Luận văn thạc sỹ - Năng lực cạnh tranh của ngân hàng TMCP Sài Gòn - Thực trạng và các giải pháp

MỞ ĐẦU 1.Sự cần thiết và ý nghĩa thực hiện đề tài Ngân hàng là một trong những kênh huy động và điều hòa nguồn vốn quan trọng trong nền kinh tế. Ngân hàng còn là một công cụ quan trọng trong việc ổn định thị trường tài chính và quản lý kinh tế của nhà nước. Ngân hàng cũng có vai trò rất quan trọng trong nền kinh tế toàn cầu hóa. Hiện nay, ngành ngân hàng nói chung và SCB nói riêng đang hoạt động trong bối cảnh hội nhập và toàn cầu hóa. Ở Việt Nam, lộ trình hội nhập nền kinh tế khu vực và thế giới đã được khẳng định thông qua việc ký kết khu vực tự do thương mại AFTA, chương trình ưu đãi thuế quan có hiệu lực chung ASEAN ngày 28/7/1995, Hiệp định Thương mại Việt-Mỹ ngày 13/7/2000 và đã được Quốc hội hai nước thông qua vào cuối năm 2001. Ngoài ra, Việt Nam cũng tham gia diễn dàn hợp tác Á- Âu (1996), diễn dàn hợp tác kinh tế Châu Á-Thái Bình Dương APEC (1998), và ngày 7/11/2013 Việt Nam đã trở thành thành viên chính thức của WTO. Riêng trong lĩnh vực ngân hàng, thời điểm hội nhập chính thức là vào năm 2008. Vào thời điểm này, các ngân hàng nước ngoài được hoạt động như ngân hàng nội địa. Cộng với các ngân hàng thương mại quốc doanh đang từng bước triển khai cổ phần hoá… Điều đó có nghĩa là các chi nhánh ngân hàng nước ngoài với tiềm lực tài chính mạnh, sản phẩm dịch vụ đa dạng, và trình độ quản trị cao và các ngân hàng thương mại quốc doanh được cổ phần hoá với một sức mạnh mới sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh khổng lồ của các ngân hàng cỡ trung như SCB. Ngoài sức ép của lộ trình hội nhập, xét về mặt thực lực, bản thân hầu hết SCB nói chung và SCB nói riêng đều thiếu khả năng phát triển mạnh các nghiệp vụ kinh doanh, đầu tư phát triển công nghệ, mở rộng địa bàn ... dẫn tới kết quả cạnh tranh yếu kém. Trong bối cảnh như thế, việc tìm hiểu và đánh giá lại thực trạng năng lực cạnh tranh của SCB để từ đó đưa ra những bước đi phù hợp nhằm gia tăng hiệu quả, gia tăng tính cạnh tranh, nâng cao vị thế, qui mô SCB trên địa bàn cả nước trong quá trình hội nhập là một vấn đề cấp thiết đang đặt ra. Trên cơ sở đó, chúng tôi đề xuất đề tài nghiên cứu là: “năng lực cạnh tranh của ngân hàng tmcp sài gòn-thực trạng và các giải pháp”. 2.Phương pháp nghiên cứu Đề tài nghiên cứu sẽ vận dụng phương pháp phương pháp phân tích thống kê và phương pháp điều tra khảo sát. 3.Mục tiêu nghiên cứu của đề án Làm rõ lý luận cạnh tranh, tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần. Phân tích, đánh giá, làm rõ hiện trạng năng lực cạnh tranh của SCB. Đề xuất giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của SCB 4.Phạm vi nghiên cứu Toàn hệ thống Ngân hàng TMCP Sài Gòn. Phạm vi thời gian nghiên cứu từ năm 2012 cho đến 2014. 5. Nội dung nghiên cứu Ngoài phần mở đầu, kết luận đề tài gồm 3 phần sau: Chương một : Năng lực cạnh tranh và hệ thống chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của một ngân hàng thương mại cổ phần. Chương hai: Hiện trạng năng lực cạnh tranh của ngân hàng TMCP Sài Gòn Chương Chương Ba: Giải pháp cải thiện năng lực cạnh tranh của ngân hàng TMCP Sài Gòn

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

- -TRƯỜNG ĐOÀN QUỐC DŨNG

NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN THỰC TRẠNG VÀ CÁC GIẢI PHÁP

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là kết quả nghiên cứu của riêng tôi Các số liệuđược sử dụng trong luận văn này là trung thực và chưa được công bố trong bất kỳcông trình nào khác

Tác giả

TRẦN HOÀNG VIỆT

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG, HÌNH

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ HỆ THỐNG TIÊU NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ HỆ THỐNG TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA MỘT NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CỔ PHẦN 3

1.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh 3

1.2 Hệ thống tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của một ngân hàng thương mại cổ phần 5

1.2.1 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh nội tại của một ngân hàng thương mại 5

1.2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM 12

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 14

CHƯƠNG 2: HIỆN TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN (SCB) HÀNG TMCP SÀI GÒN (SCB) 15

2.1 Quá trình hình thành và phát triển của SCB 15

2.1.1 Giới thiệu chung về SCB 15

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển 16

2.2 Thực trạng năng lực cạnh tranh của SCB 21

2.2.1 Năng lực tài chính 21

2.2.2 Năng lực về công nghệ 31

2.2.3.Nguồn nhân lực 33

2.2.4 Năng lực quản lý và cơ cấu tổ chức 37

2.2.5 Mức độ đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ và chất lượng phục vụ khách hàng .43 2.2.6 Tình hình cạnh tranh và hợp tác giữa SCB với các ngân hàng thương mại trong nước 44

2.2.7 Phân tích những tác động hội nhập đến năng lực cạnh tranh của SCB 45

2.2.8 Những lợi thế và thách thức về mặt cạnh tranh trong quá trình hội nhập 47

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 55 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP CẢI THIỆN NĂNG LỰC CẠNH TRANH GIẢI PHÁP CẢI THIỆN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN

NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN 56

3.1 Tăng vốn điều lệ 56

3.2 Nâng cao chất lượng tài sản có 58

3.2.1 Đẩy mạnh giải quyết nợ xấu 58

3.2.2 Tăng cường chất lượng tài sản có, đặc biệt là chất lượng tín dụng và nâng cao chất lượng hoạt động quản tín dụng 59

3.2.3 Nâng cao mức sinh lời 60

3.3 Tăng cường khả năng thanh khoản 61

3.4 Nâng cao năng lực công nghệ 62

3.5 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 63

3.5.1 Xây dựng một hệ thống phương pháp luận, các công cụ, phương tiện đánh giá và tuyển dụng nhân sự minh bạch và khoa học 64

3.5.2 Xây dựng cơ chế dãi ngộ minh bạch nhằm khuyến khích nhân tố tích cực và giảm thiểu rủi ro 65

3.5.3 Nâng cao chất lượng, hiệu quả của công tác đào tạo và nghiên cứu khoa học ứng dụng 65

3.5.4 Các giải pháp khác nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ nguồn nhân lực 66 3.5.5 Xây dựng một nền văn hóa ngân hàng thân thiện 67

3.6 Nâng cao năng lực quản lý 68

3.6.1 Nâng cao chất lượng độ ngũ nhân sự quản lý 68

3.6.2 Nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác điều hành 69

3.7 Đa dạng hóa sản phẩm và nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng 71

3.7.1 Đa dạng hóa sản phẩm 71

3.7.2 Giải pháp nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng 72

3.8 Xây dựng chiến lược cạnh tranh cho ngân hàng 73

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 75

KẾT LUẬN CHUNG 76

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG, HÌNH

BẢNG

Bảng 2.1: Mức vốn chủ sở hữu của một số NHTMCP 22

Bảng 2.2: Hệ số CAR của một số NHTMCP 23

Bảng 2.3: Tỷ lệ nợ quá hạn của SCB và một số NH TMCP 24

Bảng 2.4: Tỷ trọng dư nợ tín dụng trong tổng tài sản có của SCB và một số NH TMCP 25

Bảng 2.5: Tỷ trọng thu nhập có nguồn gốc tín dụng của SCB và một số NH TMCP 27

Bảng 2.6: ROE của SCB và một số NH TMCP 27

Bảng 2.7: ROA của SCB và một số NH TMCP 28

Bảng 2.8: Tỷ lệ khả năng chi trả của SCB thực hiện theo quyết định số 457 tại thời điểm 31/12/2014 29

Bảng 2.9: Cơ cấu trình độ chuyên môn của SCB 33

HÌNH Hình 2.1: Tỷ trọng cho vay doanh nghiệp vừa và nhỏ trong tổng dư nợ 26

Hình 2.1: Kết quả kinh doanh của SCB 28

Hình 2.3: Tỷ lệ chi phí so với thu nhập của SCB 29

Hình 2.4: Sơ đồ tổ chức Hội sở của SCB 38

MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết và ý nghĩa thực hiện đề tài

Ngân hàng là một trong những kênh huy động và điều hòa nguồn vốn quantrọng trong nền kinh tế Ngân hàng còn là một công cụ quan trọng trong việc ổn địnhthị trường tài chính và quản lý kinh tế của nhà nước Ngân hàng cũng có vai trò rấtquan trọng trong nền kinh tế toàn cầu hóa

Hiện nay, ngành ngân hàng nói chung và SCB nói riêng đang hoạt động trongbối cảnh hội nhập và toàn cầu hóa Ở Việt Nam, lộ trình hội nhập nền kinh tế khuvực và thế giới đã được khẳng định thông qua việc ký kết khu vực tự do thương mạiAFTA, chương trình ưu đãi thuế quan có hiệu lực chung ASEAN ngày 28/7/1995,Hiệp định Thương mại Việt-Mỹ ngày 13/7/2000 và đã được Quốc hội hai nướcthông qua vào cuối năm 2001 Ngoài ra, Việt Nam cũng tham gia diễn dàn hợp tácÁ- Âu (1996), diễn dàn hợp tác kinh tế Châu Á-Thái Bình Dương APEC (1998), vàngày 7/11/2013 Việt Nam đã trở thành thành viên chính thức của WTO Riêng tronglĩnh vực ngân hàng, thời điểm hội nhập chính thức là vào năm 2008 Vào thời điểmnày, các ngân hàng nước ngoài được hoạt động như ngân hàng nội địa Cộng với cácngân hàng thương mại quốc doanh đang từng bước triển khai cổ phần hoá… Điều đó

có nghĩa là các chi nhánh ngân hàng nước ngoài với tiềm lực tài chính mạnh, sảnphẩm dịch vụ đa dạng, và trình độ quản trị cao và các ngân hàng thương mại quốcdoanh được cổ phần hoá với một sức mạnh mới sẽ trở thành đối thủ cạnh tranhkhổng lồ của các ngân hàng cỡ trung như SCB

Ngoài sức ép của lộ trình hội nhập, xét về mặt thực lực, bản thân hầu hết SCBnói chung và SCB nói riêng đều thiếu khả năng phát triển mạnh các nghiệp vụ kinhdoanh, đầu tư phát triển công nghệ, mở rộng địa bàn dẫn tới kết quả cạnh tranhyếu kém

Trong bối cảnh như thế, việc tìm hiểu và đánh giá lại thực trạng năng lực cạnhtranh của SCB để từ đó đưa ra những bước đi phù hợp nhằm gia tăng hiệu quả, giatăng tính cạnh tranh, nâng cao vị thế, qui mô SCB trên địa bàn cả nước trong quá

trình hội nhập là một vấn đề cấp thiết đang đặt ra Trên cơ sở đó, chúng tôi đề xuất

đề tài nghiên cứu là: “năng lực cạnh tranh của ngân hàng tmcp sài gòn-thực trạng và các giải pháp

trạng và các giải pháp”.

