Vận dụng mô hình năm nguồn lực lượng cạnh tranh của michael porter để đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTMCP nam việt chi nhánh đà nẵng

quá trình cạnh tranh là tối đa hóa lợi ích, với người sản xuất kinh doanh là lợi nhuận vàvới người tiêu dùng là tiện ích tiêu dùng.Thuật ngữ “cạnh tranh” được sử dụng phổ biến hiện nay t

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại và

mô hình năm nguồn lực lượng cạnh tranh của Michael Porter.

1.1 Khái quát về hoat động của ngân hàng thương mại

1.1.1 Khái niệm ngân hàng thương mại và các hoạt động ngân hàng thương mại 1.1.1.1Khái niệm ngân hàng thương mại

Tùy theo trình độ phát triển và cạnh tranh trong ngành, phong tục tập quán cũngnhư quan điểm của Chính phủ, mỗi quốc gia NHTM được hiểu theo các khái niệmkhác nhau Khái niệm phổ biến hiện nay về NHTM được xây dựng dựa vào các chứcnăng của ngân hàng

Đạo luật ngày 03/06/1942 của Pháp quy định: “ Ngân hàng là một xí nghiệphay cơ sở nào làm nghề thường xuyên nhận của công chúng dưới hình thức ký thác,hoặc hình thức khác, những khoản tiền mà họ dùng cho chính họ vào nghiệp vụ chiếtkhấu, nghiệp vụ tín dụng hay nghiệp vụ tài chính”

Quốc hội Hoa Kỳ đã phê chuẩn: “Ngân hàng được định nghĩa như một công ty làthành viên của Công ty bảo hiểm tiền gửi Liên Bang”

Ở việt Nam, khái niệm NHTM lần đầu tiên được đề cập trong Nghị định53/HĐBT ngày 26/03/1988 dưới dạng ngân hàng chuyên doanh Theo mục 2 điều 20của Luật Tổ chức tín dụng năm 2004: “Ngân hàng là loại hình tổ chức tín dụng đượcthực hiện toàn bộ các hoạt động ngân hàng và các hoạt động khác có liên quan” và tạimục 7 điều 20 của luật này có quy định: “Hoạt động ngân hàng là hoạt động kinhdoanh tiền tệ và dịch vụ ngân hàng với nội dụng thương xuyên là nhận tiền gửi và sửdụng số tiền này để cấp tín dụng và cung ứng các dịch vụ thanh toán khác.” Hiện nay,theo khoản 2 điều 4 Luật các tổ chức tín dụng số 47/2010/ QH12 của quốc hội quy

định: “Ngân hàng là loại hình tổ chức tín dụng có thể được thực hiện tất cả các hoạt

động ngân hàng theo quy định của Luật này Theo tính chất và mục tiêu hoạt động, cácloại hình ngân hàng bao gồm ngân hàng thương mại, ngân hàng chính sách, ngân hàng

hợp tác xã.” Và khoản 3 điều 20 của luật này cũng quy định: “Ngân hàng thương mại

là loại hình ngân hàng được thực hiện tất cả các hoạt động ngân hàng và các hoạt độngkinh doanh khác theo quy định của Luật này nhằm mục tiêu lợi nhuận.”

Trong phạm vi nghiên cứu này NHTM được hiểu:

 Là định chế tài chính hoạt động trong kinh doanh tiền tệ

 Mục tiêu hoạt động là thu lợi nhuận

 Chức năng và phạm vi hoạt động: Thực hiện toàn bộ các dịch vụ về huy động vốn, tíndụng, cung ứng các phương tiện và dịch vụ thanh toán

 Khác với các tổ chức tín dụng phi ngân hàng, NHTM được phép nhận tiền gửi không

 Hoạt động nhận tiền gửi tiết kiệm và thanh toán

Hoạt động nhận tiền gửi tiết kiệm và thanh toán là loại hoạt động huy động nguồn tiềntạm thời nhàn rỗi của khách hàng và thực hiện chi trả theo yêu cầu của khách hàng.Dịch vụ được phân loại tùy thuộc vào thời hạn gửi, đối tượng gửi và hình thức trả lãi

 Phát hành các loại giấy tờ có giá

Đây là hình thức huy động vốn trên thị trường tài chính thông qua việc phát hànhchứng chỉ tiền gửi và trái phiếu ngân hàng để thu hút nguồn tiền đầu tư từ các tổ chức,

cá nhân, trong và ngoài nước theo quy định của pháp luật Hiện nay, để tăng tính cạnhtranh của dịch vụ, các NHTM phát hành giấy tờ có giá với nhiều loại kỳ hạn khácnhau, lãi suất khác nhau và loại tiền khác nhau

b) Hoạt động cho vay

Hoạt động cho vay thực hiện chức năng tạo ra thu nhập chính cho Ngân hàng.Một số hoạt động chính của nhóm:

 Chiết khấu giấy tờ có giá và cho vay thương mại

Đây là dịch vụ truyền thống của các NHTM với mục đích cung cấp vốn cho các doanhnghiệp sản xuất kinh doanh Dịch vụ này chiếm tỷ trọng cao trong danh mục cho vay.Ngày nay, các NHTM không chỉ chiết khấu các thương phiếu như thời kỳ đầu mà cònchiết khấu các giấy tờ có giá khác và cung cấp đa dạng các loại hình dịch vụ cho vay

thương mại với kỳ hạn linh hoạt, đa dạng mục đích vay và linh hoạt trong hình thức trảlãi

 Cho vay tiêu dùng

Trước đây, các NHTM thường ít chú ý đến cho vay tiêu dùng vì các khoản chovay tiêu dùng thường có mức sinh lợi không cao do có quy mô nhỏ và nguy cơ vỡ nợcao Tuy nhiên để đa dạng hóa danh mục cho vay và tăng cơ hội “bán chéo” dịch vụngân hàng, các NHTM đều cung cấp thêm dịch vụ này

 Cho thuê tài chính

Các NHTM mua máy móc thiết bị và cho các doanh nghiệp thuê lại Sau khi kếtthúc kỳ hạn thuê doanh nghiệp có thể làm thủ tục mua lại trang thiết bị Đây là hìnhthức mở của cho vay thương mại trung và dài hạn Điểm khác biệt là các máy mócthiết bị thuộc sở hữu của Ngân hàng

c) Một số các hoạt động khác.

