CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY TNHHDỊCH VỤ HÀNG HÓA NEW LOOKGIAI ĐOẠN 2015 – 2017

 Xác định những cơ hội và thách thức của các yếu tố môi trường bên ngoài tácđộng lên công ty  Xác định những điểm mạnh và điểm yếu các yếu tố môi trường bên trong củacông ty.. Bố cục c

KHOA KINH DOANH QUỐC TẾ – MARKETING

TRẦN NGỌC HUYỀN

“CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY TNHH

DỊCH VỤ HÀNG HÓA NEW LOOK

GIAI ĐOẠN 2015 – 2017”

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN: TS NGÔ THỊ NGỌC HUYỀN

TP Hồ Chí Minh, 2015

Khoa Thương mại – Du lịch – Marketing

TRẦN NGỌC HUYỀN

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH

DỊCH VỤ HÀNG HÓA NEW LOOK

GIAI ĐOẠN 2015 – 2017

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

HƯỚNG DẪN: TS NGÔ THỊ NGỌC HUYỀN

TP Hồ Chí Minh, 2015

“CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY TNHH

DỊCH VỤ HÀNG HÓA NEW LOOK

GIAI ĐOẠN 2015 - 2017”

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN: TS NGÔ THỊ NGỌC HUYỀN

SINH VIÊN THỰC HIỆN: Trần Ngọc Huyền

LỚP: Ngoại Thương 03 – Khóa 37

Tp Hồ Chí Minh – Năm 2015

Trong thời gian thực tập và hoàn thành khóa luận này, tôi đã đối mặt với rất nhiều khókhăn Khó khăn trong việc phải tập làm quen với môi trường công việc mà mình chưatừng tiếp xúc, khó khăn khi phải vừa học cách làm việc, vừa làm khóa luận Tuynhiên, nhờ sự hướng dẫn tận tình của giáo viên hướng dẫn, nhờ sự động viên của giađình và người thân, tôi đã vượt qua tất cả và giờ đây, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thànhnhất đến tất cả mọi người – những người mà tôi kính trọng và yêu quý.

Đầu tiên, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến tất cả giáo viên và ban giám hiệutrường đại học kinh tế thành phố Hồ Chí Minh, những người đã dạy tôi dù trực tiếphay gián tiếp, tạo điều kiện tốt nhất để tôi có thể theo học và phát triển bản thân, đãchỉ cho tôi thấy tôi nên làm gì và không nên làm gì với khả năng của mình

Thứ hai, tôi xin gửi lời cảm ơn đặc biệt đến tiến sĩ Ngô Thị Ngọc Huyền, một giảngviên nhiệt tình, luôn cố gắng truyền dạy sinh viên chúng tôi những điều tốt đẹp nhất,những kiến thức hay nhất, bổ ích nhất cho tương lai chúng tôi sau này; đồng thời, côcũng là giáo viên hướng dẫn của tôi, cô đã dành thời gian hướng dẫn tôi cách viết mộtbài khóa luận tốt là như thế nào, và còn chỉ ra các lỗi sai, đưa tôi đi đúng hướng đề tài

mà tôi đã chọn Em rất biết ơn cô!

Tiếp theo, tôi xin gửi lời cảm ơn đến ban giám đốc và anh chị nhân viên hết sức thânthiện của công ty TNHH dịch vụ hàng hóa New Look, những người đã cho tôi cơ hộiđược thực tập tại công ty, chỉ dẫn tôi một cách nhiệt tình, và còn cung cấp nhiều tàiliệu cần thiết giúp tôi hoàn thành bài khóa luận này

Lời cuối cùng, tôi xin gửi lời cảm ơn đến gia đình, những người luôn ở bên cạnh, ủng

hộ, động viên và truyền cảm hứng cho tôi trong suốt thời gian thực tập và viết khóaluận

Chúc mọi người hạnh phúc và thành công!

Hồ Chí Minh, ngày 20 tháng 4 năm 2015,

Sinh viên

Trần Ngọc Huyền

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Ngày 11- 1- 2007, Việt Nam chính thức trở thành thành viên thứ 150 của WTO sau 11năm đàm phán Điều này làm cho bộ mặt xuất nhập khẩu của Việt Nam trở nên tươisáng hơn Xuất nhập khẩu tăng trưởng kéo theo các ngành dịch vụ trong lĩnh vực xuấtnhập khẩu phát triển, ăn nên làm ra, đặc biệt là các ngành dịch vụ vận tải, giao nhận.Logistics là ngành quan trọng số một trong xuất nhập khẩu, như một người thợ làmđường chăm chỉ, giúp khai thông con đường xuất/nhập để đưa hàng hóa lưu thông mộtcách dễ dàng

Ngày 25/01/2011, nhận thấy cơ hội kinh doanh dịch vụ vận tải, giao nhận quốc tế làrất lớn, Công ty TNHH Dịch vụ hàng hóa New Look, tên giao dịch là NEW LOOKFREIGHT SERVICES CO., LTD được thành lập

Trong lĩnh vực giao nhận hàng hóa, New Look là một công ty nhỏ, với số vốn hạnhẹp, hoạt động với thị phần không lớn và năng lực cạnh tranh còn yếu kém, khó cóthể cạnh tranh với các đối thủ lớn như Trường Giang, Interlog, nên chỉ có thể hướngđến phân khúc khách hàng có các lô hàng vừa và nhỏ Bởi số vốn hạn chế đó, mà NewLook đành khoanh tay đứng nhìn các ông lớn hớt tay trên đối với các lô hàng béo bởnhưng cần một lượng vốn ứng trước khá lớn

Bản thân doanh nghiệp cũng hiểu được mặt hạn chế của mình và tìm cách khắc phục.Tuy nhiên, tiền không phải kiếm được trong ngày một, ngày hai, mà cũng không phải

dễ dàng kiếm được.Việc đầu tư thêm một số vốn để mở rộng hoạt động kinh doanh làkhó có thể thực hiện Là một doanh nghiệp mới vào ngành chỉ có 4 năm, như đứa trẻcon còn yếu ớt, non nớt, doanh nghiệp đang tiến từng bước chập chững trên conđường giao nhận vận tải mà môi trường cạnh tranh ở đây thật khốc liệt Muốn tồn tại

và phát triển, mỗi quyết định đưa ra cần phải thận trọng và suy xét kĩ càng Bất kì mộtquyết định sai lầm nào cũng có thể gây tổn thất lớn cho công ty, có thể ảnh hưởng đến

sự sống còn của công ty Bởi thế, muốn doanh nghiệp tồn tại và phát triển hơn nữa,nhà lãnh đạo cần phải có tầm nhìn xa, trông rộng, cần hoạch định chiến lược phát triểncông ty trong những năm tiếp theo như thế nào, đề ra các bước đi vững chãi, chắc

chắn, an toàn để phòng ngừa các rủi ro gây nguy hại, đồng thời phát triển doanhnghiệp theo tầm nhìn và sứ mệnh đã đề ra.