2 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu sẽ vận dụng phương pháp phương pháp phân tích thống kê

và phương pháp điều tra khảo sát

3 Mục tiêu nghiên cứu của đề án

Làm rõ lý luận cạnh tranh, tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàngthương mại cổ phần

Phân tích, đánh giá, làm rõ hiện trạng năng lực cạnh tranh của SCB

Đề xuất giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của SCB

4 Phạm vi nghiên cứu

Toàn hệ thống Ngân hàng TMCP Sài Gòn

Phạm vi thời gian nghiên cứu từ năm 2012 cho đến 2014

5 Nội dung nghiên cứu

Ngoài phần mở đầu, kết luận đề tài gồm 3 phần sau:

Chương một : Năng lực cạnh tranh và hệ thống chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnhtranh của một ngân hàng thương mại cổ phần

Chương hai : Hiện trạng năng lực cạnh tranh của ngân hàng TMCP Sài Gòn ChươngChương Ba : Giải pháp cải thiện năng lực cạnh tranh của ngân hàng TMCP Sài Gòn

CHƯƠNG 1

NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ HỆ THỐNG TIÊU

ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN

1.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh

Trên thực tế có những doanh nghiệp này mạnh hơn những doanh nghiệp khác,

có những quốc gia này giàu có hơn những quốc gia khác Liệu các quốc gia đangphát triển có thể rút ngắn khoảng cách và đuổi kịp trình độ phát triển với các quốcgia phát triển hay không? Các công ty nhỏ, non trẻ có thể cạnh tranh với những công

ty lớn, các tập đoàn danh tiếng hay không? Làm thế nào để nâng cao năng lực cạnhtranh?

Đã có rất nhiều các công trình nghiên cứu trên thế giới tìm cách trả lời các câuhỏi trên Nhà kinh tế học Adam Smith đã nêu ra lý thuyết lợi thế tuyệt đối trong tácphẩm “Sự giàu có của các quốc gia” Kế thừa và phát triển lý thuyết của AdamSmith, nhà kinh tế học David Ricardo đã xây dựng lý thuyết về lợi thế so sánh Lýthuyết này đã lý giải về những lợi ích trong thương mại quốc tế, các quốc gia nhỏkhai thác lợi thế so sánh của mình đã đẩy mạnh được tốc độ phát triển kinh tế của đấtnước Ngày nay, với xu thế toàn cầu hóa kinh tế đã và đang diễn ra sâu rộng, các lýthuyết kinh tế cổ điển về lợi thế so sánh đã thể hiện những diểm không phù hợp.Các nhà kinh tế học hiện đại đã đưa ra những công trình nghiên cứu đề cập đếnnhững khái niệm mới về lợi thế cạnh tranh, năng lực cạnh tranh nhằm lý giải mộtcách thuyết phục hơn những câu hỏi đặt ra ở trên

Trong các lý thuyết về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh được công bố gần đây,nổi bật lên có lý thuyết của nhà kinh tế học Michael Porter Các lý thuyết về nănglực cạnh tranh, chiến lược cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp, củamột ngành kinh tế, của một quốc gia đã được Michael Porter đề cập rất sâu và toàndiện trong các công trình nghiên cứu của mình

Trong các công trình nghiên cứu của mình, Michael Porter cũng đã thừa nhận

khó có thể đưa ra một định nghĩa tuyệt đối về năng lực cạnh tranh Trong tác phẩm

“Lợi thế cạnh tranh của quốc gia”, Michael Porter đã phát biểu: “Để đạt được nhữngthành công trong cạnh tranh, các doanh nghiệp phải có được lợi thế cạnh tranh dướihình thức là có giá vốn của sản phẩm thấp hơn hoặc là có những sản phẩm có tínhkhác biệt hóa nhằm đạt được những mức giá bán cao hơn mức trung bình Để duy trìđược các lợi thế cạnh tranh, các doanh nghiệp cần phải có được các lợi thế cạnhtranh tinh vi hơn được duy trì một cách liên tục thông qua việc cung cấp những sảnphẩm, dịch vụ có chất lượng cao hơn hoặc quá trình sản xuất phải hiệu quả hơn.”.Quan điểm của Michael Porter về năng lực cạnh tranh còn đề cập đến việcdoanh nghiệp phải có khả năng duy trì liên tục lợi thế cạnh tranh của mình Nói mộtcách cụ thể hơn thì doanh nghiệp phải duy trì liên tục sự tăng trưởng bền vững củalợi nhuận trong mọi hoàn cảnh biến động của thị trường và cần phải thúc đẩy sự pháttriển lành mạnh của thị trường Michael Porter không ủng hộ các biện pháp để tănglợi nhuận như cắt giảm lương người lao động, giảm các khoản chi cho phúc lợi củangười lao động, cắt giảm các khoản chi bảo hộ lao động, cắt giảm các khoản chi phí

để xứ lý tác động tiêu cực đến môi trường sống do quá trình sản xuất kinh doanh củadoanh nghiệp gây ra Quan điểm năng lực cạnh tranh phải được gắn liền với kháiniệm phát triển bền vững và sử dụng một cách tối ưu các nguồn lực của xã hội.Hiện tại, các nhà kinh tế học, các nhà nghiên cứu vẫn chưa đi đến thống nhấtmột khái niệm chuẩn về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh Có một điểm cần quan tâm

là khái niệm năng lực cạnh tranh là môt khái niệm động và các chỉ tiêu đánh giánăng lực cạnh tranh vì thế cũng không phải là một hệ thống chỉ tiêu cố định Việcxây dựng và công nhận một hệ thống các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranhkhông đơn thuần chỉ dừng lại ở việc phản ánh được năng lực cạnh tranh hiện tại màcòn phản ánh được khả năng duy trì và phát triển liên tục năng lực cạnh tranh trongtương lai của doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp trong từng ngành kinh tế cần thiếtphải xây dựng cho mình một hệ thống các chi tiêu để định hướng xây dựng, pháttriển và khai thác tối đa các lợi thế cạnh tranh của mình nhằm nâng năng lực cạnh

tranh, đảm bảo sự tồn tại và phát triển lâu dài bền vững của bản thân mình.

Khái niệm năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại có thể được tạm hiểunhư sau: “Năng lực cạnh tranh của một ngân hàng là khả năng của ngân hàng đó tạo

ra, duy trì và phát triển liên tục những lợi thế nhằm mục đích tối đa hóa lợi ích của

cổ đông trên cơ sở mở rộng thị phần, đạt được những mức lợi nhuận cao hơn mứctrung bình ngành đồng thời đảm bảo được sự hoạt động kinh doanh an toàn, lànhmạnh và có khả năng chống đỡ rủi ro cao và vượt qua những biến động bất lợi trongmôi trường kinh doanh”

1.2 Hệ thống tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của một ngân hàng thương mại cổ phần

Hiện nay, trên thế giới chưa có một phương pháp luận chung để đánh giá nănglực cạnh tranh của một ngân hàng riêng lẻ hay một hệ thống ngành ngân hàng Việcnghiên cứu để đưa ra một hệ thống các chỉ tiêu đáng tin cậy để đánh giá năng lựccạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng không phải là một việc làm dễ dàng Trong giớihạn nội dung của đề tài này, hệ thống đánh giá ngân hàng theo mô hình CAMEL và

lý thuyết về năng lực cạnh tranh của Michael Porter là cơ sở lý thuyết để tác giả sửdụng hệ thống chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của một ngân hàng thương mại.Trên cơ sở lý thuyết của Michael Porter về năng lực cạnh tranh, đề tài tập trungnghiên cứu và đánh đánh giá về các nguồn lực hiện có của một ngân hàng, các chỉtiêu hoạt động của ngân hàng đó nhằm mục đích đưa ra những đánh giá đáng tin cậy

về năng lực cạnh tranh hiện tại lẫn khả năng duy trì và phát triển vị thế lợi thế cạnhtranh trong tương lai Hệ thống tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của một ngânhàng thương mại bao gồm hai bộ phận: các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh nộitại của một ngân hàng thương mại và các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranhcủa một ngân hàng thương mại

1.2.1 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh nội tại của một ngân hàng thương mại

1.2.1.1 Tiềm lực tài chính

Tiềm lực tài chính là thước đo sức mạnh của một ngân hàng thương mại tại một

thời điểm nhất định và được thể hiện qua các chỉ tiêu sau:

1.2.1.1.1 Vốn

Tiềm lực về vốn được thể hiện qua chỉ tiêu quy mô vốn chủ sở hữu/vốn cổphần, hệ số an toàn vốn và tỷ trọng nguồn vốn huy động Vốn chủ sở hữu có vai tròhấp thụ những khoản lỗ phát sinh không thể dự tính trước được, củng cố niềm tincho người gửi tiền và tạo khả năng cho ngân hàng vượt qua những khó khăn để tiếptục duy trì và phát triển hoạt động Vốn chủ sở hữu càng lớn sẽ tạo điều kiện chongân hàng áp dụng những chiến lược kinh doanh có mức độ mạo hiểm cao nhằm thuđược lợi nhuận kỳ vọng cao hơn, trong khi đó nếu vốn chủ sở hữu thấp sẽ giảm điđáng kể tính năng động của ngân hàng Vốn chủ sở hữu càng lớn sẽ giúp cho ngânhàng có điều kiện trang bị thêm những tài sản cố định như công nghệ quản lý ngânhàng hiện đại nhằm hiện đại hóa công nghệ ngân hàng Ngoài ra, tỷ lệ cho vay đốivới một khách hàng, nhóm khách hàng cũng được quy định theo quy mô vốn chủ sởhữu, nếu vốn chủ sở hữu càng lớn thì ngân hàng càng có cơ hội tiếp cận được nhữngkhoản cho vay lớn của các doanh nghiệp lớn, thông qua đó mức độ rủi ro của khoảnvay cũng được giảm thiểu do trình độ quản lý của các doanh nghiệp lớn cũng bài bảnhơn các doanh nghiệp nhỏ thường không có đủ điều kiện để tiếp cận những khoảnvay lớn và có được những dự án tốt Tỷ lệ an toàn vốn còn quan trọng ở chỗ nó làthước đo cơ bản để các nhà quản lý ngân hàng (ngân hàng trung ương) đánh giá sựlành mạnh về tài chính của một ngân hàng Nếu một ngân hàng có hệ số an toàn vốntối thiểu thấp dưới mức 8% thì ngân hàng này bị xem như thiếu khả năng hoạt độngbình thường và bị buộc phải giám sát đặc biệt bởi ngân hàng trung ương và tệ nhất là

bị buộc phải đóng cửa Bên cạnh đó, cách thức mà ngân hàng có thể cơ cấu lại cấutrúc nguồn vốn theo hướng tối ưu và huy động thêm nguồn vốn cũng là một khíacạnh phản ánh tiềm lực về vốn của một ngân hàng Nguồn lực về vốn là một trongnhững nguồn lực rất quan trọng quyết định khả năng cạnh tranh của một ngân hàng

1.2.1.1.2 Tài sản có

Chất lượng tài sản có phản ánh sức khỏe tài chính của một ngân hàng và đượcthể hiện qua các chỉ tiêu như: tỷ lệ nợ xấu, tỷ trọng tài sản có sinh lời trong tổng tài

sản có, hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ được xây dựng khoa học và được vậnhành một cách hiệu quả và tin cậy ở mức độ như thế nào, chính sách phân loại nợ vàtrích lập dự phòng rủi ro tín dụng, khả năng thu hồi các khoản nợ quá hạn, mức độtập trung hay phân tán của danh mục tín dụng, đầu tư cũng như nguồn gốc các khoảnthu nhập chính của ngân hàng, tỷ lệ cho dư nợ cho vay so với nguồn vốn huy động từthị trường tiền gửi tiết kiệm của dân cư và tiền gửi của các tổ chức kinh tế và cuốicùng là mức độ rủi ro của các khoản cam kết ngoại bảng.