Các NHTM đang chú trọng phát triển nhóm dịch vụ này vì thu nhập của nhómkhá cao nhưng mức độ rủi ro lại thấp hơn so với nhóm dịch vụ sử dụng vốn Trongtương lai, tỷ trọng thu nhập từ dịch vụ sẽ tăng mạnh Một số dịch vụ chính của nhóm:

 Thanh toán trong nước, thu chi hộ và quản lý ngân quỹ

 Thanh toán quốc tế và trao đổi ngoại hối

 Các dịch vụ khác như môi giới đầu tư chứng khoán, bảo quản vật có giá, dịch vụ ủythác, tư vấn tài chính…

1.1.2 Các đặc điểm hoạt động kinh doanh của ngân hàng thương mại.

Thị trường ngành ngân hàng có những đặc điểm riêng của mình Để có thể đemlại hiệu quả cao trong quá trình cạnh tranh, mỗi ngân hàng phải nắm bắt được nhữngđặc điểm của thị trường kinh doanh

1.1.2.1 Các đặc điểm hoạt động ngân hàng

Tính vô hình đây là đặc điểm chính để phân biệt so với các sản phẩm thông

thường Các dịch vụ ngân hàng không thể nắm trong tay, sờ mó hoặc ném thử Kháchhàng rất khó đánh giá chất lượng trước khi mua và chỉ cảm nhận được trong quá trìnhmua và sau khi sử dụng Vì vậy, uy tín của ngân hàng cũng như sự tin tưởng của kháchhàng ảnh hưởng lớn đến quyết định mua của khách hàng

Tính không tách biệt và không thể lưu trữ Dịch vụ ngân hàng được tạo ra và

tiêu dùng đồng thời nên không thể dự trữ để cung cấp trong tương lai Vì vậy, ngânhàng phải có mạng lưới phân phối đủ rộng để đảm bảo dịch vụ được tạo ra kịp lúc theoyêu cầu của khách hàng

Tính không đồng nhất thể hiện qua mức độ biến thiên cao của chất lượng trong

quá trình cung cấp Chất lượng phục vụ của ngân hàng phụ thuộc nhiều vào sự tácđộng qua lại giữa nhân viên ngân hàng và khách hàng Cùng một dịch vụ sẽ được cungcấp khác nhau bởi các nhân viên khác nhau hoặc được đánh giá bởi những khách hàngkhác nhau

Tính dễ bị sao chép Dịch vụ ngân hàng là một quá trình hay kinh nghiệm nên

1.1.2.2 Đặc điểm hoạt động kinh doanh của NHTM

a) Cấu trúc tài sản, cơ cấu vốn kinh doanh và nguồn sinh lợi nhuận có tính đặc thù riêng.

Do NHTM kinh doanh tiền và các giấy tờ có giá nên cấu trúc tài sản khác biệt

so với cấu trúc tài sản của các doanh nghiệp phi tài chính khác: Tài sản chủ yếu là tàisản tài chính Cơ cấu vốn kinh doanh là gồm phần lớn là vốn huy động từ bên ngoài vàchỉ một phần nhỏ là vốn tự có của ngân hàng Nguồn gốc sinh lời cũng khác so với cácdoanh nghiệp phi tài chính: NHTM chủ yếu kiếm lợi nhuận từ hoạt động cho vay vàđầu tư, trong khi đó các doanh nghiệp phi tài chính kiếm lợi nhuận chủ yếu từ bánhàng hóa, dịch vụ

b) Khách hàng vừa là nhà cung ứng vốn vừa là nhà tiêu thụ.

Khách hàng có thể cho ngân hàng vay các khoản tiền tạm thời nhàn rỗi trongngắn hạn, đồng thời cũng có thể vay từ ngân hàng cho các mục đích kinh doanh, tiêudùng khác

c) Quan hệ với khách hàng chủ yếu dựa trên cơ sở tín nhiệm lẫn nhau.

Uy tín luôn là yếu tố đặc lên hàng đầu trong hầu hết các mối quan hệ kinhdoanh thông thường khác Trong hoạt động kinh doanh ngân hàng, uy tín càng đóngvai trò quyết định hơn Điều này được lý giải bởi:

 Giá bán (lãi suất) của dịch vụ thường nhỏ hơn nhiều so với giá trị dịch vụ nên

sự bù đắp khi xảy ra rủi ro là rất thấp

 Do tính chất vô hình của dịch vụ ngân hàng, khách hàng không được thử trướckhi sử dụng nên quyết định sử dụng chủ yếu dựa vào niềm tin

 Mối quan hệ trên bắt nguồn từ tính chất thông tin không cân xứng trong hoạtđộng kinh doanh của ngân hàng

d) Chế độ bảo hộ độc quyền cho dịch vụ ngân hàng hầu như không có.

Trong hoạt động kinh doanh của NHTM, các dịch vụ ngân hàng thường không

có quy định chế độ bảo hộ độc quyền Vì vậy, các đối thủ cạnh tranh dễ dàng tung racác dịch vụ tương tự nếu đáp ứng được yêu cầu hay quy định của Ngân hàng Nhànước

e) Môi trường hoạt động nhạy cảm với thông tin.

Hoạt động kinh doanh của NHTM thường chịu tác động rất lớn bởi các thôngtin từ thị trường Khách hàng dễ mất niềm tin khi tiếp cận với bất kỳ thông tin bất lợicho ngân hàng Điều này có thể dẫn đến tình trạng rút tiền hàng loạt, đẩy ngân hàngvào tình trạng mất khả năng thanh toán, thậm chí là phá sản

f) Môi trường hoạt động có tính hợp tác cao

Hoạt động kinh doanh của ngân hàng đòi hỏi phải hợp tác chặt chẽ với các ngânhàng khác Sự hợp tác giúp chia sẽ rủi ro kinh doanh và cùng cung cấp dịch vụ chokhách hàng, tránh tình trạng sự phá sản của một ngân hàng làm lung lay toàn bộ hệthống ngân hàng

g) Môi trường hoạt động chịu tác động lớn của các yếu tố bên ngoài.

Hoạt động kinh doanh của NHTM có các đặc điểm sau:

 Chịu sự kiểm soát chặt chẽ của chính phủ So với các ngành nghề khác, hoạt động kinhdoanh của ngân hàng chịu sự giám sát cao nhất Chính phủ phải kiểm soát chặt chẽhoạt động ngân hàng để:

- Đảm bảo an toàn cho các khoản tiết kiệm của công chúng

- Kiểm soát khả năng “tạo tiền” của các NHTM và định hướng hoạt động kinh doanhcủa các NHTM theo hướng có lợi cho sự phát triển nền kinh tế

- Đảm bảo bình đẳng và công khai các dịch vụ mà NHTM cung cấp

 Chịu tác động của nhiều loại rủi ro như rủi ro lãi suất, rủi ro thị trường, rủi rothanh khoản, rủi ro ngoại hối, rủi ro quốc gia …

 Chịu ảnh hưởng lớn từ các yếu tố của môi trường bên ngoài như tình hình kinh

tế, hệ thống phát luật, văn hóa tiêu dùng, công nghệ, môi trường cạnh tranh …

h) Môi trường hoạt động chịu sự tác động mạnh của yếu tố công nghệ.

