2019 01 11 LUẬN văn NGÀY 9 1 2019 XUYẾN

Đứngtrước thực trạng đó, tác giả lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác tạo động lực cho đội ngũ kỹ sư ở Công ty cổ phần xi măng Vicem Bút Sơn” làm đề tài chokhóa luận tốt nghiệp của chươ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

CHƯƠNG TRÌNH THẠC SỸ ĐIỀU HÀNH CAO CẤP – EXECUTIVE MBA



NGUYỄN THỊ XUYẾN

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO ĐỘI NGŨ KỸ SƯ

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG VICEM BÚT SƠN

THUYẾT MINH LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN LÝ KINH TẾ Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Nguyễn Văn Thắng

Hà Nội, tháng 12 năm 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là kết quả nghiên cứu của riêng tôi, chưađược công bố trong bất cứ một công trình nghiên cứu nào của người khác Việc sửdụng kết quả, trích dẫn tài liệu của người khác đảm bảo theo đúng các quy định.Các nội dung trích dẫn và tham khảo các tài liệu, sách báo, thông tin được đăng tảitrên các tác phẩm, tạp chí và trang web theo danh mục tài liệu tham khảo của luậnvăn

Tôi chịu trách nhiệm với lời cam đoan của mình

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Xuyến

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN 1

MỤC LỤC 2

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT 4

DANH MỤC BẢNG 5

DANH MỤC BIỂU - HÌNH - SƠ ĐỒ 6

MỞ ĐẦU 7

1 Lý do chọn đề tài 7

2 Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài 8

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 8

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 9

5 Phương pháp nghiên cứu 9

6 Những đóng góp của đề tài 10

7 Kết cấu luận văn 11

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO ĐỘI NGŨ KỸ SƯ TẠI DOANH NGHIỆP 12

1.1 Khái niệm và sự cần thiết của tạo động lực cho đội ngũ kỹ sư trong doanh nghiệp 12

1.1.1 Động lực lao động 12

1.1.2 Tạo động lực lao động 12

1.1.3 Sự cần thiết của tạo động lực cho đội ngũ kỹ sư trong doanh nghiệp 13

1.2 Các học thuyết về tạo động lực 15

1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow 15

1.2.2 Học thuyết nhu cầu của McClelland 16

1.2.3 Học thuyết hai yếu tố của Herzberg 16

1.2.4 Thuyết X và Thuyết Y 17

1.2.5 Học thuyết công bằng của J Stacy Adam 17

1.2.6 Học thuyết kỳ vọng (Vroom) 17

1.3 Những nhân tố ảnh hưởng tới tạo động lực làm việc của con người 19

1.4 Các biện pháp tạo động lực lao động 20

1.4.1 Quản lý theo mục tiêu 21

1.4.2 Chương trình suy tôn nhân viên 21

1.4.3 Chương trình khuyến khích nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định 22

1.4.4 Chương trình trả thù lao, phúc lợi linh hoạt 23

1.5 Kinh nghiệm về công tác tạo động lực tại một số Công ty nước ngoài 23

1.5.1 Công ty Samsung Vina 23

1.5.2 Công ty Honda Việt Nam 24

1.5.3 Bài học kinh nghiệm cho Công ty Cổ phần xi măng Vicem Bút Sơn 25

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC Ở CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG VICEM BÚT SƠN 26

2.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Xi măng Vicem Bút Sơn 26

2.1.1 Thông tin chung về Công ty Cổ phần Xi măng Vicem Bút Sơn 26

2.1.2 Tóm tắt quá trình hình thành và phát triển Công ty 26

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và quản lý của Công ty 29

2.1.4 Giới thiệu quy trình công nghệ sản xuất xi măng của Công ty 31

2.1.5 Nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần xi măng Vicem Bút Sơn 32

2.2 Phân tích thực trạng công tác tạo động lực ở công ty cổ phần xi măng Vicem Bút Sơn 36

2.2.1 Tiền lương 37

2.2.2 Chế độ phúc lợi 44

2.2.3 Khen thưởng 46

2.2.4 Bố trí, phân công công việc 46

2.2.5 Sự quan tâm của lãnh đạo trực tiếp với đội ngũ kỹ sư 49

2.2.6 Điều kiện làm việc 50

2.3 Đánh giá 51

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC Ở CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG VICEM BÚT SƠN 55

3.1 Mục tiêu, chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty 55

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực lao động 57

3.2.1 Thiết kế lại hệ thống đánh giá thực hiện công việc và gắn với việc trả lương đối với đội ngũ kỹ sư 58

3.2.2 Cải tiến hệ thống thang bảng lương gắn với kết quả đánh giá thực hiện công việc 64

3.2.3 Xây dựng môi trường văn hoá công ty 71

3.2.4 Khuyến khích nhân viên tự tạo động lực cho bản thân 73

3.2.5 Lãnh đạo trực tiếp cùng nhân viên thiết lập mục tiêu làm việc 79

3.3 Bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp 81

KẾT LUẬN 83

TÀI LIỆU THAM KHẢO 84

PHỤ LỤC 86 BẢNG HỎI ĐIỀU TRA 86

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

1 CBCNV Cán bộ công nhân viên

3 BQLDABS II Ban quản lý dự án Bút Sơn II

DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC BIỂU - HÌNH - SƠ ĐỒ

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong giai đoan hiện nay, nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trò hết sứcquan trọng, là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức.Tạo động lực cho lao động, đặc biệt là cho đội ngũ kỹ sư, là một trong những nộidung quan trọng của công tác quản trị nhân sự đối với doanh nghiệp Tạo động lực

là hệ thống các biện pháp, chính sách nhằm giúp mỗi người lao động luôn tự nỗ lựcnâng cao khả năng, trình độ, tạo bầu không khí đoàn kết, tương trợ trong doanhnghiệp, hướng các mục tiêu cá nhân vào mục tiêu của doanh nghiệp Tạo động lực

là việc làm cần thiết và quan trọng giúp cho nhà quản lý đạt được mục tiêu thôngqua nhân viên của mình

Tạo động lực để khuyến khích nhân viên làm việc đã được nhiều học giảnhắc tới, song trên thực tế, nhiều doanh nghiệp ở Việt Nam chưa coi trọng công tácnày, doanh nghiệp mới chỉ quan tâm tới hiệu quả sử dụng vốn, lợi nhuận thu được

mà chưa thực sự hiểu rằng nguồn nhân lực mới là cái khởi đầu cho mọi sự thànhcông Cho đến nay vẫn chưa có nhiều nghiên cứu về đo lường các biện pháp tạođộng lực cho đội ngũ kỹ sư trong tổ chức và doanh nghiệp Cho nên, chưa có một

hệ thống tiêu chuẩn nào để xây dựng phương pháp tạo động lực chuẩn chung chodoanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp tùy vào điều kiện, hoàn cảnh kinh tế của mình màxây dựng cho mình một cách thức riêng nhưng vẫn xoay quanh hai công cụ chính

là tạo động lực bằng sử dụng vật chất và phi vật chất

Công ty cổ phần xi măng Vicem Bút Sơn với phương châm: “Coi nhân viênnhư một nguồn tài nguyên” của Công ty và nguồn tài nguyền đó cần được pháttriển, khai thác, sử dụng hiệu quả Công ty đã có những hoạt động quan tâm tớiviệc động viên, khuyến khích nhân viên của mình, song tình trạng hiệu quả làmviệc không được như mong đợi Trong những năm vừa qua đội ngũ kỹ sư vẫn rời

bỏ Công ty ra đi, nguyên nhân hoàn toàn không phải là do công tác tạo động lực

nhưng yếu tố tạo động lực vẫn là một trong những nguyên nhân hàng đầu Đứngtrước thực trạng đó, tác giả lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác tạo động lực cho đội ngũ kỹ sư ở Công ty cổ phần xi măng Vicem Bút Sơn” làm đề tài chokhóa luận tốt nghiệp của chương trình Thạc sỹ điều hành cao cấp Executive MBA.

Hy vọng, nghiên cứu này về Công ty nói chung và ngành xi măng nói riêng, có thểgiúp Công ty có một cái nhìn đúng đắn về thực trạng của hoạt động tạo động lựclao động cho đội ngũ kỹ sư của mình và có biện pháp khắc phục, cải thiện nhằmkhai thác và sử dụng tiềm năng của nhân viên một cách hiệu quả

2 Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài

Hiệu quả công việc của người lao động luôn là vấn đề được quan tâm ở tất cảcác Công ty cho dù các Công ty này hoạt động vì mục đích lợi nhuận hay phi lợinhuận Một trong các yếu tố ảnh hưởng lớn đến hiệu quả công việc đó là vấn đề tạođộng lực lao động Do đó, ngày càng có nhiều nghiên cứu về tạo động lực lao độngtrong nhiều lĩnh vực, ngành nghề khác nhau

Nghiên cứu của tác giả Nguyễn Thị Kim Ánh (2017) “Giải pháp tạo độnglực cho người lao động tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ trên địa bàn Thành phố ĐàNẵng dựa trên tháp nhu cầu của Maslow” đã tập trung vào đánh giá thực trạng, đềxuất các giải pháp tạo động lực cho người lao động trong các doanh nghiệp vừa vànhỏ trên địa bàn Thành phố Đà Nẵng dựa trên tháp nhu cầu của Maslow nhằm đưa

ra các quyết định cho phù hợp với từng doanh nghiệp Tuy nhiên, nghiên cứu chưadựa trên những học thuyết khác nhau để so sánh các giải pháp và lựa chọn đượcgiải pháp mới, tối ưu hơn

Luận văn thạc sĩ của tác giả Hoàng Thị Hồng Nhung (2015) “Tạo động lựclao động tại Tổng Công ty 798 - Bộ Quốc phòng”: Luận văn đã phản ánh đượcthực trạng tạo động lực lao động tại Tổng Công ty 798 - Bộ Quốc phòng Tác giả

đã vận dụng lý luận để đưa ra các giải pháp cụ thể về việc đẩy mạnh tạo động lựclao động thông qua kích thích cả vật chất lẫn tinh thần nhằm đẩy mạnh tạo động lựclao động áp dụng cho Tổng Công ty 798 - Bộ Quốc phòng Qua đó giúp củng cốđội ngũ nhân sự, tạo thế mạnh trong công cuộc đổi mới và phát triển của TổngCông ty

Đề tài “Tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Softech” của tác giảNguyễn Thị Hoài Hương, Trường Đại học Lao động - Xã hội (2016): Đề tài đã hệthống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về tạo động lực cho người lao động tạidoanh nghiệp và đề xuất các giải pháp như hoàn thiện công tác phân tích công việc

để có bản tiêu chuẩn phân tích công việc; đổi mới công tác đánh giá thực hiện côngviệc; hoàn thiện công tác tiền lương gắn với kết quả thực hiện công việc… nhằmtạo động lực lao động cho cán bộ công nhân viên tại Công ty Cổ phần Softech.