1.2.1.1.3 Lợi nhuận

Lợi nhuận hay khả năng sinh lời, là thước đo cuối cùng trong quá trình đánh giánăng lực hoạt động của một ngân hàng Chỉ tiêu lợi nhuận được phân tích qua cácchỉ tiêu cụ thể như: giá trị tuyệt đối của lợi nhuận trước thuế, tốc độ tăng trưởng củalợi nhuận, cơ cấu của lợi nhuận (cho biết được lợi nhuận hình thành từ những nguồnnào, từ hoạt động kinh doanh chính của ngân hàng hay từ các khoản lợi nhuận bấtthường; tỷ trọng của nguồn thu nhập phi tín dụng so với tổng thu nhập), tỷ suất lợinhuận trên vốn chủ sở hữu, tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản có Ngoài ra, cần phảiphân tích thêm các chỉ tiêu bổ sung như tỷ lệ thu nhập so với chi phí, chất lượng củacác khoản phải thu

12.1.1.4 Thanh khoản

Thanh khoản là một chỉ tiêu rất quan trọng trong quá trình đánh giá tính ổnđịnh trong hoạt động kinh doanh ngân hàng Khả năng thanh khoản của ngân hàngthấp thường là nhân tố châm ngòi cho sự đỗ vỡ ngân hàng, trong khi đó khả năngthanh khoản cao có thể giúp cho ngân hàng vượt qua được những thời kỳ khó khăn.Khả năng thanh khoản của ngân hàng được thể hiện qua các chỉ tiêu như: tỷ lệ khảchi trả, đánh giá tính khả thi của các phương án thực hiện bảo đảm khả năng chi trả,thanh khoản trong trường hợp xảy ra thiếu hụt tạm thời khả năng chi trả, cũng nhưtrong trường hợp khủng hoảng về thanh khoản, đánh giá việc thiết lập hệ thống cảnhbáo sớm về tình trạng thiếu hụt tạm thời khả năng chi trả và các giải pháp xử lý tốiưu

1.2.1.2 Năng lực về công nghệ

Trong lĩnh vực ngân hàng, công nghệ đang ngày càng đóng vai trò như là mộttrong những nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của mỗi ngân hàngcông nghệ ngân hàng được thể hiện tập trung ở hệ thống ngân hàng lõi (core bankingsystem) và các mô-đun liên quan đến tất cả các phân hệ nghiệp vụ và quản trị rủi ronhằm cung cấp những sản phẩm dịch vụ có giá trị gia tăng cao (chính xác, tiện ích,giảm thiểu thời gian tối đa xử lý hoàn tất một nghiệp vụ) Khả năng nâng cấp và đổimới công nghệ của một ngân hàng nhằm đáp ứng một cách có hiệu quả và tối ưunhững yêu cầu nghiệp vụ, đáp ứng được tốt nhất yêu cầu của khách hàng về sảnphẩm dịch vụ ngân hàng cũng là tiêu chí phản ảnh năng lực công nghệ của một ngânhàng Thời đại công nghệ thông tin đang bùng nổ, các kênh phân phối các sản phẩmdịch vụ truyền thống của ngân hàng thông qua hệ thống chi nhánh sẽ dần dần được

bổ sung bằng các kênh phân phối mới dựa trên nền tảng công nghệ thông tin và viễnthông như internet, điện thoại…Nếu một ngân hàng trang bị được một hệ thống côngnghệ thông tin, viễn thông hiện đại thì sẽ đa dạng hóa các kênh cung cấp sản phẩmdịch vụ, cũng đồng nghĩa với khả năng đa dạng hóa danh mục sản phẩm dịch vụ, nhờ

đó có thể giúp ngân hàng mở rộng thị phần, tăng cường khả năng cạnh tranh

Năng lực công nghệ tốt giúp cho việc giám sát điều hành của hội sở chính đốivới các chi nhánh trong toàn hệ thống ngân hàng trong phạm vi toàn quốc (kể cả toàncầu) được xuyên suốt và kịp thời

Trong tác phẩm “Quản trị ngân hàng thương mại", Peter S Roses đã viết: “Hệthống ngân hàng hiện đại ngày càng giống như một ngành của chi phí cố định Ngânhàng muốn duy trì lợi nhuận và khả năng cạnh tranh phải mở rộng hoạt động thườngbằng cách giành ưu thế đối với các ngân hàng nhỏ vốn dĩ không đủ khả năng theokịp những thay đổi về công nghệ”

1.2.1.3 Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là một yếu tố đặc biệt của quá trình hoạt động sản xuất kinhdoanh Tính chất đặc biệt đó được thể hiện ở chỗ đó là con người với các nhân tốtâm sinh lý, tình cảm, phẩm chất, đạo đức, niềm tin, khát vọng, trình độ chuyên môn,nghiệp vụ…do đó việc thu hút nguồn nhân lực có chất lượng cao, một yếu tố tối

quan trọng có tính chất quyết định đến sự thành công hay thất bại đối với chiến lượchoạt động của ngân hàng Năng lực cạnh tranh nguồn nhân lực của một ngân hàngthể hiện ở các yếu tố như: trình độ thành thạo nghiệp vụ chuyên môn (thể hiện quacác bằng cấp chuyên môn đạt được, các thành tích được ghi nhận trong quá trìnhcông tác,…), mức độ thành thạo các kỹ năng nghiệp vụ bổ trợ, động cơ phấn đấu,mức độ cam kết gắn bó với ngân hàng của người lao động, các công trình nghiên cứuđược ứng dụng hiệu quả vào hoạt động kinh doanh hàng năm, khả năng học tập và tựđào tạo của đội ngũ lao động Nhân sự của ngân hàng là yếu tố có tính chất kết nốicác nguồn lực khác của ngân hàng, đồng thời cũng là nguồn gốc của mọi cải tiến hayđổi mới Chính sách tuyển dụng, chính sách tái đào tạo, chính sách lương, chính sách

đề bạt, bổ nhiệm của một ngân hàng quyết định phần lớn việc ngân hàng có thể thuhút, duy trì và phát triển được một đội ngũ nhân sự có trình độ và chất lượng cao haykhông Một ngân hàng có được đội ngũ nhân sự chất lượng cao là một ngân hàng cóđược một lợi thế cạnh tranh rất lớn

1.2.1.4 Năng lực quản lý và cơ cấu tổ chức

Năng lực quản lý của một ngân hàng được phản ánh qua năng lực quản lý điềuhành của hội đồng quản trị và ban điều hành Năng lực quản lý thể hiện ở mức độ chiphối và khả năng giám sát của hội đồng quản trị đối với ban điều hành; mục tiêu vàđộng cơ cũng như mức độ cam kết của hội đồng quản trị và ban điều hành đối vớiviệc duy trì và nâng cao khả năng cạnh tranh của ngân hàng; chính sách quản tiềnlương, phúc lợi dành cho ban điều hành; chất lượng và hiệu quả của việc thực thi cácchính sách, chiến lược, chiến thuật do hội đồng quản trị và ban điều hành đề ra.Năng lực quản lý quyết định hiệu quả sử dụng các nguồn lực của ngân hàng Mộtngân hàng với một đội ngũ ban điều hành và hội đồng quản trị yếu kém sẽ không đủtrình độ đưa ra những quyết sách, điều chỉnh chiến lược, chiến thuật kinh doanhnhằm thích ứng với những biến động của thị trường và làm lãng phí các nguồn lựccủa ngân hàng, làm yếu đi và xói mòn năng lực cạnh tranh của chính ngân hàng đó.Năng lực quản lý của hội đồng quản trị và ban điều hành một phần bị chi phốibởi cơ cấu tổ chức của chính ngân hàng Cơ cấu tổ chức là một tiêu chí quan trọng

phản ánh cơ chế phân bổ các nguồn lực của một ngân hàng, phản ánh quy mô vàtrình độ tổ chức của một ngân hàng Việc đánh giá một cơ cấu tổ chức hoạt động cóhiệu quả hay không không những chỉ dựa số lượng các phòng ban chức năng, sựphân công, phân cấp giữa các phòng ban mà còn phụ thuộc vào mức độ phối hợphiệu quả, nhịp nhàng giữa các phòng ban chức năng, các đơn vị trực thuộc (sở giaodịch, chi nhánh, phòng giao dịch) để triển khai thành công các chiến lược, chiếnthuật nhằm hoàn thành kế hoạch kinh doanh và khả năng thay đổi cơ cấu tổ chứcnhằm đáp ứng những biến động của thị trường.

1.2.1.5 Hệ thống kênh phân phối và mức độ đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ

Hệ thống kênh phân phối luôn là một yếu tố quan trọng trong hoạt động củamột ngân hàng thương mại Hệ thống kênh phân phối được thể hiện ở số lượng cácđiểm giao dịch (sở giao dịch, chi nhánh, phòng giao dịch) và sự phân bố các điểmgiao dịch theo vị trí địa lý lãnh thổ Việc triển khai các dịch vụ ngân hàng hiện đạidựa trên nên tảng của công nghệ thông tin và công nghệ viễn thông đã bổ sung cáckênh phân phối sản phẩm dịch vụ của ngân hàng, các dịch vụ tài chính ngân hàngđược thực hiện một cách nhanh chóng, chính xác, an toàn mang lại nhiều tiện ích cho

cả khách hàng và ngân hàng qua đó giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của ngânhàng Tuy nhiên, vai trò của kênh phân phối qua các điểm giao dịch với một mạnglưới rộng lớn vẫn có ý nghĩa rất đặc biệt quan trọng đối với sự tồn tại, phát triển vàảnh hưởng lớn đối với năng lực cạnh tranh của ngân hàng Trong điều kiện các dịch

vụ ngân hàng truyền thống vẫn còn phát triển thì vai trò của kênh phân phố thôngqua các điểm giao dịch càng có ý nghĩa quan trọng Hiệu quả hoạt động của các điểmgiao dịch cũng là một tiêu chí đánh giá chất lượng của hệ thống kênh phân phối củamột ngân hàng

Mức độ đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ cũng là một trong những tiêu chí đểđánh giá năng lực cạnh tranh của một ngân hàng Một ngân hàng có khả năng cungcấp nhiều loại hình sản phẩm dịch vụ đa dạng, đáp ứng được nhu cầu của thị trườngvới một chất lượng cao nhất và chi phí hợp lý nhất là một ngân hàng có một lợi thế

cạnh tranh cao Sự đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ không những giúp ngân hàngphát triển ổn định hơn mà còn giúp ngân hàng gia tăng lợi thế kinh tế nhờ quy mô.Việc gia tăng các sản phẩm dịch vụ cũng phải phù hợp với khả năng quản lý và cácnguồn lực hiện có của ngân hàng, nếu không sẽ dẫn ngân hàng đến tình trạng đầu tưphân tán các nguồn lực một cách lãng phí, không hiệu quả.

