Bài giảng tuyển chọn và sử dụng nhân lực

bài giảng tuyển chọn và sử dụng nhân lực được sử dụng để giảng dạy cho sinh viên hệ đại học chính quy chuyên ngành quản trị nhân lực. Bài giảng được thực hiện trên cơ sở nghiên cứu các tài liệu sẵn có về lý thuyết và thực tiễn công tác tuyển dụng và sử dụng nhân lực trên thế giới và ở Việt Nam, kết hợp vận dụng lý thuyết hệ thống; phương pháp nghiên cứu điển hình; tổng hợp; thống kê và phân tích tài liệu. Thông tin và số liệu được được thu thập từ sách, báo, tạp chí chuyên ngành, mạng internet, các tài liệu từ hội thảo chuyên đề về quản trị nhân lực, các Nghị định, Thông tư và văn bản của Chính Phủ, Bộ lao động Thương binh Xã hội…

LỜI MỞ ĐẦU

Tập bài giảng Tuyển chọn và sử dụng nhân lực gồm những nội dung nhằm giảithích những vấn đề căn bản của khoa học Tuyển chọn và sử dụng nhân lực, đưa ranhững ví dụ minh họa, hướng dẫn vận dụng Với sinh viên hệ đại học chính quy chuyênngành Quản trị nhân lực, bài giảng được biên soạn thành 7 chương Nội dung từngchương được tóm tắt cụ thể như sau:

Chương 1 Khái quát chung về tuyển dụng và sử dụng nhân lực: Trình bày

những khái niệm liên quan đển tuyển dụng và sử dụng nhân lực; vai trò và các nhân tốảnh hưởng tới công tác tuyển dụng và sử dụng nhân lực Phân tích mối quan hệ tươngquan giữa tuyển dụng nhân lực và sử dụng nhân lực, mối quan hệ giữa tuyển dụng và

sử dụng nhân lực với các hoạt động quản trị nhân lực khác Đối tượng, nội dung vàphương pháp nghiên cứu học phần

Chương 2 Nội dung tuyển dụng nhân lực: Nội dung chính trong phần này đề

cập tới các cơ sở để thực hiện tuyển dụng nhân lực, những hoạt động chính của côngtác tuyển dụng nhân lực, và phân tích trách nhiệm các cấp trong công tác tuyển dụngnhân lực

Chương 3 Phương pháp thu hút và sàng lọc ứng viên: Trình bày các nguồn và

phương pháp tuyển dụng ứng viên theo từng nguồn Cách thức xác định tiêu chí, triểnkhai sàng lọc ứng viên trong giai đoạn sàng lọc hồ sơ

Chương 4 Quy chế tuyển dụng nhân lực: Làm rõ bản chất, vai trò của quy chế

tuyển dụng nhân lực; Cơ sở và nguyên tắc xây dựng quy chế tuyển dụng nhân lực; Nộidung quy chế tuyển dụng nhân lực; Quy trình xây dựng quy chế tuyển dụng nhân lực

Chương 5 Cơ sở và nội dung sử dụng nhân lực: Cơ sở sử dụng nhân lực;

Nguyên tắc sử dụng nhân lực; Nội dung sử dụng nhân lực; và trách nhiệm các cấp trong

sử dụng nhân lực

Chương 6 Tiến trình sử dụng nhân lực: Trình bày tổng quan về “vòng đời”

của một nhân viên theo tiến trình sử dụng nhân lực của tổ chức, bắt đầu từ tiếp nhận và

bố trí nhân lực, biên chế nội bộ (tiếp nhận nhân lực, bố trí nhân lực, phân công côngviệc…), và hoàn tất sử dụng nhân lực

Chương 7 Đánh giá hiệu quả sử dụng nhân lực: Sự cần thiết phải đánh giá

hiệu quả sử dụng nhân lực; Nội dung của đánh giá hiệu quả sử dụng nhân lực; và nghệthuật trong sử dụng nhân lực

Trong quá trình soạn bài giảng, mặc dù đã có sự cố gắng và đầu tư nhưng chắcchắn không thể tránh được thiếu sót, tác giả hy vong nhận được sự quan tâm cũng nhưgóp ý từ đồng nghiệp và độc giả để tiếp tục hoàn thiện hơn

Chân thành cảm ơn!

Chương 1.

KHÁI QUÁT CHUNG VỀ TUYỂN DỤNG VÀ SỬ DỤNG NHÂN LỰC

1 BẢN CHẤT, VAI TRÒ CỦA TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC

Bùi Văn Danh và cộng sự (2011) lại cho rằng tuyển dụng là quá trình lựa chọncác cá nhân có đủ điều kiện cần thiết để đảm nhận các công việc trong tổ chức

Còn theo Mai Thanh Lan (2014, tr.12) “Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìmkiếm, thu hút và lựa chọn nhân lực để thỏa mãn nhu cầu sử dụng và bổ sung lực lượnglao động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp”

Trong phạm vi học phần này, chúng ta tiếp cận khái niệm dựa theo quan điểmcủa Lê Thanh Hà Theo Lê Thanh Hà (2012) tuyển dụng nhân lực là một quá trình baogồm hai giai đoạn: tuyển mộ và tuyển chọn Trong đó, tuyển mộ nhân lực được hiểu làquá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động bên ngoài vàbên trong tổ chức để lựa chọn lao động cho các vị trí làm việc còn trống của tổ chức.Tuyển chọn nhân lực là việc lựa chọn ứng viên (trong số những ứng viên thu hút được

từ quá trình tuyển mộ) cho các vị trí làm việc còn trống của tổ chức nhằm đáp ứng yêucầu đặt ra của tổ chức đó cho các chức danh công việc cần tuyển dụng

1.1.2 Mục tiêu

Mục tiêu đặt ra với nhà tuyển dụng trong công tác tuyển dụng nhân lực bao gồm:(1) tuyển dụng đủ số lượng nhân viên theo yêu cầu, (2) đảm bảo chất lượng nhân lực,(3) đúng thời gian quy định

1.1.3 Nhiệm vụ

- Xác định, rà soát nhu cầu nhân lực cần tuyển dụng theo từng vị trí

- Xây dựng chính sách thu hút và lập kế hoạch tuyển dụng nhân lực

- Triển khai quá trình tuyển dụng.

- Đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng

1.2 Vai trò của tuyển dụng nhân lực

1.2.1 Đối với doanh nghiệp

- Bổ sung nhân lực có năng lực phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh.

- Cải thiện bầu không khí làm việc, môi trường làm việc, thúc đẩy phát triển văn

hóa doanh nghiệp

- Nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp.

- Tiết kiệm chi phí và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực.

- Tuyển dụng nhân lực với trường hợp tuyển ứng viên nguồn nội bộ sẽ giúp tạo

bầu không khí thi đua, cạnh tranh giữa những người lao động trong doanh nghiệp

1.2.2 Đối với người lao động

- Giúp người lao động có việc làm, có cơ hội thăng tiến, nâng cao thu nhập

- Giúp người lao động có cơ hội đánh giá về bản thân, từ đó có nhận thức đúng

về năng lực cá nhân, phát triển năng lực cá nhân

- Là động lực giúp người lao động tự đào tạo, nâng cao năng lực cá nhân

1.2.3 Đối với xã hội

- Giải quyết vấn đề kinh tế-xã hội (việc làm, thu nhập, tệ nạn xã hội…)

- Giúp định hướng cho việc quy hoạch hệ thống đào tạo, hệ thống hướng nghiệp,

… của xã hội

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực

1.3.1 Các yếu tố bên trong tổ chức

Uy tín và vị thế của tổ chức: Uy tín tổ chức được hiểu là sự thực hiện cam kết đối

với nhân viên, khách hàng và cộng đồng (những cam kết được thực hiện đúng giúp tổchức có uy tín cao), vị thế thể hiện vị trí của tổ chức trong xã hội, vị thế có được donhiều yếu tố (uy tín, thị phần, doanh thu…) Tổ chức có uy tín và vị thế cao trên thịtrường thường có xu hướng dễ thu hút ứng viên, đặc biệt là ứng viên có năng lực cao.Ngược lại, tổ chức có uy tín và vị thế thấp thường khó thu hút ứng viên

Quảng cáo và mối quan hệ xã hội: Khi thông tin tuyển dụng của doanh nghiệp

được quảng cáo trên nhiều phương tiện khác nhau (báo, internet, ti vi, banner…) vàvới tần suất đủ lớn, thì cơ hội để nhiều ứng viên biết đến sẽ tăng lên, từ đó có thể thu

hút được nhiều ứng viên hơn Đối với mối quan hệ xã hội cũng tương tự, nếu doanhnghiệp có mối quan hệ rộng và tốt với các tổ chức, cá nhân thì cơ hội tuyển được nhânlực phù hợp cũng sẽ lớn hơn (ví dụ việc một số doanh nghiệp tài trợ các suất học bổngcho sinh viên tài năng của các cơ sở đào tạo sẽ giúp: (1) doanh nghiệp thực hiện đượctrách nhiệm xã hội, (2) xây dựng hình ảnh doanh nghiệp tốt trong mắt khách hàng và

cả khách hàng tiềm năng, và (3) có mối quan hệ tốt với cơ sở đào tạo Trong trườnghợp doanh nghiệp có nhu cầu cần nhân lực do cơ sở đó đào tạo, thường doanh nghiệp

sẽ được “ưu ái” hơn khi giới thiệu những ứng viên tiềm năng, phù hợp)

Quan hệ lao động trong tổ chức: Tổ chức có quan hệ lao động hài hòa và ổn định

(quyền lợi của người lao động được bảo vệ, xung đột và tranh chấp được ngăn ngừahoặc giải quyết đúng quy định….) sẽ dễ dàng trong việc thu hút ứng viên và ngược lại

