Nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn royal lotus đà nẵng

Kết quả nghiên cứu cho rằng lợi thế cạnh tranh về chi phí, khả năng huy động nhân lực và đối tác, xây dựng hệ thống phân phối sản phẩm dịch vụ nhanh chóng hiệu quả là ba chiến lược hàng

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI

-

LUẬN VĂN THẠC SỸ

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA KHÁCH SẠN ROYAL LOTUS ĐÀ NẴNG

NGUYỄN HẢI TUYÊN

HÀ NỘI - 2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI

-

LUẬN VĂN THẠC SỸ

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA KHÁCH SẠN ROYAL LOTUS ĐÀ NẴNG

NGUYỄN HẢI TUYÊN

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

Mã ngành : 8340101

Người hướng dẫn khoa học: TS NGUYỄN THỊ THU HƯỜNG

HÀ NỘI - 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan luận văn “Nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn Royal Lotus Đà Nẵng” là công trình nghiên cứu của cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của TS Nguyễn Thị Thu Hường

Các thông tin, số liệu được sử dụng trong luận văn là hoàn toàn trung thực Các kết quả được trình bày trong luận văn chưa từng được công bố trong bất cứ công trình khoa học nào khác Các số liệu trích dẫn trong quá trình nghiên cứu đều được ghi chú rõ ràng về nguồn gốc

Tác giả luận văn

Nguyễn Hải Tuyên

Xin trân trọng cảm ơn quý thầy cô Khoa Kinh tế, Khoa Sau Đại học, Trường Đại Học Mở Hà Nội đã giảng dạy và giúp đỡ tôi trong quá trình hoàn thành đề tài Xin trân trọng cảm ơn lãnh đạo khách sạn Royal Lotus Đà Nẵng đã cung cấp thông tin và các tài liệu tham khảo giúp tôi thực hiện thành công đề tài

Cuối cùng xin trân trọng cảm ơn các thầy, cô trong hội đồng bảo vệ luận văn

đã góp ý cho đề tài này

Em xin chân thành cảm ơn!

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC HÌNH

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ KINH NGHIỆM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 9

1.1 Cạnh tranh và năng lực cạnh tranh 9

1.1.1 Cạnh tranh 9

1.1.2 Năng lực cạnh tranh 11

1.2 Những yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 13

1.2.1 Các yếu tố bên trong của doanh nghiệp 14

1.2.2 Các yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp 16

1.2.3 Những tiêu chí đo lường năng lực cạnh tranh 21

1.3 Các công cụ sử dụng để đánh giá năng lực cạnh tranh 22

1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố của môi trường bên ngoài (EFE) 22

1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố của môi trường nội bộ doanh nghiệp (IFE) 24 1.3.3 Ma trận điểm yếu – điểm mạnh – cơ hội – nguy cơ (SWOT) 25

1.4 Năng lực cạnh tranh về kinh doanh khách sạn 27

1.4.1 Đặc điểm kinh doanh khách sạn 29

1.4.2 Khái quát năng lực cạnh tranh khách sạn 31

1.4.3 Các nhân tố ảnh hưởng năng lực cạnh tranh của khách sạn 34

1.5 Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của một số khách sạn 38

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 43

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA KHÁCH SẠN ROYAL LOTUS ĐÀ NẴNG 45

2.1 Giới thiệu về Khách sạn Royal Lotus Đà Nẵng 45

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của khách sạn Royal Lotus Đà Nẵng 45 2.1.2 Cơ cấu tổ chức của khách sạn Royal Lotus Đà Nẵng 48

2.1.3.Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận trong khách sạn Royal Lotus Đà Nẵng 49

2.1.4 Hệ thống cơ sở vật chất của khách sạn Royal Lotus Đà Nẵng 51

2.1.5 Hệ thống sản phẩm dịch vụ của khách sạn Royal Lotus Đà Nẵng 55

2.1.6 Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Royal Lotus Đà Nẵng từ năm 2016-2018 56

2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của khách sạn Royal Lotus Đà Nẵng 58

2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 58

2.2.2 Phân tích môi trường vi mô 63 2.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài của khách sạn Royal

Lotus Đà Nẵng 67

2.2.4 Phân tích môi trường bên trong 69

2.2.5 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong của khách sạn Royal Lotus Đà Nẵng 71

2.2.6 Phân tích các nhân tố ảnh hưởng năng lực cạnh tranh của khách sạn Royal Lotus Đà Nẵng 73

2.3 Phân tích năng lực cạnh tranh của khách sạn Royal Lotus Đà Nẵng bằng công cụ ma trận SWOT 80

2.3.1 Điểm mạnh 80

2.3.2 Điểm yếu 82

2.3.3 Cơ hội 82

2.3.4 Nguy cơ 83

2.3.5 Những mặt đạt được 85

2.3.6 Những mặt hạn chế 85

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 86

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA KHÁCH SẠN ROYAL LOTUS ĐÀ NẴNG 87

3.1 Mục tiêu phát triển của khách sạn Royal Lotus Đà Nẵng 87

3.1.1 Duy trì và phát triển thị trường khách hàng 87

3.1.2 Hoàn thiện hơn nữa hệ thống cung cấp dịch vụ 88

3.1.3 Phát triển đội ngũ nhân viên của khách sạn 88

3.2 Định hướng nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn Royal Lotus Đà Nẵng 89

3.3 Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho khách sạn Royal Lotus Đà Nẵng 90

3.3.1 Nâng cao chất lượng dịch vụ 90

3.3.2 Đa dạng hóa các loại hình dịch vụ 92

3.3.3 Xây dựng môi trường làm việc tốt hơn nữa cho nhân viên 93

3.3.4 Nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên 94

3.3.5 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp theo phong cách hiện đại 96

3.3.6 Phát triển mối quan hệ của khách sạn với các đối tác thuộc lĩnh lực du lịch 97

3.3.7 Thực hiện chính sách giá hợp lý 98

3.4 Kiến nghị 99

3.4.1 Công ty cổ phần đầu tư và phát triển dịch vụ du lịch Duyên Hải 99

3.4.2 Các ban, ngành và chính quyền Thành phố Đà Nẵng 100

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 101

KẾT LUẬN 102 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Từ viết

tắt

Nguyên nghĩa

APEC Asia-Pacific Economic Cooperation Diễn đàn Hợp tác Kinh tế châu Á –

Thái Bình Dương

EFE External Factor Evaluation Matrix Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài IEF Internal Factor Evaluation Matrix Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong WTO World Trade Organization Tổ chức thương mại thế giới

VIP Very Important Person Người rất quan trọng

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 23

Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ doanh nghiệp 24

Bảng 1.3: Ma trận SWOT 25

Bảng 2.1: Báo cáo hoạt động kinh doanh của khách sạn Royal Lotus 57

Bảng 2.2: Hệ thống đối thủ cạnh hiện tại của khách sạn Royal Lotus 64

Bảng 2.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của khách sạn 68

Bảng 2.4: Bảng cơ cấu nhân sự của khách sạn Royal Lotus Đà Nẵng 69

Bảng 2.5: Cơ cấu nguồn vốn của khách sạn Royal Lotus Đà nẵng giai đoạn từ năm 2016 – Quý II /2018 71

Bảng 2.6: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của Khách sạn 72

Bảng 2.7: Kết quả tổng hợp ý kiến đánh giá của khách hàng về chất lượng sản phẩm dịch vụ của khách sạn Royal Lotus Đà Nẵng 74

Bảng 2.8: Kết quả tổng hợp ý kiến đánh giá của khách hàng về chất lượng dịch vụ của khách sạn Royal Lotus Đà Nẵng 75

Bảng 2.9: Giá phòng của khách sạn Royal Lotus Đà Nẵng 76

Bảng 2.10: Kết quả tổng hợp ý kiến đánh giá của du khách về giá cả sản phẩm dịch vụ của khách sạn Royal Lotus Đà Nẵng 77

Bảng 2.11: Kết quả tổng hợp ý kiến đánh giá của khách hàng về độ đa dạng sản phẩm của khách sạn Royal Lotus Đà Nẵng 78

Bảng 2.12: Cơ cấu lao động của khách sạn Royal Lotus Đà Nẵng 79

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 14

Hình 1.2: Mô hình 5 năng lực cạnh tranh của Michael Porter 19

Hình 2.1: Khách sạn Royal Lotus Đà Nẵng 46

Hình 2.2: Bộ phận tiếp tân của khách sạn Royal Lotus Đà Nẵng 46

Hình 2.3: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của khách sạn Royal Lotus Đà Nẵng 48

Hình 2.4: Sơ đồ quy trình làm việc của các bộ phận trong khách sạn 49

Hình 2.5: Các trang thiết bị hiện đại trong phòng nghỉ của khách sạn 52

Hình 2.6: Một góc của nhà hàng khách sạn Royal Lotus Đà Nẵng 53

Hình 2.7: Một góc quầy bar của khách sạn Royal Lotus Đà Nẵng 53

Hình 2.8: Quang cảnh phòng họp – hội nghị của khách sạn 55

Hình 2.9: Tỷ trọng doanh thu các bộ phận qua các năm 2016 – Quý II/2018 57

Hình 2.10: Tốc độ tăng trưởng GDP qua các năm (%) 59

Sau 1975 và trở thành một thành phố trực thuộc Trung ương, Đà Nẵng đã có những thay đổi cơ bản về cơ sở vật chất để phục vụ du lịch Từ chỗ thành phố chỉ

có một vài khách sạn sau giải phóng thì đến năm 1997, Đà Nẵng đã có tổng cộng 58 khách sạn với gần 2.000 phòng, trong đó đã có một số khách sạn 3 sao Từ năm