1.2.1.6 Chiến lược kinh doanh, thị phần, chiến lược khách hàng và chiến lược marketing

Kinh doanh là một nghệ thuật với nền tảng là sự am hiểu sâu sắc về thị trường

và các thành tố của thị trường, những chủ thể trên thị trường Việc hoạch định chiếnlược kinh doanh sát đúng với thị trường là yếu tố đảm bảo cho hiệu quả kinh doanhcủa ngân hàng Thông thường để đánh giá chiến lược kinh doanh người ta xem xétcác yếu tố như chiến lược kinh doanh có đúng hướng hay không, có thể hiện mụctiêu kinh doanh có trọng điểm rõ ràng, lựa chọn sản phẩm ngoại vi phục vụ thiếtthực, hiệu quả cho sản phẩm chính Vấn đề quan trọng đặt ra là mức độ phù hợp củasản phẩm đối với thị trường mà ngân hàng đang hoạt động Mức độ phù hợp của sảnphẩm đối với nhân lực, công nghệ, tiềm lực tài chính của ngân hàng Mức độ hấpdẫn của các hoạt động Marketing mà ngân hàng đang thực hiện

Thị phần hoạt động của ngân hàng là rất quan trọng bởi thông qua thị phần chothấy mức độ khuyếch trương của ngân hàng trong nền kinh tế Thị phần lớn cho thấykhả năng cạnh tranh của ngân hàng cao

Đánh giá thị phần hoạt động của NHTM thông qua các chỉ tiêu chính như:+ Mức tài trợ của ngân hàng đối với nền kinh tế

+ Tỷ lệ tài trợ của ngân hàng so với tổng mức tài trợ của toàn hệ thống ngânhàng trong nền kinh tế

+ Số lượng và tỷ lệ khách hàng sử dụng dịch vụ của ngân hàng so với các ngânhàng khác

Chiến lược kinh doanh gắn liền với việc mở rộng thị phần của ngân hàng trongxây dựng chiến lược kinh doanh, chiến lược mở rộng thị phần, chiến lược kháchhàng, chiến lược marketing của ngân hàng tuy có những yêu cầu cụ thể khác nhaunhưng giữa những chiến lược này có sự gắn kết với nhau nhằm tạo ưu thế cạnh tranh

của ngân hàng trong nền kinh tế Những chiến lược như vậy phải được xây dựng mộtcách tỷ mỷ và đòi hỏi có sự hoàn hảo tối ưu.

Chẳng hạn trong chiến lược khách hàng ngoài những tiêu chí về tính hợp phápcủa khách hàng, năng lực tài chính, phẩm chất và các mối quan hệ kinh tế với cácchủ thể khác…người ta còn đề cập đến các yếu tố như tập quán sinh hoạt của kháchhàng, niềm tin của khách hàng với ngân hàng, mức độ thoả mãn các dịch vụ mà ngânhàng cung cấp,…Thậm chí không có chiến lược khách hàng chung chung mà còn làchiến lược đối với từng loại khách hàng của ngân hàng và những khách hàng chưa làkhách hàng của ngân hàng

1.2.1.7 Mức độ hợp tác giữa ngân hàng với các ngân hàng khác trong nước

Sự hợp tác liên kết giữa các ngân hàng trong nước cũng là một cơ sở để tạo ralợi thế cạnh tranh giữa các ngân hàng trong nhóm hợp tác liên kết đó Theo quanđiểm của Michael Porter, việc đánh giá về sự hợp tác giữa các đối thủ đồng thờicũng là đối tác trong nước bao gồm việc đánh giá các tiêu chí như hình thức hợp tác,phương thức hợp tác, tính chất hợp tác và hiệu quả hợp tác

Sự hợp tác đó theo quan điểm của Michael Porter chỉ nên dừng lại ở nhữnghoạt động mang tính chất gián tiếp, tập trung vào những hoạt động như nghiên cứu,đào tạo hay cải thiện cơ sở hạ tầng sự hợp tác nên được thực hiện thông qua mộtpháp nhân độc lập như một hiệp hội nghề nghiệp hay một trung tâm hợp tác do cácthành viên cùng sáng lập và cùng hưởng lợi ích chung từ nhưng trung tâm hay hiệphội đó Ngoài ra, một hình thức hợp tác liên kết khác cũng rất hiệu quả được thựchiện dưới hình thức hợp đồng hợp tác liên kết toàn diện hay hợp đồng hợp tác đối tácchiến lược

1.2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM

Để nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTM người ta còn xem xét đến nhữngnhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các NHTM Điều đó giúp cho cácNHTM tìm ra các giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh Có thể khái quát một

số nhân tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của NHTM sau:

+ Môi trường cạnh tranh hoàn hảo hay không hoàn hảo

+ Môi trường vĩ mô.

Có những yếu tố chính như tính chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ

Trong đó hệ thống chính trị của mỗi nước có sự ảnh hưởng đến nhiều mặt đờisống kinh tế xã hội, bao gồm cả các hoạt động ngân hàng Xem xét hệ thống chính trịtrên hai góc độ đó là hệ tư tưởng và hệ thống luật pháp

Hệ tư tưởng ảnh hưởng đến môi trường cạnh tranh và hoạt động của ngân hàngthường gắn liền với thể chế chính trị và luật pháp Khi xây dựng chiến lược cạnhtranh các NHTM phải xem xét đến sự tác động của hệ thống chính trị, đường lốichiến lược và mức độ ảnh hưởng của hệ thống chính trị đến xu hướng hoạt động của

hệ thống ngân hàng trong nền kinh tế như: luật pháp qui định đối với hoạt động ngânhàng; mức độ tự do hoá thị trường tài chính; các nỗ lực của chính phủ trong thựchiện quá trình toàn cầu hoá và thực hiện những cam kết đối với các hiệp định

Môi trường kinh tế bao gồm môi trường trong nước và môi trường ngoài nước,một số yếu tố thuộc môi trường kinh tế tác động đến năng lực cạnh tranh của cácNHTM như: năng lực thực tế của nền kinh tế của quốc gia, trong đó đáng kể là qui

mô và mức tăng GDP, sự ổn định kinh tế vĩ mô về chính sách tài chính, tiền tệ, chínhsách về tỷ giá, về kinh tế đối ngoại, …

Vấn đề xã hội thể hiện qua các khía cạnh như trình độ dân trí, tâm lý, tập quántiêu dùng và sự tiết kiệm

Sự phát triển của công nghệ và khả năng ứng dụng các thành tựu khoa họccông nghệ trong nền kinh tế

Trong nhiều lý thuyết có thể dựa vào mô hình của M.E Porter để phân tích ảnhhưởng của các nhân tố thị trường đến năng lực cạnh tranh của các NHTM theo cácnhóm nhân tố sau: Các đối thủ cạnh tranh hiện tại; các đối thủ cạnh tranh tăng thêmcòn gọi là các đối thủ tiềm năng; các sản phẩm thay thế

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Trong chương một của đề tài đề cập những vấn đề cơ bản của lý thuyết cạnhtranh trong đánh giá năng lực cạnh tranh của một NHTM trong bối cảnh hội nhập.Trên cơ sở đúc kết các khái niệm về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của NHTMchương một đã xây dựng các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của mộtNHTMCP Hệ thống các tiêu chí này là nền tảng để phân tích thực trạng năng lựccạnh tranh của ngân hàng TMCP sẽ được đề cập trong chương hai

CHƯƠNG 2

HIỆN TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN (SCB)

2.1 Quá trình hình thành và phát triển của SCB

2.1.1 Giới thiệu chung về SCB

Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Sài Gòn

Tên giao dịch Tiếng Việt : Ngân hàng TMCP Sài Gòn

Tên Tiếng Anh : Sai Gon Joint Stock Commercial Bank

Giấy phép hoạt động : 283/GP-NHNN ngày 26/12/2011 Trụ sở chính :

927 Trần Hưng Đạo, Phường 1,

Hệ thống mạng lưới: tính đến ngày 31/12/2014, SCB có 230 điểm giao

dịch tại các vùng kinh tế trọng điểm trong cả nước

Hoạt động kinh doanh chính

Huy động vốn: ngắn hạn, trung hạn, dài hạn dưới các hình thức tiền gửi có kỳhạn, không kỳ hạn, chứng chỉ tiền gửi, tiếp nhận vốn đầu tư và phát triển, vay vốncác tổ chức tín dụng khác trong nước và các định chế tài chính ngân hàng nướcngoài

Cho vay: ngắn hạn, trung hạn, dài hạn mọi đối tượng sản xuất, kinh doanh và

tiêu dùng.

Thực hiện các dịch vụ thanh toán trong nước và quốc tế phục vụ mọi đối tượngkhách hàng

Kinh doanh ngoại tệ, vàng bạc, dịch vụ thẻ

Đầu tư vào trái phiếu chính phủ; góp vốn liên doanh, mua cổ phần trên thịtrường vốn ngắn hạn và dài hạn

Chiết khấu thương phiếu, trái phiếu, giấy tờ có giá

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển

Ngân hàng TMCP Sài Gòn (tiền thân là Ngân hàng TMCP Quế Đô) được thànhlập vào năm 1992 theo Giấy phép hoạt động số 00018/NH–GP, Giấy phép thành lậpsố: 308/GP – UB, Đăng ký kinh doanh số: 4103001562

Trải qua 10 năm hoạt động không hiệu quả, đến cuối năm 2002, Ngân hàngQuế Đô hoạt động trong hiện trạng tài chính thua lỗ trên 20 tỷ chưa có nguồn bù đắp,

bộ máy quản trị điều hành suy sụp hoàn toàn, khách hàng tiềm ẩn nhiều rủi ro, nợquá hạn hơn 20 tỷ không có khả năng thu hồi; Ngân hàng Nhà nước Việt Nam duytrì chế độ thanh tra – giám sát thường xuyên và quy định hạn mức huy động chỉ 160

tỷ đồng, hoạt động kinh doanh nghèo nàn, không có hệ thống quy trình quy chế hoạtđộng nghiệp vụ, đội ngũ nhân sự yếu về trình độ chuyên môn…

Nhận thức rõ những khó khăn đó, khi tiếp nhận Ngân hàng, các cổ đông mới đãtin tưởng giao phó cho Hội đồng quản trị và Ban điều hành tiến hành các biện phápcải cách toàn diện để giải quyết những mâu thuẫn nội tại, kiện toàn bộ máy tổ chức,làm cơ sở để tháo gỡ những khó khăn trong hoạt động Nhờ đó, Ngân hàng TMCPQuế Đô chính thức được Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cho phép đổi tên gọi, đivào hoạt động với thương hiệu mới: Ngân hàng TMCP Sài Gòn – SCB kể từ ngày08/04/2003 Thương hiệu này đã dần định hình và ngày càng chiếm được sự tintưởng của người dân và doanh nghiệp khắp cả nước