Chính sách nhân sự và bầu không khí tâm lý trong tập thể lao động: Chính sách

nhân sự là sự cụ thể hóa tư tưởng, quan điểm của lãnh đạo tổ chức trong vấn đề sửdụng và đãi ngộ nhân sự thành những quy định, quy chế cụ thể Tổ chức nào có chínhsách nhân sự phù hợp nhu cầu của người lao động sẽ có khả năng thu hút nhân sự cao.Ứng viên thường có xu hướng tìm đến với những doanh nghiệp có bầu không khí tâm

lý thuận lợi trong tập thể lao động (người lao động chia sẻ, giúp đỡ nhau trong côngviệc, cuộc sống, gia đình….), còn đối với những doanh nghiệp mà có kiện tụng, ngườilao động bị trù dập… thì thường gặp khó khăn trong thu hút ứng viên

Chi phí: Đây có thể được xem là yếu tố quan trọng nhất trong vấn đề thu hút ứng

viên Xét trong cùng một điều kiện giống nhau nếu doanh nghiệp “chịu chi” hơn(quảng cáo trên ti vi vào “giờ vàng”; quảng cáo trên internet với những vị trí quảngcáo trung tâm, dễ nhìn thấy, sử dụng kỹ thuật làm nổi bật thông tin tuyển dụng…) thìkhả năng thu hút được nhiều ứng viên

Thương hiệu nhà tuyển dụng: Được hiểu là thương hiệu của doanh nghiệp trên

góc độ nhà tuyển dụng Doanh nghiệp có thương hiệu càng lớn, càng uy tín thì khảnăng thu hút được ứng viên có năng lực càng cao và ngược lại

1.3.2 Các yếu tố bên ngoài tổ chức

Quan hệ cung cầu trên thị trường lao động: Giả sử lượng cung ứng viên đủ năng

lực trên thị trường lao động lớn, trong khi lượng cầu của các doanh nghiệp nhỏ Nếudoanh nghiệp tuyển dụng trong giai đoạn này sẽ dễ dàng trong thu hút ứng viên vàngược lại

Sự cạnh tranh lao động của các tổ chức khác: Khi nhiều doanh nghiệp có cùng

nhu cầu về loại ứng viên, mà lượng cung trên thị trường lại có hạn thì mỗi doanhnghiệp sẽ gặp khó khăn trong thu hút khi phải cạnh tranh với các doanh nghiệp khác

Cơ chế và mức độ phát triển kinh tế: Cơ chế trong phạm vi học phần này xét tới

những quy định của nhà nước liên quan đến vấn đề tuyển dụng, nếu nhà nước có cơchế phù hợp sẽ hỗ trợ các tổ chức trong quá trình thu hút và tuyển dụng ứng viên vàngược lại (ví dụ dự án tuyển chọn 600 trí thức trẻ ưu tú, có trình độ đại học tăng cường

về làm phó chủ tịch UBND xã thuộc 64 huyện nghèo đã giúp các cơ quan ở đây đápứng được nhu cầu nhân lực cần thiết) Về khía cạnh mức độ phát triển của kinh tế, khikinh tế phát triển, các doanh nghiệp thường có xu hướng mở rộng quy mô, phát triểnkinh doanh, dẫn tới nhu cầu về người lao động lớn, từ đó gặp khó khăn trong tuyểndụng (khi phải cạnh tranh với các doanh nghiệp khác) Ngược lại, khi kinh tế suythoái, nhiều doanh nghiệp phải thu hẹp sản xuất kinh doanh, từ đó dẫn đến tỷ lệ thấtnghiệp cao Việc tuyển dụng vào giai đoạn này sẽ dễ dàng hơn

Thái độ xã hội với một số nghề nhất định: Quan điểm xã hội về ngành nghề nào

đó sẽ dẫn đến lượng người học, làm nghề đó nhiều lên hoặc ít đi Do đó, các doanhnghiệp có thể dễ dàng hoặc khó khăn hơn trong vấn đề tuyển dụng người lao đồng ởngành nghề đó

Sự phát triển của hệ thống giáo dục và đào tạo: Khi hệ thống giáo dục và đào tạo

phát triển giúp cho số lượng và chất lượng ứng viên trên thị trường lao động được cảithiện Từ đó doanh nghiệp có thể dễ dàng hơn trong tuyển dụng và ngược lại

2 BẢN CHẤT, VAI TRÒ CỦA SỬ DỤNG NHÂN LỰC

để họ có cơ hội bộc lộ các khả năng, tiềm năng và sự sáng tạo của mình phục vụ chomục tiêu phát triển của tổ chức

Sử dụng nhân lực là tổng hợp các hoạt động của tổ chức theo suốt cuộc đời sựnghiệp của người lao động tại đơn vị, từ sau khi được tuyển chọn đến khi về hưu hayrời khỏi đơn vị nhằm mục đích đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức và nhân viên

2.1.2 Mục tiêu

Mục tiêu của sử dụng nhân lực là sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổchức nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức, qua đó giúp tổ chức hoàn thànhcác mục tiêu, nhiệm vụ đặt ra trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn

2.1.3 Nhiệm vụ

- Bố trí đúng người, đúng việc;

- Phát huy có hiệu quả khả năng, năng lực của nhân viên;

- Thu hút và giữ chân nhân viên;

- Làm cho nhân viên luôn có động lực để làm việc và phấn đấu vươn lên;

- Tạo được sự trung thành của nhân viên đối với tổ chức;

- Tạo được bầu không khí tâm lý thuận lợi trong tập thể lao động

Thu hút được nhân tài cho tổ chức

Tạo sự phát triển hài hòa cho người lao động làm việc trong tổ chức

3 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỬ DỤNG NHÂN LỰC

3.1 Các yếu tố bên trong tổ chức

- Quan điểm, triết lý của lãnh đạo

- Chất lượng nguồn nhân lực

3.2 Các yếu tố bên ngoài tổ chức

- Tình hình kinh tế, chính trị, xã hội

- Môi trường văn hóa

- Thị trường lao động

- Chính sách chính phủ

- Khoa học-Kỹ thuật.

4 MỐI QUAN HỆ GIỮA TUYỂN DỤNG VÀ SỬ DỤNG NHÂN LỰC

Tuyển dụng nhân lực và sử dụng nhân lực có mối quan hệ mật thiết, tác động qualại với nhau Kết quả của quá trình tuyển dụng nhân lực là “đầu vào” cho sử dụng nhânlực Khi ứng viên tuyển được đáp ứng các yêu cầu của vị trí công việc sẽ là tiền đề để

sử dụng nhân lực hiệu quả Ngược trở lại, hoạt động sử dụng nhân lực sẽ góp phần xácđịnh, chỉ ra những phẩm chất, năng lực ứng viên cần có để từ đó những tiêu chuẩntrong tuyển dụng nhân lực được xác định chính xác hơn

5 ĐỐI TƯỢNG, NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU HỌC PHẦN 5.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của học phần này là công tác tuyển dụng và sử dụng nhânlực trong phạm vi tổ chức

5.2 Nội dung

Học phần tuyển chọn và sử dụng nhân lực sẽ nghiên cứu những nội dung sau:

Khái quát chung về tuyển dụng và sử dụng nhân lực: Trình bày những khái niệm

liên quan đển tuyển dụng và sử dụng nhân lực; vai trò và các nhân tố ảnh hưởng tớicông tác tuyển dụng và sử dụng nhân lực Phân tích mối quan hệ tương quan giữatuyển dụng nhân lực và sử dụng nhân lực, mối quan hệ giữa tuyển dụng và sử dụngnhân lực với các hoạt động quản trị nhân lực khác Đối tượng, nội dung và phươngpháp nghiên cứu học phần

Nội dung tuyển dụng nhân lực: Nội dung chính trong phần này đề cập tới các cơ

sở để thực hiện tuyển dụng nhân lực, những hoạt động chính của công tác tuyển dụngnhân lực, và phân tích trách nhiệm các cấp trong công tác tuyển dụng nhân lực

Phương pháp thu hút và sàng lọc ứng viên: Trình bày các nguồn và phương pháp

tuyển dụng ứng viên theo từng nguồn Cách thức xác định tiêu chí, triển khai sàng lọcứng viên trong giai đoạn sàng lọc hồ sơ

Quy chế tuyển dụng nhân lực: Làm rõ bản chất, vai trò của quy chế tuyển dụng

nhân lực; Cơ sở và nguyên tắc xây dựng quy chế tuyển dụng nhân lực; Nội dung củaquy chế tuyển dụng nhân lực; Quy trình xây dựng quy chế tuyển dụng nhân lực

Cơ sở và nội dung sử dụng nhân lực: Cơ sở sử dụng nhân lực; Nguyên tắc sử dụng

nhân lực; Nội dung sử dụng nhân lực; và trách nhiệm các cấp trong sử dụng nhân lực

Tiến trình sử dụng nhân lực: trình bày tổng quan về “vòng đời” của một nhân

viên theo tiến trình sử dụng nhân lực của tổ chức, bắt đầu từ tiếp nhận và bố trí nhânlực, biên chế nội bộ, và hoàn tất sử dụng nhân lực

Đánh giá hiệu quả sử dụng nhân lực: Sự cần thiết phải đánh giá hiệu quả sử

dụng nhân lực; Nội dung của đánh giá hiệu quả sử dụng nhân lực; và nghệ thuật trong

sử dụng nhân lực

5.3 Phương pháp nghiên cứu

Học phần sử dụng phương pháp nghiên cứu duy vật biện chứng, phỏng vấn, điềutra, khảo sát, tổng hợp, so sánh

6 MỐI QUAN HỆ CỦA TUYỂN DỤNG VÀ SỬ DỤNG NHÂN LỰC VỚI CÁC HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC KHÁC

Tuyển chọn và sử dụng nhân lực có mối quan hệ mật thiết với các hoạt độngkhác của quản trị nhân lực như:

Tổ chức bộ máy và phân tích công việc: Kết quả của tổ chức bộ máy và phân tích

công việc là: sơ đồ tổ chức bộ máy giúp người lao động biết được mối quan hệ tươngtác giữa vị trí của mình với các vị trí khác trong doanh nghiệp Từ đó thực hiện đúngvai trò, trách nhiệm của cá nhân; bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn đối với ngườithực hiện công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc Những sản phẩm trên chính

là căn cứ để nhà tuyển dụng xác định tiêu chuẩn tuyển dụng, phỏng vấn kiểm tra sựphù hợp của ứng viên với vị trí công việc cần tuyển

Quản trị thực hiện công việc: Thông qua quản trị thực hiện công việc, tổ chức sẽ

xác định được những phẩm chất, yêu cầu cần thiết để người lao động hoàn thành tốtcông việc, từ đó đưa ra tiêu chuẩn tuyển dụng chính xác Ngược lại, quá trình tuyểndụng và sử dụng nhân lực chính xác sẽ giúp nâng cao kết quả thực hiện công việc củangười lao động

Hoạch định nhân lực: Hoạch định nhân lực đúng đắn sẽ xác định được số lượng,

chất lượng lao động theo từng vị trí, chiến lược để thu hút và giữ chân nhân viên Đâychính là nền tảng, cơ sở để tuyển dụng và sử dụng nhân lực phù hợp

Đào tạo nhân lực: Nếu việc tuyển dụng được đúng người phù hợp yêu cầu của vị

trí công việc và bố trí, sử dụng nhân lực phù hợp với năng lực từng cá nhân sẽ giúp tổchức tiết kiệm nguồn lực cho công tác đào tạo nhân lực và ngược lại

Tạo động lực lao động: Khi tổ chức có những chính sách tạo động lực lao động

hiệu quả, khuyến khích người lao động tích cực làm việc, sẽ không những giúp gắn bóngười lao động với nơi làm việc, mà còn thu hút được những ứng viên tiềm năng (dochính những người lao động trong cơ quan, cảm nhận được sự tích cực từ môi trườnglàm việc để giới thiệu với doanh nghiệp những ứng viên có năng lực, phẩm chất)

Thù lao lao động: Chính sách thù lao lao động (bao gồm tiền lương, thưởng và

các chế độ phúc lợi) có thể được coi như một trong những yếu tố quyết định đến việcthu hút ứng viên, giữ chân và động viên nhân viên làm việc tích cực trong doanhnghiệp Những doanh nghệp có chế độ thù lao lao động tốt có thể thu hút nhiều ứngviên, từ đó tạo điều kiện cho nhà tuyển dụng có cơ hội sàng lọc nhiều ứng viên để tìm

ra người phù hợp nhất Chính sách phúc lợi tốt sẽ giữ chân được những người lao động(đặc biệt là nhân tài) ở lại làm việc, cống hiến hết sức cho doanh nghiệp và ngược lại

Chương 2.

NỘI DUNG TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC

1 CƠ SỞ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC

Nghị định số 161/2018/NĐ-CP quy định về tuyển dụng công chức, viên chức,nâng ngạch công chức và thăng hạng viên chức;

Thông tư số 15/2001/TT-BTCCBCP hướng dẫn thực hiện nghị định số 68/2000/NĐ-CP ngày 17/11/2000 về thực hiện chế độ hợp đồng một số loại công việc trong cơquan hành chính, nhà nước, đơn vị sự nghiệp;

Thông tư số 12/2012/TT-BNV quy định về chức danh nghề nghiệp và thay đổichức danh nghề nghiệp đối với viên chức;

Thông tư số 16/2012/TT-BNV ban hành quy chế thi tuyển, xét tuyển viên chức,quy chế thi thăng hạng chức danh nghề nghiệp đối với viên chức và nội quy kỳ thituyển, thi thăng hạng chức danh nghề nghiệp đối với viên chức…

1.1.2 Ngoài khu vực công

Nghị định số 27/2014/NĐ-CP hướng dẫn Bộ luật Lao động về lao động là ngườigiúp việc gia đình;

Nghị định số 102/2013/NĐ-CP hướng dẫn Bộ luật Lao động về lao động nướcngoài làm việc tại Việt Nam;

Nghị định số 55/2013/NĐ-CP hướng dẫn Bộ luật Lao động về việc cấp phép hoạtđộng cho thuê lại lao động, việc ký quỹ và Danh mục công việc được thực hiện chothuê lại lao động;

Nghị định số 73/2014/NĐ-CP sửa đổi Điều 29 Nghị định 55/2013/NĐ-CP hướngdẫn khoản 3 Điều 54 của Bộ luật Lao động về cấp phép hoạt động cho thuê lại laođộng, việc ký quỹ và Danh mục công việc được thực hiện cho thuê lại lao động;

Nghị định số 75/2014/NĐ-CP hướng dẫn Bộ luật Lao động về tuyển dụng, quản lýngười lao động Việt Nam làm việc cho các tổ chức, cá nhân nước ngoài tại Việt Nam…

1.2 Phân tích công việc

Phân tích công việc là tiến trình xác định một cách hệ thống các nhiệm vụ, nhữngyêu cầu về nghiệp vụ, kỹ năng cần thiết và các điều kiện để thực hiện có hiệu quả côngviệc trong tổ chức

Kết quả của phân tích công việc bao gồm ba sản phẩm: Bản mô tả công việc; bảntiêu chuẩn đối với người thực hiện công việc; và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc.Phân tích công việc là cơ sở để tuyển dụng nhân lực bởi vì:

- Bản mô tả công việc: là cơ sở xác định những nhiệm vụ phải thực hiện gắn vớichức danh công việc cần tuyển Từ bản mô tả công việc, người tuyển dụng sẽ tóm tắtnhững công việc chính và đưa lên bản thông báo tuyển dụng Những ứng viên thấyphù hợp với công việc sẽ nộp hồ sơ và ngược lại

- Bản tiêu chuẩn đối với người thực hiện công việc: là căn cứ xác định những yêucầu về năng lực, phẩm chất cần có của một ứng viên với vị trí tuyển dụng Những tiêuchuẩn đối với ứng viên này sẽ được đưa lên thông báo tuyển dụng, nó giống như mộttấm lưới lọc để lọc được những ứng viên đủ năng lực, phẩm chất

- Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: là tài liệu yêu cầu mức độ hoàn thành gắnvới từng nhiệm vụ của vị trí công việc Từ đó định hướng cho người phỏng vấn trongđặt câu hỏi và đánh giá câu trả lời ứng viên về khả năng đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ

1.3 Hoạch định nhân lực

Hoạch định nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nhân lực, đưa rachính sách, thực hiện chương trình, hoạt động đảm bảo doanh nghiệp có đủ nguồnnhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất,chất lượng và hiệu quả cao theo các chiến lược của doanh nghiệp

Như vậy, sau khi hoàn thiện công tác hoạch định nhân lực, doanh nghiệp sẽ xácđịnh được một số nội dung sau để làm cơ sở cho tuyển dụng nhân lực:

- Số lượng lao động cần cho mỗi vị trí so với số lao động thực tế doanh nghiệp

có, từ đó có thể xác định nhu cầu tuyển dụng về mặt số lượng

Ví dụ: Doanh nghiệp A hoạt động trong lĩnh vực kế toán có dự báo về nhu cầunhân lực trong năm 2019 như bảng 2.1

Bảng 2.1 Dự báo tình hình nhân lực năm 2019

Dự báo tình hình nhân lực năm 2019 (%)

Bảng 2.2 Kết quả dự báo tình hình nhân lực năm 2019.

Dự báo tình hình nhân lực năm 2019 (người)

Như vậy, doanh nghiệp cần tuyển dụng thêm 40 kế toán viên và 15 chuyên viên

- Năng lực, phẩm chất của người lao động gắn theo từng chức danh công việc làtiền đề xác định tiêu chuất về chất lượng đối với ứng viên khi tuyển dụng

- Chính sách và chiến lược của doanh nghiệp trong hoạch định nhân lực là địnhhướng giúp doanh nghiệp tuyển dụng được nhân lực đáp ứng nhu cầu

2 HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC

2.1 Chuẩn bị tuyển dụng nhân lực

2.1.1 Xác định nhu cầu tuyển dụng

Xác định nhu cầu tuyển dụng là hoạt động tìm ra câu trả lời cho những câu hỏi:(1) Vị trí nào trong doanh nghiệp cần tuyển dụng nhân lực? (2) Cần tuyển bao nhiêungười? (3) Ứng viên cần tuyển phải đảm bảo những tiêu chuẩn như thế nào? Và (4) khinào cần nhân lực?

Nhu cầu tuyển dụng được xác định có thể được phân chia thành nhiều loại khácnhau tùy theo tiêu chí sử dụng, theo Mai Thanh Lan (2014) có thể phân chia nhu cầutuyển dụng theo những tiêu chí sau:

- Dựa vào loại hợp đồng lao động ký kết với nhân lực khi tuyển dụng có: nhu cầutuyển dụng nhân lực không xác định thời hạn, nhu cầu tuyển dụng nhân lực xác địnhthời hạn, nhu cầu tuyển dụng nhân lực thời vụ

- Dựa theo tính chất công việc có loại nhu cầu tuyển dụng nhân lực trực tiếp vànhu cầu tuyển dụng nhân lực gián tiếp.

- Dựa theo phạm vi xác định, có nhu cầu tuyển dụng bộ phận và nhu cầu tuyểndụng doanh nghiệp (tổng hợp của các bộ phận)

- Dựa vào danh mục công việc có nhu cầu tuyển dụng nhân lực theo từng chứcdanh đảm nhận công việc Ví dụ nhu cầu tuyển dụng nhân viên nhân sự, nhu cầu tuyểndụng nhân viên kinh doanh…

- Dựa vào mức độ thành thạo, tay nghề có tuyển dụng nhân lực chưa có kỹ năng,nhu cầu tuyển dụng nhân lực bán kỹ năng, nhu cầu tuyển dụng nhân lực có kỹ năng.Trong thực tế, kết quả của quá trình xác định nhu cầu nhân lực thường được thể

hiện thông qua Phiếu đề nghị tuyển dụng hoặc Bảng tổng hợp nhu cầu tuyển dụng

nhân lực như Phụ lục 1 và 2.

