Phần một: Mở đầu 9

1 Tổng quan tình hình nghiên cứu, mục tiêu và nội dung nghiên cứu 9

2 Sự cần thiết, tính cấp bách, ý nghĩa lí luận và thực tiễn của đề tài 13

3 Mục tiêu của đề tài 15

4 Cách tiếp cận, phương pháp nghiên cứu 15

Phần hai: Kết quả nghiên cứu 17

Chương 1: Cơ sở lí luận về đội ngũ giảng viên và quản lí đội ngũ giảng viên 18

1.1 Một số khái niệm cơ bản 18

1.1.1 Giảng viên và đội ngũ giảng viên 18

1.1.2 Quản lí giáo dục và quản lí đội ngũ giảng viên 20

1.2 Các vấn đề cơ bản về công tác quản lí đội ngũ giảng viên 24

Chương 2: Thực trạng quản lí đội ngũ giảng viên ở Trường CĐSP Hà Nội 31

2.1 Thực trạng về đội ngũ 31

2.2 Thực trạng quản lí đội ngũ giảng viên Trường CĐSP Hà Nội 34

2.2.1 Quy hoạch, phát triển đội ngũ giảng viên 34

2.2.2 Tuyển chọn, sử dụng đội ngũ giảng viên 35

2.2.3 Kiểm tra, đánh giá đội ngũ giảng viên 37

2.2.4 Đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ giảng viên 38

2.2.5 Công tác nghiên cứu khoa học 40

2.2.6 Chế độ, chính sách 42

2.3 Đánh giá thực trạng quản lí đội ngũ giảng viên Trường CĐSP Hà Nội 43

2.3.1 Điểm mạnh 43

2.3.2 Điểm yếu 45

Chương 3: Giải pháp quản lí đội ngũ giảng viên Trường CĐSP Hà Nội đáp ứng yêu cầu nâng cấp trở thành Trường Đại học Thủ đô Hà Nội 47

3.1 Tư tưởng chỉ đạo/căn cứ của việc xây dựng giải pháp 47

3.2 Các giải pháp quản lí đội ngũ giảng viên 47

3.2.1 Giải pháp 1: Quy hoạch, phát triển đội ngũ giảng viên 47

3.2.2 Giải pháp 2: Tuyển chọn, sử dụng đội ngũ giảng viên 54

3.2.3 Giải pháp 3: Kiểm tra, đánh giá đội ngũ giảng viên 56

3.2.4 Giải pháp 4: Đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ giảng viên 59

3.2.5 Giải pháp 5: Nghiên cứu khoa học 65

3.2.6 Giải pháp 6: Chế độ, chính sách 73

3.3 Mối quan hệ giữa các giải pháp 74

3.4 Tổ chức thực hiện các giải pháp 75

3.4.1 Tăng cường đầu tư cơ sở vật chất 75

3.4.2 Nâng cao năng lực cho đội ngũ cán bộ quản lí các cấp 75

3.4.3 Tăng cường vai trò của giảng viên trong công tác quản lí 76

Chương 4: Triển khai khảo nghiệm và đánh giá các giải pháp quản lí đội ngũ giảng viên tại Trường CĐSP Hà Nội 77

4.1 Triển khai khảo nghiệm 77

4.1.1 Mục đích khảo nghiệm 77

4.1.2 Nội dung khảo nghiệm 77

4.1.3 Xây dựng phương án và phiếu khảo nghiệm 77

4.2 Kết quả khảo nghiệm 78

Phần ba: Kết luận và Khuyến nghị 83

1 Kết luận 83

2 Khuyến nghị 85

Danh mục tài liệu trích dẫn 86

Phụ lục 88

ỦY BAN NHÂN DÂN THÀNH PHỐ HÀ NỘI

TRƯỜNG CĐSP HÀ NỘI

THÔNG TIN ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

1 Tên đề tài: Nghiên cứu đề xuất các giải pháp quản lí đội ngũ giảng viên

trường CĐSP Hà Nội đáp ứng yêu cầu nâng cấp trở thành trường Đại học Thủ

đô.

2 Mã số: 01X-12/06-2013-2

3 Thuộc Chương trình: Giáo dục Đào tạo – Văn hóa – Thể thao 01X-12

4 Thời gian thực hiện: 24 tháng (từ tháng 01/2013 đến tháng 12/2014)

5 Đơn vị chủ trì thực hiện đề tài: Trường CĐSP Hà Nội.

Chức vụ, đơn vị công tác: Giám đốc Dự án nâng cấp Trường CĐSP Hà Nội

7 Hợp đồng NCKH và phát triển công nghệ triển khai đề tài NCKH giữa Sở

KH&CN Hà Nội (Bên A) và Trường CĐSP Hà Nội (Bên B) số

68/2013/HĐ-SKHCN ký ngày 31/1/2013.

Hoa Kỳ là quốc gia tiêu biểu theo cơ chế phi tập trung, phân cấp, phân quyềnmạnh về mặt giáo dục Hệ thống đại học Hoa Kỳ có các trường nổi tiếng với 17 trêntổng số 20 trường đại học dẫn đầu thế giới, theo xếp hạng được sử dụng rộng rãimang tính toàn cầu được thực hiện bởi Trường ĐH Giao thông Thượng Hải Cáctrường ĐH thường là các đại học đa ngành, đa lĩnh vực, đại học nghiên cứu và cónhiều loại hình đào tạo khác nhau từ đào tạo Cử nhân đến Tiến sĩ Các trường đạihọc Mỹ có tính độc lập và tự chủ cao theo cơ chế quản lí phi tập trung hoá

Quản lí Nhà trường được phân cấp mạnh mẽ Chính quyền bang và địaphương chịu trách nhiệm chủ yếu về kinh phí (chiếm 90%) và chính sách giáo dục[1] Mô hình này có tác dụng hạn chế tính quan liêu, tập trung hoá trong giáo dục đạihọc, tăng khả năng linh hoạt, mềm dẻo, tạo mối liên hệ chặt chẽ để phù hợp với sựbiến động của Nhà trường, địa phương và thị trường lao động

Các trường ĐH của Hoa Kỳ có nền tự chủ rất cao Quan điểm “Tự do họcthuật” được xem là tuyệt đối Mỗi giáo sư có quyền phát triển quan niệm riêng củamình về chuyên môn và chịu trách nhiệm về chuyên môn của mình, miễn sao nóđáp ứng nhu cầu học tập của sinh viên và cũng là của thị trường lao động

Ở Thái Lan, tự chủ trong quản lí những vấn đề về chuyên môn, nhân sự vàtài chính là ba mảng chính của các trường đại học Hội đồng trường đã được tăngcường vì họ đại diện cho Chính phủ và lợi ích của cộng đồng trong quá trình quản lí

tổng thể trường đại học Hội đồng trường là cơ quan cao nhất quyết định tầm nhìn

và định hướng của Nhà trường, hoạch định chính sách về giáo dục và nghiên cứu,giám sát hệ thống quản lí nhân sự, ngân sách và tài chính

Ở Anh, các trường Đại học hoạt động theo hình thức công ty vì vậy quyềnquản lí trong Nhà trường tập trung vào hội đồng điều hành trường Quyền lực vàthành viên của hội đồng điều hành và hội đồng học thuật do Bộ trưởng bộ GD quyđịnh trong Công cụ và điều khoản quản trị của loại hình trường này Hội đồng điềuhành trường phần lớn là các thành viên bên ngoài là đại diện hoặc thành viên chỉđịnh của chính quyền địa phương và có một số ít các thành viên học thuật được bầu.Hội đồng học thuật chủ yếu là đội ngũ học giả có thâm niên trong trường, một số ítthành viên là nhân viên hành chính và hỗ trợ học thuật và sinh viên được bầu.Nhiệm vụ của hội đồng học thuật chỉ giới hạn trong vai trò tư vấn Quyền quyếtđịnh về phương hướng chung của nhiệm vụ học thuật và chương trình giảng dạynằm trong tay hội đồng điều hành Từ sau những năm 1992, nhiều để đáp ứngnguồn nhân lực cho địa phương, nhiều trường cao đẳng đã được nâng cấp thành đạihọc, ban đầu các trường này chịu sự quản lí chặt chẽ của chính quyền địa phương và

hệ thống quản lí của chính phủ, hội đồng điều hành trường hầu như không có quyềnlực gì Tuy vậy, sau nhiều năm phát triển, các trường này đã cung cấp các chươngtrình đào tạo tương tự các trường đại học lớn và cùng với sự đóng góp vào nền giáodục, các trường này được công nhận và quản lí như là các trường đại học thực thụ

Ở Hàn Quốc, Luật giáo dục có quan tâm đến việc quản lí các hoạt động giáodục, tổ chức và chỉ đạo công tác kiểm định các trường đại học Các trường cao đẳng

và đại học ở Hàn Quốc hoạt động theo cơ chế tuyển sinh chặt chẽ Việc tuyển chọnđược quyết định dựa trên thành tích học tập của học sinh tại trường trung học và kếtquả mà họ đạt được tại các cuộc thi theo tiêu chuẩn quốc gia

Thực tế cho thấy các nước có hệ thống giáo dục, nhất là giáo dục đại học,được xem là tốt nhất trên thế giới đều là những nước có trình độ phát triển kinh tế -

xã hội và chỉ số phát triển con người cao, đây là các nước đạt trình độ phổ cập giáodục cao và có hệ thống giáo dục đại học phát triển mạnh Do đó, hiện nay các quốcgia luôn coi trọng việc xây dựng và hoàn thiện hệ thống giáo dục quốc dân để đápứng nhu cầu ngày càng cao về nâng cao trình độ dân trí, phát triển nguồn nhân lực

và nhu cầu giáo dục của các tầng lớp trong xã hội Bước sang thế kỷ XXI, xu hướng

quốc tế hoá trong giáo dục được coi là chìa khoá của sự phát triển, các cơ sở giáodục đều hướng tới các quy trình đảm bảo chất lượng quốc tế Triết lí giáo dục thế kỷXXI được UNESCO nêu ra là: học thường xuyên suốt đời, xã hội học tập và đặt ra

4 mục tiêu của việc học: học để biết, học để làm, học để cùng chung sống và học đểkhẳng định mình