Bên cạnh yếu tố con người, công nghệ chính là chìa khóa quan trọng để năngcao hiệu quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng ngày nay Công nghệ bao gồmnhững công nghệ mang tính tác nghiệp (như hệ thống thanh toán điện tử, hệ thốngATM và các máy cà thẻ POS) và công nghệ quản lý như hệ thống thông tin quản lý, hệthống quản lý rủi ro…Ứng dụng công nghệ cho phép ngân hàng kiểm soát hiệu quảhơn hoạt động kinh doanh, rút ngắn thời gian cung cấp dịch vụ và cung cấp nhiều tiệních hơn cho khách hàng Ngày nay, hệ thống ATM, máy POS và internet đang dầnthay thế nhân viên giao dịch trong ngân hàng

1.2 Lý thuyết chung về cạnh tranh

1.2.1 Khái niệm cạnh tranh

Cạnh tranh là một hiện tượng gắn liền với kinh tế thị trường, khái niệm cạnhtranh đã xuất hiện trong quá trình hình thành và phát triển sản xuất, trao đổi hàng hóa

và phát triển kinh tế thị trường

Cạnh tranh xuất phát từ hai điều kiện cơ bản là phân công lao động xã hội vàtính đa nguyên chủ thể lợi ích kinh tế, điều này làm xuất phát các cuộc đấu tranh giànhlợi ích kinh tế giữa người sản xuất hàng hóa,cung cấp dịch vụ Cuộc đấu tranh này dựatrên sức mạnh về tài chính, kỹ thuật công nghệ, chất lượng đội ngũ đội ngũ lao động,quy mô hoạt động của từng chủ thể Mục đích cuối cùng của các chủ thể kinh tế trong

quá trình cạnh tranh là tối đa hóa lợi ích, với người sản xuất kinh doanh là lợi nhuận vàvới người tiêu dùng là tiện ích tiêu dùng.

Thuật ngữ “cạnh tranh” được sử dụng phổ biến hiện nay trong nhiều lĩnh vựcnhư kinh tế, thương mại, luật, chính trị, quân sự, sinh thái, thể thao; thường xuyênđược nhắc đến trong sách báo chuyên môn, diễn đàn kinh tế cũng như các phương tiệnthông tin đại chúng và được sự quan tâm của nhiều đối tượng, từ những gốc độ khácnhau về “cạnh tranh”, cụ thể như sau:

- Theo P.Samuelson trong sách kinh tế học thì: “Cạnh tranh là sự kình địch giữa cácdoanh nghiệp cạnh tranh với nhau để dành khách hàng, thị trường”

- Theo Michael porter thì: “Cạnh tranh là giành lấy thị phần Bản chất của cạnh tranh làtìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanhnghiệp đang có Kết quả quá trình cạnh tranh lá sự bình quân hóa lợi nhuận trongngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm đi”

- Một định nghĩa khác về cạnh tranh như sau: “Cạnh tranh là một khả năng của doanhnghiệp nhằm đáp ứng và chống lại các đối thủ cạnh tranh trong cung cấp sản phẩm,dịch vụ một cách lâu dài và có lợi nhuận”

Qua các định nghĩa trên có thể tiếp cận về cạnh tranh như sau:

Một là, cạnh tranh là sự ganh đua nhằm giành lấy phần thắng của nhiều chủ thể cùngtham dự

Hai là, mục đích trực tiếp của cạnh tranh là một đối tượng cụ thể nào đó mà cácchủ thể đều muốn giành giật (như khách hàng, thị trường, dự án, sản phẩm, …); mụcđích cuối cùng là tìm kiếm lợi nhuận cao hơn

Ba là, cạnh tranh diễn ra trong một môi trường cụ thể và có những quy địnhchung mà các chủ thể tham gia phải tuân thủ (như điều kiện pháp lý, thông lệ kinhdoanh, đặc điểm sản phẩm …)

Bốn là, trong quá trình cạnh tranh các chủ thể tham gia được quyền sử dụngnhững công cụ khác nhau (như sản phẩm, chính sách giá, phân phối, chiêu thị …)

Tóm lại, trong nền kinh tế thị trường, nơi mà xuất hiện quan hệ cung cầu, cạnhtranh là việc đấu tranh hoặc dành giật từ một số đối thủ về khách hàng, thị phần hoặcnguồn lực của doanh nghiệp Tuy nhiên, bản chất của cạnh tranh ngày nay không phải

tiêu diệt đối thủ mà chính doanh nghiệp tạo ra và mang lại cho khách hàng những giátrị tăng cao hơn hoặc là mới lạ hơn đối thủ để họ có thể lựa chọn mình mà không đếnvới đối thủ cạnh tranh.

1.2.2 Năng lực cạnh tranh

Trong quá trình nghiên cứu về cạnh tranh, người ta đã sử dụng khái niệm nănglực cạnh tranh Năng lực cạnh tranh được xem xét ở những góc độ khác nhau như nănglực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh củasản phẩm và dịch vụ… Trong phần chuyên đề tốt nghiệp này chủ yếu đề cập đến nănglực cạnh tranh của doanh nghiệp và cụ thể hơn là một số ngân hàng trong hệ thốngngân hàng Việt Nam

Năng lực cạnh tranh là khả năng tồn tại trong kinh doanh và đạt được một sốkết quả mong muốn dưới dạng lợi nhuận, giá cả, lợi tức hoặc chất lượng sản phẩmcũng như năng lực của nó để khai thác cơ hội thị trường hiện tại và làm nảy sinh thịtrường mới

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của doanhnghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của kháchhàng để thu được lợi nhuận ngày càng cao hơn Như vậy, năng lực cạnh tranh củadoanh nghiệp trước hết tạo ra thực lực của doanh nghiệp Đây là cá yếu tố nội hàm củamỗi doanh nghiệp, không những chỉ tính đến những tiêu chí về công nghệ, tài chính,nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp,… một cánh riêng biệt mà đánh giá, so sánhvới các đối thủ cạnh tranh trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực, trên cùng một thịtrường Sẽ vô nghĩa nếu những điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp đượcđánh giá không thông qua việc so sánh một cách tương ứng với các đối thủ cạnh tranh.Trên cơ sở các so sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệpphải tạo ra và có được các lợi thế cạnh tranh cho riêng mình Nhờ lợi thế này, doanhnghiệp có thể thỏa mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéođược khách hàng của đối tác cạnh tranh

Có quan điểm cho rằng, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gắn liền với ưuthế của sản phẩm mà doanh nghiệp đưa ra thị trường Có quan điểm gắn năng lực cạnh

tranh của doanh nghiệp với thị phần mà nó nắm giữ, cũng có quan điểm đồng nhất củadoanh nghiệp với hiệu quả sản xuất kinh doanh …