2 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài “Chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH dịch vụ hàng hóa New Look giaiđoạn 2015 -2017” nhằm thực hiện một số mục tiêu sau:

 Đánh giá hiệu quá quá trình hoạt động kinh doanh hiện tại của công ty

 Xác định những cơ hội và thách thức của các yếu tố môi trường bên ngoài tácđộng lên công ty

 Xác định những điểm mạnh và điểm yếu các yếu tố môi trường bên trong củacông ty

 Từ đó đưa ra những chiến lược, đề xuất hoạt động của công ty trong giai đoạn

2015 - 2017

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng: công ty TNHH dịch vụ hàng hóa New Look và các đối thủ cạnh

tranh

 Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu trong phạm vi công ty và các đối thủ cạnh

tranh trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh

4 Phương pháp nghiên cứu

 Phương pháp thu thập thông tin: thu thập thông tin thứ cấp (qua các tài liệusẵn có, được công ty cung cấp) và thu thập thông tin sơ cấp ( qua quan sát,thực tế phỏng vấn)

 Phương pháp thống kê : thống kê số liệu qua các bảng số liệu, biểu đồ, sơ đồ

5 Bố cục của đề tài:

CHƯƠNG 1: CHIẾN LƯỢC – NỘI DUNG VÀ QUI TRÌNH

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ HÀNG HÓA NEW LOOK

CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG VÀ BÊN NGOÀI CỦA CÔNG TY

CHƯƠNG 4: CHIẾN LƯỢC – GIẢI PHÁP THỰC HIỆN

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1: CHIẾN LƯỢC – NỘI DUNG VÀ QUI TRÌNH 1

1.1 Khái nệm: 1

1.1.1 Tầm nhìn: 1

1.1.2 Sứ mạng: 1

1.1.3 Chiến lược: 1

1.2 Quy trìnhhoạch định chiến lược 2

1.3 Công cụ hoạch định chiến lược: 4

1.3.1 Ma trận EFE 4

1.3.2 Ma trận IFE 5

1.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) 6

1.3.4 Ma trận SWOT 6

1.3.5 Ma trận vị thế chiến lược và đánh giá hoạt động ( SPACE) 8

1.3.6 Ma trận hoạch định chiến lược trên cơ sở định lượng (QSPM) 11

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ HÀNG HÓA NEW LOOK 14

2.1 Lĩnh vực hoạt động của công ty: 14

2.2 Cơ sở vật chất kỹ thuật, công nghệ 14

2.3 Tình hình lao động 14

2.4 Kết quả hoạt động kinh doanh 2011 – 2013 15

2.5 Hiệu quả hoạt động kinh doanh 16

2.6 So sánh với mục tiêu ban đầu 16

CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG VÀ BÊN NGOÀI CỦA

CÔNG TY ……… 18

3.1 Nghiên cứu môi trường bên ngoài và hình thành ma trận EFE 18

3.1.1 Phân tích những yếu tố môi trường bên ngoài tác động tới hoạt động kinh doanh của công ty: 18

3.1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 25

3.2 Nghiên cứu môi trường bên trong và hình thành ma trận IFE: 26

3.2.1 Nghiên cứu các yếu tố môi trường bên trong: 26

3.2.2 Hình thành ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 36

3.2.3 Hình thành ma trận hình ảnh cạnh tranh: 37

CHƯƠNG 4: CHIẾN LƯỢC – GIẢI PHÁP THỰC HIỆN 39

4.1 Tầm nhìn: 39

4.2 Hình thành ma trận SWOT: 39

4.3 Hình thành ma trận SPACE 42

4.4 Hình thành ma trận QSPM 44

4.5 Một số đề xuất giúp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty: .45 4.5.1 Xác định lại mục tiêu giai đoạn 2015 - 2017: 45

4.5.2 Liên doanh/hợp tác: 45

4.5.3 Chiến lược tập trung 46

4.5.4 Nhân sự 47

4.5.5 Marketing 47

TÀI LIỆU THAM KHẢO 50

PHỤ LỤC ……… 51

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 25

Bảng 2: Bảng cân đối kế toán năm 2011 - 2013 31

Bảng 3: Các tỷ số tài chính 32

Bảng 4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 36

Bảng 5: Ma trận hình ảnh cạnh trạnh (BCG) 37

Bảng 6: Ma trận SWOT 39

Bảng 7: Ma trận vị thế cạnh tranh (SPACE) 42

Bảng 8: Ma trận QSPM 44

Bảng 9: Kế hoạch thực hiện trong giai đoạn 2015 - 2017 48

DANH MỤC BIỂU ĐỒ Biểu đồ 1: Diễn biến kim ngạch xuất khẩu, nhập khẩu hàng hóa và cán cân thương mại giai đoạn 2004-2014 19

Biểu đồ 2: Kim ngạch nhập khẩu 10 mặt hàng chính của Việt Nam năm 2014 so với năm 2013 20

Biểu đồ 3: Tốc độ tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận giai đoạn 2011 – 2013 35

CHƯƠNG 1: CHIẾN LƯỢC – NỘI DUNG

VÀ QUI TRÌNH

1.1 Khái nệm:

Bất kì tổ chức kinh doanh nào hoạt động cũng phải đều xác định cho mình một tầmnhìn và sứ mệnh nhất định để lấy cơ sở mục tiêu mà phấn đấu, đo lường mức độ thànhcông của doanh nghiệp Trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty,tầm nhìn và sứ mệnh như ánh sáng chỉ đường cho các chiến lược đi theo, là điểm đích

mà các chiến lược hướng tới

1.1.1 Tầm nhìn:

Theo Fred R David (2015), một tuyên bố về tầm nhìn cần phải trả lời cho được câu

hỏi cơ bản là: “Chúng ta muốn trở nên như thế nào? (what do we want to become?)”.

