Luận văn thạc sỹ - Quản trị kênh phân phối của Viettel Telecom Hà Nam

MỞ ĐẦU 1.Tính cấp thiết của đề tài Trong nền kinh tế thị trường hiện nay Việt Nam hội nhập ngày càng sâu rộng vào nền kinh tế thế giới cũng như tăng cường tham gia vào các hiệp hội, các diễn đàn kinh tế thế giới và trong khu vực thì sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Thị trường viễn thông trong nước được mở cửa hoàn toàn, có thêm doanh nghiệp nước ngoài cùng tham gia cung cấp dịch vụ viễn thông và công nghệ thông tin khiến thị trường càng trở nên cạnh tranh quyết liệt hơn bao giờ hết, cạnh trong không dừng lại ở nội bộ các nhà mạng trong nước mà còn với các nhà mạng nước ngoài. Do vậy việc triển khai hệ thống kênh phân phối rộng khắp, đa dạng, tạo tiện lợi cho khách hàng sử dụng dịch vụ là điều cần tập trung thực hiện để tạo ra lợi thế cạnh tranh dài hạn cho Viettel Kênh phân phối là cầu nối giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng, các doanh nghiệp sau mỗi quá trình sản xuất phải tiến hành việc bán sản phẩm dịch vụ để thu lại những gì đã bỏ ra và có lãi. Hoạt động tiêu thụ bao gồm nhiều hoạt động khác nhau và có liên quan chặt chẽ với nhau: như hoạt động nghiên cứu và dự báo thị trường, xây dựng mạng lưới tiêu thụ, tổ chức và quản lý hệ thống kho tàng, xây dựng chương trình bán,... Muốn cho các hoạt động này có hiệu quả thì phải có những biện pháp và chính sách phù hợp để đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm dịch vụ, đảm bảo cho hàng hoá của doanh nghiệp có thể tiếp xúc một cách tối đa với các khách hàng mục tiêu của mình, để đứng vững trên thị trường, chiến thắng trong cạnh tranh và đưa doanh nghiệp ngày càng phát triển lớn mạnh. Thông qua hoạt động này, doanh nghiệp mới có điều kiện mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình và để thực hiện được điều trên một cách tốt nhất doanh nghiệp cần phải có kênh phân phối hoạt động hiệu quả. Hệ thống kênh phân phối cũng đã giúp cho Viettel Hà Nam có những bước phát triển vược bậc trong thời gian qua. Hiện nay với chủ trương “xã hội hóa bán hàng” Viettel đang hoàn thiện hệ thống kênh có độ phủ rộng khắp, nhưng với sự cạnh tranh khốc liệt của các nhà mạng dẫn đến quy mô thị trường của Viettel Telecom Hà Nam có xu hướng giảm cả về doanh thu và sản lượng tiêu thụ. Các kênh phân phối của Viettel Hà Nam còn tập trung chủ yếu và phát triển mạnh ở trung tâm thành phố, trung tâm quận huyện, thị trấn.Trong khi kênh phân phối thuộc lớp xã chưa phát huy được hết tiềm năng tương xứng với quy mô thị trường và quản lý hệ thống kênh phân phối tại đây cũng chưa được tốt. Một số đại lý ủy quyền của Viettel còn hoạt động khá thụ động. Công tác đôn đốc, điều hành, khuyến khích động viên, đánh giá còn nhiều thiếu sót chưa được hoàn thiện dẫn đến hiệu quả hoạt động của kênh chưa cao. Chính vì thế Viettel Telecom Hà Nam nhận ra rằng để cạnh tranh thành công không chỉ cung cấp sản phẩm dịch vụ với chất lượng tốt hơn, giá rẻ hơn đối thủ mà còn phải tăng tính sẵn có của sản phẩm dịch vụ trên thị trường. Đề làm được điều này Viettel Telecom Hà Nam cần tập trung chú trọng vào công tác điều hành, quản trị hệ thống kênh phân phối, coi đó là một yếu tố quan trọng cho sự cạnh tranh. Xuất phát từ những yêu cầu cấp thiết đó, tác giả đã nghiên cứu đề tài “Quản trị kênh phân phối của Viettel Telecom Hà Nam” 2.Mục đích nghiên cứu của đề tài -Hệ thống hóa lý luận liên quan đến kênh phân phối -Phân tích thực trạng quản trị kênh phân phối của Viettel Telecom Hà Nam -Trên cơ sở hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, vận dụng các lý luận về kênh phân phối sản phẩm, dịch vụ đã được nghiên cứu vào điều kiện thực tế của doanh nghiệp để đưa ra các giải pháp về công tác quản trị kênh phân phối. Tạo lợi thế canh tranh từ đó tăng doanh thu cho công ty. 3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Quản trị kênh phân phối của doanh nghiệp Phạm vi nghiên cứu: - Về không gian: Vấn đề quản trị kênh phân phối tại Viettel Telecom Hà Nam - Về thời gian: Nghiên cứu phân tích thực trạng quản trị kênh phân phối tại Viettel Telecom Hà Nam từ năm 2013-2017 4.Phương pháp nghiên cứu Để đạt được mục đích và thực hiện nhiệm vụ nghiên cứu nêu trên đề tài sử dụng phương pháp: •Phân tích và tổng hợp số liệu: Lập bảng thống kê số liệu, biểu đồ, đồ thị… •Phân tích nguồn dữ liệu thứ cấp: + Nguồn dữ liệu bên trong doanh nghiệp: Thu thập số liệu về báo cáo kết quả kinh doanh của công ty qua các năm từ 2013 đến 2016, phương hướng, mục tiêu của công ty. + Nguồn dữ liệu bên ngoài: Qua báo, tạp chí; qua phương tiện phát thanh, truyền hình. • Các dữ liệu sơ cấp được điều tra thông qua phỏng vấn các cán bộ chuyên môn về hệ thống kênh phân phối của công ty và quan sát trực tiếp việc triển khai hệ thống các kênh phân phối đó. 5. Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan 5.1 Tổng quan các công trình nghiên cứu “Quản trị kênh phân phối ” là một đề tài không hề mới trong những năm gần đây. Với sự phát triển và cạnh tranh khốc liệt buộc các doanh nghiệp ngày càng phải chú trọng đến hoạt động quản trị kênh phân phối nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của mình so với đối thủ trên thị trường. Trong những năm gần đấy có khá nhiều bài viết nghiên cứu về hoạt động quản trị kênh phân phối, trong đó chủ yếu là các tạp chí, hội thảo, và luận văn thạc sỹ của các tác giả thuộc chuyên ngành kinh tế - quản trị kinh doanh Các bài tạp chí,luận văn, luận án thạc sỹ nghiên cứu liên quan đề tài: Trương Đình Chiến (2011), Quản trị kênh phân phối, nxb Đại học Kinh tế quốc dân Đề tài “Hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm bia của Tổng công ty Bia Rượu, Nước giải khát Hà Nội” Tác giả: Lưu Quốc Đạt bảo vệ năm 2007 tại Trường ĐH.KTQD Đề tài: “Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối dịch vụ điện thoại di động của công ty viễn thông Viettel - Tập đoàn viễn thông quân đội”. Tác giả: Nguyễn Ngọc Tân. Nơi bảo vệ:Trường đại học Bách Khoa Hà Nội – năm 2013 Đề tài: “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối dịch vụ tại trung tâm thông tin di động khu vực I – Công ty thông tin di động VMS- Mobifone”, Tác giả: Trương Đức Thạch. Nơi bảo vệ: Trường đại học Bách Khoa Hà Nội – năm 2012 Đề tài: “Hoàn thiện quản trị kênh phân phối các dịch vụ viễn thông của Viettel – Chi nhánh Hà Nội”. Tác giả: Phạm Việt Cường. Nơi bảo vệ: Trường đại học Bách Khoa Hà Nội – năm 2009 Đề tài “Quản trị kênh phân phối đối với sản phẩm rượu VODKA của công ty cổ phần cồn rượu Hà Nội ( Halico) tại khu vực Miền Trung-Tây Nguyên” Tác giả: Võ Kim Kỷ. Nơi bảo vệ: Trường ĐH. Đà Nẵng - năm 2012 Đề tài: “Quản trị kênh phân phối thép xây dựng của các doanh nghiệp sản xuất thép tại Việt Nam” Tác giả: Nguyễn Hoài Nam. Nơi bảo vệ: Trường đại học Kinh tế Quốc Dân - năm 2010 Đề tài “Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm nữ trang tại công ty vàng bạc đá quý Kim Quý Đồng Tháp”. Tác giả: Đặng Xuận Huy. Nơi bảo vệ: Đại học Kinh Tế Quốc Dân- năm 2012 Đề tài “Giải pháp hoàn thiện kênh phân phối của các doanh nghiệp dược phẩm Việt Nam trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế”.Tác giả Lê Thanh Tùng. Nơi bảo vệ: Đại học Ngoại Thương Hà Nội. - năm 2010 Các công trình nghiên cứu này đã trình bày rất rõ ràng về các khái niệm cũng như những lý thuyết, cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối của doanh nghiệp kinh doanh, phân tích những thực trạng của các đơn vị tương đối chi tiết và đều phân tích được những yếu tố cơ bản liên quan chặt chẽ tới hoạt động quản trị kênh phân phối của doanh nghiệp. Những đề xuất, giải pháp được nêu ra tương đối phù hợp với thực trạng của từng đơn vị. Ngoài ra một số công trình nghiên cứu còn mắc phải một số hạn chế như số liệu chủ yếu được thu thập là những số liệu thứ cấp từ các phòng ban trong đơn vị chính vì vậy mà độ thực tế không cao, chưa thu thập nhiều các dữ liệu sơ cấp, các biện pháp thu thập dữ liệu và phân tích dữ liệu hầu như chưa được đề cập rõ ràng 5.2. Khoảng trống và hướng nghiên cứu Hướng nghiên cứu chính của các tác giả về đề tài “Quản trị kênh phân phối” chủ yếu dựa trên tình hình kinh tế Việt Nam giai đoạn từ năm 2009- 2013, những đặc thù riêng có của dịch vụ viễn thông, những tác động qua lại giữa kênh phân phối và các nhà mạng từ đó trên cơ sở thực trạng tình hình hoạt động của nhà mạng, những ảnh hưởng của các nhân tố vi mô, vĩ mô nền kinh tế đến hoạt động quản trị kênh phân phối, đánh giá những kết quả tồn tại và nguyên nhân của những tồn tại và từ đó đưa ra giải pháp giải quyết từng tồn tại để nâng cao hiệu quả của hoạt động quản trị kênh phân phối. Đề tài “Quản trị kênh phân phối của Viettel Telecom Hà Nam”sẽ nghiên cứu kỹ hơn dựa trên tình hình kinh tế Việt Nam giai đoạn 2014 đến nay khi mà nền kinh tế đang hội nhập ngày càng xâu rộng, các nhà mạng kinh doanh không đơn thuần chỉ là dịch vụ viễn thông thuần túy mà còn có sự bùng nổ về công nghệ thông tin tác động mạnh mẽ đến nền kinh tế cũng như hoạt động quản trị kênh phân phối của doanh nghiệp 6. Kết cấu luận văn Ngoài phần mở đầu và kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được kết cấu thành 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối của doanh nghiệp Chương 2: Phân tích thực trạng quản trị kênh phân phối tại Viettel Telecom Hà Nam Chương 3: Giải pháp tăng cường quản trị kênh phân phối tại Viettel Telecom Hà Nam