1997 đến năm 2008, hệ thống cơ sở lưu trú ở đây đã phát triển cả về số lượng và chất lượng Đến năm 2008, thành phố có 138 khách sạn với hơn 4.000 phòng

Theo CBRE, Cuối năm 2017, thị trường Đà Nẵng tăng khoảng 3.800 phòng từ 21 khách sạn được khai trương, nâng tổng số phòng lên con số 16.800, tăng 40% so với năm 2016 Đây là tỷ lệ tăng cao nhất về nguồn cung trong 4 năm qua Dự kiến trong 2 năm tới, tốc độ tăng trưởng nguồn cung dao động từ 7

- 9% mỗi năm Đến năm 2019, thị trường dự kiến có tổng cộng 19.600 phòng khách sạn 3 - 5 sao

Bên cạnh đó, làn sóng đầu tư, đặc biệt là bất động sản nghỉ dưỡng đang diễn

ra mạnh mẽ ở Đà Nẵng để đón đầu nhu cầu của du khách sẽ đổ về thành phố trước

và sau sự kiện APEC Đà Nẵng 2017 Đồng thời, với sự kỳ vọng lên giá của thị trường bất động sản sau sự kiện quan trọng này, các chủ đầu tư đã mạnh dạn triển khai các dự án, đặc biệt là dự án condotel để đón đầu xu hướng Như vậy, có thể thấy trong trung hạn, thị trường kinh doanh lưu trú ở phân khúc cao tại Thành phố

Đà Nẵng đã và đang diễn ra sự cạnh tranh gay gắt bởi sợ gia tăng nhanh chóng của nguồn cung

Khách sạn Royal Lotus Đà Nẵng là khách sạn thuộc phân khúc cao cấp, cũng

đã và đang chịu nhiều áp lực từ các đối thủ cạnh tranh Cho đến nay, các công trình nghiên cứu và lý luận về năng lực cạnh tranh khách sạn vẫn còn tương đối hạn chế Nguyên nhân chủ yếu là ngành kinh doanh khách sạn còn mới mẻ, phạm vi kinh doanh tương đối rộng và liên quan đến nhiều ngành, nội dung và hình thức kinh doanh luôn có nhiều thay đổi Từ đó, hệ thống lý luận về hoạt động của các doanh nghiệp khách sạn chưa thật sự đầy đủ và mang tính khái quát cao Hiểu biết về năng lực cạnh tranh, các phương pháp dựa trên cơ sở khoa học để đánh giá về năng lực cạnh tranh đối với các doanh nghiệp khách sạn còn chưa được coi trọng và thiếu thống nhất Nhận thức chưa đầy đủ về mặt lý luận đã dẫn đến việc vận dụng lý luận vào thực tiễn còn có nhiều khó khăn và lúng túng Và một nghiên cứu về khả năng cạnh tranh của các khách sạn có nguồn vốn từ sở hữu nhà nước là chưa có Xuất phát từ những yêu cầu trên cả phương diện lý luận và thực tiễn, tác giả quyết định

lựa chọn đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn Royal Lotus Đà

Nẵng” làm đề tài luận văn thạc sỹ

2 Tình hình nghiên cứu của đề tài

 Tình hình nghiên cứu ở nước ngoài

Các nghiên cứu về năng lực cạnh tranh doanh nghiệp

Vấn đề nghiên cứu lý thuyết về nâng cao lợi thế, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường, tác giả đã nghiên cứu và tổng kết thành 2 trường phái nghiên cứu và 2 cách tiếp cận khách nhau Cụ thể như sau:

Thứ nhất, trường phái nghiên cứu lợi thế cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp Đại diện xuất sắc nhất là các công trình nghiên cứu của Micheal Porter (1980, 1985, 1986) Các nghiên cứu này đưa ra nhiều mô hình phân tích về lợi thế cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh Tuy nhiên, các nghiên cứu chưa chỉ ra được cách thức mà doanh nghiệp cần phải làm cũng như các yếu tố cần phải có để đạt được lợi thế cạnh tranh

Thứ hai, các nhà nghiên cứu Barney (1991), Hamel và Prahalad (1994), Teece, Pisano và Shuen (1997) tập trung nghiên cứu khả năng của doanh nghiệp trên cơ sở xem xét nguồn lực như là yếu tố sống còn trong cạnh tranh Ngoài ra các nhà nghiên cứu cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của việc khai thác nguồn lực doanh nghiệp để có được lợi thế cạnh tranh

Các nghiên cứu về lý thuyết cạnh tranh trong kinh doanh khách sạn

Paul Ingram và Peter W Robert (2000) trong nghiên cứu về tăng cường khả năng cạnh tranh ngành khách sạn tại Öc chỉ ra sự hợp tác thiện chí giữa các doanh nghiệp cạnh tranh lẫn nhau trong ngành kinh doanh khách sạn có thể nâng cao hiệu quả hoạt động khách sạn thông qua cơ chế thúc đẩy hợp tác lẫn nhau, giảm nhẹ sự cạnh tranh và có sự trao đổi thông tin tốt hơn Nghiên cứu này xem xét khía cạnh tối ưu hóa doanh thu của khách sạn thông qua sự hợp tác giữa các khách sạn là đối thủ của nhau Bên cạnh đó, nghiên cứu cũng chỉ ra cách thức hợp tác giữa các khách sạn với nhau nhằm tăng cường lợi thế cạnh tranh chung của các khách sạn

Hai học giả Kevin K.F Wong và Cindy Kwan (2001) đã phân tích chiến lược cạnh tranh của các khách sạn Hồng Kông và Singapore Trong nghiên cứu của mình, họ đã tiến hành phân tích sự giống nhau và khác nhau về chiến lược cạnh tranh của các khách sạn và đại lý lữ hành tại Hồng Kông và Singapore trong việc cạnh tranh thu hút khách lẫn nhau Kết quả nghiên cứu cho rằng lợi thế cạnh tranh

về chi phí, khả năng huy động nhân lực và đối tác, xây dựng hệ thống phân phối sản phẩm dịch vụ nhanh chóng hiệu quả là ba chiến lược hàng đầu mà giám đốc áp dụng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh khách sạn

Một nghiên cứu khác liên quan đến cạnh tranh trong kinh doanh khách sạn, trong một nghiên cứu ứng dụng của Brown, J (2002) về hiệu quả cạnh tranh thị trường của thương hiệu khách sạn bằng công cụ phân tích DEA (data envelopmemnt analysis) đánh giá độ thỏa mãn của khách hàng và cung cấp giá trị cho khách hàng Nhà nghiên cứu cho rằng hiệu quả cạnh tranh các thương hiệu khách sạn phụ thuộc phần lớn vào việc giải quyết phàn nàn của khách, việc tuyển dụng nhân viên lễ tân, diện tích phòng ngủ theo tiêu chuẩn,

Nổi bật trong các nghiên cứu về cạnh tranh trong ngành kinh doanh lưu trú trên thế giới gần đây là nghiên cứu về cấu trúc thị trường cạnh tranh của ngành kinh doanh lưu trú tại Hoa Kỳ và những ảnh hưởng của cấu trúc thị trường cạnh tranh lên hoạt động của các doanh nghiệp kinh doanh lưu trú của nhà nghiên cứu Mantovic (2002) Nghiên cứu đã phát hiện ra mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên cấu trúc thị trường khác nhau và tác động lên tiềm tàng tình hình hoạt động kinh doanh Thông qua việc áp dụng các lý thuyết nền tảng như nguyên lý marketing, chiến lược

và kinh tế tổ chức công nghiệp ứng dụng chúng vào việc phân tích thị trường Học giả đã thiết lập mô hình phân tích thị trường kinh doanh lưu trú và mô hình này là một công cụ hữu hiệu để phân tích cấu trúc thị trường cạnh tranh trong kinh doanh lưu trú một cách toàn diện nhất

 Tình hình nghiên cứu ở Việt Nam

Do ngành kinh doanh khách sạn là một ngành mới phát triển và còn khá mới

mẻ đối với Việt Nam do vậy, chỉ có một số hạn chế các bài viết, nghiên cứu về năng lực cạnh tranh ngành du lịch và lữ hành về thị trường du lịch được công bố Trong một vài năm trở lại đây đã có một số công trình khoa học nghiên cứu đến năng lực cạnh tranh trong du lịch được nghiên cứu như:

- “Khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp lữ hành quốc tế Việt Nam sau khi Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại thế giới (WTO)” của Tiến sĩ Nguyễn Quang Vinh Đề tài đã có những đóng góp đáng kể trong việc xây dựng lý thuyết và đưa ra mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp lữ hành quốc tế Việt Nam đồng thời cung cấp những giải pháp cụ thể để nâng cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp lữ hành quốc tế Việt Nam