2.1.2 Lập kế hoạch tuyển dụng

Lập kế hoạch tuyển dụng được hiểu là quá trình xác định mục tiêu và cách thứcđạt được mục tiêu trong tuyển dụng nhân lực

Lập kế hoạch tuyển dụng bao gồm 03 nội dung chính sau:

Xác mục tiêu tuyển dụng nhân lực: Xác định mục tiêu tuyển dụng là việc xác

định điểm đến trong tuyển dụng nhân lực gắn với từng giai đoạn Mục tiêu chính củatuyển dụng nhân lực là bổ sung nhân lực cho vị trí còn thiếu hụt, bên cạnh đó còn cómột số mục tiêu khác như: Xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng, củng cố/thay đổivăn hóa, thiết lập/củng cố quan hệ xã hội, tái cấu trúc nhân lực của doanh nghiệp…

Xây dựng chính sách tuyển dụng nhân lực: là việc xây dựng những quy định

mang tính định hướng, hướng dẫn nhằm đảm bảo việc tuyển dụng được diễn ra côngbằng, khách quan và đạt hiệu quả Chính sách tuyển dụng thường bao gồm những nộidung như: Đối tượng áp dụng, phạm vi áp dụng, nguyên tắc áp dụng, quy trình tuyểndụng tổng quát, xác lập cam kết và giá trị cốt lõi của quy trình tuyển dụng, các điềukhoản thi hành

Lập kế hoạch tuyển dụng nhân lực chi tiết: Có thể kế hoạch tuyển dụng nhân lực

chi tiết ở các doanh nghiệp khác nhau là khác nhau Tuy nhiên, một bản kế hoạchtuyển dụng được coi là đầy đủ khi có các nội dung cơ bản sau:

- Xác định nguồn tuyển dụng: có 02 nguồn tuyển dụng gồm (1) nguồn bên trong,nguồn này bao gồm những người đang làm việc trong doanh nghiệp Tuyển dụng

nguồn này là khác so với đề bạt, bổ nhiệm hoặc thuyên chuyển người lao động ở chỗtất cả những người lao động có đầy đủ phẩm chất, kỹ năng đều có thể tự do ứng tuyển

vị trí còn thiếu (2) nguồn bên ngoài, là tuyển dụng những người hiện không phải đanglàm việc trong doanh nghiệp Nguồn này có phạm vi rộng, số lượng lớn, đa dạng vàphong phú

- Xác định phương pháp tuyển dụng: Hiện nay có nhiều phương pháp tuyển dụngkhác nhau, mỗi phương pháp có một số ưu và nhược điểm, không có phương pháp nào

là hoàn hảo Có thể xếp thành 05 nhóm cơ bản bao gồm: Sàng lọc hồ sơ (sàng lọc quathư giới thiệu, CV-Curriculum Vitae); Thi tuyển (làm các bài thi tự luận, trắc nghiệm);Phỏng vấn tuyển dụng; Thử việc; và Một số phương pháp khác (Sưu tra lý lịch ứngviên, kiểm tra sức khỏe…) Nội dụng cụ thể những phương pháp này sẽ được trình bàychi tiết trong nội dung chương số 3 Nhà tuyển dụng cần linh hoạt trong việc sử dụngcác phương pháp để hạn chế nhược điểm, đồng thời tìm kiếm được ứng viên phù hợp

- Xác định địa điểm và thời gian tuyển dụng: Xác định địa điểm tuyển dụng làxác định nơi mà hoạt động tuyển dụng diễn ra Một đợt tuyển dụng có thể diễn ra ởmột hoặc nhiều nơi khác nhau như: Tại doanh nghiệp, địa điểm của đối tác, tại một nơidoanh nghiệp thuê, tại dịa phương, hay tại sàn giao dịch… Xác định thời gian tuyểndụng là xác định khoảng thời gian tổ chức tuyển dụng nhân lực, bao gồm thời điểm bắtđầu, thời điểm kết thúc cho từng bước của quá trình tuyển dụng

- Xác định chi phí tuyển dụng: Thống nhất những chi phí nào đưa vào chi phítuyển dụng và dự kiến trị giá theo từng loại chi phí Những khoản thường được tínhtrong chi phí tuyển dụng bao gồm: Chi phí thông báo tuyển dụng, chi phí cho cán bộtham gia phỏng vấn, phí cho cá nhân giới thiệu được ứng viên trúng tuyển (nếu có)…

- Trách nhiệm của các cá nhân trong hội đồng tuyển dụng: Danh sách, vai trò vàtrách nhiệm từng thành viên cần xác định rõ trong kế hoạch tuyển dụng Thông thườngmột hội đồng tuyển dụng sẽ bao gồm những thành viên, và vai trò của từng thành viênnhư sau:

+ Chủ tịch hội đồng tuyển dụng: Thường là lãnh đạo doanh nghiệp Chủ tịch hộiđồng có vai trò chủ trì, chỉ đạo xuyên suốt quá trình tuyển dụng Đưa ra những quyếtđịnh trong tuyển dụng như: chi phí, tiêu chuẩn, thời gian, ứng viên trúng tuyển…

+ Phó chủ tịch hội đồng tuyển dụng: Thường là người đứng đầu bộ phận nhân sự.

Có vai trò tham mưu, giúp việc cho chủ tịch hội đồng trong việc triển khai quá trìnhtuyển dụng, thực hiện các công việc theo ủy quyền của chủ tịch hội đồng

+ Thành viên hội đồng tuyển dụng: Thành viên hội đồng tuyển dụng thường gồmcán bộ phòng nhân lực phụ trách công tác tuyển dụng, lãnh đạo đơn vị có nhu cầutuyển dụng, các chuyên gia (nếu có) Thành viên hội đồng là những người trực tiếpthực thi các công tác chuyên môn của quá trình tuyển dụng như thông báo tuyển dụng,phỏng vấn…

Số lượng thành viên thuộc hội đồng tuyển dụng thường có quy định rõ ràng đốivới khu vực công, còn đối với khu vực tư thì tùy thuộc doanh nghiệp sẽ có những quyđịnh phù hợp thực tế Tuy nhiên, số lượng thành viên nên là số lẻ để có thể ra đượcquyết định cuối cùng trong trường hợp có nhiều ý kiến không đồng thuận

2.2 Thực hiện tuyển dụng nhân lực

Nội dung tuyển dụng nhân lực trong phạm vi môn học này được chia theo haigiai đoạn là tuyển mộ và tuyển chọn

2.2.1 Tuyển mộ nhân lực

Tuyển mộ nhân lực là quá trình thu hút những người tìm việc có trình độ từ lựclượng lao động bên ngoài và bên trong tổ chức để lựa chọn lao động cho các vị trí làmviệc còn trống của tổ chức (Lê Thanh Hà, 2009)

Tuyển mộ nhân lực có hiệu quả giúp: Tổ chức khai thác được các nguồn tuyển

mộ, qua đó tuyển chọn được người lao động đáp ứng các yêu cầu do tổ chức đặt ra;Tuyển mộ giúp người lao động giỏi chưa có việc làm biết được thông tin tuyển dụngcủa tổ chức, qua đó giúp cho tổ chức tuyển chọn được nhân viên giỏi; Giúp cho tổchức tiết kiệm nguồn lực và nâng cao hiệu quả hoạt động; Giúp tổ chức thực hiện cácchức năng quản trị nhân lực khác với hiệu quả cao hơn

Nội dung cơ bản của tuyển mộ nhân lực bao gồm:

Xây dựng chiến lược tuyển mộ.

- Lập kế hoạch tuyển mộ.

+ Xác định số người cần tuyển.

+ Tỷ lệ sàng lọc trong tuyển chọn qua mỗi vòng tuyển chọn.

+ Số hồ sơ cần có được sau giai đoạn tuyển mộ.

- Xác định nguồn tuyển mộ: Căn cứ để xác định.

+ Các mục tiêu cụ thể trong sử dụng nhân lực sau tuyển chọn; Các tố chất, kỹ

năng, kinh nghiệm, thái độ, trình độ chuyên môn mà người lao động cần có.

+ Ưu nhược điểm của các nguồn tuyển mộ.

- Xác định phương pháp tuyển mộ: Căn cứ xác định.

+ Các mục đích cần đạt được của tuyển mộ

+ Nguồn tuyển mộ định hướng đến

+ Đặc điểm riêng của nhóm đối tượng ứng viên định hướng đến

+ Những phán đoán về các nhân tố ảnh hưởng từ bên ngoài

+ Dự đoán đánh giá của ứng viên về các nhân tố bên trong

+ Kinh phí cho tuyển mộ

+ Những đặc điểm, hiện trạng của thị trường lao động và tổ chức có liên quan.+ Các phương pháp có thể sử dụng và ưu nhược điểm của nó

- Lựa chọn thông tin và thiết kế hình mẫu cơ bản của thông báo/quảng cáo tuyểndụng: Những thông tin cơ bản cần cung cấp (đưa vào một thông báo tuyển mộ):

+ Thông tin khái quát về doanh nghiệp tuyển dụng;

+ Số lượng và vị trí lao động cần tuyển;

+ Mô tả chung về vị trí công việc;

+ Thông tin về quyền lợi ứng viên được hưởng nếu trúng tuyển;

+ Yêu cầu đối với ứng viên ứng tuyển;

+ Thông tin khác về thủ tục, hồ sơ, hạn nộp…

- Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ: Khi xác định địa chỉ tuyển mộ,cần chú ý một số khía cạnh sau:

+ Cần xác định rõ đâu là thị trường mục tiêu của tổ chức, nghĩa là phải xác định

ở nơi nào có nhiều đối tượng thích hợp nhất với các vị trí công việc cần tuyển mộ.+ Cần phân tích rõ, trong các thị trường có nhiều đối tượng thích hợp với tổchức, nơi nào có chất lượng nguồn lao động tốt nhất, thích hợp nhất đối với tổ chức

Tìm kiếm người xin việc/ Tổ chức thực thi công tác tuyển mộ

Sau khi xây dựng xong chiến luợc tuyển mộ và đã lập kế hoạch tuyển mộ, cầntiến hành các hoạt động tìm kiếm người xin việc Tổ chức cần sử dụng các biện pháp

tuyển mộ đã được lựa chọn, đưa các thông tin tuyển mộ đến các địa chỉ cần tuyển mộ.