Tuy nhiên, nếu dựa vào thực lực và lợi thế của mình thì chưa đủ, bởi trong điềukiện toàn cầu hóa kinh tế, lợi thế bên ngoài đôi khi là yếu tố quyết định Thực tế chứngminh một số doanh nghiệp rất nhỏ, không có lợi thế cạnh tranh nội tại, thực lực bêntrong yếu nhưng vẫn tồn tại và phát triển trong một thế giới cạnh tranh khốc liệt nhưhiện nay

Như vậy, “năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là việc khai thác, sử dụng thực lực vàlợi thế bên trong và bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm và dịch vụ hấp dẫn ngườitiêu dùng để tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và cải thiện vị trí

so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường”

Thực tế cho thấy rằng, không một doanh nghiệp nào có khả năng thỏa mãn đầy

đủ tất cả những yêu cầu của khách hàng Thường thì doanh nghiệp có lợi thế mặt nàythì có hạn chế về mặt khác Vấn đề cơ bản là, doanh nghiệp phải nhận biết được điềunày và cố gắng phát huy tốt những điểm mạnh mà mình có thể đáp ứng tốt nhất chonhững đỏi hỏi của khách hàng Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong một doanhnghiệp được biểu hiện thông qua các lĩnh vực hoạt động chủ yếu của doanh nghiệpnhư marketing, tài chính, sản xuất, nhân sự công nghệ, quản trị, hệ thống thông tin…

Do đó, năng lực cạnh tranh thể hiện ở việc làm tốt hơn so với đối thủ về:

- Các chỉ tiêu định lượng: doanh thu, thị phần, khả năng sinh lời

- Các chỉ tiêu định tính: chất lượng sản phẩm; khả năng đáp ứng các yêu cầu của kháchhàng, thương hiệu, uy tín, hình ảnh; đặc biệt sự sáng tạo sản phẩm là những khía cạnhrất quan trọng trong quá trình cạnh tranh

Tóm lại, chúng ta có thể thấy, khái niệm năng lực cạnh tranh là một khái niệmđộng, được cấu thành bởi nhiều yếu tố và chịu sự tác động của cả môi trường vi mô và

vĩ mô Một sản phẩm có thể được đánh giá là năm nay có năng lực cạnh tranh, nhưngnăm sau, hoặc năm sau nữa lại không còn khả năng cạnh tranh nếu không giữ được cácyếu tố lợi thế

1.2.3 Lợi thế cạnh tranh

Theo Mirchael Porter, lợi thế cạnh tranh là giá trị mà doanh nghiệp mang đếncho khách hàng, giá trị đó vượt quá chi phí dùng để tạo ra nó Giá trị mà khách hàngsẵn sàng để trả, ngăn ngừa việc đề nghị những mức giá thấp nhất hơn của đối thủ chonhững lợi ích tương đương hay cung cấp những lợi thế độc nhất hơn là phát sinh mộtgiá trị cao.

Khi nói đến giá trị cạnh tranh, là nói đến lợi thế mà một doanh nghiệp, mộtquốc gia đang có và có thể có, so với đối thủ cạnh tranh của họ Lợi thế cạnh tranh làmột khái niệm vừa có tính quy mô (cho doanh nghiệp), vừa có tính vĩ mô (ở cấp quốcgia)

Khi một doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp đó sẽ có cái màđối thủ khác không có, nghĩa là doanh nghiệp hoạt động tốt hơn đối thủ hoặc làmnhững việc mà các đối thủ khác không thể làm được Lợi thế cạnh tranh là nhân tố cầnthiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài của doanh nghiệp Điều quan trọng nhất đốivới bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào là xây dựng cho mình một lợi thế cạnh tranhbền vững Lợi thế cạnh tranh bền vững có nghĩa là doanh nghiệp phải liên tục cung cấpcho thị trường một giá trị đặc biệt mà không có một đối thủ cạnh tranh nào có thể cungcấp được Tuy nhiên điều này thường rất dễ bị xói mói bởi những hành động bắt chướccủa đối thủ

1.2.4 Đặc thù trong cạnh tranh của ngân hàng thương mại.

Ngân hàng cũng giống bất kỳ một loại hình công ty nào đều phải đối mặt vớicạnh tranh, các ngân hàng thương mại không chỉ bị áp lực cạnh tranh từ các ngân hàngthương mại mà còn từ tất cả các tổ chức tín dụng khác đang hoạt động kinh doanh trênthương trường, với mục tiêu là để dành khách hàng nhằm tăng thị phần cũng như mởrộng cung ứng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng cho nền kinh tế Tuy vậy, so với sựcạnh tranh của các tổ chức tín dụng khác cạnh tranh giữa các ngân hàng thương mại cónhững đặc thù như sau:

Cạnh tranh phải tuân theo pháp luật, không thể cạnh tranh bằng mọi giá, bấtchấp mọi thủ đoạn: Kinh doanh tiền tệ là lĩnh vực hết sức nhạy cảm, chịu tác động bởinhiều yếu tố về kinh tế, chính trị, xã hội, tâm lý, truyền thống, văn hóa,… mỗi mộtnhân tố này có sự thay đổi dù nhỏ nhất cũng có tác động rất nhanh chóng và mạnh mẽ

đến môi trường kinh doanh chung Ví dụ chỉ một tin đồn thổi dù là thất thiệt cũng cóthể gây ra chấn động rất lớn về tâm lý, thậm chí đe dọa sự tồn tại của hệ thống các tổchức tín dụng Một ngân hàng hoạt động kém thanh khoản cũng trở thành gánh nặngcho các ngân hàng khác và dân chúng trên địa bàn Vì vậy trong kinh doanh việc cạnhtranh là để từng bước mở rộng khách hàng, mở rộng thị phần, nhưng cũng không cạnhtranh bằng mọi giá, sử dụng mọi thủ đoạn, bất chấp pháp luật để thôn tính đối thủ củamình,bởi vì đối thủ là các ngân hàng khác bị suy yếu dẫn đến sự sụp đổ, thì những hậuquả mang lại thường là rất lớn, thậm chí dẫn đến đổ vỡ luôn chính ngân hàng của mình

do hiện tượng tác động dây chuyền

Cạnh tranh nhưng phải hợp tác với nhau: Hoạt động kinh doanh của ngân hàng

có liên quan đến tất cả các tổ chức kinh tế, chính trị, xã hội, đến từng cá nhân thôngqua các hoạt động huy động tiền gửi tiết kiệm, cho vay cũng như các loại hình dịch vụkhác, đồng thời trong hoạt động của mình ngân hàng cũng đều mở tài khoản cho nhau