ĐẶNG MẠNH TÙNG

QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA VIETTEL TELECOM HÀ NAM

HÀ NỘI - 2017

ĐẶNG MẠNH TÙNG

QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA VIETTEL TELECOM HÀ NAM

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

Người hướng dẫn khoa học:

TS TRƯƠNG ĐỨC LỰC

Tôi đã đọc và hiểu về các hành vi vi phạm sự trung thực trong họcthuật Tôi cam kết bằng danh dự cá nhân rằng nghiên cứu này do tôi tựthực hiện và không vi phạm yêu cầu về sự trung thực trong học thuật.

Tác giả

Đặng Mạnh Tùng

Tác giả xin chân thành cảm ơn đến Ban giám hiệu, quý thầy côTrường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân, Viện đào tạo sau đại học, Khoaquản trị kinh doanh, quý thầy cô trực tiếp giảng dạy lớp Cao học Quảntrị 24S đã nhiệt tình giảng dạy, truyền đạt kinh nghiệm và trợ giúp chotác giả trong suốt thời gian theo học tại trường Đặc biệt, tác giả xin bày

tỏ lời cảm ơn và kính trọng đến TS Trương Đức Lực đã rất tâm huyết

ủng hộ, động viên, khuyến khích và chỉ dẫn tận tình cho tác giả thựchiện và hoàn thành luận văn cao học này

Tác giả cũng bày tỏ lời cảm ơn đến Ban giám đốc Viettel Hà Nam,các đồng nghiệp trong Công ty, các đối tác, gia đình, bạn bè đã giúp đỡ,tạo điều kiện thuận lợi cho tác giả hoàn thành luận văn này

Luận văn này chắc chắn không thể tránh được những khiếm khuyết, rất mongnhận được những ý kiến đóng góp chân thành của Quý thầy cô và bạn bè

Trân trọng

Tác giả

Đặng Mạnh Tùng

LỜI CẢM ƠN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ, HÌNH

TÓM TẮT LUẬN VĂN

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA DOANH NGHIỆP 7

1.1 Khái niệm và vai trò của kênh phân phối 7

1.1.1 Khái niệm kênh phân phối 7

1.1.2 Vai trò kênh phân phối 8

1.1.3 Chức năng kênh phân phối 9

1.2 Cấu trúc kênh phân phối 10

1.2.1 Kênh trực tiếp 10

1.2.2 Kênh rút gọn 11

1.2.3 Kênh đầy đủ 11

1.2.4 Kênh đặc biệt 12

1.3 Quản trị kênh phân phối 13

1.3.1 Khái niệm quản trị kênh phân phối 13

1.3.2 Các yêu cầu của quản trị kênh phân phối 13

1.3.3 Nội dung cơ bản của quản trị kênh phân phối 14

1.4 Nhân tố ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối 23

1.4.1 Các nhân tố bên ngoài 23

1.4.2 Các nhân tố bên trong 26

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI VIETTEL TELECOM HÀ NAM 28

2.1 Khái quát về Viettel Telecom Hà Nam 28

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Viettel Telecom Hà Nam 28

2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy của Viettel Telecom Hà Nam 29

2.1.3 Môi trường kinh doanh 30

2.1.4 Báo cáo kết quả kinh doanh của Viettel Telecom Hà Nam (năm 2016) 31

2.1.5 Các đối thủ cạnh tranh 33

2.2 Thực trạng hệ thống kênh phân phối của Viettel Telecom Hà Nam 35

2.2.1 Cấu trúc kênh phân phối của Viettel Telecom Hà Nam hiện nay 35

2.2.2 Khả năng hoạt động của các loại kênh hiện tại 37

Hà Nam 42

2.3 Quản trị kênh phân phối tại Viettel Telecom Hà Nam 43

2.3.1 Hoạch định kênh phân phối 43

2.3.2 Tổ chức và điều hành kênh phân phối 44

2.3.3 Kiểm tra kiểm soát kênh phân phối 51

2.4 Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối của Viettel Telecom Hà Nam 52

2.4.1 Các nhân tố bên ngoài ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối của Viettel Telecom Hà Nam 53

2.4.2 Các nhân tố bên trong ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối của Viettel Telecom Hà Nam 57

2.5 Đánh giá khái quát về quản trị kênh phân phối Viettel Telecom Hà Nam 59

2.5.1 Những kết quả đạt được của quản trị kênh phân phối 59

2.5.2 Những tồn tại của quản trị kênh phân phối 60

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI VIETTEL TELECOM HÀ NAM 62

3.1 Hoàn thiện chính sách kênh phân phối 62

3.2 Tăng cường áp dụng giải pháp công nghệ thông tin trong quản trị kênh phân phối 63

3.2.1 Căn cứ đề xuất 63

3.2.2 Nội dung của đề xuất 64

3.2.3 Đối tượng triển khai 64

3.2.4 Tính năng của ứng dụng 64

3.3 Nâng cao trình độ và điều chỉnh cơ cấu lao động cho đội ngũ bán hàng trực tiếp 65

3.4 Nâng cao mối quan hệ với kênh phân phối 67

3.5 Củng cố mạng lưới CTV bán hàng chuyên nghiệp tại các xã 68

3.5.1 Lý do thực hiện biện pháp 68

3.5.2 Cách thức thực hiện giải pháp 69

3.5.3 Quy trình quản lý CTV bán hàng chuyên nghiệp 71

3.5.4 Hiệu quả của biện pháp xây dựng mạng lưới Cộng tác viên .73

3.5.5 Kiến nghị để thực hiện các biện pháp .73

KẾT LUẬN 74

Bảng 2.1 Thông tin thị trường Hà Nam 30

Bảng 2.2 Báo cáo kết quả kinh doanh Viettel Hà Nam năm 2016 32

Bảng 2.3 Thông tin thị phần ngành viễn thông tại Hà Nam 34

Bảng 2.4 Số lượng kênh phân phối Viettel Hà Nam giai đoạn 2013 – 2017 36

Bảng 2.5 Doanh thu của kênh phân phối giai đoạn 2013 – 2016) 37

Bảng 2.6 Một số lỗi vi phạm và chế tài áp dụng cho kênh phân phối Viettel Hà nam 52