- “Năng lực cạnh tranh điểm đến của du lịch Việt Nam” của TS Nguyễn Anh Tuấn Đề tài cũng đã cung cấp những góc nhìn mới khi đánh giá năng lực cạnh tranh của một quốc gia, trình bày kinh nghiệm trong việc năng cao năng lực cạnh tranh điểm đến của một số quốc gia có ngành du lịch phát triển và cung cấp những giải pháp mang tính thực tiễn và thực sự có ý nghĩa với ngành du lịch Việt Nam trong giai đoạn còn nhiều tồn tại

Tuy nhiên các đề tài mới dùng lại ở việc cứu một cách tổng thể các khách sạn ở Việt Nam và đưa ra giải pháp mang tính nhà nước đối với ngành Nhưng chưa

có các nghiên cứu cho cụ thể một khách sạn nào Như thế cũng rất khó khăn cho các khách sạn muốn áp dụng phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh vào đánh giá cho khách sạn của mình

3 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Luận văn được thực hiện nhằm góp phần nâng cao năng lực canh tranh của khách sạn Royal Lotus Đà Nẵng Để đạt được mục đích nghiên cứu nêu trên, luận văn tập trung thực hiện 3 nhiệm vụ chủ yếu sau:

- Làm rõ những luận cứ khoa học về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

và sản phẩm cụ thể

- Phản ánh, phân tích, đánh giá năng lực của khách sạn, làm rõ những khó khăn và thuận lợi, những điểm mạnh và điểm yếu về môi trường cạnh tranh của Khách sạn Royal Lotus Đà Nẵng

- Đề xuất các giải pháp đồng bộ nhằm tăng cường năng lực cạnh tranh cho khách sạn

4 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

- Đối tượng nghiên cứu của luận văn là năng lực cạnh tranh của khách sạn Royal Lotus Đà Nẵng thuộc Công ty cổ phần đầu tư và phát triển dịch vụ du lịch Duyên Hải

- Phạm vi nghiên cứu đề tài: Hiện nay khách sạn Royal Lotus Đà Nẵng nằm ở 120A Nguyễn Văn Thoại, Phường Mỹ An, Quận Ngũ Hành Sơn, Thành phố

Đà Nẵng Vì vậy tác giả sẽ tập trung nghiên cứu môi trường canh trạnh kinh doanh khách sạn 4 sao tại Thành phố Đà Nẵng

- Phạm vị thời gian: các số liệu thứ cấp được sử dụng lấy trong giai đoạn

từ năm 2016 - 2018, điều tra, khảo sát, sử dụng nguồn số liệu nội bộ của khách sạn

Dựa trên quan điểm phép duy vật biện chứng, trong đề tài luận văn, tác giả vận dụng các quy luật chung nhất về sự phát triển của tự nhiên, xã hội và tư duy, là những nguyên tắc và cơ sở chung của thế giới khách quan và sự phản ánh thế giới khách quan trong ý thức của con người Nhấn mạnh ảnh hưởng tích cực trở lại của

tư tưởng , tổ chức chính trị và các thiết chế xã hội ( đường lối , chính sách , pháp luật thủ tục hành chính ) đối với cơ sở hạ tầng, nêu bật vai trò to lớn của nhân tố chủ quan

Trên cơ sở phương pháp luận tác giả sẽ sử dụng các phương pháp cụ thể như phương pháp nghiên cứu lý thuyết, phương pháp thu thập và xử lý thông tin phù hợp với đối tượng, pham vi và mục tiêu nghiên cứu của đề tài luận văn

 Phương pháp thu thập và xử lý tài liệu

Trên cơ sở tham khảo các tài liệu liên quan đến các lý thuyết về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, đặc biệt là năng lực cạnh tranh khách sạn làm cơ sở khoa học

phục vụ cho việc nghiên cứu đề tài

Trên cơ sở thu thập dữ liệu thứ cấp từ Sở Văn Hóa, Thể thao và Du lịch Thành phố Đà Nẵng, các nguồn như báo, tạp chí được phát hành bởi các cơ quan có

uy tín, tài liệu nội bộ và dữ liệu sơ cấp từ quá trình khảo sát, quan sát làm cơ sở cho các nhận định của đề tài

 Phương pháp điều tra, khảo sát thực địa

Được thực hiện nhằm điều tra bổ sung hoặc kiểm tra lại những thông tin quan trọng cần thiết cho quá trình phân tích, đánh giá và xử lý các tài liệu và số liệu Tác giả đã tiến hành khảo sát quy trình phục vụ khách, các dịch vụ trong khách sạn cũng như các hoạt động xúc tiến, quảng bá, thu hút khách du lịch của các khách sạn nghiên cứu nhằm tìm ra bức tranh có tính chính xác cao nhất về tình hình và kết quả kinh doanh của từng khách sạn

Tác giả sử dụng phiếu điều tra khách hàng ở phụ lục 2 để khảo sát các khách hàng đang nghỉ dưỡng ở khách sạn với số lượng là 135 phiếu Tuy nhiên chỉ thu về được 125 phiếu hợp lệ, đúng với mục đích khảo sát của luận văn Còn lại 10 phiếu không hợp lệ, chủ yếu là do khách hàng bỏ trống nhiều mục hỏi hoặc không trả lời đầy đủ các mục hỏi nên bị loại ra

 Phương pháp phân tích tổng hợp

Được sử dụng trong suốt quá trình phân tích, đánh giá toàn diện các nội dung, các đối tượng nghiên cứu trong đề tài như: thực trạng tiềm năng tài nguyên du lịch; thực trạng công tác tổ chức quản lý và khai thác tài nguyên du lịch; thực trạng phát triển của hệ thống cơ sở hạ tầng phục vụ phát triển du lịch; thực trạng biến động của môi trường du lịch; thực trạng phát triển của các chỉ tiêu kinh tế du lịch

 Phương pháp xử lý thông tin

Sử dụng các phương pháp thống kê, phân tích định lượng để phân tích môi trường vĩ mô, các cấp độ cạnh tranh và năng lực cạnh tranh, hiệu quả hoạt động của của các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn Luận văn cũng sẽ cố gắng tìm ra các mối quan hệ tương quan giữa các cấp độ về năng lực cạnh tranh được đề cập

 Phương pháp so sánh

Trên những cơ sở nghiên cứu và tình hình thực tế, tác giả đưa ra những tiêu chí chung để so sánh, đánh giá giữa khách sạn Royal Lotus Đà Nẵng với các khách sạn 4 sao trong cùng phân khúc Từ đó nhìn ra điểm mạnh, yếu và đưa ra các giải pháp khắc phục

6 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Trước hết, đề tài nhằm góp phần hoàn thiện hệ thống lý luận về năng lực cạnh tranh cũng như phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn Việc xây dựng các luận cứ khoa học dựa trên cơ sở

cả lý luận và thực tiễn sẽ hỗ trợ các doanh nghiệp kinh doanh lưu trú có những định hướng hiệu quả hơn trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của mình

Đề tài cũng đưa ra xem xét sự phối hợp và hỗ trợ của các cơ quan quản lý nhà nước về du lịch đối với các doanh nghiệp khách sạn trong việc tạo môi trường kinh doanh thuận lợi, nâng cao năng lực điều hành, chất lượng sản phẩm dịch vụ, giảm giá thành sản phẩm để nâng cao năng lực cạnh tranh

Ngoài ra, đề tài còn là tài liệu tham khảo cho các đối tượng có liên quan đến hoạt động kinh doanh khách sạn như các cán bộ quản lý nhà nước, các nhà quản lý doanh nghiệp, các cán bộ nghiên cứu và giảng dạy về du lịch, khách sạn và các sinh viên chuyên ngành du lịch, khách sạn và các sinh viên chuyên ngành du lịch, khách sạn

7 Kết cấu luận văn: Luận văn gồm 3 chương

- Chương 1: Cơ sở lý luận và kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của

1.1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh

Thuật ngữ cạnh tranh được sử dụng cho nhiều lĩnh vực khác nhau như lĩnh vực kinh tế, thương mại, luật, chính trị, sinh thái, thể thao,…và thường xuyên được nhắc tới trong sách, báo chuyên môn, các diễn đàn kinh tế cũng như trên các phương tiện thông tin đại chúng và được sự quan tâm của nhiều đối tượng, từ nhiều góc độ khác nhau, dẫn đến có rất nhiều quan niệm khác nhau về cạnh tranh

Theo Từ điển kinh doanh của Anh (1992), thì cạnh tranh trong cơ chế thị trường được định nghĩa là sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh nhằm giành tài nguyên sản xuất cùng một loại hàng hoá về phía mình