Theo tác giả, tầm nhìn là mục tiêu lớn nhất mà doanh nghiệp mong muốn đạt được,xây dựng chiến lược trong dài hạn, vạch ra đường đi, nước bước, từng bước từng bướctiến gần tới mục tiêu đó

1.1.2 Sứ mạng:

Quản trị chiến lược khái luận và các tình huốngcủa Fred R David (2015) giới thiệu

Peter Ducker, người được gọi là “Cha đẻ của quản trị hiện đại”, cho rằng: khi hỏi

“Doanh nghiệp của chúng ta là gì?” đồng nghĩa với việc hỏi “sứ mệnh của chúng ta làgì?” Bản tuyên bố mục đích dài hạn sẽ phân biệt một doanh nghiệp này với nhữngdoanh nghiệp tương tự khác, tuyên bố sứ mệnh là sự công bố về “lý do tồn tại” của

một doanh nghiệp Bản tuyên bố sứ mệnh minh bạch là điều cần thiết để thiết lập các

mục tiêu và xây dựng chiến lược hiệu quả

Thực hiện

đánh giá

bên ngoài

Xây dựng, đánh giá và lựa chọn chiến lược

Triển khai chiến lược – những vấn

đề quản trị

Triển khai chiến lược – vấn đề Marketing, tài chính, kế toán, R&D và MIS

Đo lường

và đánh giá kết quả hoạt động Đạo đức kinh doanh, trách nhiệm xã hội và môi trường bền vững

Vấn đề quốc tế/toàn cầu

nhất định Dân gian có câu: “Thương trường như chiến trường”, cũng tương tự trênchiến trường, người ta cũng đặt ra cho mình những cái đích ngắm, “những con chimbéo bở” khi săn bắn để nuôi dưỡng và phát triển doanh nghiệp của mình Doanhnghiệp muốn tồn tại và phát triển mạnh mẽ, vững chắc thì phải lập cho mình một chiếnlược nhất quán, sử dụng hiệu quả những nguồn lực mà công ty đang có để tiếp cận vàđạt được mục tiêu mình đã vạch ra

Nhắc nhiều đến mục tiêu, vậy mục tiêu là gì? Mục tiêu là những điều mà ta/tổ chức/cánhân hướng tới Mọi suy nghĩ và hành động được thực hiện đều hướng tới những điều

đó, dù nó tốt hay xấu, dù phải đối mặt với những đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ và khốc

Hoạch định chiến lược là một bước trong một quy trình lớn củaquản trị chiến lược, nó giúp các chiến lược gia vạch sẵn các conđường đi, nước bước và quản lí, theo sát những bước đi đó thật đúng đắn và hợp

lí, phòng ngừa rủi ro một cách triệt để nhất Theo Fred R David, ta có một mô

hình quản trị chiến lược toàn diện như sau:

Nguồn: Fred R.David, 2014, Quản trị chiến lược khái luận và các tình huống, số 14, nhà xuất bản Pearson, nhóm tác giả nhà xuất bản kinh tế TP Hồ Chí Minh dịch (2015).

1.3 Công cụ hoạch định chiến lược:

1.3.1 Ma trận EFE

Theo Fred R David (2015), ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE-ExternalFactor Evaluation) cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các yếu tố kinh tế,

xã hội, văn hóa, nhân khẩu học, môi trường, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ

và thông tin cạnh tranh Ma trận EFE có thể được xây dựng qua năm bước:

1 Nêu các yếu tố bên ngoài được xác định trong quá trình đánh giá các yếu tố bênngoài Liệt kê tổng cộng từ 15 đến 20 yếu tố bao gồm cơ hội và thách thức có ảnhhưởng đến công ty và ngành Nêu các cơ hội trước rồi đến các thách thức Càng chitiết càng tốt, sử dụng phần trăm, tỉ số hoặc số tương quan khi có thể

2 Xác định trọng số (weight) của các yếu tố theo tầm quan trọng, từ 0,0 (không quantrọng) đến 1,0 (rất quan trọng) Trọng số này thể hiện mức quan trọng tương quan củayếu tố đó đến thành công trong ngành Các cơ hội thường có trọng số cao hơn tháchthức, tuy nhiên thách thức có thể nhận được điểm cao hơn nếu như chúng đặc biệtnghiêm trọng hoặc đe dọa Điểm số thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánhcác đối thủ cạnh tranh thành công hoặc thảo luận các yếu tố và đạt được sự đồng thuậnnhóm Tổng điểm cho các yếu tố phải bằng 1,0

3 Tính điểm (rating) từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố bên ngoài chủ chốt để chỉ ra chiến lượchiện tại của công ty ứng phó với các yếu tố hiệu quả như thế nào, với 4 = phản ứng tốt,

3 = phản ứng trên trung bình, 2 = phản ứng trung bình, 1 = phản ứng kém Xếp hạngđược tiến hành dựa trên hiệu quả của chiến lược công ty đó Do đó, xếp hạng là dựavào công ty, còn trọng số ở bước 2 dựa vào ngành Chú ý quan trọng là có thể xếphạng 1,2,3 hoặc 4 cho cả cơ hội và thách thức

4 Nhân trọng số của từng yếu tố với điểm của chính nó để xác định điểm theo trọngsố.

5 Cộng tất cả điểm theo trọng số của các yếu tố để tìm ra tổng điểm theo trọng số

1.3.2 Ma trận IFE

Theo Fred R David (2015), bước cuối cùng trong đánh giá quản trị chiến lược bêntrong đó là xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) Công cụ xây dựngchiến lược này tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu chính trong các bộphận chức năng của một doanh nghiệp, và đồng thời cung cấp một cơ sở để xác định

và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này Quá trình phát triển ma trận IFE đòihỏi các nhận định trực giác, do đó về mặt khoa học không được đánh giá là công cụmạnh mẽ nhất Ma trận IFE được phát triển theo năm bước:

1 Lập danh sách các yếu tố nội bộ được xác định trong quá trình đánh giá các yếu tốbên trong Liệt kê điểm mạnh trước sau đó tới điểm yếu Càng chi tiết càng tốt, sửdụng phần trăm, tỉ số hoặc số tương quan khi có thể

2 Xác định trọng số (weight) của các yếu tố theo tầm quan trọng, từ 0,0 (không quantrọng) đến 1,0 (rất quan trọng) Trọng số này thể hiện mức quan trọng tương quancủa yếu tố đó đến thành công trong ngành Không quan tâm yếu tố chủ yếu làđiểm yếu hay điểm mạnh nội bộ, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhấtđến hiệu quả hoạt động của tổ chức nên được tính điểm trọng số cao nhất Tổngcủa tất cả trọng số phải bằng 1,0

3 Tính điểm (rating) từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố để cho biết yếu tố này đại diện chođiểm yếu chính (điểm =1), điểm yếu phụ (điểm =2), điểm mạnh phụ (điểm =3),điểm mạnh chính (điểm =4) Lưu ý rằng, các điểm mạnh phải được chấm điểm 3hoặc 4 và điểm yếu phải được chấm điểm 1 hoặc 2 Do đó, tính điểm là dựa vàocông ty (company-based)