1.2 Ở Việt Nam

Trong đề án đổi mới Giáo dục Việt Nam giai đoạn 2006 – 2020, một trongnhững nội dung và giải pháp đổi mới GDĐH là đổi mới quản lí giáo dục đại họctheo hướng tăng quyền tự chủ, nâng cao trách nhiệm xã hội và thúc đẩy năng lựccạnh tranh của từng trường CĐ, ĐH và toàn bộ hệ thống Phân định rõ chức năngnhiệm vụ QLNN về giáo dục, đồng thời đổi mới quản lí ở cấp trường theo hướng:Trường được quyền tự chủ về đào tạo, nghiên cứu khoa học, tổ chức, nhân sự, tàichính, hợp tác quốc tế Tập trung phần lớn thẩm quyền ra quyết định cho cấp trườngnhằm nâng cao trách nhiệm xã hội của Nhà trường

Xây dựng, phát triển và nâng cao năng lực đội ngũ GV, cán bộ quản lí vừa làmục tiêu, vừa là động lực và được coi là một trong các yếu tố quan trọng nhất đểxây dựng và phát triển các trường đại học, cao đẳng

Ở Đại học Quốc gia Hà Nội: đã quy định tiêu chuẩn GV và cán bộ quản líđược coi là nhiệm vụ chiến lược Tiêu chuẩn của GV, cán bộ quản lí được xây dựngtrên cơ sở tiêu chuẩn của Nhà nước Với kỳ vọng GV, cán bộ quản lí có trình độtương đương với GV, cán bộ các trường đại học tiên tiến trên thế giới, ĐHQG HàNội có yêu cầu cao đối với GV giảng dạy chuyên môn, giảng dạy chuyên môn bằngtiếng Anh, hoặc ngoại ngữ khác Để có được đội ngũ GV chất lượng như vậy,ĐHQG Hà Nội đã có những bước đi cụ thể:

 Rà soát lại toàn bộ đội ngũ GV, cán bộ quản lí của ĐHQG Hà Nội, sau đó có

kế hoạch bồi dưỡng cho đạt chuẩn, ví dụ gửi GV đi học 3 - 4 tháng tại nước ngoài

để nâng cao trình độ chuyên môn và ngoại ngữ

 Giảm Tỉ lệ sinh viên/GV, tạo điều kiện cho GV nghiên cứu và hướng dẫnsinh viên NCKH một cách chuyên nghiệp hơn

 Có chính sách tốt để thu hút GV từ bên ngoài, tuyển chọn và tạo điều kiệncho những người tốt nghiệp sau đại học ở trong và ngoài nước đạt loại giỏi

 Có chính sách để giữ sinh viên giỏi, học viên cao học giỏi ở lại ĐHQG đểđào tạo lên TS, giữ lại những TS giỏi để làm cán bộ giảng dạy, nghiên cứu vàquản lí.

Trường ĐH Sài Gòn được thành lập năm 2007 trên cơ sở nâng cấp từ TrườngCĐSP TP Hồ Chí Minh Chỉ sau 7 năm thành lập, trường ĐH này đã sớm khẳngđịnh được vị trí và tên tuổi của mình trong hệ thống các trường ĐH, CĐ trên địa bànthành phố Hố Chí Minh Một trong những kinh nghiệm thành công đã được khẳngđịnh và chia sẻ của ĐH Sài Gòn là việc vận dụng sáng tạo mô hình “Thương hiệu”

Để tạo dựng “thương hiệu”, Trường Đại học Sài Gòn đã tập trung:

- Đầu tư lớn cho ĐNGV Kí hợp đồng đào tạo với các ĐH có uy tín trongnước và quốc tế để đào tạo và đào tạo lại ĐNGV cho Nhà trường

- Thỉnh giảng, trả lương cao và tạo môi trường làm việc thuận lợi, hiệu quảcho các giảng viên có trình độ cao trong nước và quốc tế đến cộng tác

- Tăng cường đầu tư cơ sở, vật chất, trang thiết bị hiện đại, mở rộng khônggian Nhà trường Hiện nay, ĐH Sài Gòn đang đầu tư cho một khu dạy học vànghiên cứu tập trung với diện tích lên đến vài chục ha

- Gắn bó chặt chẽ giữa Nhà trường với xã hội Xác định rõ: Nhà trường lànơi tạo ra “sản phẩm” xã hội là nơi tiêu thụ “sản phẩm”, trường ĐH này đã đẩymạnh các hoạt động liên kết giữa Nhà trường và các cơ sở giáo dục, các doanhnghiệp

QLĐNGV đã thu hút được sự quan tâm của đông đảo các nhà nghiên cứu,các nhà quản lý giáo dục Các công trình nghiên cứu trong lĩnh vực này khá phongphú với những ý kiến khác nhau Tuy nhiên, số lượng công trình nghiên cứu về vấn

đề này vẫn còn tương đối ít, đặc biệt là các nghiên cứu cho các trường CĐ, ĐHphục vụ công cuộc đổi mới căn bản, toàn diện giáo dục và đào tạo Các tài liệu liênquan thường dừng ở các cuộc họp hội thảo nội bộ hay những đề tài cấp nghiên cứuvới những nội dung mang tính khai phá Một số công trình nghiên cứu tiêu biểu cóthể kể đến:

+ Nghiên cứu đổi mới hệ thống tổ chức trường ĐH Việt Nam theo hướng tăng cường TC&TNXH, Vũ Ngọc Hải (2008)

+ Quyền tự chủ của các trường ĐH trong bối cảnh toàn cầu hóa, Lâm Quang

Thiệp (2004), kỷ yếu hội thảo GDĐH Việt Nam - Hội nhập và thách thức của BộGiáo dục và Đào tạo;

+ Quản lý đội ngũ giảng viên trường CĐSP Trung ương theo quan điểm tự chủ và trách nhiệm xã hội, Đặng Lộc Thọ (2014), Luận án Tiến sĩ Quản lí giáo dục.

Trong quá trình nâng cấp từ Cao đẳng lên Đại học, các trường đều đề ra cácnhiệm vụ về xây dựng cơ sở vật chất, đội ngũ cán bộ, GV, QLĐN và đã đạt đượcnhững thành tựu Tuy vậy việc nghiên cứu và đề xuất các giải pháp quản lí cụ thểnhư QLĐNGV – yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến chất lượng GDĐH, nhằm nângcao chất lượng, hiệu quả của ĐNGV, phát huy tối đa năng lực, trình độ của GVphục vụ công tác đào tạo của các trường, đáp ứng yêu cầu đổi mới căn bản giáo dụcViệt Nam theo Nghị quyết số 14/NQ-CP ngày 05/3/2014 của Chính phủ [2] và Nghịquyết số 29 NQ/TW ngày 4/11/2013 của Ban chấp hành Trung ương Đảng Cộngsản Việt Nam về đổi mới căn bản toàn diện giáo dục và đào tạo [3], vẫn còn đang làmột vấn đề cấp bách

Hiện nay, vấn đề đổi mới công tác QLĐNGV theo mô hình một trường đạihọc của các trường cao đẳng cũng chưa có Kết quả nghiên cứu của các địa phươngkhác đều có nhiều điểm đặc thù riêng, chưa thực tế, không áp dụng được vào việcnâng cấp một trường từ Cao đẳng thành Đại học ở Hà Nội

2 Sự cần thiết, tính cấp bách, ý nghĩa lí luận và thực tiễn của đề tài

2.1 Sự cần thiết, tính cấp bách của đề tài

Quản lý ĐNGV trong trường CĐ, ĐH hiện nay vẫn chịu ảnh hưởng của quản

lý hành chính nhân sự do thời gian dài nhà nước quản lý theo chế độ tập trung baocấp Vì vậy, trước bối cảnh đổi mới quản lý giáo dục cũng đặt ra yêu cầu phải đổimới QLGV để phù hợp với mục tiêu của giai đoạn đổi mới và hội nhập Việcnghiên cứu để chuyển QLĐNGV từ quản lý hành chính nhân sự sang quản lý nguồnnhân lực là một yêu cầu tất yếu và khách quan của các trường CĐSP Hà Nội hiệnnay nhằm đáp ứng yêu cầu đổi mới căn bản, toàn diện giáo dục, đào tạo đồng thờiđáp ứng được yêu cầu nâng cấp trở thành trường đại học

Trong quá trình nâng cấp thành trường đại học, đòi hỏi Trường CĐSP HàNội trước hết phải đáp ứng được yêu cầu trong bối cảnh phải đổi mới GDĐH ởnước ta, trước hết là vấn đề TC&TNXH của một trường đại học Vấn đề về tự chủ

và trách nhiệm xã hội trong các trường đại học được đề cập đến Luật giáo dục đạihọc [4] và Điều lệ trường đại học ban hành theo Quyết định số 58/2010/QQĐ-TTgngày 22/9/2010 của Thủ tướng Chính phủ [5] về việc ban hành Điều lệ trường đạihọc

Trong QLĐNGV theo hướng tăng quyền TC&TNXH được thể hiện ở một sốđiểm sau:

- Trách nhiệm và quyền hạn của từng bộ phận trong trường được quy định rõ

ràng, không chồng chéo và rất tự chủ

- Được thực hiện các quyền tự chủ về học thuật, chương trình, giáo trình ĐT,nguồn nhân lực và tài chính Tính TC&TNXH thể hiện ngay từ việc xây dựng chiếnlược và kế hạch phát triển Nhà trường đến việc thực thi các nhiệm vụ cụ thể

- Kiểm định chất lượng, các vấn đề liên quan đến chi phí, chương trình ĐT,

sử dụng đội ngũ, nằm trong quyền lực của Nhà trường Muốn tồn tại và phát triển,Trường phải tuân thủ những tiêu chuẩn về đảm bảo chất lượng, phải có định kỳđánh giá kết quả hoạt động của bộ máy QL và sản phẩm tạo ra Đảm bảo nguyên tắc

“ĐT phải gắn với nhu cầu xã hội”, phải tạo ra những sản phẩm đa dạng, có chấtlượng phù hợp, đáp ứng được mọi yêu cầu thị trường sức lao động cũng như nhữngquy luật giá trị và quy luật cạnh tranh của nền kinh tế thị trường

Như vậy, Trường CĐSP Hà Nội đứng trước những thử thách rất lớn, muốntrở thành trường đại học thì phải có các bước chuyển biến quan trọng về nhiều mặt(đội ngũ, cơ sở vật chất, …) để đáp ứng yêu cầu nâng cấp trở thành Trường ĐH Thủ

đô Hà Nội Nâng cao hiệu quả QLĐNGV là một nội dung rất quan trọng của bướcchuyển biến, một nhiệm vụ to lớn, cần thiết và mang tính quyết định đến vận mệnhcủa Trường ĐH Thủ đô Hà Nội Việc tìm kiếm các giải pháp thực thi công tácQLĐNGV của Trường CĐSP Hà Nội theo quan điểm TC&TNXH là sẽ là yếu tố cốtlõi để hoàn thành sứ mệnh của Nhà trường trong quá trình phát triển

2.2 Ý nghĩa lí luận và thực tiễn của đề tài

Vấn đề nâng cấp trở thành trường đại học đặt ra những thử thách lớn chotrường CĐSP Hà Nội, đặc biệt là trong công tác QLĐNGV Nghiên cứu và áp dụngQLĐNGV theo quan điểm TC&TNXH với việc tiến hành các giải pháp thích hợpnhư: Xây dựng chiến lược phát triển đội ngũ; đổi mới tuyển dụng, sử dụng; xâydựng quy trình đánh giá và sàng lọc; đổi mới đào tạo, bồi dưỡng; đổi mới chế độchính sách, là những việc làm cấp thiết để vượt qua các thử thách đó.