Tuy có nhiều công trình nghiên cứu về động lực lao động nhưng chưa cónghiên cứu nào cụ thể về tạo động lực lao động cho đội ngũ kỹ sư tại một đơn vị cụthể là Công ty Cổ phần xi măng Vicem Bút Sơn

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1 Mục tiêu nghiên cứu

Luận văn vận dụng những cơ sở của hệ thống hóa lại lý thuyết tạo động lựclao động, làm căn cứ cho việc phân tích thực trạng công tác tạo động lực lao động

và đề xuất giải pháp tạo động lực, nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực đốivới đội ngũ kỹ sư ở Công ty cổ phần xi măng Vicem Bút Sơn

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Đánh giá được thực trạng động lực làm việc của người lao động và cơ chếtạo động lực làm việc cho đội ngũ kỹ sư tại Công ty cổ phần xi măng Vicem BútSơn, nguyên nhân của những tồn tại trong cơ chế tạo động lực hiện tại của củaCông ty

- Đề xuất được định hướng, giải pháp hiệu quả nhằm hoàn thiện cơ chế tạođộng lực làm việc cho đội ngũ kỹ sư tại Công ty cổ phần xi măng Vicem Bút Sơn

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

- Hoàn thiện công tác tạo động lực lao động cho đội ngũ kỹ sư ở Công ty cổphần xi măng Vicem Bút Sơn

5 Phương pháp nghiên cứu

5.1 Các phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp nghiên cứu tài liệu là phương pháp chính được sử dụng khiviết đề tài này, nhằm tìm ra khung lý thuyết trong tạo động lực cho đội ngũ kỹ sư.

- Phương pháp điều tra khảo sát, phỏng vấn bằng cách phát phiếu hỏi nhằmthu thập dữ liệu sơ cấp, giúp tìm hiểuđánh giá thực trạng về động lực của đội ngũ

kỹ sư và công tác tạo động lực tại Công ty cổ phần xi măng Vicem Bút Sơn

- Phương pháp thống kê, tổng hợp, phân tích, so sánh các số liệu qua các thời

kỳ để tìm ra nguyên nhân của những điểm chưa phù hợp trong hoạt động tạo độnglực và đưa ra những định hướng, giải pháp

Phân bổ số phiếu điều tra:

Cơ cấu

Số lượng phiếu

5.2 Các bước nghiên cứu của đề tài

Bước 1: Thu thập tài liệu lý thuyết về tạo động lực làm việc đối với đội ngũ

kỹ sư Tác giả đã vận dụng khung lý thuyết của các học thuyết:

- Học thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow

- Học thuyết hai nhóm yếu tố về động cơ của F Herzberg

- Học thuyết công bằng của J.Stacy Adam

Bước 2: Tác giả thu thập dữ liệu về Công ty cổ phần xi măng Vicem Bút

Sơn gồm:

- Quá trình hình thành và phát triển của Công ty

- Bộ máy tổ chức của Công ty

- Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban của Công ty

- Quy chế trả lương, thưởng, phúc lợi của Công ty

- Cơ cấu lao động của Công ty

Bước 3: Thông qua đĐiều tra khảo sát để tìm hiểu thực trạng động lực làmviệc, tạo động lực làm việc cho đội ngũ kỹ sư tại Công ty.

Bước 4: Từ những kết quả thu thập trên, phân tích, đánh giá hiện trạng các

cơ chế tạo động lực cho đội ngũ kỹ sư tại Công ty Kết hợp với lý thuyết tạo độnglực đã lựa chọn để đưa ra giải pháp hoàn thiện cơ chế tạo động lực làm việc đối đốivới đội ngũ kỹ sư tại Công ty

6 Những đóng góp của đề tài

- Luận văn hệ thống hóa các lý luận về động lực và tạo động lực lao động

- Luận văn phân tích thực trạng công tác tạo động lực ở Công ty Cổ phần ximăng Vicem Bút sơn, chỉ rõ những ưu điểm, hạn chế dựa trên phiếu điều tra khảosát Do đó có thể sử dụng các kết quả, giải pháp được đưa ra trong luận văn để nângcao công tác tạo động lực cho nguồn nhân lực, cụ thể là đội ngũ kỹ sư tại Công ty

Cổ phần xi măng Vicem Bút Sơn

- Luận văn có thể làm tài liệu tham khảo trong nội bộ Công ty Cổ phần ximăng Vicem Bút Sơn; cho sinh viên, học viên cao học liên quan và đồng thời làm

mô hình tham khảo về công tác tạo động lực cho đội ngũ kỹ sư đối với các doanhnghiệp sản xuất xi măng

7 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chương chính:

Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tạo động lực lao động cho đội ngũ kỹ

sư tại doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích thực trạng công tác tạo động lực ở Công ty cổ phần ximăng Vicem Bút Sơn

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực ở Công

ty cổ phần xi măng Vicem Bút Sơn

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG

CHO ĐỘI NGŨ KỸ SƯ TẠI DOANH NGHIỆP

1.1 Khái niệm và sự cần thiết của tạo động lực cho đội ngũ kỹ sư trong doanh nghiệp

1.1.1 Động lực lao động

Có nhiều quan niệm khác nhau về tạo động lực trong lao động nhưng tất cảđều có những điểm chung cơ bản nhất

Theo ThS.Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2007), Giáo

trình Quản trị nhân lực “Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người

lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức”

Theo PGS TS Bùi Anh Tuấn và TS Phạm Thúy Hương (2009), Giáo trình

Hành vi tổ chức “Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích

thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quảcao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt đượcmục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”

Như vậy, động lực trong lao động là sự cố gắng, tự nguyện của chính bảnthân mỗi người lao động nhằm thỏa mãn những nhu cầu, ước muốn cá nhân

1.1.2 Tạo động lực lao động

Theo TS Lê Thanh Hà (2011) , Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Lao

động - Xã hội “Tạo động lực lao động là tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử

của tổ chức, của các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của ngườilao động cố gắng phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức”

Theo PGS TS Bùi Anh Tuấn và TS Phạm Thúy Hương (2009), Giáo trình

Hành vi tổ chức “Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp,

thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động cóđộng lực trong công việc”

Theo các định nghĩa trên, vấn đề mấu chốt trong việc tạo động lực chính làviệc tổ chức đưa ra các giải pháp nhằm tác động đến sự khát khao phấn đấu cốnghiến một cách tự nguyện của người lao động Để có các giải pháp phù hợp thì tổchức cần hiểu được nhu cầu và mong muốn của người lao động

Lợi ích của việc tạo động lực lao động

Đối với người lao động

Làm tăng năng suất lao động cá nhân: Khi có động lực lao động thì người laođộng sẽ thấy yêu thích công việc và làm việc hăng say, kết quả là năng suất laođộng cá nhân được nâng cao rõ rệt Năng suất tăng lên dẫn tới tiền lương cũngđược nâng cao hơn trước và nâng cao thu nhập cho người lao động

Phát huy được tính sáng tạo: Tính sáng tạo thường được phát huy khi conngười cảm thấy thoải mái, tự nguyện khi thực hiện một công việc nào đó

Tăng sự gắn bó với công việc và Công ty hiên tại: Khi đã cảm thấy yêu thích

và cảm nhận được sự thú vị trong công việc thì sẽ hình thành bên trong họ sự gắn

bó với tổ chức hiện tại của mình

Thêm một lợi ích nữa đối với người lao động đó là khi công việc được tiếnhành thuận lợi thì họ sẽ thấy được công sức mình bỏ ra là có ích và đạt được hiệuquả cao Điều đó tạo cho họ cảm thấy có ý nghĩa trong công việc, cảm thấy mìnhquan trọng và có ích và từ đó không ngừng hoàn thiện bản thân mình hơn nữa

Đối với tổ chức

Nguồn nhân lực trong tổ chức sẽ được sử dụng hiệu quả nhất và có thể khaithác tối ưu các khả năng của người lao động và nâng cao hiệu quả sản xuất kinhdoanh

Hình thành nên tài sản quý giá của tổ chức đó là đội ngũ lao động giỏi, cótâm huyết, gắn bó với tổ chức đồng thời thu hút được nhiều người tài về làm việccho tổ chức

Tạo ra bầu không khí làm việc hăng say, thoải mái, góp phần xây dựng vănhoá doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh của Công ty

Đối với xã hội

Động lực lao động giúp các cá nhân có thể thực hiện được mục tiêu, mụcđích của mình, đời sống tinh thần của mỗi người sẽ trở nên phong phú hơn, từ đóhình thành nên những giá trị mới cho xã hội.

