Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh bán lẻ tại ngân hàng thương mại cổ phần ngoại thương việt nam

Kình Dương 2018 Với khát vọng cũng như nhiệm vụ được Đảng và nhà nước giao phó Ngân hàng TMCP Ngoại Thương đã xây dựng chiến lược mục tiêu cho riêng mình để trở thành Ngân hàng số 1 Viêt

LƯU HUỲNH THÀNH AN

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN

NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP HỒ CHÍ MINH – NĂM 2018

LƯU HUỲNH THÀNH AN

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN

NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Chuyên ngành: Tài chính – Ngân hàng

Mã số: 8340201 Người hướng dẫn khoa học: TS NGUYỄN MINH HẢI

TP HỒ CHÍ MINH – NĂM 2018

LỜI CAM ĐOAN

Luận văn “GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM” chưa từng được trình nộp để lấy học vị thạc sĩ tại bất cứ một trường đại học nào Luận văn này là công trình nghiên cứu riêng của tác giả, kết quả nghiên cứu là trung thực, trong đó không có các nội dung đã được công bố trước đây hoặc các nội dung do người khác thực hiện ngoại trừ các trích dẫn được dẫn nguồn đầy đủ trong luận văn

Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2018

Lưu Huỳnh Thành An

LỜI CẢM ƠN

Mục tiêu nghiên cứu đã hoàn thành Bên cạnh nỗ lực của bản thân, sự thành công của tôi được hình thành từ nhiều yếu tố Những yếu tố gián tiếp, trực tiếp và quan trọng hơn hết là yếu tố con người

Tôi xin gửi lời cám ơn chân thành nhất đến các Thầy - Cô Khoa Tài chính - Ngân hàng, Trường Đại Học Ngân Hàng TP Hồ Chí Minh, những người đã trực tiếp trang bị cho tôi kiến thức làm nền tảng cho quá trình nghiên cứu

Và đặc biệt là Thầy TS Nguyễn Minh Hải, kính gửi lời cám ơn sâu sắc nhất đến Thầy Xin cám ơn sự nhiệt tình của Thầy xuyên suốt quá trình nghiên cứu

Xin chân thành cảm ơn và mãi mãi khắc ghi!

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1: PHẦN MỞ ĐẦU 1

1.1 Lý do chọn đề tài: 1

1.2 Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu: 4

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: 5

1.4 Phương pháp nghiên cứu: 5

1.5 Kết cấu các chương của luận văn: 6

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 7

2.1 Khái niệm cạnh tranh và năng lực cạnh tranh 7

2.1.1 Cạnh tranh 7

2.1.2 Lợi thế cạnh tranh 8

2.1.3 Năng lực cạnh tranh 10

2.2 Tổng quan lý thuyết về năng lực cạnh tranh 12

2.2.1 Năng lực cạnh tranh dựa trên cơ sở trường phái kinh tế học IO và Chamberlin: 12

2.2.2 Năng lực cạnh tranh dựa trên cơ sở lý thuyết nguồn lực: 15

2.2.3 Năng lực cạnh tranh trên cơ sở lý thuyết năng lực 17

2.2.4 Năng lực cạnh tranh trên cơ sở định hướng thị trường 20

2.3 Tổng quan nghiên cứu thực nghiệm: 21

2.4 Khoảng trống nghiên cứu: 27

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG GIẢ THIẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 28

3.1 Xây dựng giả thiết nghiên cứu 28

3.1.1 Khả năng quản trị (Management Capability - MC) 28

3.1.2 Khả năng marketing (Marketing Capability – MAC) 29

3.1.3 Khả năng tài chính (Financial Capapbility – FC) 31

3.1.4 Khả năng đổi mới sản phẩm – dịch vụ (Innovation Products-Services Capability - IPSC) 32

3.1.5 Khả năng tổ chức phục vụ (Organization Service Capability – OSC) 33 3.1.6 Khả năng quản trị rủi ro ( Risk Management Capability – RMC) 35 3.2 Xây dựng mô hình nghiên cứu: 36

3.2.1 Xây dựng thang đo: 36

3.2.2 Mô hình nghiên cứu 42

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 44

4.1 Nghiên cứu định lượng: 44

4.1.1 Mẫu nghiên cứu: 44

4.1.2 Đối tượng khảo sát 44

4.1.3 Phương pháp và thời gian khảo sát: 45

4.1.4 Phương pháp phân tích dữ liệu 45

4.2 Kết quả nghiên cứu định lượng sơ bộ 48

4.2.1 Hệ số tin cậy - Cronbach’s Alpha 48

4.2.2 Phân tích nhân tố khám phá –EFA 49

4.3 Kết quả phân tích nhân tố khẳng định - CFA 56

4.3.1 Kết quả CFA thang đo khả năng quản trị (Management capabilities) 56

4.3.2 Kết quả CFA thang đo khả năng Marketing: 59

4.3.3 Kết quả CFA các thang đo đơn hướng 61

4.3.4 Kết quả CFA năng lực cạnh tranh bán lẻ tổng thể 67

4.3.5 Kết quả CFA đo lường mô hình tới hạn 69

4.4 Mô hình cấu trúc SEM 71

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ MỘT SỐ GỢI Ý CHÍNH SÁCH 74

5.1 Kết luận 74

5.2 Một số gợi ý chính sách 74

5.3 Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo 80

TÀI LIỆU THAM KHẢO 81

PHỤ LỤC 93

DANH MỤC BẢNGg t

ổng hợp tđộng ững n

Bảng 4.1: Kết quả phân tích hệ số tin cậy - Cronbach’s Alpha 49

Bảng 4.2: Bảng hệ số tải nhân tố các biến khả năng Marketing 50

Bảng 4.3: Kiểm định KMO và Bartlett's 50

Bảng 4.4: Bảng Eigenvalues và phương sai trích đối với biến phụ thuộc 50

Bảng 4.5: Hệ số tải nhân tố các biến quan sát thang đo khả năng Marketing 51

Bảng 4.6: Kiểm định KMO và Bartlett's (thang đo Marketing) 52

Bảng 4.7: Bảng Eigenvalues và phương sai trích đối với biến phụ thuộc 52

Bảng 4.8: Kết quả hệ số tải nhân tố biến quan sát các thang đo đơn hướng 53

Bảng 4.9: Bảng Eigenvalues và phương sai trích đối với biến phụ thuộc (thang đo đơn hướng) 54

Bảng 4.10: Kiểm định KMO và Bartlett's (thang đo đơn hướng) 54

Bảng 4.11: Kiểm định KMO và Bartlett's 55

Bảng 4.12: Eigenvalues và phương sai trích đối với biến phụ thuộc 56

Bảng 4.13: Bảng các trọng số đã chuẩn hóa thang đo năng lực Marketing 57

Bảng 4.14: Hệ số tương quan nhân tố trong năng lực quản trị 57

Bảng 4.15: Hệ số tin cậy tổng hợp thang đo Khả năng quản trị 58

Bảng 4.16: Bảng các trọng số đã chuẩn hóa thang đo năng lực Marketing 60

Bảng 4.17: Hệ số tương quan nhân tố trong Marketing 60

Bảng 4.18: Hệ số tin cậy tổng hợp thang đo Khả năng Marketing 61

Bảng 4.19: Bảng các trọng số đã chuẩn hóa thang đo năng lực tài chính 62

Bảng 4.20: Hệ số tin cậy tổng hợp thang đo khả năng tài chính 62

Bảng 4.21: Bảng các trọng số đã chuẩn hóa thang đo quản trị rui ro 63

Bảng 4.22: Hệ số tin cậy tổng hợp thang đo quản trị rủi ro 64

Bảng 4.23: Bảng các trọng số đã chuẩn hóa thang đo năng lực tổ chức và phục vụ 65

Bảng 4.24: Hệ số tin cậy tổng hợp thang đo khả năng tổ chức và phục vụ 65

Bảng 4.25: Bảng các trọng số đã chuẩn hóa thang đo năng lực tổ chức và phục vụ 66 Bảng 4.26: Hệ số tin cậy tổng hợp thang đo đổi mới sản phẩm dịch vụ 67 Bảng 4.27: Bảng các trọng số đã chuẩn hóa năng năng lực cạnh tranh tổng thể 68 Bảng 4.28: Hệ số tin cậy tổng hợp thang đo cạnh tranh tổng thể 68

DANH MỤC HÌNH

Hình 1-1: Kết quả CFA (chuẩn hoá) thang đo năng lực quản trị 56

Hình 1-2: Kết quả CFA (chuẩn hoá) thang đo năng lực Marketing 59

Hình 1-3: Kết quả CFA thang đo khả năng tài chính (chuẩn hoá) 61

Hình 1-4: Kết quả CFA thang đo khả quản trị rủi ro (lần 2) (chuẩn hoá) 63

Hình 1-5: Kết quả CFA thang đo khả năng tổ chức và phục vụ (chuẩn hoá) 64

Hình 1-6: Kết quả CFA thang đo khả năng đổi mới sản phẩm – dịch vụ (chuẩn hoá) 66

Hình 1-7: Kết quả CFA mô hình tới hạn (chuẩn hoá) 69

Hình 1-8: Mô hình cấu trúc SEM (chuẩn hóa) 71

u nghiên cứu 25

Bảng 4.2

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

NHTM : Ngân hàng thương mại

TCTD : Tổ chức tín dụng

SEM : Structural Equation Modeling

CFA : Confirmatory Factor Analysis

EFA : Exploratory Factor Analysis

CHƯƠNG 1: PHẦN MỞ ĐẦU 1.1 Lý do chọn đề tài:

Đối với một quốc gia, sức khỏe của nền kinh tế phụ thuộc rất nhiều vào sự phát triển của thị trường tài chính nói chung và hệ thống các ngân hàng thương mại nói riêng (Ekstedt & Westberg, 1992; Mishkin, 2007) Khi hệ thống ngân hàng gặp vấn