SƠ ĐỒ Sơ đồ 1.1 Kênh phân phối trực tiếp 11

Sơ đồ 1.2 Kênh phân phối rút gọn 11

Sơ đồ 1.3 Kênh phân phối đầy đủ 12

Sơ đồ 1.4 Kênh phân phối đặc biệt 13

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy Viettel Hà Nam 29

Sơ đồ 2.2 Kênh phân phối Viettel Hà Nam 35

Sơ đồ 2.3 Kênh phân phối Mobifone 40

Sơ đồ 2.4 Kênh phân phối Vinaphone 41

Sơ đồ 3.1 Quy trình xây dựng lực lượng cộng tác viên bán hàng chuyên nghiệp tại Viettel Hà Nam 69

Sơ đồ 3.2 Quy trình quản lý các cộng tác viên bán hàng chuyên nghiệp 71

HÌNH Hình 2.1 Biểu đồ tỷ lệ các thành phần trong kênh phân phối của Viettel Hà Nam 38

Hình 2.2 Tỷ trọng doanh thu trung bình tháng qua các kênh của Viettel Hà Nam năm 2016 39

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm và vai trò của kênh phân phối

1.1.1 Khái niệm kênh phân phối

Kênh phân phối là việc tổ chức các mối quan hệ giữa những người có chức năng đàm phán, mua và bán hàng, chuyển quyền sở hữu hàng hóa trong quá trình đưa hàng hoá từ người sản xuất đến người tiêu dùng

1.1.2 Vai trò kênh phân phối

Phân phối là khâu trung gian quan trọng trong quá trình lưu thông hàng hóa Nhà sản xuất muốn tận dụng nguồn lực và tối thiểu hóa chi phí Ngoài ra kênh phân phối còn giúp doanh nghiệp thiết lập marketing chiến lược,

marketing hỗn hợp

Kênh phân phối đã trở thành công cụ cạnh tranh quan trọng trong dàihạn khi nó trở thành một phần tài sản của doanh nghiệp Nó giúp giảm bớtnhững khó khăn khi đưa sản phẩm vào thị trường nâng cao uy tín và vị thếcủa doanh nghiệp và góp phần nâng cao giá trị của doanh nghiệp

1.1.3 Chức năng kênh phân phối

Chức năng vận tải

Chức năng lưu kho và dự trữ hàng hoá

Chức năng tài chính

Chức năng chia sẻ rủi ro

Chức năng thông tin

Chức năng chuẩn hoá và phân loại hàng

Chức năng trao đổi, mua bán

1.2.1 Kênh trực tiếp

Kênh phân phối trực tiếp là hình thức phân phối mà ở đó nhà sản xuấtbán sản phẩm trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng không thông qua cáctrung gian phân phối

1.2.4 Kênh đặc biệt

Trong một số các trường hợp, các nhà sản xuất có tính thời vụ thường

sử dụng đại lý hoặc môi giới nhằm thay thế cho tổ chức tiêu thụ của mình với

tư cách trung gian bán buôn hàng hoá Kênh này thường được áp dụng ở một

số doanh nghiệp lớn kinh doanh trên phạm vi thị trường rộng lớn, khách hàng

Người sản

xuất

Người bán buôn

Người bán lẻ

Người tiêu dùng

nhiệm cung cấp các hàng hóa cho các khu vực thị trường đó

1.3 Quản trị kênh phân phối

1.3.1 Khái niệm quản trị kênh phân phối

Quản trị kênh phân phối là tổng thể các công việc như hoạch định, triển khai, kiểm tra và điều hành các dòng chảy trong kênh và sự liên kết giữa các thành viên trong kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác qua đó thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp

1.3.2 Các yêu cầu của quản trị kênh phân phối

- Đảm bảo khả năng bao quát của thị trường phân phối

- Đảm bảo cho quá trình vận chuyển hàng hoá từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng nhanh chóng, thuận lợi

- Đảm bảo sự hợp tác của các thành viên trong kênh

- Góp phần điều tiết quan hệ cung cầu trên thị trường, điều tiết hiệuquả của hoạt động kinh doanh, giảm chi phí hoạt động, đồng thời thực hiệnmục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp

1.3.3 Nội dung cơ bản của quản trị kênh phân phối

1.3.3.1 Hoạch định kênh phân phối

1.3.3.2 Tổ chức và điều hành kênh phân phối

1.3.3.3 Kiểm tra kiểm soát kênh phân phối

1.3.3.4 Các xung đột trong kênh

1.4 Nhân tố ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối

1.4.1 Các nhân tố bên ngoài

1.4.1.1 Môi trường kinh tế

Người bán lẻ

Người tiêu dùng

trị kênh

- Chính sách thương mại của chính phủ

1.4.1.2 Môi trường văn hóa xã hội

- Sự thay đổi dân số

- Trình độ văn hóa

- Lứa tuổi

- Sự thay đổi cấu trúc của gia đình và hộ gia đình

1.4.1.3 Môi trường kỹ thuật công nghệ

Giúp cho nhà sản xuất khắc phục được những mặt hạn chế của mình:

1.4.2 Các nhân tố bên trong

1.4.2.1 Chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp

1.4.2.2 Chiến lược phát triển của doanh nghiệp

1.4.2.3 Đặc điểm sản phẩm của doanh nghiệp

1.4.2.4 Đặc điểm nguồn lực của doanh nghiệp

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

TẠI VIETTEL TELECOM HÀ NAM 2.1 Khái quát về Viettel Telecom Hà Nam

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Viettel Telecom Hà Nam

2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy của Viettel Telecom Hà Nam

2.1.3 Môi trường kinh doanh

2.1.4 Báo cáo kết quả kinh doanh của Viettel Telecom Hà Nam ( năm 2016)

2.1.5 Các đối thủ cạnh tranh

Ở Việt Nam cũng như Hà Nam đến nay hiện có 5 nhà mạng di dộngbao gồm: Viettel, Vinaphone, Mobiphone, Vietnammobile và Gmobile.Nhưng đối thủ chính của Viettel là hai nhà mạng lớn: Vinaphone, Mobifone

2.2 Thực trạng hệ thống kênh phân phối của Viettel Telecom Hà Nam

2.2.1 Cấu trúc kênh phân phối của Viettel Telecom Hà Nam hiện nay

- Về tỷ lệ kênh phân phối

Hiện tại kênh phân phối của Viettel Hà Nam gồm 6 thành phần ở các cấpkênh khác nhau, trong đó chiểm tỷ lệ lớn nhất là kênh điểm bán với 2477 mã điểmbán đang được Viettel Hà Nam quản lý trên hệ thống ( số liệu tính đến 07/2017)chiếm 94,4% tiếp theo là kênh CTV bán hàng với 125 người chiếm 4.76% sốlượng ĐLUQ, CHTT và Nhân viên bán hàng trực tiếp đều là 6 và đều chiếm0.23% chiếm tỷ lệ nhỏ nhất là kênh Đại lý VTT với số lượng 4 chiếm 0.15%

2.2.2 Khả năng hoạt động của các loại kênh hiện tại

2.2.3 Sơ đồ kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh

Sơ đồ 2.3 Kênh phân phối Mobifone

Sơ đồ 2.4 Kênh phân phối Vinaphone

2.2.4 Những qui định về kênh phân phối

- Trang bị hình ảnh:

- Các sản phẩm cung cấp

2.2.5 Những hạn chế trong hệ thống kênh phân phối của Viettel Telecom

Hà Nam

- Các kênh phân phối còn tập trung chủ yếu ở thành phố Phủ Lý

- CHTT tại Thanh Liêm do mới chuyển địa điểm gây khó khăn chokhách hàng đến làm dịch vụ, cơ sở hạ tầng chưa đáp ứng, chưa đúng theochuẩn nhận diện

- CHTT huyện Lý Nhân được đặt tại trung tâm hành chính Huyệnkhông phục vụ được lượng khách hàng ở các xã xa trung tâm

