Quản trị kênh phân phối sản phẩm phân bón trên thị trường tây nguyên của công ty cổ phần phân bón bình điền

.chỉ có lợithế trong ngắn hạn, bởi các doanh nghiệp khác cũng nhanh chóng làm theo.Kênh phân phối sản phẩm nổi lên và đang trở thành là một trong bốn công cụMarketing có tầm quan trọng b

NGÔ ĐỨC TÖ

QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM PHÂN BÓN TRÊN THỊ TRƯỜNG TÂY NGUYÊN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PHÂN BÓN BÌNH ĐIỀN

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2017

NGÔ ĐỨC TÖ

QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM PHÂN BÓN TRÊN THỊ TRƯỜNG TÂY NGUYÊN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PHÂN BÓN BÌNH ĐIỀN

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60.34.01.02

Ngườ ướng n o ọ : PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM

Đà Nẵng - Năm 2017

MỞ ĐẦU 1

1.Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Bố cục luận văn 2

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 3

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI VÀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA DOANH NGHIỆP 5

1.1 KHÁI NIỆM KÊNH PHÂN PHỐI VÀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 5

1.1.1 Khái niệm kênh phân phối 5

1.1.2 Khái niệm quản trị kênh phân phối 6

1.2 CHỨC NĂNG VÀ VAI TRÕ CỦA KÊNH PHÂN PHỐI 6

1.2.1 Chức năng của kênh phân phối 6

1.2.2 Vai trò của kênh phân phối 7

1.3 CẤU TRÖC KÊNH PHÂN PHỐI VÀ CÁC HÌNH THỨC TỔ CHỨC KÊNH PHÂN PHỐI 9

1.3.1 Cấu trúc kênh phân phối 9

1.3.2 Các hình thức tổ chức kênh phân phối 11

1.4 QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 15

1.4.1 Phân tích môi trường marketing 15

1.4.2 Xác định mục tiêu và yêu cầu đối với kênh phân phối 17

1.4.3 Quyết định thiết kế kênh phân phối 20

1.4.4 Triển khai các chính sách quản trị kênh phân phối 24

PHẨM PHÂN BÓN TRÊN THỊ TRƯỜNG TÂY NGUYÊN CỦA CÔNG

TY CỔ PHẦN PHÂN BÓN BÌNH ĐIỀN 35

2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN PHÂN BÓN BÌNH ĐIỀN 35

2.1.1 Khái quát về công ty cổ phần Phân Bón Bình Điền 35

2.1.2 Thị trường tiêu thụ chủ yếu của công ty 40

2.2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÁC YẾU TỐ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TRÊN THỊ TRƯỜNG TÂY NGUYÊN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PHÂN BÓN BÌNH ĐIỀN 44

2.2.1 Phân tích thực trạng môi trường marketing trong thời gian qua 44

2.2.2 Mục tiêu và yêu cầu đối với kênh phân phối của công ty trong 3 năm vừa qua ( 2013 – 2015) tại thị trường Tây Nguyên 50

2.2.3 Các dạng kênh phân phối hiện nay của công ty tại Tây Nguyên 50

2.2.4 Thực trạng các chính sách quản trị kênh phân phối hiện tại của công ty 56

2.3 NHẬN XÉT CHUNG VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PHÂN BÓN BÌNH ĐIỀN TẠI TÂY NGUYÊN 66

2.3.1 Ưu điểm 66

2.3.2 Hạn chế 66

2.3.2 Nguyên nhân của sự hạn chế 67

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 68

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PHÂN BÓN BÌNH ĐIỀN TẠI KHU VỰC TÂY NGUYÊN 69

3.1.1 Dự báo môi trường vĩ mô 69

3.1.2 Dự báo môi trường vi mô 70

3.2 XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU VÀ NHIỆM VỤ KÊNH PHÂN PHỐI 71

3.2.1 Mục tiêu chiến lược marketing của công ty 71

3.2.2 Mục tiêu kinh doanh 73

3.2.3 Mục tiêu về độ bao phủ thị trường 74

3.2.4 Mục tiêu về chất lượng dịch vụ 74

3.3 RÀ SOÁT VÀ BỔ SUNG KÊNH PHÂN PHỐI 75

3.3.1 Rà soát lại hệ thống kênh phân phối của công ty 75

3.3.2 Hoàn thiện bổ sung kênh phân phối 75

3.4 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TRÊN THỊ TRƯỜNG TÂY NGUYÊN CỦA CÔNG TY CP PHÂN PHÂN BÓN BÌNH ĐIỀN: 76

3.4.1 Hoàn thiện cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng trong kênh phân phối 76

3.4.2 Hoàn thiện cơ chế, chính sách nhằm khuyến khích các thành viên của kênh phân phối 77

3.4.3 Chính sách giải quyết mâu thuẫn phát sinh trong kênh 81

3.4.4 Hoàn thiện chính sách đánh giá hoạt động của các thành viên kênh 82 3.4.5 Áp dụng hệ thống đặt hàng qua mạng 86

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 88

KẾT LUẬN 89

TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản s o)

Số ệu Tên bảng Trang bảng

2.1 Bảng cân đối tài chính kế toán 2013 – 2015 372.2 Cơ cấu lao động của công ty trong các năm 2013 – 2015 392.3 Mục tiêu phân phối của công ty 2013 - 2015 502.4 Sản lƣợng tiêu thụ của các nhà phân phối ( đại lý cấp 1) tại 52

Tây Nguyên ( từ năm 2013-2015)

2.5 Các điểm bán và các nhà phân phối tại Đăk Lăk, Đăk Nông 552.6 Số lƣợng các nhà phân phối trên địa bàn tỉnh Đăk Lăk, Đăk 55

Nông năm 2015

2.7 Các điểm bán và các nhà phân phối tại Đăk Lăk, Đăk Nông 552.8 Số lƣợng các nhà phân phối trên địa bàn tỉnh Gia Lai, 56

KonTum, Lâm Đồng năm 2015

2.9 Các tiêu chuẩn tuyển chọn nhà phân phối 572.10 Các tiêu chuẩn tuyển chọn lực lƣợng bán hàng tại các cửa 58

hàng trƣng bày sản phẩm

2.11 Số lƣợng các điểm bán của công ty qua các năm 592.12 Các chính sách chiết khấu công bố dành cho đại lý cấp 1 592.13 Chính sách chiết khấu cho đại lý cấp 2,3 602.14 Chính sách chiết khấu bổ sung dành cho các đại lý cấp 1 và 60

cấp 2,3

2.15 Chính sách công nợ dành cho các đại lý cấp 1 và cấp 2,3 602.16 Chính sách chiết khấu bổ sung theo công nợ dành cho đại 61

lý cấp 1

2.17 Chính sách chiết khấu bổ sung theo công nợ dành cho đại 62

lý cấp 2,3

2.18 Các hình thức phạt đối với đại lý cấp 1, và cấp 2,3 62

3.2 Ưu điểm của cơ cấu tổ chức nhân viên theo khu vực và 76

theo sản phẩm

3.3 Bảng mức hỗ trợ vận chuyển cho đại lý 783.4 Khung tham khảo để lập chương trình phân phối 793.5 Mã hàng quy định cho từng tỉnh tại Tây Nguyên 813.6 Các hình thức xử phạt có thể áp dụng 82

3.8 Tiêu chuẩn về sản lượng tiêu thụ so với định mức kế hoạch 843.9 Tiêu chuẩn về lượng phân bón dự trữ bình quân 84

Số ệu Tên hình Trang hình

1.1 Nhà phân phối ảnh hưởng thế nào đến việc tiết kiệm công 8

việc

1.3 So sánh giữa kênh phâ phối truyền thống và hệ thống 12

kênh phân phối liên kết dọc

2.1 Sơ đồ tổ chức của Công ty cổ phần phân bón Bình Điền 372.2 Sơ đồ hệ thống kênh phân phối của Công ty Cổ Phần 50

MỞ ĐẦU

1 Tín ấp t ết ủ đề tà

Hiện nay xu hướng toàn cầu hoá, hội nhập kinh tế quốc tế và khu vựcđang diễn ra mạnh mẽ, nhu cầu sản phẩm phân bón ngày càng cao là động lựcgiúp cho ngành phân bón ngày càng phát triển Tuy nhiên, chính sự phát triển