4 Nhân trọng số của từng yếu tố với điểm của chính nó để xác định điểm theo trọng

số (a weighted score)

5 Cộng tất cả điểm theo trọng số của các yếu tố để tìm ra tổng điểm theo trọng số(total weighted score) của tổ chức

Không quan tâm đến việc có bao nhiêu yếu tố bên trong một ma trận IFE, tổng điểmtheo trọng số cao nhất có thể cho một tổ chức là 4,0 và điểm theo trọng số thấp nhất cóthể là 1,0 Tổng trung bình điểm theo trọng số là 2,5 Tổng điểm theo trọng số thấphơn nhiều so với mức 2,5 thể hiện các tổ chức có nội bộ yếu, trong khi nếu tổng điểmnay vượt cao hơn mức 2,5 biểu thị một vị thế bên trong vững mạnh Tương tự như matrận EFE, một ma trận IFE nên có từ 10 tới 20 yếu tố then chốt Số lượng yếu tố không

có ảnh hưởng gì lên tổng trọng số, vì giá trị của tổng này luôn luôn bằng 1,0

Khi một yếu tố bên trong vừa là điểm yếu vừa là điểm mạnh, yếu tố này nên được lặplại 2 lần trong ma trận trong ma trận IFE, đồng thời trọng số (weight) và tính điểm(rating) cũng phải được gán 2 lần

1.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM)

Theo Fred R David (2015), CPM (Competive Profile Matrix) xác định các đối thủcạnh tranh chính của một công ty và các điểm mạnh và điểm yếu của chính công tytrong tương quan với vị thế chiến lược của công ty cạnh tranh Trọng số và điểm theotrọng số ở cả CPM và EFE có cùng ý nghĩa Tuy nhiên, yếu tố thành công chủ yếu(critical success factors) trong ma trận CPM gồm cả yếu tố bên trong và bên ngoài Vìvậy, tính điểm dựa vào điểm mạnh và điểm yếu, 4=điểm mạnh chính, 3=điểm mạnhthứ yếu, 2=điểm yếu thứ yếu, 1= điểm yếu chính Yếu tố thành công chủ yếu trong matrận CPM không chia thành hai nhóm cơ hội và thách thức Trong CPM, xếp hạng vàtổng điểm theo trọng số cho doanh nghiệp cạnh tranh được so sánh với công ty mẫu.Phân tích cạnh tranh này cung cấp thông tin chiến lược bên trong quan trọng Nêntránh chọn cùng mức xếp hạng cho các công ty trong phân tích CPM

1.3.4 Ma trận SWOT

Theo Fred R David (2015), ma trận SWOT là một công cụ kết hợp quan trọng giúpcác nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược: chiến lược SO (điểm mạnh – cơ hội),chiến lược WO (điểm yếu – cơ hội), chiến lược ST (điểm mạnh – thách thức) và chiếnlược WT (điểm yếu – thách thức) Kết hợp các nhân tố trọng điểm bên trong và bênngoài là phần khó nhất trong phát triển một ma trận SWOT và đòi hỏi một khả năngđánh giá tốt và không có kết hợp nào được xem là tốt nhất

Chiến lược SO sử dụng các điểm mạnh bên trong doanh nghiệp để tận dụng lợi thế củacác cơ hội bên ngoài Tất cả các nhà quản trị muốn tổ chức của họ đứng ở một vị trí

mà những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng để tận dụng lợi thế từ các xuhướng và sự kiện bên ngoài Các tổ chức hầu hết sẽ theo đuổi các chiến lược WO, SThoặc WT để đưa đến một tình huống mà họ có thể áp dụng chiến lược SO Khi mộtcông ty có những điểm yếu lớn sẽ phấn đấu để khắc phục và biến đổi chúng trở thànhđiểm mạnh Khi đối mặt với những thách thức lớn, công ty sẽ tìm cách ngăn chặn vàtập trung vào các cơ hội

Chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những

cơ hội bên ngoài Đôi khi những cơ hội quan trọng bên ngoài tồn tại, nhưng công ty cónhững điểm yếu bên trong ngăn chặn làm cho không cho khai thác những cơ hội đó

Ví dụ: có một nhu cầu lớn về các thiết bị điện tử kiểm soát số lượng và thời gian phunnhiên liệu trong động cơ ô tô (cơ hội), nhưng một số nhà sản xuất phụ tùng ô tô có thểthiếu công nghệ cần thiết để sản xuất các thiết bị này (điểm yếu) Chiến lược WO khảthi là giúp công ty đạt được công nghệ bằng cách thành lập liên doanh với một công ty

có năng lực trong lĩnh vực này Phương án chiến lược WO khác là đi thuê và đào tạonhân sự liên quan đến các kĩ thuật cần thiết

Chiến lược ST sử dụng những thế mạnh của công ty để ngăn chặn hoặc giảm thiểu tácđộng của các thách thức bên ngoài Điều này không có nghĩa là một công ty vữngmạnh cũng nên đương đầu với các thách thức bên ngoài

Chiến lược WT là chiến thuật phòng thủ theo chiều hướng giảm điểm yếu bên trong vàtránh các nguy cơ bên ngoài Một tổ chức phải đối mặt với nguy cơ bên ngoài và điểmyếu bên trong có thể thực sự đang đứng ở một vị trí bấp bênh Trong thực tế, một công

ty như vậy có thể phải đấu tranh để tồn tại, sáp nhập, cắt giảm chi tiêu, tuyên bố phásản, hoặc thanh lí tài sản

Một sơ đồ điển hình của ma trận SWOT bao gồm 9 ô Như đã được trình bày, có 4 ôyếu tố chủ yếu, 4 ô chiến lược và 1 ô luôn luôn để trống (ô trên cùng bên trái) Bốn ôchiến lược tuần tự là SO, WO, ST và WT được xây dựng sau khi hoàn thành bốn ô yếu

tố chủ yếu, là S,W,O và T Xây dựng một ma trận SWOT bao gồm tám bước:

1 Liệt kê các cơ hội chủ yếu bên ngoài của công ty.

2 Liệt kê các thách thức chủ yếu bên ngoài của công ty

3 Liệt kê các thế mạnh chủ yếu bên trong của công ty

4 Liệt kê các điểm yếu chủ yếu bên trong của công ty

5 Kết hợp các điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi lại kết quảchiến lược SO vào ô phù hợp

6 Kết hợp các điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi lại kết quảchiến lược WO vào ô phù hợp

7 Kết hợp các điểm mạnh bên trong với thách thức bên ngoài và ghi lại kếtquả chiến lược ST vào ô phù hợp

8 Kết hợp các điểm yếu bên trong với thách thức bên ngoài, và ghi lại kếtquả chiến lược WT vào ô phù hợp

1.3.5 Ma trận vị thế chiến lược và đánh giá hoạt động ( SPACE)

Theo Fred R David (2015), ma trận vị thế chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE)

là một công cụ kết hợp quan trọng Bốn góc phần tư của ma trận chỉ các chiến lược tấncông, thận trọng, phòng thủ hoặc cạnh tranh thích hợp nhất cho một tổ chức cụ thể.Các trục của ma trận SPACE tượng trưng cho hai khía cạnh bên trong (vị thế tài chính[FP] và vị thế cạnh tranh [CP]) và hai khía cạnh bên ngoài (vị thế bền vững [SP] và vịthế ngành [IP]) Bốn yếu tố này có lẽ là các yếu tố quan trọng quyết định vị thế chiếnlược tổng thể của một tổ chức

Các bước cần thiết để phát triển ma trận SPACE như sau:

1 Chọn một tập hợp các biến để xác định vị thế tài chính [FP], vị thế cạnh tranh[CP], vị thế bền vững [SP] và vị thế ngành [IP]

2 Ấn định một dãy giá trị bằng số từ +1 (kém nhất) đến +7 (tốt nhất) cho mỗi biếntrên khía cạnh FP và IP Ấn định một dãy giá trị bằng số từ -1 (tốt nhất) đến -7(kém nhất) cho mỗi biến trên khía cạnh SP và CP Trên trục FP và CP, thực hiện

so sánh với các đối thủ cạnh tranh Trên trục IP và SP, hãy so sánh với cácngành công nghiệp khác

3 Tính điểm trung bình cho FP, CP, IP và SP bằng cách cộng giá trị của các biếntrên mỗi khía cạnh và sau đó chia cho số lượng biến trong từng khía cạnh tươngứng

4 Biểu diễn lên sơ đồ các điểm trung bình của FP, CP, IP và SP trên trục thích hợptrong ma trận SPACE

5 Thêm hai điểm trên trục x và biểu diễn điểm kết quả là X Thêm hai điểm trên

trục y và biểu diễn kết quả là Y Vẽ giao điểm là điểm xy mới

6 Vẽ một vector định hướng từ gốc của ma trận SPACE qua giao điểm mới

Vector này cho thấy loại hình chiến lược được đề xuất cho tổ chức: tấn công,

cạnh tranh, phòng thủ hay thận trọng

Khi vector định hướng một công ty nằm trong góc tấn công của ma trận SPACE nghĩa

là tổ chức đang ở một vị trí tuyệt vời để sử dụng sức mạnh bên trong để (1) tận dụng

cơ hội bên ngoài, (2) khắc phục những điểm yếu bên trong và (3) tránh các nguy cơ

bên ngoài Vì vậy, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, hội

nhập về phía sau, hội nhập về phía trước, hội nhận ngang hoặc đa dạng hóa có thể khả

thi tùy theo hoàn cảnh cụ thể mà công ty đang đối mặt

Khi vector định hướng xuất hiện trong góc thận trọng của ma trận SPACE, hàm ý rằng

gần năng lực cơ bản của công ty và không thể chấp nhận rủi ro quá mức Chiến lược

thận trọng thường bao gồm thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản

phẩm và đang dạng hóa có liên quan

Vector định hướng nằm trong góc phòng thủ của ma trận SPACE cho thấy công ty nên

tập trung vào chấn chỉnh những điểm yếu bên trong và tránh các thách thức bên ngoài

Chiến lược phòng thủ bao gồm cắt giảm chi tiêu, loại bỏ, thanh lí công ty và đang

dạng hóa có liên quan

Cuối cùng, khi các vector nằm trong góc phía dưới bên phải là góc cạnh tranh của ma

trận SPACE, cho thấy các chiến lược cạnh tranh sẽ là thích hợp nhất Chiến lược cạnh

tranh bao gồm hội nhập về phía sau, hội nhập về phái trước và hội nhập ngang; thâm

nhập thị trường; phát triển thị trường và phát triển sản phẩm

1.3.6 Ma trận hoạch định chiến lược trên cơ sở định lượng (QSPM)

Theo Fred R David, 2014, Quản trị chiến lược khái luận và các tình huống, số 14, các

bước lập ma trận hoạch định chiến lược trên cơ sở định lượng (QSPM) như sau:

-1 -6

-7 -5 -4 -3 -2

+2 +3 +4 +5 +6 +7

Phát triển thị trườngPhát triển sản phẩm

Đa dạng hóa (có liên quan hoặc không liên quan)

0

+1 +2 +3 +4 +5 +6 +7 -1

-2 -3 -4 -5 -6 -7

Bước 1: Lập danh sách các yếu tố trọng điểm về cơ hội/ thách thức từ bên ngoài vàđiểm mạnh/ điểm yếu từ bên trong của doanh nghiệp ở cột bên trái của ma trận QSPM.Thông tin này nên được lấy trực tiếp từ ma trận EFE và ma trận IFE Tối thiểu 10 yếu

tố bên ngoài và 10 yếu tố bên trong nên được đưa vào ma trận QSPM

Bước 2: Phân trọng số cho mỗi yếu tố chủ yếu bên trong và bên ngoài Những trọng sốnày giống với trọng số trong ma trận EFE và ma trận IFE Các trọng số được trình bàytrọng cột thẳng hàng ngay bên phải của các yếu tố thành công chủ yếu

Bước 3: Kiểm tra các ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp) và xác định các phương án chiếnlược mà tổ chức nên cân nhắc thực hiện Ghi lại các chiến lược này vào hàng trên cùngcủa ma trận QSPM Nhóm các chiến lược vào những tổ hợp loại trừ lẫn nhau nếu cóthể