Để thực hiện khâu công việc này, tổ chức cần lưu ý:

- Cần gây ấn tượng mạnh về tổ chức Để gây được ấn tượng này, cần truyền tảicác hình ảnh có lợi cho tổ chức cũng như đưa ra viễn cảnh phát triển trong tương laicủa tổ chức Tuy nhiên, khi đưa các thông tin và hình ảnh về tổ chức, không được phápđưa nhữn thông tin không trung thực bởi khi những thông tin không trung thực bị bại

lộ, tổ chức sẽ mất uy tín

- Cần đưa các yếu tố kích thích để thu hút người lao động nội đơn xin vào tổchức Nếu chính sách về lương và thưởng của tổ chức là chính sách tốt, có thể đưanhững yếu tố này ra công khai để kích thích người lao động

- Cần chú ý lựa chọn đúng nhân viên tuyển mộ Những nhân viên tuyển mộ phải

là những người có phẩm chất đạo đức tốt, am hiểu chuyên môn, hiểu rõ kỹ thuật tuyểnchọn, có đủ các kiến thức và kỹ năng về các lĩnh vực tâm lý xã hội, công nghệ và kỹthuật, tâm lý - xã hội học lao động, kỹ năng trắc nghiệm phỏng vấn, kỹ năng quan sát

và ra quyết định, công bằng và vô tư vì mục tiêu của tổ chức, có nhân cách, có kinhnghiệm làm việc Nhân viên tuyển mộ cũng phải là người quan tâm và tôn trọngngười xin việc; nhiệt tình với ứng viên để tạo cầu nối làm cho công việc trở nên hấpdẫn; có khả năng tạo bầu không khí tâm lý thân thiện hoà đồng, thúc đẩy được sự cởi

mở và hưng phấn của ứng viên xin việc

- Trong trường hợp tổ chức không tuyển chọn được nhân viên tuyển mộ đáp ứngđược các nhu cầu cần thiết, có thể thuê tổ chức chuyên làm dịch vụ tuyển mộ để thựchiện công việc này

Đánh giá quá trình tuyển mộ.

Sau khi kết thúc quá trình tuyển mộ, tổ chức cần đánh giá theo các nội dung sau:

- Số lượng hồ sơ ứng viên thu hút được so với số lượng đề ra;

- Tỷ lệ % số lượng hồ sơ đạt yêu cầu so với tổng số hồ sơ thu hút;

- Số ứng viên thu hút được theo mỗi kênh tuyển dụng;

- Chi phí tuyển mộ so với kế hoạch đề ra…

Sau khi đã tiến hành đánh giá, tổ chức cần xem xét cụ thể từng vấn đề và đề

ra các giải pháp khắc phục Các nội dung của chiến lược tuyển mộ và các hoạt độngtuyển mộ sẽ được thiết kế lại để lần tuyển mộ sau đạt hiệu quả cao hơn

2.2.2 Tuyển chọn nhân lực

“Tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá năng lực của các ứng viên nhằm lựachọn ứng viên phù hợp với nhu càu cần tuyển dụng của doanh nghiệp” Mai Thanh Lan(2014, tr.20)

Quá trình tuyển chọn nhân lực thường thông qua các bước như sau:

- Thu nhận và sàng lọc hồ sơ: Thu nhận hồ sơ là tiếp nhận hồ sơ ứng viên ứng

tuyển vào doanh nghiệp Hiện nay doanh nghiệp có thể áp dụng một trong hai cách đểtiếp nhận hồ sơ thông qua nộp trực tiếp hoặc gửi email Đối với nộp trực tiếp, mặc dù

là nhiệm vụ không phức tạp, tuy nhiên đây là lần đầu tiên ứng viên tiếp xúc với doanhnghiệp nên nhà tuyển dụng cần tổ chức thu nhận hồ sơ sao cho tạo ấn tượng tốt đẹpvới ứng viên Nên bố trí cán bộ làm công tác quản trị nhân lực tiếp nhận hồ sơ, tránhtrường hợp phân công nhân viên bảo vệ nhận hồ sơ (gây mất thiện cảm với ứng viên).Sau tiếp khi tiếp nhận hồ sơ ứng tuyển, không phải mọi ứng viên đều có thể tham giacác bước tiếp theo của quá trình tuyển chọn, bởi các doanh nghiệp sẽ tổ chức sàng lọc

hồ sơ ứng viên Những hồ sơ vi phạm những quy định bắt buộc sẽ bị loại bỏ, chỉnhững hồ sơ thỏa mãn yêu cầu của vị trí tuyển dụng mới có thể tham gia bước tiếptheo Từ bước này trở về sau, bất kể ứng viên trượt hay đậu doanh nghiệp cần thôngbáo cho ứng viên biết, tránh tình trạng lâu không thấy doanh nghiệp phản hồi ứng viên

tự hiểu mình trượt Một hành động nhỏ này sẽ gây ấn tượng tốt, sự chuyên nghiệp đốivới ứng viên

- Thi tuyển: Thi tuyển được tiến hành nhằm đánh giá sự phù hợp của năng lực

ứng viên đối với vị trí cần tuyển Nhà tuyển dụng có thể lựa chọn các hình thức thituyển khác nhau như thi trắc nghiệm, tự luận và thi tay nghề…

- Phỏng vấn: Mục đích chính của phỏng vấn tuyển dụng là để đánh giá năng lực

và động cơ làm việc của ứng viên thông qua sự tiếp xúc với ứng viên

Để phỏng vấn đạt hiệu quả, nhà tuyển dụng cần chọn hình thức, phương phápphỏng vấn hiệu quả tùy theo mỗi vị trí tuyển dụng

Trước phỏng vấn tuyển dụng nhà tuyển dụng cần thực hiện các công việc sau:Nghiên cứu hồ sơ ứng viên, xây dựng kế hoạch phỏng vấn tuyển dụng, chuẩn bị câuhỏi phỏng vấn, xây dựng phiếu đánh giá ứng viên, xác định hội đồng phỏng vấn vàphân công nhiệm vụ các thành viên

Trong quá trình phỏng vấn tuyển dụng, tùy thuộc phương pháp phỏng vấn, cácthành viên hội đồng tuyển dụng có thể sử dụng các kịch bản khác nhau Tuy nhiên quátrình phỏng vấn thường bao gồm 3 giai đoạn: phần mở đầu (thường chiếm khoảng10% thời gian buổi phỏng vấn Mục tiêu chính trong gia doạn này là làm cho ứng viêncảm thấy thoải mái để bắt đầu Nhà tuyển dụng cần có mặt đúng giờ, thân thiện, giớithiệu bản thân, hội đồng phỏng vấn và giải thích cấu trúc phỏng vấn), phần chính(thường chiếm khoảng 80% thời lượng buổi phỏng vấn Nhà tuyển dụng sẽ đặt câuhỏi, lắng nghe ứng viên trả lời và đánh giá khả năng, kỹ năng, kiến thức và kinhnghiệm của ứng viên rồi so sánh với yêu cầu của vị trí tuyển dụng Trong phần này,nhà tuyển dụng nên dành 80% thời gian để lắng nghe, quan sát ứng viên, 20% thờigian để đặt câu hỏi) Phần kết thúc (10% thời gian còn lại của buổi phỏng vấn dànhcho giai đoạn này Tại đây nhà tuyển dụng cần: cảm ơn ứng viên đến phỏng vấn;Thông báo về thời điểm ứng viên biết kết quả phỏng vấn; hỏi ứng viên xem còn câuhỏi nào khác không; bắt tay và chào ứng viên…).

- Quyết định tuyển dụng: Hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng đối

với ứng viên Cơ sở của việc ra quyết định này là dựa vào kết quả đánh giá của cácvòng phỏng vấn, trắc nghiệm và theo nguyện vọng của ứng viên Để ra quyết địnhtuyển dụng, hội đồng có thể áp dụng một trong hai hình thức sau Thứ nhất, hội đồng

bỏ phiếu/biểu quyết tập thể và lấy kết quả theo số đông Thứ hai, các thành viên hộiđồng tham mưu, tư vấn cho chủ tịch hội đồng, chủ tịch hội đồng là người quyết địnhcuối cùng về việc trúng tuyển của ứng viên

Sau khi ra quyết định tuyển dụng, người sử dụng lao động và người lao động cầntiến hành ký kết hợp đồng lao động theo quy định hiện hành của pháp luật lao động.Hợp đồng lao động được ký kết phải được soạn dựa theo mẫu hợp đồng được quy địnhbởi cơ quan quản lý nhà nước có thẩm quyền

- Hội nhập nhân viên mới: Hội nhập nhân viên mới là việc giới thiệu cho người

mới được tuyển những thông tin chung về doanh nghiệp (lịch sử hình thành, tầm nhìn,mục tiêu, giá trị cốt lõi…), thông tin chung về nội quy, quy chế cơ quan (giờ làm việc-nghỉ ngơi, kỷ luật lao động, chế độ thù lao lao động…), và hội nhập về chuyên môn(hướng dẫn làm việc) Để thực hiện có hiệu quả, nhà tuyển dụng cần xây dựng chươngtrình hội nhập với các nội dung gồm: đối tượng hội nhập, người chịu trách nhiệm hộinhập, thời gian, địa điểm, nội dung, hình thức, phương pháp và kinh phí