đó lại mang đến sự cạnh tranh quyết liệt giữa các công ty phân bón với nhautrong ngành phân bón Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt đó, vấn đề tiêuthụ luôn là vấn đề quyết định sự tồn tại của bất cứ một doanh nghiệp nào.Doanh nghiệp nào có nhiều sản phẩm được tiêu thụ trên thị trường thì doanhnghiệp đó sẽ tồn tại và phát triển Mặt khác, trong nền kinh tế thị trường,muốn thành công trong kinh doanh, doanh nghiệp phải có các hoạt độngmarketing hiệu quả Phát triển các chiến lược Marketing thành công trongmôi trường cạnh tranh khốc liệt ngày nay là một việc khó khăn, phức tạp.Các biện pháp về sản phẩm, quảng cáo, khuyến mại, cắt giảm giá chỉ có lợithế trong ngắn hạn, bởi các doanh nghiệp khác cũng nhanh chóng làm theo.Kênh phân phối sản phẩm nổi lên và đang trở thành là một trong bốn công cụMarketing có tầm quan trọng bậc nhất đối với doanh nghiệp vì nó không chỉthuần túy ý nghĩa phục vụ nhu cầu tiêu dùng mà còn giúp doanh nghiệp tạolập và duy trì được lợi thế cạnh tranh dài hạn trên thị trường Hàng ngàncông ty đang nhận thấy rằng chiến lược phân phối đang trở thành một công

cụ Marketing hữu hiệu mang lại lợi thế cạnh tranh và nâng cao hiệu quả kinhdoanh cho doanh nghiệp Làm thế nào để quản trị kênh phân phối tốt nhấtluôn là vấn đề mà các công ty phải cố gắng thực hiện với tất cả khả năng củamình

Hơn nữa, quản trị kênh phân phối tạo ra giá trị đáp ứng nhu cầu củakhách hàng, song song đó là giải quyết thỏa đáng các mâu thuẫn giữa các

thành viên trong kênh Vì vậy mới có được sự hài lòng của khách hàng và cóthể thiết lập được mối quan hệ bền vững giữa doanh nghiệp và các thành viênkênh vốn rất cần thiết để duy trì hoạt động thường xuyên của doanh nghiệp.

Xuất phát từ những yêu cầu cấp thiết đó, Tác giã đã nghiên cứu đề tài:

“Quản trị ên p ân p ố sản p ẩm p ân bón trên t ị trường Tây Nguyên ủ Công Ty Cổ P ần P ân Bón Bìn Đ ền” 2 Mụ t êu ng ên ứu

- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận chung về quản trị kênh phân phối của doanh nghiệp

- Phân tích thực trạng Quản trị kênh phân phối sản phẩm phân bón trênthị trường Tây Nguyên của Công Ty Cổ Phần Phân Bón Bình Điền

- Đề xuất những giải pháp nhằm quản trị kênh phân phối trên thị

trường Tây Nguyên của công ty Cp Phân Bón Bình Điền

3 Đố tượng và p ạm vi ng ên ứu

Đối tượng nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu những vấn đềliên quan đến quản trị kênh phân phối sản phẩm phân bón trên thị trường TâyNguyên của Công Ty Cổ Phần Phân Bón Bình Điền

Phạm vi nghiến cứu:

+ Về không gian: Đề tài chỉ nghiên cứu công tác quản trị kênh phânphối sản phẩm phân bón trên thị trường Tây Nguyên của Công Ty Cổ PhầnPhân Bón Bình Điền

+ Về thời gian: Nghiên cứu trong 3 năm từ 2013 - 2015

4 P ương p áp ng ên ứu

Sử dụng phương pháp thu thập, tổng hợp và xử lý số liệu; các phương pháp phân tích, so sánh, đánh giá,

5 Bố ụ luận văn

Ngoài phần mở đầu, phần kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luậnvăn gồm 3 chương, cụ thể như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối và quản trị kênhphân phối của doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng quản trị kênh phân phối sản phẩm phân bón trênthị trường Tây Nguyên của Công Ty Cổ Phần Phân Bón Bình Điền

Chương 3: Một sổ giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị kênh phân phốisản phẩm phân bón trên thị trường Tây Nguyên của Công Ty Cổ Phần PhânBón Bình Điền

6 Tổng qu n tà l ệu ng ên ứu

Để phục vụ cho việc nghiên cứu, tìm hiểu đề tài: “ Quản trị kênh phân

phối sản phẩm phân bón trên thị trường Tây Nguyên của Công Ty Cổ PhầnPhân Bón Bình Điền” tác giả đã nghiên cứu một số tài liệu như giáo trình,trang web, các báo cáo tổng hợp của Công ty cổ phần phân bón Bình Điền kếthợp tham khảo một số luận văn Thạc sĩ với các đề tài có liên quan Cụ thểbao gồm các tài liệu sau:

Luận văn “Quản trị kênh phân phối tại Công ty Xăng dầu Bìnhh Định”

của tác giả Nguyễn Thị Bích Hà dưới sự hướng dẫn của GS.TS Trương BáThanh, tác giả đã áp dụng phương pháp nghiên cứu dựa trên dữ liệu có sẵn,thống kê và thu thập thêm thông tin thực tế tại Công ty Xăng dầu Bình Định,

từ đó hệ thống hoá và phân tích những vấn đề lý luận cơ bản về kênh phânphối và quản trị kênh phân phối Quá trình phân tích, đánh giá thực trạng cấutrúc kênh phân phối cũng như công tác quản trị kênh phân phối tại Công ty

đã giúp tác giả đề xuất ra những giải pháp khắc phục tồn tại, hoàn thiện côngtác quản trị kênh phân phối tại Công ty trong thời gian đến, từng bước giúpCông ty duy trì và phát triển hoạt động phân phối một cách hiệu quả

Luận văn “Quản trị kênh phân phối gas cho khách hàng cá nhân trên thịtrường Đà Nẵng của công ty TNHH MTV kinh doanh khí hỏa lỏng miềnTrung” của tác giả Nguyễn Thị Vân Nga dưới sự hướng dẫn của TS.Đặng

Văn Mỹ, luận văn hệ thống hoá những lý luận cơ bản về quản trị kênh phânphối, phân tích và đưa ra nhũng giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phốigas trên thị trường tiêu dùng cá nhân Các giải pháp mà luận văn đưa ra cóthể giúp ích trong việc hoàn thiện quản trị kênh phân phối tại công ty nhưngchủ yếu nặng về tính hình thức, không đưa ra được giải pháp cụ thể rõ ràng,

mà chỉ mang tính chung chung, khó chứng minh được hiệu quả của các giảipháp nên đề tài thiếu tính thuyết phục

Luận văn “ Quản trị kênh phân phối tại công ty xăng dầu khu vực V”của tác giả Trần Nguyễn Đoan Trang dưới sự hướng dẫn khoa học củaPGS.TS Nguyễn Thị Như Liêm

Ngoài ra còn có các tài liệu, bài báo liên quan cung cấp cho tác giảnhững số liệu thống kê, những dự báo định hướng để làm cơ sở phân tíchthực trạng quản trị kênh phân phối tại Công ty và đưa ra các giải pháp hoànthiện quản trị kênh phân phối

Tác giả còn tham khảo một số tài liệu lưu hành nội bộ trong Công ty cổphần phân bón Bình Điền

Từ những tài liệu tham khảo, tác giả nhận thấy rằng: Để quản trị kênhphân phối tại công ty mình thì các doanh nghiệp cần phải tiến hành phân tíchcấu trúc của kênh phân phối hiện tại của doanh nghiệp mình xém xét đã phùhợp với không gian, thời gian, ngành kinh doanh cụ thể của doanh nghiệp haykhông? Bên cạnh đó, các nhà quản trị cần nhận diện các mâu thuẫn xảy ratrong kênh và quản lý tốt các mâu thuẫn Đồng thời rút ra bài học kinhnghiệm nhằm nâng cao hơn nữa khả năng nhận biết, phân tích, lựa chọn giảipháp hiệu quả, bên cạnh đó chia sẻ kinh nghiệm thu nhận được với các doanhnghiệp khác để cùng nhau phát triển công tác hoàn thiện quản trị kênh phânphối

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI VÀ QUẢN TRỊ

KÊNH PHÂN PHỐI CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 KHÁI NIỆM KÊNH PHÂN PHỐI VÀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