Các thành viên của xã hội được phát triển toàn diện và có cuộc sống hạnhphúc hơn khi các nhu cầu của họ được thoả mãn

Động lực lao động gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phồn vinh hơn dựatrên sự phát triển của các doanh nghiệp

1.1.3 Sự cần thiết của tạo động lực cho đội ngũ kỹ sư trong doanh nghiệp

Hầu hết mọi lĩnh vực sản xuất, kinh doanh hiện nay đều có mặt của nhữngngười kỹ sư, họ đảm nhận những vị trí, vai trò khác nhau:

Kỹ sư nghiên cứu sử dụng các kiến thức cơ bản về toán học, vật lý, sinh học,hóa học để tiến hành mở rộng kiến thức dựa trên các phương tiện khác nhau, chẳnghạn như thử nghiệm trên máy tính Họ có thể tham gia vào thiết kế, thử nghiệm vàgiải thích kết quả

Kỹ sư phát triển sử dụng các kiến thức từ các nhà nghiên cứu để áp dụng chocác sản phẩm hay ứng dụng cụ thể Có thể nói, kỹ sư phát triển là cầu nối giữa thửnghiệm và thực tế Trước khi sản xuất sản phẩm hàng loạt, kỹ sư phát triển phảinhận diện những vấn đề cần giải quyết để trao đổi và đưa gia giải pháp điều chỉnhvới kỹ sư thiết kế Bộ phận nghiên cứu và phát triển thường được kết hợp với nhau,được gọi là R&D (Research and Development - Nghiên cứu và phát triển)

Kỹ sư thử nghiệm đảm nhiệm công việc thí nghiệm, kiểm tra độ chính xác,tin cậy và chất lượng của sản phẩm trước khi giới thiệu với công chúng Các dữliệu từ việc thí nghiệm sản phẩm sẽ được sử dụng để quyết định xem sản phẩm cóđược sản xuất hay không hoặc cần phải điều chỉnh, cải tiến

Kỹ sư thiết kế thường áp dụng các kiến thức về khoa học, toán học, sử dụngcác công cụ, phần mềm để đưa ra các chi tiết, bộ phận sản phẩm với các thông sốphù hợp, tin cậy, đảm bảo các yêu cầu về kỹ thuật, các kết quả thử nghiệm và chiphí sản xuất

Kỹ sư phân tích thường là các chuyên gia có chuyên môn, kinh nghiệm caotrong lĩnh vực của mình Họ đưa ra các thông tin dựa trên các tính toán khoa họcgiúp các kỹ sư thiết kế, nghiên cứu, phát triển hoàn thiện chức năng của mình

Kỹ sư hệ thống có trách nhiệm về thiết kế tổng thể, đảm bảo các chi tiết củamột sản phẩm có thể phối hợp hoạt động một cách hiệu quả theo đúng như thiết kế

dự định

Kỹ sư chế tạo sử dụng các thông số kỹ thuật của kỹ sư thiết kế để tạo ra sảnphẩm đạt chất lượng theo yêu cầu, xây dựng quy trình chế tạo sản phẩm, đảm bảomôi trường làm việc an toàn và tin cậy, bao gồm cả an toàn của người lao động và

sự tác động ảnh hưởng đến môi trường xung quanh

Kỹ sư vận hành và bảo trì có trách nhiệm lên kế hoạch bảo trì, bảo dưỡng cácthiết bị, giám sát việc kiểm tra an toàn, bảo trì, đảm bảo cho nhà máy, dây chuyềnsản xuất hoạt động hiệu quả với hiệu suất cao nhất

Kỹ sư hỗ trợ kỹ thuật là người kết nối giữa khách hàng và sản phẩm, hỗ trợkhách hàng trong việc sử dụng và quản lý sản phẩm của họ

Kỹ sư hỗ trợ khách hàng cũng tương tự như kỹ sư hỗ trợ kỹ thuật, có vai tròkết nối giữa khách hàng và nhà sản xuất Tuy nhiên, kỹ sư hỗ trợ khách hàng còntham gia vào hoạt động kinh doanh và tạo mối quan hệ với khách hàng nhằm đảmbảo sự hài lòng của khách hàng

Kỹ sư bán hàng sử dụng chuyên môn về kỹ thuật và kỹ năng giao tiếp để bánhàng một cách hiệu quả, đặc biệt khi khoa học ngày càng phát triển thì mức độphức tạp về mặt kỹ thuật càng cao thì vai trò của kỹ sư bán hàng càng được thểhiện rõ

Kỹ sư tư vấn làm việc như một chuyên gia tư vấn, họ có thể đưa ra các giảipháp, đề xuất cải tiến quy trình, công nghệ của Công ty hoặc thậm chí là cả tronghoạt động kinh doanh

Kỹ sư quản lý làm việc ở các vị trí như quản lý dự án, phòng ban, nhà máy…

Họ sử dụng chuyên môn về kỹ thuật để quản lý điều hành các kỹ sư, nhân viênkhác hoặc giám sát hoạt động kinh doanh, sản xuất của Công ty

Qua các vai trò, chức năng của người kỹ sư nêu trên cho ta thấy tầm quantrọng của các kỹ sư, đòi hỏi các nhà quản lý phải quan tâm, tạo động lực cho độingũ kỹ sư nhằm duy trì sự phát triển ổn định cho doanh nghiệp, giảm thiểu rủi ro vềnguồn nhân lực chất lượng cao

1.2 Các học thuyết về tạo động lực

1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow

Theo học thuyết của Maslow, mọi con người đều tồn tại một hệ thống nhucầu gồm 5 thứ bậc như sau:

CaoNhu cầu

tự thể hiện

Hình 1.1: Hệ thống nhu cầu của Maslow

(NGUỒN:

- Nhu cầu sinh lý: Là toàn bộ các nhu cầu về ăn, ở, đi lại và các nhu cầu vềthể xác khác Đây là nhu cầu nằm ở vị trí thấp nhất trong hệ thống nhu cầu củaMaslow, nó giúp con người duy trì sự tồn tại và mọi người đều tìm cách để thỏamãn nhu cầu này trước tiên

- Nhu cầu an toàn: Là các nhu cầu về bảo vệ, ổn định, đảm bảo an ninh trướccác mối nguy hại về cả thể chất lẫn tinh thần

- Nhu cầu xã hội: Là nhu cầu được giao tiếp, tạo lập các mối quan hệ xã hội

- Nhu cầu tôn trọng: Là nhu cầu về vị trí, địa vị, được người khác công nhận,tôn trọng

- Nhu cầu tự thể hiện: Là các nhu cầu, mong muốn được tự chủ, phát triểntoàn diện cả thể lực lẫn trí lực và tự thực hiện công việc

Sự thỏa mãn nhu cầu sẽ đi theo thứ tự như trên, khi một nhu cầu được thỏamãn một cách căn bản thì về cơ bản sẽ không còn tạo ra động lực nữa và nhu cầutiếp theo trở nên quan trọng Do đó, để tạo ra động lực cho người lao động đòi hỏinhà quản lý phải nắm bắt được nhu cầu hiện tại của người lao động theo tháp nhucầu của Maslow và nhằm vào việc thỏa mãn nhu cầu ở bậc cao hơn

1.2.2 Học thuyết nhu cầu của McClelland (NĂM XUẤT BẢN???)

Học thuyết tập trung 3 nhu cầu:

- Nhu cầu thành tích: Là việc mà người lao động luôn muốn hoàn thành mụctiêu có tính thách thức bằng chính nỗ lực của bản thân, thích thành công khi có sựcạnh tranh, phấn đấu để thành công

- Nhu cầu quyền lực: Là nhu cầu muốn tác động, ảnh hưởng tới người khác

và mong muốn người khác làm theo ý mình

- Nhu cầu liên minh: Là mong muốn có mối quan hệ gần gũi và thân thiệnvới mọi người xung quanh, có được tình cảm của mọi người Họ cố gắng vì tìnhbạn, sự hợp tác thay vì sự cạnh tranh

ThấpNhu cầu sinh lý

Nhu cầu an toànNhu cầu xã hội

Trong các nhu cầu trên, McClelland chủ yếu tập trung vào nhu cầu thànhtích, khi công việc đòi hỏi trách nhiệm và hiệu quả cao, mức độ rủi ro trung bìnhthì những người có thành tích sẽ có động lực.

1.2.3 Học thuyết hai yếu tố của Herzberg (NĂM XUẤT BẢN???)

Học thuyết đưa ra các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn trongcông việc theo hai nhóm:

- Nhóm 1 bao gồm các yếu tố về nhu cầu của người lao động, sự thỏa mãncác nhu cầu này sẽ tạo động lực trong công việc:

- Nhóm 2 bao gồm các yếu tố thuộc về tổ chức như:

+ Các chính sách và chế độ của Công ty

- Thuyết X dựa trên các giả thuyết sau:

+ Mọi người thích làm ít việc nhất có thể

+ Mọi người trốn tránh trách nhiệm và thích được sự hướng dẫn của ngườikhác

+ Mọi người thờ ơ với yêu cầu và mục tiêu của tổ chức

+ Mọi người thường không đáng tin cậy và không thật sự thông minh

- Đối lập với Thuyết X, Thuyết Y giả thuyết rằng:

+ Mọi người không bị động và không chống lại mục tiêu của tổ chức, họmuốn tổ chức của họ thành công

+ Mọi người muốn chịu trách nhiệm.