Với quyết tâm đưa Ngân hàng đi lên, từ sự cố gắng phát triển kinh doanh đầyhiệu quả trong năm 2003 (SCB bắt đầu có lãi từ quý II/2003), SCB đã có những giảipháp rất thực tế, mang ý nghĩa đột phá, nhằm lành mạnh hoá tình hình tài chính của

SCB, củng cố hệ thống quy trình, quy chế chuyên môn nghiệp vụ trong toàn hàng.Kết thúc năm 2014, SCB được NHNN đánh giá xếp thứ 5 trong hệ thống SCB có hội

sở đóng trên địa bàn TP.HCM Đến thời điểm 31/12/2014, Tổng tài sản của SCB đạt242.222 Tỷ đồng

Với những nỗ lực không ngừng, SCB tự hào khi đón nhận các giải thưởng, danh hiệu lớn nhỏ do cộng đồng trong nước và quốc tế ghi nhận, tiêu biểu như sau:

+ Cúp vàng thương hiệu Việt Nam năm 2012 và 2013

+ Cúp vàng thương hiệu mạnh năm 2013

+ Ba Cúp vàng Sản phẩm uy tín chất lượng năm 2013 dành cho 3 sản phẩm:

“Tiết kiệm tích lũy, tặng thêm lãi suất cho khách hàng từ 50 tuổi”; “Tín dụng dànhcho doanh nghiệp vừa và nhỏ”; “Tín dụng tiêu dùng”

+ Danh hiệu “Doanh nghiệp Việt Nam uy tín, chất lượng năm 2013”

+ Bằng khen do Hiệp hội Ngân hàng trao tặng năm 2012 và 2013

+ “Cúp Cầu Vàng Việt Nam năm 2014” trong ngành Ngân hàng do NHNN

VN, Hiệp hội DN vừa và nhỏ VN, Hiệp hội Bảo hiểm VN và Hiệp hội kinh doanhchứng khoán VN trao tặng…

Thương hiệu nổi tiếng ASEAN

-Top 100 nhãn hiệu nổi tiếng Việt Nam

-Top 50 Doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam

-Top 08 Doanh nghiệp tư nhân lớn nhất Việt Nam

-Giải thưởng Hàng Việt tốt - Dịch vụ Hoàn hảo Thương hiệu vàng VN 2014

-Giải thưởng Thương hiệu Mạnh Việt Nam

-Thương hiệu Danh Tiếng Việt Nam

-Thương hiệu Á Đông

-Sản phẩm, dịch vụ VN được tin dùng

-Doanh nghiệp mạnh và phát triển bền vững

Ngày 26/12/2011, Thống đốc NHNN chính thức cấp Giấy phép số NHNN về việc thành lập và hoạt động Ngân hàng TMCP Sài Gòn (SCB) trên cơ sởhợp nhất tự nguyện 3 ngân hàng: Ngân hàng TMCP Sài Gòn (SCB), Ngân hàng

238/GP-TMCP Đệ Nhất (Ficombank), Ngân hàng 238/GP-TMCP Việt Nam Tín Nghĩa(TinNghiaBank) Ngân hàng TMCP Sài Gòn (Ngân hàng hợp nhất) chính thức đivào hoạt động từ ngày 01/01/2012.

Đây là bước ngoặt trong lịch sử phát triển của cả ba ngân hàng, đánh dấu sựthay đổi về quy mô tổng tài sản lớn hơn, phát triển vượt bậc về công nghệ, mạng lướichi nhánh phát triển rộng khắp cả nước và trình độ chuyên môn vượt bậc của tập thểCB-CNV

Trên cơ sở thừa kế những thế mạnh vốn có của 3 ngân hàng, Ngân hàng hợpnhất đã có ngay lợi thế mạnh trong lĩnh vực ngân hàng và nằm trong nhóm 5 ngânhàng cổ phần lớn nhất tại Việt Nam Cụ thể: Vốn điều lệ đạt 10.584 tỷ đồng, Tổngtài sản ngân hàng đã đạt khoảng 154.000 tỷ đồng, Nguồn vốn huy động từ tổ chức tíndụng, kinh tế và dân cư của ngân hàng đạt hơn 110.000 tỷ đồng Lợi nhuận trướcthuế lũy kế đạt trên 1.300 tỷ đồng Hiện hệ thống của ngân hàng tính trên tổng sốlượng trụ sở chính, sở giao dịch, chi nhánh, phòng giao dịch, quỹ tiết kiệm, và điểmgiao dịch ước khoảng 230 đơn vị trên cả nước sẽ giúp khách hàng giao dịch mộtcách thuận lợi và tiết kiệm nhất

Từ những thế mạnh sẵn có cùng sự quyết tâm của Hội đồng Quản trị, Ban điềuhành và toàn thể CBNV, sự hỗ trợ của Ngân hàng Nhà nước, Ngân hàng Đầu tư vàPhát triển (BIDV), đặc biệt là sự tin tưởng và ủng hộ của Khách hàng, Cổ đông,Ngân hàng TMCP Sài Gòn (Ngân hàng hợp nhất) chắc chắn sẽ phát huy được thếmạnh về năng lực tài chính, quy mô hoạt động và khả năng quản lý điều hành đểnhanh chóng trở thành một trong những tập đoàn tài chính ngân hàng hàng đầu ViệtNam và mang tầm vóc quốc tế, đủ sức cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường trong vàngoài nước Qua đó, cung cấp giải pháp tài chính linh hoạt, chất lượng cao nhằm đápứng nhu cầu của mọi đối tượng Khách hàng cũng như nâng cao giá trị và quyền lợicho Cổ đông

III Lịch sử các Ngân hàng thành viên trước khi hợp nhất

1/ Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Sài Gòn

Tên giao dịch: NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN

Tên tiếng Anh: SAIGON COMMERCIAL BANK (SCB)

Tiền thân là Ngân hàng TMCP Quế Đô được thành lập năm 1992 theo Giấyphép hoạt động số 00018/NH-GP ngày 06/06/1992 của Thống đốc Ngân Hàng NhàNước Việt Nam và giấy phép thành lập số 308/GP-UB ngày 26/06/1992 của UBNDTP.HCM cấp, đến ngày 08/04/2003, chính thức đổi tên thành Ngân hàng TMCP Sàigòn (SCB)

SCB là một trong những Ngân hàng TMCP hoạt động có hiệu quả trong hệthống tài chính Việt nam Cụ thể, từ 27/12/2010 Vốn điều lệ đạt 4.184.795.040.000VNĐ; đến 30/09/2011 tổng tài sản của SCB đạt 77.985 tỷ đồng, tăng gần 30% so vớiđầu năm Mạng lưới hoạt động gồm 132 điểm giao dịch trải suốt từ Nam ra Bắc.Với các chính sách linh hoạt và các sản phẩm dịch vụ toàn diện, đáp ứng đượcyêu cầu đa dạng của khách hàng là cơ sở vững chắc để SCB đạt được kết quả và hiệuquả kinh doanh ngày càng cao và luôn là người bạn đồng hành đáng tin cậy của cáckhách hàng, theo đúng phương châm “Hoàn thiện vì khách hàng”

2/ Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Việt Nam Tín Nghĩa

Tên giao dịch: NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN VIỆT NAM TÍN NGHĨA Tên tiếng Anh: VIETNAM TIN NGHIA COMMERCIAL JOINT STOCK

BANK (VIETNAM TIN NGHIA BANK)

Ngân hàng TMCP Việt Nam Tín Nghĩa tiền thân là Ngân hàng TMCP Tân Việtđược thành lập theo Giấy phép hoạt động số 0164/NH–GP ngày 22 tháng 08 năm

1992 do Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cấp Ngày 18/01/2006, Ngân hàng TMCPTân Việt được đổi tên thành Ngân hàng TMCP Thái Bình Dương theo Quyết định số75/QĐ-NHNN Sau cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu từ năm 2008, một lần nữavào tháng 01/2009 Ngân hàng TMCP Thái Bình Dương đã được đổi tên thành Ngânhàng TMCP Việt Nam Tín Nghĩa theo Quyết định số 162/QĐ-NHNN nhằm cơ cấulại tổ chức và phát triển theo kịp xu thế mới

Tính đến cuối tháng 9/2011, TinNghiaBank có Vốn điều lệ đạt3.399.000.000.000 VNĐ; tổng tài sản đạt 58.939 tỷ đồng, tăng 26% so với năm 2010,vượt 7,16 % kế hoạch Mạng lưới hoạt động gồm 83 điểm giao dịch từ Nam ra Bắc

Trong suốt quá trình hình thành và phát triển, Ngân hàng TMCP Việt Nam TínNghĩa đã gặp không ít những khó khăn Tuy nhiên với sự quan tâm giúp đỡ của cáccấp lãnh đạo, của các ngân hàng thương mại, Hội đồng Quản trị, Ban Kiểm soát, BanĐiều hành đã nỗ lực không ngừng và cùng toàn thể cán bộ nhân viên chung sức đoànkết khắc phục những khó khăn và từng bước đưa Ngân hàng phát triển một cáchmạnh mẽ về lượng và chất trong những năm gần đây.

3/ Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Đệ Nhất

Tên giao dịch: NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐỆ NHẤT

Tên tiếng Anh: FIRST JOINT STOCK BANK (FICOMBANK)

Ngân hàng TMCP Đệ nhất được thành lập theo Giấy phép hoạt động số0033/NH–GP ngày 27 tháng 04 năm 1993 do Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cấp vàgiấy phép thành lập số 534/GP-UB do Uỷ ban nhân dân TP HCM cấp ngày 13 tháng

5 năm 1993 Trong bối cảnh hoạt động theo khung pháp lý cho ngân hàng thươngmai tại Việt Nam, ngày 02/8/1993 Ngân hàng TMCP Đệ Nhất đã chính thức khaitrương và đi vào hoạt động

Tính đến 30/09/2011, Ficombank có Vốn điều lệ đạt 3.000.000.000.000 VNĐ.Kết quả hoạt động kinh doanh đã “phá” chỉ tiêu về tổng tài sản khi đạt hơn 17.100 tỷđồng, vượt 128% so kế hoạch Mạng lưới hoạt động gồm 26 điểm giao dịch tạiTP.Hồ Chí Minh, Hà Nội và một số thành phố lớn

Suốt quá trình hình thành và phát triển FICOMBANK trải qua nhiều khó khănnhưng vẫn nỗ lực phấn đấu không ngừng phát triển

Trải qua hơn hai mươi năm hoạt động và phát triển, đến nay, Ngân hàng TMCPSài Gòn (SCB) đã trở thành một trong những ngân hàng có quy mô lớn nhất ViệtNam SCB là một thương hiệu quen thuộc, tin cậy của Khách hàng, là nơi cung cấpcác sản phẩm, dịch vụ đa dạng, các giải pháp tài chính linh hoạt, chất lượng caonhằm đáp ứng mọi nhu cầu của Khách hàng cũng như nâng cao giá trị và quyền lợicho Cổ đông

SCB là một trong số ít các ngân hàng thương mại cổ phần cung cấp đầy đủ tất

cả các dịch vụ liên quan đến tài chính, ngân hàng cho Khách hàng Trong năm 2014,

SCB được Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cấp phép bổ sung thêm hai nghiệp vụ làmôi giới tiền tệ và đại lý bảo hiểm Với những nghiệp vụ mới bổ sung trên, SCB mởrộng việc cung cấp dịch vụ cho Khách hàng về môi giới tiền tệ, bán chéo sản phẩmcho các công ty bảo hiểm nhân thọ/phi nhân thọ, góp phần gia tăng thu nhập ngoàilãi, giảm sự phụ thuộc vào hoạt động tín dụng theo đúng chiến lược kinh doanh màSCB đã đề ra Có thể nói, với việc mua lại thành công một công ty hoạt động tronglĩnh vực bảo hiểm phi nhân thọ, SCB đang từng bước hình thành một tập đoàn tàichính có khả năng cung cấp các giải pháp dịch vụ tài chính – ngân hàng – bảo hiểm– chứng khoán trọn gói cho Khách hàng.