Về mặt thực tiễn, đề tài nghiên cứu sẽ tìm ra các giải pháp để Trường CĐSP HàNội có thể đáp ứng được các yêu cầu khi nâng cấp trở thành trường đại học Kết quảnghiên cứu của đề tài còn là mô hình, tài liệu tham khảo cho các trường CĐSP khác cóthể áp dụng

Từ những phân tích, nhận định trên ta thấy, việc “Nghiên cứu đề xuất các

giải pháp quản lí đội ngũ giảng viên của Trường CĐSP Hà Nội đáp ứng yêu cầu nâng cấp trở thành trường Đại học Thủ đô” là công việc hết sức cần thiết và có ý

nghĩa thực tế lớn

3 Mục tiêu của đề tài

Đề xuất các giải pháp QLĐNGV Trường CĐSP Hà Nội đáp ứng yêu cầu nângcấp trở thành trường Đại học Thủ đô Hà Nội

Mục tiêu cụ thể:

- Nghiên cứu công tác quản lí ĐNGV: ĐNGV và công tác QLĐNGV

- Đánh giá thực trạng ĐNGV và công tác QLĐNGV ở Trường CĐSP Hà Nội

- Đề xuất các giải pháp quản lí ĐNGV Trường CĐSP Hà Nội đáp ứng yêucầu nâng cấp trở thành trường Đại học Thủ đô Hà Nội

- Triển khai thử nghiệm và đánh giá các giải pháp quản lí

4 Cách tiếp cận, phương pháp nghiên cứu

- Cách tiếp cận: Tiếp cận hệ thống

- Phương pháp nghiên cứu, kỹ thuật sử dụng:

Nhóm phương pháp nghiên cứu lý luận

+ Nghiên cứu tài liệu về kinh nghiệm ở trong nước và quốc tế về QLĐNGVtrong trường cao đẳng và đại học;

+ Nghiên cứu các văn bản về đường lối, chính sách, pháp luật của nhà nước

về QLĐNGV, các sách, báo, tạp chí, tài liệu có liên quan đến đề tài;

+ Phân tích tổng hợp, phân loại, hệ thống hóa tài liệu để xây dựng cơ sở líluận cho đề tài

Nhóm phương pháp nghiên cứu thực tiễn

+ Phương pháp điều tra: khảo sát điều tra bằng phiếu điều tra về thực trạngdạy và học, quản lí ở Trường CĐSP Hà Nội, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm nângcao chất lượng đào tạo đáp ứng yêu cầu khi trường trở thành trường đại học

+ Phương pháp lấy ý kiến chuyên gia: Về thực trạng dạy học, quản lí tạiTrường CĐSP Hà Nội; Các giải pháp nâng cao chất lượng ĐNGV ở Trường CĐSP

Hà Nội để đáp ứng yêu cầu khi trở thành trường đại học

+ Phương pháp phân tích, tổng hợp và thực nghiệm: đề xuất các giải phápphục vụ cho các nội dung nghiên cứu

+ Phương pháp thống kê, xử lý số liệu: Sử dụng phương pháp thống kê toánhọc để tổng hợp, xử lí số liệu thu được trên cơ sở đó rút ra những kết luận khoa học

5 Sản phẩm của đề tài

- Bộ báo cáo các chuyên đề nghiên cứu phục vụ nội dung nghiên cứu;

- Báo cáo tổng kết đề tài: Gồm hệ thống lí luận về ĐNGV và QLĐNGV; hệthống gồm 6 giải pháp QLĐNGV đáp ứng yêu cầu nâng cấp trường CĐSP Hà Nộithành trường ĐH Thủ đô Hà Nội

PHẦN HAI

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Chương 1:

CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN

VÀ QUẢN LÍ ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN

1.1 Một số khái niệm cơ bản

1.1.1 Giảng viên và đội ngũ giảng viên

1 Giảng viên

Theo Luật GD nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam năm 2005 [4], khái niệm

“nhà giáo” được hiểu như sau:

- Nhà giáo là người làm nhiệm vụ giảng dạy, giáo dục trong nhà trường vàcác cơ sở giáo dục khác

- Nhà giáo phải có những tiêu chuẩn sau: Phẩm chất, đạo đức, tư tưởng tốt;Đạt trình độ chuẩn được đào tạo về chuyên môn, nghiệp vụ; Đủ sức khỏe theo yêucầu nghề nghiệp; Lý lịch bản thân rõ ràng

- Nhà giáo giảng dạy ở cơ sở mầm non, giáo dục phổ thông, giáo dục nghềnghiệp gọi là giáo viên; ở cơ sở giáo dục đại học gọi là giảng viên

Như vậy, GV là những nhà giáo giảng dạy ở các trường ĐH, CĐ, có tiêuchuẩn, chức trách, nhiệm vụ và quyền hạn theo quy định của Nhà nước nói chung[3] và những quy định đặc thù của từng trường ĐH, CĐ nói riêng [4] GV vừa cóchức trách của viên chức sự nghiệp, vừa có chức trách của nhà giáo, nhà khoa học,nhà hoạt động xã hội

2 Đội ngũ giảng viên

Đội ngũ giảng viên là tập hợp những GV được tổ chức thành một lực lượng

có cùng chung chức năng nghề nghiệp của một cơ sở giáo dục đại học

Thông qua các hoạt động giảng dạy - giáo dục, nghiên cứu khoa học, lao động sản xuất và các hoạt động xã hội khác, ĐNGV trong trường hàng ngày đang thực hiện mục tiêu chiến lược phát triển hệ thống giáo dục - đào tạo; là đội ngũ có vai trò chủ đạo trong việc đào tạo nguồn nhân lực có trình độ, phục vụ cho phát triển kinh tế - xã hội và được xã hội tôn vinh Lao động của họ hướng trực tiếp vào đào tạo con người đáp ứng nhu cầu của xã hội

3 Vai trò của người giảng viên

- Giảng viên – Học giả

Giảng viên trước hết là một nhà giáo Do vậy, chức năng truyền thống đóngvai trò quan trọng và tiên quyết đối với một GV chính là giáo dục (theo nghĩa rộng),với mục tiêu làm thay đổi tri thức và năng lực thực sự của sinh viên, trang bị cho họnhững tri thức chuyên sâu về chuyên ngành đào tạo, phát triển các kỹ năng, kỹ xảonghề nghiệp, năng lực phân tích, phê phán và khả năng vận dụng tri thức vào thựctiễn (thông qua chức năng dạy học); đồng thời, giúp người học hiểu rõ giá trị trithức của nội dung môn học cũng như các giá trị văn hóa và thẩm mỹ (bằng chứcnăng giáo dục) Nói cách khác, với chức năng dạy học, người GV có nhiệm vụ trang

bị cho sinh viên những tri thức khoa học hiện đại, các kỹ năng, kỹ xảo tương ứng vềmột lĩnh vực khoa học nhất định; phát triển phẩm chất trí tuệ và năng lực hoạt độngtrí tuệ cho sinh viên, trang bị cho sinh viên phương pháp luận, phương pháp NCKH

và phương pháp tự học; hình thành cho họ cơ sở thế giới quan khoa học, các chuẩn

mực và phẩm chất đạo đức nghề nghiệp

Trong xu thế hội nhập và toàn cầu hóa hiện nay thì người GV có thêm vài tròmới như là nhân tố kích thích lòng ham hiểu biết của sinh viên, bổ sung năng lựcnghiên cứu độc lập, tăng cường khả năng tổ chức và sử dụng kiến thức để sinh viên

có được năng lực tự giáo dục suốt đời GV còn được coi là một học giả mẫu mực; làchuyên gia trong lĩnh vực môn học mà họ đang đảm nhiệm; chuyên gia về kĩ nănggiảng dạy; ham học hỏi nâng cao trình độ; có phong cách làm việc khoa học, tácphong công nghiệp…

- Giảng viên – Nhà khoa học

Một trong các mục tiêu cốt lõi của các cơ sở giáo dục đại học là mở rộng giớihạn tri thức thông qua NCKH Đội ngũ GV được biết đến như một nguồn nhân lực

có trình độ học thuật chất lượng cao, bởi vậy, ngoài việc dạy học, trường đại họccòn yêu cầu đội ngũ cán bộ học thuật của mình chủ động tham gia NCKH

Đồng thời, việc tham gia NCKH giúp GV nâng cao chất lượng hoạt độnggiảng dạy để không bị tụt hậu cùng với các bài giảng cũ mòn được dùng từ năm nàysang năm khác mà không được bổ sung, cập nhật Việc thường xuyên tiến hànhNCKH cho phép GV cập nhật nội dung của bài giảng lí thuyết và thực hành, qua đó

họ có thể tự củng cố, bổ sung, cập nhật kiến thức cũng như đi sâu tìm hiểu kiến thứcchuyên ngành, phục vụ tốt hơn cho công tác giảng dạy của bản thân, từ đó góp phầnnâng cao chất lượng đào tạo.