+ Mọi người đều có khả năng kiểm soát hành vi của mình

+ Mọi người cần thành tích

Quan điểm của McGregor cho rằng Thuyết Y hợp lý hơn Thuyết X Vì thế,

để tạo động lực cho người lao động cần phải cho mọi người trách nhiệm, thách thức

và quan hệ tốt trong nhóm

1.2.5 Học thuyết công bằng của J Stacy Adam

Học thuyết nói rằng con người cần được đối xử công bằng, người lao độngmong muốn nhận được những gì tương ứng với công sức và đóng góp mà họ bỏ ra.Đặc biệt, họ luôn đối chiếu, so sánh mình với đồng nghiệp, nếu cùng khối lượngcông việc mà mọi người được trả lương như nhau thì họ thấy sự công bằng Nếungười lao động cảm thấy mình được trả lương cao so với mức độ công việc, người

ấy sẽ có động lực và sẽ có cố gắng để làm việc, cống hiến cho tổ chức Nếu ngườilao động cảm thấy mình được trả lương thấp hơn so với mức độ công việc, người

ấy sẽ tìm cách duy trì sự cân bằng bằng cách giảm nỗ lực, cường độ lao độngxuống

1.2.6 Học thuyết kỳ vọng (Vroom)

Về cơ bản, học thuyết này nhấn mạnh tính hấp dẫn kết quả của hành động

mà cá nhân kỳ vọng sẽ đạt được Học thuyết bao gồm ba yếu tố sau:

- Tính hấp dẫn: Là phần thưởng hay kết quả mà cá nhân có thể đạt đượctrong công việc

- Mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng: Ở một mức độ hoàn thành côngviệc sẽ đạt được kết quả mong muốn

- Mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả: Là việc cá nhân thấy được cần nỗ lực đểđạt được kết quả

Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa dưới đây cho thấy những luận điểm chủ yếucủa nó:

Mục tiêu

cá nhân

Thứ nhất, các kết quả tích cực hay tiêu cực mà người lao động nhận thấyđược công việc sẽ mang lại, bất kể nhận thức đó có chính xác hay không Nhậnthức rất quan trọng vì nó ảnh hưởng đế sự nỗ lực của người lao động.

Thứ hai, sự hấp dẫn của các kết quả sẽ đạt được Những người thấy kết quảđạt được hấp dẫn họ, đúng với kỳ vọng của họ thì họ sẽ mong muốn đạt được kếtquả đó Ngược lại, những người khác thấy kết quả không hấp dẫn hay không giốngvới kỳ vọng của họ thì họ không muốn đạt được nó Một số người lại có cái nhìntrung lập

Thứ ba, để đạt được kết quả thì người lao động phải biết một cách rõ ràngcần phải làm gì, họ biết được tiêu chí đánh giá kết quả để hướng hành động củamình cho phù hợp

Cuối cùng, dựa trên những khả năng mà người lao động nhận thấy xác suấtthành công của họ là bao nhiêu, cơ hội của họ trước những công việc được yêu cầu

Như vậy, thuyết kỳ vọng đã đưa ra một số lưu ý trong việc tạo động lực chongười lao động:

Thứ nhất, học thuyết nhấn mạnh đến sự trả công, phần thưởng cho người laođộng Do đó, các nhà quản lý cần phải quan tâm đến tính hấp dẫn của phần thưởng

để tối đa hóa sự thỏa mãn, kỳ vọng cho người lao động Điều này đòi hỏi nhà quản

lý cần nắm bắt được tâm tư, nguyện vọng của người lao động

Thứ hai, các nhà quản lý phải có tín hiệu để người lao động biết được tổchức kỳ vọng gì ở họ và họ sẽ được đánh giá ra sao dựa trên kết quả đạt được

Cuối cùng, học thuyết quan tâm nhiều đến kỳ vọng của người lao động, kếtquả, phần thưởng thỏa mãn mục tiêu cá nhân, là yếu tố quyết định đến sự nỗ lựccủa người lao động

1.3 Những nhân tố ảnh hưởng tới tạo động lực làm việc của con người

Động lực lao động là những nhân tố bên trong tác động đến sự nỗ lực củangười lao trong việc tạo ra năng suất và hiệu quả lao động Nó được biểu hiện bởi

sự nỗ lực, hăng say làm việc để đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như mục tiêucủa cá nhân người lao động Có thể chia các nhân tố thành 3 nhóm như sau:

- Nhóm nhân tố thuộc về người lao động:

+ Thái độ, quan điểm của người lao động trong công việc và đối với tổ chức.Nếu người lao động có quan điểm, thái độ tích cực thì họ sẽ có hành động theochiều hướng tích cực và do đó nâng cao hiệu quả công việc Nếu người lao động cóquan điểm, thái độ tiêu cực thì hành vi cũng theo chiều hướng tiêu cực, họ sẽ tìm

cách trốn tránh công việc và dẫn đến công việc không đạt được kết quả hoặc kếtquả không như mong muốn.

+ Nhận thức của người lao động về giá trị và nhu cầu cá nhân: Đó là việcngười lao động thấy được giá trị hay những thứ quan trọng, có ý nghĩa với bản thân

sẽ tạo ra động lực lao động cho họ Các nhu cầu cá nhân từ bậc thấp (Nhu cầu sinhlý) đến bậc cao (Nhu cầu tự thể hiện) là những mong ước của người lao động nhằmđạt một mục đích nào đó

+ Năng lực và nhận thức về năng lực của bản thân người lao động: Đó là khảnăng mà người lao động có thể làm và hoàn thành tốt một công việc nào đó Mỗingười lao động đều có khả năng làm việc khác nhau, có người có khả năng làmđược rất nhiều việc, nhưng cũng có người chỉ làm được một số công việc nhất định

+ Đặc điểm tính cách của người lao động: Mỗi người lao động có những đặcđiểm về tâm sinh lý, tính cách khác nhau, vì vậy động cơ và khả năng công việccủa mỗi người khác nhau Những người khỏe mạnh có khả năng làm những côngviệc nặng nhọc, những người cẩn thận có khả năng làm công việc đòi hỏi sự tỉ mỉ

- Nhóm nhân tố thuộc về công việc:

+ Kỹ năng nghề nghiệp: Là khả năng của con người thực hiện công việcnghề nghiệp một cách có hiệu quả trong một thời gian thích hợp, với các điều kiệnnhất định, dựa vào sự tích hợp nhuần nhuyễn các kiến thức, kỹ năng, thái độ Kỹnăng nghề nghiệp gồm kỹ năng cứng như trình độ học vấn, chuyên môn và kỹ năngmềm hay kỹ năng thực hành xã hội như kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng thươnglượng

+ Mức độ chuyên môn hóa của công việc: Một công việc có nhiều côngđoạn, mỗi công đoạn sẽ do một cá nhân hay một nhóm người đảm nhận Như vậymỗi cá nhân hay một nhóm người chỉ chuyên về một phần chứ không làm toàn bộmọi hoạt động của công việc đó

+ Mức độ phức tạp của công việc: Là những đòi hỏi, yêu cầu của công việcnhư sự khéo léo, thể lực, kiến thức chuyên môn, chịu ảnh hưởng của tiếng ồn, bụi

…

+ Sự mạo hiểm và mức độ rủi ro của công việc: Đó là những công việc sẽ cóảnh hưởng xấu đến sức khỏe, thậm trí có những công việc nếu có sự cố sẽ gây nguyhiểm cho tính mạng

+ Mức độ hao phí về trí lực: Là việc đòi hỏi hàm lượng chất xám ít hay nhiềutrong quá trình lao động

- Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức:

+ Mục tiêu, chiến lược của tổ chức: Mục tiêu chiến lược là những mục tiêudài hạn mà doanh nghiệp muốn đạt được Mục tiêu rất cần thiết cho sự thành côngcủa doanh nghiệp vì nó quyết định chiến lược dựa trên những mục tiêu này.

+ Văn hóa của tổ chức: Là toàn bộ các giá trị, thói quen, niềm tin được hìnhthành và phát triển trong suốt quá trình lịch sử của tổ chức và định hướng hành vicủa mọi người trong tổ chức

+ Lãnh đạo: Là những người đứng đầu của tổ chức hay bộ phận hoặc mộtnhóm, là người “tìm đường”, truyền cảm hứng và có ảnh hưởng trong tổ chức

+ Quan hệ nhóm: Trong một tổ chức có thể có nhiều nhóm như nhóm làmviệc, nhóm chất lượng, nhóm dự án, nhóm quản trị cấp cao … nên cần thiết lậpquan hệ tốt giữa bạn và đội nhóm, từ đó tạo nên tinh thần làm việc hiệu quả

+ Các chính sách liên quan đến quyền và nghĩa vụ của người lao động, nhất

là các chính sách về quản trị nguồn nhân lực Việc doanh nghiệp có cơ chế chínhsách tốt, phù hợp sẽ góp phần thỏa mãn nhu cầu cả vật chất và tinh thần của ngườilao động, từ đó tạo lập động lực thúc đẩy con người hoạt động, cố gắng vì mục tiêu

cá nhân và tổ chức

Tóm lại, để tạo động lực cho người lao động, các nhà quản lý doanh nghiệpcần nắm bắt được các nhân tố ảnh hướng lớn đến lao động của họ, từ đó có cácchính sách, biện pháp quản lý giúp người lao động có động lực và trách nhiệmtrong công việc, tạo khả năng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác

1.4 Các biện pháp tạo động lực lao động

Mỗi công cụ tạo động lực đều có những ưu nhược điểm của nó Chính vì thếviệc áp dụng đơn lẻ một công cụ nào đó sẽ không đem lại kết quả nhiều và thực tế

đã chứng minh điều này Ngoài việc nắm bắt được các công cụ tạo động lực, đòihỏi các nhà quản lý phải linh hoạt tùy theo từng điều kiện, hoàn cảnh cụ thể để lựachọn hay kết hợp các công cụ một cách tối ưu Sau đây là một số chương trình quản

lý nhằm tạo động lực cho người lao động

1.4.1 Quản lý theo mục tiêu

Đây là một công cụ quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao độngnhằm tránh lãng phí thời gian và công sức vào những việc không sinh ra giá trị, qua