1.1.1 K á n ệm ên p ân p ố

Một số định nghĩa về “kênh phân phối” được tác giả tìm hiểu dưới gốc

độ nghiên cứu như sau:

Philip Kotler và Gary Armstrong (2004) đã đưa ra định nghĩa: “Kênhphân phối là một tổ hợp các tổ chức phụ thuộc lẫn nhau giúp cho sản phẩmhay dịch vụ sẵn sàng đáp ứng nhu cầu sử dụng hoặc tiêu thụ của người tiêudùng hoặc doanh nghiệp khác” Ở góc độ định nghĩa kênh phân phối củaPhilip Kotler và Gary Armstrong đưa ra chưa đề cập đến những cá nhân độclập trong kênh phân phối với mục đích mua hàng của doanh nghiệp để tựkinh doanh

Ngoài ra, Quách Bửu Châu (2009) đã đưa ra định nghĩa “kênh phânphối sản phẩm là tập hợp các tổ chức cá nhân làm nhiệm vụ chuyển đưa sảnphẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng” Định nghĩa về kênhphân phối của Quách Bửu Châu nêu lên được sự dịch chuyển hàng hoá từ nơisản xuất đến nơi tiêu thụ nhưng chưa đề cập đến mối quan hệ các khâu trongkênh phân phối

Bên cạnh đó, Trương Đình Chiến (2012) đã định nghĩa “Kênh phânphối là một tổ chức các quan hệ bên ngoài doanh nghiệp để quản lý các hoạtđộng phân phối, tiêu thụ sản phẩm nhằm thực hiện các mục tiêu trên thịtrường của doanh nghiệp” Định nghĩa đánh mạnh vào thực hiện các mục tiêutrên thị trường của doanh nghiệp của kênh phân phối

Tóm lại, trong luận văn này tác giả sẽ sử dụng định nghĩa “ Kênh phânphối là một tập hợp các mối quan hệ giữa các tổ chức, cá nhân độc lập hoặcphụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa đơn hàng hoá từ nhà sản xuấtđến người tiêu dùng cuối cùng” Các định nghĩa trên cho thấy kênh phân phốituy nằm bên ngoài doanh nghiệp nhưng đóng vai trò hết sức quan trọng đốivới đơn vị sản xuất Các doanh nghiệp phải mất nhiều thời gian, sức lực trongviệc thiết lập một hệ thống kênh phân phối và kết nối mối quan hệ giữa cácthành viên trong kênh để có thể đưa ra sản phẩm hay dịch vụ đến với ngườitiêu dùng nhanh chóng và hiệu quả nhất.

1.1.2 Khá n ệm quản trị ên p ân p ố

“ Quản trị kênh phân phối là toàn bộ các công việc quản lý điều hànhhoạt động của hệ thống kênh, nhằm đảm bảo cho sự hợp tác gắn bó giữa cácthành viên của kênh để thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp”(Đào Thị Minh Thanh, 2010)

Quản trị kênh phân phối là quản trị các kênh đã có và hoạt động trongmột cấu trúc kênh đã được xác định với những thành viên kênh đã được lựachọn Trong quá trình quản trị kênh phân phối có thể phát sinh nhu cầu cầnthiết kế lại kênh cho phù hợp

1.2 CHỨC NĂNG VÀ VAI TRÕ CỦA KÊNH PHÂN PHỐI

1.2.1 C ứ năng ủ ên p ân p ố

Kênh phân phối được xem công cụ hỗ trợ giúp doanh nghiệp mang sảnphẩm hay dịch vụ đến tay khách hàng với đúng mức giá họ có thể mua, đúngchủng loại họ cần, đúng thời gian mà họ yêu cầu

Theo Philip Kotler và Gary Armstrong (2004) thì các trung gian trongkênh phân phối thực hiện các chức năng sau đây:

T ứ n ất, kênh phân phối thực hiện chức năng thông tin bằng việc thu

thập và phân phối những thông tin nghiên cứu marketing, thông tin hữu ích

về các yếu tố ảnh hưởng trong môi trường marketing cần thiết cho việc lập

kế hoạch và thúc đẩy trao đổi

T ứ , kênh phân phối thực hiện chức năng khuyến mại bằng việc phát

triển và lan truyền những thông điệp truyền thông có sức thuyết phục về sảnphẩm, dịch vụ

T ứ b , kênh phân phối thực hiện chức năng mối quan hệ thông qua

việc tìm kiếm và giao tiếp với những người mua tiềm năng

T ứ tư, kênh phân phối thực hiện chức năng tương thích với việc định

hình và điều chỉnh sản phẩm sao cho phù hợp với nhu cầu của người mua,bao gồm cả những hoạt động sản xuất, phân loại, lắp ráp, đóng gói

T ứ năm, kênh phân phối thực hiện chức năng thương lượng nhằm đạt được sự đồng thuận về mức giá và các điều khoản khác cho sản phẩm,

dịch vụ để quyền sở hữu sản phẩm, dịch vụ có thể được chuyển giao

T ứ sáu, kênh phân phối thực hiện chức năng phân phối vật chất như

là vận chuyển và lưu trữ hàng hoá

T ứ bảy, kênh phân phối đảm nhiệm chức năng tài trợ bằng việc huy

động và sử dụng vốn để chi trả chi phí vận hành kênh

Thứ tám, kênh phân phối cũng có chức năng tiếp nhận rủi ro của việc

thực hiện phần việc trong kênh

1.2.2 V trò ủ ên p ân p ố

Kênh phân phối giúp điều chỉnh lượng cung cấp hàng hoá và dịch vụ,giúp doanh nghiệp tập trung chuyên môn hoá vào hoạt động sản xuất củamình Nhờ mạng lưới phân phối, doanh nghiệp khắc phục được trở ngại vềthời gian, tăng khả năng lựa chọn hàng hoá đối với khách hàng Philip Kotler(2008) đã đưa ra 3 vai trò cơ bản của kênh phân phối như sau: gia tăng hiệuquả giao dịch; gia tăng hiệu quả cung ứng sản phẩm; thoả mãn nhu cầu vàchủng loại hàng hoá của khách hàng

- Gia tăng hiệu quả giao dịch:

Với sự hiện hữu của kênh phân phối, nhà sản xuất tiết kiệm thời gian vàchi phí nhờ giảm thiểu số lượng tiếp xúc trực tiếp với khách hàng

Ví dụ: giả sử có 3 nhà sản xuất và 6 nhà bán lẻ thì ta có tổng số giao

dịch

BÁN HÀNG TRỰC TIẾP ( 18 giao dịch)

Nhà sản xuất Doanh nghiệp Doanh nghiệp Doanh nghiệp

Khách hàng

Người tiêu dùng Người tiêu dùng Người tiêu dùng Người tiêu dùng Người tiêu dùng Người tiêu dùng

BÁN HÀNG THÔNG QUA 1 NHÀ PHÂN PHỐI (9 giao dịch)

Nhà sản xuất Doanh nghiệp Doanh nghiệp Doanh nghiệp

Khách hàng

Người tiêu dùng Người tiêu dùng Người tiêu dùng Người tiêu dùng Người tiêu dùng Người tiêu dùng

Hình 1.1 Nhà phân phối ảnh hưởng thế nào đến việc tiết kiệm công việc

( Nguồn Philip Kotler, 2008)

- Gia tăng hiệu quả cung ứng sản phẩm:

Kênh phân phối rộng khắp thể hiện sức mạnh cạnh tranh và mức độ baophủ thị trường của doanh nghiệp Thông qua các trung gian trong kênh phân

phối, hàng hoá được lưu thông nhanh hơn, thay đổi linh hoạt hơn để kịp thờiđáp ứng nhu cầu khách hàng.