để cùng phục vụ cho các khách hàng chung Chính vì như thế nếu như một ngân hàngkhó khăn trong thanh khoản, có nguy ngơ đổ vỡ thì tất yếu sẽ dẫn đến tác động dâychuyền đến gần như tất cả các ngân hàng thương mại khác Không những thế các tổchức tài chính phi ngân hàng cũng sẽ bị ảnh hưởng lây lan Đây là điều các ngân hàngthương mại không bao giờ muốn Vì thế, trong hoạt động kinh doanh các ngân hàngluôn cạnh tranh lẫn nhau để giành lại thị phần, nhưng phải hợp tác với nhau, nhằmhướng tới một môi trường cạnh tranh lành mạnh để tránh rủi ro hệ thống

Cạnh tranh trong sự giám sát chặt chẽ của ngân hàng nhà nước Do hoạt độngcủa các ngân hàng có liên quan đến tất cả các chủ thể, đến mọi mặt kinh tế xã hội, chonên để tránh sự hoạt động của các ngân hàng thương mại mạo hiểm có nguy cơ đỗ vỡ

hệ thống Vì vậy Ngân hàng Nhà Nước đều giám sát chặt chẽ thị trường này và đưa ra

hệ thống phòng báo sớm để phòng ngừa rủi ro Thực tiễn sự cạnh tranh của các khônggiống các loại hình kinh doanh khác

Cạnh tranh không giới hạn phạm vi quốc gia: Hoạt động của các ngân hàngthương mại liên quan đến lưu chuyển tiền tệ, không chỉ trong phạm vi một nước, mà

có liên quan đến nhiều nước để hổ trợ cho hoạt động kinh doanh đối ngoại, do vậykinh doanh trong hệ thống ngân hàng phải chịu nhiều yếu tố trong nước và quốc tế

như: Môi trường pháp luật, tập quán kinh doanh trong nước, các thông lệ quốc tế…Đặc biệt là sự chi phối mạnh mẽ của cở sở tài chính, trong đó công nghệ thông tinđóng vai trò hết sức quan trọng, có tính chất quyết định đến hoạt động kinh doanh củacác ngân hàng này.

1.3 Các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại 1.3.1 Các nhân tố bên ngoài ngân hàng thương mại

1.3.1.1 Nhân tố cầu đối với dịch vụ ngân hàng thương mại

Đối với nhân tố có tác động rất lớn đến sự phát triển của ngân hàng Thông quanhu cầu của ngân hàng có thể tận dụng được lợi thế theo quy mô, từ đó cải thiện hoạtđộng kinh doanh của mình Nhu cầu khách hàng còn có thể gợi mở cho ngân hàng đểphát triển các loại hình sản phẩm và dịch vụ mới Các loại này có thể được phát triểnrộng rãi ra thị trường bên ngoài và khi đó ngân hàng đưa ra dịch vụ ưu tiên sẽ có đượclợi thế cạnh tranh

Khách hàng của ngân hàng hầu như toàn bộ các tổ chức doanh nghiệp và phầnlớn dân cư Vì thế cầu đối với các dịch vụ ngân hàng cũng đa dạng, cho nên việc đánhgiá về cầu đối với dịch vụ ngân hàng cũng hết sức phức tạp, thể hiện ở những khíacạnh sau:

Cấu trúc của cầu trong nước đối với dịch vụ chính của ngân hàng là: Dịch vụ

nhận gửi và dịch vụ cho vay, dịch vụ trung gian thanh toán, dịch vụ mua bán ngoại tệ.Cấu trúc của cầu thể hiện ở các phân đoạn cầu đối với từng loại hình dịch vụ, quy môđặc điểm nhu cầu của khách hàng trên từng phân đoạn

Quy mô các phân đoạn về cầu đối với dịch vụ ngân hàng sẽ quyết định mức độ đầu tư

và đổi mới của các ngân hàng

Đặc điểm nhu cầu của khách hàng phản ánh mức độ phức tạp, mức độ đòi hỏicao hay thấp Khả năng nảy ninh nhu cầu mới của khách hàng là chỉ tiêu quan trọngtác động đến sự phát triển của sản phẩm mới của các ngân hàng và nhờ đó tạo được lợithế cạnh tranh

Quy mô của tổng cầu và tốc độ tăng trưởng cũng như mức độ bảo hòa của

cầu là yếu tố kích thích đầu tư và thu hút các thành viên tham gia vào thị trường

Các chỉ tiêu phản ánh quy mô của cầu thể hiện:

Tổng cầu vốn tài trợ cho các hoạt động sản xuất kinh doanh của toàn bộ nềnkinh tế.

Nhu cầu sử dụng các dịch vụ thanh toán trong nước và ngoài nước

Tốc độ tăng trưởng của cầu càng cao thì các ngân hàng càng có động cơ để đầu tưnhiều hơn Còn tốc độ bão hòa càng cao thì các ngân hàng bị sức ép phải đầu tư và đổimới nhiều hơn

Cơ chế chuyển đổi cầu trong nước thành cầu quốc tế và ngược lại cũng là

yếu tố rất cần thiết khi đánh giá về cầu Nhu cầu đối với sản phẩm dịch vụ có khả năng

di chuyển rất cao cùng với sự di chuyển của các luồng vốn quốc tế, các hoạt độngthanh toán quốc tế làm cho cầu trong nước và cầu quốc tế có mối quan hệ mật thiết.Điều này dẫn đến ngân hàng trong nước sẽ mất đi lợi thế cạnh tranh trước các ngânhàng nước ngoài vốn đã quan với những nhu cầu mới, sản phẩm mới Cho nên việcnghiên cứu cơ chế chuyển đổi cầu giúp các ngân hàng trong nước chủ động khắc phụcbất lợi và phát huy những lợi thế của mình

1.3.1.2 Sự phát triển của các ngành liên quan

Những ngành có mối liên hệ phụ trợ và liên quan mật thiết như: Các công ty tàichính, các công ty chứng khoán, các công ty bảo hiểm, các quỹ đầu tư các công ty muabán nợ, trung tâm giao dịch địa ốc…

Ngành cung cấp đầu vào cho ngân hàng như: Ngành bưu chính viễn thông,ngành công nghệ thông tin, các cơ quan kiểm toán …

Sự phát triển các ngành có liên quan và phụ trợ trên có tác động trực tiếp, vừa

là áp lực, vừa là cơ hội đến sự phát triển của lĩnh vực ngân hàng, cụ thể như sau:

Các định chế tài chính khác phát triển tạo áp lực buộc ngân hàng phát triển.Đồng thời cũng tạo cơ hội hợp tác nghiên cứu, triển khai những ứng dụng công nghệmới, tạo ra những kênh huy động vốn và đầu tư mới cho ngân hàng, tạo điều kiện đadạng hóa danh mục đầu tư, giảm thiểu rủi ro thị trường, rủi ro thanh khoản