Giáo sư Michael E Porter (1996), người được xem là “cha đẻ” của chiến lược cạnh tranh, một trong những giáo sư nổi tiếng của trường kinh doanh Harvard đưa

ra định nghĩa về cạnh tranh như sau: Cạnh tranh, hiểu theo cấp độ doanh nghiệp là việc đấu tranh hoặc giành giật từ một số đối thủ về khách hàng, thị phần hay nguồn lực của các doanh nghiệp Tuy nhiên, bản chất của cạnh tranh ngày nay không phải tiêu diệt đối thủ mà chính là doanh nghiệp phải tạo ra và mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn đối thủ để họ có thể lựa chọn mình

mà không đến với đối thủ cạnh tranh

Như vậy, với những quan niệm trên thì phạm trù cạnh tranh có thể được hiểu

như sau: “Cạnh tranh là quan hệ kinh tế mà ở đó các chủ thể kinh tế ganh đua nhau

tìm mọi biện pháp, cả nghệ thuật lẫn thủ đoạn để đạt mục tiêu kinh tế của mình, thông thường là chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng cũng như các điều kiện sản xuất, thị trường có lợi nhất Mục đích cuối cùng của các chủ thể kinh tế

trong quá trình cạnh tranh là tối đa hóa lợi ích Đối với người sản xuất kinh doanh

là lợi nhuận và đối với người tiêu dùng là lợi ích tiêu dùng và sự tiện lợi”

1.1.1.2 Vai trò của cạnh tranh

 Đối với nhà sản xuất

Luôn linh hoạt, năng động, thích ứng nhanh kịp thời với những thay đổi của môi trường bên ngoài Để tồn tại và phát triển đòi hỏi doanh nghiệp cần phải giành thắng lợi trong cạnh tranh, muốn vậy doanh nghiệp cần phải huy động và sử dụng các nguồn lực một cách hiệu quả nhằm tiết kiệm chi phí, hạ giá thành sản phẩm, giảm giá bán sản phẩm Bên cạnh đó thì các doanh nghiệp phải thường xuyên cải tiến công nghệ, áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, đầu tư thêm máy móc thiết bị, tăng cường công tác R&D để tạo ra các sản phẩm mới có tính chất đặc sắc, có chất lượng tốt phù hợp với nhu cầu khách hàng Ngày nay, ngoài các giá trị cốt lõi, doanh nghiệp cũng cần phải quan tâm nhiều đến các dịch vụ trước, trong và sau bán hàng như là một biện pháp gia tăng các giá trị cho khách hàng

Việc cạnh tranh cũng giúp cho các doanh nghiệp hoàn thiện cơ cấu tổ chức, thúc đẩy nhân viên và lãnh đạo phát huy mọi ý tưởng của mình để tạo ra cho khách hàng những giá trị vượt trội

 Đối với người tiêu dùng

Trong nền kinh tế thị trường, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp mang lại cho người tiêu dùng rất nhiều lợi ích:

- Có nhiều mặt hàng để lựa chọn, phù hợp với túi tiền Cùng một khoản tiền

bỏ ra nhưng khách hàng có thể mua được nhiều sản phẩm với nhiều tiện ích nhất

- Nhận được sự chăm sóc chu đáo của người bán

- Mua hàng hóa với giá trị sử dụng cao nhưng với giá trị cạnh tranh thấp nhất

- Có nhiều thời gian đầu tư vào việc khác

- Giảm căng thẳng với những mặt hàng giải trí độc đáo

- Cuộc sống văn minh, hiện đại, tiết kiệm nhiều chi phí

 Đối với xã hội

- Cạnh tranh làm cho xã hội ngày càng tiến bộ, nâng cao chất lượng cuộc sống, giải quyết công ăn việc làm

- Đưa con người vào những tầm nhận thức cao hơn, tạo điều kiện cho con người phát triển toàn diện

- Tính cạnh tranh giúp cho con người tìm tòi, khám phá, phát minh phục vụ con người làm cho xã hội ngày càng văn minh hơn

Tóm lại, cạnh tranh có vai trò rất quan trọng trong sản xuất hàng hóa, là động lực mạnh mẽ thúc đẩy sản xuất phát triển Nó buộc các nhà sản xuất phải thường xuyên năng động, nhạy bén, thường xuyên cải tiến kỹ thuật, áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật công nghệ, nâng cao tay nghề, hoàn thiện tổ chức quản lý để nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả kinh tế

Bên cạnh những mặt tích cực thì cạnh tranh cũng có những mặt trái làm cho môi trường kinh doanh ít an toàn và tình hình xã hội ngày càng phức tạp Trong thực tế, để đạt được mục đích của mình thì một số doanh nghiệp đã dùng nhiều thủ đoạn cạnh tranh không lành mạnh vi phạm đạo đức, pháp luật nhằm thu được nhiều lợi ích cho mình hoặc làm hàng giả, buôn lậu, trốn thuế, ăn cắp bản quyền, tung tin giả phá hoại đối thủ cạnh tranh, đồng thời đó là tác nhân làm phân hóa giàu nghèo ngày càng sâu sắc, phá hủy môi trường

1.1.2 Năng lực cạnh tranh

1.1.2.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh

Trong quá trình nghiên cứu về cạnh tranh, người ta đã sử dụng khái niệm năng lực cạnh tranh Theo quan điểm của Michael Porter thì năng lực cạnh tranh là khả năng tạo ra những sản phẩm có quy trình công nghệ độc đáo, tạo ra giá trị tăng cao phù hợp với nhu cầu của khách hàng, chi phí thấp, năng suất cao nhằm nâng cao lợi nhuận (Michael E Porter, 2010)

Năng lực cạnh tranh có thể được phân biệt ở 4 cấp độ như năng lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh ngành, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ:

Năng lực cạnh tranh quốc gia: là năng lực của nền kinh tế quốc dân nhằm đạt được và duy trì mức tăng trưởng cao trên cơ sở các chính sách, thể chế bền vững tương đối và các đặc trưng kinh tế khác Như vậy, năng lực cạnh tranh quốc gia có

thể hiểu là việc xây dựng một môi trường cạnh tranh kinh tế chung, đảm bảo có hiệu quả phân bố nguồn lực, để đạt và duy trì mức tăng trưởng cao, bền vững

Năng lực cạnh tranh ngành: là khả năng ngành phát huy được những lợi thế cạnh tranh và có năng suất so sánh giữa các ngành cùng loại

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

là khả năng duy trì và mở rộng thị phần, khả năng tổ chức, quản trị kinh doanh, áp dụng công nghệ tiên tiến, hạ thấp chi phí sản xuất nhằm thu được lợi nhuận cao hơn cho doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh trong nước và nước ngoài (Tuấn Sơn, 2006)

Năng lực cạnh tranh của sản phẩm: là khả năng sản phẩm đó tiêu thụ được nhanh và nhiều so với những sản phẩm cùng loại trên thị trường Năng lực cạnh tranh của sản phẩm phụ thuộc vào chất lượng, giá cả, tốc độ cung cấp, dịch vụ đi kèm, uy tín của người bán, thương hiệu, quảng cáo, điều kiện mua hàng,… (Tuấn Sơn, 2006)

Trong phạm vi nghiên cứu của luận văn này, tác giả tập trung vào khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Đây là một thuật ngữ được sử dụng rộng rãi nhưng cho đến nay vẫn còn tồn tại nhiều định nghĩa khác nhau về năng lực cạnh tranh (hay còn gọi là sức cạnh tranh, khả năng cạnh tranh) của doanh nghiệp Mỗi định nghĩa đứng trên những góc độ tiếp cận khác nhau:

Theo Nguyễn Văn Thanh (2003), năng lực cạnh tranh là khả năng của một công ty tồn tại trong kinh doanh và đạt được một số kết quả mong muốn dưới dạng lợi nhuận, giá cả, lợi tức hoặc chất lượng sản phẩm cũng như năng lực của nó để khai thác các cơ hội thị trường hiện tại và làm nảy sinh các thị trường mới”

Theo Lê Công Hoa (2006), năng lực cạnh tranh thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ nên trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp Đây là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp,… một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với các đối tác cạnh tranh trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường Trên cơ sở các so sánh

đó, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo ra và có được

các lợi thế cạnh tranh cho riêng mình Nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể thoả mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách hàng của đối tác cạnh tranh

Như vậy có thể thấy, khái niệm năng lực cạnh tranh là một khái niệm động, được cấu thành bởi nhiều yếu tố và chịu sự tác động của cả môi trường vi mô và vĩ

mô Một doanh nghiệp hay sản phẩm có thể năm nay được đánh giá là có năng lực cạnh tranh, nhưng năm sau hoặc năm sau nữa lại không còn khả năng cạnh tranh nếu không giữ được các yếu tố lợi thế

1.1.2.2 Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp

Đất nước ta đang mở cửa để hội nhập nền kinh tế quốc tế, chính vì thế mà rất nhiều doanh nghiệp nước ngoài tham gia vào các lĩnh vực kinh doanh trên thị trường và hoạt động kinh doanh du lịch là một ngành kinh doanh thu hút các doanh nghiệp trong và ngoài nước tham gia rất sôi động Đó cũng chính là lý do tạo nên sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp, bản thân doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực này cũng nhận thấy được những rủi ro khi tham gia vào lĩnh vực kinh doanh này Vì vậy, các doanh nghiệp luôn cố gắng tạo nên một lợi thế cạnh tranh cho mình và đây cũng là một yêu cầu cấp thiết mà các doanh nghiệp muốn tồn tại

và phát triển trong một môi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp sẽ giúp cho bản thân các doanh nghiệp trở nên tốt hơn, hoàn thiện hơn trong việc thực hiện các chức năng, vai trò của mình nhằm phục vụ tốt hơn nhu cầu của khách hàng, kích thích sản xuất phát triển, luôn tìm kiếm và cho ra đời những sản phẩm tốt hơn, độc đáo hơn…