Kênh phân phối còn là một trong những yếu tố để khách hàng đánh giágiá trị thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp trên thị trường Các trung gianphân phối hỗ trợ doanh nghiệp đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng, đồngthời giúp doanh nghiệp thiết lập, duy trì quan hệ chặt chẽ với các trung gianphân phối

- T oả mãn n u ầu và ủng loạ àng oá ho khách hàng:

Nhà sản xuất thường muốn bán một số lượng lớn sản phẩm hơn là giảiquyết những đơn hàng đơn lẻ của khách hàng Người tiêu dùng lại thích cónhiều nhãn hiệu, màu sắc, kích cỡ, bao bì… để lựa chọn Nhà sản xuất thíchbán sản phẩm tại nơi chế tạo, không sử dụng nhiều trung gian để hạn chế chiphí, trong khi đó người tiêu dùng cuối cùng thích đến cửa hàng gần Kênhphân phối ra đời để giải quyết 3 mâu thuẫn:

(1) Mâu thuẫn giữa nhu cầu đa dạng nhưng với số lượng ít của kháchhàng với sản xuất một loại sản phẩm cụ thể nhưng với số lượng lớn của nhàsản xuất

(2) Mâu thuẫn giữa sản xuất thường chỉ ở một địa điểm nhưng tiêu dùng thì rộng khắp

(3) Mâu thuẫn giữa thời gian sản xuất và người tiêu dùng không trùng khớp nhau

1.3 CẤU TRÖC KÊNH PHÂN PHỐI VÀ CÁC HÌNH THỨC TỔ CHỨC KÊNH PHÂN PHỐI

1.3.1 Cấu trú ên p ân p ố

Cấu trúc kênh phân phối được hiểu là một tập hợp các thành viên củakênh nhằm thực hiện các chức năng phân phối

Cấu trú ên p ân p ố đượ xá địn bở b yếu tố s u:

- Chiều dài kênh được xác định bởi số cấp độ trung gian có mặt trongkênh

- Chiều rộng kênh biểu hiện ở số lượng các trung gian ở mỗi cấp độ kênh

- Các loại trung gian ở mỗi cấp độ kênh

Theo cấu trúc kênh phân phối thì chiều dài kênh phân phối bao gồm:

Kên trự t ếp (0): là kênh không có thành viên trung gian, nhà sản xuất

trực tiếp bán sản phẩm cho người tiêu dùng cuối cùng Nhà sản xuất thựchiện tất cả các chức năng trong kênh Kênh phân phối này phù hợp với sảnxuất có quy mô nhỏ, thị trường hẹp và thường ứng dụng với loại hàng hoá dễ

- Kênh gián tiếp có từ hai trung gian trở lên là kênh dài

Cấu trúc kênh phân phối dựa trên chiều rộng kênh cũng được chia làm 3loại:

P ân p ố rộng rã : có nghĩa là doanh nghiệp bán sản phẩm qua vô số

trung gian thương mại ở mỗi cấp độ phân phối Phương thức phân phối này thường được sử dụng cho các sản phẩm và dịch vụ thông dụng

P ân p ố độ quyền: là phương thức ngược lại với phân phối rộng rãi,

trên mỗi khu vực thị trường doanh nghiệp chỉ bán sản phẩm qua một trunggian thương mại duy nhất Đối với phương thức phân phối này nhà sản xuấtyêu cầu trung gian phân phối của mình không bán các mặt hàng cạnh tranh,đồng thời kiểm soát việc định giá bán, tín dụng, quảng cáo, và các dịch vụkhác của các trung gian

Phân p ố ọn lọ : doanh nghiệp bán sản phẩm qua một số trung gian

thương mại được chọn theo những chỉ tiêu chuẩn nhất định ở mỗi cấp độphân phối

b Kênh phân phối truyền thống

Một kênh phân phối truyền thống bao gồm một hoặc nhiều nhà sản xuất,bán buôn, bán lẻ độc lập Mỗi doanh nghiệp như vậy là một tổ chức kinhdoanh riêng lẻ luôn tìm cách tối đa hoá lợi nhuận của công ty mình

Những kênh truyền thống thiếu sự lãnh đạo tập trung, quản lý khoa họckhi không thành viên nào có quyền kiểm soát đối với thành viên khác, không

thể giải quyết những mâu thuẫn nảy sinh dẫn đến hoạt động kém hiệu quả,chi phí phân phối cao Gây ra nhiều rủi ro cho các thành viên trong kênh

Để khắc phục những hạn chế của kênh truyền thống, nhiều doanh nghiệp

đã phát triển các hình thức tổ chức kênh mới để thực hiện các chức năng phânphối hiệu quả hơn, đạt được thành công lớn hơn, đó là sự xuất hiện của hệthống kênh phân phối liên kết dọc, tạo ra lực lượng lãnh đạo cho toàn hệthống

Kên p ân p ố truyền t ống Kên p ân p ố l ên ết ọ

Nhà bán lẻ

Người tiêu dùng

Hình 1.3 So sánh giữa kênh phâ phối truyền thống và hệ thống kênh

phân phối liên kết dọc

(nguồn: Philip Kotler và Gary Armstrong, 2004)

c Hệ thống kênh phân phối liên kết dọc (VMS)

Hệ thống kênh phân phối liên kết dọc cấu thành từ các nhà sản xuất, nhàbán buôn, nhà bán lẻ hoạt động như một hệ thống đồng nhất Một thành viêntrong VMS sở hữu các thành viên khác, ký hợp đồng với họ nắm giữ nhiềuquyền lực tới mức tất cả đều phải hợp tác Thành viên này có thể là nhà sảnxuất, nhà bán buôn, nhà bán lẻ

Hệ thống kênh phân phối này tồn tại dưới ba dạng VMS chính: doanhnghiệp, theo hợp đồng và được quản lý Mỗi dạng sử dụng những phươngthức khác nhau để thiết lập quyền lãnh đạo và quyền lực trong hệ thống

Kên VMS o n ng ệp: hợp nhất các bước liền nhau của hoạt động sản

xuất và phân phối dưới một quyền sở hữu duy nhất Sự phù hợp và việc giảiquyết mâu thuẫn đạt được thông qua những cách tổ chức thông thường

Kên VMS t eo ợp đồng: cấu thành từ các doanh nghiệp độc lập nằm ở

các tầng khác nhau của quá trình sản xuất và phân phối Họ liên kết với nhauthông qua các hợp đồng ký kết nhằm đạt được sức ảnh hưởng kinh tế hoặckinh doanh tốt hơn so với khi hoạt động riêng lẻ Các thành viên trong hệthống này hợp tác với nhau và quản lý mâu thuẫn thông qua những thoả thuậnhợp đồng

Có 3 dạng VMS theo hợp đồng khác nhau:

- Chuỗi bán lẻ được nhà bán buôn đảm bảo: đây là những kênh phânphối trong đó có một nhà bán buôn phát triển quan hệ hợp đồng với nhữngnhà bán lẻ độc lập nhỏ, nhằm tiêu chuẩn hoá hoạt động bán hàng, các chươngtrình quảng bá sản phẩm và quản lý tồn kho Với hình thức này, kênh có thểđạt được hiệu quả kinh tế theo quy mô và giảm giá theo khối lượng mua

- Các tổ chức hợp tác bán lẻ: xuất hiện khi các nhà bán lẻ độc lập quy mônhỏ lập ra một tổ chức chung để thực hiện chức năng bán buôn

-Kênh nhượng quyền kinh doanh: người chủ quyền sở hữu hàng hoá, dịch

vụ, nhãn hiệu, uy tín, hình ảnh, kinh nghiệm… sẽ ký kết hợp đồng với ngườinhận được quyền, cho phép người này độc quyền sử dụng những thứ mà ngườichủ sỡ hữu trong kinh doanh trên một khu vực thị trường nhất định Phát triểncác hệ thống phân phối theo hợp đồng nhượng quyền kinh doanh mang lại sứcmạnh quản lý và điều hành kênh, tăng hiệu quả hoạt động của kênh

Kên VMS đượ quản lý: Kênh phân phối này không có sự ràng buộc

bằng hợp đồng hay bất cứ sự phụ thuộc nào từ nhà cung cấp Quan hệ phụthuộc chỉ dựa vào thế mạnh của một thành viên có khả năng chi phối cácthành viên kênh hoặc thông qua việc chia sẻ lợi ích cho các thành viên thamgia trong kênh

d Kênh phân phối theo chiều ngang

Cấu trúc kênh phân phối theo chiều ngang được hình thành do hai haynhiều doanh nghiệp ở một cấp hợp lại với nhay để khai thác cơ hội kinhdoanh mới xuất hiện trên thị trường