Ngành bưu chính viễn thông, công nghệ thông tin phát triển sẽ giúp ngân hàngcải tiến, đổi mới làm giảm chi phí giao dịch, hay làm khác biệt hóa sản phẩm, dịch vụ.Dịch vụ kiểm toán phát triển giúp ngân hàng đánh giá chính xác hơn về năng lực tàichính của khách hàng, giảm thiểu rủi ro tín dụng

1.3.1.3 Những yếu tố của môi trường kinh tế vĩ mô

Ngân hàng là ngành chứa đựng rất nhiều rủi ro Mỗi một biến động bất lợi củamôi trường kinh tế vĩ mô đều có ảnh hưởng đến hoạt động bình thường của một ngânhàng Khi nền kinh tế phát triển ổn định, tốc độ tăng trưởng cao, các chỉ số về lãi suất,

tỷ số ổn định sẽ là điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của hệ thống ngân hàng vàngược lại sẽ không thuận lợi

Vai trò của nhà nước

Đối với lĩnh vực ngân hàng, vai trò của Nhà Nước là một yếu tố mang tính chấtxúc tác rất quan trọng Vai trò của nhà nước thể hiện ở những nội dung sau:

Sự đầy đủ, tính đồng bộ và hiệu lực thi hành của các quy định pháp luật, các chínhsách liên quan đến hoạt động ngân hàng

Năng lực và hiệu quả hoạt động của NHNN trong vai trò giám sát và điều hànhhoạt động của hệ thống NHTM Do những mối quan hệ chặt chẽ của toàn bộ hệ thốngNHTM, sự đổ vỡ của một ngân hàng thường gây ra hậu quả rất to lớn và có khả nănggây ra hiệu ứng lan truyền lên toàn hệ thống Vì thế, các hoạt động của các NHTMphải chịu sự quản lý và giám sát chặt chẽ của chính phủ và NHNN

Vai trò của nhà nước với tư cách là chủ sở hữu, con nợ và chủ nợ lớn nhất củaNHTM

Nhà Nước có những tác động đến cung, cầu và đến sự ổn định của kinh tế vĩ

mô, đến các điều kiện nhân tố sản xuất, các ngành liên quan và phụ trợ của ngân hàng

để tạo thuận lợi hay kiềm hãm sự phát triển của ngành ngân hàng

1.3.2 Các nhân tố bên trong nội bộ ngân hàng thương mại

1.3.2.1 Năng lực tài chính

Năng lực tài chính là thước đo sức mạnh của một ngân hàng tại thời điểm nhấtđịnh

Năng lực tài chính thể hiện qua các chỉ tiêu sau đây:

Mức độ an toàn vốn và khả năng huy động vốn

Nguồn lực quan trọng nhất quyết định đến khả năng cạnh tranh của một ngânhàng là tiềm lực về vốn và thể hiện qua các chỉ tiêu như: Quy mô vốn chủ sở hữu, hệ

số an toàn (Capital Adequacy Ratio- CAR) Tiềm lực về vốn chủ sở hữu phản ánh sứcmạnh tài chính và khả năng chống đỡ rủi ro của ngân hàng đó.

Theo hiệp ước Basel I thì các ngân hàng có CAR = Vốn tự có/Tổng tài sản >=8%, được coi là ngân hàng có độ an toàn

Khả năng cơ cấu lại vốn và huy động thêm vốn cũng nói lên tiềm lực về vốncủa một ngân hàng

Chất lượng tài sản có

Chất lượng tài sản có được đánh giá qua các chỉ tiêu như: tỷ lệ nợ xấu trên tổngtài sản, mức độ lập dự phòng và khả năng xử lý nợ quá hạn, mức độ tập trung và đadạng hóa của danh mục tín dụng, rủi ro tín dụng …

Khả năng thanh khoản

Được thể hiện qua các chỉ tiêu như: Khả năng thanh toán nhanh, khả năng quản

lý rủi ro thanh khoản của các NHTM

Theo điều 12 của quyết định số 457/2005/QĐ-NHNN ngày 19/4/2005, về việcban hành “Quy định về các tỷ lệ bảo đảm an toàn trong hoạt động của các tổ chức tíndụng”:

Tổ chức tín dụng phải thường xuyên đảm bảo tỷ lệ về khả năng chi trả đối vớitừng loại tiền, vàng như sau:

“Tỷ lệ tối thiểu 25% giữa giá trị các tài sản “Có” có thể thanh toán ngay và các tài sản

“Nợ” sẽ đến hạn thanh toán trong thời gian 1 tháng tiếp theo.Tỷ lệ tối thiểu bằng 1giữa tổng tài sản “Có” có thể thanh toán ngay trong khoảng thời gian 7 ngày làm việctiếp theo và tổng tài sản “Nợ” phải thanh toán trong thời gian 7 ngày làm việc tiếptheo.”

1.3.2.2 Năng lực về công nghệ

Công nghệ đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh của mộtngân hàng, đặc biệt là công nghệ thông tin cũng là thành phần rất quan trọng.

Peter Rose viết: “Hệ thống ngân hàng hiện đại càng ngày càng giống với ngành củachi phí cố định Ngân hàng muốn duy trì lợi nhuận và khả năng cạnh tranh phải mởrộng hoạt động, thường bằng cách giành ưu thế đối với các ngân hàng nhỏ vốn không

có khả năng theo kịp những thay đổi về công nghệ.” Theo ông, thì các máy móc ngàycàng đảm nhận thêm nhiều nhiều công việc, các thiết bị tự động rút ngắn thời gian tácnghiệp, tăng mức độ chính xác và tiện lợi cho các hoạt động, dịch vụ của ngân hàng.Như vậy, việc áp dụng các thiết bị vi tính, điện tử đang biến phần lớn các chi phí biểnđổi (như nhân công) thành chi phí cố định (như chi phí để mua, bảo dưỡng, khấu haomáy móc thiết bị)

Năng lực công nghệ bao gồm: Hệ thống thanh toán điện tử, hệ thống ngân hàngbán lẻ,máy rút tiền tự động ATM, hệ thống báo cáo rủi ro… được phản ánh thông quacác chỉ tiêu như: Số lượng và trình độ nhân lực trong lĩnh vực này; dung lượng và tính

ổn định của đường truyền; các quy định pháp lý liên quan đến bảo mật, đến các giaodịch điển tử, các chi phí sử dụng công nghệ; trình độ sử dụng công nghệ thông tin; sốlượng máy tính trên đầu người Năng lực công nghệ không thể hiện ở số lượng, chấtlượng công nghệ hiện tại về mặt kỹ thuật và kinh tế