đó nâng cao hiệu suất cho doanh nghiệp

Quản lý theo mục tiêu phải đảm bảo nguyên tắc SMART:

 Specific: Cụ thể

 Measureable: Đo lường được

 Achievable: Khả thi

 Realistic: Thực tế

 Time: Thời gian thực hiện

Mục tiêu phải cụ thể vì nó định hướng cho các hoạt động và là căn cứ đểnhân viên biết cái đích cần đến là gì Mục tiêu còn phải đo lường được vì nếukhông đo lường được thì sẽ không xác định được như thế nào là hoàn thành Bêncạnh đó chỉ tiêu phải có tính khả thi để nhân viên biết được mình có thể làm được

và hoàn thành công việc trong sự cố gắng nhất định Tính thực tế nghĩa là phải dựavào tất cả các điều kiện bên trong lẫn bên ngoài để đề ra mục tiêu Mục tiêu phải cóthời hạn cụ thể, thời gian hợp lý giúp các nhân viên hoàn thành tốt công việc vừa

có thời gian dưỡng sức cho các mục tiêu khác

Các mục tiêu không phải do người quản lý tự đặt ra và sau đó phân công chocác thuộc cấp Quản lý bằng mục tiêu dựa trên sự tham gia thảo luận của các nhânviên để đề ra các mục tiêu thay cho các mục tiêu áp đặt Nhà quản lý và cấp dướithống nhất chọn lựa các mục tiêu, nhất trí về việc sẽ đo lường và xác định khoảngthời gian để hoàn thành mục tiêu này như thế nào Theo các nghiên cứu, mục tiêu

do nhân viên tự đặt ra cho mình thường cao, nhất là khi là do nhóm hay tập thể họplại Điều này sẽ thúc đẩy bản thân những người lao động nỗ lực để đạt được nhữngmục tiêu đó

1.4.2 Chương trình suy tôn nhân viên

Trong nền kinh tế có xu hướng toàn cầu hóa cùng với sự cạnh tranh ngàycàng gay gắt như hiện nay, hầu hết các Công ty đều chịu sức ép và khó khăn vềkinh tế Điều này càng làm cho các chương trình suy tôn nhân viên trở nên hấp dẫn

và được sử dụng rộng rãi Chẳng hạn, người lao động được tuyên dương, khenthưởng hay trao tặng bằng khen trước sự chứng kiến của toàn thể nhân viên trong

Quản lý có sự tham gia: Nét đặc trưng riêng biệt cho tất cả các chương trình

quản lý có sự tham gia và việc sử dụng chế độ cùng nhau ra quyết định Nghĩa làcấp dưới chia sẻ một phần đáng kể trong quyền ra quyết định với cấp trên trực tiếp

của mình Đã có lúc việc quản lý có sự tham gia được đề cao như là một phươngthuốc chữa bách bệnh dành cho tinh thần làm việc yếu kém và năng suất thấp.Nhưng quản lý có sự tham gia không phải thích hợp với mọi tổ chức và mọi đơn vịlàm việc Để chương trình này phát huy tác dụng, cần phải có đủ thời gian để thamgia, những vấn đề mà trong đó các nhân viên được thu hút tham gia phải thích hợpvới họ, các nhân viên phải có năng lực tham gia (trí thông minh, kiến thức chuyênmôn và kỹ năng giao tiếp) và văn hóa của tổ chức phải ủng hộ cho sự tham gia củanhân viên.

Tham gia đại diện: Thay vì tham gia trực tiếp vào các quyết định, các nhân

viên cử đại diện của mình tham gia vào quá trình ra quyết định Tham gia đại diệnđược gọi là “hình thức pháp chế rộng rãi nhất về thu hút sự tham gia của nhân viêntrên khắp thế giới” Mục tiêu của tham gia đại diện là phân phối lại quyền hạn trongphạm vị một tổ chức, đặt người lao động trên cơ sở ngang bằng hơn với những lợiích của giới quản lý và cổ đông Hình thức phổ biến nhất trong tham gia đại diện làcác hội đồng làm việc và các đại diện trong ban quản lý Đó là các nhóm nhân viênđược chỉ định hay được bầu và khi ban quản lý ra những quyết định về nhân sự đềuphải bàn bạc với hội đồng này Các đại diện trong ban quản lý là các nhân viêntrong ban giám đốc Công ty và đại diện cho lợi ích của các nhân viên trong Côngty

Vòng chất lượng: Là một nhóm gồm tám đến mười nhân viên và giám sát

viên có cùng chung một lĩnh vực trách nhiệm Họ gặp gỡ thường xuyên - thường làmỗi tuần một lần, trong giờ làm việc của Công ty và tại các địa điểm của Công ty -

để bàn luận về các vấn đề chất lượng, tìm nguyên nhân gây ra vấn đề, khuyến nghịcác giải pháp và có những hành vi hiệu chỉnh Họ tiếp quản trách nhiệm đối vớiviệc giải quyết các vấn đề chất lượng và họ tự tạo ra và đánh giá sự phản hồi củachính mình Nhưng ban quản lý thường giữ quyền kiểm soát đối với quyết địnhcuối cùng liên quan đến việc thực hiện các giải pháp đề nghị Đương nhiên, khôngthể nói rằng người lao động luôn có khả năng phân tích và giải quyết các vấn đềchất lượng Vì vậy, một phần trong khái niệm vòng chất lượng bao gồm huấn luyện

kỹ năng giao tiếp của các nhóm người lao động tham gia, các chiến lược khác nhau

về chất lượng các kỹ thuật đo lường và phân tích

Các chương trình sở hữu cổ phần: là các chương trình phúc lợi do công ty

thiết lập mang lại cho các nhân viên quyền được sở hữu cổ phần mà họ có đượcmột phần lợi ích từ đó

1.4.4 Chương trình trả thù lao, phúc lợi linh hoạt

Một phần thù lao trả cho người lao động dựa trên kết quả thực hiện công việccủa bản thân họ Phần thù lao này không cố định mà có thể thay đổi tùy theo tìnhhình thực hiện công việc của người lao động Như vậy, người lao động sẽ nhậnthấy mối liên hệ chặt chẽ giữa thù lao mà họ nhận được với kết quả thực hiện côngviệc của bản thân, từ đó kích thích họ làm việc tốt hơn để có khoản thù lao cao hơn

1.5 Kinh nghiệm về công tác tạo động lực tại một số Công ty nước ngoài

1.5.1 Công ty Samsung Vina

Được thành lập vào năm 1996, Samsung Vina là liên doanh giữa Công ty cổphần TIE và tập đoàn điện tử Samsung Sau nhiều năm phấn đấu, nỗ lực khôngngừng để đem lại cho người tiêu dùng những sản phẩm cao cấp và tích cực đónggóp cho cộng đồng, Samsung đã trở thành một trong những thương hiệu đáng tincậy và được yêu thích nhất của người tiêu dùng trong nước Samsung Vina luônliên tục giữ vị trí đứng đầu thị trường về tivi LCD, TV phẳng, màn hình máy tính

và giữ vị trí thứ hai trên thị trường về sản phẩm điện thoại di động…

Những thành quả đạt được trong sản xuất và kinh doanh tại Việt Nam là sựthể hiện tổng lực sức mạnh nhân lực của công ty trong suốt nhiều năm phấn đấu,thể hiện phương châm và nguyên tắc phát triển nguồn nhân lực của Samsung Vinađang đi đúng hướng Hiện nay, nhân viên của Samsung Vina được làm việc trongmôi trường thân thiện và nhiều điều kiện tốt để phát triển Nhân viên luôn đượctrang bị các phương tiện làm việc hiện đại nhất, được tham gia vào các khóa họcđào tạo tiên tiến nhất ở cả trong và ngoài nước Kể từ năm 2001, Samsung đã ápdụng chính sách đào tạo nhân tài cho Công ty bằng việc sử dụng công cụ OTVR(Organization talent vitality review) Với công cụ này, những nhân viên nòng cốtluôn có cơ hội rộng mở cho việc đào tạo để nắm giữ các vị trí lãnh đạo cao cấptrong Công ty Ngoài ra, Samsung Vina còn có các chương trình trao đổi kỹ sư và

kỹ thuật viên ra nước ngoài nhằm nâng cao tay nghề và trau dồi kiến thức trong khuvực Chính vì những chính sách lấy con người là trung tâm của sự phát triển, độingũ nhân viên của Samsung Vina đã rất gắn bó với Công ty, rất nhiều người trong

số họ đã gắn bó với Samsung Vina kể từ những ngày đầu tiên thành lập

Với triết lý con người là trung tâm của sự phát triển, hiện nay, Samsung Vinađang triển khai chương trình “Nơi làm việc tuyệt vời” (great working place) vớimột lộ trình liên tục cải thiện môi trường làm việc, chính sách phúc lợi, đào tạo,lương cũng như những thay đổi tích cực về văn hóa công ty để biến Công ty thànhmột nơi làm việc lý tưởng nhất ở Việt Nam Mục tiêu của Công ty là tạo lập một

môi trường làm việc chuyên nghiệp và nhân văn ở đó tất cả mọi nhân viên luôn vui

vẻ, say mê làm việc, không ngừng sáng tạo, luôn yêu thương lẫn nhau và sống cótrách nhiệm với bản thân, gia đình, Công ty và xã hội