2.2 Thực trạng năng lực cạnh tranh của SCB

238/GP-Đây là bước ngoặt trong lịch sử phát triển của cả ba ngân hàng, đánh dấu sựthay đổi về quy mô tổng tài sản lớn hơn, phát triển vượt bậc về công nghệ, mạng lướichi nhánh phát triển rộng khắp cả nước và trình độ chuyên môn vượt bậc của tập thểCB-CNV

Trên cơ sở thừa kế những thế mạnh vốn có của 3 ngân hàng, Ngân hàng hợpnhất đã có ngay lợi thế mạnh trong lĩnh vực ngân hàng và nằm trong nhóm 5 ngânhàng cổ phần lớn nhất tại Việt Nam Cụ thể: Vốn điều lệ đạt 10.584 tỷ đồng, Tổngtài sản ngân hàng đã đạt khoảng 154.000 tỷ đồng, Nguồn vốn huy động từ tổ chức tín

dụng, kinh tế và dân cư của ngân hàng đạt hơn 110.000 tỷ đồng Lợi nhuận trướcthuế lũy kế đạt trên 1.300 tỷ đồng Hiện hệ thống của ngân hàng tính trên tổng sốlượng trụ sở chính, sở giao dịch, chi nhánh, phòng giao dịch, quỹ tiết kiệm, và điểmgiao dịch ước khoảng 230 đơn vị trên cả nước sẽ giúp khách hàng giao dịch mộtcách thuận lợi và tiết kiệm nhất.

Từ những thế mạnh sẵn có cùng sự quyết tâm của Hội đồng Quản trị, Ban điềuhành và toàn thể CBNV, sự hỗ trợ của Ngân hàng Nhà nước, Ngân hàng Đầu tư vàPhát triển (BIDV), đặc biệt là sự tin tưởng và ủng hộ của Khách hàng, Cổ đông,Ngân hàng TMCP Sài Gòn (Ngân hàng hợp nhất) chắc chắn sẽ phát huy được thếmạnh về năng lực tài chính, quy mô hoạt động và khả năng quản lý điều hành đểnhanh chóng trở thành một trong những tập đoàn tài chính ngân hàng hàng đầu ViệtNam và mang tầm vóc quốc tế, đủ sức cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường trong vàngoài nước Qua đó, cung cấp giải pháp tài chính linh hoạt, chất lượng cao nhằm đápứng nhu cầu của mọi đối tượng Khách hàng cũng như nâng cao giá trị và quyền lợicho Cổ đông

(Nguồn: Tổng hợp từ các báo cáo thường niên của SCB và các NH TMCP)

Qua Bảng 1 cho thấy, mức vốn chủ sở hữu của SCB vẫn còn thấp so với cácngân hàng thuộc nhóm 10 ngân hàng thương mại cổ phần có quy mô lớn nhất ViệtNam và thấp hơn so với mức trung bình ngành

Có thể nói, quy mô vốn chủ sở hữu là tấm đệm để đảm bảo cho ngân hàng tăngcường khả năng chống đỡ trước những rủi ro trong hoạt động kinh doanh.Với mộtquy mô vốn chủ sở hữu càng cao thì khả năng chống đỡ của ngân hàng sẽ cao hơnnếu xảy ra những cú sốc xuất hiện trong nền kinh tế Điều này càng có ý nghĩa hơn

trong môi trường kinh doanh có nhiều biến động phức tạp, không dự báo trước được,nhất là sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các nền kinh tế càng lúc càng gia tăng trong bốicảnh hội nhập, toàn cầu hóa kinh tế mỗi lúc thêm sâu rộng Theo lý thuyết chung,vốn tự có thấp dẫn đến hạn chế rất lớn khả năng mở rộng hoạt động kinh doanh bởigiới hạn huy động vốn và cho vay, giới hạn cho vay tối đa đối với một khách hàng,giới hạn tổng số vốn đầu tư…từ đó dẫn tới hạn chế trong việc mở rộng mạng lưới,địa bàn hoạt động và đổi mới thiết bị công nghệ, đặc biệt là hệ thống thanh toán, chiphí hoạt động tăng và kết quả tất yếu là mức độ cạnh tranh yếu, kết quả hoạt độngthấp Một khi có những thay đổi chính sách hoặc có biến động bất lợi về kinh tế dễdẫn đến khả năng bị suy yếu, nếu nghiêm trọng thì có thể dẫn tới nguy cơ mất khảnăng chi trả, khả năng thanh toán, gây thiệt hại cho khách hàng, cho hệ thống ngânhàng và nền kinh tế.

Trong hoạt động kinh doanh, các ngân hàng cần phải bảo đảm một tỷ lệ an toànvốn tối thiểu (hệ số CAR) theo quy định của Basel Có hai loại hệ số CAR, đó làCAR loại I và CAR loại II Theo quy định tại Quyết định số 457/2012/QĐ-NHNNngày 19/04/2012 do Thống đốc NHNN ban hành thì các ngân hàng thương mại ViệtNam phải luôn duy trì tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu (CAR loại II) là 8% Tỷ lệ ngày chothấy nếu quy mô vốn tự có của ngân hàng càng thấp thì càng khó mở rộng hoạt động

vì nếu mở rộng hoạt động thì tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu sẽ có khả năng không đạtmức 8% như quy định và sẽ đối mặt với những nguy cơ rủi ro lớn hơn

Ý thức được tầm quan trọng của việc đảm bảo các tỷ lệ an toàn trong hoạt độngkinh doanh ngân hàng, SCB luôn duy trì hệ số CAR loại II đạt mức trên mức tối thiểu quy định

Từ bảng 2 cho thấy: hệ số CAR của SCB mặc dù cao hơn mức quy định tốithiểu những vấn thấp hơn so với một số ngân hàng và mức trung bình ngành.

(Nguồn: Tổng hợp từ các báo cáo thường niên của SCB và các NH TMCP)

Đến thời điểm cuối năm 2012, tổng dư nợ quá hạn là 40.190 triệu đồng (trong đó

dư nợ xấu là 39.298 triệu đồng), chiếm tỷ lệ 0,12% trên tổng dư nợ Sang năm 2013,tổng dư nợ quá hạn tăng lên mạnh ở mức 73.000 triệu đồng (trong đó dư nợ xấu là69.732 triệu đồng), chiếm tỷ lệ 0,85% Đến năm 2014, nợ quá hạn giảm và còn ở mức65.800 triệu đồng (trong đó dư nợ xấu là 65.860 triệu đồng), chiếm tỷ lệ 0,34% tổng dư

nợ Các con số này được tính toán trên cơ sở quyết định số 493/2012/QĐ-NHNN ngày

22 tháng 04 năm 2012 của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Ban hành Quy định vềphân loại nợ, trích lập và sử dụng dự phòng để xử lý rủi ro tín dụng trong hoạt độngngân hàng của tổ chức tín dụng và Quyết định số 18/2014/QĐ-NHNN ngày 25 tháng

04 năm 2014 về việc sửa đổi và bổ sung một số điều của quy định về phân loại nợ, tríchlập và sử dụng dự phòng để xử lý rủi ro tín dụng trong hoạt động ngân hàng của tổ chứctín dụng ban hành theo quyết định số 493/2012/QĐ-NHNN ngày 22 tháng 04 năm

2012 Kết quả trên phù hợp với kết quả của kiểm toán quốc tế độc lập do công ty kiểmtoán quốc tế Ernst&Young kiểm toán báo cáo tài chính cho SCB năm 2014

Trong thời gian qua, SCB đã có nhiều sự cố gắng, nỗ lực trong việc nâng caochất lượng tín dụng, đấy nhanh tốc độ xử lý tài sản bảo đảm nợ tồn đọng, tận thu từ

khách hàng Năm 2013, dư nợ tín dụng tăng gấp 1,44 lần so với năm 2012, nợ xấutăng 0,77 lần; sang năm 2014, dư nợ tín dụng tăng gấp 1,37 lần so với năm 2013nhưng tỷ lệ nợ xấu lại giảm 5,6% so với năm 2013 Với chính sách mở rộng tín dụng

có kiểm soát và thận trọng, SCB đã từng bước giảm thấp nợ quá hạn cả về số tuyệtđối lẫn số tương đối

Nếu so sánh với chỉ tiêu tỷ lệ nợ xấu của Hội đồng quản trị giao và quy địnhcủa SBV thì tỷ lệ nợ xấu của SCB luôn thấp hơn rất nhiều

Qua số liệu từ bảng 3, chúng ta có thể nhận thấy tỷ lệ nợ quá hạn của SCBtương đối thấp và thấp hơn nhiều so với mức trung bình ngành

Cũng giống như các ngân hàng thương mại Việt Nam, tỷ trọng khoản mục dư

nợ tín dụng vẫn chiếm tỷ trọng khá lớn trong tổng tài sản có của ngân hàng

Bảng 2.4: Tỷ trọng dư nợ tín dụng trong tổng tài sản có của SCB và một số

(Nguồn: Tổng hợp từ các báo cáo thường niên của SCB và một số NH TMCP)

Tỷ trọng của dư nợ tín dụng luôn chiếm một tỷ trọng khá cao trong tổng tài sản

có của ngân hàng Tỷ lệ này lần lượt qua 3 năm 2012, 2013 và 2014 là 84%, 74,4%

và 71,4% Tỷ lệ này có xu hướng giảm dần theo thời gian những vẫn còn cao hơn sovới một số ngân hàng thương mại cổ phần thuộc nhóm 10 ngân hàng thương mại cổphần lớn nhất Việt Nam và cao hơn so với mức trung bình ngành

Theo Quyết định số 493, hạn chót đến ngày 22/04/2008, các ngân hàngthương mại phải hoàn tất và đưa vào sử dụng hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ để

hỗ trợ cho việc phân loại nợ, quản lý chất lượng tín dụng

Đến cuối năm 2014, về cơ bản SCB đã xây dựng xong chương trình xếp hạngtín dụng nội bộ và đã đưa vào vận hành thử, dự kiến chương trình này sẽ đưa vào sử

dụng chính thức vào cuối quý III/2008 Để bổ khuyết cho chương trình này, trongquá trình thẩm định, SCB đã và đang sử dụng thêm dịch vụ đánh giá và xếp hạngdoanh nghiệp được cung cấp bởi Trung tâm thông tin tín dụng thuộc NHNN (CIC).Nhìn chung, chất lượng dịch vụ cung cấp thông tin tín dụng của CIC đã được cảithiện một cách đáng kể và đã được các khách hàng khai thác chương trình này đánhgiá cao Khai thác tối đa những tiện ích và thông tin hữu ích do CIC cung cấp đãgiúp SCB có thêm được nhiều kênh thông tin để hỗ trợ quá trình ra quyết định tíndụng và phòng ngừa rủi ro tín dụng một cách hiệu quả.