Ngoài lĩnh vực chuyên môn, các vấn đề nghiên cứu thuộc lĩnh vực giáo dụccũng thu hút sự quan tâm nghiên cứu của GV bởi kết quả trực tiếp góp phần cải tiếnchất lượng dạy và học, phát triển nghề nghiệp của bản thân; góp phần cải tạo thựctiễn giáo dục và xã hội; đồng thời giúp sinh viên của mình sớm thâm nhập dần vàothực tiễn nghề nghiệp tương lai

- Giảng viên – Nhà hoạt động xã hội

Do chức năng, nhiệm vụ của GV nên tính lan tỏa về mặt xã hội trong côngviệc của họ là rất rõ và rất mạnh Ngoài hoạt động giảng dạy và NCKH, GV cònthực hiện một loại hoạt động có ý nghĩa xã hội là dịch vụ chuyên môn phục vụ cộngđồng Đây là một vai trò được xã hội đánh giá cao, đặt nhiều kỳ vọng ở các GV vàhiện đang được nhiều GV thực hiện Ở vai trò này, GV cung ứng các dịch vụ củamình không chỉ cho Nhà trường, cho sinh viên, cho các tổ chức xã hội - đoàn thể

mà còn cho cộng đồng, xã hội nói chung, cụ thể: Tham gia công tác quản lí chuyênmôn, quản lí các công việc hành chính; tham gia các tổ chức xã hội; cố vấn cho sinhviên; liên hệ thực tập; tìm chỗ làm cho sinh viên; làm phản biện cho các tạp chíkhoa học; tổ chức/tham dự các hội thảo khoa học; thực hiện các dịch vụ như tư vấn;thông tin khoa học; phổ biến khoa học trên các phương tiện thông tin đại chúng Qua đó đóng vai trò là cầu nối giữa khoa học và xã hội, để đưa nhanh các kiến thứcvào đời sống cộng đồng

1.1.2 Quản lí giáo dục và quản lí đội ngũ giảng viên

1 Quản lí giáo dục

QLGD là một bộ phận quan trọng của hệ thống quản lí xã hội, đã xuất hiện

từ lâu và tồn tại dưới mọi chế độ xã hội Theo tác giả Nguyễn Thị Mỹ Lộc vàNguyễn Quốc Chí thì “QLGD là hoạt động điều hành, phối hợp các lực lượng xãhội nhằm đẩy mạnh công tác đào tạo các thế hệ trẻ đáp ứng nhu cầu phát triển xãhội ngày một cao” [6]

Theo tác giả Đặng Quốc Bảo (Chủ biên, 200) [7] thì “QLGD theo nghĩa rộngtổng quát là hoạt động điều hành, phối hợp các lực lượng xã hội nhằm đẩy mạnhcông tác đào tạo thế hệ trẻ theo yêu cầu phát triển xã hội”.

Như vậy, QLGD là sự tác động có ý thức của chủ thể QL tới khách thể quản

lí nhằm đưa hoạt động QL hệ thống GD đạt hiệu quả mong muốn, đó là hướng tớimột xã hội học tập

Trong bài viết ‘‘Về vấn đề sử dụng, đánh giá giáo viên’’ của tác giả Bùi VănQuân đăng trong Kỷ yếu Hội thảo khoa học của Bộ GD&ĐT về Xây dựng Luật nhàgiáo đã giới thiệu mô hình QL nguồn nhân lực của Leonard Nadle Theo tác giả,Leonard Nadle (1980) đã đề xuất mô hình QL nguồn nhân lực với 3 nội dung chính.Mỗi nội dung lại có những công việc cụ thể để thực thi [8] Mô hình này được mô tảnhư hình 1.1

Hình 1.1: Mô hình QLNNL của Leonard Nadle (Nguồn:[ 9 ])

Từ mô hình QLNNL đã trình bày cùng với các vấn đề về QLGD đã trìnhbày, chúng tôi lựa chọn mô hình QL nguồn nhân lực của Leonard Nadle để thựchiện những nghiên cứu tiếp theo cho QLĐNGV

2 Quản lí đội ngũ giảng viên

QLĐNGV là một trong những bộ phận quan trọng của QLGD Hiện naychưa có định nghĩa cụ thể nào về QLĐNGV, tuy nhiên qua nghiên cứu, một số kháiniệm về QLĐNGV sau đây được đề cập đến:

Quản lý nguồn nhân lực

Phát triển nguồn

nhân lực

Sử dụng nguồn nhân lực

Tạo môi trường làm việc

Kế hoạch hóa sức lao động

Mở rộng tuyển dụng Sàng lọc

Đánh giá Đãi ngộ

Kế hoạch hóa sức lao động

Mở rộng quy mô công việc Phát triển tổ chức

QLĐNGV là một trong những nội dung hoạt động QL, điều hành của giáodục đại học và là một trong những giải pháp quan trọng để xây dựng Nhà trường.

QLĐNGV là quản lí tri thức, nhà quản lí phải nắm bắt được tính đặc thù củađội ngũ tri thức là lao động trí óc sáng tạo theo thiên hướng cá nhân Tính đặc thùcòn được thể hiện qua những nét đặc trưng của lĩnh vực sản xuất tinh thần, trong đósản phẩm trí tuệ không phải lúc nào cũng có thể trở thành hàng hóa và không phảilúc nào cũng hoạch toán kinh tế được

QLĐNGV ngoài ý nghĩa là QL một đội ngũ tri thức, QL đội ngũ viên chức, nócòn có ý nghĩa lớn lao hơn là QL những “nhà hoạt động nhân văn số một của xã hội,của quốc gia”, QL một đội ngũ có khă năng “tự chủ học thuật cao” Vì vậy, nhà QLphải biết xử lí tốt mối quan hệ giữa quản lí và tự do sáng tạo của đội ngũ trí thức GV,chấp nhận sự phong phú đa dạng của tư duy sáng tạo cá nhân và QL bằng định hướng

lí luận và bằng các chương trình có mục tiêu Người sản xuất vật chất, động cơ thúcđẩy họ sản xuất kinh doanh là lợi nhuận, nhưng đối với tri thức nói chung và ĐNGVnói riêng, nhu cầu về hiểu biết, trách nhiệm và vinh dự trước cộng đồng và thế hệ trẻ,

uy tín nghề nghiệp là những tác nhân đặc biệt quan trọng của người giảng viên mànhà QL cần phải biết đầy đủ với nhiều khía cạnh và ý nghĩa của nó

3 Quản lí đội ngũ giảng viên theo quan điểm tự chủ và trách nhiệm xã hội

a) Quyền tự chủ

Khái niệm quyền tự chủ ở đây được hiểu là quyền quản lí của các cơ sởGDĐH mà không có sự can thiệp từ bên ngoài, là “tự điều hành, quản lí mọi côngviệc của mình, không bị ai chi phối” Quyền tự chủ của các trường đại học, caođẳng ở nước ta theo cách hiểu này đã được ghi nhận trong các văn bản pháp luậthiện hành của Nhà nước, điển hình là trong Luật Giáo dục (Điều 60) và Điều lệtrường đại học (Điều 10)

“Quyền tự chủ” của các trường CĐ, ĐH là một khái niệm gắn liền vớiGDĐH Theo các chuyên gia quốc tế về QLGDĐH thì quyền tự chủ là yêu cầukhông thể thiếu đối với vai trò hoạt động của một trường cao đẳng, đại học ĐểGDĐH chuyển biến phù hợp với nền kinh tế thị trường, đáp ứng được yêu cầu của

sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, một trong các vấn đề quan trọngcủa công tác quản lí là phải tăng quyền tự chủ của các trường đại học

b) Trách nhiệm xã hội

Đề án Đổi mới GDĐH Việt Nam 2005 đã xác định rõ: “Xây dựng cơ chếchính sách phát triển GDĐH đảm bảo quyền tự chủ và trác nhiệm xã hội về đào tạo,NCKH, sản xuất kinh doanh và dịch vụ, về tổ chức và nhân sự, về tài chính, về huy

động các nguồn lực đầu tư cho phát triển GDĐH; đảm bảo được vai trò giám sát vàđánh giá của xã hội đối với các hoạt động của Nhà trường” [10].

Như vậy, trách nhiệm xã hội là trách nhiệm công khai hóa các hoạt động củaNhà trường với các nhóm liên quan: Nhà nước, người tài trợ, sinh viên và gia đình

họ, giáo chức và viên chức Nhà trường, người sử dụng sản phẩm và dịch vụ củatrường, các cộng đồng liên quan khác

TC&TNXH là hai mặt sóng đôi không tách rời nhau trong mọi hoạt động củaNhà trường: không có quyền tự chủ tách rời sự chịu trách nhiệm xã hội và ngượclại Dân chủ đi đôi với kỷ cương, quyền lợi gắn liền với nghĩa vụ Những lĩnh vực

có quyền tự chủ và tự chịu trách nhiệm:

 Xây dựng chương trình, giáo trình, kế hoạch giảng dạy, học tập đối vớicác ngành được đào tạo;

 Xây dựng chỉ tiêu tuyển sinh, tổ chức tuyển sinh, tổ chức quá trình ĐTcông nhận tốt nghiệp và cấp văn bằng;

 Tổ chức bộ máy Nhà trường, tuyển dụng, QL, sử dụng, đãi ngộ GV;

 Huy động, QL, sử dụng các nguồn lực;

 Hợp tác với các tổ chức kinh tế, GD, văn hóa, thể dục thể thao, y tế,NCKH trong nước và nước ngoài theo quy định của Chính phủ

c) Mô hình QLĐNGV theo quan điểm TC&TNXH

QLĐNGV theo quan điểm TC&TNXH có thể khái quát thông qua mô hình gồmcác thành tố theo sơ đồ dưới đây:

Cán bộ, giảng viên

Tuyển dụng

sử dụng

Đánh giá, sàng lọc

Chính sách đãi ngộ

Nhà trường nhằm phục vụ

Quy hoạch

và Đào tạo, bồi dưỡng

Cán bộ, giảng viên

Tuyển dụng

sử dụng

Đánh giá, sàng lọc

Chính sách đãi ngộ

Chính sách đãi ngộ

Nhà trường nhằm phục vụ

Quy hoạch

và Đào tạo, bồi dưỡng

Hình 1.2 Mô hình QLĐNGV theo quan điểm TC&TNXH (Nguồn [ 11 ])

Hình chóp giữa thể hiện nhóm lợi ích gồm 4 đối tượng: Nhà trường, văn hoá,cán bộ, GV và đối tượng phục vụ (sinh viên, phụ huynh học sinh, người sử dụng laođộng).