Những tiến bộ của công nghệ đã hỗ trợ ngân hàng xử lý công việc nhanh hơn,tạo điều kiện thuận lợi hơn trong thu hút và đáp ứng các nhu cầu khách hàng đồng thờigiúp cho các NHTM giảm được chi phí kinh doanh, nâng cao vị thế cạnh tranh Vì thếcác NHTM đang càng ngày càng gia tăng đầu tư vào các trang thiết bị và phương tiệnhiện đại để dần thay thế những thao tác nghiệp vụ thủ công

1.3.2.3 Năng lực nguồn nhân lực.

Yếu tố con người có vai trò quan trọng và mang tính quyết định trong hoạt độngkinh doanh của NHTM Sự phát triển công nghệ đã giúp cho các NHTM có đượcnhững bước dài trong đột phá nâng cao chất lượng dịch vụ, đáp ứng ngày càng tốt hơncác nhu cầu của khách hàng, phục vụ tốt hơn cho công tác thống kê, phân tích hiệu quảcác hoạt động kinh doanh, nhưng những tiến bộ của công nghệ chỉ có thể phát huy, tạo

ra những lợi thê vượt trội khi có sự quản lý và kiểm soát hiệu quả của con người

Do đó, bất kỳ một doanh nghiệp hay ngân hàng đều không thể thiếu nguồn lựcquan trọng, đó là nguồn nhân lực Nhân sự của một ngân hàng là yếu tố mang tính kếtnối các nguồn lực của ngân hàng, là cái gốc của mọi cải tiến hay đổi mới.

Nguồn nhân lực trong lĩnh vực ngân hàng thể hiện ở những nhân tố như:

Trình độ thành thạo nghiệp vụ, kỹ năng của nhân sự là chỉ tiêu quan trọng thể hiệnchất lượng của nguồn nhân lực

Động cơ, ý thức phấn đấu, tác phong làm việc, khả năng học tập và tự đào tạo

Mức độ cam kết gắn bó là chỉ tiêu quan trọng phản ánh lợi thế cạnh tranh của ngânhàng

Ngân hàng đòi hỏi nhân sự phải có trình độ cao và kinh nghiệm được tích lũyqua thời gian Đồng thời, quá trình tuyển dụng và đào tạo một chuyên viên cũng tốnkém về thời gian và công sức Như vậy, đối với những ngân hàng có tốc độ lưu chuyểnnhân viên cao sẽ mất đi lợi thế cạnh tranh về nguồn lực Cho nên, ngân hàng cần cóchính sách nhân sự, chính sách tuyển dụng tốt để duy trì đội ngũ nhân sự có chất lượngcao Cơ chế thù lao là một chỉ tiêu quan trọng và hiệu quả để thực hiện chính sách nàythông qua các chỉ tiêu như mức lương bình quân, các chế độ lương thưởng

1.3.2.4 Năng lực quản lý và cơ cấu tổ chức

Năng lực quản lý phản ánh năng lực điều hành của hội đồng quản trị, ban giámđốc và quyết định hiệu quả sử dụng các nguồn lực của một ngân hàng Nếu không cónăng lực quản lý, có nghĩa là không có khả năng đưa ra những chính sách, chiến lượchợp lý, thích ứng với những biến đổi của thị trường, sẽ làm lãng phí các nguồn lực vàlàm yếu đi năng lực cạnh tranh của ngân hàng đó Năng lực quản lý được đánh giáthông qua:

Mức độ chi phối và khả năng giám sát của hội đồng quản trị đối với ban giámđốc

Mục tiêu, động cơ, mức độ cam kết của hội đồng quản trị và ban giám đốc đốivới việc duy trì và nâng cao năng lực cạnh tranh

Chất lượng chính sách và quy trình kinh doanh, quy trình quản lý rủi ro, kiểmsoát nội bộ

Chính sách tiền lương và thu nhập đối với ban giám đốc

Cơ cấu tổ chức là một chỉ tiêu quan trọng phản ánh cơ chế phân bổ các nguồnlực của ngân hàng có phù hợp với quy mô, trình độ quản lý ngân hàng; phù hợp đặctrưng ngành và yêu cầu của thị trường hay không.

Cơ cấu tổ chức của một ngân hàng thể hiện ở sự phân chia các phòng ban chứcnăng, các bộ phận tác nghiệp, các đơn vị trực thuộc

Cơ cấu tổ chức có hiệu quả tốt được thể hiện vào mức độ phân phối giữa cácphòng ban trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh, các hoạt động nghiệp vụ hàngngày; khả năng thích nghi và thay đổi cơ cấu trước sự thay đổi của ngành, môi trường

vĩ mô…

1.3.2.5 Hệ thống kênh phân phối và mức độ đa dạng hóa các dịch vụ.

Hệ thống kênh phân phối là yếu tố quan trọng trong hoạt động kinh doanh củangân hàng, thể hiện ở số lượng các chi nhánh và đơn vị trực thuộc, cũng như sự phân

bổ các chi nhánh theo địa lý lãnh thổ Trong điều kiện các dịch vụ truyền thông củangân hàng vẫn còn phát triển thì vai trò của một mạng lưới chi nhánh rộng lớn rất có ýnghĩa Hiệu quả của mạng lưới rộng được đánh giá thông qua hiệu quả của việc quản

lý, giám sát hoạt động chi nhánh và tính hợp lý trong phân phối chi nhánh ở các vùngđịa lý

Mức độ đa dạng hóa các dịch vụ cung cấp phù hợp với nhu cầu thị trường vànăng lực quản lý của ngân hàng sẽ tạo nên cho ngân hàng lợi thế cạnh tranh Sự đadạng hóa các dịch vụ sẽ tạo cho ngân hàng phát triển ổn định và có thể phát huy lợi thếnhờ quy mô Tuy nhiên, sự đa dạng hóa các dịch vụ cần phải được thực hiện trongtương quan so với các nguồn lực hiện có của ngân hàng Nếu triển khai dàn trải mứccác nguồn lực khiến cho ngân hàng kinh doanh không hiệu quả

1.4 Mô hình nguồn lực lượng cạnh tranh của Michael Porter

1.4.1 Sơ lược về Michael Porter

Michael Eugene Porter (sinh ngày 23 tháng 5 năm 1947) là Giáo sư của Đạihọc Harvard, Hoa Kỳ; nhà tư tưởng chiến lược và là một trong những “bộ óc” quản trị

có ảnh hưởng nhất thế giới; chuyên gia hàng đầu về chiến lược và chính sách cạnhtranh của thế giới; là cha đẻ của lý thuyết lợi thế cạnh tranh của các quốc gia Michael