- Một số ĐLUQ còn làm việc thụ động

- Hạn chế trong việc phối hợp các hoạt động xúc tiến kênh

- Lực lượng CTV bán hàng tại những xã nghèo còn chưa chuyên nghiệp

2.3 Quản trị kênh phân phối tại Viettel Telecom Hà Nam

2.3.1 Hoạch định kênh phân phối

Để hoạch định kênh phân phối phù hợp với tình hình hiện nay, đầu tiênViettel Hà Nam phân loại khách hàng thành hai khối là: khối “Cá nhân, hộ giađình” và khối “Doanh nghiệp, chính phủ” Trong đó khối Cá nhân, hộ giađình thì tập khách hàng là các cá nhân, hộ gia đình và các hộ kinh doanh cáthể, còn khối Doanh nghiệp và chính phủ thì tập khách hàng là các cán bộ,công nhân, nhân viên thuộc các doanh nghiệp và các cơ quan hành chính sựnghiệp như: các sở ban ngành, ủy ban, trường học, bệnh viên…

2.3.2 Tổ chức và điều hành kênh phân phối

Hệ thống kênh phân phối của Viettel Hà Nam được điều hành xuyênsuốt, thống nhất bởi hai Phó giám đốc trực tiếp điều hành hai phòng banchính là “Phòng khách hàng cá nhân và hộ gia đình” & “Phòng khách hàngdoanh nghiệp và chính phủ”.Viettel Hà Nam xác định các mục tiêu của kênhphân phối để có thứ tựu tiên về nguồn lực, thứ tự mục tiêu hợp lý

• Thiết lập kênh phân phối:

• Lựa chọn thành viên trong kênh phân phối:

• Khuyến khích các thành viên:

2.3.3 Kiểm tra kiểm soát kênh phân phối

2.4 Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối của

2.4.1 Các nhân tố bên ngoài ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối của Viettel Telecom Hà Nam

2.4.1.1 Môi trường kinh tế

2.4.1.2 Môi trường văn hóa xã hội

2.4.1.3 Môi trường kỹ thuật công nghệ

2.4.1.4 Môi trường luật pháp

2.4.1.5 Môi trường cạnh tranh

2.4.2 Các nhân tố bên trong ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối của Viettel Telecom Hà Nam

2.4.2.1 Chức năng và nhiệm vụ của công ty

Chức năng của công ty là: cung cấp các sản phẩm dịch vụ viễn thông,giải pháp công nghệ thông tin phục vụ đời sống

2.4.2.2 Chiến lược phát triển của công ty

2.4.2.3 Đặc điểm sản phẩm của công ty

2.4.2.4 Đặc điểm nguồn lực của công ty

2.5 Đánh giá khái quát về quản trị kênh phân phối Viettel Telecom Hà Nam

2.5.1 Những kết quả đạt được của quản trị kênh phân phối

Viettel Hà Nam thiết lập được các kênh phân phối gần gũi hơn vớikhách hàng

Thiết lập kênh nhân viên quản lý và hỗ trợ bán hàng trực tiếp với chứcnăng nhiệm vụ hỗ trợ đội ngũ bán hàng trực tiếp về nghiệp vụ, chính sách, sảnphẩm

Viettel Hà Nam đã giảm quân số hỗ trợ, phòng ban ưu tiên dốc toàn lựclượng cho tuyến đầu

2.5.2 Những tồn tại của quản trị kênh phân phối

Chưa ứng dụng được công nghệ thông tin trong điều hành và quản lýCác kênh phân phối của Viettel Hà Nam còn tập trung chủ yếu và pháttriển mạnh ở trung tâm thành phố, trung tâm quận huyện, thị trấn

Kênh phân phối thuộc lớp xã chưa phát huy được hết tiềm năng tươngxứng với quy mô thị trường

Chính sách cho kênh còn kém hấp dẫn hơn so với đối thủ cạnh tranh

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

TẠI VIETTEL TELECOM HÀ NAM 3.1 Hoàn thiện chính sách kênh phân phối

Với chính sách chương trình khuyến mại

Với chính sách thanh toán

Về chính sách bảo hành và chăm sóc sau bán

3.2 Tăng cường áp dụng giải pháp công nghệ thông tin trong quản trị kênh phân phối

3.2.1 Căn cứ đề xuất

3.2.2 Nội dung của đề xuất

Tập trung xây dựng ứng dụng công nghệ mới, phát triển ứng dụng phần mềm quản lý, bán hàng và truyền thông chính sách cho kênh phân phối qua điện thoại smartphone

3.2.3 Đối tượng triển khai

a, Đào tạo nâng cao trình độ

b, Điều chỉnh cơ cấu lao động

c,Đánh giá và kiểm soát nghiệp vụ bán hàng

3.4 Nâng cao mối quan hệ với kênh phân phối

3.5 Củng cố mạng lưới CTV bán hàng chuyên nghiệp tại các xã

3.5.1 Lý do thực hiện biện pháp

3.5.2 Cách thức thực hiện giải pháp

3.5.3 Quy trình quản lý CTV bán hàng chuyên nghiệp

3.5.4 Hiệu quả của biện pháp xây dựng mạng lưới Cộng tác viên.

3.5.5 Kiến nghị để thực hiện các biện pháp.

ĐẶNG MẠNH TÙNG

QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA VIETTEL TELECOM HÀ NAM

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

Người hướng dẫn khoa học:

TS TRƯƠNG ĐỨC LỰC

HÀ NỘI - 2017

MỞ ĐẦU1.Tính cấp thiết của đề tài

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay Việt Nam hội nhập ngày càngsâu rộng vào nền kinh tế thế giới cũng như tăng cường tham gia vào cáchiệp hội, các diễn đàn kinh tế thế giới và trong khu vực thì sự cạnh tranhngày càng khốc liệt Thị trường viễn thông trong nước được mở cửa hoàntoàn, có thêm doanh nghiệp nước ngoài cùng tham gia cung cấp dịch vụviễn thông và công nghệ thông tin khiến thị trường càng trở nên cạnh tranhquyết liệt hơn bao giờ hết, cạnh trong không dừng lại ở nội bộ các nhà mạngtrong nước mà còn với các nhà mạng nước ngoài Do vậy việc triển khai hệthống kênh phân phối rộng khắp, đa dạng, tạo tiện lợi cho khách hàng sửdụng dịch vụ là điều cần tập trung thực hiện để tạo ra lợi thế cạnh tranh dàihạn cho Viettel

Kênh phân phối là cầu nối giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng, cácdoanh nghiệp sau mỗi quá trình sản xuất phải tiến hành việc bán sản phẩmdịch vụ để thu lại những gì đã bỏ ra và có lãi Hoạt động tiêu thụ bao gồmnhiều hoạt động khác nhau và có liên quan chặt chẽ với nhau: như hoạtđộng nghiên cứu và dự báo thị trường, xây dựng mạng lưới tiêu thụ, tổ chức

và quản lý hệ thống kho tàng, xây dựng chương trình bán, Muốn cho cáchoạt động này có hiệu quả thì phải có những biện pháp và chính sách phùhợp để đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm dịch vụ, đảm bảo cho hàng hoácủa doanh nghiệp có thể tiếp xúc một cách tối đa với các khách hàng mụctiêu của mình, để đứng vững trên thị trường, chiến thắng trong cạnh tranh

và đưa doanh nghiệp ngày càng phát triển lớn mạnh Thông qua hoạt độngnày, doanh nghiệp mới có điều kiện mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanhcủa mình và để thực hiện được điều trên một cách tốt nhất doanh nghiệp cầnphải có kênh phân phối hoạt động hiệu quả

Hệ thống kênh phân phối cũng đã giúp cho Viettel Hà Nam có nhữngbước phát triển vược bậc trong thời gian qua Hiện nay với chủ trương “xãhội hóa bán hàng” Viettel đang hoàn thiện hệ thống kênh có độ phủ rộngkhắp, nhưng với sự cạnh tranh khốc liệt của các nhà mạng dẫn đến quy môthị trường của Viettel Telecom Hà Nam có xu hướng giảm cả về doanh thu

và sản lượng tiêu thụ Các kênh phân phối của Viettel Hà Nam còn tậptrung chủ yếu và phát triển mạnh ở trung tâm thành phố, trung tâm quậnhuyện, thị trấn.Trong khi kênh phân phối thuộc lớp xã chưa phát huy đượchết tiềm năng tương xứng với quy mô thị trường và quản lý hệ thống kênhphân phối tại đây cũng chưa được tốt Một số đại lý ủy quyền của Viettelcòn hoạt động khá thụ động Công tác đôn đốc, điều hành, khuyến khíchđộng viên, đánh giá còn nhiều thiếu sót chưa được hoàn thiện dẫn đến hiệuquả hoạt động của kênh chưa cao Chính vì thế Viettel Telecom Hà Namnhận ra rằng để cạnh tranh thành công không chỉ cung cấp sản phẩm dịch

vụ với chất lượng tốt hơn, giá rẻ hơn đối thủ mà còn phải tăng tính sẵn cócủa sản phẩm dịch vụ trên thị trường Đề làm được điều này ViettelTelecom Hà Nam cần tập trung chú trọng vào công tác điều hành, quản trị

hệ thống kênh phân phối, coi đó là một yếu tố quan trọng cho sự cạnh tranh

Xuất phát từ những yêu cầu cấp thiết đó, tác giả đã nghiên cứu đề tài

“Quản trị kênh phân phối của Viettel Telecom Hà Nam”

2.Mục đích nghiên cứu của đề tài

-Hệ thống hóa lý luận liên quan đến kênh phân phối

-Phân tích thực trạng quản trị kênh phân phối của Viettel Telecom

Hà Nam

-Trên cơ sở hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, vậndụng các lý luận về kênh phân phối sản phẩm, dịch vụ đã được nghiên cứuvào điều kiện thực tế của doanh nghiệp để đưa ra các giải pháp về công tácquản trị kênh phân phối Tạo lợi thế canh tranh từ đó tăng doanh thu cho

công ty.