Các hoạt động của QLĐNGV bao gồm 4 hoạt động chính: Tuyển dụng, sửdụng; Đánh giá và sàng lọc; Quy hoạch và đào tạo, bồi dưỡng; Chính sách đãi ngộ.Các hoạt động này được liên kết với nhau bởi hộ thống thông tin QLĐNGV (cácmũi tên)

1.2 Các vấn đề cơ bản về công tác quản lí đội ngũ giảng viên

Công tác QLĐNGV là nhằm đạt được mục đích tạo ra ĐNGV có chất lượngcao; đảm bảo yêu cầu nhân sự cơ quan, không thiếu, không thừa; sao cho các bộphận đồng bộ, hài hòa có sự phối hợp chặt chẽ; các cá nhân thỏa mãn được quyềnlợi nhiệm vụ được giao và có điều kiện phát huy tài năng để khẳng định mình đồngthời có cơ hội thăng tiến

QLĐNGV là một hoạt động tổng hợp của nhiều quá trình, nhiều phương diệntrong hoạt động đa dạng của Nhà trường QLĐNGV chính là quản lí những conngười làm công tác giảng dạy tại các trường đại học, cao đẳng

QLĐNGV ở trường đại học, cao đẳng bao gồm những nội dung sau:

1 Quy hoạch phát triển đội ngũ giảng viên [12]

Quy hoạch phát triển ĐNGV là bản luận chứng khoa học về tiến trình pháttriển ĐNGV trong thời gian quy hoạch, trên cơ sở thu thập thông tin thực tế, từ điềutra thực trạng tình hình phát triển ĐNGV, đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, những cơhội và nguy cơ về số lượng, chất lượng, cơ cấu, việc bố trí sử dụng, chế độ, chínhsách đãi ngộ, sự chuyển tiếp giữa các thế hệ, các tiêu chí, tiêu chuẩn định mức laođộng, từ đó lập kế hoạch dự báo, tiến hành quy hoạch đội ngũ sao cho đồng bộ về

cơ cấu, đảm bảo số lượng, chất lượng đội ngũ, đưa ra các quan điểm, mục tiêuphương hướng, những biện pháp phát triển và quy mô cần đạt tới trong tương lai

- Về số lượng giảng viên cho từng nghề, từng bậc học, thậm chí từng mônhọc, trên cơ sở xác định tỉ lệ học sinh/giảng viên hoặc số giờ chuẩn (giờ định mức)của một giảng viên/năm

- Về chất lượng, cơ cấu ĐNGV, phải đảm bảo trình độ chuẩn của một GVnói chung và trình độ cần có để có thể đáp ứng được mở rộng, phát triển quy mô

cũng như trình độ đào tạo của Nhà trường hiện tại và trong tương lai, tỉ lệ hợp lí cần

có giữa các trình độ

Việc khảo sát đánh giá thực trạng có thể thực hiện bởi một số việc làm cụ thể ràsoát thẩm định văn bằng chứng chỉ của ĐNGV nhằm khảo sát cơ cấu độ tuổi, cơ cấutrình độ, cơ cấu ngành nghề…tối ưu cho từng giai đoạn phát triển của Nhà trường

Việc xây dựng kế hoạch phát triển đội ngũ Nhà trường căn cứ vào chiến lượcphát triển của Nhà trường trong 5 – 10 năm hoặc 20 năm nhưng cũng có những quyđịnh cụ thể mức độ sẽ thực hiện hàng năm Trong quá trình thực hiện sẽ nảy sinhnhững tình hình mới, vì vậy hàng năm cần xem xét và điều chỉnh các dự kiến

2 Tuyển chọn, sử dụng đội ngũ giảng viên

Lựa chọn GV là một khâu rất quan trọng để tạo nên một đội ngũ có đủ sứcthực hiện mục tiêu giáo dục của Nhà trường Về lý luận, lựa chọn cán bộ bao gồmcác nội dung chính như: tuyển chọn, đề bạt, luân chuyển và tạo nguồn cán bộ dự bị

Tuyển chọn là quá trình sử dụng các phương pháp nhằm lựa chọn, quyết địnhxem trong số những người được tuyển xem ai là người có đủ tiêu chuẩn làm việctrong tổ chức Thực chất của quá trình tuyển chọn là lựa chọn người cụ thể theo tiêuchuẩn cụ thể rõ ràng do tổ chức đặt ra để đạt được mục đích: đủ số lượng, đúng chấtlượng Nhà trường cần đề ra những tiêu chuẩn cụ thể và đặc biệt quá trình phải đượctiến hành công khai [11]

Theo quy định của luật giáo dục 2005: “Việc tuyển chọn nhà giáo cho trường

CĐ, ĐH được thực hiện theo phương thức ưu tiên tuyển chọn các sinh viên tốtnghiệp Đại học loại khá, giỏi, có phẩm chất đạo đức tốt và những người có đủ trình

độ đại học, sau đại học có kinh nghiệm hoạt động thực tiễn trong giảng dạy vànghiên cứu khoa học, có nguyện vọng trở thành giảng viên, giáo viên để tiếp tụcđào tạo về chuyên môn và nghiệp vụ sư phạm [13]

Sử dụng cán bộ, giảng viên là khâu trung tâm trong công tác cán bộ vì có sắpxếp, sử dụng hợp lý, đúng người, đúng việc mới giúp cho mọi người phát huy đượctài năng, nâng cao chất lượng công tác Điều đó đòi hỏi người quản lí phải làm tốtcông việc sau:

- Hiểu rõ trình độ chuyên môn, nghiệp vụ giảng viên, bố trí đúng người,đúng việc Phân công giảng dạy phù hợp, phát huy được ưu thế của họ

- Đề ra quy chế giảng dạy đúng với điều lệ quy định của Nhà nước ban hành.

- Nắm bắt được sở trường cá nhân, chỗ mạnh và chỗ yếu của mỗi giảng viên

để phân công lao động hợp lý và có thể điều chỉnh một cách hợp lý

- Gắn chặt nghĩa vụ với quyền lợi của giảng viên Đảm bảo sự công bằng vềđãi ngộ

- Thực hiện thường xuyên công tác thanh tra, kiểm tra chất lượng ĐNGV đểphát huy ưu, khắc phục khuyết điểm, nhằm xây dựng một tập thể giảng viên mạnh

về chuyên môn, vững vàng tay nghề, có phẩm chất tư cách đạo đức tốt Để đảm bảo

sử dụng tốt đội ngũ cần coi trọng quản lí lao động của cán bộ, giảng viên bao gồmthời gian, năng suất và chất lượng lao động Đối với giảng viên là quản lí giờ lênlớp, tiến độ thực hiện công tác, kết quả giảng dạy của giáo viên, kết quả học tập củasinh viên Để quản lí lao động của cán bộ, giảng viên, hiệu trưởng cần phải phâncông cho các phó hiệu trưởng, tổ trưởng, nhóm trưởng chuyên môn giúp mình trongcông tác quản lí

3 Kiểm tra, đánh giá đội ngũ

“Kiểm tra là quá trình xem xét thực tiễn để thực hiện các nhiệm vụ đánh giáthực trạng, khuyến khích những nhân tố tích cực, phát hiện những sai lệch và đưa ranhững quyết định điều chỉnh nhằm giúp các đối tượng hoàn thành nhiệm vụ và gópphần đưa toàn bộ hệ thống được quản lí tới một trình độ cao hơn” [14]

Theo GS Nguyễn Đức Chính: đánh giá trong cách hiểu quan trọng nhất đượcxác định là hình ảnh “các đồng nghiệp ngồi bên nhau, hỗ trợ nhau bằng cách đưa racác nhận xét xây dựng, thiện chí, những gợi ý cho sự tiến bộ, cùng quan tâm tới lợiích của tập trung và gìn giữ những giá trị của trường Đại học” [15]

Để việc phát triển ĐNGV trong Nhà trường đạt được mục tiêu kế hoạch đề ra,bước đầu phải xác định xây dựng kết quả mong đợi hay chuẩn đánh giá và phươngpháp đánh giá; xác định chức trách của giảng viên, xem xét việc thực hiện của giảngviên; đánh giá việc thực hiện các nhiệm vụ; ra quyết định điều chỉnh

Các hình thức và biện pháp giúp cho việc đánh giá người giảng viên:

- Tự đánh giá: Người giảng viên tự xây dựng kế hoạch đánh giá được các hoạtđộng của mình trong quá trình giảng dạy (chuyên môn, nghiệp vụ, kỹ năng và

phương pháp…) Đây là vấn đề rất quan trọng và là nguồn thông tin giá trị cho tổchức Vì thực tế không ai biết mình bằng mình; người giảng viên thông qua hoạtđộng có thể nắm được điểm mạnh, điểm yếu, và từ đó bản thân người giảng viênphải có kế hoạch khắc phục, bổ sung, hoàn thiện điểm yếu đó như thế nào ? Thôngthường trong cái chung của con người, tính chủ quan, tính tự ái lúc nào cũng khôngmuốn người khác nói lên cái yếu, khiếm khuyết của mình, mặc dù trong thâm tâm

có thể họ đã nhìn nhận đóng góp đó

- Đánh giá giảng viên thông qua sinh viên: Tức là thông qua kế hoạch học tậpcủa sinh viên, nhu cầu mong muốn của sinh viên đối với việc giảng dạy của giảngviên đáp ứng tỉ lệ như thế nào? Kết quả học tập cuối cùng của sinh viên trong mộtlớp và quá trình học của sinh viên cũng được đánh giá là khá chính xác về việcgiảng dạy của giảng viên, tuy bên cạnh có các yếu tố chủ quan của từng sinh viêngóp phần tác động vào kết quả đó Do vậy kết quả này cũng được coi là yếu tốtương đối khách quan đánh giá giảng viên trong giảng dạy chuyên môn ở trường.Việc thực hiện phương thức này phải thực sự khéo léo và tế nhị, có biện pháp,hình thức thích hợp, khắc phục hạn chế trong phỏng vấn cần chú ý ý chủ quan củasinh viên trong quá trình học tập có sự khắt khe của thầy tác động, khi góp ý sẽthiếu tính khách quan Nếu làm tốt khâu này thì đó là nguồn thông tin phản hồi hếtsức có giá trị, giúp người giảng viên có thêm góc nhìn về mình, và từ đó giảng viên

tự nâng cao trình độ cải tiến phương pháp giảng dạy, học tập bồi dưỡng nâng caohiệu quả giảng dạy