Trong một thị trường kinh doanh luôn biến động như hiện nay thì yêu cầu cấp thiết đối với các doanh nghiệp cần phải thường xuyên đánh giá và nâng cao năng lực cạnh tranh của mình nhằm tạo ra những lợi thế cạnh tranh mới để có thể tồn tại bền vững trong điều kiện cạnh tranh hiện nay

1.2 Những yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Để có được năng lực cạnh tranh mạnh, doanh nghiệp phải trải qua một quá trình xây dựng và củng cố bộ máy tổ chức, xây dựng và thực hiện tốt các chiến lược sản xuất - kinh doanh, bao gồm: chiến lược sản xuất, chiến lược nhân sự, chiến lược

công nghệ, chiến lược thị trường và đặc biệt là chiến lược cạnh tranh; tạo dựng môi trường bên trong và bên ngoài tốt để làm cơ sở vững chắc cho việc thực hiện các chiến lược trên, cũng như các hoạt động khác của doanh nghiệp Tất cả các yếu tố trên đều có ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp:

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

Hình 1.1: Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.1 Các yếu tố bên trong của doanh nghiệp

1.2.1.1 Hoạt động sản xuất

Sản xuất là hoạt động của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản phẩm Đây là hoạt động chính yếu của doanh nghiệp vì vậy việc phân tích hoạt động sản xuất có ý nghĩa vô cùng quan trọng

Những vấn đề cơ bản của sản xuất:

- Các hoạt động đầu vào: các hoạt động này thường gắn liền với hoạt động mua sắm, nhập kho, tồn trữ và quản lý các yếu tố đầu vào Những hoàn thiện trong bất cứ hoạt động nào đều dẫn tới giảm chi phí và tăng năng suất

- Sản xuất: sản xuất bao gồm các hoạt động như vận hành máy móc thiết bị, lắp ráp, bao bì đóng gói, bảo dưỡng máy móc thiết bị và kiểm tra Việc hoàn thiện những hoạt động này có ý nghĩa trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm, hiệu quả sản xuất được nâng cao

- Các hoạt động đầu ra: thành phần tạo ra được bảo quản, vận chuyển, lưu kho

và thực hiện công tác phân phối đưa sản phẩm tới khách hàng Nâng cao hiệu quả của các hoạt động đầu ra sẽ thúc đẩy các hoạt động đầu vào và sản xuất phát triển

1.2.1.2 Hoạt động Marketing

Marketing được hiểu là các hoạt động liên quan đến nghiên cứu, dự báo, xác định các nhu cầu và mong muốn của khách hàng mục tiêu và đáp ứng tốt nhất các nhu cầu đó bằng cách kết hợp các chiến lược sản phẩm, chiến lược giá, chiến lược phân phối và chiến lược tiếp thị xúc tiến hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh ở những thị trường trong những giai đoạn khác nhau

Trong thời kỳ hội nhập kinh tế như hiện nay thì khách hàng không khó để tìm kiếm các sản phẩm cần thiết cho mình, có thể nói là hàng hóa vô cùng phong phú và

đa dạng Chính vì thế mà các doanh nghiệp muốn nâng cao năng lực cạnh tranh của mình nhằm tiêu thụ được các sản phẩm, dịch vụ cần phải có một chính sách marketing mang tính khác biệt và tạo ấn tượng trong tiềm thức tiêu dùng của khách hàng Một khi hoạt động marketing của doanh nghiệp đạt hiệu quả thì cũng làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp đó trên thị trường

1.2.1.3 Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực có thể nói là một nhân tố quan trọng trong môi trường nội bộ của doanh nghiệp Nguồn nhân lực của doanh nghiệp là tất cả các thành viên đang tham gia hoạt động cho doanh nghiệp, không phân biệt vị trí công việc, mức độ phức tạp hay mức độ quan trọng của công việc

Trình độ nguồn nhân lực thể hiện ở trình độ quản lý của các cấp lãnh đạo, trình độ chuyên môn của cán bộ công nhân viên, trình độ tư tưởng văn hóa của mọi thành viên trong doanh nghiệp Trình độ nguồn nhân lực cao sẽ tạo ra các sản phẩm

có hàm lượng chất xám cao, thể hiện trong kết cấu kỹ thuật của sản phẩm, mẫu mã, chất lượng…và từ đó uy tín, danh tiếng của sản phẩm sẽ ngày càng tăng, doanh nghiệp sẽ tạo được vị trí vững chắc của mình trên thương trường và trong lòng công chúng, hướng tới sự phát triển bền vững

1.2.1.4 Nguồn lực tài chính của doanh nghiệp

Khả năng tài chính của doanh nghiệp quyết định đến việc thực hiện hay

không thực hiện bất cứ một hoạt động đầu tư, mua sắm hay phân phối của doanh nghiệp Doanh nghiệp có tiềm lực về tài chính sẽ có nhiều điều kiện thuận lợi trong việc đổi mới công nghệ, đầu tư trang thiết bị, đảm bảo nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm nhằm duy trì và nâng cao năng lực cạnh tranh, củng vố vị trí của mình trên thị trường

1.2.1.5 Công tác hoạch định chiến lược

Trong môi trường kinh doanh ngày càng biến động khó lường như ngày nay

để tồn tại và phát triển đang là một thách thức cho bất cứ doanh nghiệp nào Chính

vì vậy, việc hoạch định chiến lược ngày càng quan trọng và cần thiết Hoạch định chiến lược trình bày những mục tiêu mà doanh nghiệp mong muốn đạt được, những cách thức và nguồn lực cần phải có để đạt được mục tiêu, nhân sự thực hiện và thời gian cần thiết để tiến hành

1.2.1.6 Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hóa được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích

Tuy đã được nghiên cứu nhiều nhưng văn hóa doanh nghiệp vẫn rất khó nhận biết và lượng hóa vì vậy đòi hỏi doanh nghiệp phải đầu tư nhiều cho việc phát triển văn hóa và đầu tư trong một thời gian dài

Văn hóa ở một khách sạn đơn giản mà ta có thể nhìn thấy ở trang phục của nhân viên, câu slogan của khách sạn hay cụ thể hơn là ở thái độ và phong cách phục vụ, có thể là cách bày trí hay lối kiến trúc đặc trưng mang tính khác biệt của khách sạn…

1.2.2 Các yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp

Có rất nhiều nhân tố bên ngoài tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Diễn đàn Kinh tế thế giới (WEF) dựa trên mô hình Kim cương của M Porter

để đưa ra các yếu tố bên ngoài tác động tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dưới

tiêu đề môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, với 56 chỉ tiêu cụ thể (các chỉ tiêu này được lượng hóa để xếp hạng cho các quốc gia) thuộc 4 nhóm yếu tố sau:

Một là, các điều kiện yếu tố đầu vào, gồm 5 phân nhóm: kết cấu hạ tầng vật chất – kỹ thuật, hạ tầng hành chính, nguồn nhân lực, hạ tầng công nghệ, thị trường tài chính

Hai là, các điều kiện về cầu: sở thích của người mua, tình hình pháp luật về tiêu dùng, công nghệ thông tin…

Ba là, các ngành cung ứng và ngành liên quan: chất lượng và số lượng của các nhà cung cấp địa phương, khả năng tại chỗ về nghiên cứu chuyên biệt và dịch vụ đào tạo, mức độ hợp tác giữa các khu vực kinh tế, khả năng cung cấp tại chỗ các chi tiết và phụ kiện máy móc

Bốn là, bối cảnh đối với chiến lược và cạnh tranh của doanh nghiệp, gồm hai phân nhóm là động lực và cạnh tranh (các rào cản vô hình, sự cạnh tranh của các nhà sản xuất, hiệu quả của việc chống độc quyền)

Theo logic truyền thống, các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp được chia thành các nhóm sau đây: thị trường, thể chế - chính sách, kết cấu hạ tầng, các ngành hỗ trợ,…

1.2.2.1 Môi trường vĩ mô

- Ảnh hưởng về kinh tế: Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các

đơn vị kinh doanh, ảnh hưởng trực tiếp đối với hoạt động của doanh nghiệp và do

đó cũng ảnh hưởng trực tiếp với sức thu hút tiềm năng của các chiến lược khác nhau Các yếu tố kinh tế chủ yếu thường được các doanh nghiệp quan tâm là lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ,…