Dạng kênh phân phối này có một số hạn chế nhất định: khó khăn trongviệc phối hợp hoạt động, khó thích ứng với thị trường luôn biến động, khótăng cường vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

e Hệ thống kênh phân phối đa kênh

Là cách thức phân phối theo đó một doanh nghiệp sử dụng hai hay nhiềukênh phân phối cho những nhóm khách hàng khác nhau Bằng việc sử dụngcùng lúc nhiều kênh phân phối, doanh nghiệp có thể tăng phạm vi bao quát thịtrường và tăng khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng

Tuy nhiên, những kênh phân phối mới cũng gây nên những khó khăn nhấtđịnh trong việc quản trị hệ thống kênh như: mâu thuẫn khi các kênh phân phốicùng giành một nhóm khách hàng và việc kiểm soát cũng phức tạp hơn

Hình 1.4 Hệ thống phân phối đa kênh

(nguồn: Philip Kotler, 2008)

1.4 QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

Suy thoái kinh tế: Các thành viên trong kênh có thể thấy sự ảnh hưởngcủa suy thoái dưới hình thức giảm tương đối lượng bán và lợi nhuận Cáccông ty có tồn kho lớn có thể bị ảnh hưởng lớn hơn, thậm chí đi đến phá sản

Để đối phó vói tình hình này nhà quản lý kênh phải điều chỉnh hoạt động hỗtrợ của mình nhằm tránh đi nguy cơ làm mất đi sự gắng bó trong quan hệ vớicác thành viên khác

 Mô trường ỹ t uật và ông ng ệ

Công nghệ đang thay đổi liên tục và nhanh chóng, đặc biệt trong những

xã hội đã được công nghiệp hoá Đối mặt với sự thay đổi nhanh chóng củacông nghệ như vậy, người quản lý kênh phải chỉ ra được những sự phát triểnnày có liên quan tới công ty của họ và những thành viên kênh như thế nào vàsau đó xác định những sự thay đổi đó ảnh hưởng đến những người tham giakênh như thế nào? Có thể kể đến một vài loại tiến bộ kỹ thuật sau đây:telemarketing, teleshopping và computershopping, tính tiền điện tử và quản

lý tồn kho bằng máy tính

 Mô trường luật p áp

Có rất nhiều điều luật định chế các hành vi kinh doanh trên thị trường

Các điều luật này đều ảnh hưởng đến các kênh phân phối đòi hỏi người quản

lý kênh phải hiểu rõ Tất nhiên, không đòi hỏi người quản lý kênh là mộtchuyên gia luật pháp trong kênh phân phối, họ có thể sử dụng một chuyên gialuật được đào tạo chu đáo Nhưng với vị trí của họ, họ cần phải hiểu biết vềluật pháp càng nhiều càng tốt, đặc biệt là những điều luật liên quan đến quản

lý kênh sẽ giúp cho họ làm việc tốt hơn với các chuyên gia luật pháp và có thểtránh được những vấn đề luật pháp tốn kém và tiềm tàng có thể phát sinhtrong quản lý các kênh phân phối

 Mô trường văn ó xã ộ

Môi trường văn hóa xã hội có ảnh hưởng nhất định đến hoạt động kênh.Các giá trị khách hàng, những thái độ, hay những phong cách sống thay đổithì khách hàng sẽ bộc lộ nhu cầu và những động cơ thúc đẩy mua cũng thayđổi theo Các thành viên kênh phải phản ứng bằng cách thích nghi với nhucầu của khách hàng, Tiến trình này làm thay đổi tất cả những sản phẩm vàdịch vụ đáp ứng yêu cầu sử dụng của khách hàng Quản trị kênh phải nhạycảm với môi trường văn hoá xã hội khi xu hướng mở rộng kênh ra nướcngoài đang tăng

b Môi trường vi mô

Các phân tích liên quan đến môi trường vi mô gồm các phân tích những thay đổi từ:

 Đố t ủ ạn tr n

Để thành công, công ty phải cung ứng giá trị và sự thoả mãn cho kháchhàng tốt hơn đối thủ cạnh tranh Do vậy, doanh nghiệp không chỉ đơn thuần làđáp ứng nhu cầu khách hàng mục tiêu mà còn phải đạt được các lợi thế chiếnlược bằng cách định vị sản phẩm của mình mạnh mẽ hơn đối thủ cạnh tranhtrong tâm trí khách hàng Tuy nhiên không có chiến lược cạnh tranh tốt nhấtcho tất cả các công ty Mỗi công ty phải tự xem xét quy mô và vị thế củamình trong ngành so với đối thủ cạnh tranh để có thể sử dụng chiến lược phùhợp nhất cho sự phát triển của chính mình

1.4.2 Xá địn mụ t êu và yêu ầu đố vớ ên p ân p ố

a Nghiên cứu, phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự lựa chọn kênh phân phối

- Giới hạn địa lý của thị trường - khoảng cách từ doanh nghiệp đến cácnhóm khách hàng, các loại phương tiện và chi phí vận chuyển liên quan đến

độ dài kênh phân phối và hiệu quả

- Các nhóm khách hàng trọng điểm - đặc điểm và yêu cầu của họ đối

với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp như: quy mô lô hàng, thời gian chờđợi, sự thuận tiện của đặc điểm giao dịch và nhận hàng, tính đa dạng của sảnphẩm, các dịch vụ khác

Quy mô lô hàng: là số lượng sản phẩm mà kênh phân phối cho phép mộtkhách hàng mua trong một đợt Quy mô lô hàng càng nhỏ thì mức độ dịch vụ

mà kênh đảm bảo càng cao

Thời gian chờ đợi: là khoảng thời gian trung bình mà khách hàng củakênh phân phối phải chờ đợi để nhận được hàng Khách hàng có xu hướngchọn những kênh phân phối giao hàng nhanh Thời gian giao hàng càngnhanh thì mức độ đảm bảo dịch vụ càng cao

Địa điểm thuận tiện: Thể hiện mức độ kênh phân phối tạo điều kiện dễdàng cho người mua sản phẩm Cách bố trí các điểm bán hàng rộng khắp trêncác khu vực thị trường sẽ thuận lợi cho người mua hơn vì họ tiết kiệm đượcthời gian và chi phí đi lại tìm kiếm và sửa chữa, nhưng đồng thời cũng làm tăngchi phí của người bán nếu khả năng bán hàng của mỗi điểm bán là khá nhỏ

Sản phẩm đa dạng: Nếu kênh phân phối đảm bảo được chiều rộng củaloại sản phẩm càng lớn thì sản phẩm càng đa dạng, và do đó nó làm tăng khảnăng đáp ứng đúng nhu cầu mà khách hàng đòi hỏi

Dịch vụ hỗ trợ: đây là những dịch vụ phụ thêm (tín dụng ưu đãi, giaohàng tận nhà, lắp đặt, sửa chữa) mà kênh phân phối đảm nhận Dịch vụ hỗ trợcàng nhiều thì công việc mà kênh phải thực hiện càng nhiều hơn

- Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp - thực trạng và tiềm năng pháttriển

- Các lực lượng người trung gian trên thị trường - khả năng đáp ứng và hoà nhập vào hệ thống kênh của doanh nghiệp

- Các mục tiêu trọng điểm của doanh nghiệp về mức độ thoả mãn nhu cầu khách hàng, lợi nhuận, phát triển thị trường …

b Xác định mục tiêu

Việc hoạch định một kênh hiệu quả bắt đầu bằng sự định rõ cần vươntới thị trường nào với mục tiêu nào Những mục tiêu có thể là mức phục vụkhách hàng tới đâu và các trung gian phải hoạt động thế nào

Đặc điểm về sản phẩm Những sản phẩm dễ hư hỏng thì cần tiếp thị trựctiếp vì nếu trì hoãn hay xử lý nhiều chặm sẽ nguy hiểm Những sản phẩmcồng kềnh, như vật liệu xây dựng, nước ngọt thì đòi hỏi kênh được tổ chứcthế nào để giảm tối đa đoạn đường vận chuyển và số lần bốc dỡ trong khichuyển từ công ty tới khách hàng Những sản phẩm không tiêu chuẩn hoá,như các loại công cụ máy móc làm riêng cho khách hay các hình thức côngviệc đặc biệt thì nên để nhân viên của công ty bán trực tiếp cho công ty vìngười trung gian thường không am hiểu về chúng Các sản phẩm cần lắp đặt

và bảo trì thường do chính công ty hay đại lý độc quyền bán và cung ứngdịch vụ bảo trì Các sản phẩm có giá trị đơn vị cao thì thường do nhân viêncủa công ty đứng bán chứ không qua trung gian