1.5.2 Công ty Honda Việt Nam

Công ty Honda Việt Nam là Công ty liên doanh gồm 3 đối tác: Công tyHonda Motor Nhật Bản, Công ty Asia Honda Motor Thái Lan và Tổng Công tyMáy động lực và máy nông nghiệp Việt Nam Kể từ khi có mặt tại thị trường ViệtNam vào năm 1996, Honda tiệt Nam đã luôn nỗ lực phấn đấu trở thành một trongnhững Công ty được xã hội mong đợi Kể từ khi hoạt động cho đến nay, HondaViệt Nam luôn tự hào là người bạn đồng hành đáng tin cậy của người tiêu dùngViệt Nam thông qua các sản phẩm ô tô và xe máy Cũng như các Honda khác trêntoàn cầu, sự thành công của Honda Việt Nam được quyết định bởi nhiều yếu tố,trong đó yếu tố về con người là vô cùng quan trọng Một trong những chính sáchquản trị của Honda về công tác tạo động lực cho người lao động như sau:

- Liên tục cải tiến: Các nhà quản lý phải liên tục tìm cách cải thiện lề lối làmviệc đối với những nhân viên của mình Tiến bộ là một quá trình tăng tiến dần dần

từ thấp đến cao Tạo bầu không khí thuận lợi cho các nhân viên của mình làm việc

và thực hiện những cải tiến

- Mọi người đều phát biểu: Nguyên tắc này được thực hiện nhằm đảm bảo tất

cả mọi người cùng tham gia và cùng học hỏi, được áp dụng rộng rãi trong tất cả cáccuộc họp và công tác hoạch định hằng năm Điều này rất quan trọng, bởi vì khi nhàquản lý biết nghe quan điểm của mọi người, họ có thể đưa ra được những kế hoạch,mục tiêu nhận được sự ủng hộ của những người thực thi

- Luân chuyển những nhân viên giỏi nhất: Công ty Honda có chính sách luânchuyển luân phiên để thực hiện huấn luyện nhân viên, giúp cho họ hiểu được côngviệc của các bộ phận và các thành viên có liên quan, đào tạo họ trở thành nhữngngười có kiến thức tổng hợp, toàn diện đáp ứng nhu cầu công việc, đồng thời tạo cơhội cho họ phấn đấu

- Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài: Một đặc trưng của Honda trong tuyểndụng đó là chế độ tuyển dụng suốt đời, Honda cam kết đảm bảo công ăn việc làmcho người lao động Điều này sẽ giúp cho Công ty có được lực lượng lao động ổnđịnh Đồng thời vì chế độ làm việc lâu dài nên những người lao động ở đây sẽ cóđược sự giáo dục và đào tạo trong và ngoài nước, họ luôn giành cho người lao độngmột khoảng thời gian cho việc học tập và đào tạo Cũng nhờ chính sách đào tạo bêncạnh yêu cầu rất cao về trình độ chuyên môn khi vào làm việc tại đây mà Công ty

Honda có được đội ngũ người lao động chất lượng cao, nhiệt tình, thích ứng vớinhững thay đổi về công nghệ, đặc biệt có thể cống hiến lâu dài, trung thành vớiCông ty.

- Đãi ngộ tài chính: Bên cạnh chính sách tiền lương hợp lý, có tính cạnhtranh, hàng năm Công ty thực hiện phát hai lần tiền thưởng và nhiều mặt hàng phúclợi cho người lao động Người lao động ở đây được ưu tiên khi mua xe máy và xe ô

tô do Công ty sản xuất…

1.5.3 Bài học kinh nghiệm cho Công ty Cổ phần xi măng Vicem Bút Sơn

Từ kinh nghiệm của Công ty Samsung Vina và Công ty Honda Việt Namcho thấy: Để tạo động lực lao động đạt hiệu quả, doanh nghiệp cần áp dụng songsong các biện pháp kích thích vật chất và tinh thần cho người lao động Qua nghiêncứu công tác tạo động lực từ hai Công ty trên, có thể rút ra bài học cho Công ty

Thứ nhất, chính sách giữ chân được người tài, các Công ty xây dựng chế độlương, thưởng, đãi ngộ phù hợp và chuẩn hóa, từ đó đảm bảo đầy đủ điều kiện vậtchất cho những người lao động có năng lực để họ yên tâm làm việc

Thứ hai, các nhà lãnh đạo khuyến khích sự hợp tác giữa người lao động vàcác nhà quản lý trong việc ra quyết định và các chính sách sản xuất, kinh doanhlàm tăng tinh thần, trách nhiệm, hăng say cống hiến của người lao động, gắn kếtvận mệnh của họ với vận mệnh của Công ty

Thứ ba, rút ngắn khoảng cách giữa nhà quản lý và nhân viên, tôn trọngnhững ý kiến đóng góp của nhân viên để phát triển doanh nghiệp, cải tiến công việc

và các vấn đề liên quan trực tiếp đến quyền lợi của họ

Thứ tư, doanh nghiệp cần quan tâm chất lượng con người, đổi mới, mở rộngcác hình thức giáo dục, đào tạo để nâng cao trình độ chuyên môn của người laođộng, tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân người lao động

Thứ năm, chăm lo cho nhu cầu và lợi ích chính đáng của người lao động, đadạng các hình thức thưởng, phúc lợi để thúc đẩy người lao động làm việc đạt kếtquả, hướng tới việc đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC Ở CÔNG TY CỔ

PHẦN XI MĂNG VICEM BÚT SƠN

2.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Xi măng Vicem Bút Sơn

2.1.1 Thông tin chung về Công ty Cổ phần Xi măng Vicem Bút Sơn

- Tên công ty: Công ty Cổ phần Xi măng Vicem Bút Sơn

- Tên quốc tế: Vicem But Son Cement Joint Stock Company

- Địa chỉ: Thanh Sơn, Kim Bảng, Hà Nam

- Vốn điều lệ: 908.801.600.000 VNĐ

- Logo Công ty:

2.1.2 Tóm tắt quá trình hình thành và phát triển Công ty

Công ty Cổ phần xi măng Vicem Bút Sơn tiền thân là Ban quản lý công trìnhxây dựng Nhà máy Xi măng Bút Sơn, được thành lập theo Quyết định số 54/BXD/TCLĐ ngày 28 tháng 01 năm 1997 của Bộ trưởng Bộ Xây dựng

Nhà máy đặt tại thung lũng núi đá thuộc Xã Thanh Sơn Huyện Kim Bảng Tỉnh Hà Nam, gần quốc lộ 1, cách Hà Nội 60 km về phía nam, gần sông ChâuGiang và tuyến đường sắt Bắc Nam rất thuận lợi cho việc vận chuyển bằng đườngsắt, đường bộ và đường thủy Mặt bằng rộng xa khu vực dân cư và gần các nguồnnguyên liệu khai thác chính có chất lượng tốt tại các mỏ: Đá vôi Hồng Sơn, LiênSơn, Bút Phong, Núi Bùi, mỏ sét Khả Phong, Ba Sao

-Công trình xây dựng Nhà máy Xi măng Bút Sơn được Thủ tướng chính phủphê duyệt tại Quyết định số 573/QĐ-TTg ngày 23/11/1993 với công suất thiết kế4.000 tấn Clinker/ngày đêm, tương đương 1,356 triệu tấn xi măng/ năm, tổng sốvốn đầu tư 195.832 USD

Với thiết bị dây chuyền hiện đại đồng bộ do hãng Technip - Cle cộng hòaPháp cung cấp, công nghệ lò quay phương pháp khô, bao gồm các thiết bị hiện đại

do các nước Tây Âu chế tạo, thuộc loại tiên tiến

Kể từ khi chính thức đi vào hoạt động từ 01/05/1999, dây chuyền Nhà máy

Xi măng Bút Sơn luôn phát huy tốt theo công suất thiết kế Sau 10 năm đi vào hoạtđộng sản xuất kinh doanh, sản xuất của Công ty luôn ổn định và tăng trưởng khá,năm sau cao hơn năm trước Từ năm 2002, sản xuất đã vượt công suất thiết kế, hiệu

quả sản xuất kinh doanh không ngừng tăng trưởng, thị trường tiêu thụ sản phẩm ximăng Bút Sơn rộng khắp, chất lượng sản phẩm đã khẳng định được vị trí của mình

và ngày càng có uy tín với người tiêu dùng Nhờ đó, đảm bảo công việc và thunhập ổn định cho hơn 1.000 cán bộ công nhân viên của nhà máy

Các loại sản phẩm chính của Công ty là xi măng pooc lăng PC40, PC50, ximăng Pooc lăng hỗn hợp PCB30, PCB40 và các loại xi măng đặc biệt khác theođơn đặt hàng Xi măng Vicem Bút Sơn mang nhãn hiệu "Quả địa cầu" với hàm ýchất lượng và dịch vụ Quốc tế Từ năm 1998 đến nay, xi măng Vicem Bút Sơn đãđược tin dùng cho nhiều công trình trọng điểm Quốc gia và xây dựng dân dụng

Sản phẩm xi măng Vicem Bút Sơn đã được khách hàng và người tiêu dùngđánh giá cao, được thể hiện qua các giải thưởng, danh hiệu cao quý mà Công tyđược khách hàng, các cơ quan, tổ chức có uy tín trong nước và quốc tế bình chọn:

• Giải thưởng chất lượng Việt Nam năm 2003

• Giải thưởng Sao vàng đất Việt năm 2004

• Huy chương vàng hội chợ quốc tế và triển lãm ngành từ 1999-2004

• Giải thưởng chất lượng Việt Nam năm 2005

• Cúp vàng thương hiệu Doanh nghiệp VLXD hàng đầu Việt Nam năm2006

• Huy chương vàng sản phẩm vật liệu xây dựng 2006 (Inter - Deco VN2006)