Việc phân loại nợ và trích lập dự phòng rủi ro tín dụng của SCB hiện nay đượcthực hiện theo quyết định số 493 và quyết định số 18 Từ đầu năm 2014, SCB đã đưavào vận hành chương trình phân loại nợ và trích lập dự phòng rủi ro tín dụng tựđộng, chấm dứt cách làm thủ công như trước Việc làm này là một bước tiến lớn giúpcho công tác quản lý tín dụng toàn hệ thống được hiệu quả hơn, phát hiện kịp thời vàđầy đủ những khoản nợ quá hạn

Cũng giống như các ngân hàng thương mại cổ phần khác ở Việt Nam, chiếnlược phát triển của SCB là tập trung phát triển mảng ngân hàng bán lẻ Chính vì thếnên dư nợ tín dụng của SCB chủ yếu tập trung cho các doanh nghiệp vừa và nhỏthuộc thành phần kinh tế ngoài quốc doanh và các cá nhân tiêu dùng

Năm 2013

(Nguồn: Báo cáo của SCB)

Hình 2.1: Tỷ trọng cho vay doanh nghiệp vừa và nhỏ trong tổng dư nợ

Với định hướng phát triển là một ngân hàng bán lẻ đa năng, xác định kháchhàng mục tiêu là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, SCB đã tập trung phát triển các sảnphẩm dịch vụ để phục các đối tượng khách hàng này Điều đó được thể hiện dư nợtín dụng cho đối tượng doanh nghiệp vừa và nhỏ trong 3 năm từ 2012, 2013 và 2014

6.5%

70.3 %

85.6 %

luôn chiếm tỷ trọng cao trong tổng dư nợ tín dụng toàn hệ thống, các con số lần lượt

(Nguồn: Tổng hợp từ các báo cáo thường niên của SCB và một số TNHMCP)

Là một ngân hàng phát triển cỡ trung trong hệ thống ngân hàng TMCP ViệtNam, các sản phẩm dịch vụ ngân hàng truyền thống còn chiếm ưu thế, dư nợ tíndụng vẫn chiếm tỷ trọng lớn trong tài sản có sinh lời của ngân hàng nên thu nhập từtín dụng vẫn chiếm tỷ trọng cao trong tổng thu nhập của ngân hàng trong 3 năm

2012, 2013 và 2014 và các con số này lần lượt là 83%, 77% và 64%

2.2.1.1.3 Lợi nhuận

Mức độ sinh lời bình quân sau thuế trên vốn chủ sở hữu (ROE) trong 3 năm từ

2012 đến 2014 của SCB được thể hiện qua bảng sau:

(Nguồn: Tổng hợp từ các báo cáo thường niên của SCB và một số NH TMCP)

Bảng số liệu trên phản ánh chỉ tiêu ROE của SCB qua 3 năm tương đối cao và cao hơn mức trung bình ngành

Năm2012 Năm 2013 Năm 2014

Hình 2.1: Kết quả kinh doanh của SCB

(Nguồn: Tổng hợp từ các báo cáo của SCB)

Qua các bảng biểu trên có thể thấy, hoạt động của SCB trong các năm gầnđây đã có những bước tiến rất rõ nét Lợi nhuận trước thuế đều tăng cả về quy mô

ro tín dụng sẽ khác đi so với VAS thì có thể lợi nhuận sẽ khác đi so với kết quả trên.Mức lợi nhuận đạt được kết quả tích cực, đáng khích lệ trong các năm gần đâycủa SCB là một đấu hiệu tốt phản ánh năng lực cạnh tranh của ngân hàng từng bước

được cải thiện rõ rang đây là một kết quả rất đáng ghi nhận và tự hào của SCB (vốnđược khôi phục lại từ sự đổ nát của Ngân hàng TMCP Quế Đô), song mức độ bềnvững của các chỉ tiêu này đến đâu còn phụ thuộc rất nhiều vào việc SCB sẽ tiếp tụcđổi mới và nâng cao năng lực cạnh tranh của mình như thế nào.

Cũng giống như các ngân hàng thương mại khác của Việt Nam, phần lớn thunhập của SCB phụ thuộc vào nhuồn thu nhập có nguồn gốc từ tín dụng và đầu tư.Ngoài ra tỷ lệ chi phí trên thu nhập còn tương đối cao và cao hơn mức trung bìnhngành Có thể thấy qua biểu đồ sau:

Năm 2014

Năm 2012Năm 2013

Hình 2.3: Tỷ lệ chi phí so với thu nhập của SCB

(Nguồn: Tổng hợp từ các báo cáo của SCB)

Việc phụ thuộc quá nhiều hoạt động tín dụng và đầu tư để kiếm lợi nhuận sẽđưa SCB ngày càng đối mặt với những rủi ro càng lớn khi quy mô hoạt động càngtăng nếu trình độ quản trị rủi ro chưa theo kịp

2.2.1.1.4 Thanh khoản

Bảng 2.8: Tỷ lệ khả năng chi trả của SCB thực hiện theo quyết định số

457 tại thời điểm 31/12/2014

Tỷ lệ khả năng chi trả VND USD Vàng

mức tối thiểu

Thanh toán trong ngày làm việc hôm sau 6.21 16.23 33.6 không quy địnhThanh toán trong 7 ngày làm việc tiếp theo 1.95 6.09 5.61 1

(Nguồn: Tổng hợp từ các báo cáo của SCB)

Theo quyết định số 457/2012/QĐ-NHNN Về việc ban hành "Quy định về các

80,4%

tỷ lệ bảo đảm an toàn trong hoạt động của tổ chức tín dụng" quy định về khả năngchi trả và qua các bảng số liệu trên cho thấy SCB luôn luôn duy trì rất tốt các tỷ lệkhả năng chi trả nhằm đảm bảo an toàn trong hoạt động thanh toán.

Trong 3 năm qua, nền kinh tế Việt Nam nói chung và thị trường tài chính tiền

tệ của Việt Nam nói riêng phát triển rất thuận lợi trong một bối cảnh với những điềukiện kinh tế vĩ mô khá ổn định nên khả năng thanh toán của các ngân hàng thươngmại cũng đảm bảo tốt trong điều kiện bình thường, SCB nên xây dựng cho mìnhmột chiến lược quản trị rủi ro thanh khoản thật hiệu quả để có thể đối phó với nhữngtình huống khó khăn về nguồn vốn nhằm đảm bảo việc duy trì hoạt động kinh doanhđược liên tục và bình thường Trong điều kiện nền kinh tế rơi vào tình trạng khủnghoảng hay ngân hàng bị những tn đồn thất thiệt đe dọa nghiêm trọng đến uy tín củangân hàng thì ngân hàng phải đối mặt với những nguy cơ rủi ro thanh khoản rất lớn.Việc duy trì một khả năng thanh khoản cao sẽ bị đánh đổi bởi một khoản chi phí cơhội lớn chính vì vậy ngân hàng phải tính toán thật kỹ giữa việc duy trì khả năngthanh khoản và chi phí của việc duy trì này nhằm tối đa hóa lợi nhuận cả ngân hàng.Công tác này rất cần thiết nhưng cũng khá phức tạp, đòi hỏi một trình độ quản trị rủi

ro cao Để phòng ngừa rủi ro thanh khoản do sự tác động của những tin đồn thất thiệtliên quan đến ngân hàng dẫn đến hiện tượng rút tiền hàng loạt, SCB đã xây dựngđược phương án đề phòng và xử lý sự cố rút tiền hàng loạt và đã chính thức đưa vàovận hành từ năm 2013

Để xây dựng được một chiến lược quản trị rủi ro thanh khoản thật sự có hiệuquả, đòi hỏi ngân hàng phải có được một hệ thống thông tin đầy đủ để đo lường,giám sát, kiểm soát và báo cáo rủi ro thanh khoản Bên cạnh đó đòi hỏi phải có mộtđội ngũ nhân sự có trình độ cao và giàu kinh nghiệm, có khả năng xây dựng chiếnlược, các quy trình quản lý rủi ro thanh khoản, có khả năng giám sát và thực hiệnphản ứng linh hoạt trước những biến động thất thường trong cơ cấu bảng tổng kết tàisản Khả năng tiếp cận với những nguồn cung thanh khoản với một chi phí hợp lý vànhanh chóng, kịp thời cũng là vấn đề quan trọng quyết định khả năng quản lý rủi rothanh khoản của một ngân hàng Tất cả các vấn đề nêu ra trên đây là những yếu điểm

lớn của SCB Hiện nay, hệ thống thông tin quản lý nói chung và hệ thống thông tinquản lý rủi ro thanh khoản nói riêng của SCB còn rất phân tán, các báo cáo chưa rõràng và không cập nhật kịp thời đã và đang gây rất nhiều khó khăn cho công tácquản trị rủi ro thanh khoản Đội ngũ nhân lực có kiến thức và trình độ về quản trị rủi

ro thanh khoản còn hạn chế cả về số lượng và chất lượng

Hiện tại, công tác quản trị rủi ro thanh khoản của SCB chỉ mới dừng lại ở việclập các báo cáo rất thô sơ, rời rạc, đơn giản như: báo cáo hàng ngày thống kê cácnguồn tiền gửi và tiền vay của các tổ chức tín dụng, báo cáo các khoản tiền gửi củakhách hàng đến hạn thanh toán, báo cáo kế hoạch giải ngân và thu nợ hàng ngày vàhàng tuần Công tác dự báo cung và cầu thanh khoản của SCB hầu như chưa đượcquan tâm đúng mức

Môi trường kinh tế Việt Nam đang xuất hiện những yếu tố bất ổn nên việc phảiduy trì một tỷ lệ thanh khoản cao hơn mức bình thường là một quyết sách đúng đắnnhằm đảm bảo khả năng chi trả của ngân hàng và hạn chế tối đa rủi ro thanh khoản.Chính vì thế, việc nâng cao năng lực thanh khoản và trình độ quản trị rủi ro thanhkhoản là việc làm cần thiết góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của SCB

2.2.2 Năng lực về công nghệ

Đầu tư đổi mới công nghệ là vấn đề sống còn trong việc nâng cao năng lựccạnh tranh của bất kỳ ngân hàng thương mại nào và SCB cũng không là một trườnghợp ngoại lệ Theo tính toán và kinh nghiệm hoạt động thực tế của các ngân hàngnước ngoài, công nghệ thông tin có thể làm giảm 76% chi phí hoạt động của ngânhàng Đây cũng là lĩnh vực đầu tư cần một lượng vốn tương đối lớn

Ngay từ những ngày đầu khi tái lập toàn bộ hoạt động của SCB, ban lãnh đạongân hàng đã ý thức được tầm quan trọng và ý nghĩa sống còn của hệ thống côngnghệ thông tin và công nghệ ngân hàng đối với sự tồn tại và phát triển của ngânhàng Từ đầu năm 20013, SCB đã từng bước hiện đại hóa hệ thống công nghệ thôngtin nhằm đáp ứng được yêu cầu phát triển của mình

Về phần cứng: hiện tại, SCB đã trang bị hệ thống máy chủ của hãng IBM (Hoa

Kỳ) và toàn bộ hệ thống máy tính trong ngân hàng đều được trang bị bởi nhữngthương hiệu nổi tiếng như IBM, HP Trong 3 năm gần đây, hệ thống phần cứng củangân hàng đã từng bước được hiện đại hóa, nâng cấp, nâng cao công suất và đã đápứng được yêu cầu cơ bản để xử lý các mảng nghiệp vụ hàng ngày của ngân hàng.