3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Quản trị kênh phân phối của doanh nghiệp Phạm vi nghiên cứu:

- Về không gian: Vấn đề quản trị kênh phân phối tại Viettel Telecom

Hà Nam

- Về thời gian: Nghiên cứu phân tích thực trạng quản trị kênh phânphối tại Viettel Telecom Hà Nam từ năm 2013-2017

4.Phương pháp nghiên cứu

Để đạt được mục đích và thực hiện nhiệm vụ nghiên cứu nêu trên đềtài sử dụng phương pháp:

•Phân tích và tổng hợp số liệu: Lập bảng thống kê số liệu, biểu đồ, đồthị…

•Phân tích nguồn dữ liệu thứ cấp:

+ Nguồn dữ liệu bên trong doanh nghiệp: Thu thập số liệu về báo cáokết quả kinh doanh của công ty qua các năm từ 2013 đến 2016, phươnghướng, mục tiêu của công ty

+ Nguồn dữ liệu bên ngoài: Qua báo, tạp chí; qua phương tiện phátthanh, truyền hình

• Các dữ liệu sơ cấp được điều tra thông qua phỏng vấn các cán bộchuyên môn về hệ thống kênh phân phối của công ty và quan sát trực tiếpviệc triển khai hệ thống các kênh phân phối đó

5 Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan

5.1 Tổng quan các công trình nghiên cứu

“Quản trị kênh phân phối ” là một đề tài không hề mới trong nhữngnăm gần đây Với sự phát triển và cạnh tranh khốc liệt buộc các doanhnghiệp ngày càng phải chú trọng đến hoạt động quản trị kênh phân phốinhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của mình so với đối thủ trên thị trường

Trong những năm gần đấy có khá nhiều bài viết nghiên cứu về hoạt độngquản trị kênh phân phối, trong đó chủ yếu là các tạp chí, hội thảo, và luậnvăn thạc sỹ của các tác giả thuộc chuyên ngành kinh tế - quản trị kinh doanh

Các bài tạp chí,luận văn, luận án thạc sỹ nghiên cứu liên quan đề tài:

Trương Đình Chiến (2011), Quản trị kênh phân phối, nxb Đại học

Kinh tế quốc dân

Đề tài “Hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm bia của Tổng công

ty Bia Rượu, Nước giải khát Hà Nội” Tác giả: Lưu Quốc Đạt bảo vệ năm

2007 tại Trường ĐH.KTQD

Đề tài: “Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối dịch vụ điện thoại di

động của công ty viễn thông Viettel - Tập đoàn viễn thông quân đội”.

Tác giả: Nguyễn Ngọc Tân Nơi bảo vệ:Trường đại học Bách Khoa Hà Nội– năm 2013

Đề tài: “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối dịch

vụ tại trung tâm thông tin di động khu vực I – Công ty thông tin di động VMS- Mobifone”, Tác giả: Trương Đức Thạch Nơi bảo vệ: Trường

đại học Bách Khoa Hà Nội – năm 2012

Đề tài: “Hoàn thiện quản trị kênh phân phối các dịch vụ viễn

thông của Viettel – Chi nhánh Hà Nội” Tác giả: Phạm Việt Cường Nơi

bảo vệ: Trường đại học Bách Khoa Hà Nội – năm 2009

Đề tài “Quản trị kênh phân phối đối với sản phẩm rượu VODKA

của công ty cổ phần cồn rượu Hà Nội ( Halico) tại khu vực Miền Trung-Tây Nguyên” Tác giả: Võ Kim Kỷ Nơi bảo vệ: Trường ĐH Đà

Nẵng - năm 2012

Đề tài: “Quản trị kênh phân phối thép xây dựng của các doanh

nghiệp sản xuất thép tại Việt Nam” Tác giả: Nguyễn Hoài Nam Nơi bảo

vệ: Trường đại học Kinh tế Quốc Dân - năm 2010

Đề tài “Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm nữ trang

tại công ty vàng bạc đá quý Kim Quý Đồng Tháp” Tác giả: Đặng Xuận

Huy Nơi bảo vệ: Đại học Kinh Tế Quốc Dân- năm 2012

Đề tài “Giải pháp hoàn thiện kênh phân phối của các doanh nghiệp

dược phẩm Việt Nam trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế”.Tác giả Lê

Thanh Tùng Nơi bảo vệ: Đại học Ngoại Thương Hà Nội - năm 2010

Các công trình nghiên cứu này đã trình bày rất rõ ràng về các khái niệm cũng như những lý thuyết, cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối của doanh nghiệp kinh doanh, phân tích những thực trạng của các đơn vị tương đối chi tiết và đều phân tích được những yếu tố cơ bản liên quan chặt chẽ tới hoạt động quản trị kênh phân phối của doanh nghiệp Những đề xuất, giải pháp được nêu ra tương đối phù hợp với thực trạng của từng đơn

vị Ngoài ra một số công trình nghiên cứu còn mắc phải một số hạn chế như

số liệu chủ yếu được thu thập là những số liệu thứ cấp từ các phòng ban trong đơn vị chính vì vậy mà độ thực tế không cao, chưa thu thập nhiều các

dữ liệu sơ cấp, các biện pháp thu thập dữ liệu và phân tích dữ liệu hầu như chưa được đề cập rõ ràng

5.2 Khoảng trống và hướng nghiên cứu

Hướng nghiên cứu chính của các tác giả về đề tài “Quản trị kênhphân phối” chủ yếu dựa trên tình hình kinh tế Việt Nam giai đoạn từ năm2009- 2013, những đặc thù riêng có của dịch vụ viễn thông, những tác độngqua lại giữa kênh phân phối và các nhà mạng từ đó trên cơ sở thực trạngtình hình hoạt động của nhà mạng, những ảnh hưởng của các nhân tố vi mô,

vĩ mô nền kinh tế đến hoạt động quản trị kênh phân phối, đánh giá nhữngkết quả tồn tại và nguyên nhân của những tồn tại và từ đó đưa ra giải phápgiải quyết từng tồn tại để nâng cao hiệu quả của hoạt động quản trị kênhphân phối

Đề tài “Quản trị kênh phân phối của Viettel Telecom Hà Nam”sẽ

nghiên cứu kỹ hơn dựa trên tình hình kinh tế Việt Nam giai đoạn 2014 đếnnay khi mà nền kinh tế đang hội nhập ngày càng xâu rộng, các nhà mạngkinh doanh không đơn thuần chỉ là dịch vụ viễn thông thuần túy mà còn có

sự bùng nổ về công nghệ thông tin tác động mạnh mẽ đến nền kinh tế cũngnhư hoạt động quản trị kênh phân phối của doanh nghiệp

6 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luậnvăn được kết cấu thành 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối của doanh nghiệpChương 2: Phân tích thực trạng quản trị kênh phân phối tại ViettelTelecom Hà Nam

Chương 3: Giải pháp tăng cường quản trị kênh phân phối tại ViettelTelecom Hà Nam

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA

DOANH NGHIỆP

1.1 Khái niệm và vai trò của kênh phân phối

1.1.1 Khái niệm kênh phân phối

Phân phối là toàn bộ các hoạt động được thực hiện bởi nhà sản xuất,

có thể có sự hợp tác của các tổ chức trung gian, kể từ lúc mà sản phẩm hoànthành chờ đợi tiêu thụ, cho đến khi nó thuộc sở hữu của người tiêu dùngcuối cùng và sẵn sàng cho việc tiêu dùng đúng nơi, đúng lúc, dưới nhữnghình thức và số lượng phù hợp với nhu cầu của họ