Bước 4: Xác định điểm hấp dẫn (AS) được định nghĩa là các giá trị số học chỉ ra điểmhấp dẫn tương ứng của mỗi chiến lược trong một tập hợp các phương án sẵn có Điểmhấp dẫn (AS) được xác định bằng cách kiểm tra từng yếu tố chủ yếu bên trong hoặcbên ngoài, từng cái một và đặt câu hỏi “Liệu yếu tố này có ảnh hưởng việc lựa chọncác chiến lược được thực hiện?” Nếu câu trả lời là có thì các chiến lược nên được sosánh tương quan với yếu tố chủ yếu đó Đặc biệt, điểm hấp dẫn nên cho từng chiếnlược để chỉ ra tương quan hấp dẫn của chiến lược đó với các chiến lược còn lại khi xéttừng yếu tố cụ thể Thang điểm cho điểm hấp dẫn là 1 = không hấp dẫn, 2 = hơi hấpdẫn, 3 = khá hấp dẫn, 4= rất hấp dẫn Chúng ta muốn nói đến mức độ hấp dẫn mà mộtchiến lược so với những chiến lược khác cho phép doanh nghiệp tận dụng điểm mạnh,cải thiện điểm yếu, khai thác cơ hội hoặc tránh được thách thức Xử lý từng hàng mộtkhi phát triển ma trận QSPM Nếu câu trả lời cho câu hỏi trước đó là không, cho thấyrằng yếu tố chủ yếu tương ứng không có ảnh hưởng lên lựa chọn cụ thể được thựchiện, vậy thì không cho điểm hấp dẫn đối với các chiến lược trong tổ hợp đó Sử dụngmột dấu gạch ngang để chỉ rằng yếu tố chính không ảnh hưởng đến lựa chọn đượcthực hiện Lưu ý: Nếu bạn cho điểm hấp dẫn ở một chiến lược, vậy tiếp theo hãy chođiểm hấp dẫn cho các chiến lược còn lại Nói cách khác, nếu một chiến lược có dấu

gạch ngang thì tất cả các chiến lược khác đều phải có một dấu gạch ngang trong cùnghàng đó.

Bước 5: Tính tổng điểm hấp dẫn Tổng điểm hấp dẫn (TAS) được xác định là kết quảcủa phép nhân trọng số (bước 2) với điểm hấp dẫn (bước 4) ở từng hàng Tổng điểmhấp dẫn chỉ ra tương quan hấp dẫn của từng phương án chiến lược, chỉ xem xét ảnhhưởng của yếu tố thành công chủ yếu bên trong hoặc bên ngoài liền kề Tổng điểm hấpdẫn càng cao thì phương án chiến lược đó càng hấp dẫn (chỉ xem xét yếu tố thànhcông quan trọng liền kề)

Bước 6: Tính điểm hấp dẫn tổng cộng Thêm tổng điểm hấp dẫn vào mỗi cột chiếnlược của ma trận QSPM Điểm hấp dẫn tổng cộng (STAS) cho thấy chiến lược nào thuhút nhất trong mỗi tập hợp phương án Điểm cao hơn chỉ ra chiến lược hấp dẫn hơnkhi xét tất cả yếu tố bên trong và bên ngoài có liên quan có thể thể ảnh hưởng đến cácquyết định chiến lược Độ lớn khác nhau giữa các điểm hấp dẫn tổng cộng trong mộttập hợp các phương án chiến lược sẵn có cho thấy sự tương quan cần thiết của mộtchiến lược đối với các chiến lược khác

Chiến lược là một khái niệm rộng lớn chứa đựng nhiều cơ sở lí luận và quy trình Xâydựng một chiến lược cần có sự hiểu biết các khái niệm và cơ sở lí luận của chiến lược,cần nắm các bước quản trị chiến lược toàn diện và sử dụng các công cụ hoạch địnhchiến lược một cách hiệu quả để có thể đưa ra những chiến lược hay, bài bản và khả thinhất, nhằm xây dựng và phát triển công ty

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT

ĐỘNG CỦA CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ

HÀNG HÓA NEW LOOK

2.1 Lĩnh vực hoạt động của công ty:

Công ty TNHH dịch vụ hàng hóa New Look hoạt động trong lĩnh vực Logistics Cụthể, các hoạt động chính của công ty là:

- Vận tải hàng hóa bằng đường bộ

- Dịch vụ đóng gói

- Chuyển phát

- Vận tải hàng hóa ven biển và viễn dương

- Vận tải hàng hóa đường sắt

- Đại lý, môi giới, đấu giá

- Hoạt động dịch vụ hỗ trợ khác liên quan đến vận tải

- Hải quan môi giới và dịch vụ hậu cần

2.2 Cơ sở vật chất kỹ thuật, công nghệ

Nhiệm vụ chính của công ty là làm dịch vụ giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu, do đócông việc văn phòng là chủ yếu Hàng tháng kế toán sẽ phụ trách việc mua văn phòngphẩm cho công ty, đáp ứng đầy đủ, kịp thời cho công việc của các nhân viên

Đối với thiết bị văn phòng, công ty mua đầy đủ theo yêu cầu của công việc Do đó, ởmỗi phòng ban, cho mỗi vị trí của nhân viên đều có điện thoại và máy tính để bànriêng Riêng phòng Giám Đốc và Phòng kinh doanh Xuất Nhập Khẩu được trang bịthêm máy in và máy Fax để phục vụ cho công việc được thuận tiện (nhận và gửi hồ sơxuất nhập khẩu, làm thủ tục liên quan nghiệp vụ XNK…)

2.3 Tình hình lao động

Bởi quy mô công ty nhỏ, làm bên mảng dịch vụ nên số lượng lao động của công tykhông nhiều nhưng yêu cầu về trình độ chuyên môn, nghiệp vụ rất cao Hiện nay, sốlượng nhân viên của công ty là 12 người, 8 phân viên có trình độ đại học, chiếm tỉ lệ

66,67% số lao động trong công ty, còn lại là trình độ cao đẳng, chiếm tỉ lệ 33,33%.Các nhân viên của công ty được đào tạo bài bản từ các trường đại học, cao đẳng có cácngành liên quan đến ngoại thương, xuất nhập khẩu, am hiểu về nghiệp vụ xuất nhậpkhẩu, có kiến thức chuyên môn cao.

2.4 Kết quả hoạt động kinh doanh 2011 – 2013

 Doanh thu năm 2011 – 9 tháng đầu năm 2014:

-Nguồn: Bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh

năm 2011,2012.2013 và sơ bộ năm 2014

Tuy mới thành lập được 4 năm nhưng tình hình doanh thu của công ty rất khả quan.Doanh thu tăng trưởng đều qua các năm, mặc dù trong ngành có sự cạnh tranh gay gắt.Tuy nhiên, lợi nhuận của công ty không ổn định Công ty chấp nhận chịu lỗ vào năm