- Đánh giá giảng viên thông qua đồng nghiệp tổ bộ môn, khoa: Trong một bộmôn, tổ bộ môn, khoa chuyên môn thì từ tổ trưởng, trưởng khoa đến giảng viên lànhững người gần gũi gắn bó với nhau nhiều nhất, vì thông qua hoạt động chunghàng ngày, tháng, niên học, trong sinh hoạt, trong thảo luận chuyên môn, nghiêncứu khoa học, dự giờ thăm lớp…Do đó tổ bộ môn, khoa chuyên môn ĐNGV họ rấthiểu nhau khá toàn diện từ chuyên môn, năng lực, kỹ năng phương pháp đến mốiquan hệ đồng nghiệp, quan hệ người học, phẩm chất đạo đức Vì vậy, nhận xét đánhgiá của các giảng viên trong cùng bộ môn là nguồn thông tin quan trọng, qua đó biếtđược những điểm mạnh yếu về chuyên môn, trình độ, khả năng giảng dạy và nghiêncứu khoa học của từng giảng viên trong hoạt động chuyên môn và công tác; và với

trách nhiệm xây dựng tổ môn, các tổ trưởng, trưởng khoa và giảng viên có trình độcao sẽ chân tình khách quan chỉ ra những điểm yếu, để giúp người giảng viên nhậnthấy và tạo điều kiện khắc phục, hoàn thiện để nâng cao hiệu quả giảng dạy.

- Đánh giá giảng viên từ lãnh đạo Nhà trường: Đây là kết quả quan trọng cótính quyết định, ảnh hưởng đến cá nhân người giảng viên về trước mắt và lâu dài Nếu xử lý thông tin không tốt và thiếu khách quan công bằng, dân chủ sẽ dẫnđến mất đoàn kết nội bộ, trong công việc điều hành của người lãnh đạo và thực hiệnnhiệm vụ của người giảng viên sẽ có khoảng cách và có thể từ đó âm ỉ kéo dài dẫnđến mâu thuẫn cá nhân Do đó, sự đánh giá của lãnh đạo Nhà trường đối với cánhân giảng viên về các mặt: năng lực chuyên môn, đạo đức, nhân cách, chất lượnggiảng dạy…phải thận trọng, cần thu thập nhiều thông tin từ nhiều phía để có sựphân tích, tổng hợp, trên cơ sở đó thấy được ưu điểm, nhược điểm của người giảngviên, và đánh giá cá nhân giảng viên là kết luận cuối cùng phải mang tính kháchquan, để người giảng viên tiếp nhận đánh giá của lãnh đạo một cách thoải mái và cóhướng khắc phục tồn tại khuyết điểm của mình

4 Đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ giảng viên

Cuộc cách mạng khoa học - công nghệ đang phát triển với những bước nhảyvọt nhằm đưa thế giới chuyển từ kỷ nguyên công nghệ sang kỷ nguyên thông tin vàphát triển kinh tế tri thức Nó làm biến đổi nhanh chóng và sâu sắc đến tất cả lĩnhvực hoạt động xã hội, trong đó có giáo dục Vấn đề toàn cầu hoá và hội nhập quốc

tế vừa tạo ra quá trình hợp tác để phát triển vừa là quá trình đấu tranh gay gắt củacác nước đang phát triển để bảo vệ lợi ích quốc gia, bảo tồn bản sắc văn hoá vàtruyền thống dân tộc

Những xu thế trên đã tạo ra sự thay đổi sâu sắc trong giáo dục mà nổi bật làvấn đề đổi mới giáo dục đang diễn ra trên toàn cầu Sự đổi mới đó được thể hiệntrước hết là quan niệm về nhân cách người học, dẫn đến quan niệm mới về chấtlượng và hiệu quả giáo dục

Giảng viên là lớp trí thức bậc cao, đang giảng dạy ở trường cao đẳng, đại học,nếu không có chương trình đào tạo, tự đào tạo và tổ chức bồi dưỡng thường xuyênchuyên môn nghiệp vụ, chắc chắn sẽ tụt hậu với thời cuộc, sẽ bị đào thải ra khỏi

Nhà trường.Việc quản lí đào tạo, đào tạo lại và bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụnhằm mục đích:

- Đạt chuẩn theo quy định của từng thời kỳ của ngành đào tạo

- Nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ trên chuẩn

Việc đào tạo, đào tạo lại và bồi dưỡng cho ĐNGV có thể tiến hành bằng nhiềuphương thức khác nhau để tạo điều kiện tốt nhất cho giảng viên:

- Đào tạo lên bậc cao: thạc sĩ, tiến sĩ trong nước hoặc nước ngoài

- Những người yếu về trình độ chuyên môn - nghiệp vụ thì được đào tạo lại

- Tổ chức thường xuyên hệ thống bồi dưỡng chuyên môn - nghiệp vụ theotừng chuyên đề ngắn hạn, có tính cập nhật những kiến thức mới, hiện đại

- Tổ chức cho ĐNGV tham gia các hội thảo khoa học trong và ngoài nước; tổchức tham quan, học tập, tìm hiểu ở các trường tiên tiến trong nước và nước ngoài.Tóm lại, đào tạo, đào tạo lại, bồi dưỡng ĐNGV tri thức văn hoá, khoa học vànhững tri thức chuyên môn - nghiệp vụ cho giảng viên là việc làm thường xuyêncủa người Hiệu trưởng Đồng thời Hiệu trưởng cũng phải coi trọng việc bồi dưỡng

tư tưởng, chính trị, đạo đức cho giảng viên để mỗi người không ngừng phát triển và

tự hoàn thiện mình Đó chính là con đường tối ưu để nâng cao chất lượng đào tạocủa Nhà trường

5 Chế độ, chính sách

- Cải tiến, hoàn thiện chế độ lương và chế độ phụ cấp ưu đãi cho nhà giáo vàcán bộ QLGD theo hướng khắc phục những bất cập hiện có, tạo động lực đủ mạnhcho nhà giáo và cán bộ QLGD toàn tâm, toàn ý phục vụ sự nghiệp giáo dục

- Đảm bảo sự bình đẳng về quyền lợi, trách nhiệm và đãi ngộ đối với GV vàcán bộ QLGD trong Nhà trường

- Xây dựng chính sách ưu đãi thích đáng cho ĐNGV có trình độ cao, thu hútcác nhà khoa học đầu ngành, giảng viên giỏi trong và ngoài nước tham gia giảngdạy và hướng dẫn nghiên cứu khoa học

- Có chính sách để thu hút các GV có kinh nghiệm, có học hàm, học vị và cósức khỏe, tâm huyết đến tuổi nghỉ hưu tiếp tục tham gia giảng dạy

- Có chính sách khen thưởng, khuyến khích và tạo điều kiện để GV được họctập nâng cao trình độ chính trị, trình độ học vấn và trình độ chuyên môn như cử đihọc ở các bậc học cao hơn như cao học, NCS, thực tập sinh.

Tiểu kết chương 1

Công tác quản lí ĐNGV nhằm nâng cao kiến thức, kỹ năng, thái độ để giảngviên được vững vàng về nhân cách và chuyên môn nghiệp vụ Quản lí ĐNGV đảmbảo về số lượng, chất lượng và cơ cấu hợp lý sẽ góp phần thực hiện tốt nhiệm vụGD&ĐT trong giai đoạn hiện nay

Mô hình QLĐNGV theo quan điểm TC&TNXH là một trong những vấn đề cơbản, quan trọng nhằm thực hiện nhiệm vụ đổi mới căn bản, toàn diện GD&ĐT ViệtNam, đây là kim chỉ nam cho các ĐH hiện nay trong quá trình phát triển, đáp ứngđược các yêu cầu cấp thiết của thời đại

Các nội dung cơ bản của việc quản lí ĐNGV là: Công tác quy hoạch phát triểnĐNGV; Công tác tuyển dụng, sử dụng ĐNGV; Công tác kiểm tra, đánh giá ĐNGV;Công tác đào tạo, bồi dưỡng ĐNGV; Chế độ, chính sách tạo điều kiện làm việc đốivới ĐNGV

Các nội dung nghiên cứu trên là cơ sở lí luận, thực tiễn kết hợp với thực trạngcủa Trường CĐSP Hà Nội, sẽ giúp chúng tôi có thể đề xuất được các giải pháp cấpthiết và khả thi về công tác QLĐNGV đáp ứng yêu cầu nâng cấp trở thành trường

ĐH Thủ đô Hà Nội

Chương 2:

THỰC TRẠNG QUẢN LÍ ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN

Ở TRƯỜNG CĐSP HÀ NỘI

2.1 Thực trạng về đội ngũ

1 Tỉ lệ đội ngũ giảng viên so với khối chuyên viên, phục vụ

Đội ngũ cán bộ, GV, nhân viên hiện có 335 người, trong đó có 230 GV và

105 chuyên viên, nhân viên Cơ cấu cụ thể được trình bày ở bảng 2.1

Bảng 2.1: Cơ cấu về đội ngũ giảng viên so với đội ngũ chuyên viên, phục vụ

Cán bộ trong chỉtiêu biên chế

Cán bộ hợp đồng lao động

Số lượng Tỉ lệ % Số lượng Tỉ lệ % Số lượng Tỉ lệ %

- Theo kế hoạch phát triển của Trường ĐH Thủ đô Hà Nội [20], giai đoạn

2015 – 2020 cần 450 GV, như vậy Nhà trường cần bổ sung thêm 220 GV

- Trong quá trình tuyển dụng, cần dựa trên cơ cấu về trình độ chuyên môn,phù hợp với yêu cầu giảng dạy của Nhà trường

- Theo số liệu trên, GV có học hàm GS, PGS và học vị TS là 16,57%, ThS

là 63% So với các trường CĐ trong nước thì số lượng GV có trình độ TS, ThS củaTrường CĐSP Hà Nội là cao

Căn cứ vào quy hoạch phát triển nhân lực ngành giáo dục giai đoạn 2011

-2020 [18] thì tỉ lệ GV có trình độ TS và ThS còn thiếu (30% và 70%)