- Ảnh hưởng về văn hóa xã hội: Những yếu tố này thường thay đổi hoặc tiến

triển chậm chạp nên đôi khi khó nhận biết Những thay đổi về địa lý, nhân khẩu, văn hóa và xã hội có ảnh hưởng quan trọng đến hầu như tất cả các sản phẩm, dịch

vụ, thị trường và người tiêu thụ Do đó tất cả các doanh nghiệp đều bị ảnh hưởng từ

những cơ hội và thách thức xuất phát từ các yếu tố này mặc dù sự tác động của yếu

tố này thường có tính dài hạn

- Ảnh hưởng về chính trị - luật pháp: Các yếu tố này bao gồm những ảnh hưởng từ hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ và những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới Các yếu tố này có vai trò ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp, đặc biệt trong bối cảnh kinh

tế toàn cầu hóa hiện nay, buộc các nhà quản trị chiến lược đặc biệt quan tâm không những đến những yếu tố hiện tại mà còn phải dự báo chính xác các xu hướng chính trị, chính phủ và luật pháp trong nước và quốc tế

- Ảnh hưởng công nghệ: Các ảnh hưởng công nghệ cho thấy những cơ hội và thách thức cần được xem xét trong việc xây dựng các chiến lược kinh doanh Sự tiến bộ về khoa học kỹ thuật, sự chuyển giao công nghệ không những ảnh hưởng đến các sản phẩm dịch vụ mà còn ảnh hưởng đến cả khách hàng, nhà phân phối, người cạnh tranh, quá trình sản xuất, thực tiễn tiếp thị và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp Hiện nay không doanh nghiệp nào mà tự cách ly với những phát triển công nghệ đang xuất hiện

- Ảnh hưởng môi trường tự nhiên: Môi trường tự nhiên tác động rất lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Về cơ bản thường tác động bất lợi đối với các hoạt động của doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp sản xuất kinh doanh có liên quan đến tự nhiên như: sản xuất nông phẩm, thực phẩm theo mùa, kinh doanh khách sạn, du lịch, Để chủ động đối phó với các tác động của yếu tố

tự nhiên, các doanh nghiệp phải tính đến các yếu tố tự nhiên có liên quan thông qua các hoạt động phân tích, dự báo của bản thân doanh nghiệp và đánh giá của các cơ quan chuyên môn

1.2.2.2 Môi trường vi mô

Hoạt động sản xuất kinh doanh trên thị trường hiện nay đòi hỏi doanh nghiệp phải đặt mình vào môi trường cạnh tranh khốc liệt Vì vậy, nhiệm vụ đặt ra cho

doanh nghiệp là phải phân tích và phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định các cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến doanh nghiệp

(Nguồn: Michael E.Porter (2009), Chiến lược cạnh tranh)

Hình 1.2: Mô hình 5 năng lực cạnh tranh của Michael Porter

Môi trường ngành bao gồm các yếu tố trong ngành và có tác động quyết định đến tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành Môi trường vi mô có năm yếu tố

cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, các đối thủ tiềm năng và sản phẩm thay thế Mối quan hệ của các yếu tố này được Michael E Porter thể hiện

ở mô hình như sau:

 Sức ép của khách hàng

Đây là lực lượng tạo ra khả năng mặc cả của người mua Người mua có thể được xem như là một sự đe dọa cạnh tranh khi buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn Ngược lại, khi người mua yếu sẽ mang đến cho doanh nghiệp một cơ hội để tăng giá kiếm được lợi nhuận nhiều hơn Người mua bao gồm: người tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối (bán buôn, bán lẻ) và các nhà mua công nghiệp

Áp lực của khách hàng thường được thể hiện trong các trường hợp như sau:

- Nhiều nhà cung ứng có quy mô vừa và nhỏ trong ngành cung cấp Trong khi đó người mua là một số ít và có quy mô lớn Hoàn cảnh này cho phép người mua chi phối các công ty cung cấp

- Khách hàng mua một khối lượng lớn Trong hoàn cảnh người mua có thể

sử dụng ưu thế mua hàng của họ như một ưu thế để mặc cả cho sự giảm giá không hợp lý

- Ngành cung cấp phụ thuộc vào khách hàng với tỷ lệ phần trăm lớn trong tổng sớ đơn đặt hàng

- Khách hàng có thể vận dụng chiến lược liên kết dọc, tức là họ có xu hướng khép kín sản xuất, tự sản xuất, gia công các bộ phận chi tiết, bán sản phẩm cho mình

- Khách hàng có đầy đủ các thông tin về thị trường như nhu cầu, giá cả…của các nhà cung cấp thì áp lực mặc cả của họ càng lớn

 Quyền lực của nhà cung cấp

Các nhà cung cấp là những tổ chức, cá nhân có khả năng sản xuất và cung cấp các yếu tố đầu vào như: vốn, lao động, máy móc thiết bị, nhà xưởng, nguyên vật liệu, các loại dịch vụ, phương tiện vận chuyển, thông tin Những nhà cung ứng

có thể được coi là một áp lực đe dọa khi có khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng của các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp Qua đó làm giảm khả năng lợi nhuận của doanh nghiệp

 Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Đối thủ cạnh tranh hiện tại là một trong năm lực lượng cạnh tranh trong ngành Khi xem xét đối thủ cạnh tranh hiện tại doanh nghiệp cần nhận thấy: Nếu đối thủ cạnh tranh càng yếu, doanh nghiệp có cơ hội tăng giá bán và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn Ngược lại, khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại mạnh thì sự cạnh tranh về giá là đáng kể Vì vậy, việc phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại cần xoay quanh những nội dung chủ yếu sau:

Một là, doanh nghiệp phải nhận biết được đối thủ cạnh tranh trực tiếp để từ đó phân tích tín hiệu từ thị trường và phân loại đối thủ cạnh tranh

Hai là, phân tích điểm mạnh, điểm yếu và khả năng cạnh tranh giữa các đối thủ thông qua so sánh các yếu tố (sản phẩm, chất lượng, khả năng cạnh tranh về giá, hiệu quả quảng cáo, năng suất lao động, mạng lưới phân phối, thị phần, khả năng tài chính…)

Ba là, phân tích chiến lược hiện tại của đối thủ cạnh tranh từ đó so sánh tương quan thế lực của doanh nghiệp so với đối thủ

Phân tích đối thủ cạnh tranh là một công việc cực kỳ quan trọng trong phân tích môi trường vi mô quyết định đến năng lực cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp Vì vậy, doanh nghiệp phải có sự đầu từ đúng mực và hướng vào việc này

 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ quyết định gia nhập ngành

Về mọi phương diện các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn chưa bằng các đối thủ trong ngành Tuy nhiên, họ có hai điểm mà các doanh nghiệp hiện tại cần phải lưu ý là: có thể biết được điểm yếu của các đối thủ hiện tại; và có tiềm lực tài chính, công nghệ mới để sản xuất các sản phẩm mới

 Áp lực của sản phẩm và dịch vụ thay thế

Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng nhu cầu của con người tiêu dùng Đặc điểm cơ bản của nó thường có các ưu điểm hơn sản phẩm bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt Chẳng hạn, sự gia tăng các loại đồ uống có ga hiện nay là một đe dọa thật sự đối với các ngành phục vụ đồ uống truyền thống như ngành chè, cà phê Do các loại hàng có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự cạnh tranh trên thị trường

1.2.3 Những tiêu chí đo lường năng lực cạnh tranh

Năng lực cạnh tranh là những ưu thế mà qua đó giúp doanh nghiệp có thể vận hành vượt trội so với đối thủ cạnh tranh của mình Xét về khía cạnh lợi thế cạnh tranh thì có nhiều tiêu chí có thể đo lường Theo quan điểm truyền thống thì các tiêu chí này thuộc về marketing hoặc tài chính như:

- Tốc độ tăng trưởng (doanh số) cao hơn so với đối thủ cạnh tranh và mặt bằng chung của ngành

- Lợi nhuận thuần cao hơn so với trung bình ngành hay các doanh nghiệp khác

trong cùng ngành

- Tỉ lệ hoàn vốn (ROI) cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh

- Thị phần cao (hay dẫn đầu) – được tính bằng giá trị hay số lượng Các công

ty dẫn đầu thường có mức doanh thu và thị phần cao

- Sức mạnh thương hiệu – được đo lường bằng độ nhận biết cũng như độ trung thành thương hiệu

- Xây dựng được lợi điểm bán hàng độc nhất (USP) – giúp khách hàng cảm nhận được sự khác biệt của sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh

- Sở hữu hoặc kiểm soát được kênh phân phối

Trên đây là các tiêu chí đo lường về mức độ cạnh tranh của doanh nghiệp Việc đo lường rất dễ dàng thực hiện khi các số liệu về thị phần, doanh số lợi nhuận đều có trong các bảng nghiên cứu thị trường hay các báo cáo tài chính của doanh nghiệp Chẳng hạn, khi một doanh nghiệp hay thương hiệu đang gia tăng thị phần hay có tỉ lệ lợi nhuận cao hơn các công ty hay thương hiệu khác trong ngành thì điều này cũng đồng nghĩa với việc năng lực cạnh tranh sẽ cao hơn Ngược lại, khi thị phần giảm sút hay lợi nhuận suy giảm thì sẽ giảm năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp đó

1.3 Các công cụ sử dụng để đánh giá năng lực cạnh tranh

1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố của môi trường bên ngoài (EFE)

Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội

và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty Để xây dựng được

ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài này cần thực hiện 05 bước như sau:

Bước 1: Lập một danh mục từ 10 - 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà

cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/ lĩnh vực kinh doanh

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 (không quan trọng)

đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ngành nghề mà doanh nghiệp đang sản xuất/kinh doanh Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố

tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định

điểm số của các yếu tố

Bước 5: Cộng số điểm tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố

có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1

- Nếu tổng số điểm là 4, công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ

- Nếu tổng số điểm là 2,5 thì công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ

- Nếu tổng số điểm là 1, công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố

có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1

- Nếu tổng số điểm là 4, công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ

- Nếu tổng số điểm là 2,5 thì công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ

- Nếu tổng số điểm là 1, công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ

Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài Các yếu tố chủ

yếu bên ngoài

Mức độ quan trọng Phân loại

Số điểm quan trọng

Liệt kê các yếu tố

Tổng Cộng

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố của môi trường nội bộ doanh nghiệp (IFE)

Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh và các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ, nhà quản trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng năng phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, điểm yếu Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu

và tìm ra những phương thức cải tiến điểm yếu này Để hình thành một ma trận IEF cần thực hiện qua 5 bước như sau:

Bước 1: Lập danh mục từ 10 - 20 yếu tố, gồm những diểm mạnh, điểm yếu cơ

bản có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những những mục tiêu mà doanh nghiệp đã

đề ra

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức

độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành Tổng

số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới 4, trong

đó 4 là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu và 1 điểm là rất yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định

số điểm của các yếu tố

Bước 5: Tồng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma trận

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ điểm 1 đến điểm 5, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận

- Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm, công ty yếu về những yếu tố nội bộ

- Nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm công ty mạnh về các yếu tố nội bộ

Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ doanh nghiệp

Các yếu tố chủ

yếu bên trong

Mức độ quan trọng Phân loại

Số điểm quan trọng

Liệt kê các yếu tố

Tổng Cộng

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

1.3.3 Ma trận điểm yếu – điểm mạnh – cơ hội – nguy cơ (SWOT)

Ma trận phân tích SWOT là một trong những công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định cho mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức nào SWOT viết tắt của 4 chữ: Strengths (những điểm mạnh), Weaknesses (những điểm yếu), Opportunities (các cơ hội), Threats (các nguy cơ) SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng năng lực kinh doanh hoặc cạnh tranh của một doanh nghiệp SWOT là kỹ thuật phân tích rất tốt trong việc xác định Điểm mạnh, Điểm yếu để từ đó tìm ra Cơ hội và Nguy cơ Để xây dựng ma trận SWOT cần phải liệt kê tất cả các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức thông qua ma trận theo các thứ tự ưu tiên Tiếp đó là phối hợp tạo ra các nhóm

tương ứng với mỗi nhóm này là các chiến lược thực thi

Bảng 1.3: Ma trận SWOT

Ma trận SWOT Cơ hội (O) Thách thức (T)

Mặt mạnh (S) Phối hợp (S/O) Phối hợp (S/T)

Mặt yếu (W) Phối hợp (W/O) Phối hợp (W/T)

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

Mô hình SWOT được sử dụng để đưa ra 4 chiến lược cơ bản:

 S/O: chiến lược dựa trên các ưu thế của doanh nghiệp để tận dụng các cơ hội của thị trường

 W/O: chiến lược dựa trên khả năng vượt trội, vượt qua điểm yếu của doanh nghiệp để tận dụng cơ hội của thị trường

 S/T: chiến lược dựa trên ưu thế của doanh nghiệp để tránh các nguy cơ

- Các điểm yếu: Doanh nghiệp cần phải cải thiện gì? Lĩnh vực nào? Cần tránh làm gì? Vấn đề gì đang được xem như là điểm yếu của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trên cơ sở xem xét các vấn đề cả bên trong và bên ngoài Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình?

- Các cơ hội: Các cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mà doanh nghiệp mong đợi? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế hay phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước

có liên quan đến lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp, từ sự thay đổi khuôn mẫu của xã hội, cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang, từ các sự kiện diễn ra trong khu vực Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại những ưu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế đó có mở ra cơ hội nào mới không?

- Các nguy cơ: Những trở ngại hiện tại? Các điểm yếu nào đang đe dọa doanh nghiệp? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì? Những đòi hỏi khác về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy

cơ gì với doanh nghiệp hay không? Có vấn đề gì liên quan đến dòng tiền? Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm trở thành triển vọng

Ma trận SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp thông qua việc phân tích tình hình bên trong và bên ngoài doanh nghiệp và thực hiện chiến lược thông tin theo một trật tự dễ hiểu và dễ xử lý hơn Các yếu tố bên trong cần phân tích có thể là: văn hóa doanh nghiệp, hình ảnh doanh nghiệp, cơ cấu tổ chức, nhân lực chủ chốt, khả năng sử dụng các nguồn lực,

kinh nghiệm đã có, hiệu quả hoạt động, năng lực hoạt động, danh tiếng thương hiệu, thị phần, nguồn tài chính, hợp đồng chính yếu, bản quyền và bí mật thương mại

Các yếu tố bên ngoài cần phân tích có thể là: khách hàng, đối thủ cạnh tranh,

xu hướng thị trường, nhà cung cấp, đối tác, thay đổi xã hội, công nghệ mới, môi trường kinh tế, môi trường chính trị pháp luật

Chất lượng phân tích SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu nhập được Cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm thông tin từ mọi phía: ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác chiến lược, tư vấn…SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xu hướng giản lược Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí không phù hợp với bản chất của vấn đề Nhiều đề có thể bị trung hòa hoặc nhầm lẫn giữa hai thái cực S – W và O – T do quan điểm của nhà phân tích

Ưu điểm của phân tích SWOT là đơn giản, dễ hình dung và bao quát các yếu

tố cả trong và ngoài doanh nghiệp Sử dụng thông tin bất đối xứng để ra quyết định

sẽ rất gay go Bởi vậy, việc xây dựng chiến lược kinh doanh và đưa ra các giải pháp tăng cường năng lực cạnh tranh cần phải phân tích tổng thể các mặt mạnh, mặt yếu,

cơ hội, thách thức tác động đến doanh nghiệp mà không nên chỉ phân tích điểm mạnh, cơ hội đem đến với doanh nghiệp mà bỏ qua phân tích điểm yếu, thách thức của doanh nghiệp

1.4 Năng lực cạnh tranh về kinh doanh khách sạn

 Khái niệm kinh doanh khách sạn

Hiện nay ngành kinh doanh khách sạn là một trong những ngành phát triển nhanh chóng, thu về nhiều ngoại tệ và ngày càng khẳng định vị thế là một ngành kinh tế mũi nhọn và để có được một cái nhìn khái quát về ngành này thì ta tìm hiểu một số khái niệm về kinh doanh khách sạn Khởi đầu, việc kinh doanh khách sạn chỉ là những buồng thô sơ, cho khách bộ hành thuê chỗ ngủ qua đêm có trả tiền, nhưng sau này cùng với sự đòi hỏi cao hơn của khách lưu trú, các chủ kinh doanh

đã tổ chức thêm hoạt động kinh doanh ăn uống nhằm đáp ứng nhu cầu của khách

Từ đó các chuyên gia trong ngành này đã sử dụng những khái niệm để chia việc kinh doanh khách sạn theo 2 nghĩa:

Theo nghĩa rộng, kinh doanh khách sạn là hoạt động cung cấp các dịch vụ

phục vụ nhu cầu nghỉ ngơi và ăn uống cho khách Còn theo nghĩa hẹp, kinh doanh khách sạn chỉ đảm bảo việc phục vụ nhu cầu ngủ, nghỉ cho khách Nền kinh tế ngày càng phát triển, đời sống vật chất của con người ngày càng được cải thiện tốt hơn, con người có điều kiện chăm lo đến đời sống tinh thần hơn, số người đi du lịch ngày càng tăng nhanh Cùng với sự phát triển của hoạt động du lịch, sự cạnh tranh giữa các khách sạn nhằm thu hút ngày càng nhiều khách và nhất là những khách có khả năng tài chính cao đã làm đã làm tăng tính đa dạng trong hoạt động ngành Ngoài hai hoạt động chính đã nêu, điều kiện cho các cuộc họp, cho các mối quan

hệ, cho việc chữa bệnh, vui chơi giải trí…cũng ngày càng tăng nhanh Các điều kiện ấy đã làm cho trong nội dung của khái niệm kinh doanh khách sạn có thêm những hoạt động tổ chức các dịch vụ bổ sung (dịch vụ giải trí, thể thao, y tế, dịch vụ chăm sóc sắc đẹp, dịch vụ giặt là…)