2.3 Đánh giá hiệu quả tuyển dụng nhân lực

Đánh giá hiệu quả tuyển dụng nhân lực là một quá trình thu thập và xử lý thôngtin về kết quả tuyển dụng nhân lực, so sánh với mục tiêu đề ra từ đó có những điềuchỉnh thích hợp

Đánh giá hiệu quả tuyển dụng nhân lực thường trả qua ba giai đoạn: giai đoạnđầu là xác định các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả tuyển dụng nhân lực (xác định mục tiêu

và mức độ cần đạt), giai đoạn tiếp theo là đi thu thập thông tin, so sánh kết quả đạtđược với các chỉ tiêu đã xác định ban đầu Và giai đoạn cuối là thực hiện các hoạtđộng điều chỉnh để đảm bảo cho kết quả đạt được như mục tiêu tuyển dụng đã xácđịnh hoặc rút kinh nghiệm cho các lần tuyển dụng kế tiếp

Đánh giá hiệu quả hoạt động tuyển dụng nhân lực là hoạt động quan trọng và hữuích vì thông qua đánh giá doanh nghiệp sẽ xác định tính hiệu quả của tuyển dụng nhânlực, mức độ đóng góp của tuyển dụng nhân lực với việc đạt được các mục tiêu củadoanh nghiệp

Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực được minh họanhư sau:

- Chi phí cho từng hồ sơ ứng tuyển theo kênh tuyển mộ:

Chi phí

Tổng chi phí kênh tuyển mộ N

Số hồ sơ thu được của kênh tuyển mộ N

Chỉ tiêu này cho biết với mỗi hồ sơ ứng viên thu được, doanh nghiệp tốn baonhiêu tiền, so với kênh tuyển mộ khác có hiệu quả hơn hay không Từ đó có xác địnhkênh tuyển mộ nào là hiệu quả về mặt chi phí

- Tỷ lệ hồ sơ ứng tuyển trong đợt tuyển dụng (theo từng chức danh):

Tỷ lệ

Tổng số hồ sơ ứng tuyển

× 100%

Tổng số hồ sơ theo yêu cầu

Tỷ lệ này càng cao, doanh nghiệp càng có cơ hội lựa chọn được ứng viên phùhợp, đồng thời chứng minh được sức hấp dẫn của doanh nghiệp trên thị trường

- Tỷ lệ hồ sơ đạt yêu cầu tuyển dụng:

Tỷ lệ

Tổng số hồ sơ đạt yêu cầu

× 100%

Tổng số hồ sơ ứng tuyển

Tỷ lệ này cao tức doanh nghiệp đã truyền thông tốt, thu hút được những ứng viênđảm bảo yêu cầu Ngược lại, nếu thấp có thể doanh nghiệp chưa chọn được kênh tuyển

mộ phù hợp, hoặc thông báo tuyển dụng chưa rõ ràng… Quá nhiều hồ sơ không đạtyêu cầu sẽ làm cho doanh nghiệp lãng phí nguồn lực trong sàng lọc ứng viên

- Thời gian tuyển dụng trung bình cho một chức danh:

Thời gian tuyển

dụng trung bình 1

Tổng thời gian của đợt tuyển dụng (cho 01

Tổng số ứng viêntuyển dụng trong đợt (cho

01 chức danh)

Chỉ số này cho biết thời gian trung bình phải mất để tuyển dụng một chức danhtrong một đợt tuyển dụng nhất định Chỉ số này nên giảm cho những đợt tuyển dụng vềsau để nâng cao hiệu quả tuyển dụng Cần lưu ý, nếu thời gian quá ngắn có thể dẫn đếnnhà tuyển dụng chọn vội vàng ứng viên, và những quyết định trong lúc vội vàng thìthường có thể là sai lầm

- Thời gian đáp ứng nhu cầu tuyển dụng nhân lực: Thời gian đáp ứng nhu cầutuyển dụng được tính từ thời điểm yêu cầu tuyển dụng nhân lực được chấp nhận đến khi

bộ phận chức năng nhận được nhân lực Việc phòng nhân lực có đáp ứng được chỉ tiêunày không có thể được đo lường bằng số ngày trễ hoặc số tuần trễ trong tuyển dụng

- Tỷ lệ ứng viên tuyển thành công:

Tỷ lệ này thể hiện số lượng ứng viên tuyển được so với số ứng viên yêu cầu Nếukhông đáp ứng được chỉ tiêu này, doanh nghiệp có thể thiếu nhân viên để thực hiệncông việc

tuyển dụng (chỉ tính trong 1 năm đầu):

Tỷ lệ này thấp, chứng tỏ hiệu quả công tác tuyển dụng không cao, doanh nghiệpcần có điều chỉnh trong công tác tuyển dụng.

3 TRÁCH NHIỆM CỦA CÁC CẤP TRONG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC

3.1 Cán bộ quản lý cấp cao

Cán bộ quản lý cấp cao có một số trách nhiệm chính trong công tác tuyển dụngnhư sau: Định hướng công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp; Chỉ đạo cácđơn vị trong phối hợp triển khai công tác tuyển dụng nhân lực; Quyết định tuyển dụngứng viên…

3.2 Cán bộ quản lý trực tiếp (bộ phận có nhu cầu tuyển dụng)

Đề xuất nhu cầu tuyển dụng nhân lực; Cung cấp thông tin liên quan đến côngviệc cần tuyển; Tham gia phỏng vấn, đánh giá ứng viên về những chỉ tiêu chuyên môn,

sự phù hợp văn hóa đơn vị; Tham mưu quản lý cấp cao trong việc ra quyết định tuyểndụng… đó là những trách nhiệm chính của cán bộ quản lý trực tiếp

3.3 Bộ phận chuyên trách QTNL

Đây được coi là đầu mối giải quyết các công việc liên quan đến hoạt động tuyểndụng nhân lực, bộ phận quản trị nhân lực có trách nhiệm: Rà soát, xác minh nhu cầutuyển dụng nhân lực của các bộ phận có nhu cầu cần tuyển (từ đó tham mưu giúp lãnhđạo có nên chấp thuận tuyển dụng hay không); Triển khai quy trình tuyển dụng đối vớinhững vị trí được lãnh đạo đồng ý; Đánh giá ứng viên trong tuyển dụng nhân lực vềchỉ tiêu sự phù hợp văn hóa của doanh nghiệp và những chỉ tiêu chung (kỹ năng giaotiếp, thuyết trình…); Hoàn thiện hồ sơ đối với nhân viên mới được tuyển…

Chương 3.

PHƯƠNG PHÁP THU HÚT VÀ SÀNG LỌC ỨNG VIÊN

1 NGUỒN VÀ PHƯƠNG PHÁP THU HÚT ỨNG VIÊN

1.1 Nguồn thu hút ứng viên

1.1.1 Nguồn ứng viên từ trong nội bộ tổ chức

Nguồn nội bộ là những ứng viên hiện đang làm việc trong tổ chức Tuyển dụng ứngviên từ nội bộ tổ chức sẽ có một số ưu điểm và nhược điểm như sau:

- Ứng viên hiểu rõ về doanh nghiệp vì vậy

cần ít thời gian hội nhập;

- Doanh nghiệp hiểu rõ ứng viên do đã có

thời gian gắn bó;

- Tạo dựng lòng trung thành của người lao

động trong doanh nghiệp;

- Tạo động lực cho người lao động trong

trường hợp ứng viên nội bộ được cất nhắc

tới vị trí làm việc có những yếu tố tốt hơn

vị trí cũ

- Có thể tạo nhóm ứng viên bất mãn trongtrường hợp những ứng viên nội bộ ứngtuyển cho vị trí đó nhưng không đượctuyển dụng Từ đó chống đối lại ngườimới được tuyển, thậm chí lôi kéo thêmnhững thành viên khác chống đối;

- Dập khuân trong phương pháp làm việc

1.1.2 Nguồn ứng viên từ bên ngoài tổ chức

Thành ngữ có câu “Nếu một rổ táo mà toàn táo dập thì dù có lựa chọn tốt tới đâuthì cũng toàn táo dập, chỉ khác đó là những quả táo ít dập nhất trong số những quả táodập đó” Do vậy, để có những “quả táo chất lượng” đôi khi tổ chức phải tuyển từnguồn bên ngoài Nguồn tuyển mộ bên ngoài là những ứng viên hiện không làm việccho tổ chức Khi tuyển nguồn bên ngoài, có những ưu và nhược điểm sau:

- Không ngại “đụng chạm” trong quá trình

thực hiện công việc;

- Mang lại phương pháp làm việc mới,

góc nhìn mới trong quá trình thực hiện

nhiệm vụ

- Cần thời gian để đào tạo và hội nhậpnhiều hơn so với nguồn nội bộ;

- Lòng trung thành chưa được thử thách;

- Không tạo động lực lao động cho nhânviên khi thường xuyên tuyển người ở bênngoài vì họ nghĩ không có cơ hội thăng tiến

1.2 Phương pháp thu hút ứng viên

1.2.1 Phương pháp thu hút đối với nguồn bên trong

Thông báo nội bộ: Tổ chức có thể dán thông báo tuyển dụng tại bảng thông báo

nội bộ của doanh nghiệp, hoặc phát hành thông báo nội bộ tới tất cả đơn vị trongdoanh nghiệp khi có nhu cầu tuyển dụng cho vị trí nào đó

Thông qua sự giới thiệu của người lao động trong doanh nghiệp: Người lao động

trong doanh nghiệp có thể đề cử ứng viên từ nguồn nội bộ vào vị trí còn trống

Thông qua “shortlist” hồ sơ nhân sự: Phòng nhân sự đã lưu trữ hồ sơ của nhân

viên trong doanh nghiệp Khi cần tuyển vị trí nào đó, phòng nhân sự có thể “shortlist”ứng viên tiềm năng theo các tiêu chí tuyển dụng