đề sẽ làm cho tất cả các lĩnh vực khác trong nền kinh tế gặp khó khăn Ngược lại, nền kinh tế biến động hệ thống ngân hàng cũng sẽ là chủ thể chịu nhiều tác động nhất (Drake và cộng sự, 2006; Mishkin, 2007) Cụ thể, trong giai đoạn 2007 đến nay dưới tác động của khủng hoảng tài chính toàn cầu 2007 – 2008, dư chấn của nó và những biến động khác đã làm cho hơn 550 ngân hàng trên thế giới tuyên bố phá sản Chỉ riêng ở Mỹ nền kinh tế lớn nhất thế giới trong giai đoạn này, đã có 338 ngân hàng phá sản (FDIC, 2014) Vì vậy, chính phủ thường dành nhiều sự quan tâm đến lĩnh vực ngân hàng để có những can thiệp kịp thời và sử dụng như công cụ điều tiết nền kinh tế (Barth và cộng sự, 1998; Saunders & Thomas, 1997) Chính vì các lý do đó, cần có thêm các nghiên cứu nhằm có cái nhìn cụ thể và chính xác trong việc xác định các nguy cơ có thể xảy ra cho các ngân hàng thương mại và giải pháp ứng phó tốt nhất

Ở Việt Nam, một nền kinh tế mới nổi và đang bắt đầu hội nhập với khu vực và thế giới, muốn tồn tại và phát triển thì ngân hàng cần phải cạnh tranh không chỉ với các ngân hàng trong nước mà còn với các ngân hàng, tổ chức tín dụng của nước ngoài Cạnh tranh luôn gắn liền với việc đào thải vì thế các ngân hàng yếu kém không đủ khả năng cạnh tranh với các đối thủ sẽ bị loại bỏ (De Bandt & Davis, 2000; Gormley

và cộng sự, 2018) Bên cạnh đó, cạnh tranh còn giúp ngân hàng cố gắng hoàn thiện

và phát triển các hoạt động của mình để tiếp tục cạnh tranh với các đối thủ (Tan & Floros, 2018) Hiện nay, trong thời đại công nghệ phát triển và nhu cầu cũng như hiểu biết của khách hàng ngày càng cao, ngân hàng còn phải đáp ứng thêm các yêu cầu ngày càng cao của khách hàng vì thế ngân hàng phải áp dụng khoa học công nghệ để

nâng cao năng lực cạnh tranh của mình và tìm kiếm phương án phù hợp hơn để thích nghi với thị trường, đáp ứng nhu cầu khách hàng cũng như cạnh tranh với đối thủ khi

mà họ cũng liên tục thay đổi (Camona và cộng sự, 2018; Milne, 2016) Song song

với các yêu cầu của thị trường, các ngân hàng thương mại tại Việt Nam còn phải chịu các ràng buộc về chính sách và qui định của ngân hàng nhà nước như: đề án cơ cấu lại hệ thống các TCTD giai đoạn 2011 – 2015 nhằm các mục tiêu: (1) minh bạch – nâng cao khả năng tài chính, (2) cải tiến và thay đổi hệ thống quản trị của ngân hàng

để phù hợp với xu hướng hiện đại, thích hợp với thông lệ, các chuẩn mực quốc tế, (3) tái cấu trúc hoạt động kinh doanh với mục tiêu hàng đầu là an toàn và minh bạch Hay đề án tái cơ cấu hệ thống ngân hàng giai đoạn 2016 – 2020 nhằm giảm số lượng

tổ chức tín dụng yếu kém và giảm nợ xấu Muốn đáp ứng các chính sách này của chính phủ thì ngân hàng cũng phải cải thiện chính năng lực của mình

Theo Grant (1996); Jackson và cộng sự (2003); Sanchez và Heene (2004) thì năng lực là yếu tố chính tạo nên lợi thế cạnh tranh từ đó là cơ sở để nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh hiện đại Có thể thấy tất cả các yêu cầu mà ngân hàng cần đáp ứng ở trên đều sẽ được giải quyết thông qua việc nâng cao năng lực cạnh tranh của chính ngân hàng Quan điểm này cũng phù hợp với quan điểm của Galunic và Rodan (1998) cho rằng doanh nghiệp có thể tồn tại cần phải phối hợp các nguồn lực cũng như mối quan hệ trong hệ thống các nguồn lực để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững so với đối thủ nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của mình Ngoài ra, Jackson và cộng sự (2003) cho rằng trong bất kỳ bối cảnh kinh tế nào thì việc xảy ra cạnh tranh cũng là tất yếu doanh nghiệp cần phải kết hợp

cả nguồn lực hữu hình lẫn vô hình để nâng cao năng lực cạnh tranh nhằm thích nghi với thị trường Về năng lực cạnh tranh, Sanchez và Heene (2004) nêu ra quan điểm rằng doanh nghiệp muốn gia tăng năng lực cạnh tranh phải kết hợp các nguồn lực, khả năng của mình để tạo ra lợi thế cạnh tranh từ đó mới có thể nâng cao năng lực cạnh tranh

Tóm lại, năng lực cạnh tranh chính là một tiêu chí quan trọng và cần thiết cho

sự tồn tại, phát triển của doanh nghiệp nói chung và ngân hàng nói riêng trong môi trường kinh tế hiện đại Ngoài ra, ở Việt Nam quá trình hội nhập kinh tế đang tạo ra sức ép rất lớn cho các ngân hàng thương mại khi mà các nguồn lực và khả năng còn rất thấp so với các ngân hàng nước ngoài Vì vậy, việc đánh giá năng lực cạnh tranh của chính ngân hàng cần chính xác để có thể xây dựng chiến lược khai thác các nguồn lực và ưu thế cạnh tranh phù hợp nhất

Ngân hàng thương mại cổ phần ngoại thương Việt Nam (VietcomBank) là một trong những ngân hàng lớn thuộc hệ thống các ngân hàng thương mai Việt Nam nên cũng chịu ảnh hưởng bởi các vấn đề nêu trên

Vietcombank vẫn được biết đến là một ngân hàng thương mại chủ đạo của nhà nước với thế mạnh trong lĩnh vực bán buôn cũng như các mảng hoạt động: tài trợ thương mại, thanh toán quốc tế, kinh doanh ngoại tệ… Tuy nhiên để phát triển thành ngân hàng đa năng, ngân hàng số 1 Việt Nam, Vietcombank còn phải phấn đấu dẫn đầu về thị phần bán lẻ Nhìn một cách khách quan, tỷ trọng về bán lẻ của Vietcombank chưa nhiều Vậy những hoạt động nào trong năm qua đã được triển khai mạnh mẽ để Vietcombank hướng tới đạt mục tiêu số 1 về bán lẻ vào năm 2018 như ngân hàng đã đặt ra?

Với mục tiêu phấn đấu trở thành ngân hàng số 1 về bán lẻ vào năm 2018 như

Đề án đã được phê duyệt, ngay từ đầu năm 2014, Ban Lãnh đạo Vietcombank đã định hướng tăng tốc phát triển các chỉ tiêu kinh doanh bán lẻ, phân bổ chuyển dịch nguồn

nhân lực cho công tác bán hàng Theo ANTT (2015)

Nhiệm vụ được giao: "Với quyết tâm phấn đấu trở thành ngân hàng số 1 tại Việt Nam, một trong 100 ngân hàng lớn nhất trong khu vực châu Á và là một trong 300 tập đoàn ngân hàng, tài chính hàng đầu thế giới, Vietcombank cần tiếp tục đổi mới, nâng cao năng lực, tăng tốc, đón đầu xu thế mới trong công nghệ ngân hàng, thực hiện thành công chiến lược phát triển đã được phê duyệt để nâng cao uy tín và chất

lượng dịch vụ, thu hẹp khoảng cách về quy mô với các ngân hàng thương mại lớn trong khu vực” Minh Đức (2018)

Việc dịch chuyển mô hình từ tập trung vào khách hàng lớn (bán buôn) sang tập trung vào khách hàng cá nhân (bán lẻ) cho phép các ngân hàng giảm rủi ro phụ thuộc, tăng tính bền vững của tệp khách hàng và cũng làm tăng biên lợi nhuận, do các khoản cho vay cá nhân thường có lãi suất cao hơn

Nhiều ngân hàng đã gặt hái được thành quả lớn từ chiến lược này Vietcombank

đã đưa tỷ trọng dư nợ bán lẻ trong tổng dư nợ tín dụng từ mức 16% cuối năm 2014 vọt lên mức 40,8% cuối năm 2017, dần hiện thực hóa mục tiêu trở thành ngân hàng

số 1 về bán lẻ vào năm 2020 Kình Dương (2018)

Với khát vọng cũng như nhiệm vụ được Đảng và nhà nước giao phó Ngân hàng TMCP Ngoại Thương đã xây dựng chiến lược mục tiêu cho riêng mình để trở thành Ngân hàng số 1 Viêt nam về bán lẻ: Cấu trúc lại mô hình tổ chức, triển khai nhiều dự

án chuyển đổi để phát triển bền vững theo chuẩn mực quốc tế, Vietcombank chuyển dịch hoạt động kinh doanh tập trung vào 3 trụ cột chính là hoạt động bán lẻ, kinh doanh vốn, dịch vụ; kiểm soát chặt chẽ và nâng cao chất lượng tài sản; chuyển dịch

cơ cấu thu nhập; tăng cường kiểm soát chi phí… Thúy Hà (2018), từ các yêu cầu của thực tiễn về mục tiêu chiến lược của Ngân hàng TMCP Ngoại Thương tác giả thực hiện đề tài “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh bán lẻ của ngân hàng TMCP ngoại thương Việt Nam” với kỳ vọng đóng góp một kênh tham khảo cho các nhà quản lý trong việc hoạch định chính sách cho các ngân hàng thương mại nói chung

và ngân hàng TMCP ngoại thương Việt Nam nói riêng

1.2 Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu:

Mục tiêu nghiên cứu:

Xác định các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh bán lẻ của ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam

Câu hỏi nghiên cứu:

Năng lực cạnh tranh bán lẻ của ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam chịu tác động bởi các nhân tố nào ?