Hiện nay có nhiều định nghĩa khác nhau về kênh phân phối “Cónhiều định nghĩa khác nhau là xuất phát từ sự khác nhau về quan điểmnghiên cứu Người sản xuất có thể nhấn mạnh vào các loại trung gianthương mại khác nhau cần sử dụng để đưa sản phẩm đến người tiêu dùng, vìvậy, anh ta có thể định nghĩa kênh phân phối như các hình thức di chuyểnsản phẩm qua các loại hình trung gian khác nhau Những người trung gianphân phối như nhà bán buôn, bán lẻ - những người đang hi vọng họ cóđược dự trữ tồn kho thuận lợi từ những người sản xuất và tránh các rủi roliên quan đến chức năng này có thể quan niệm dòng chảy quyền sở hữuhàng hóa như là cách mô tả tốt nhất kênh phân phối Người tiêu dùng có thểquan niệm kênh phân phối đơn giản như là “ có nhiều loại trung gianthương mại” đứng giữa họ và người sản xuất sản phẩm Cuối cùng các nhànghiên cứu khi quan sát các kênh phân phối hoạt động trong hệ thống kinh

tế có thể mô tả nó dưới các hình thức cấu trúc khác nhau và hiệu quả hoạt

động” trích trang 07 Trương Đình Chiến (2012), Quản trị kênh phân phối,

nxb Đại học Kinh tế quốc dân

Kênh phân phối tồn tại bên ngoài doanh nghiệp, nó không phải là mộtphần cấu trúc tổ chức nội bộ doanh nghiệp, do đó việc quản lý kênh phải sử dụngkhả năng quản lý của các tổ chức hơn là quản lý trong nội bộ doanh nghiệp

Tham gia vào kênh phân phối thông thường có 3 loại thành viênchính: người sản xuất- những người tạo ra nguồn hàng; các trung gianthương mại- đường dẫn hàng hóa trên thị trường; những người tiêu dùngcuối cùng - điếm đến của hàng hóa

Phân loại trung gian thương mại: Có nhiều loại trung gian thương mạitham gia vào kênh phân phối và mỗi loại thực hiện một chức năng khácnhau Dưới đây là một số loại trung gian thương mại chủ yếu:

- Nhà phân phối: Những trung gian thực hiện các chức năng phânphối trên thị trường công nghiệp

- Đại lý và môi giới: Là những nhà trung gian có quyền hành độnghợp pháp thay mặt cho nhà sản xuất

- Nhà bán buôn: Là những trung gian thương mại bán hàng hóa vàdịch vụ cho các trung gian khác, bán cho nhà bán lẻ hoặc những nhà sửdụng công nghiệp

- Nhà bán lẻ: Là những trung gian bán hàng hóa dịch vụ trực tiếp chongười tiêu dùng cuối cùng

Qua đây ta thấy kênh phân phối là việc tổ chức các mối quan hệ giữanhững người có chức năng đàm phán, mua và bán hàng, chuyển quyền sởhữu hàng hóa trong quá trình đưa hàng hoá từ người sản xuất đến người tiêudùng Vì vậy, sự tạo lập và phát triển kênh phân phối đòi hỏi mất nhiều thờigian, trí tuệ, tiền của và sức lực

1.1.2 Vai trò kênh phân phối

Phân phối là khâu trung gian quan trọng trong quá trình lưu thônghàng hóa với bản chất của nó làm thay đổi vị trí địa lý của hàng hóa , là cầunối giữa sản xuất và tiêu dùng Tạo nên sự ăn khớp giữa cung và cầu

Nhà sản xuất muốn tận dụng nguồn lực và tối thiểu hóa chi phí nênkhông thể đặt cơ sở sản xuất ở mọi nơi được Còn người tiêu dùng thì sống

ở nhiều nơi khác nhau cộng với sự phân bố dân cư không đồng đều vì vậykênh phân phối đảm bảo hàng hóa được lưu thông nhanh chóng giảm thiểuđược nhiều chi phí cho nhà sản xuất mà giúp cho nhu cầu của người tiêudùng được thỏa mãn một cách tốt nhất, đúng nơi, đúng thời điểm

Ngoài ra kênh phân phối còn giúp doanh nghiệp thiết lập marketingchiến lược, marketing hỗn hợp Tạo sự nhất quán đồng bộ và hiệu quả giữachính sách giá, chính sách sản phẩm, chính sách truyền tin, khuyến mại vàxúc tiến bán hàng

Kênh phân phối đã trở thành công cụ cạnh tranh quan trọng trong dàihạn khi nó trở thành một phần tài sản của doanh nghiệp Nó giúp giảm bớtnhững khó khăn khi đưa sản phẩm vào thị trường nâng cao uy tín và vị thếcủa doanh nghiệp và góp phần nâng cao giá trị của doanh nghiệp

1.1.3 Chức năng kênh phân phối

Chức năng vận tải: Hàng hoá được chuyển từ điểm này đến điểm

khác, nhờ đó giải quyết được mâu thuẫn về không gian giữa sản xuất và tiêudùng

Chức năng lưu kho và dự trữ hàng hoá: Có liên quan đến việc lưu

trữ hàng hóa, dịch vụ trong kho tàng bến bãi, cung cấp hàng hoá, dịch vụcho khách hàng một cách nhanh chóng và thuận tiện nhất Đồng thời, đấtcũng là chức năng nhằm duy trì mức phân phối ổn định cho khách hàngtrong điều kiện thị trường có nhiều biến động

Chức năng tài chính: Tài trợ huy động và phân chia chi phí,tiền bạc

thanh toán tài chính cho toàn hệ thống Liên quan đến việc cung cấp tiềnmặt và tín dụng cần thiết đến việc vận tải, lưu kho, xúc tiến bán

Chức năng chia sẻ rủi ro: Đã tham gia vào việc phân phối hàng hóa

thì kênh phân phối phải chấp nhận các rủi ro liên quan tới việc điều hành

hoạt động của kênh

Chức năng thông tin: Là việc cung cấp thông tin từ tất cả các thành

viên kênh và ý kiến từ phía khách hàng ngoài thị trường Điều tra và nghiêncứu: thu thập những thông tin quan trọng về thị trường để hoạch định đượccác chiến lược, các chính sách trong kinh doanh để mở rộng sự trao đổi

Chức năng chuẩn hoá và phân loại hàng: Chức năng này liên

quan đến việc sắp xếp hàng hoá theo chủng loại và số lượng Điều nàylàm cho việc mua bán được dễ dàng hơn vì giảm được nhu cầu kiểm tra

và lựa chọn

Chức năng trao đổi, mua bán: Đây là chức năng phổ biến nhất của

kênh phân phối và thực chất của chức năng này là việc cổ động: triển khai

và phổ biến những tin tức có sức thuyết phục về những sản phẩm cần bán đểxúc tiến các hoạt động mua bán Chức năng mua bao gồm việc tìm kiếm,đánh giá giá trị của các hàng hoá và dịch vụ còn chức năng bán liên quanđến việc tiêu thụ sản phẩm Nó bao gồm việc sử dụng bán hàng cá nhân,quảng cáo và phương pháp Marketing khác

1.2 Cấu trúc kênh phân phối

1.2.1 Kênh trực tiếp

Kênh phân phối trực tiếp là hình thức phân phối mà ở đó nhà sản xuấtbán sản phẩm trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng không thông qua cáctrung gian phân phối

Hình thức phân phối này được sử dụng trong trường hợp các nhómtiêu dùng có đơn đặt hàng hoặc tiêu dùng có tính chất nội bô, phạm vi muahàng nhỏ hẹp Hàng hóa có đặc điểm dễ hư hỏng, giá trị lớn, cồng kềnh, kỹthuật phức tạp và khách hàng tập trung ở một khu vực địa lý

Ưu điểm của mạng lưới này là đẩy nhanh tốc độ lưu thông sản phẩm,nâng cao được sự chủ động của doanh nghiệp trong các quyết định phân

phối và thu được lợi nhuận nhiều hơn và có sự kiểm soát sản phẩm cao

Nhược điểm của mạng lưới này là quá trình quản lý phức tạp, nguồnvốn và nguồn nhân lực của nhà sản xuất bị phân tán, gặp khó khăn khi mởrộng thị trường

Sơ đồ 1.1 Kênh phân phối trực tiếp

1.2.2 Kênh rút gọn

Với hình thức phân phối này thì nhà sản xuất bán hàng hoá của mìnhcho người bán lẻ và người bán lẻ bán lại cho người tiêu dùng Hình thứcphân phối này được áp dụng trong trường hợp phân phối các mặt hàng cótính chất phổ biến nhiều như gạo, bột giặt Đặc biệt được sử dụng với cácnhà sản xuất chuyên môn hóa nhưng quy mô nhỏ không đủ điều kiện tàichính để tự tổ chức tiêu thụ

Ưu điểm của loại hình này là giải phóng cho nhà sản xuất chức nănglưu thông hàng hóa, tập trung nâng cao trình độ chuyên môn hoá và nănglực sản xuất

Hạn chế là khi bán qua người bán lẻ sẽ làm tăng chi phí phân phối;hay có nhiều trường hợp nguời bán lẻ không thể dự trữ tất cả các kiểu sảnphẩm của nhà sản xuất cần để thỏa mãn nguời mua và chi phí tồn kho làquá cao

Sơ đồ 1.2 Kênh phân phối rút gọn

nơi Khi phần lớn các nhà sản xuất này chỉ có một sản lượng không lớntrong danh mục mặt hàng trên thị trường và không có khả năng giao tiếptrực tuyến với hàng ngàn cửa hàng bán lẻ Loại kênh phân phối này có sựdịch chuyển hàng hoá hơn hai loại trên, nó còn có thể có nhiều trung giankhác tham gia, hiện nay nó được áp dụng rộng rãi ở các doanh nghiệp.