Đặc điểm của giới trung gian Việc thiết kế kênh phản ánh những mặtmạnh và mặt yếu của các loại trung gian trong việc thực hiện các nhiệm vụcủa họ

Đặc điểm về cạnh tranh Việc thiết kế kênh cũng chịu ảnh hưởng bởi cáckênh của công ty cạnh tranh Công ty có thể muốn cạnh tranh cùng hay kế

cận với các điểm bán lẻ của công ty cạnh tranh Trong những trường hợpkhác, họ có thể muốn tránh đường dây của công ty cạnh tranh,

Đặc điểm về công ty Đặc điểm của công ty giữ phần quan trọng trongviệc lựa chọn kênh Qui mô của công ty sẽ quyết định quy mô thị trường vàtầm khả năng của công ty trong việc tìm được những trung gian ưng ý.Nguồn tài chính của công ty sẽ quyết định việc nó có thể làm chức năng tiếpthị nào và chức năng nào sẽ phải nhường lại cho các trung gian

Đặc điểm môi trường Khi điều kiện kinh tế đang suy thoái, công tymuốn đưa sản phẩm vào thị trường bằng cách ít tốn kém nhất Điều nàynghĩa là họ sẽ sử dụng những kênh ngắn và bỏ bớt những dịch vụ không cầnthiết làm giá bán tăng lên Những quy định và ràng buộc pháp lý cũng ảnhhưởng tới kiểu kênh Luật pháp tìm cách ngăn cản việc dàn xép những kênh

“có thể có xu hướng triệt tiêu cạnh tranh và tạo sự độc quyền”

1.4.3 Quyết địn t ết ế ên p ân p ối

- Xác định dạng kênh phân phối:

Từ các dạng kênh phân phối cơ bản và ưu, nhược điểm của từng dạngkênh đó; từ các kết quả nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến yêu cầu vàkhả năng thiết lập kênh phân phối; kết hợp với mục tiêu và tiêu chuẩn kênhphân phối đã được xác định, doanh nghiệp có thể lựa chọn các dạng kênhphân phối sẽ sử dụng trong kinh doanh Doanh nghiệp có thể sử dụng mộtdạng kênh phân phối hoặc nhiều dạng kênh phân phối khác nhau cho các sảnphẩm khác nhau Toàn bộ các kênh phân phối độc lập sẽ được liên kết lạihình thành nên một hệ thống các kênh phân phối của doanh nghiệp Đó có thểlựa chọn chính xác các dạng kênh và thiết lập hệ thống kênh phân phối, tốtnhất nên xây dựng nhiều phương án khác nhau làm cơ sở để phân tích và lựachọn phương án tối ưu về kênh phân phối

- Xác định các loại trung gian:

Doanh nghiệp có thể xác định các loại trung gian có sẳn trên thị trường

để tạo thành kênh phân phối cho mình Ngoài lực lượng bán hàng trực tiếpcủa doanh nghiệp, có thể xem xét để đưa vào kênh phân phối các trung giannhư đại lý của những doanh nghiệp khác, những người phân phối độc quyền,đại lý bán lẻ phụ tùng, những người bán lẻ và thị trường đặt hàng qua bưuđiện hay internet, Các doanh nghiệp cũng phải tìm kiếm những kênh phânphối mới, nhằm thu hút sự chú ý của khách hàng nhiều hơn so với kênh phânphối hiện có

Đôi khi doanh nghiệp lại chọn phát triển một kênh khác thường vì lý dokhó khăn hay quá tốn kém khi sử dụng kênh thông thường, và đạt đượcthành công Ưu điểm của kênh khác thường là ở chỗ doanh nghiệp sẽ gặpphải một mức độ cạnh tranh yếu hơn do mới nhảy vào kênh này

- Xác định số lượng trung gian và quy cách, loại hình sức bán của công

ty có ba phương thức xác lập sau:

+ Phân phối cường độ Các công ty hàng bách hoá phổ thông dụngthường vẫn dùng cách phân phối cường độ, nghĩa là tồn kho mặt hàng củacông ty ở càng nhiều cửa hàng bán càng tốt Những loại hàng này phải tiệnlợi cho việc dự trữ, bảo quản và trưng bày chào hàng rộng rãi

+ Phân phối đặc quyền Một số công ty muốn hạn chế số lượng nhàtrung gian bán hàng của mình Hình thức cực đoan của việc này là tổng đại lýhay phân phối đặc quyền (Franchised distribution) Các công ty khi chấpnhận phương thức này lại giao đặc quyền phân phối mặt hàng của công tytrong mỗi khu vực thị trường của họ Điều này thường đi đôi với bán hàngđặc quyền trong phạm vi lãnh thổ quy ước và không bày bán các mặt hàngcạnh tranh, qua việc giao đặc quyền phân phối, các công ty mong rằng ngườibán sẽ hiểu biết và tích cực bán hơn, đồng thời dễ dàng kiểm soát chính sách

của mạng lưới và ban hành về định giá, tín dụng, quảng cáo và các dịch vụ khác Phân phối đặc quyền thường nâng cao hình ảnh sản phẩm

+ Phân phối lựa chọn Nằm giữa kiểu phân phối cường độ và đặc quyềntrên là phương thức phân phối lựa chọn (Selective Distribution); sử dụngnhiều hơn một nhưng không phải tất cả các trung gian nào chấp thuận việcbán sản phẩm của công ty Cách này thường được dùng ở các công ty đã ổnđịnh hay những công ty mới ra đời đang tìm cách thu hút trung gian bằngcách hứa hẹn dùng chính sách phân phối chọn lọc Công ty có thể mở mộtquan hệ làm việc tốt đẹp với các trung gian chọn lọc và hy vọng việc bánhàng sẽ được cố gắng trên mức trung bình Kiểu phân phối chọn lọc chophép công ty đạt được quy mô thị trường thích đáng, kiểm soát được chặthơn và ít tốn kém hơn kiểu phân phối cường độ

- Xác định điều kiện và trách nhiệm của thành viên kênh

Các công ty phải xác định rõ quyền và trách nhiệm của các thành viêntham gia kênh Mỗi thành viên kênh phải được đối xử một cách tôn trọng vàđược tạo cơ hội để kiếm lời

Chính sách giá là do công ty đưa ra với một danh sách giá và kế hoạchchiết khấu cũng như các khoản thưởng đảm bảo rằng các trung gian thấycông bằng và đủ

Các điều kiện bán hàng liên quan đến các điều khoản thanh toán và bảohành của công ty Hầu hết các công ty đều có chiết khấu tiền mặt cho các nhàphân phối trong thanh toán Các công ty cũng có thể bảo hành cho các nhàphân phối đối với những hàng hoá hỏng hóc hoặc giảm giá Sự đảm bảo đốivới việc giảm giá giúp các nhà phân phối có động cơ mua hàng với số lượnglớn

Phân quyền về lãnh thổ cho các nhà phân phối là xác định lãnh thổ vàcác điều khoản theo đó công ty sẽ giao quyền kinh doanh theo lãnh thổ cho

các nhà phân phối Các nhà phân phối thường kỳ vọng nhận được sự giao quyền hoàn toàn đối với việc bán hàng trên lãnh thổ của mình.