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu:

Năng lực cạnh tranh bán lẻ của ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam

Phạm vi nghiên cứu:

Hệ thống ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam

Thời gian dữ liệu nghiên cứu:

Dữ liệu thu thập bằng bảng câu hỏi khảo sát những nhân viên, nhà quản lý đã

và đang công tác tại Vietcombank trong năm 2018

1.4 Phương pháp nghiên cứu:

Thu thập số liệu:

Đối với dữ liệu sơ cấp: Dữ liệu được thu thập bằng các hình thức như quan sát thực tế, phỏng vấn nhà quản trị cấp cao của ngân hàng, cán bộ làm việc trong ngân hàng, khách hàng và đối tượng làm việc trong lĩnh vực ngân hàng hay có nhiều hiểu biết về lĩnh vực ngân hàng…

Đối với dữ liệu thứ cấp được thu thập và xử lý từ các báo cáo tài chính, tài liệu

từ các tổ chức IMF, WB, Tổng cục thống kê, và các nguồn khác

Phương pháp nghiên cứu:

So sánh, phân tích, tổng hợp, thống kê kết hợp với các phương pháp phân tích trên SPSS25, AMOS: Cronbach’s alpha, hồi quy tuyến tính, nhân tố khám phá EFA, Anova, SEM…

1.5 Kết cấu các chương của luận văn:

Chương 1: PHẦN MỞ ĐẦU

Chương 2: TỔNG QUAN VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

Chương 3: XÂY DỰNG GIẢ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU Chương 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Chương 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

2.1 Khái niệm cạnh tranh và năng lực cạnh tranh

2.1.1 Cạnh tranh

Cạnh tranh trong các lĩnh vực nói chung và kinh tế nói riêng luôn được định nghĩa theo nhiều cách khác tùy theo từng ngành từng trường phái… mà định nghĩa được đưa ra phù hợp nhất nhưng nhìn chung được bao quát qua các định nghĩa sau: Thứ nhất, cạnh tranh là cơ sở để một doanh nghiệp tồn tại phát triển và tiềm kiếm lợi nhuận tại một quốc gia hay trên thị trường quốc tế Điều này thấy được ở từ cạnh tranh của một quốc gia là nhằm nâng cao mức sống, vị thế cũng như năng lực của quốc gia (Greenhut và cộng sự, 1987)

Thứ hai, cạnh tranh là hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hoá, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan

hệ cung cầu, nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ thị trường có lợi nhất (Theo (Nam, 2014)

Ngoài ra, theo M E Porter (1998), thì giành lấy thị phần chính là bản chất của cạnh tranh Không những thế, tác giả này còn chỉ ra rằng cạnh tranh là việc tạo ra lợi nhuận kỳ vọng trong tương lai cao hơn mức lợi nhuận bình quân của doanh nghiệp ở thời điểm hiện tại Tuy nhiên, việc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng ngành đôi khi còn làm giảm giá chính sản phẩm của các doanh nghiệp trên thị trường

và gây ra một số tác động không mong muốn đối với bản thân doanh nghiệp (Singh

& Vives, 1984) Xét về góc độ thương mại, trận chiến của các doanh nghiệp nhằm chiếm được sự chấp nhận và tin tưởng của khách hàng là bản chất của cạnh tranh (Levy & Ali, 1998)

2.1.2 Lợi thế cạnh tranh

Mô hình I/O thì xem lợi thế cạnh tranh là một lợi ích mà công ty có được từ việc cung cấp sản phẩm phù hợp và giá cả thấp hoặc các sản phẩm thật sự khác biệt đối với và chịu được áp lực của thị trường cũng như của các đối thủ cùng ngành và được khách hàng chấp nhận (M E Porter & Millar, 1985) Chỉ các công ty có thể thích ứng được với các yêu cầu của thị trường mới có thể tiếp tục phát triển nếu không

sẽ bị chính thị trường đào thải Tóm lại, định nghĩa theo trường phái tân cổ điển thì lợi thế cạnh tranh được xem là năng lực bên ngoài của doanh nghiệp chứ không phải năng lực bên trong và được phát triển dựa trên tài nguyên doanh nghiệp

Ngoài ra, theo các tác giả Rumelt và Lamb (1984); Wernerfelt (1984); Reed và DeFillippi (1990) lợi thế cạnh tranh là một năng lực cạnh tranh đặc biệt của doanh nghiệp trước các đối thủ Tổ chức sử dụng liên kết các nguồn lực của mình nhằm tạo

ra đặc quyền cho doanh nghiệp so với các đối thủ trên thị trường được gọi là lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh luôn chịu tác động mạnh từ yếu tố thị trường doanh nghiệp cần thích nghi để có thể duy trì được nó Theo Kay (1993) định nghĩa các khả năng đặc biệt là những khả năng có được bắt nguồn từ những đặc điểm mà những doanh nghiệp khác không có và bền vững và có thể được chấp nhận Một khả năng đặc biệt sẽ giúp tạo ra một lợi thế cạnh tranh khi nó được áp dụng trong một ngành công nghiệp hoặc đưa ra thị trường

Trái lại, theo J B Barney (1986) lợi thế có thể được tạo ra bằng các kỹ năng triển khai tài nguyên một cách hợp lý, tối ưu các nguồn lực song song đó doanh nghiệp cần sử dụng các tài sản sở hữu một cách ưu việt nhất để tạo sự khác biệt về chi phí và giá cả Ngoài ra, nó còn được tạo ra khi doanh nghiệp may mắn nắm được nguồn lực nằm ngoài phạm vi của các đối thủ Bên cạnh đó, lợi thế có thể được duy trì và nâng cao bằng cách tái đầu tư vào các năng lực của doanh nghiệp để giảm khả năng bắt chước của đối thủ

Còn theo (Selznick, 1957); Hofer và Schendel (1978) thì hiệu quả việc liên kết các năng lực của doanh nghiệp bằng triển khai chiến lược sử dụng tài nguyên là lợi thế cạnh tranh giúp nâng cao vị thế doanh nghiệp với đối thủ Trong đó, lợi thế cạnh tranh có được từ dựa vào chính năng lực bên trong của chính doanh nghiệp và phụ thuộc vào hiệu quả, hiệu suất cũng như khả năng vận dụng dựa trên chiến lược của công ty

Peteraf (1993); Besanko và cộng sự (2000) định nghĩa lợi thế cạnh tranh là duy trì trên mức lợi nhuận trung bình cao hơn mức trung bình của các đối thủ cạnh tranh trong cùng một thị trường Theo tác giả thì tạo lợi thế bằng cách gia tăng giá trị thực của tài nguyên lớn hơn mức kỳ vọng nhưng không dựa trên các nguồn tài nguyên không bền vững của công ty vì các tài nguyên đó "có thể là nguồn lợi thế cạnh tranh" nhưng sẽ không thể duy trì và làm cho công ty sụt giảm vị thế của mình với đối thủ

Ngoài ra, dựa trên khía cạnh khách hàng thì một doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh so với một doanh nghiệp khác khi người tiêu dùng cảm thấy giá trị mà họ nhận được là từ danh nghiệp là cao nhất so với đối thủ khác (Christensen và cộng sự, 2010;

Slater & Narver, 1994) Trong đó, giá trị cho khách hàng là sự thặng dư giữa tổng giá trị nhận được và tổng chi phí của khách hàng bỏ ra

Mặt khác, Slater và Narver (1994) cho rằng: “Muốn có được hiệu suất cao nhất thì việc thiết yếu của doanh nghiệp là phát triển và duy trì lợi thế cạnh tranh Trong

đó, cốt lõi của lợi thế cạnh tranh là năng lực cung cấp một giá trị vượt trội cho chính khách hàng của doanh nghiệp Đây chính là bản chất của lợi thế cạnh tranh”

Tổng kết, lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp được giải thích thông qua chất lượng dịch vụ, sản phẩm đóng góp xây dựng nên giá trị mà khách hàng nhận được Kết quả của toàn bộ quá trình là nhận được sự hài lòng cao nhất của khách hàng cũng như định hướng tiêu dùng của khách hàng, hay cuối cùng là tạo ra sự trung thành của khách hàng nhằm mục đích cải thiện kết quả kinh doanh và gia tăng lợi nhuận tối đa cho doanh nghiệp

2.1.3 Năng lực cạnh tranh

Định nghĩa về năng lực cạnh tranh cũng được xây dựng và hoàn thiện qua khoảng thời gian dài dựa trên nhiều quan điểm, trường phái cũng như các nghiên cứu, một số định nghĩa như sau:

Thứ nhất, Khả năng cạnh tranh và mở rộng cũng như tiếp tục với thị phần của mình và duy trì được lợi nhuận cao cho doanh nghiệp đó chính là năng lực cạnh tranh

Và khái niệm này cũng được chấp nhuận rộng rãi nhất hiện nay Và dựa trên quan điểm về năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp (R H Porter, 1998; S D Porter

& Briano, 2000)

Thứ hai, năng lực cạnh tranh cũng chính là năng suất lao động Cụ thể, tổ chức hợp tác và phát triển kinh tế (OECD) thì lại cho rằng sức sản xuất ra thu nhập tương đối cao trên cơ sở sử dụng các yếu tố sản xuất có hiệu quả làm cho các doanh nghiệp phát triển bền vững trong điều kiện cạnh tranh quốc tế chính là năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp Cũng theo quan điểm của R Porter (1990) thì năng suất lao động chính là thước đo duy nhất cho năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp Nhưng các quan điểm này cũng có những điểm hạn chế là chưa gắn kết được với mục tiêu và định hướng của một doanh nghiệp