Về phần mềm: từ năm 20013 đến nay, SCB đang vận hành hệ thống ngân hànglõi trên nền tảng chương trình flexcube do công ty FPT cung cấp Cũng trong năm

2013 SCB đã hoàn thành một số dự án công nghệ thông tin để đáp ứng quy mô hoạtđộng ngày càng lớn mạnh của SCB như: xây dựng và đưa vào sử dụng hệ thốngContact Center; hệ thống tính giá điều chuyển vốn nội bộ FTP; hệ thống MobileBanking và thẻ quốc tế Master Card nhằm cung cấp nhiều tiện ích và đáp ứng tối đanhu cầu của Khách hàng

Tăng cường an toàn, bảo mật trong hoạt động ngân hàng và nâng cao năng lựckhai thác, ứng dụng công nghệ thông tin vào phát triển kinh doanh và quản trị điềuhành, báo cáo thống kê Hoàn thiện hệ thống hạ tầng CNTT, đảm bảo nền tảng côngnghệ vững chắc, đáp ứng các yêu cầu triển khai các ứng dụng, dịch vụ mới của SCB.Tăng cường các sản phẩm dịch vụ dựa trên nền tảng công nghệ, đẩy mạnh cáctiện ích cho Khách hàng thông qua các kênh sản phẩm mới như ATM, ebanking,Mobile Banking là nhiệm vụ trọng tâm của Ngân hàng trong năm 2015 Từng bướcđưa dịch vụ Ngân hàng điện tử trở thành dịch vụ thế mạnh của SCB từ đó góp phầnđưa SCB trở thành ngân hàng bán lẻ hiện đại

Tập trung xây dựng cơ chế triển khai, giám sát, đảm bảo việc tuân thủ trongquá trình quản lý và vận hành hệ thống CNTT Tăng cường quản lý và kiểm soát rủi

ro an toàn bảo mật thông tin trong các hệ thống CNTT Tập trung vào việc triển khaicông tác an toàn bảo mật thông tin tuân thủ theo tiêu chuẩn của PCI DSS (PCI DSS

là là một hệ thống các yêu cầu để đáp ứng các chuẩn mực về an ninh, chính sách,quy trình, cấu trúc mạng, hệ thống phần mềm, do PCI Security Standards Councilyêu cầu), NHNN và của SCB Hoàn thiện và nâng cao hệ thống báo cáo quản trị(MIS) ngày càng chuyên nghiệp,

2.2.3.Nguồn nhân lực

Các nghiệp vụ của ngân hàng thương mại rất đa dạng, phong phú và độ phứctạp cao, do đó, những yêu cầu về kỹ năng, trình độ, kiến thức đối với đội ngũ nhânviên và lãnh đạo là yếu tố cực kỳ quan trọng quyết định sự thành bại của một ngânhàng Chính vì thế, việc đánh giá chất lượng nguồn nhân lực của một ngân hàng làmột công tác quan trọng và cũng không ít khó khăn Xét một cách tổng thể, đội ngũnhân lực của SCB có những đặc điểm sau đây:

2.2.3.1 Chất lượng đội ngũ nhân lực hiện tại

Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, thu hút nhân tài, bố trí và sử dụng nhân

sự một cách hợp lý là những mục tiêu quan trọng trong công tác xây dựng và phát triển nguồn nhân lực của SCB

Kết quả khảo sát từ năm 2012 đến năm 2014 cho thấy tỷ trọng nguồn nhân lựcphổ thông chưa qua đào tạo lần lượt giảm xuống từ 25,7% còn 18,9% Trong khi đó,

tỷ trọng nguồn nhân lực đã qua đào tạo trình độ đại học tăng mạnh từ 52,7% lên mức65,6%

Bảng 2.9: Cơ cấu trình độ chuyên môn của SCB

Đơn vị: %

Trình độ

Năm Cao học Đại học trung cấp

Phổ thôngtrung học trung học

2012 2,7 52,7 18,9 25,7

2013 2,1 58,8 15,9 23,1

2014 1,3 65,6 14,2 18,9

(Nguồn: Báo cáo của SCB)

Tính đến hết năm 2014, tuổi đời bình quân của đội ngũ nhân lực của SCB là 26tuổi, hầu hết được đào tạo cơ bản bậc đại học ở Đại học Ngân hàng và Đại học Kinh

tế Với đặc điểm của tuổi trẻ là năng động, sáng tạo và có sức bật cao, đây là một lợithế rất lớn của SCB nhưng cũng là một nhược điểm vì nghề ngân hàng là một ngànhkinh doanh có tính đặc thù cao, đòi hỏi một đội ngũ nhân sự có trình độ chuyên mônsâu và nhiều năm kinh nghiệm Tuy nhiên, nhược điểm này qua thời gian sẽ được

khắc phục.

Ngoài kiến thức chuyên môn được đào tạo cơ bản ở trường đại học, tất cả cácnhân viên nghiệp vụ khi vào làm việc ở SCB đều được tham gia các khóa đào tạochuyên đề và các khóa kỹ năng mềm để bổ trợ cho công tác tác nghiệp hàng ngày.SCB cũng đã liên kết chặt chẽ với Đại học Ngân hàng và Đại học Kinh tế , Học việnNgân hàng để tổ chức những sân chơi học thuật nhằm tìm kiếm những sinh viên cóhọc lực khá giỏi nhằm tuyển dụng để đáp ứng nhu cầu nhân sự của mình

Nhược điểm của nguồn nhân lực của SCB là trình độ am hiểu sâu về các kiếnthức và sản phẩm tài chính cao cấp (như các công cụ phái sinh, các kiến thức và thựctiễn về quản trị rủi ro) còn nhiều hạn chế Đây cũng là một trong những hạn chếchung của nguồn nhân lực ngành ngân hàng Việt Nam

Trình độ quản lý của đội ngũ quản lý cấp trung và cấp cao của SCB cũng cònmột số điểm bất cập Vấn đề nhận thức về cạnh tranh cũng chưa thấu đáo, vẫn còntâm lý “thờ ơ” và “bình chân như vại” trước diễn biến phức tạp của tình hình cạnhtranh rất khốc liệt hiện tại và trong tương lai Việc am hiểu thấu đáo, tường tậnnhững sản phẩm của đối thủ, khả năng cập nhật kiến thức, thông tin mới và phát huyvai trò quản lý còn nhiều hạn chế

Chất lượng nguồn nhân lực có tính chất quyết định hiệu quả việc khai thác cácnguồn lực về vốn và công nghệ, do đó có thể xem chất lượng nguồn nhân lực quyếtđịnh đối với việc tạo ra, duy trì và phát triển lợi thế cạnh tranh của ngân hàng nhữngmặt bất cập về chất lượng nguồn nhân lực hiện tại của SCB nếu không được giảiquyết sẽ là một bất lợi lớn của SCB trong quá trình hội nhập trong tương lai

2.2.3.2 Khả năng thu hút và giữ chân các nhân tài.

Bên cạnh những hạn chế nêu trên, SCB còn bị bất lợi ở việc thu hút và giũ chânngười giỏi Điều này được thể hiện trong cơ chế tuyển dụng, đánh giá năng lực vàmôi trường văn hóa của ngân hàng

2.2.3.2.1 Tồn tại trong chính sách tuyển dụng và đào tạo

Một trong những hạn chế mang tính phổ biến của hệ thống ngân hàng ViệtNam trong công tác tuyển dụng nhân sự là tình trạng “con ông cháu cha” Hiệntượng này không tồn tại ở SCB cũng là một điều may mắn Tuy nhiên, công tác

tuyển dụng nhân sự của SCB vẫn còn nhiều điểm bất cập, chưa được tiến hành mộtcách khoa học Việc tuyển dụng vẫn theo kiểu tự phát, thiếu tính kế hoạch, khi nàocần thì tuyển, chưa có tính chiến lược lâu dài.

Ở cấp bậc nhân viên, tiêu chí tuyển dụng còn tương đối rõ ràng, có một chiếnlược hành động cụ thể bằng cách nhận những sinh viên đạt giải các cuộc thi họcthuật mà SCB tài trợ độc quyền tại hai trường đại học trên và các sinh viên tốtnghiệp loại khá, giỏi về thực tập và tuyển dụng chính thức Hầu hết đội ngũ nhânviên này có chất lượng khá cao và đáp ứng được yêu cầu công việc bước đầu Vấn đềđào tạo lại cũng được SCB quan tâm bằng cách đã thành lập trung tâm đào tạo từnăm 2013 Tuy nhiên vai trò của trung tâm đào tạo trong thời gian qua chưa phát huyhết vai trò, nhiệm vụ mà còn rất mờ nhạt Trung tâm đào tạo vẫn chưa xây dựngđược đề án đào tạo và bồi dưỡng nghiệp vụ chuyên môn sâu cho đội ngũ nhân viênmột cách bài bản và chuyên nghiệp

Ở cấp bậc quản trị viên cấp trung (giám đốc chi nhánh, trưởng phòng ban hộisở) Hiện tại, hầu hết nguồn nhân lực cấp này đều được tuyển dụng từ các ngân hàngthương mại quốc doanh là chính Tiêu chí tuyển dụng nhân sự cấp này vẫn chưađược rõ ràng mà phần lớn dựa trên sự quen biết, giới thiệu của các thành viên hiệnhữu cùng cấp hoặc cấp quản trị cao hơn Việc tuyển dụng như thế này có nhượcđiểm là thiếu tính khoa học, không quan tâm đến năng lực chuyên môn Nguồn nhânlực có nguồn gốc từ các ngân hàng thương mại quốc doanh này có ưu điểm là cónhiều năm kinh nghiệm trong ngành những cũng có một nhược điểm cố hữu là “sức

ỳ tâm lý” đã ngấm sâu vào trong tiềm thức một cách nặng nề, khả năng nhanh nhạy,bản lĩnh để điều hành một chi nhánh cấp 1 hoặc một bộ phận chuyên môn ở tầm toànngân hàng còn hạn chế do thiếu kinh nghiệm quản lý ở cấp tương tự trước khichuyển qua SCB

2.2.3.2.2 Tồn tại trong chính sách lương và đánh giá nhân viên

Hiện tại, mức lương bình quân của SCB thuộc hàng cao nhất trong khối ngânhàng thương mại trong nước Đây là một yếu tố thuận lợi để SCB có thể thu hútđược những nhân sự có chất lượng cao về công tác tại SCB Hiện tại, chính sáchlương của SCB dựa theo cấp bậc và thâm niên Cấp bậc và thâm niên càng cao tỷ lệ