Trách nhiệm và các dịch vụ hỗ trợ là những điều khoản cần phải được cân nhắc thận trọng, đặc biệt là trong các kênh độc quyền và nhượng quyền

b Đánh giá và lựa chọn kênh phân phối tối ưu

Đánh giá kênh phân phối theo các tiêu chuẩn sau:

- Tiêu chuẩn kinh tế:

Mỗi phương án kênh phân phối đều tạo ra một mức tiêu thụ và chi phíkhác nhau Do đó, doanh nghiệp cần so sánh mức tiêu thụ và chi phí của việcphân phối trực tiếp bằng lực lượng bán hàng của doanh nghiệp và phân phối(gián tiếp) qua trung gian Đa số các nhà quản trị marketing đều cho rằng lựclượng bán hàng của doanh nghiệp sẽ bán được nhiều hơn, Vì nhiều kháchhàng thích quan hệ trực tiếp với doanh nghiệp Và đại diện bán hàng củadoanh nghiệp chỉ tập trung vào việc bán những sản phẩm của doanh nghiệp

và được huấn luyện kỹ hơn để bán những sản phẩm đó Họ năng động hơn vìquyền lợi và tương lai của họ phụ thuộc vào thành công của doanh nghiệp.Tuy nhiên, các đại lý bán hàng cũng có thể bán được nhiều hơn lựclượng bán hàng của doanh nghiệp, vì các lý do: họ có số lượng nhiều hơn; họcũng có thể là những người bán năng động; một số khách hàng thích quan hệvới những đại lý làm việc cho một số công ty chứ không phải những nhânviên bán hàng của công ty ; các đại lý bán hàng có quan hệ với khách hàng và

am hiều thị trường, trong khi lực lượng bán hàng của công ty phải xây dựngnhững quan hệ đó từ đầu, một công việc khó khăn, tốn kém và đòi hỏi mộtthời gian dài

Tiếp theo công ty cần so sánh chi phí tiêu thụ sản phẩm tại các mức tiêuthụ (doanh số) dự kiến giữa các kênh phân phối khác nhau để lựa chọn kênhphân phối thích hợp của doanh nghiệp.“ Tiêu chuẩn kiểm soát”:

Nếu sử dụng đại lý bán hàng trong kênh phân phối thì nảy sinh vấn đềkiểm soát Đại lý bán hàng là một cơ sở kinh doanh độc lập thường chỉ quantâm đến việc nâng cao lợi nhuận của chính nó Các nhân viên của đại lý cóthể tập trung vào những khách hàng mua nhiều nhất, nhưng không nhất thiết

là sản phẩm của công ty đó Ngoài ra, các nhân viên của đại lý có thể khôngnắm vững về các chi tiết kỹ thuật về sản phẩm, hay không xử lý có hiệu quảcác tài liệu quảng cáo của công ty

- Tiêu chuẩn thích nghi:

Mỗi kênh đều có một kỳ hoạt động giao ước và sau đó mất đi tính linhhoạt nào đó Một công ty sử dụng một đại lý bán hàng thường phải ký mộthợp đồng năm năm Trong thời gian này, những kiểu bán hàng khác như bánqua thư tín chẳng hạn, có thể trở nên hữu hiệu hơn, nhưng công ty khôngđược tuỳ tiện xoá bỏ họp đồng đại lý bán hàng được Xét cho kỹ một kênh

có thời hạn lâu dài tốt hơn về mặt kinh tế và kiểm soát nhưng cần có điềukhoản bổ sung về tính thích nghi

1.4.4 Triển á ín sá quản trị ên p ân p ố

a Chính sách tuyển chọn các thành viên của kênh phân phối

Quá trình tuyển chọn các thành viên trong kênh bao gồm các bước sau:

Bướ 1: Tìm ếm á ứng v ên ó ả năng

Mỗi công ty có khả năng khác nhau trong việc thu hút các thành viên cóchất lượng cho kênh phân phối của mình Có rất nhiều nguồn thông tin có giátrị giúp người quản trị kênh tìm ra các thành viên kênh xứng đáng Nhữngnguồn quan trọng nhất gồm:

Các tổ chức bán theo khu vực: đây là một nguồn tuyệt hảo đề tìm kiếm cácthành viên kênh Người quản lý bán có vị trí tốt nhất để biết các thành viên tiềmnăng của kênh trong vùng của chính họ hơn bất kỳ ai khác trong doanh nghiệp

Họ thường có thể thu thập thông tin về các trung gian có giá trị

Các nguồn: Bao gồm các hiệp hội, các chi nhánh, các tạp chí , các công

ty khác có bán sản phẩm liến quan hoặc tương tự, các cuộc trưng bày vàthông tin truyền miệng, đều có thể cung cấp những nguồn thông tin có giátrị về các trung gian mà doanh nghiệp mong muốn,

Các điều tra người bán lại: Nhiều công ty tìm thông tin về các thànhviên tiềm năng của kênh bằng cách thực hiện điều tra trực tiếp các trung gian

có buôn bán dòng sản phẩm của họ

Các khách hàng: Một số công ty quan niệm các khách hàng của cáctrung gian là một nguồn thông tin quan trọng Các công ty thấy rằng nhiềukhách hàng rất nhiệt tình đóng góp ý kiến trung thực về các nhà phân phối -những người đã bán hàng cho họ Vì vậy, nhiều công ty tổ chức các cuộcđiều tra không chính thức những người sử dụng cuối cùng để có được cácthông tin về các nhà phân phối của họ

Các quảng cảo: Đây cũng là một nguồn thông tin để tìm kiếm các trunggian có tiềm năng Bởi vì các loại quảng cáo trên tạp chí có thể đưa ra một sốlượng lớn số liệu về các thành viên kênh tiềm năng để lựa chọn

Các hội nghị: Đây là nguồn thông tin tốt để tìm ra các thành viên tiềmnăng của kênh Nhiều hiệp hội của cả cấp độ bán buôn và bán lẻ tổ chức cáchội nghị này hàng năm Bằng việc tham gia các hội nghị này, các nhà quản trịkênh phân phối có thể xem xét rất nhiều thành viên có tiềm năng của kênhtrong cùng một thời gian và không gian

Các nguồn thông tin khác: Các nhà quản trị kênh phân phối có thể sửdụng một số nguồn cung cấp thông tin khác như: ngân hàng, danh bạ điệnthoại hoặc các trang vàng, thư trực tiếp,

Bướ 2: Xá địn á t êu uẩn lự ọn

Sau khi đã phát triển được một danh sách các thành viên tương lai củakênh, người quản trị kênh phải đánh giá khả năng của các thành viên này dựavào các tiêu chuẩn lựa chọn:

Điều kiện tín dụng và tài chính Gần như là toàn bộ các nhà quản trịkênh đều xác định điều tra về tình hình tài chính và tín dụng của các trunggian triển vọng là quan trọng Đây là tiêu chuẩn được sử dụng nhiều nhất đểchấp nhận các thành viên kênh tương lai.

Sức mạnh bán hàng: Thước đo đánh giá sức mạnh bán hàng, đặc biệt đốivới các trung gian bán buôn là chất lượng của lực lượng bán, số người bán thực

sự đang làm việc và khả năng trợ giúp kỹ thuật của lực lượng bán của họ

Dòng sản phẩm: Các nhà quản trị kênh đều thấy cần xem xét bốn khíacạnh về dòng sản phẩm của nhà trung gian: các sản phẩm cạnh tranh, các sảnphẩm có thể so sánh, các sản phẩm được ưa chuộng và chất lượng dòng sảnphẩm

Danh tiếng: hầu hết các quản trị kênh phân phối đều loại bỏ các trunggian không có hình ảnh tốt trong cộng đồng của họ Bởi vì danh tiếng của cácnhà phân phối sẽ ảnh hưởng đến hình ảnh của sản phẩm và danh tiếng củacông ty

Chiếm lĩnh thị trường: Mỗi nhà phân phối thường bao phủ một vùng thịtrường nhất định Công ty thương mạỉ đều muốn chọn các thành viên kênhchiếm lĩnh được vùng thị trường mà họ mong muốn

Hoạt động bán: Thông thường, công ty sẽ tìm hiểu các dữ liệu thực hiệnlượng bán chi tiết từ các trung gian tiềm năng để đánh giá về hiệu quả hoạtđộng của họ Các dữ liệu này có thể điều tra trực tiếp các trung gian đó hoặctìm hiểu gián tiếp thông qua các nguồn như: phòng tín dụng, các nhà phânphối khác trong khu vực, khách hàng tiêu dùng cuối cùng, các công ty cungcấp khác, và những thương nhân địa phương

Khả năng quản lý: Nhiều nhà quản lý cho rằng không nên chọn mộtthành viên có năng lực quản lý tồi Một trong những yếu tố chính để đánh giá

là khả năng tổ chức, đào tạo và duy trì lực lượng bán Bởi vì, lực lượng bántốt thường là kết quả của sự quản lý tốt

Quan điểm, thái độ: Thái độ liên quan tới sự nhiệt tình, khát vọng vươnlên, tinh thần hợp tác và sự khởi đầu tốt đẹp trong kinh doanh Yếu tố này cóquan hệ mật thiết với khả năng tạo lập và duy trì quan hệ làm ăn lâu dài giữacông ty với các thành viên kênh.