Thứ ba, năng lực canh tranh là duy trì và nâng cao các lợi thế trong hoạt động kinh doanh Dựa trên nghiên cứu của M E Porter và Millar (1985) thì doanh nghiệp phải sở hữu công nghệ cao giúp giảm chi phí hoặc doanh nghiệp đó phải có sản phẩm thật sự khác biệt so với các đối thủ cùng ngành để tạo được lợi thế cạnh tranh tuyệt đối Đây cũng chính là năng lực cạnh tranh theo quan điểm của M E Porter và Millar (1985) Doanh nghiệp cần ngày càng đạt được những lợi thế canh tranh tốt để làm nền tảng tạo ra sản phẩm chất lượng cao đáp ứng nhu cầu và năng suất tăng để duy trì năng lực cạnh tranh

Nâng cao năng lực cạnh tranh cần gắn liền với duy trì lợi thế để có thể tăng hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp (M E Porter, 1998) Nói cách khác, doanh nghiệp muốn nâng cao lợi nhuận thì phải có những giải pháp phù hợp dựa trên xu hướng của thị trường Cũng theo Porter và một số nhà khoa học thì việc kiểm soát chi phí và hạ thấp giá thành có thể giúp tăng năng lực cạnh tranh nhưng không phải các biện pháp phi nhân đạo như: giảm lương nhân viên, giảm chi phí phúc lợi, phá hoại môi trường, giảm chí phí bảo hộ lao động… Muốn nâng cao năng lực cạnh tranh và tạo ra lợi thế trong dài hạn cần vận dụng hợp lý các nguồn lực xã hội nhưng cũng phải có chiến lược xây dựng và phát triển doanh nghiệp bền vững Khả năng tạo lập, sử dụng và duy trì cũng như sáng tạo làm mới các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp được gọi

là lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp (Vũ Trọng Lâm, 2006) Theo như tác giả Lê Công Hoa (2006) thì việc thể hiện thực lực và các lợi thế của doanh nghiệp với đối

thủ trong việc đáp ứng cao nhất nhu cầu của khách hàng nhằm đạt được lợi ích các nhất cho doanh nghiệp đó là năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Xây dựng và phát triển các yếu tố cho việc phát triển bên vững là yếu tố tiên quyết cho việc duy trì và tăng cường lợi thế cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm, phát triển mạng lưới phân phối, thu hút và sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất

để có kết quả đạt lợi ích kinh tế cao (Nguyễn Minh Tuấn, 2010)

Thứ tư, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dựa trên khả năng kết hợp các nguồn lực của chính doanh nghiệp để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Theo Sanchez và Heene (1996) thì việc am hiểu, khai thác, sử dụng cũng như duy trì

và phối hợp các nguồn lực của chính doanh nghiệp sao cho lợi ích mà doanh nghiệp đạt được là cao nhất đó là lợi thế cạnh tranh

Tóm lại, năng lực cạnh tranh là khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh, năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh nhằm tăng cường thị phần cũng như mở rộng thị trường, giúp doanh nghiệp đạt lợi ích cao, phát triển mạnh và bền vững Tất cả được tạo nên dựa trên chính nền tảng của doanh nghiệp và vận dụng tối ưu các nguồn lực xã hội hợp lý và có chiến lược phát triển bền vững

Trong nghiên cứu này tác giả sử dụng khái niệm: “khả năng sử dụng và phối hợp các nguồn lực, năng lực nội tại của doanh nghiệp kết hợp với nguồn lực xã hội

để có thể tạo ra và duy trì lợi thế cạnh tranh để đạt được kết quả kinh doanh cao hơn

so với đối thủ cũng như có thể thích nghi với nền kinh tế hội nhập”

Bên cạnh đó, các khái niệm về năng lực cạnh tranh cụ thể trong lĩnh vực ngân hàng như:

Theo tác giả Nguyễn Thanh Phong (2010) việc tạo dựng, phát triển cũng như duy trì những lợi thế vốn có của chính ngân hàng cũng như tối ưu hóa các nguồn lực nhằm gia tăng thị phần, lợi nhuận, thích nghi với những biến động của thị trường đó

là năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại Các yếu tố để đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại gồm: khả năng về tài chính, trình độ kỹ thuật - công nghệ, mức độ đa dạng hóa sản phẩm kinh doanh, nguồn nhân lực, mạng lưới hoạt động, năng lực quản trị điều hành… Trong các yếu tố được đề cập thì theo tác giả năng lực quản trị và năng lực tài chính là hai yếu tố mang tính quyết định

2.2 Tổng quan lý thuyết về năng lực cạnh tranh

2.2.1 Năng lực cạnh tranh dựa trên cơ sở trường phái kinh tế học IO và Chamberlin:

Dựa trên mối quan hệ Structure => Conduct => Performance: cơ cấu ngành, hoạt động cũng như chiến lược của doanh nghiệp kết hợp hiệu quả kinh doanh ngành

M E Porter (1998) đã khái quát mô hình I/O (Industrial Organization economics)

Mô hình có cốt lõi là sự phụ thuộc của hiệu quả kinh doanh vào chính cơ cấu ngành

mà doanh nghiệp này đang tham gia Hiệu quả kinh doanh của ngành sẽ bị tác động bởi chính hành vi, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Mặt khác, hai yếu tố hành vi và chiến lược kinh doanh sẽ được chính cơ cấu của ngành quyết định (J B Barney, 1986) Có thể nói rằng phát triển một chiến lược kinh doanh là tìm ra giải pháp phối hợp giữa các phương án cạnh tranh của doanh nghiệp sao cho phù hợp và

đi theo chính sách công ty để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp M E Porter (1998) các lý thuyết của kinh tế học tổ chức đã có những phân tích giúp ích cho doanh nghiệp trong việc phân tích ngành, tìm hiểu đối thủ cạnh tranh, định vị doanh nghiệp

và có những dự báo về sự thay đổi trong thời gian tới của ngành từ những phân tích này giúp doanh nghiệp hình thành một chiến lược kinh doanh hợp lý Các lý thuyết cạnh tranh nhóm giúp nâng cao sự phù hợp của mô hình SCP trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh cũng như phân tích, đánh giá cạnh tranh trong ngành Ngoài

ra, mô hình còn đóng góp vào việc phân tích các yếu tố ngành như hiệu quả kinh doanh các doanh nghiệp bên trong, cũng như phát hiện ra tiềm năng phát triển của ngành Hiệu quả kinh doanh của ngành cũng như tiềm năng là khác nhau ở các ngành khác nhau

Mặt khác, ngành là đơn vị được sử dụng phân tích trong lý thuyết IO trước đây,

vì vậy cũng xuất hiện rất nhiều hạn chế khi muốn so sánh hay phân tích, đánh giá hiệu quả của các doanh nghiệp khác nhau trong cùng một ngành Vì những sự thiếu xót khi sử dụng đơn vị ngành nên Winn (1975) đã có những phát triển cho mô hình

IO khi chuyển đơn vị phân tích từ ngành sang vừa ngành vừa kết hợp doanh nghiệp Trong đó, mô hình viên kim cương về lợi thế cạnh tranh quốc gia và mô hình năm áp lực cạnh tranh đã được M E Porter và Millar (1985) vận dụng để phát triển mô hình cạnh tranh trong IO, và tác giả cho rằng lợi thế cạnh tranh phụ thuộc chủ yếu vào cơ cấu ngành

Trái lại, nghiên cứu của Chamberlin Edward (1933) và lý thuyết về hình thức cạnh tranh độc quyền tập trung vào sự khác biệt của sản phẩm và dịch vụ Tuy nhiên, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp cũng như hiệu quả kinh doanh là các khía cạnh mà cả hai mô hình cạnh tranh trong IO lẫn mô hình cạnh tranh độc quyền tập trung giải thích Nhưng có sự khác biệt là mô hình IO sẽ khai thác đầu tiên vào cơ cấu của ngành còn kinh tế học độc quyền thì việc khai thác bắt đầu từ năng lực đặc biệt và tiếp theo sự khác biệt này sẽ được theo dõi xem tác động thế nào đến chiến lược cũng như kết quả doanh nghiệp mong muốn Yếu tố đặc trưng của doanh nghiệp

được xem là nguồn lực chính để có thể tạo ra một lợi thế cạnh tranh cho chính doanh nghiệp

Mặt khác, ở mô hình cạnh tranh độc quyền thì mục tiêu của doanh nghiệp vẫn

là tâp trung tối đa hóa lợi nhuận thông qua xác định cho doanh thu biên bằng chi phí biên như trong môi trường cạnh tranh hoàn hảo Trong đó, sự khác biệt nếu được sử dụng phù hợp sẽ giúp doanh nghiệp đạt được lợi nhuận vượt trội và việc sử dụng nguồn lực đặc biệt này có tốt hay không phụ thuộc vào chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Tuy có sự khác biệt nhưng mô hình kinh tế học IO và Chamberlin lại không có sự đối lập mà còn giúp bổ trợ lẫn nhau Tận dụng tối đa nguồn lực đặc biệt của doanh nghiệp để tạo ra lợi thế khác biệt cần có chiến lược kinh doanh phù hợp Nhưng việc xác định cũng như vận dụng chiến lược kinh doanh phụ thuộc rất lớn vào

cơ cấu ngành Bên cạnh đó, lợi thế khác biệt cũng đóng góp vai trò quyết định trong việc xác định chiến lược công ty cũng được khẳng định trong kinh tế học tổ chức Đây cũng chính là cơ sở của việc xây dựng lý thuyết nguồn lực daonh nghiệp (J Barney và cộng sự, 2001)

Tóm lại, cả kinh tế học IO và kinh tế học Chamberlin đều phân tích cạnh tranh

ở trong môi trường không có sự cân bằng và giả định doanh nghiệp có một lợi thế tuyệt đối cả tài sản lẫn nguồn lực trong kinh tế học độc quyền Chính vì thế trong môi trường nhiều thay đổi thì tất cả các yếu tố và điều kiện về chi phí, công nghệ hay qui mô, không còn là lợi thế của doanh nghiệp Bên cạnh đó, cả hai kinh tế học này cũng có giả định các doanh nghiệp trong cùng ngành đều có tài sản và nguồn lực như nhau và đối tượng hướng tới vẫn là ngành kinh doanh Chính những hạn chế này mà việc giải thích cho lợi thế cạnh tranh củ doanh nghiệp trong nền kinh tế hiện này không thật sự phù hợp