3 Tỉ lệ giảng viên so với sinh viên

Năm học 2013 – 2014, số sinh viên của Trường CĐSP Hà Nội gồm 3907.sinh viên, qua số liệu trên ta thấy rằng: Tỉ lệ trung bình số SV/GV của trường là 17SV/GV Đây là tỉ lệ cao so với các nước có nền giáo dục đại học tiên tiến trong khuvực và trên thế giới (khoảng 1:10) Số lượng GV hiện nay chỉ đảm bảo giảng dạysinh viên hệ chính quy tập trung, trong khi đó giảng viên tham gia giảng dạy nhiềuhình đào tạo, ở một số ngành có tình trạng quá tải về thời gian ảnh hưởng tới chấtlượng cũng như đầu tư thời gian cho NCKH

4 Cơ cấu giảng viên theo chuyên môn giảng dạy

Hiện nay, Trường CĐSP đang đào tạo 20 mã ngành Cơ cấu GV theo cácchuyên môn giảng dạy được thống kê như sau:

Bảng 2.3: Số lượng GV theo cơ cấu chuyên môn giảng dạy

19 Tiếng Trung Quốc 0 6 1 7

Những GV đạt trình độ C1 hoặc giảng dạy bằng tiếng Anh còn ít Số GV đủtrình độ ngoại ngữ để theo học cao học hoặc nghiên cứu sinh ở nước ngoài chưa nhiều

So với yêu cầu đổi mới, đáp ứng yêu cầu GV của một trường ĐH và hộinhập hiện nay đòi hỏi phải phấn đấu nhiều hơn nữa

- Đội ngũ đã trẻ hóa với số GV trẻ dưới 30 tuổi chiếm 23% tổng số Số GVnày có trình độ, nhiệt tình nhưng còn thiếu kinh nghiệm giảng dạy Độ tuổi trên 51chiếm tỉ lệ 30% Đây là số GV có thâm niên nghề nghiệp cao nhiều kinh nghiệmtrong giảng dạy và NCKH, hiện đang làm công tác quản lí và giữ cương vị chủ chốt,lãnh đạo chuyên môn trong trường Cùng theo thống kê này, số lượng GV độ tuổi

41 – 50 là ít, điều đó dễ dẫn đến sự hụt hẫng sau một thời gian

- Nhà trường cần có kế hoạch cụ thể thực hiện chính sách kéo dài thời giancông tác đối với GV có trình độ TS, GS, PGS để vừa tận dụng năng lực giảng dạy,nghiên cứu, vừa để giúp đỡ, truyền đạt kinh nghiệm cho số GV trẻ

2.2 Thực trạng quản lí đội ngũ giảng viên Trường CĐSP Hà Nội

2.2.1 Quy hoạch, phát triển đội ngũ giảng viên

Quy hoạch cán bộ có vị trí quan trọng trong quản lí nguồn nhân lực nóichung, quản lí ĐNGV nói riêng Xác định được vị trí quy hoạch cán bộ, thời gianqua Trường CĐSP Hà Nội đã cố gắng xây dựng ĐNGV đủ về số lượng, đồng bộ về

cơ cấu và đạt tiêu chuẩn về chuyên môn

Mặt khác, Trường đã xây dựng chiến lược đến 2015, tầm nhìn đến 2020 trởthành Trường đại học đa ngành, chất lượng cao, xứng tầm Thủ đô

Thực tế Nhà trường mới thực hiện tốt công tác quy hoạch cán bộ lãnh đạo,chủ chốt mà chưa thực hiện quy hoạch tốt các chức danh giảng dạy đầu đàn, đầu tàutrong Nhà trường Công tác quy hoạch ĐNGV chưa gắn với dự báo trên cơ sở điềutra thực trạng về độ tuổi, trình độ chuyên môn, tỉ lệ giới tính, chức danh GS, PGS,ngành nghề đào tạo…

Trong thời gian tới, Trường CĐSP Hà Nội xác định tầm quan trọng của quyhoạch Đồng thời có những biện pháp cơ bản để đẩy nhanh việc hoàn thiện sốlượng, cơ cấu ĐNGV hợp lí, đảm bảo được mục tiêu trường đại học theo đề án đangtrình Bộ GD&ĐT

2.2.2 Tuyển chọn, sử dụng đội ngũ giảng viên

1 Số lượng và trình độ giảng viên

Bảng 2.6: Thực trạng về số lượng và trình độ GV

Tuy nhiên, trong tuyển chọn ĐNGV của Nhà trường trong thời gian qua cònmột số mặt hạn chế: một số ngành đào tạo chưa có hoặc chưa đủ GV trình độ TS ;ThS đáp ứng yêu cầu giảng dạy bậc đại học; tuyển chọn mất cân đối ở một số khoanhư Lịch sử; Công nghệ môi trường …

2 Quy trình tiếp nhận, tuyển dụng

Việc tiếp nhận, tuyển dụng theo đúng quy định của Nhà nước, hướng dẫn vàgiám sát của Thành phố Hà Nội Nhà trường đã cụ thể hóa bằng các văn bản quyđịnh riêng, phù hợp với điều kiện và yêu cầu của Trường

Có hai hình thức: tuyển dụng và viên chức và và hợp đồng lao động Hìnhthức viên chức thực hiện thi tuyển theo kế hoạch chỉ tiêu của Thành phố Hà Nội,hình thức hợp đồng lao động căn cứ nhu cầu do Hiệu trưởng kí thực hiện theo quyđịnh về hợp đồng lao động [16]

Cơ chế tuyển dụng viên chức của Nhà trường đã có sự thay đổi lớn Thể hiện

ở quyền tự chủ cao hơn trong việc quản lí đội ngũ giảng viên như: Xác định biênchế, tuyển dụng, sử dụng và quản lí đội ngũ giảng viên, cơ chế đánh giá và sàng lọc.Đặc biệt là sự ràng buộc giữa Nhà trường với giảng viên theo thời gian nhất định,

có thời hạn theo hình thức hợp đồng làm việc, tránh tình trạng biên chế cứng nhắcnhư trước đây gây khó khăn rất lớn trong việc tuyển dụng, sử dụng, đánh giá vàsàng lọc đội ngũ

Tuy nhiên, việc phân cấp các đơn vị chưa được triệt để, chưa có nhiều thẩmquyền trong việc thực thi các nhiệm vụ của mình, phân cấp chưa rõ ràng, còn chồngchéo giữa các cấp quản lí Thực tế hiện nay, việc phân cấp đã dựa vào chức năng,

nhiệm vụ và khả năng tự chủ tài chính nhưng chưa chú ý đến khả năng bộ máy cóthể đảm nhận được các nhiệm vụ được phân cấp.

Mặt khác, cho đến nay Nhà trường hầu như chưa có quy định về chức trách,nhiệm vụ của giảng viên mà mới chỉ dừng lại ở các tiêu chuẩn của nhà nước Chính

vì vậy, việc kiểm tra, đánh giá giảng viên không được chú trọng, chưa tạo sức ép tựđào tạo, bồi dưỡng đối với giảng viên, không có cơ sở sàng lọc cán bộ Đội ngũgiảng viên Trường CĐSP Hà Nội được bổ sung nhưng đại bộ phận chất lượng chưacao Việc thực hiện hợp đồng còn mang tính chất hình thức, việc sàng lọc cán bộchưa nhiều, do đó chưa khẳng định được sự linh hoạt và cơ động theo cơ chế quản líđội ngũ giảng viên mới

3 Bố trí, sắp xếp công tác giảng dạy

Giảng viên đã được bố trí giảng dạy theo đúng chuyên môn được đào tạo Ởmột số bộ môn, tập trung nhiều GV có trình độ chuyên môn cao, có uy tín nhưngđội ngũ kế cận lại là những GV còn quá trẻ về chuyên môn và kinh nghiệm Điềunày sẽ dẫn đến nguy cơ hụt hẫng về ĐNGV đầu ngành khi họ về hưu mà đội ngũ trẻchưa gánh vác được sứ mạng của Nhà trường

Như vậy, xét về tổng thể, số lượng GV và cơ cấu về trình độ chuyên môn,

học vị là hợp lý, tuy vậy vẫn còn một số bất cập như:

- Tỉ lệ trình độ GV của các ngành đào tạo chưa đồng đều, còn nhiều ngànhđào tạo chưa có GV có trình độ TS (CNTT; sư phạm Mỹ Thuật; sư phạm Âm nhạc)

- Việc sắp xếp và phân công công tác đang gặp nhiều khó khăn, nguyên nhân

là do có một số chuyên ngành đào tạo có số lượng SV ít, dẫn đến việc một số GVkhông đủ giờ định mức (chuyên ngành sư phạm Mỹ thuật, sư phạm Âm nhạc …).Trong khi đó, một số GV lại có số giờ giảng dạy rất nhiều (Giáo dục chính trị, Tâm

lí giáo dục …)

- Ở một số bộ môn, tập trung nhiều giảng viên có trình độ chuyên môn cao,

có uy tín nhưng đội ngũ kế cận lại là những giảng viên còn quá trẻ về chuyên môn

và kinh nghiệm Vì vậy, việc phân công giảng dạy cho số cán bộ trẻ gặp rất nhiềukhó khăn, những giảng viên trẻ ít có cơ hội tham gia giảng dạy Điều này sẽ dẫn đếnnguy cơ hụt hẫng về đội ngũ giảng viên đầu tàu khi họ về hưu

2.2.3 Kiểm tra, đánh giá đội ngũ giảng viên

Hàng năm Trường CĐSP Hà Nội lập kế hoạch và tổ chức thực hiện kiểm tra,đánh giá hoạt động giảng dạy, nề nếp giảng dạy của ĐNGV Nội dung, cách thứckiểm tra, đánh giá đã bao quát được các hoạt động giảng dạy của GV, tổ chức rútkinh nghiệm sau khi kiểm tra Đảm bảo nghiêm túc kế hoạch giảng dạy, thực hiệnquy chế xếp loại thi đua hàng tháng đối với giảng viên Qua đó, đã thực sự thúc đẩyhoạt động công tác chuyên môn, giảng dạy của ĐNGV

Công tác kiểm tra đánh giá ĐNGV Nhà trường đã giúp cho hoạt động đào tạocủa Nhà trường có sự chuyển biến tích cực Việc đánh giá được tiến hành côngkhai, dân chủ đảm bảo khách quan, chính xác thể hiện tinh thần trách nhiệm, ý thứcxây dựng của cán bộ viên chức Nhà trường Sự đóng góp ý kiến chân thành, đoànkết đã góp phần xây dựng đơn vị, Nhà trường vững mạnh