Tóm lại, nội dung của kinh doanh khách sạn ngày càng được mở rộng và phong phú về thể loại Do sự phát triển đó mà ngày nay người ta vẫn thừa nhận cả nghĩa rộng và nghĩa hẹp của khái niệm “kinh doanh khạch sạn” Tuy nhiên, ngày nay các khái niệm kinh doanh khách sạn theo nghĩa rộng hay nghĩa hẹp đều bao gồm cả hoạt động kinh doanh các dịch vụ bổ sung Các dịch vụ bổ sung ngày càng nhiều về số lượng, đa dạng về hình thức và phù hợp với vị trí, thứ hạng, loại kiểu, qui mô và thị trường khách hàng mục tiêu của từng cơ sở kinh doanh lưu trú Trong nghĩa hẹp của khái niệm kinh doanh khách sạn, lẽ ra phải loại trừ nhóm dịch vụ phục vụ nhu cầu ăn uống cho khách, nhưng ngày nay ta thật khó tìm được

cơ sở lưu trú mà không đáp ứng nhu cầu ăn uống cho khách, cho dù có thể chỉ là bữa ăn sang

Trên phương diện chung nhất, có thể đưa ra định nghĩa về kinh doanh khách sạn như sau:

Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các dịch

vụ lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sung cho khách nhằm đáp ứng nhu cầu ăn, nghỉ và giải trí của họ tại các điểm du lịch nhằm mục đích có lãi (Nguyễn Văn

Mạnh & Hoàng thị Lan Hương, 2008)

1.4.1 Đặc điểm kinh doanh khách sạn

Việc tìm hiểu đặc điểm của kinh doanh khách sạn giúp doanh nghiệp đưa ra những quyết định đúng đắn, có nên đầu tư vào loại hình kinh doanh này không và phải đầu tư ở những địa điểm như thế nào là thích hợp nhất…để có những sự lựa chọn đúng đắn nhất, chúng ta cũng tìm hiểu những đặc điểm của kinh doanh khách sạn

1.4.1.1 Kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên tại các điểm du lịch

Khách hàng của khách sạn chủ yếu là khách du lịch, do đó tài nguyên du lịch có ảnh hưởng rất lớn đến ngành kinh doanh này Vì khách hàng muốn tham quan, nghỉ ngơi và khám phá các địa điểm du lịch nên sử dụng các dịch vụ lưu trú

Do đó qui mô của các khách sạn phụ thuộc vào sức hấp dẫn của các tài nguyên du lịch này

1.4.1.2 Sản phẩm chủ yếu của kinh doanh khách sạn là dịch vụ

Sản phẩm chủ đạo (sản phẩm cốt lõi) của khách sạn là cung cấp dịch vụ đêm ngủ cho du khách và dịch vụ ăn uống trong thời gian khách lưu lại Tuy nhiên, sản phẩm của khách sạn mang tính tổng hợp cao xuất phát từ nhu cầu của khách vì thế trong cơ cấu sản phẩm của khách sạn thường có nhiều chủng loại sản phẩm dịch vụ

để đáp ứng các nhu cầu đa dạng của khách Hầu hết các khách sạn ngoài việc chọn lựa trang thiết bị và trang trí nội thất phù hợp với các tiêu chuẩn thích hợp và phù hợp với tiêu chuẩn của cơ quan quản lý hoặc hiệp hội khách sạn, thì thường có thêm các sản phẩm dịch vụ bổ sung như phòng tập đa chức năng và câu lạc bộ sức khỏe, khu vật lý trị liệu (massage) và chăm sóc thẩm mỹ (Spa), bể bơi, sân quần vợt, sân golf (đối với các resort), phòng hội nghị chuyên đề, trung tâm phục vụ doanh nhân và các dịch vụ khác phục vụ các nhu cầu của khách trong thời gian lưu trú như đặt vé tàu, máy bay, thuê xe, giặt là, sàn khiêu vũ và karaoke, cửa hàng bán hàng lưu niệm

Vì các sản phẩm phục vụ khách lưu trú của khách sạn mang hàm lượng dịch

vụ cao cho nên giá cả phản ánh sản phẩm không chỉ phản ánh mức độ đầu tư vào trang thiết bị kỹ thuật, tiện nghi mà còn phản ánh cung cách phục vụ và chất lượng

dịch vụ trong các sản phẩm Do đó, nhiều khách sạn có thiết bị cơ sở vật chất giống nhau nhưng khả năng cạnh tranh và giá cả khác nhau rất nhiều vì chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách khác nhau Hầu hết các sản phẩm trong kinh doanh khách sạn

là dịch vụ do vậy việc có nhiều nhân tố ảnh hướng đến chất lượng dường như không thể kiểm soát được đã khiến cho nhiều nhà quản lý phải chấp nhận tính đa dạng ở mức độ cao trong chi phí dịch vụ, chấp nhận những lãng phí có thể và sự không hiệu quả của một số hoạt động Các nhà quản lý khách sạn thường phải tuyển dụng nhiều hơn số lượng các nhân viên họ cần để trợ giúp cho sự đa dạng của các loại hình dịch vụ

1.4.1.3 Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng lao động trực tiếp tương đối lớn

Đặc điểm của sản phẩm khách sạn là mang tính dịch vụ, được tạo ra với

sự tham gia của khách hàng, diễn ra trong mối quan hệ trực tiếp giữa nhân viên

và khách, do đó sản phẩm này chủ yếu mang tính chất phục vụ và sự phục vụ này không thể cơ giới hóa được mà chỉ được thực hiện bởi những nhân viên trong khách sạn và thời gian phục vụ là 24/24 nên cần số lượng lao động tương đối lớn

1.4.1.4 Kinh doanh khách sạn mang tính quy luật

Kinh doanh khách sạn chịu sự chi phối của một số nhân tố, mà chúng lại hoạt động theo một số quy luật như: quy luật tự nhiên, quy luật kinh tế - xã hội, quy luật tâm lý của con người…

Chẳng hạn, sự phụ thuộc vào tài nguyên du lịch, đặc biệt là tài nguyên thiên nhiên, với những biến động lặp đi lặp lại của thời tiết khí hậu trong năm, luôn tạo ra những thay đổi theo những quy luật nhất định trong giá trị và sức hấp dẫn của tài nguyên đối với khách du lịch, từ đó gây ra sự biến động theo mùa trong kinh doanh của khách sạn, đặc biệt là khách sạn nghỉ dưỡng ở các điểm du lịch nghỉ biển hoặc nghỉ núi (Nguyễn Văn Mạnh & Hoàng thị Lan Hương, 2008)

1.4.1.5 Thực trạng cạnh tranh trong ngành khách sạn hiện nay

Ngày nay khách sạn – nhà hàng ra đời ngày càng nhiều, do đó giữa những nhà hàng – khách sạn đang cạnh tranh nhau rất gay gắt đề giành thị phần và cạnh

tranh giữa khách sạn với resort, giữa nhà hàng và những quán ăn nhỏ Ngoài ra, các loại hình lưu trú khác như khách sạn nghỉ dưỡng, biệt thự cho thuê, căn hộ du lịch, nhà nghỉ, bungalow, resort, phòng trọ cũng phát triển mạnh mẽ tại các điểm du lịch trọng điểm Hiện nay, ở Việt Nam có khoảng 67 làng du lịch (Làng Du Lịch tự phong – Kết quả điều tra của Viện nghiên cứu phát triển Du lịch Việt Nam) với 4.656 buồng, chiếm 0,79% tổng số CSLTDL và 2,73% tổng số phòng trong cả nước, tập trung chủ yếu tại các địa phương, địa điểm có tài nguyên du lịch hấp dẫn

về mặt sinh thái và môi trường

Nhà nghỉ du lịch: có 3.350 CSLTDL với 56.345 phòng, chiếm 39,41% tổng

số CSLTDL và 33,05% tổng số phòng trong cả nước Xét về số lượng, nhà nghỉ là loại CSLTDL có số lượng lớn thứ hai sau khách sạn nhưng hầu hết có quy mô nhỏ, phân bố rải rác ở khắp các địa phương trong cả nước, chất lượng yếu, không có khả năng hoặc khả năng rất yếu để phục vụ khách du lịch

Bãi cắm trại du lịch: có 48 CSLTDL được xem là bãi cắm trại với 567 phòng lưu trú xen kẽ trong bãi cắm trại, chiếm 0,56% tổng số CSLTDL và 0,33% tổng số phòng trong cả nước Bãi cắm trại là loại CSLTDL còn mới, khách có khả năng chi trả không cao, do đó chất lượng bãi cắm trại vẫn còn hạn chế và chưa phổ biến ở Việt Nam

Cơ sở lưu trú du lịch khác: có 642 CSLTDL với 9.456 phòng, chiếm 7,44% tổng số CSLTDL và 5,55% số phòng trong cả nước (Hà Thanh Hải, 2010)

Từ những thông tin trên cho ta thấy: ngành lưu trú ngày càng phát triển mạnh

mẽ số lượng và đa dạng về mặt chủng loại, do đó sự cạnh tranh giữa các CSLTDL

là rất gay gắt

1.4.2 Khái quát năng lực cạnh tranh khách sạn

1.4.2.1 Sản phẩm của kinh doanh khách sạn

 Khái niệm sản phẩm của khách sạn

Mỗi doanh nghiệp hoạt động trên thị trường đều có hệ thống sản phẩm riêng Tùy theo mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp mà sản phẩm sẽ có những đặc điểm, yếu tố cấu thành và quy trình sản xuất riêng

Tuy nhiên, theo Marketing hiện đại thì cho dù sản phẩm là bất kỳ loại hình