2.2.2 Năng lực cạnh tranh dựa trên cơ sở lý thuyết nguồn lực:

Giả định các doanh nghiệp cùng ngành có sự đồng nhất về cả nguồn lực và chiến lược mà doanh nghiệp sử dụng được dung trong lý thuyết cạnh tranh trên cơ sở kinh

tế học tổ chức (R Porter, 1990) lẫn kinh tế học độc quyền (Chamberlin Edward,

1933) Nhưng ở môi trường kinh doanh khả biến và luôn có sự tác động đến chiến lược kinh doanh thì các lợi thế khác biệt của doanh nghiệp trong cùng ngành khó có được sự tồn tại lâu dài vì có thể bị bắt chước hoặc mua bán theo J B Barney (1986) Các nguồn lực của doanh nghiệp là yếu tố chính quyết định lợi thế cạnh tranh cũng như hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp theo (Wernerfelt, 1984) Lý thuyết nguồn lực có sự khác biệt với 5 áp lực cạnh tranh (M E Porter & Millar, 1985) khi mà tập trung phân tích năng lực cạnh tranh dựa vào nguồn lực bên trong của doanh nghiệp thay vì tập trung vào lợi thế cạnh tranh của ngành kinh doanh

Lippman và Rumelt (1982) giới thiệu lý thuyết nguồn lực và sau đó được phát triển bởi các tác giả Dierickx và Cool (1989), J B Barney (1986) hay Peteraf (1993)

Markides và Williamson (1996) đã đưa thêm các vấn đề hiện đại vào như liên minh,

hội nhập hay đa dạng hóa theo chiều dọc Theo Wilcox & Zeithmal (2001) phân loại

hình thức cảu nguồn lực và sự liên kết với nhau của các nguồn lực sở hữu để hình thành và tạo ra một lợi thế so sánh là hai mục tiêu của tiếp cận trên cơ sở nguồn lực Cách tiếp cận như thế được phát triển mạnh khi các yếu tố bên trong của doanh nghiệp được các nhà nghiên cứu chiến lược quan tâm (Martinez-Sanchez và cộng sự, 2008)

Tiền đề của lý thuyết này là chiến lược kinh doanh sẽ khác nhau đối với các doanh nghiệp trong cùng ngành Kết hợp với giả định các chiến lược kinh doanh là khó có thể sao chép do được xây dựng trên chính nguồn lực khác nhau của từng doanh nghiệp Nguồn lực của doanh nghiệp bao gồm: tài sản, kiến thức, thông tin, tổ chức,…

và được doanh nghiệp kiểm soát, nhận thức và sử dụng chiến lược để nâng cao năng suất cũng như hiệu quả sử dụng (J B Barney, 1986) Ngoài ra, Barney còn nói rằng tính chất doanh nghiệp có thể tạo ra các nguồn lực cho doanh nghiệp

Trong cạnh tranh một nguồn lực để có thể tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp cần một trong 4 điều kiện gọi là VRIN (Valuable, Rare, Inimitable, Nonsubstitutable) theo (J B Barney, 1986)

Thứ nhất, Valuable: nguồn lực đó phải cho phép doanh nghiệp thực hiện được các chiến lược kinh doanh cải thiện năng suất và hiệu quả hoạt động của chính doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp tận dụng được cơ hội và phòng ngừa các mối đe dọa hiện tại trong môi trường kinh doanh của chính doanh nghiệp

Thứ hai, Rare: là nguồn lực mà chỉ mặt ở một mình doanh nghiệp và được sử dụng bởi chính doanh nghiệp trong chiến lược cạnh tranh và có giá trị cho doanh nghiệp để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Thứ ba, Inimitable là nguồn lực khó bị doanh nghiệp khác sao chép khi nguồn lực sở hữu một trong ba hoặc cả ba nhân tố sau: doanh nghiệp có được nguồn lực đó nhờ vào một số điều kiện xảy ra ở một thời điểm đặc biệt nào đó, mối liên hệ giữa những nguồn lực đó với năng lực cạnh tranh của công ty một cách ngẫu nhiên, nguồn lực đó có liên quan đến một hiện tượng phức tạp xã hội, vượt quá khả năng kiểm soát

và ảnh hưởng của doanh nghiệp

Thứ tư, Nonsubstitutable là nguồn lực có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh cho DN

và những nguồn lực này không thể bị thay thế bằng những nguồn lực có giá trị tương đồng trong chiến lược kih doanh của doanh nghiệp theo (J B Barney, 1986)

Có hai hình thức của sự thay thế có thể diễn ra là: Một là, nguồn lực tuy không thể bắt chước được nhưng có thể sử dụng một nguồn lực khác tương đối giống mà doanh nghiệp có thể sử dụng nó thay thế để thực hiện các chiến lược kinh doanh mà không gặp vấn đề theo (J B Barney & Mackey, 2005) Hai là, nhiều nguồn lực bổ sung cho nhau có thể là thay thế nguồn lực đặc trưng mang tính chiến lược Khi doanh nghiệp khác kết hợp các nguồn lực này vẫn có thể cạnh tranh với nguồn lực của công ty theo (Pearce, 1987)

Tuy có nhiều ý kiến trái chiều về lý thuyết RBV nhưng nó vẫn được xem là lý thuyết hoàn chỉnh nhất Hạn chế là rất khó có một nguồn lực đáp ứng đầy đủ các chỉ tiêu VRIN theo như Barney Ngoài ra, một công ty hoán toàn có thể có lợi nhuận ở trong môi trường cạnh tranh cao khi mà nó có thể khai thác hiệu quả các nguồn lực không cần phải là nguồn lực VRIN như theo Barney Lý thuyết này đã không có những công nhận sự đóng góp của yếu tố bên ngoài liên quan đến ngành và các áp lực cạnh tranh bên ngoài như của Porter Mặt khác, Lippman và Rumelt (1982) cho rằng trong dài hạn mối quan hệ nhân quả trong việc áp dụng nguồn lực dài hạn để tạo

ra lợi thế cạnh tranh bền vững cũng chưa được xác định đúng đắn Còn theo Hannan

và Freeman (1988) nguồn lực không thể luôn tạo được lợi thế bền vững ngay trong môi trường biến động liên tục vì cũng cần có nhiều thời gian phát triển và thay đổi, trong môi trường thay đổi thì bất kỳ sự phù hợp nào của các nguồn lực và môi trường thì yếu tố may mắn đóng góp nhiều hơn là hành động của nhà quản trị

Lý thuyết cạnh tranh dựa trên cơ sở nguồn lực doanh nghiệp đề cao vai trò của các yếu tố bên trong, nguồn lực sở hữu bởi doanh nghiệp trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh Lý thuyết này của J B Barney (1986) làm rõ các đặc điểm của nguồn lực như: có giá trị, hiếm, khó sao chép và không thể thay thế sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh cho tổ chức Tuy vậy, ở môi trường cạnh tranh hiện đại doanh nghiệp không chỉ sử dụng sự khác biệt để cạnh tranh mà còn là kết hợp các nguồn lực sao cho hiệu quả để đạt được các mục tiêu về mặt chiến lược của doanh nghiệp (Sanchez

& Heene, 1996) Đó cũng là một trong những hạn chế của lý thuyết này khi chỉ chú trọng đến các yếu tố bên trong mà chưa có sự xem xét đến yếu tố môi trường và những áp lực của cạnh tranh ngành

2.2.3 Năng lực cạnh tranh trên cơ sở lý thuyết năng lực

Competence-based View-CBV (năng lực cạnh tranh trên cơ sở năng lực) là quan điểm tập trung vào việc sử dụng, phối hợp các tài sản cũng như nguồn lực và năng lực của doanh nghiệp để đạt được sự hiệu quả và tăng trưởng chung của doanh nghiệp (Sanchez & Heene, 1996) Ngoài ra, lý thuyết có các sự đồng nhất về kết quả

với lý thuyết của Freiling và cộng sự (2008) về việc phân tích các sự tương tác gữa doanh nghiệp với môi trường được hình thành từ sự thay đổi liên tục Sanchez và Heene (1996) xây dựng lý thuyết trên cơ sở năng lực với giả định môi trường kinh doanh luôn thay đổi nên các năng lực được sử dụng liên tục để duy trì được lợi thế kinh doanh Lý thuyết được xây dựng dựa trên nhiều khái niệm nền tảng của các chủ thể đại diện và được sử dụng để phân tích một doanh nghiệp, môi trường trong cả sự cạnh tranh lẫn tương hỗ Đối với các nguồn lực là tài sản mà doanh nghiệp có thể điều khiển, sử dụng để khai thác và phát triển các sản phẩm để có thể tạo ra giá trị Ngoài ra, theo Sanchez và Heene (1996) cũng giải thích sự khác biệt tài sản và nguồn lực để cho thấy rằng không phải tất cả các tài sản đều là nguồn lực của công ty Cũng theo hai tác giả thì khả năng là việc doanh nghiệp có xây dựng, kết hợp cũng như kết cấu lại để tạo năng lực có thể tạo nên giá trị gia tăng Bên cạnh đó, Amit và Schoemaker (1993)cho rằng các nguồn lực doanh nghiệp được các nhà quản lý khai triển thông qua phương tiện đó là khả năng

Hubbard và Lindsay (2008) nói rằng lý thuyết năng lực có thể chia khả năng thành 2 loại là: khả năng bình thường và khả năng thay đổi Trong đó, khả năng bình thường được doanh nghiệp sử dụng hằng ngày trong việc điều hành còn khả năng thay đổi là có thể thay đổi khả năng bình thường của doanh nghiệp (Winter, 2003) Theo tác giả Teece & ctg (1997) khả năng thay đổi là rất cần thiết với doanh nghiệp