• Cúp vàng giới thiệu sản phẩm/dịch vụ thương hiệu Việt hội nhập WTOngành hàng Xi măng Pooclăng PCB30, PC40 năm 2008

• Cúp vàng thương hiệu chứng khoán uy tín, Công ty cổ phần hàng đầuViệt Nam năm 2008

• Giải thưởng thương hiệu nổi tiếng tại Việt Nam năm 2009

• Cúp vàng vì sự nghiệp bảo vệ môi trường Việt Nam năm 2009

Theo Quyết định số 1007/QĐ-BXD ngày 18/ 02/2005 của Bộ trưởng Bộ Xâydựng về việc thực hiện cổ phần hóa các công ty thành viên hạch toán độc lập thuộcTổng Công ty Xi măng Việt Nam, Công ty xi măng Bút Sơn đã được tiến hành cổphần hoá Ngày 26/12/2005 Bộ trưởng Bộ Xây dựng đã có Quyết định số2251/QĐ-BXD về việc phê duyệt phương án cổ phần hoá Công ty xi măng Bút Sơnthuộc Tổng Công ty Xi măng Việt Nam thành Công ty cổ phần theo đó vốn điều lệcủa Công ty Cổ phần xi măng Vicem Bút Sơn là 1.100 tỷ đồng Ngày 23/3/2006,

Bộ trưởng Bộ Xây dựng đã có quyết định số 485/QĐ-BXD về việc điều chỉnhphương án cổ phần hoá và chuyển Công ty Cổ phần xi măng Vicem Bút Sơn thuộc

Tổng Công ty Xi măng Việt Nam thành công ty cổ phần trong đó nêu rõ vốn điều

lệ của Công ty Cổ phần xi măng Vicem Bút Sơn được điều chỉnh lại là 900 tỷ đồng,

cổ phần phát hành lần đầu là 90.000.000 cổ phần, mệnh giá 10.000 đông/1 cổ phần

Ngày 01/05/2006, Sở Kế hoạch và Đầu tư Hà Nam đã cấp Giấy chứng nhậnđăng ký kinh doanh số 0603000105, Công ty xi măng Bút Sơn chính thức chuyểnthành Công ty cổ phần Xi măng Vicem Bút Sơn và hoạt động theo mô hình Công

ty cổ phần Ngày 5/12/2006, cổ phiếu của Busoco đã chính thức được niêm yết vàgiao dịch tại Trung tâm Giao dịch chứng khoán Hà Nội với mã cổ phiếu là BTS

Ngày 18/11/2002 Thủ tướng Chính phủ ra Quyết định số 164/QĐ-TTg banhành “Danh mục đầu tư các dự án xi măng đến năm 2010 và định hướng đến năm2020” (được thay thế bằng Quyết định số 108/2005/QĐ-TTg ngày 26/5/2005).Trong đó có dự án đầu tư dây chuyền xi măng 2 Nhà máy xi măng Bút Sơn Ngày28/8/2004, Hội đồng quản trị Tổng Công ty xi măng Việt Nam có Quyết định số1259/XMVN-HĐQT cho phép đầu tư dây chuyền 2 Nhà máy xi măng Bút Sơncông suất 1,6 triệu tấn xi măng/năm, vốn đầu tư của dự án là 2.807,31 tỷ đồng.Ngày 29/11/2009 được điều chỉnh tổng mức đầu tư lên 3.338,42 tỷ đồng do biếnđộng giá vật tư đầu vào và chi phí khác được Nhà nước cho phép

Thu nhập bình quân của người lao động: từ 3,7 triệu đồng/tháng năm 2003;11,14 triệu đồng/tháng năm 2017

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và quản lý của Công ty

Công ty sử dụng mô hình cơ cấu trực tuyến - chức năng:

(NGUỒN: …

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty CP xi măng Vicem Bút Sơn

- Đại hội đồng cổ đông: Gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết, là cơquan quyền lực cao nhất của Công ty, quyết định vấn đề được luật pháp và điều lệCông ty quy định Đặc biệt các cổ đông sẽ thông qua các báo cáo tài chính hàngnăm của công ty và ngân sách tài chính cho năm tiếp theo Đại hội đồng cổ đông sẽbầu ra Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát của Công ty

- Hội đồng quản trị: Là cơ quan quản lý Công ty, có toàn quyền nhân danhCông ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của Công ty,trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông HĐQT có tráchnhiệm giám sát Tổng Giám đốc điều hành và những người quản lý khác

- Ban kiểm soát: Là cơ quan trực thuộc ĐHĐCĐ, do ĐHĐCĐ bầu ra BKS

có nhiệm vụ kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong điều hành hoạt động kinh doanh,báo cáo tài chính của Công ty, BKS hoạt động độc lập với HĐQT và Ban TổngGiám đốc

- Ban Tổng Giám đốc: Ban Tổng Giám đốc của Công ty gồm có Tổng Giámđốc và các Phó Tổng Giám đốc Tổng Giám đốc là người điều hành hoạt động hàngngày của Công ty và chịu trách nhiệm trước pháp luật, HĐQT về việc thực hiện cácquyền và nhiệm vụ được giao Các Phó Tổng Giám đốc là người giúp việc choTổng Giám đốc và chịu trách nhiệm trước Tổng Giám đốc về phần việc được phâncông, chủ động giải quyết những công việc đã được Tổng Giám đốc ủy quyền vàphân công theo đúng chế động chính sách của Nhà nước và Điều lệ của Công ty

- Các phòng ban chức năng gồm có: Phòng Kế toán - Thống kê - Tài chính,phòng Kế hoạch Chiến lược, phòng Hành chính - Quản trị, phòng Bảo vệ - Quân

sự, phòng Vật tư, phòng Tổ chức – Lao động, Văn phòng Đảng - Đoàn thể, Ban Kỹthuật an toàn, phòng Thí nghiệm, phòng Công nghệ thông tin, phòng Điều hànhtrung tâm, phòng Kỹ thuật sản xuất Các phòng ban chức năng thực hiện nhiệm vụ

về quản lý nguồn cung cấp nguyên vật liệu, định mức tiêu hao và nguyên vật liệucho sản xuất, quản lý vật tư, công tác sửa chữa tài sản, an toàn kỹ thuật, phòngchống cháy nổ, công tác lao động tiền lương, nhân sự, công tác tài chính kế toán,đời sống người lao động… và các điều kiện vật chất khác để phục vụ cho quá trìnhsản xuất kinh doanh và đầu tư

- Các phân xưởng sản xuất gồm có: Phân xưởng Nguyên liệu, phân xưởng

Lò nung, phân xưởng Điện - Tự động hóa, phân xưởng Sửa chữa, phân xưởng Cơkhí, phân xưởng Nghiền - Đóng bao Các phân xưởng trực tiếp thực hiện nhiệm vụsản xuất sản phẩm tại 05 công đoạn sản xuất chính của Công ty là công đoạn: Khaithác; Chuẩn bị nguyên liệu thô; Nghiền nguyên liệu; Sản xuất Clinker; Nghiền ximăng và đóng bao

- Đơn vị trực thuộc: Xí nghiệp Tiêu thụ xi măng Vicem Bút Sơn đại diện choCông ty trực tiếp thực hiện nhiệm vụ tìm kiếm thị trường, tổ chức công tác bánhàng và tiêu thụ; Ban quản lý dự án xi măng Bút Sơn 2 đại diện cho chủ đầu tư trựctiếp thực hiện nhiệm vụ đầu tư xây dựng dự án dây chuyền 2 Nhà máy xi măng BútSơn; Xí nghiệp khai thác mỏ Bứt Sơn thực hiện nhiệm vụ khai thác đá vôi, đá sétcung cấp cho 2 dây chuyền để sản xuất xi măng, khai thác và kinh doanh đá vôi, đásét vật liệu xây dựng; Xí nghiệp Vật liệu xây dựng Bút Sơn thực hiện nhiệm vụ sảnxuất, kinh doanh vật liệu xây dựng

2.1.4 Giới thiệu quy trình công nghệ sản xuất xi măng của Công ty

Hình 2.2: Sơ đồ quy trình công nghệ sản xuất xi măng của Công ty

(Nguồn: Công ty CP xi măng Vicem Bút Sơn)

- Công đoạn đập, vận chuyển và chứa nguyên liệu: Đá vôi, đất sét được khaithác từ mỏ và được vận chuyển đến máy đập, sau đó được đưa đến kho chứa vàđồng nhất sơ bộ thành phần Tại đống nguyên liệu Silic, dòng nguyên liệu vào kho

sẽ được định lượng hệ thống cân băng tải Các nguyên liệu khác như: Thạch cao,quạng sắt sẽ được chuyển đến nhà máy và vận chuyển về kho chứa bằng hệ thốngbăng tải

- Công đoạn nghiền nguyên liệu: Sau khi đồng nhất sơ bộ, nguyên liệu cóbốn cấu tử (đá vôi, đá sét, silic, quặng sắt) được chứa trong bốn két chứa riêng biệt.Các thành thân được cân định lượng và đưa vào máy nghiền thô nhờ các cẩu băng

định lượng, các tạp chất kim loại được tách ra khỏi dòng liệu nhờ máy tách kimloại Bột liệu sau khi nghiền phần lớn được phân ly động lực đưa đến các cyclonelắng để thu hồi bột, phần còn lại được thu hồi qua hệ thống lọc bụi tĩnh điện Bộtliệu sau đó được chứa trong silo và được tháo ra khỏi silo thương phương phápQUADRANT.