2011, bởi trong năm này, công ty mới được thành lập, khách hàng chưa biết tới nhiềunên công ty hết lòng phục vụ khách hàng với mức giá tốt nhất nhằm thu hút và tìmkiếm khách hàng mới Phải nói năm 2012 là một năm thành công của công ty Do việclàm ăn có uy tín, khách hàng hài lòng với dịch vụ của công ty nên doanh thu tăng caovượt bậc (trên 6 tỷ đồng, tăng gần 2 tỷ so với 2011) Theo đó, lợi nhuận của công tycũng tăng một cách ấn tượng Tiếp theo đà tăng trưởng đó, năm 2013 doanh thu củacông ty cũng tăng cao (trên 10 tỷ đồng), tuy nhiên chi phí cho dịch vụ lại tăng lên mộtcách đột biến, điều này khiến cho lợi nhuận sụt giảm một cách nghiêm trọng Nguyênnhân là do ngày càng có nhiều công ty dịch vụ giao nhận xuất hiện, các đối thủ cạnhtranh gay gắt, họ đưa ra nhiều gói dịch vụ hấp dẫn và giá cả lại rất cạnh tranh Để giữchân khách hàng, công ty cũng không thể đứng ngoài cuộc chơi đó, công ty đưa ra cácmức giá ưu đãi cho khách hàng, đồng thời nâng cao chất lượng dịch vụ khiến chi phítăng cao

2.5 Hiệu quả hoạt động kinh doanh

3 Tỷ suất lợi nhuận

= Tổng lợi nhuận/Tổng doanh thu

Các số liệu được tính toán ra trong bảng thể hiện công ty sử dụng nguồn chi phí kinhdoanh một cách hiệu quả trong năm 2012 so với năm 2011, tuy nhiên năm 2013 việckinh doanh không như kế hoạch, thị trường biến động mạnh khiến chi phí tăng cao,doanh thu thấp, khiến tỷ suất chi phí 1 và 2 của công ty sụt giảm nghiêm trọng Năm

2013, công ty phải trải qua một năm đầy khó khăn và thử thách để duy trì sự tồn tại vàphát triển của công ty

2.6 So sánh với mục tiêu ban đầu

Mục tiêu ban đầu của công ty:

- Trong vài năm nữa, New Look sẽ mang đến nhiều giải pháp logistics đáng tin cậy,mang lại nhiều giá trị cho khách hàng

- Trở thành sự lựa chọn đầu tiên của các đối tác toàn cầu cho các khách hàng và cácđại lí nước ngoài về chất lượng và giá trị Do đó công ty luôn cố gắng, nỗ lực thiếtlập mối quan hệ lâu dài với các khách hàng và là đối tác đáng tin cậy của các đại lí

ở nước ngoài

- Hướng phát triển của công ty trong vài năm nữa tăng tỉ trọng dịch vụ giao nhậnhàng sân bay bởi tính tiện lợi, nhanh gọn và nhu cầu xuất/nhập hàng hóa bằngđường hàng không ngày càng tăng vì tốc độ nhanh, hàng nhỏ nhưng giá trị lớn vàphải tiến hành quảng bá, xây dựng hình ảnh là một công ty đáp ứng mọi mong đợicho khách hàng

Công ty đã làm được:

- Công ty bước đầu đã đứng vững và duy trì trên thị trường Thành phố Hồ ChíMinh.

- Công ty tạo uy tín với các khách hàng thân quen và làm việc lâu dài, không cókhách hàng rời bỏ công ty

- Thiết lập được mối quan hệ với 3 đại lí ở nước ngoài là Hồng Kông, Đức, ThượngHải

- Số lượng đơn hàng đường hàng không và đường biển là ngang nhau

Công ty còn chưa làm được:

- Số lượng khách hàng còn ít, đơn đặt hàng chỉ ở mức duy trì hoạt động của công ty,chưa mang về nhiều lợi nhuận

- Thị trường cạnh tranh khốc liệt, công ty không cạnh tranh lại với các đối thủ mạnh,vẫn còn ở thế yếu và bị động

- Vấn đề chào giá cho khách hàng phụ thuộc nhiều ở đại lí, không chủ động được vềgiá nên phương án cạnh tranh về giá là bất khả thi

- Các lô hàng lớn, cần nguồn vốn lớn, New Look không đủ khả năng đáp ứng

New Look là một công ty nhỏ hoạt động trong một ngành đầy cạnh tranh và thịtrường bão hòa như Logistics Công ty với tiềm lực hạn chế của mình đang từngbước trụ lại trên thương trường khốc liệt Với một niềm tin sâu sắc vào một tươnglai tốt đẹp, công ty đang tìm cách nâng mình đứng dậy, vươn vai hướng tới trởthành đối thủ đáng gờm của các công ty lớn trong lĩnh vực Logistics

CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG VÀ BÊN NGOÀI CỦA

CÔNG TY

3.1 Nghiên cứu môi trường bên ngoài và hình thành ma trận EFE

3.1.1 Phân tích những yếu tố môi trường bên ngoài tác động tới hoạt động kinh doanh của công ty:

1.1.1.1 Áp lực kinh tế:

Nền kinh tế toàn cầu đang có những bước đi thận trọng, đầy rủi ro trong tình hình các

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

kinh tế Kinh tế Việt Nam cũng không nằm ngoài các khó khăn đó Nền kinh tế ViệtNam hiện đang đối mặt với những thách thức về lạm phát, lãi suất ngân hàng tăng, sựtăng – giảm của cán cân xuất nhập khẩu,… Những điều này đều có tác động khôngnhỏ đến hoạt động của công ty.

Thứ nhất, trong một thập kỉ qua, kim ngạch xuất khẩu và nhập khẩu của nước ta khôngngừng tăng lên Hoạt động giao thương, buôn bán với nước ngoài ngày càng mở rộng

và phát triển sôi động Tổng kim ngạch xuất nhập khẩu của Việt Nam năm 2004 là58,458 tỷ USD, sau 10 năm thì tổng kim ngạch đó đạt 298,24 tỷ USD (2014) Trong

đó, cán cân thương mại hàng hóa năm 2014 đạt mức thặng dư 2,14 tỷ USD, mức caonhất từ trước đến nay

Biểu đồ 1: Diễn biến kim ngạch xuất khẩu, nhập khẩu hàng hóa và cán cân

thương mại giai đoạn 2004-2014

Nguồn: Tổng cục Hải quan (custom.gov.vn ngày 26/01/2015 9:00 AM)

Ngành xuất nhập khẩu phát triển tạo điều kiện kéo theo các ngành dịch vụ xuất nhậpkhẩu phát triển Với điều kiện là kim ngạch xuất – nhập khẩu đang tăng lên đáng kể,càng đòi hỏi các khâu giao nhận hàng hóa, chứng từ, thủ tục, vận tải phải càng pháttriển Và đây là điều kiện kinh doanh rất tốt cho công ty khi nhu cầu của khách hàngngày càng tăng cao.