để có thể thích ứng được với các thay đổi trên thị trường như công nghệ mới, sản phẩm, dịch vụ mới,… Các tiến trình phát triển sản phẩm hay đưa ra quyết định chiến lược cũng như quá trình kết hợp để doanh nghiệp xây dựng năng lực mới chính là khả năng thay đổi (Eisenhardt & Martin, 2000) Ở thị trường nhiều biến động, một doanh nghiệp muốn thích nghi và tồn tại rất cần khả năng thay đổi Vì chúng giúp các hoạt động duy trì, cải tiến hay tạo ra khả năng bình thường các điều này giúp doanh nghiệp phát triển và tồn tại trong ngắn hạn (Winter, 2003)

Sanchez và Heene (1996) còn có định nghĩa về khả năng hoạt động của doanh nghiệp là thay đổi giới hạn từ đó sinh ra khả năng sản xuất cũng như tạo ra giá trị cả

bên trong lẫn bên ngoài giới hạn của doanh nghiệp Cũng theo chính tác giả, khả năng thay đổi được bổ trợ bởi khả năng kết hợp của doanh nghiệp để kết hợp hoặc tái kết hợp với khả năng hoạt động để có thể thích nghi cũng như đáp ứng các yêu cầu khi thị trường thay đổi Bằng việc cung cấp sự phối hợp các nguồn lực cần thiết của doanh nghiệp để triển khai các nguồn lực cũng như sử dụng, phát triển trên nền tảng quản

lý tri thức của doanh nghiệp chính là cách khả năng kết hợp bổ trợ cho khả năng thay đổi “ Năng lực của doanh nghiệp sẽ có thể được tạo ra bằng việc kết hợp hay tái kết hợp khả năng thay đổi với khả năng bình thường để sinh ra giá trị ở chính thị trường mục tiêu bằng việc sản xuất hay việc xây dựng chiến lược về nguồn lực của daonh nghiệp” theo Sanchez và Heene (1996) Tóm lại, năng lực và nguồn lực chính là tất

cả tài sản của doanh nghiệp có thể khai thác nhằm phát triển cũng như thực hiện mục tiêu sản xuất, phân phối sản phẩm – dịch vụ tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp Tất cả các yếu tố vật chất, công nghệ - kỹ thuật, tài chính mà doanh nghiệp sử dụng để sản xuất, thay đổi, phát triển các sản phẩm mà doanh nghiệp cung cấp chp khách hàng chính là tài sản của doanh nghiệp Cuối cùng, doanh nghiệp sử dụng phối hợp điều hành các khả năng, mỗi khả năng của doanh nghiệp đều có thời gian tồn tại khác nhau (Helfat & Peteraf, 2003)

Theo Sanchez và Heene (1996, 2004) thì việc duy trì cũng như triển khai vận dụng, phối hợp các nguồn lực và cả khả năng một cách phù hợp để có thể tạo ra lợi thế cao hơn so với nguồn lực và khả năng giúp doanh nghiệp đạt được mục đích trong thị trường cạnh tranh chính là năng lực Mặt khác, theo Ljungqvist và cộng sự (2007)

năng lực cũng có thể được xem như quá trình mà doanh nghiệp học hỏi, tìm cách làm

à phương pháp phối hợp các khả năng sản xuất cho đa dạng kết hợp các công nghệ mới

Galunic và Rodan (1998) cho rằng ở các doanh nghiệp khác nhau thì không chỉ

có các nguồn lực và khả năng khác nhau mà còn khác nhau ở việc phối hợp cũng như triển khai các tài sản của doanh nghiệp Vì vậy, các doanh nghiệp còn có thể sử dụng các năng lực khác của mình vào việc cạnh tranh Năng lực là cơ sở tạo nên lợi thế

cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp Chính lý do này đã cho thấy trong môi trường

có nhiều sự biến động liên tục thì nguồn lực của doanh nghiệp không nhất thiết phải

có các tiêu chí VRIN (J B Barney, 1986) mà cần việc cần thiết hơn là sự phù hợp các quan hệ tài sản của doanh nghiệp cũng có thể tạo lợi thế cạnh tranh với các đối thủ trong dài hạn

2.2.4 Năng lực cạnh tranh trên cơ sở định hướng thị trường

Lý thuyết Market Orientation – MO (lý thuyết năng lực cạnh tranh trên cơ sở định hướng thị trường) được xây dựng và phát triển trên cơ sở tập trung vào việc làm như thế nào để có thể thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, tạo ra giá trị cho khách hàng

có được tốt hơn so với chính đối thủ nhằm đạt được kết quả hoạt động kinh doanh tốt nhất đó chính là cách năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp được hình thành Phương thức tiếp cận này chính là quan điểm nghiên cứu năng lực cạnh tranh từ góc

độ thị trường bản chất của việc này chính là từ các hoạt động tạo ra giá trị theo hướng ngược lại là điều gì tạo ra giá trị cho khách hàng cao hơn so với đối thủ sẽ giúp đem lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp so với đối thủ

Theo Day (1994) thì doanh nghiệp có được năng lực cạnh tranh là doanh nghiệp

có khả năng tạo các sự kiện và theo xu hướng trước đối thủ cạnh tranh Ở các này nghiệp này thì khả năng dự đoán là rất chính xác nên họ có những phản ứng và hành động được hệ thống sẵn nên sẽ giúp họ duy trì cũng như thu hút và cải thiện các mối quan hệ với khách hàng và các kênh phân phối, hay thậm chí là ngăn cản các đối thủ cạnh tranh Các hành động của họ luôn dựa trên thông tin thị trường kịp thời và liên kết chặt chẽ trên cơ sở các giả định về thị trường Bên cạnh đó, các tác giả Slater và Narver (1994); Tuominen và cộng sự (2004) đều cho rằng khả năng xem xét cũng như việc đánh giá sự thay đổi của thị trường biến động kết hợp các việc làm dựa trên

cơ sở thông tin thị trường sẽ giúp cho doanh nghiệp đạt được vị thế cao hơn cũng như lợi thế cạnh tranh bền vững so với đối thủ cạnh tranh

2.3 Tổng quan nghiên cứu thực nghiệm:

Cạnh tranh là hiện tượng thường xuyên và có ý nghĩa quan trọng đối với kinh

tế ở các quốc gia Song song với đó là nhiều lý thuyết trên cơ sở các trường phái về cạnh tranh như: trường phái cổ điển, trường phái tân cổ điển và hiện đại Bản chất của cạnh tranh phần nào được làm rõ như vai trò, tác động của cạnh tranh, cũng như phương thức cạnh tranh,… Ngoài ra, các nhà kinh tế học gắn liến với các trường phái như: Jevos, L.Walras, Marshall, A.Coumot (cạnh tranh hoàn hảo) hay Micheal Porter, Chamberlin, Robinson, Boyer, Micheal Eairbank, … (canh tranh hiện đại) Các hướng nghiên cứu về năng lực cạnh tranh qua nghiên cứu của tác giả ược chia thành

5 hướng chính gồm: năng lực cạnh tranh trên cơ sở cạnh tranh truyền thống, năng lực cạnh tranh trên cơ sở chuỗi giá trị, năng lực cạnh tranh trên cơ sở định hướng thị trường, năng lực cạnh tranh trên cơ sở lý thuyết nguồn lực, năng lực cạnh tranh trên

cư cở lý thuyết năng lực (Flanagan và cộng sự, 2007)

Các nghiên cứu liên quan đến năng lực cạnh tranh bán lẻ của ngân hàng: Nghiên cứu của Carmeli và Tishler (2004) về các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh bán lẻ Kết luận của tác giả cho rằng năng lực cạnh tranh bán lẻ bao gồm

6 yếu tố: khả năng quản trị, nguồn lực con người, danh tiếng của tổ chức, kiểm soát nội bộ, quan hệ lao động, văn hoá tổ chức Khi các yếu tố này được cải thiện tốt hơn thì năng lực của doanh nghiệp sẽ nâng cao và kết quả hoạt động của một doanh nghiệp

sẽ được cải thiện Tác giả đánh giá và xem xét các yếu tố dựa trên trường phái quản trị chiến lược Ngoài ra, khi xem xét cụ thể loại hình doanh nghiệp là ngân hàng thương mại thì tác giả Trịnh Quốc Trung (2004) lại có những ý kiến khác về năng lực cạnh tranh bán lẻ của ngân hàng Kết quả nghiên cứu của tác giả thì cho rằng năng lực cạnh tranh bán lẻ của ngân hàng thương mại được cấu thành từ các yếu tố: sản phẩm, chất lượng sản phẩm - dich vụ, giá cả, quan hệ khách hàng, hoạt động marketing, công nghệ kỹ thuật, trình độ của nhân viên Còn theo Thompson và cộng

sự (2008) thì năng lực cạnh tranh bán lẻ bao gồm 10 yếu tố: Công nghệ, khả năng phân phối, uy tín và hình ảnh tổ chức, R&D của tổ chức, nguồn khách hàng, nguồn

chi phí, nhân lực, khả năng về tài chính của công ty Bên cạnh đó, các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh được phân thành 2 loại: các năng lực hữu hình, các năng lực vô hình của doanh nghiệp (Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang, 2009) Tác động của năng lực vô hình được đo lường dựa trên các tiêu chí VRIN của các doanh nghiệp thông qua việc xem xét tất cả các yếu tố có ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh Dù vậy, nghiên cứu cũng có mặt hạn chế như chỉ có hai yếu tố năng lực sáng tạo và năng lực marketing là đủ cơ sở để kết luận có ảnh hưởng Song cũng có nghiên cứu đưa ra cách khác để phân loại các yếu tố năng lực cạnh tranh Kết quả cho thấy rằng năng lực cạnh tranh bán lẻ chịu ảnh hưởng chủ yếu từ 4 năng lực: năng lực tài chính, năng lực về tổ chức nhân sự, năng lực quản trị điều hành, năng lực đổi mới và ứng dụng công nghệ kỹ thuật tiên tiến vào quản lý - kinh doanh (Nguyễn Thu Hiền, 2012)