- Công đoạn lò nung và máy làm nguội Clinker: Sau khi qua buồng hòa trộn

ở hệ thống tháp trao đổi nhiệt, vật liệu sẽ tập trung tại đáy các cyclone để cấp vào

lò trộn và vào lò nung Hệ thống máy làm nguội Clinker được cung cấp cùng vớiđầy đủ các hệ thống phụ trợ nhằm đảm bảo năng suất Clinker là 4.000 tấn/ngày.Clinker sau khi làm nguội được vận chuyển vào các silo chứa bằng băng gần xiênkéo tải

- Công đoạn nghiền than: Than khô sau khi đồng nhất sơ bộ được chứa riêngtrong hai két cấp liệu Than được nghiền trên máy nghiền than và được trang bị hệthống phun nước làm mát khi nóng Hệ thống lò đốt được sử dụng khi bắt đầu chạykhởi động hoặc khi hàm lượng ẩm trong than vượt quá 12% Than mịn được chứatrong két than sức chứa 60 tấn/chiếc Một két sử dụng cho buồng đốt phun với thanmịn từ cyclone

- Công đoạn nghiện xi măng: Clinker, thạch cao và phụ gia được chuyển từkho chứa vào két chứa Trong quá trình vận hành bình thường, các phụ gia vàclinker được nghiền sơ bộ trong máy nghiền đứng, riêng thạch cao nghiền đượcloại bỏ kim loại bằng thiết bị tách kim loại Máy nghiền xi măng kiểu nghiền bi cóhai năng nghiền Khi thái của máy nghiền bi được lọc bụi tĩnh điện thu hồi lại ximăng, sản phẩm mịn được phân ly nhờ máy phân ly động lọc Xi măng sau đó đượctách khỏi dòng khí chủ yếu nhờ bồn cyclone lắng và được chuyển tới các silo chứabằng hệ thống máng trượt, khí động, gầu nâng

- Công đoạn bảo quản, đóng bao và vận chuyển xi măng: Nhà máy đượctrang bị bốn silo có tổng sức chứa 40.000 tấn được dùng để chứa và bảo quản ximăng Xưởng đóng bao của nhà máy bao gồm bốn máy đóng bao, năng suất củamỗi máy 100 tấn/giờ tương đương 2.000 bao loại 50kg Xi măng sau khi được đóngbao được chuyển xuống xe ô tô qua 6 máng và 2 máng qua tầu hỏa nhờ hệ thốngchất tải tự động Ngoài ra còn 2 máng cân xuất xi măng rời bằng đường bộ năngsuất 150 tấn/giờ và 1 máng xuất xi măng rời cho tầu hỏa năng suất 150 tấn/giờ

2.1.5 Nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần xi măng Vicem Bút Sơn

Do đặc thù là Công ty sản xuất xi măng nên đội ngũ cán bộ công nhân viêncủa công ty cũng khá đông hơn 1.300 lao động và một nguồn nhân lực lớn là công

nhân trực tiếp sản xuất Trong đó công nhân trực tiếp sản xuất chủ yếu là lao độnglành nghề nên công tác đào tạo nâng cao tay nghề và phát triển nguồn nhân lựccũng rất quan trọng Cán bộ quản lý ít người nên cần phải nâng cao trình độ chuyênmôn

Bảng 2.1: Số lượng và cơ cấu lao động tại Công ty

TT Năm

LĐ bình

quân theo sử

(Nguồn: Công ty CP xi măng Vicem Bút Sơn)

Lao động gián tiếp (có trình độ đại học và trên đại học - lao động có trình độcao) tại Công ty tính đến hết năm 2017 được phân bổ như sau:

Bảng 2.2: Bảng phân bổ lao động có trình độ cao trong Công ty

(Nguồn: Công ty CP xi măng Vicem Bút Sơn)

* Xét theo hình thức tác động vào đối tượng lao động ta thấy:

Qua 5 năm lao động trực tiếp của Công ty luôn chiếm tỷ trọng cao trong tổng

số lao động và có xu hướng ổn định

Năm 2013, lao động gián tiếp chiếm là 31,52 % trên tổng số lao động

Năm 2014, lao động gián tiếp chiếm là 30,89 % trên tổng số lao động

Năm 2015, lao động gián tiếp chiếm là 29,48 % trên tổng số lao động

Năm 2016, lao động gián tiếp chiếm là 28,07 % trên tổng số lao động

Năm 2017, lao động gián tiếp chiếm là 26,23 % trên tổng số lao động

Qua bảng số liệu ta thấy lao động gián tiếp có xu hướng giảm, nguyên nhân

số lao động giảm là do một số lao động nghỉ hưu theo chế độ, xin chấm dứt hợpđồng lao động để chuyển sang làm việc tại doanh nghiệp khác có mức thu nhập caohơn, chế độ đãi ngộ tốt hơn

* Xét theo giới tính Bảng 2.2 ta thấy:

Lao động nam và nữ thay đổi qua các năm là do tổng số lao động của Công

ty đã thay đổi nhưng nhìn chung tỷ lệ lao động nam vẫn chiếm số đông so với laođộng nữ Do đặc thù là Công ty sản xuất xi măng cần lực lượng lao động có trình

độ kỹ thuật và chiếm phần đông như vậy cũng có những thuận lợi như cho công tácquản lý của Công ty

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ của Công ty

Tỷ lệ

%

Cao đẳng, trung cấp

Tỷ lệ

%

Công nhân kỹ thuật

Tỷ lệ

%

Khá c

Công nhân Kỹ

thuật; 54.44%

Khác; 1.00%

2017

Biểu 2.1: Biểu đồ cơ cấu lao động của Công ty

(Nguồn: Công ty CP xi măng Vicem Bút Sơn)

Qua biểu đồ cho thấy trình độ chuyên môn về lao động như: Số lao động cótrình độ Đại học và trên đại học chiếm tỷ lệ tương đối phù hợp Lực lượng lao độngtrình độ cao đẳng, trung cấp, công nhân kỹ thuật khá lớn chiếm tỷ trọng cao trongtổng số lao động được phân bổ chủ yếu ở các đơn vị yêu cầu trình độ chuyên mônthấp như phòng Hành chính - Quản trị, Bảo vệ - Quân sự là lao động tiền lương tạicác phân xưởng, nhân viên bán hàng tại các trung tâm tiêu thụ xi măng

Qua các số liệu phân tích ở trên ta thấy tổng số lao động gián tiếp của Công

ty giảm dần qua các năm và trình độ lao động của Công ty đang từng bước đượcnâng cao cho phù hợp với những đòi hỏi khắt khe của nền kinh tế thị trường Theo

ý kiến của Ban lãnh đạo Công ty cổ phần xi măng Vicem Bút Sơn thì việc bố trícông việc là phù hợp với năng lực lao động của Công ty Đội ngũ nhân lực đáp ứngđược yêu cầu của công việc Ngoài ra, Công ty cần có những biện pháp kích thíchlao động để thực sự đạt được hiệu quả tối ưu trong vấn đề sử dụng lao động

2.2 Phân tích thực trạng công tác tạo động lực ở Công ty cổ phần xi măng Vicem Bút Sơn

Đối với hầu hết người lao động, thỏa mãn với công việc có ý nghĩa rất quantrọng Nó giúp tạo ra thái độ làm việc tích cực, hăng say, đạt hiệu quả cao trongcông việc Tuy nhiên, mỗi cá nhân có những nhu cầu khác nhau về mặt vật chất vàtinh thần Có người coi yếu tố tiền lương - tiền thưởng là quan trọng nhất khi họtham gia vào tổ chức, nhưng cũng có người lại cho rằng cơ hội để họ thể hiện mìnhmới là quan trọng… Do đó, động lực lao động của mỗi cá nhân là khác nhau

Trong quá trình triển khai các hoạt động tạo động lực, khuyến khích nhânviên của mình, Công ty đã chú trọng đến việc vận dụng các mô hình, các học thuyếttạo động lực cho các đối tượng khác nhau Ví dụ: Đối với lực lượng kỹ sư (laođộng quản lý, lao động có trình độ đại học) kích thích bằng lương bổng và tiềnthưởng là nguồn động viên cơ bản nhưng không phải là quan trọng nhất, đấy chỉ làmột mặt của vấn đề, đãi ngộ phi tài chính đối với các đối tượng này càng quantrọng hơn Với các đối tượng này công việc và môi trường làm việc có hấp dẫnkhông, có thách thức đòi hỏi sức phấn đấu không, nhân viên có được giao tráchnhiệm không, có được thăng tiến không mới là quan trọng Đồng thời cần phảiphân quyền, ủy quyền cho các đối tượng này để họ phát huy hết mọi năng lực làmviệc của mình

Để có thông tin về thực trạng công tác tạo động lực cho đội ngũ kỹ sư ởCông ty xi măng Vicem Bút Sơn, tác giả đã tiến hành khảo sát đội ngũ kỹ sư vàlãnh đạo công ty Nội dung phiếu được thiết kế dựa trên …

nhu cầu, nội dung của bảng hỏi có kết cấu như sau (Phiếu câu hỏi được trìnhbày ở Phụ lục …):

Bảng 2.3: Kết cấu bảng hỏi

1 Đánh giá chung về mục đích, nhu

Từ câu số 1 đếncâu số 4

2 Đánh giá về môi trường và điều

kiện làm việc của Công ty 5

Từ câu số 5 đếncâu số 9

3 Đánh giá về tiền lương, thưởng và

các chế độ phúc lợi của Công ty 23

Từ câu số 10 đếncâu số 32

4 Đánh giá mối quan hệ, sự quan

Từ câu số 33 đếncâu số 43

Xét trên cơ sở đó, tiền lương đối với người lao động là sự đáp ứng về nhucầu vật chất và phải khẳng định rằng bất kỳ người lao động nào đi làm cũng là để

có tiền lương nhưng đối với mỗi người lao động khác nhau thì nhu cầu về tiềnlương là khác nhau và mức độ ảnh hưởng của tiền lương đối với họ cũng là khácnhau