Nguồn nguyên liệu phục vụ cho sản xuất kinh doanh trong các ngành cần máy mócthiết bị công nghệ cao, hóa chất, dệt may, xăng dầu có cung không đủ cho cầu Nhucầu của các công ty sản xuất trong các ngày này trong các năm gần đây tăng lên đáng

kể, khiến cho lượng hàng nhập về ngày càng nhiều Số lượng đơn đặt hàng là hàngnhập của công ty vẫn chiếm con số cao hơn hẳn hàng xuất và số lượng ngày càngnhiều

Biểu đồ 2: Kim ngạch nhập khẩu 10 mặt hàng chính của Việt Nam năm 2014 so

với năm 2013

Nguồn: Tổng cục Hải quan

(custom.gov.vn ngày 26/01/2015 9:00 AM)

Thứ hai, lạm phát năm 2014 được cho là đã được kìm chế ở mức thấp là 4,06% so vớinăm 2013 Đây là một thành công của chính phủ trong việc đề ra các biện pháp, chínhsách kìm chế lạm phát hiệu quả Và được dự báo vẫn tiếp tục được kìm chế vào năm

2015 Đây là điều đáng mừng cho việc kiểm soát chi phí hoạt động kinh doanh củacông ty

Thứ ba, giá xăng dầu thế giới trong thời gian qua liên tục giảm do những biến động vềchính trị giữa Nga và các nước phương tây, hay tình hình diễn biến của khủng bố IS ởTrung Đông Giá xăng dầu trong nước cũng được điều tiết giảm đáng kể Chẳng hạn,trong năm 2014 giá xăng dầu đã giảm 19 lần, nhất là liên tục 12 lần trong các thángcuối năm Tuy nhiên, đầu năm 2015, nhằm thực hiện biện pháp bù thâm hụt ngân sáchnhà nước do giá xăng dầu giảm quá nhiều, nhà nước đưa ra chính sách đánh thuế môitrường lên xăng dầu Theo đó, mỗi lít xăng dầu sẽ tăng thêm 3.000 đồng Điều nàykhiến cho giá xăng tăng lên, chi phí đi lại của công ty cũng theo đó mà tăng lên

Thứ tư, về tiền tệ - tín dụng, áp lực đối với lạm phát đang có xu hướng giảm Cụ thể:tốc độ tăng trưởng dư nợ tín dụng cũng đã giảm nhanh trong mấy năm qua, thanhkhoản của hệ thống ngân hàng thương mại được cải thiện, đảm bảo khả năng thanhtoán và chi trả của hệ thống; tỷ giá ngoại tệ ổn định, dự trữ ngoại hối tăng cao Hệ sốgiữa tốc độ tăng dư nợ tín dụng và tốc độ tăng GDP đã giảm mạnh trong thời gian qua(thời kỳ 2006-2010 là 5,3 lần, năm 2011 là 2,3 lần, năm 2012 là 1,7 lần, năm 2014 là2,2 lần) Đặc biệt, từ đầu năm đến nay, tốc độ tăng dư nợ tín dụng chỉ bằng 2/3 tốc độtăng huy động tiền gửi Điều đó cho thấy, tiền còn bị ứ đọng ở các ngân hàng Mặc dùnền kinh tế đã những tín hiệu tốt, nhưng hoạt động ngân hàng vẫn đối mặt với nhiềuthách thức Tỷ lệ nợ xấu mặc dù có dấu hiệu giảm, nhưng vẫn ở mức cao; chất lượngtín dụng chưa thực sự được cải thiện; nợ xấu chưa được phân loại và đánh giá đầy đủ,chính xác Theo báo cáo của Ngân hàng Nhà nước, đến cuối năm tốc độ tăng trưởngtín dụng có thể đạt mức khoảng 13%, nếu so với những năm trước với mức tăngtrưởng 25%-30%/năm

3.1.1.1 Áp lực xã hội, văn hóa, nhân khẩu học và môi trường tự nhiên:

Tính đến 0g ngày 1-4-2014, dân số Việt Nam đạt 90.493.352 người, gồm 44.618.668nam (chiếm 49,3%) và 45.874.684 nữ (50,7%) Đó là con số do tổng cục Thống kêcông bố sáng 17-12-2014 tại hội nghị kết quả điều tra dân số và nhà ở giữa kỳ Mỗinăm dân số Việt Nam tăng 1 triệu người

Theo đó, Việt Nam có lực lượng lao động dồi dào, có sức trẻ, khỏe và rẻ Tuy nhiên,theo tiến trình phát triển chung của thế giới, chi phí nguồn nhân lực của Việt Namngày càng tăng lên theo giá thị trường chung, đa số vẫn còn thiếu kĩ năng, thiếu nguồnlao động tay nghề cao, trình độ cao, thiếu các giám đốc điều hành

Về giáo dục, Việt Nam còn chậm chạp trong việc cải cách giáo dục đào tạo, dạy nghề

và sau đại học Hệ thống giáo dục đại học, cao đẳng của Việt Nam dạy mang nặng tính

lí thuyết suông, thiếu thực tiễn cuộc sống Đa số sinh viên ra trường, phải vào cácdoanh nghiệp học lại mới biết và hiểu cụ thể ngành/ lĩnh vực mình học thực chất là gì.Trong lĩnh vực xuất nhập khẩu, có nhiều trường có mở ngành này để đào tạo, trong đó

có một số trường danh tiếng như: đại học Kinh Tế Thành phố Hồ Chí Minh, Đại họcngoại thương, cao đẳng kinh tế đối ngoại,…Lực lượng sinh viên ra trường cạnh tranh

để vào công ty ngày càng nhiều, tham vọng phát triển là rất lớn Điều này cũng là mộtlợi thế để công ty tuyển được những nhân viên có trình độ và thực lực tốt

Nằm ở khu vực thành phố Hồ Chí Minh, thành phố đông dân và năng động bậc nhấtcủa cả nước Đây là nơi tập hợp nhiều công ty, xí nghiệp hoạt động ở nhiều lĩnh vực cónhu cầu về xuất nhập khẩu Tại đây, công ty dễ dàng tiếp xúc với các khách hàng cónhu cầu, đồng thời vị trí của công ty gần sân bay Tân Sơn Nhất, sân bay có khối lượnghàng hóa nhập về lớn nhất của Việt Nam

3.1.1.2 Áp lực chính trị, chính phủ và luật pháp:

Công ty New Look chuyên làm dịch vụ về giao nhận hàng hóa, tiếp xúc với Hải quan

ở các cảng biển, sân bay để nhập hay xuất hàng về cho công ty khách hàng Lĩnh vựcnày liên quan rất lớn đến các luật lệ và chính sách của nhà nước Đặc biệt là LuậtThuế, luật Hải Quan,…và rất nhiều luật, thông tư, công văn về các loại hàng hóa nhậpkhẩu Cuộc chơi hội nhập toàn cầu đang phát triển nhanh chóng trên toàn thế giới Việt