Mặt khác, các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh bán lẻ của doanh nghiệp ngoài các năng lực tài chính còn có các yếu tố khác như: khả năng bán hàng – marketing, khả năng quản trị, khả năng sản xuất, khả năng dịch vụ hậu cần logistics, năng lực về công nghệ thông tin, tài chính – kế toán, nguồn nhân lực, cung ứng, chăm sóc khách hàng, R&D, xây dựng và quản lý công nghệ, quan hệ khách hàng và đổi mới (Çevik Onar & Polat, 2010) Dữ liệu nghiên cứu được tác giả thu thập bằng việc phỏng vấn quản trị cấp cao của một số doanh nghiệp niêm yết tại Turkey bằng bảng câu hỏi thang đo Likert 7 điểm Còn theo tác giả Đặng Hữu Mẫn (2006) đánh giá năng lực cạnh tranh bán lẻ cần phải xem xét tất cả các yếu tố năng lực như: năng lực tài chính, năng lực thị phần, năng lực nguồn nhân lực, năng lực công nghệ, năng lực

hệ thống kênh phân phối, năng lực mở rộng và phát triển dịch vụ, năng lực thương hiệu Kết quả cho thấy đánh giá năng lực cạnh tranh bán lẻ chỉ dựa trên góc độ tài chính thông qua các chỉ tiêu CAMEL là chưa đủ cần thêm các yếu tố khác như: nguồn nhân lực, quản trị, nghiên cứu và phát triển sản phẩm, quản trị rủi ro của doanh nghiệp Cũng có nghiên cứu cho rằng yếu tố tài chính là yếu tố tác động yếu nhất đến năng lực cạnh tranh bán lẻ Mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh bán lẻ gồm 10 yếu

tố cấu thành: năng lực quản trị và điều hành, năng lực nguồn nhân lực, phát triển sản

phẩm, khả năng marketing, nhận diện thương hiệu, kỹ thuật - công nghệ, hệ thống phân phối, tỷ suất sinh lời, năng lực tài chính và dịch vụ - sản phẩm của Thompson

và cộng sự (2008) được tác giả Hoàng Thị Thanh Hằng (2013) vận dụng để đánh giá năng lực cạnh tranh của của các tổ chức tài chính hoạt động trong địa bàn Tp Hồ Chí Minh giai đoạn 2008-2012 Kết quả đủ cơ sở để kết luận các yếu tố: năng lực phát triển sản phẩm, kỹ thuật - công nghệ, quản trị điều hành là các yếu tố có tác động mạnh nhất đến năng lực cạnh tranh Ngoài ra, kết quả nghiên cứu còn cho thấy năng lực tài chính là yếu có tác động yếu nhất đến năng lực cạnh tranh Tuy nhiên, kết quả này lại được hình thành dựa trên quan điểm khách hàng thông qua bảng câu hỏi sử dụng thang đo Likert 5 điểm và kết hợp thống kê mô tả, sử dụng hệ số tin cậy Cronbach’s Apha để đánh giá xác định được mức độ của từng yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh là chưa thật sự thuyết phục

Bên cạnh đó, năng lực cạnh tranh bán lẻ cũng chịu tác động từ các yếu tố khác

và được xem xét thông qua các nghiên cứu:

Theo tác giả Aziz (2006) thì năng lực cạnh tranh bán lẻ chịu tác động của yếu

tố nguồn lực như: vị trí, dòng tiền, đánh giá thị trường, quan hệ với chính quyền, quản trị cấp cao, uy tín tổ chức, khả năng thích ứng biến động, quan hệ với bến ngoài, trình

độ nguồn nhân lực, khả năng quản lý rủi ro, khả năng cải thiện nhân lực, qui mô tổ chức Kết quả của bài nghiên cứu này cho thấy nhóm yếu tố quản trị và mạng lưới phân phối của doanh nghiệp có tác động lớn nhất đến năng lực cạnh tranh bán lẻ Mặt khác, năng lực cạnh tranh bán lẻ cụ thể là của ngân hàng không chỉ bao gồm các yếu

tố bên trong ngân hàng mà còn chịu tác động của các yếu tố bên ngoài: thông qua các phương thức cạnh tranh và thông qua các yếu tố tiềm năng (Lê Đình Hạc, 2005) Nghiên cứu của tác giả cho thấy sự đa dạng các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh bán lẻ không chỉ dựa nguồn lực bên trong ngân hàng

Vietcombank xác định cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng ngày càng gay gắt Đơn cử trong lĩnh vực bán buôn, cạnh tranh tới từ nhóm ngân hàng TMCP Nhà nước

do có phân khúc khách hàng và sản phẩm khá tương đồng Còn mảng bán lẻ, cạnh

tranh mạnh mẽ không chỉ đến từ các ngân hàng lớn mà còn từ các ngân hàng TMCP

tư nhân, chi nhánh/ngân hàng 100% vốn nước ngoài và các tổ chức tài chính phi tín dụng

Với cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 và những thay đổi trong lĩnh vực tài chính ngân hàng do công nghệ mang lại, Vietcombank như nhiều nhà băng chấp nhận sự xuất hiện và thâm nhập ngày càng sâu rộng của các Fintech, các sản phẩm dịch vụ tài chính số Có điều, ngân hàng sẽ liên tục đổi mới để bắt kịp xu hướng công nghệ và gia tăng năng lực cạnh tranh

Trong Đề án tái cơ cấu, Vietcombank ưu tiên cơ cấu lại hoạt động, trong đó xác định 3 trụ cột kinh doanh là: bán lẻ, kinh doanh vốn và dịch vụ Vietcombank sẽ chuyển đổi cơ cấu thu nhập, tăng tỷ trọng thu từ phi tín dụng trong tổng thu từ hoạt động kinh doanh lên mức 30-35% vào năm 2020 thông qua hoạt động kinh doanh bán lẻ

Theo kết quả xếp hạng do Fitch, S&P và Moody’s công bố năm 2016, Vietcombank nằm ở vị trí dẫn đầu trong số các NHTM Việt Nam được đánh giá xếp hạng Riêng với Moody’s, đánh giá xếp hạng lần đầu tiên cho thấy Vietcombank đạt xếp hạng tín nhiệm cơ sở (Baseline Credit Assessment – BCA) cao nhất trong số 14 ngân hàng được đánh giá, ở mức b2 và gần đây nhất, vào tháng 9/2017, Vietcombank vinh dự được Tạp chí Asiamoney bình chọn là Thương hiệu ngân hàng tốt nhất Việt Nam Điều này khẳng định vị thế dẫn đầu của Vietcombank trên thị trường cũng như thể hiện tầm nhìn chiến lược của Ban Lãnh đạo Vietcombank khi luôn dành quan tâm đặc biệt cho công tác xếp hạng tín nhiệm theo Khánh Huyền (2017)

Vietcombank dự định tăng vốn điều lệ thêm 3.598 tỷ đồng bằng phương thức phát hành cổ phần ra công chúng và chào bán riêng lẻ cho tối đa 10 nhà đầu tư có năng lực tài chính Số lượng cổ phần chào bán tối đa là 359,8 triệu cổ phiếu (tương đương 10% số cổ phần hiện tại)

Mục tiêu chính của việc tăng vốn lần này là nhằm nâng cao vị thế và năng lực cạnh tranh, góp phần đảm bảo mức độ đủ vốn theo yêu cầu của Basel II Đây cũng là một bước chuẩn bị cho khả năng mua bán sáp nhập (M&A) khi điều kiện cho phép

Công nghệ số ứng dụng trong dịch vụ ngân hàng là xu thế tất yếu, sẽ mang lại nhiều lợi ích cho khách hàng và cả ngân hàng, đây cũng là cơ hội và thách thức khi ứng dụng công nghệ số cho lĩnh vực ngân hàng bán lẻ, đồng thời khẳng định Vietcombank luôn xác định phát triển sản phẩm, dịch vụ gắn với các giá trị cốt lõi của văn hóa và thương hiệu Vietcombank Với mục tiêu chiến lược trở thành ngân hàng bán lẻ số 1 tại Việt Nam, Vietcombank không ngừng nắm bắt xu thế, cập nhật những thành tựu mới của công nghệ để đưa ra thị trường các sản phẩm dịch vụ thanh toán tiện dụng nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng VCB News (2017)

Để tạo điều kiện nâng cao năng lực cạnh tranh, tạo thuận lợi cho quá trình hội nhập quốc tế của tổ chức tín dụng nói chung và VCB nói riêng, trong thời gian tới, các NHTM cần:

Thứ nhất, có lộ trình tăng vốn Việc tăng vốn không được đặt ra để đảm bảo hệ

số an toàn theo thông lệ quốc tế cũng như an toàn của các tổ chức tín dụng thì khi hội nhập các NHTM sẽ gặp rất nhiều khó khăn Nếu không tăng vốn cũng sẽ không đảm bảo các nguồn lực để đầu tư vào công nghệ, hiện đại hóa ngân hàng Và như vậy, quá trình hội nhập cạnh tranh quốc tế của các NHTM sẽ gặp khó khăn

Thứ hai, cần xác định lộ trình cho phép giảm tỉ lệ sở hữu vốn của Nhà nước tại các NHTM Nhà nước xuống mức tối thiểu là 65% (riêng Vietinbank là dưới 65%) để các NHTM chủ động có kế hoạch cũng như phát tín hiệu đối với thị trường Tuy nhiên, với nguồn lực phải tăng vốn hàng năm như thế này nếu không có nguồn ngân sách mới thì việc không giảm tỉ lệ sở hữu Nhà nước trước mắt sẽ là khó khăn cho việc tăng vốn của các NHTM

Thứ ba, xây dựng một đến hai NHTM trụ cột, có tầm cỡ khu vực, làm trụ cột cho cả hệ thống, nâng cao năng lực cạnh tranh của hệ thống NHTM trong bối cảnh hội nhập quốc tế ngày càng mạnh mẽ Đồng thời, tạo điều kiện để các ngân hàng này tham gia mua, bán, sáp nhập với các tổ chức tín dụng có quy mô phù hợp và tình hình hoạt động lành mạnh Châu Huệ-Nam Phương Nguyễn (2015)