Quy mô: Tổ chức và quy mô bán hàng càng lớn thì doanh số bán sảnphẩm của công ty càng cao Nhìn chung, các trung gian có quy mô lớn thì dễthành công, đạt nhiều lợi nhuận, được tổ chức tinh vi và có các dòng sảnphẩm tốt hơn Các trung gian lớn hơn thường tuyển nhân viên bán hàng giỏi

và thường được trang bị tốt hơn về trụ sở, nhân lực so với các trung gian nhỏkhác

Bướ 3: T uyết p ụ á t àn v ên t m g ên

Quá trình tuyển chọn là một quá trình hai chiều Không chỉ là công tytuyển chọn mà các trung gian ở cả cấp độ bán buôn và bán lẻ, đặc biệt là cáctrung gian lớn, được tổ chức tốt cũng có thể thấy rằng họ cũng có thể lựachọn người mà họ sẽ đại diện bán Hầu hết các công ty vẫn cần phải thựchiện nhiều công việc để đảm bảo thuyết phục được các trung gian tốt thamgia phân phối sản phẩm Các thành viên kênh muốn biết ngay từ đầu là “họ sẽđược cái gì” khi họ tham gia vào kênh phân phối của công ty Đa số cácthành viên kênh thường đánh giá cao những đảm bảo của công ty trong 4 lĩnhvực sau:

- Dòng sản phẩm mang lại lợi nhuận tốt

- Sự giúp đỡ về quảng cáo xúc tiến

- Sự trợ giúp về quản lý

- Các chính sách buôn bán công bằng và quan hệ hữu nghị

b Chính sách khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động

- Tìm r n ững n u ầu và ó ăn ủ các thành viên kênh

Tất cả các kênh phân phối đều có một dòng thông tin bên trong với tư

cách là một hệ thống liên lạc chính thức và không chính thức Tuy nhiên,trong nhiều doanh nghiệp, các hệ thống này hoạt động chưa hoàn hảo Tốthơn là doanh nghiệp phải nhìn ra ngoài hệ thống thông thường và sử dụng 1trong 4 cách sau đây nhận biết về các yêu cầu và khó khăn của các thành viêntrong kênh:

Cá 1: Ng ên ứu về á t àn v ên ên

Rất nhiều công ty không bao giờ thực hiện một cuộc nghiên cứu tìm hiểu

về nhu cầu và khó khăn của các thành viên kênh Điều này thật không hay vìđôi khi nghiên cứu có thể là cách duy nhất để khám phá ra các nhu cầu vàvướn mắc khó thấy được của các thành viên kênh Những loại yêu cầu vàkhó khăn nhất định, mặc dù là đơn giản nhưng có thể lại không rõ ràng.Trong những trường hợp đó, một nỗ lực tìm hiểu, nghiên cứu do công ty khởixướng có thể sẽ có ích trong việc tìm ra các khó khăn

Cá 2: Ng ên ứu về á t àn v ên ên o ngườ ngoà t ự ện.

Sử dụng nguồn bên ngoài để tiến hành nghiên cứu về nhu cầu và khókhăn của các thành viên kênh đảm bảo một sự khách quan hơn Hơn nữa đốivới những công ty không có phòng nghiên cứu marketing hoặc khả năng của

họ chỉ giới hạn trong một phạm vi khu vực nào đó thì việc sử dụng các hãngnghiên cứu bên ngoài sẽ đảm bảo một trình độ chuyên môn cao hơn

Cá 3: Đán g á ên p ân p ố

Mục tiêu cơ bản của phương pháp này là nhằm thu thập các dữ liệu đểxem xét các thành viên kênh đã tiếp nhận các chương trình marketing củacông ty như thế nào và các bộ phận của hệ thống kênh hoạt động ra sao, mốiquan hệ ở đâu là bền vững, ở đâu là yếu, công ty phải làm gì để mối quan hệtrong kênh có thể vững chắc và tốt nhất

Cá 4: Hộ đồng tư vấn ủ n à p ân p ối

Hội đồng này bao gồm những đại diện quản lý cao cấp từ phía công ty

và các đại diện của các thành viên kênh

- G úp đỡ á t àn v ên ên

Chính sác ợp tá : Các nhà quản lý đều quan niệm rằng quan hệ với các

trung gian thực chất là vấn đề tìm kiếm sự hợp tác Họ có thể áp dụng chínhsách “củ cà rốt và cây gậy” Họ sẽ sử dụng những động lực thúc đẩy tích cựcnhư: mức lời cao, những thỏa thuận đặc biệt, tiền thưởng, bớt giá vì hợp tácquảng cáo, trưng bày hàng và tổ chức thi bán hàng Đôi lúc họ lại áp dụngnhững kiểu trừng phạt như đe dọa giảm mức lợi nhuận, giao hàng chậm hoặcchấm dứt quan hệ

C ỉn sá qu n ệ ộng tá : Những công ty cố gắng tạo dựng quan hệ cộng

tác lâu dài với các nhà phân phối Công ty xây dựng một ý niệm rất rõ ràng

về những gì mà họ mong muốn ở các nhà phân phối về mặt bao quát thịtrường, đảm bảo mức dự trữ, triển khai marketing, công tác kế toán, tư vấn

và dịch vụ kỹ thuật, thông tin thị trường,

C ín sá lập ế oạ p ân p ố : Các công ty xây dựng một hệ thống

marketing dọc, có kế hoạch được quản trị theo đúng chức năng và kết hợpđược những nhu cầu của công ty lẫn người phân phối Công ty lập ra một bộphận hoạch định quan hệ với trung gian phân phối, công việc của nó là xácđịnh các nhu cầu của người phân phối và xây dựng những chương trình bánhàng để giúp những người phân phối hoạt động ở mức tốt nhất

c Chính sách giải quyết mâu thuẫn trong kênh phân

phối Cá loạ mâu t u n ên

- Mâu thuẫn kênh dọc là mâu thuẫn giữa các cấp trong cùng một kênh

- Mâu thuẫn kênh ngang là mâu thuẫn giữa các thành viên trong cùng một cấp của cùng một kênh

- Mâu thuẫn đa kênh tồn tại khi công ty thiết lập hai hoặc nhiều kênh đểbán hàng trên cùng một thị trường.

Cá nguyên n ân gây mâu t u n trong ên

- Sự không thích hợp về vai trò: Mỗi thành viên của kênh sẽ có một sốvai trò nhất định Nếu mỗi kên không thực hiện đúng vai trò đã nêu ra thìmâu thuẫn có thể xảy ra

- Sự khan hiếm nguồn lực: Mâu thuẫn có thể xảy ra từ sự không thốngnhất giữa các thành viên kênh về việc phân phối một số nguồn lực giá trị cần

để đạt các mục tiêu của họ

- Sự khác nhau về nhận thức: Nhận thức biểu hiện ở cách một cá nhântìm kiếm và chuyển đổi các kích thích của môi trường Trong kênh phânphối, các thành viên kênh khác nhau có thể nhận thức một kích thích giốngnhau nhưng có phản ứng hoàn toàn khác nhau đối với chúng

- Sự khác nhau về mong muốn: Những thành viên kênh khác nhau cónhững chờ đợi về hành vi của các thành viên khác Các thành viên kênh -người làm các dự đoán sẽ hành động thực tế dựa vào kết quả dự đoán

- Sự không thích hợp về mục tiêu: Mỗi thành viên của kênh có nhữngmục tiêu của họ Khi những mục tiêu của hai hay nhiều thành viên là khôngphù hợp, mâu thuẫn có thể xảy ra

- Khó khăn về thông tin: Thông tin là cầu nối cho tất cả các trao đổi giữacác thành viên kênh bất kể những tác động qua lại này là hợp tác hay mâuthuẫn Một sự sai lệch hoặc mất thông tin có thể nhanh chóng chuyển quan hệhợp tác thành mâu thuẫn

G ả quyết mâu t u n trong ên p ân p ố

- Một số mâu thuẫn kênh có thể có tính xây dựng và dẫn đến những thíchnghi linh hoạt với môi trường thay đổi Nhưng cũng có rất nhiều mâu thuẫngây nên hoạt động kém Thách thức không phải ở chỗ loại bỏ mâu thuẫn mà

ở chỗ quản lý nó tốt hơn