Tại kênh này nhà sản xuất thường tổ chức giao tiếp với các nhà bánbuôn để thực hiện việc mua buôn, tập hợp, chỉnh lý, dự trữ hàng hóa và làmhậu cần cho thị trường bán lẻ tổng hợp Các hàng hóa sử dụng kênh nàythường có giá trị thấp, chi phí thấp, được mua thường xuyên như: bánh kẹo,thuốc lá, báo, tạp chí… Đây cũng là hàng hóa có số lượng người tiêu dùnglớn, phân bổ trên thị trường rộng

Ưu điểm của loại kênh phân phối này là tạo điều kiện cho nhà sảnxuất và các trung gian phân phối nâng cao khả năng chuyên môn hoá Do đó

nó tạo điều kiện rút ngắn chu kỳ sản xuất và tiêu thụ sản phẩm

Tuy nhiên nó bị hạn chế do phải qua nhiều trung gian nên việc quản

lý và điều hành các trung gian là rất khó khăn và phức tạp, đòi hỏi các nhàquản lý phải có trình độ và kinh nghiệm cao

Sơ đồ 1.3 Kênh phân phối đầy đủ

1.2.4 Kênh đặc biệt

Trong một số các trường hợp, các nhà sản xuất có tính thời vụ thường

sử dụng đại lý hoặc môi giới nhằm thay thế cho tổ chức tiêu thụ của mìnhvới tư cách trung gian bán buôn hàng hoá Kênh này thường được áp dụng ởmột số doanh nghiệp lớn kinh doanh trên phạm vi thị trường rộng lớn,khách hàng lại phân tán cũng có thể sử dụng các đại lý trên các khu vực thị

Người sản

xuất

Người bán buôn

Người bán lẻ

Người tiêu dùng

trường để đảm nhiệm cung cấp các hàng hóa cho các khu vực thị trường đó.

Ưu điểm kiểu kênh phân phối dạng đầy đủ này đáp ứng tốt nhất nhucầu phân công lao động xã hội cả giữa sản xuất và lưu thông và trong nội bộlưu thông, cho phép xã hội hoá tối đa dạng hoạt động thương mại trên mọi

vị trí thị trường bán lẻ và địa điểm phân bố dân cư

Nhược điểm là kênh quá dài dẫn tới việc giữa các trung gian thươngmại không có sự tiếp xúc, phối hợp hợp lý nên kéo dài thời gian phân phối,tăng chi phí hàng tồn kho Mức độ kiểm soát của doanh nghiệp đối với kênh

và khả năng thích nghi với sự biến đổi của thị trường của kênh là không cao

Sơ đồ 1.4 Kênh phân phối đặc biệt 1.3 Quản trị kênh phân phối

1.3.1 Khái niệm quản trị kênh phân phối

Quản trị kênh phân phối là tổng thể các công việc như hoạch định,triển khai, kiểm tra và điều hành các dòng chảy trong kênh và sự liên kếtgiữa các thành viên trong kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác qua đó thực hiệncác mục tiêu của doanh nghiệp

Quản trị kênh là quản trị các kênh phân phối đang hoạt động nghĩa làcấu trúc kênh đã được thiết kế và tất cả các thành viên trong kênh đã đượctuyển chọn Các quyết định tổ chức kênh được tách bạch giữa các quyếtđịnh quản lý kênh

1.3.2 Các yêu cầu của quản trị kênh phân phối

Quản trị kênh phân phối là vấn đề hết sức quan trọng mà doanhnghiệp nào cũng phải quan tâm Xuất phát từ tình hình thị trường và nhucầu người tiêu dùng mà vấn đề quản trị kênh phân phối cần phải đảm bảocác yêu cầu sau:

- Đảm bảo khả năng bao quát của thị trường phân phối

Người sản

Người tiêu dùng

- Đảm bảo cho quá trình vận chuyển hàng hoá từ nhà sản xuất đến tayngười tiêu dùng nhanh chóng, thuận lợi nhằm đáp ứng và thoả mãn tốt nhucầu dịch vụ cho khách hàng ở thị trường mục tiêu một cách tốt nhất Nhưvậy, doanh nghiệp cần phải lựa chọn kênh phân phối cho phù hợp, trunggian thương mại có khả năng, đặc biệt là các nhà bán lẻ với những phươngthức bán, dịch vụ bán tối ưu.

- Đảm bảo sự hợp tác của các thành viên trong kênh, nghĩa là cácthành viên trong kênh sẽ không hợp tác một cách tự nhiên mà cần có cáchoạt động quản lý để đảm bảo sự hợp tác chủ động

- Góp phần điều tiết quan hệ cung cầu trên thị trường, điều tiết hiệuquả của hoạt động kinh doanh, giảm chi phí hoạt động, đồng thời thực hiệnmục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp

1.3.3 Nội dung cơ bản của quản trị kênh phân phối

1.3.3.1 Hoạch định kênh phân phối

Việc hoạch định các thành viên trong kênh phân phối rất quan trọng,

nó ảnh hưởng đến sự tồn tại và hoạt động của kênh Do đó, việc tuyển chọncác thành viên trong kênh là một việc làm rất cần thiết, phải được cân nhắccẩn thận và kĩ càng Quá trình tuyển chọn các thành viên trong kênh phânphối gồm 3 bước cơ bản:

Bước 1: Tìm kiếm các thành viên có khả năng.

Bước này được tiến hành trên cơ sở các thông tin điều tra được trựctiếp từ khách hàng, các hiệp hội thương mại, trung tâm xúc, các nguồnthông tin khác…

Bước 2: Xác định các tiêu chuẩn lựa chọn.

Sau khi đã phát triển được một danh sách các thành viên tương laicủa kênh, bước tiếp theo là đánh giá khả năng của các thành viên dựa trêntiêu trí và tiêu chuẩn lựa chọn

Bước 3: Củng cố các thành viên của kênh

Nhà quản trị cần cho các thành viên thấy rõ quyền lợi và trách nhiệmcủa mình, đồng thời hỗ trợ các thành viên về đào tạo và một số hoạt độngnghiệp vụ khác

Trên thực tế, hầu hết các doanh nghiệp đều đưa ra một danh sách cáctiêu chí dùng cho việc lựa chọn các thành viên của kênh Tuy nhiên, sốlượng các tiêu chuẩn phụ thuộc vào từng doanh nghiệp cụ thể Khi các điềukiện thay đổi, đòi hỏi các doanh nghiệp phải thay đổi số lượng và tầm quantrọng của các tiêu chí để phù hợp với các điều kiện thay đổi

Hoạch đinh kênh là đưa ra những quyết định liên quan đến việc pháttriển kênh phân phối mới ở những nơi chưa tồn tại hoặc để cải tiến nhữngkênh phân phối hiện tại Quá trình hoạch định kênh gồm 7 bước:

– Nhận dạng nhu cầu thiết kế kênh

– Xác định và phối hợp kênh phân phối

– Phân loại công việc phân phối

– Phát triển các cấu trúc thiết kế kênh

– Đánh giá các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh

– Lựa chọn cấu trúc kênh tốt nhất

– Tìm kiếm các thành viên kênh

Để đạt được sự bao phủ thị trường tốt nhất, doanh nghiệp phải quyếtđịnh số lượng các trung gian ở mỗi cấp độ phân phối Doanh nghiệp phảilựa chọn giữa nhiều phương thức phân phối khác nhau mà mỗi phươngthức lại có số lượng trung gian thương mại khác nhau Có 3 phương thứcphân phối là: phân phối chọn lọc, phân phối rộng rãi, và phân phối duynhất (đặc quyền)