Về mặt hạn chế: “Bên cạnh những kết quả đạt được, hệ thống các NHTM Việt Nam cũng còn những mặt hạn chế nhất định khiến cho năng lực cạnh tranh, nhất là cạnh tranh trong khu vực của các NHTM Việt Nam còn yếu Cụ thể là những vấn đề: quy mô vốn nhỏ, hệ số an toàn vốn thấp, nợ xấu còn cao do những khó khăn từ khu vực sản xuất kinh doanh chưa được khắc phục triệt để; hiệu suất sinh lời thấp, quy

mô thu nhập sau rủi ro của các NHTM Việt Nam còn thấp hơn nhiều so với một số nước trong khu vực; cơ cấu thu nhập còn nặng về thu lãi, thu từ hoạt động ngân hàng bán buôn, trong khi đó thu dịch vụ, thu từ bán lẻ còn chiếm tỷ trọng thấp; năng lực quản trị của các NHTM Việt Nam còn những hạn chế nhất định, mô hình tổ chức quản lý chưa được tập trung hoá, hệ thống quản trị rủi ro của một số NHTM chưa bao quát hết các loại rủi ro, thiếu các công cụ để lượng hoá và phòng ngừa rủi ro…” Bối cảnh khu vực và trong nước đặt các NHTM Việt Nam trước những cơ hội lớn nhưng để tiếp cận được đòi hỏi các NHTM Việt Nam cần phải khắc phục những thách thức từ chính nội tại, tiếp tục tái cấu trúc, nâng cao năng lực cạnh tranh, mở rộng phạm vi hoạt động Để làm được điều đó, các NHTM Việt Nam cần tập trung cho một số định hướng:

- Một là, phải xử lý cơ bản nợ xấu Đây sẽ là nhiệm vụ trọng tâm của cả hệ thống ngân hàng Việt Nam trong một vài năm tới nhằm làm sạch bảng tổng kết tài sản, lành mạnh hoá tình hình tài chính, tạo tiền đề cho giai đoạn phát triển mới

- Hai là, phải nâng cao năng lực tài chính, cải thiện hiệu quả hoạt động Các NHTM Việt Nam cần phải xây dựng lộ trình và thực hiện tăng quy mô vốn tự có, cải thiện hệ số an toàn vốn theo tiêu chuẩn Basel II Bên cạnh đó phải nỗ lực tăng trưởng

các mặt hoạt động nhằm cải thiện các chỉ số hiệu quả, đồng thời kiểm soát chặt chẽ chất lượng tài sản và đảm bảo các tỷ lệ an toàn hoạt động

- Ba là, phải tích cực chuyển dịch cơ cấu hoạt động Tăng tỷ trọng đóng góp của hoạt động bán lẻ, của thu nhập từ hoạt động dịch vụ nói riêng và thu nhập phi lãi nói chung trong cơ cấu thu nhập Đó là xu hướng tất yếu cho sự phát triển bền vững của NHTM

- Bốn là, phải nâng cao năng lực quản trị, đặc biệt là quản trị rủi ro Các NHTM cần phải thực hiện cơ cấu lại, chuyển đổi mô hình tổ chức theo hướng tập trung và chuyên môn hoá Bên cạnh đó phải dần áp dụng các thông lệ tốt nhất trong quản trị rủi ro, trước mắt là tuân thủ Basel II VCB News (2015)

Nhìn chung các nhân tố cấu thành cũng như việc đo lường tác động của các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh bán lẻ của ngân hàng thương mại luôn nhận được nhiều sự quan tâm của các nhà khoa học trong và ngoài nước Vì vậy, nghiên cứu về vấn đề này là cần thiết để giúp cho các ngân hàng thương mại nói chung và ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại Thương Việt Nam nói riêng và có thêm kênh tham khảo để phát triển và sử dụng năng lực cạnh tranh bán lẻ một cách hiệu quả để nâng cao cũng như thích nghi tốt nhất với các sự thay đổi

2.4 Khoảng trống nghiên cứu:

Trong nghiên cứu này, tác giả tổng hợp các nghiên cứu thực nghiệm có liên quan đến vấn đề nghiên cứu; từ đó, tác giả đưa ra những khoảng trống và đóng góp trong nghiên cứu của tác giả Tuy nhiên, với mức độ luận văn thạc sĩ, tác giả kỳ vọng

sẽ đóng góp thêm về mặt thực nghiệm đối với các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh bán lẻ trên hệ thống ngân hàng của Việt Nam nói chung và ngân hàng TMCP Vietcombank nói riêng Khung đánh giá cũng như tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh bán lẻ được sử dụng trong nghiên cứu sẽ được trình bày trong chương tiếp theo

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG GIẢ THIẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 3.1 Xây dựng giả thiết nghiên cứu

3.1.1 Khả năng quản trị (Management Capability - MC)

Khả năng quản trị, được hiểu một cách tổng quát, chính là năng lực quản lý tổng thể của một tổ chức mà các nhà quản trị có thể áp dụng trong tổ chức và điều hành doanh nghiệp để đạt được kết quả mong muốn Năng lực tổ chức và điều hành doanh nghiệp chính là hai yếu tố phản ánh khả năng quản trị

Dựa theo các chỉ số đánh giá khả năng quản trị của doanh nghiệp Úc (Australian Management Capability Index – do Viện quản trị Úc (Australian Instituted of Management – AMCI (2012)) nêu ra có thể cho rằng “Nhà lãnh đạo phải có một tầm nhìn rõ ràng và truyền cảm hứng cho cả tổ chức và nhóm, tìm ra cách tối ưu để hướng tới tầm nhìn, nhiệm vụ, mục tiêu của tổ chức mà vẫn đảm bảo nhu cầu của tất cả các bên liên quan”

Nhằm đánh giá khả năng quản trị, AMCI (2012) đã điều tra 252 CEO vào cuối năm 2011 và 461 CEO vào cuối năm 2012 Trong cuộc điều tra này, khả năng quản trị được phân tích thông qua 9 tiêu chí độc lập: Tầm nhìn chiến lược của lãnh đạo; lãnh đạo hiệu quả; lãnh đạo con người; năng lực tổ chức; quản trị tài chính; áp dụng tri thức và công nghệ; các mối quan hệ bên ngoài; cải tiến sản phẩm/ dịch vụ; tính trung thực và văn hóa doanh nghiệp; và kết quả doanh nghiệp chính là tiêu chí thứ

10

Từ đo, hai vấn đề quan trọng nhất mà nhà lãnh đạo cũng như quản trị của doanh nghiệp, theo khái niệm về khả năng quản trị của AMCI (2012), phải có chính là tầm nhìn chiến lược và lãnh đạo con người trong tổ chức Tóm lại, hai thành phần cơ bản tạo nên khả năng quản trị của nhà lãnh đạo là:

• Tầm nhìn chiến lược của nhà lãnh đạo ngân hàng (Vision and Strategic Leadership) (AMCI, 2012; Kivipõld & Vadi, 2010)

• Lãnh đạo con người (People Leadership) (Bolden, 2011) (Morrill, 2010)

Về khả năng lãnh đạo ở các cấp độ khác nhau (nhóm hay tổ chức), một số nghiên cứu đã phân tích vấn đề này thông qua yếu tố lãnh đạo chung (Hiller & ctg, 2006), phân cấp điều hành (Bass & Avolio, 1995), phân phối và chia sẻ vai trò lãnh đạo (Bolden, 2011), dẫn dắt năng lực tổ chức (O’Connor & Quinn, 2004), định hướng chiến lược (Morrill, 2010) và lãnh đạo tri thức (Sydänmaanlakka, 2003) Theo

Kivipõld và Vadi (2010), khả năng dãn dắt chung để phát hiện và đối phó với những thay đổi trong môi trường bên ngoài bằng cách duy trì những mục tiêu chính của tổ chức sẽ góp phần xác định việc lãnh đạo ở cấp độ tổ chức Các nghiên cứu thực nghiệm về mối quan hệ giữa khả năng quản trị và kết quả hoạt động kinh doanh trong thực tế vẫn còn hạn chế và chủ yếu thiên thiên về doanh nghiệp Mối quan hệ này trong lĩnh vực tài chính ngân hàng vẫn chưa được nghiên cứu phổ biến Khả năng quản trị và thực tế là nguồn lực nhân sự có tác động tích cực đến kết quả hoạt động của các tổ chức hành chính tại Israel đã được khẳng định qua nghiên cứu của Carmeli

và Tishler (2004) Kivipõld và Vadi (2010) đã chỉ ra rằng năng lực lãnh đạo có tác động tích cực đến năng lực cạnh tranh bán lẻ khi nghiên cứu năng lực lãnh đạo của các tổ chức dịch vụ tài chính tại Estonia

Giả thuyết H 1 : có mối quan hệ dương giữa khả năng quản trị và năng lực

cạnh tranh bán lẻ của ngân hàng

3.1.2 Khả năng marketing (Marketing Capability – MAC)

Bằng việc tạo ra giá trị cho khách hàng, marketing, theo Kotler và Amstrong (2012), là quá trình mà các công ty xây dựng mối quan hệ mạnh mẽ để nắm bắt giá trị mà khách hàng đem lại Việc đạt được mục tiêu tổ chức, theo các quan điểm marketing, phụ thuộc vào hiểu biết những nhu cầu và mong muốn của thị trường mục tiêu và cung cấp sự thỏa mãn mong muốn tốt hơn đối thủ cạnh tranh Con đường dẫn đến doanh số bán hàng và lợi nhuận chính là tập trung vào khách hàng và giá trị Lấy khách hàng làm trung tâm thay vì sản phẩm Mục đích chính của công việc là tìm đúng sản phẩm cho khách hàng Do vậy, nhằm gặt hái những phần thưởng của việc