1.2.2 Phương pháp thu hút đối với nguồn bên ngoài

Thông qua sự giới thiệu của người lao động trong doanh nghiệp: Với tuyển

nguồn nội bộ, người lao động trong doanh nghiệp sẽ giới thiệu ứng viên là người đanglàm việc trong doanh nghiệp còn với nguồn bên ngoài thì người lao động sẽ giới thiệuứng viên là người ngoài tổ chức Để phương pháp này đạt hiệu quả cao, tổ chức nên cóchính sách khen thưởng khi cán bộ, nhân viên giới thiệu được ứng viên phù hợp Ví dụkhi ứng viên được giới thiệu vượt qua giai đoạn thử việc thưởng cho người giới thiệu

01 triệu đồng, khi nhân viên gắn bó và làm việc đạt hiệu quả trong vòng 01 nămthưởng 02 triệu đồng

Phương tiện truyền thông đại chúng: Đây là một trong những phương pháp phổ

biến hiện nay, khi tuyển dụng doanh nghiệp có thể đăng thông tin tuyển dụng lên cácphương tiện truyền thông đại chúng như: Internet, báo, đài, tivi, qua mạng xã hội(facebook, zalo, linkedin…), app tuyển dụng … Các doanh nghiệp lưu ý lựa chọnphương tiện phù hợp theo đối tượng tuyển dụng, ví dụ khi tuyển ứng viên có trình độđại học thì đăng tuyển trên internet là kênh phù hợp, nhưng tuyển lao động phổ thônglại phù hợp hơn với phương tiện báo Các trang web tuyển dụng hiện nay cũng có sựphân loại đối tượng tuyển dụng ví dụ như vietnamwork, careerbuilder… thường dànhcho ứng viên các vị trí trưởng đơn vị và chuyên gia Còn những web khác nhưvieclam24h, timviecnhanh…đối tượng nhân viên và lao động phổ thông lại phù hợphơn Hiện nay nhiều doanh nghiệp đầu tư nhiều hơn vào cải tiến chuyên mục tuyểndụng trên trang web chính thức của công ty mình việc làm này sẽ (1) tiết kiệm chi phíthay vì đăng quảng cáo trên web tuyển dụng sẽ đăng tuyển trên web của doanh nghiệpmình, (2) ứng viên sẽ tìm hiểu được thông tin về doanh nghiệp một cách thuận tiện,giúp quảng bá thương hiệu doanh nghiệp

Trung tâm dịch vụ việc làm: khi doanh nghiệp có nhu cầu tuyển dụng (đặc biệt là

lao động phổ thông, thời vụ hoặc bán thời gian) thì kênh trung tâm dịch vụ việc làmcũng có thể là lựa chọn phù hợp vì chi phí khá thấp và nguồn ứng viên dồi dào

Hội chợ việc làm và sàn giao dịch việc làm: Hội chợ việc làm thường được tổ

chức lưu động và không cố định về thời gian, ngược lại thì sàn giao dịch việc làmthường được tổ chức cố định thời gian và địa điểm Khi có nhu cầu tuyển dụng quakênh này, doanh nghiệp cần đăng ký với ban tổ chức để được tham gia Ở một số nướcphát triển hiện nay hội chợ việc làm và sàn giao dịch việc làm có thể được tổ chức

online (hội chợ việc làm ảo), nhà tuyển dụng và ứng viên sau khi truy cập trực tuyến

sẽ thấy một giao diện giống như hội chợ việc làm truyền thống Họ có thể nghe thuyếttrình, tham quan gian hàng, để lại sơ yếu lý lịch, tham gia trò chuyện trực tiếp và nhậnthông tin liên hệ từ nhà tuyển dụng

Cơ sở đào tạo: Cơ sở đào tạo ở đây có thể là trường nghề, trung cấp, cao đẳng

hoặc đại học Khi có nhu cầu tuyển dụng lao động, tùy theo đối tượng doanh nghiệp

có thể liên hệ để được giới thiệu ứng viên từ cơ sở đào tạo phù hợp Kinh nghiệm cánhân cho thấy các doanh nghiệp thường tài trợ các suất học bổng cho học sinh, sinhviên các cơ sở đào tạo, việc này như một mũi tên trúng nhiều đích: (1) trách nhiệm xãhội được doanh nghiệp thực hiện; (2) quảng bá thương hiệu doanh nghiệp với nhữngkhách hàng hoặc khách hàng tiềm năng; (3) được “ưu tiên” trước những ứng viên cónăng lực và tiềm năng khi doanh nghiệp đặt vấn đề cần giới thiệu ứng viên, …

Trung tâm săn đầu người (headhunter): trái ngược với các trung tâm dịch vụ việc

làm thường giới thiệu lao động phổ thông là chủ yếu và chi phí khá thấp, thì trung tâmsăn đầu người thường tập trung giới thiệu ứng viên cho các vị trí cấp cao, chủ chốt làchủ yếu và chi phí cũng khá cao

Tùy theo kinh phí, đối tượng tuyển dụng, thời gian…doanh nghiệp lựa chọn kênhtuyển dụng phù hợp Theo báo cáo triển vọng thị trường việc làm năm 2017 củaJobstreet thì tỷ lệ ứng viên sử dụng các kênh để tuyển dụng như sau:

2 TIÊU THỨC VÀ PHƯƠNG PHÁP SÀNG LỌC ỨNG VIÊN

2.1 Các tiêu chí sàng lọc ứng viên

Các tiêu chí đề sàng lọc ứng viên thường được nhà tuyển dụng xác định dựa trênhai căn cứ là bản tiêu chuẩn đối với người thực hiện công việc và yêu cầu của cấpquản lý trực tiếp Mỗi vị trí khi tuyển dụng, nhà tuyển dụng cần xác định các tiêu chítheo nhóm những yếu tố sau:

- Những trách nhiệm và nhiệm vụ chính liên quan đến công việc;

- Những yêu cầu cơ bản cần thiết để thực hiện công việc (trình độ học vấn vàkinh nghiệm);

- Những đặc điểm cá nhân cần có;

- Các đặc điểm chính trong văn hóa của tổ chức;

- Phong cách quản lý và mối quan hệ trong quá trình làm việc

Các tiêu chí sau khi xác định sẽ được xếp thành hai loại (1) tiêu chí bắt buộc (2)tiêu chí ưu tiên

Tiêu chí bắt buộc là những tiêu chí ứng viên phải có và đảm bảo đáp ứng, nếu viphạm sẽ bị loại ngay Ví dụ: Công ty X xác định khi tuyển phát thanh viên phải làngười không nói ngọng, nói lắp Nếu ứng viên vi phạm mặc dù các tiêu chí khác đápứng hết hoặc vượt yêu cầu cũng sẽ bị loại

Các tiêu chí ưu tiên vốn dĩ không bắt buộc, nhưng lại là những điều sẽ làm choứng viên được chú ý hơn Một ví dụ phổ biến của “tiêu chí ưu tiên” là kinh nghiệmcông tác trong lĩnh vực chuyên môn/ có liên quan với vị trí tuyển dụng Ứng viên sở

hữu loại tiêu chí này thường có chất lượng hơn so với ứng viên với các tiêu chí tốithiểu Hay như thành tích trong học tập, công tác, ví dụ trong học tập ứng viên có bằngtốt nghiệp giỏi sẽ được ưu tiên hơn so với ứng viên tốt nghiệp xếp loại khá hoặc trungbình, hay ứng viên có thành tích tốt trong công tác ở công ty cũ được đánh giá cao hơn

so với những ứng viên không có thành tích nổi bật

2.2 Các phương pháp sàng ứng viên

2.2.1 Sàng lọc qua thư giới thiệu

Đây là phương pháp phổ biến ở một số nước như Mỹ, Anh, Đức… Ở Việt Namphương pháp này còn khá mới mẻ, một số ít cơ quan áp dụng phương pháp này trongtuyển dụng (thường là các vị trí trong lĩnh vực nghiên cứu khoa học, giảng dạy) Thưgiới thiệu sẽ được nhà tuyển dụng đánh giá cao khi người giới thiệu có uy tín tronglĩnh vực ứng viên dự tuyển Trong trường hợp vị trí tuyển dụng không yêu cầu thư giớithiệu mà ứng viên có thì đó được coi như điểm cộng cho ứng viên

2.2.2 Sàng lọc qua CV (Curriculum vitae)

CV là một văn bản trình bày những phẩm chất của ứng viên mà nhà tuyển dụngđang tìm kiếm Để sàng lọc CV, nhà tuyển dụng có nhiều phương pháp khác nhau:

- Phương pháp thứ nhất: Làm theo lối loại suy Theo Trần Thị Bích Nga và cộng

sự (2009) Giai đoạn 1 hãy loại bỏ những CV của ứng viên không phù hợp, giai đoạn 2hay tìm kiếm những ứng viên có những dấu hiệu:

+ Dấu hiệu của sự thành đạt và kết quả (lợi nhuận, doanh thu, phát triển nghềnghiệm…ở doanh nghiệp trước);

+ Có mục tiêu nghề nghiệp phù hợp với công việc tuyển dụng (tuy nhiên cần lưu

ý nhiều trường hợp ứng viên “cố gắng” tạo ra mục tiêu phù hợp với vị trí tuyển dụngcủa công ty, nhưng thực tế lại không phải vậy);

+ Hình thức và kết cấu CV logic, thu hút

Trong quá trình sàng lọc CV, nhà tuyển dụng nên ghi chú lại một vài điểm chưa

rõ ràng trong CV của ứng viên nếu có, như: Khoảng trống giữa các thời gian làm việc;Hình thức công việc ngắn hạn, đặc biệt là sau khi ứng viên đã đi làm được nhiều năm;Không có tiến bộ nghề nghiệp nào hợp lý; Quá nhiều thông tin cá nhân (có thể do ứngviên không có nhiều kinh nghiệm làm việc); Chỉ mô tả về vị trí và công việc, không

mô tả về kết quả hoặc thành tích…

- Phương pháp thứ hai: Xây dựng tiêu chuẩn và chấm điểm CV ứng viên Căn cứyêu cầu công việc cần tuyển để xây dựng các tiêu chuẩn chấm điểm phù hợp Ví dụ vịtrí Chuyên viên Nhân sự khi tuyển dụng yêu cầu ứng viên: (1) Tốt nghiệp đại học trởlên chuyên ngành Quản trị nhân lực hoặc tương đương, (2) Kinh nghiệm làm việckhông yêu cầu, (3) Thành thạo vi tính văn phòng, (4) Giao tiếp tiếng anh ở mức độ cơbản, (5) năng động, nhiệt tình và có khả năng chịu đựng áp lực công việc cao Khi xâydựng tiêu chuẩn chấm điểm hồ sơ, có thể xây dựng như sau:

Bảng 3.1 Tiêu chí đánh giá CV ứng viên

Mức STT

Đại học đúng chuyên ngành

Đại học không đúng chuyên ngành và

có bằng trên Đại học đúng chuyên ngành

Đại học đúng chuyên ngành và

có bằng trên Đại học không đúng chuyên ngành

Đại học và trên Đại học đúng chuyên ngành

0-<1 năm trong lĩnh vực không liên quan

- Từ 1-<2 năm trong lĩnh vực không liên quan;

- 0-<1 năm trong lĩnh vực liên quan

- Từ 2-<5 năm trong lĩnh vực không liên quan;

- Từ 1-<2 năm trong lĩnh vực liên quan

- Từ 5-<7 năm trong lĩnh vực không liên quan;

- Từ 2-<3 năm trong lĩnh vực liên quan

- Từ 7-10 năm trong lĩnh vực không liên quan;

- Từ 3-5 năm trong lĩnh vực liên quan

cơ bản

CC CNTT nâng cao

Chứng chỉ Microsoft

CĐ/ ĐH CNTT

Năng lực

NN tối thiểu: A/

(Loại)

Có 10 lỗi hình thức

Có từ 8-9 lỗi hình thức

Có từ 5-7 lỗi hình thức

có từ 1-4 lỗi hình thức

…

Lưu ý: (1) trình độ đại học được xem là đúng chuyên ngành khi ứng viên có bằng cấptốt nghiệp ngành Quản trị nhân lực hoặc Kinh tế lao động, Xã hội học-Quản trị nhân

lực; (2) chuyên ngành gần khi ứng viên có bằng tốt nghiệp ngành Quản trị kinh doanh.(3) lỗi hình thức có thể là: bố cục không lô gic, sai chính tả, thiếu chữ ký…

Khi xây dựng tiêu chuẩn, những yếu tố khó đánh giá qua CV như năng động,nhiệt tình rất khó để chấm điểm, có thể để xác định sau trong phỏng vấn Sau khi xâydựng xong, nhà tuyển dụng tiến hành chấm điểm và lấy ứng viên trúng tuyển vòngsàng lọc hồ sơ theo thứ tự từ cao xuống thấp

2.2.3 Thi tuyển (Test)

Đối với hình thức này, nhà tuyển dụng có thể tổ chức cho ứng viên:

Thực hiện bài thi viết tự luận.

Thường được áp dụng khi số ứng viên dự tuyển vào vòng này không nhiều và đòihỏi của việc tuyển chọn là kiểm tra khả năng tư duy, mức độ nắm vững về lý thuyết,khả năng xử lý các nghiệp vụ và khả năng lập kế hoạch, tổ chức thực hiện kế hoạchcủa ứng viên Ngoài ra, thông qua hình thức thi này, tổ chức còn có thể nắm được kỹnăng viết, trình bầy và tính logic trong nội dung trình bày của ứng viên Để kiểm traviết, tổ chức nên để thời gian thi từ 60 đến tối đa là 120 phút

Thi kiểm tra tay nghề.

Gần như là bắt buộc đối với hầu hết các chức danh công việc Theo đó, mục tiêucủa tổ chức là ứng viên có thực sự nắm các kỹ năng cần thiết theo yêu cầu của tổ chứchay không

Với việc tuyển dụng công nhân, tổ chức sẽ cho phép công nhân đó thực hành trựctiếp trên máy Với các ứng viên vào một số vị trí nhân viên quản lý, các hoạt độngkiểm tra tay nghề có thể tập trung vào việc yêu cầu các ứng viên soạn thảo văn bảnhoặc thực hành soạn văn bản trên máy tính, thực hiện một số nghiệp vụ khác trên cácphần mềm windows, Excel,

Đôi khi, tổ chức có thể quyết định không kiểm tra tay nghề với quan điểm chorằng, những kỹ năng đó hoàn toàn có thể đào tạo được trong thời gian ngắn

Thi trắc nghiệm nhân sự.

Mục đích giúp nhà tuyển chọn nắm được chỉ số thông minh, các đặc trưng tâm lýcủa ứng viên như khả năng bẩm sinh, sở thích, cá tính; tìm hiểu được các đặc trưngđặc biệt trong thực hiện công việc của từng cá nhân và các công việc có tính đặc thù.Thông thường có những dạng trắc nghiệm như sau:

- Trắc nghiệm Kiến thức tổng quát: Chủ yếu đánh giá sự am hiểu của ứng viênnhững kiến thức tổng quát thuộc về các lĩnh vực như kinh tế, chính trị, xã hội, kiếnthức phổ thông,

- Trắc nghiệm Khả năng thể lực: Kiểm tra khả năng thể lực như cân bằng, dẻodai, phối hợp cơ thể…

- Trắc nghiệm tâm lý và sở thích (hay chỉ số thông minh cảm xúc-EQ): Đánh giámức độ thấu cảm, trực giác, sức sáng tạo, cân bằng áp lực và kể cả khả năng lãnh đạo

- Trắc nghiệm Kiến thức chuyên môn: Đánh giá trình độ hiểu biết và kỹ năng, kỹxảo thường dùng trong công việc

- Trắc nghiệm tính cách: Giúp xác định đặc điểm, phẩm chất, cá tính đặc trưngcủa từng người

- Trắc nghiệm chỉ số thông minh (IQ): Kiểm tra khả năng ghi nhớ, từ vựng, nóilưu loát và số học

Khi tiến hành kiểm tra, trắc nghiệm doanh nghiệp thường trắc nghiệm kết hợpnhiều dạng trong một bài như trắc nghiệm kết hợp IQ, EQ, kiến thức tổng quát, kiếnthức chuyên môn… ít khi áp dụng riêng lẻ từng loại trắc nghiệm

Về hình thức tổ chức thi trắc nghiệm, trong thực tế tổ chức kiểm tra, trắc nghiệmhiện nay doanh nghiệp có thể thực hiện theo các hình thức sau:

- Thứ nhất, doanh nghiệp mời ứng viên đến để làm bài kiểm tra, trắc nghiệm trựctiếp tại doanh nghiệp

- Thứ hai, là doanh nghiệp yêu cầu ứng viên click vào đường linh doanh nghiệpcung cấp và ứng viên phải hoàn thiện bài kiểm tra, trắc nghiệm của mình

- Thứ ba, là doanh nghiệp thuê công ty tư vấn bên ngoại phụ trách khâu kiểm tra,trắc nghiệm Khi đó công ty tư vấn có trách nhiệm tổ chức kiểm tra, trắc nghiệm vàgửi kết quả về cho doanh nghiệp quyết định

Để có bài thi trắc nghiệm đáp ứng các mục tiêu đề ra, tổ chức cần:

- Tập trung các nguồn lực đầu tư để ra bài thi trắc nghiệm đáp ứng được các mụctiêu của tuyển chọn Các câu hỏi trong đề thi trắc nghiệm phải bám sát vào các quyđịnh đối với chức danh công việc cần tuyển chọn được đưa ra trong Tiêu chuẩn chứcdanh công việc hoặc trong Bản mô tả công việc và Bản yêu cầu đối với người thựchiện công việc Các câu hỏi này cũng cần được xây dựng dựa trên các tiêu chí tuyểnchọn nhân viên của tổ chức.

- Trong trường hợp cần thiết, tổ chức có thể mời chuyên gia xây dựng đề thi trắcnghiệm với sự tham gia của những thành viên am hiểu các công việc cần tuyển chọncủa tổ chức Khi mời chuyên gia, cần đưa ra các yêu cầu cần đạt tới của đề thi trắcnghiệm để chuyên gia có cơ sở xây dựng đề thi trắc nghiệm

- Có thể xây dựng bài thi trắc nghiệm dựa trên chính công việc mà nhân viên saunày phải làm hoặc sử dụng các bài trắc nghiệm mẫu

Trong trường hợp doanh nghiệp tự xây dựng bài thi trắc nghiệm, Trần Kim Dung(2015) có đề xuất quy trình xây dựng gồm 04 bước như sau:

- Bước 1: Phân tích công việc Trong trường hợp doanh nghiệp chưa phân tíchcông việc sẽ phải đi phân tích công việc, còn nếu đã phân tích công việc, doanh nghiệpchỉ cần ứng dụng những sản phẩm của phân tích công việc để xác định những đặcđiểm cá nhân và những kỹ năng nghề nghiệp ứng viên cần có để thực hiện công việctốt nhất

- Bước 2: Lựa chọn bài trắc nghiệm Căn cứ vào yêu cầu công việc, kinhphí, doanh nghiệp lựa chọn hình thức trắc nghiệm phù hợp

- Bước 3: Tổ chức thực hiện bài trắc nghiệm Trong thực tế có thể áp dụng theomột trong hai cách, thứ nhất áp dụng đối với các nhân viên đang thực hiện công việc

và đối chiếu kết quả thực hiện công việc hàng ngày của nhân viên với kết quả trắcnghiệm Thứ hai, áp dụng đối với các ứng viên trước khi tuyển chọn chính thức

- Bước 4: Rút kinh nghiệm và hoàn chỉnh Sau khi có kết quả ở bước 3, doanhnghiệp cần rút kinh nghiệm để điều chỉnh, sửa đổi bài trắc nghiệm cho hợp lý, đáng tincậy hơn

2.2.4 Phỏng vấn tuyển dụng