Bên cạnh các tiêu chí đánh giá GV theo quy định, Nhà trường còn soạn thảoQuy chế nội bộ, trong đó các tiêu chí đánh giá GV đã được xác định cụ thể, chi tiếthơn, được thảo luận và đồng thuận trong tập thể các đơn vị trong trường, bao gồmđánh giá về chuyên môn, giảng dạy, NCKH, tham gia các hoạt động tập thể…Cáctiêu chí được lượng hóa rõ ràng Căn cứ vào các tiêu chí đó, việc đánh giá GV đượctiến hành từng học kỳ và đánh giá tổng kết mỗi năm học Các thông tin phục vụ việcđánh giá GV được tổng hợp từ nhiều nguồn khác nhau: phản hồi của sinh viên, dựgiờ, đánh giá của đồng nghiệp trong tổ bộ môn, trong khoa, ngoài khoa, các nguồnthông tin về quan hệ chuyên môn và uy tín chuyên môn ngoài trường…

Đánh giá khách quan, công bằng và thiện chí chính là yếu tố tạo ra sự đoàn kết

và tạo động lực cố gắng cho cán bộ, GV

Tuy nhiên, công tác kiểm tra, đánh giá giảng viên còn có những tồn tại sau:

- Công tác kiểm tra, đánh giá GV được tổ chức thường xuyên, nhưng còn mangtính hình thức, nội dung đánh giá còn chung chung, chưa cụ thể, chưa có tính đặcthù với từng khoa, bộ môn

- Công tác quản lí ĐNGV của các khoa còn chưa tốt, ít kiểm tra đôn đốc và thựchiện sự quan tâm tới việc kèm cặp bồi dưỡng giáo viên trẻ mới vào nghề

- Công tác kiểm tra, đánh giá chủ yếu vẫn theo phương pháp hành chính: chấphành giờ giấc lên lớp, sinh hoạt chuyên môn, hồ sơ giáo án … mà chưa có tiêu chí

cụ thể đánh giá chất lượng đúng năng lực của từng giáo viên

2.2.4 Đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ giảng viên

Bồi dưỡng chuyên môn, nghiệp vụ được quan tâm và được coi là công việcnòng cốt để khẳng định ví trí của Nhà trường Cán bộ mới được tuyển dụng đượckèm cặp bởi cán bộ có kinh nghiệm, được đánh giá thường xuyên Thu hút cán bộtrẻ vào các công việc liên quan đến chuyên môn như trợ lí các chương trình, thamgia các đề tài, làm việc trực tiếp với chuyên gia

Nhà trường có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng thường xuyên, định kỳ theo cáchình thức tập trung, tại chức, tự bồi dưỡng, trao đổi kinh nghiệm, đào tạo bồi dưỡngcũng nhằm đảm bảo cho sự cân đối về trình độ giữa các khoa, các bộ môn Nhàtrường cân đối có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng ngắn hạn và dài hạn một cách hợp lý,trong đó quan trọng nhất là xác định mục tiêu trước mắt và lâu dài, số lượng là baonhiêu, cơ cấu của mỗi chuyên ngành như thế nào và độ tuổi cụ thể cần giới hạn đểmọi đối tượng trong ĐNGV đều có thể biết vạn dụng thực hiện

a) Các khóa bồi dưỡng ngắn hạn

- Đào tạo bồi dưỡng lý luận chính trị: Năng lực của ĐNGV không chỉ đơn thuần

về trình độ chuyên môn mà còn là phẩm chất đạo đức nhà giáo, có trình độ nhậnthức cao về lý luận chính trị, am hiểu sâu về quan điểm, chủ trương đường lối chínhsách của Đảng, pháp luật Nhà nước, có tinh thần thái độ đúng đắn trong công tácgiảng dạy rèn luyện SV, cần phải có kế hoạch đào tạo trình độ lý luận chính trị choĐNGV

- Bồi dưỡng nghiệp vụ sư phạm: Với quan điểm lấy người học làm trung tâm quátrình dạy học vai trò vị trí của GV thay đổi Người GV trở thành cố vấn, trọng tài,thực chất là giảng viên phải thay đổi phương pháp dạy học mới nhằm thực hiện vaitrò mới hướng vào kích thích tích cực của người học, tạo động lực cho người học,khuyến khích khả năng tự học, tự nghiên cứu của người học

- Bồi dưỡng nghiên cứu khoa học: Giảng dạy và nghiên cứu khoa học là hainhiệm vụ quan trọng nhất của người GV GV muốn giảng dạy tốt thì phải nghiêncứu khoa học Muốn đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu khoa học trong đội ngũ giảng

viên cần nâng cao nhận thức của họ, coi nghiên cứu khoa học là nhiệm vụ bắt buộcđưa phòng nghiên cứu khoa học vào hoạt động tổ chức kiểm tra đánh giá hoạt độngnghiên cứu khoa học của Nhà trường trên cơ sở phối hợp với các khoa, tổ bộ môn

đề ra phương hướng, kế hoạch thực hiện cụ thể cho các đề tài nghiên cứu khoa học

tổ chức các khóa bồi dưỡng về phương pháp luận nghiên cứu khoa học

- Bồi dưỡng kiến thức về ngoại ngữ, tin học: là các phương tiện hỗ trợ đắclực cho hoạt động giảng dạy Cần có nhận thức tốt hơn và kiên trì thực hiện việc bồidưỡng nâng cao trình độ ngoại ngữ trong mỗi cán bộ, giảng viên việc học ngoại ngữcần tiến hành thường xuyên, người giảng viên cần có hiểu biết về tin học và sử dụngthành thạo máy vi tính, từ đó tiến hành soạn bài trên máy vi tính giảng bài qua cácphương tiện dạy học khai thác chương trình dạy học qua mạng Internet trong giảngdạy và nghiên cứu khoa học Nhà trường cần có yêu cầu bắt buộc về trình độ ngoạingữ, tin học với mỗi giảng viên và có chính sách ưu đãi với giảng viên học nâng caotrình độ ngoại ngữ, tin học giống như người đi học cao học hiện nay Đồng thời,giảng viên cũng được học tập các Nghị quyết của Đảng để nâng cao trình độ nhậnthức và lý luận chính trị

b) Các khóa đào tạo, bồi dưỡng dài hạn

Đào tạo, bồi dưỡng trình độ chuyên môn giảng dạy tức là bồi dưỡng vềnhững kiến thức, những hiểu biết về mọi ngành nghề, môn học mà người giảng viêngiảng dạy

Trình độ chuyên môn của đội ngũ giảng viên vừa là yếu tố phản ánh khảnăng trí tuệ, vừa là điều kiện, động lực phát triển giáo dục đào tạo nhằm đạt mụctiêu đề ra, đồng thời là yếu tố quyết định sứ mạng của Nhà trường trong giai đoạnhiện nay Vì vậy Trường CĐSP Hà Nội luôn tạo điều kiện để cán bộ trẻ có cơ hộinâng cao trình độ học vấn qua các khóa đào tạo cao học; nghiên cứu sinh ở trongnước và nước ngoài Những giảng viên trẻ được giảm giờ giảng dạy khi tham giacác khóa học không tập trung và có thể giảm hẳn nếu tham gia các khóa học tậptrung Hàng năm, số cán bộ trẻ được cử đi học tập và nghiên cứu nâng cao trình độtăng lên rõ rệt

d) Tăng cường hợp tác quốc tế

Nhà trường thường xuyên tổ chức liên kết với các đối tác nước ngoài để mờichuyên gia sang làm việc, trao đổi, cùng hợp tác nghiên cứu Cử các đoàn cán bộ,

GV đi học tập và làm việc tại Singapore, Đức, Pháp, Nhà trường cũng tổ chứccác lớp tập huấn, trong đó GV là các chuyên gia nước ngoài chịu trách nhiệm giảngdạy Trong thời gian 5 năm trở lại đây, Nhà trường đều đón đoàn GV, sinh viên củatrường Cao đẳng Liễu Châu sang trao đổi học thuật Đồng thời cử GV của trườngsang công tác tại trường CĐSP Liễu Châu Việc hợp tác nghiên cứu quốc tế đã cónhững kết quả cụ thể, nhờ đó trình độ chuyên môn được khẳng định, tạo ra sự tự tincho cán bộ trong quan hệ quốc tế

e) Quản lí và đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ giảng viên

Hàng năm, căn cứ vào nhu cầu và tình hình thực tế, Trường CĐSP Hà Nộixây dựng quy hoạch, kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng cán bộ giảng viên của trường cảtrong nước và nước ngoài Cụ thể:

- Xây dựng kế hoạch và tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng GV

- Thực hiện quản lí, sử dụng chỉ tiêu đào tạo, bồi dưỡng tại các cơ sở đào tạo

- Cử người hướng dẫn giảng viên trong quá trình tập sự giảng dạy

Bên cạnh những mặt mạnh, công tác ĐT, BG vẫn còn một số hạn chế:

- Chưa có nhiều GV chủ động BD, nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ

- Chưa có quy định, chế tài về BD, đào tạo lại cho ĐNGV

2.2.5 Công tác nghiên cứu khoa học

Công tác NCKH của Trường CĐSP Hà Nội đã có những bước tiến triểnnhất định Tính trong 5 năm gần đây, GV của Trường CĐSP Hà Nội đã tham gia 04

đề tài cấp Nhà nước; Nhà trường bảo vệ thành công 05 Đề tài NCKH cấp Thànhphố Hội đồng Khoa học Đào tạo trường đã nghiệm thu 112 đề tài NCKH cấptrường, 135 giáo trình nội bộ; 90 bài báo cho các tạp chí trong và ngoài nước

Công tác tổ chức và quản lí các hoạt động NCKH được thực hiện một cách

có hệ thống và có tính định hướng cao, đã xây dựng được hệ thống các văn bảnquản lí các hoạt động NCKH dựa trên các văn bản hướng dẫn của Thành phố, BộGD&ĐT, phù hợp với tình hình thực tiễn của Nhà trường Nhà trường cũng đã xâydựng được hệ thống tổ chức và quy chế xét chọn, quản lí và đánh giá các đề tàikhoa học