Phân phối rộng rãi: có nghĩa là doanh nghiệp bán sản phẩm qua nhiềutrung gian thương mại ở mỗi cấp độ phân phối Trong trường hợp này,

doanh nghiệp cố gắng đưa sản phẩm và dịch vụ của mình tới càng nhiềungười bán lẻ càng tốt Phân phối rộng rãi thường được sử dụng cho các sảnphẩm và dịch vụ thông dụng như: thẻ cào, thuốc y tế…

Phân phối chọn lọc: nằm giữa phân phối rộng rãi và phân phối độcquyền nghĩa là doanh nghiệp bán sản phẩm qua một số trung gian thươngmại được chọn lọc theo những tiêu chuẩn nhất định ở mỗi cấp độ phân phối

Ví dụ, doanh nghiệp chọn lọc một số người bán lẻ nhất định bán sản phẩmcủa họ ở một khu vực thị trường cụ thể Đây là hình thức phân phối phổbiến nhất và thường dùng cho các loại hàng mua có suy nghĩ và cho cácdoanh nghiệp đang tìm cách thu hút các trung gian thương mại Nhà sảnxuất có thể tập trung nỗ lực, xây dựng quan hệ làm ăn tốt đẹp với các trunggian chọn lọc nếu đạt được quy mô thị trường thích hợp và tiết kiệm chi phíphân phối Phân phối chọn lọc thường được sử dụng cho các sản phẩm dịch

vụ như: sắt, tôn, vật liệu xây dựng, máy tính…

Phân phối duy nhất (đặc quyền): là phương thức ngược với phânphối rộng rãi, trên mỗi khu vực thị trường, doanh nghiệp chỉ bán sảnphẩm qua một trung gian thương mại duy nhất Ví dụ, doanh nghiệp chỉbán sản phẩm qua một người bán lẻ duy nhất ở một khu vực địa lý cụ thể.Việc này thường đi đôi với bán hàng độc quyền, nghĩa là người sản xuấtyêu cầu các nhà buôn của mình không bán các mặt hàng của đối thủ cạnhtranh Kiểu phân phối duy nhất này thường gặp trong các ngành như: xemáy, ô tô… Qua việc giao độc quyền phân phối, nhà sản xuất mongmuốn người bán sẽ tích cực hơn, đồng thời dễ dàng kiểm soát chính sáchcủa người trung gian về việc định giá bán, tín dụng, quảng cáo và cácdịch vụ khác

Tuỳ vào loại hình sản phẩm kinh doanh và mục đích tổ chức kênh là

để phát triển, mở rộng tại những khu vực thị trường mới hay để hoàn thiện

hệ thống kênh hiện tại mà người quản lý sẽ có những quyết định quản lý

kênh riêng.

1.3.3.2 Tổ chức và điều hành kênh phân phối

* Kênh phân phối truyền thống

Kênh truyền thống được mô tả là một tập hợp ngẫu nhiên các cơ sởđộc lập về chủ quyền và quản lý và mỗi cơ sở này ít liên quan đến hoạtđộng của cả kênh Đấy là một mạng lưới rời rạc kết nối lỏng lẻo với nhà sảnxuất, bán lẻ và bán buôn do buôn bán trực tiếp với nhau, tự thương lượng vềcác điều khoản mua bán và hoạt động độc lập với nhau, các thành viêntrong kênh này hoạt động vì mục đích riêng chứ không phải đích chung cuả

cả kênh Vậy nên kênh phân phối truyền thống thiếu sự lãnh đạo tập trungdẫn tới hoạt động kém và có nhiều xung đột

Trên thực tế các thành viên trong kênh phân phối truyền thống thườngquan tâm nhiều hơn tới những mục tiêu ngắn hạn của mình và những tươngtác với những thành viên kế cận trong kênh Việc hợp tác để đạt được nhữngmục tiêu chung không được các thành viên trong kênh chú trọng nhiều vì vậytuy các thành viên phụ thuộc lẫn nhau nhưng họ vẫn thường hoạt động độclập vì những lợi ích riêng ngắn hạn Họ thường không để ý đến vai trò củamình trong kênh và mục tiêu chung của cả kênh Những bất đồng về vai trò

và mục tiêu như vậy sinh ra xung đột trong kênh

* Kênh phân phối liên kết dọc

Kênh phân phối theo chiều dọc được hình thành trên cơ sở có mộtthành viên kênh giữ vai trò lãnh đạo và điều khiển các hoạt động phân phốicủa tất cả các thành viên khác trong kênh Các thành viên trong kênh này liênkết chặt chẽ với nhau và hoạt động như một thể thống nhất, vì mục tiêu thỏamãn nhu cầu thị trường của cả hệ thống Kênh đạt được hiệu quả theo quy mô

và giảm thiểu tối đa các xung đột

- Kênh phân phối trực tiếp: Một thành viên giữ vai trò là người chủ sở

hữu các thành viên còn lại trong kênh là những đơn vị trực thuộc chịu sự điềukhiển và quản lý toàn diện về các chính sách Các kênh này là kết quả của sự

mở rộng của doanh nghiệp theo chiều dọc xuôi xuống phía dưới từ nhà sảnxuất hoặc ngược lên phía trên từ nhà bán lẻ

-Kênh phân phối theo hợp đồng: Đây là hệ thống kênh phân phối mà sựliên kết giữa các thành viên trong kênh được thể hiện qua các bản hợp đồng ràngbuộc trách nhiệm và quyền lợi giữa các thành viên trong kênh với nhau với mộtthành viên giữ vai trò lãnh đạo có quyền chi phối hoạt động phân phối trong kênh

- Kênh phân phối có quản lý: Khác với hai kênh trên kênh phân phốinày không có ràng buộc bằng hợp đồng hay bất kỳ sự phụ thuộc nào từ nhàcung cấp Quan hệ phụ thuộc chỉ dựa vào thế mạnh của một thành viên có khảnăng chi phối các thành viên còn lại hoặc thông qua việc chia sẻ lợi ích chocác thành viên còn lại trong kênh

1.3.3.3 Kiểm tra kiểm soát kênh phân phối

Nhà sản xuất phải thường xuyên hoặc định kì kiểm tra đánh giá hoạtđộng của những trung gian được lựa chọn theo những tiêu chuẩn nhất định,làm cơ sở cho việc áp dụng các chính sách thưởng phạt, bảo đảm cho hoạtđộng phân phối đi theo đúng định hướng và hiệu quả

Cần xây dựng các tiêu chuẩn phù hợp cho việc đánh giá hoạt động

và áp dụng các tiêu chuẩn này để đo lường hoạt động của các thành viêntrong kênh

Các tiêu chuẩn thường được chọn đánh giá như:

- Thời gian ngắn nhất hoặc trung bình giao hàng cho khách

- Mức độ lưu kho trung bình

- Định mức doanh số và mức đạt thực tế trong từng thời kì

- Cách xử lý hàng hoá hư hỏng hoặc thất thoát

- Mức hợp tác chương trình quảng cáo và hiệu quả của từng đợt

Trên cơ sở đánh giá các hoạt động của các thành viên kênh, nhà sảnxuất cần xây dựng các chính sách thưởng phạt phù hợp để động viên khenthưởng kịp thời các thành viên hoạt động tích cực Cần kết hợp các chínhsách thưởng về vật chấtvà thưởng về tinh thần như tiền thưởng với cácchính sách biểu dương khen thưởng,tổ chức hội nghị tri ân, tổ chức đi thamquan, du lịch…

Bên cạnh đó còn ban hành các biện pháp xử phạt nghiêm minh đốivới các thành viên vi phạm hợp đồng phân phối,làm giảm uy tín của nhà sảnxuất, vi phạm qui chế tài chính…

1.3.3.4 Các xung đột trong kênh

Xung đột trong kênh phân phối là trạng thái mà hàng động của mộthay một số thành viên trong kênh chống lại các thành viên khác vì lợi íchcục bộ mà làm tổn hại lợi ích chung toàn bộ kênh Các thành viên thườngkhông có cái nhìn tổng thể, họ không quan tâm tới việc hợp tác thực hiệnmục tiêu chung của kênh mà trở thành những lực lượng chống đối nhau vìnhững đe dọa tới lợi ích cục bộ của mình Những hành động của họ khôngcòn giới hạn ở hành vi cạnh tranh hợp lý Những bất đồng về lợi ích, vai tròcủa mỗi thành viên thường dẫn tới những xung đột.Xung đột làm cho lãngphí thời gian và cơ hội của cả hệ thống, có thể dẫn tới những quyết địnhchống đối nhau từ đó có những hành động tái cấu trúc không cần thiết thậmchí có thể là những hành động phá họai lẫn nhau.Những xung đột trong