E Porter là cố vấn trong lĩnh vực cạnh tranh cho lãnh đạo nhiều nước như Hoa Kỳ,

Ireland, Nga, Singapore, Anh Ông đã được chính phủ nhiều nước mời tư vấn về chiếnlược cạnh tranh quốc gia Năm 2009 và 2010, ông chủ trì thực hiện “Báo cáo năng lựccạnh tranh của Việt Nam năm 2010”

Năm 2005, Michael Porter đứng đầu trong danh sách 50 “bộ óc” quản trị có ảnhhưởng nhất thế giới (cùng với Peter Drucker - “cha đẻ” quản trị kinh doanh hiện đại,

và Philip Kotler - “cha đẻ” marketing hiện đại của thế giới)

Michael Porter là một trong những giáo sư lỗi lạc nhất trong lịch sử của Đại họcHarvard Những tác phẩm kinh điển như “Chiến lược cạnh tranh” (competitivestrategy), “Lợi thế cạnh tranh” (competitive advantage) và “Lợi thế cạnh tranh quốcgia” (competitive advantage of nations) được xem như là sách gối đầu giường của giớiquản trị kinh doanh và các nhà hoạch định chính sách vĩ mô trên khắp thế giới trongsuốt gần 30 năm qua

Tư duy chiến lược của Michael Porter

Sự khác biệt

“ “Cạnh tranh để trở thành giỏi nhất Cạnh tranh để trở thành độc nhất vô nhị

Không có công ty tốt nhất bởi cái tốt nhất tùy thuộc vào nhu cầu của từngkhách hàng Vì thế, chiến lược của công ty sẽ không phải là trở thành tốt nhất,

mà phải trở thành độc nhất vô nhị, là khác biệt” ”

—Michael Porter

Chiến lược và Khát vọng

“ “Trong chiến lược, sai lầm lớn nhất là cạnh tranh trực tiếp trên cùng một quy

mô, một lĩnh vực với đối thủ” Để xây dựng được chiến lược cạnh tranh, cáccông ty cần thấu hiểu khái niệm chiến lược, nhưng trên thực tế, các nhà lãnhđạo công ty thường hay nhầm lẫn chiến lược với khát vọng ”

—Michael Porter

Mục tiêu

“ “Phải đặt lợi nhuận là mục tiêu hàng đầu Tăng trưởng là mục tiêu số 2; Việc

đặt ra những mục tiêu không thực tế về khả năng sinh lời hoặc tăng trưởng có

—Michael Porter

“ “Lặp lại những việc mà người khác đã làm sẽ là không hiệu quả “Chạy theo ”

không phải là tư duy chiến lược mà là cái bẫy Những công ty thành công lànhững công ty biết tạo ra các giá trị mới dựa trên việc đáp ứng tốt hơn các nhu

—Michael Porter

Giá trị mới

“ “Những công ty thành công là những công ty biết tạo ra các giá trị mới dựa

trên việc đáp ứng tốt hơn các nhu cầu của khách hàng” ”

—Michael Porter

1.4.2 Mô hình năm nguồn lực lượng cạnh tranh của Michael Porter

Một doanh nghiệp muốn cạnh tranh thành công trong ngành, nhất thiết phải trảlời được hai câu hỏi quan trọng, phải nhận ra khách hàng cần gì ở mình và làm thế nàodoanh nghiệp có thể chống đỡ sự cạnh tranh

Muốn vậy, trước hết doanh nghiệp phải tập trung vào phân tích môi trườngngành dựa trên mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter Việc phân tíchnày giúp công ty nhận ra những cơ hội và thách thức, qua đó doanh nghiệp biết mìnhnên đứng ở vị trí nào để đối phó một cách hiệu quả với năm lực lượng cạnh tranh trongngành Năm năng lực này không phải là yếu tố tĩnh, mà ngược lại nó vận động liên tụccùng với sự phát triển liên tục của ngành Từ đó sẽ xác định những yếu tố thành côngthen chốt được xem như nguồn gốc bên ngoài của lợi thế cạnh tranh

Michael Porter đã đưa ra mô hình năm nguồn lực lượng cạnh tranh gồm:

(1) Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ tiềm năng

(2) Cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại trong ngành

(3) Mối đe dọa từ các sản phẩm có khả năng thay thế

(4) Quyền lực thương lượng của người mua

(5) Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng

Sơ đồ 1.1: Mô hình năm nguồn lực lượng cạnh tranh của Michael Porter.

1.4.2.1 Nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa xuất hiện trên thịtrường nhưng có khả năng cạnh tranh trong tương lai Nguy cơ xâm nhập vào mộtngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập thể hiện qua các phản ứng của các đối thủcạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có thể dự đoán Nếu các rào cản hay có sự trảđũa quyết liệt của các nhà cạnh tranh hiện hữu đang quyết tâm phòng thủ thì khả năngxâm nhập của các đối thủ mới rất thấp

Theo Michael Porter, có 6 nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu:

 Lợi thế kinh tế theo quy mô: Những doanh nghiệp hiện nay có tận dụng lợi thế về quy

mô lớn đê làm giảm chi phí trên một đơn vị sản phẩm Do đó, doanh nghiệp mới sẽgặp bất lợi về chi phí, nên khó có thể cạnh tranh nổi

 Sự khác biệt của sản phẩm: Các doanh nghiệp mới muốn có sản phẩm ưu thế hơn sảnphẩm hiện có thì cần phải tốn nhiều chi phí và thời gian nhất định

 Các đòi hỏi về vốn: Để có thể gia nhập vào ngành, doanh nghiệp mới cần phải có vốnpháp định và vốn đầu tư cần thiết

 Chi phí chuyển đổi

 Khả năng tiếp cận với kênh phân phối

 Những bất lợi về chi phí không liên quan đến quy mô.

Tuy nhiên, các NHTM sắp tham gia vào thị trường cũng có những lợi thế quantrọng như: Có động cơ và mong muốn giành lấy thị phần; được rút kinh nghiệm từnhững NHTM đang hoạt động, có những dự báo về thị trường Đặc biệt hơn là chiếnlược và năng lực của các ngân hàng mới này chưa có thông tin gì, nên các NHTM hiệntại không có chiến lược để đối phó Vì thế, các NHTM mới có thực lực như thế nàocũng là mối đe dọa về khả năng chia sẽ thị phần với các NHTM hiện tại

1.4.2.2 Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành

Đối thủ hiện tại trong ngành là các doanh nghiệp đã có vị thế chắc chắn trên thịtrường Tính chất và cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại này phụ thuộc vàocác yếu tố sau:

 Số lượng các đối thủ cạnh tranh: Số lượng cạnh tranh trong ngành càng đông thì cường

độ cạnh tranh càng cao Tuy nhiên, đối thủ nào có quy mô và thế lực lớn sẽ có khảnăng chi phối hoạt động của ngành

 Tốc độ tăng trưởng của ngành: Nếu tốc độ tăng trưởng của ngành chậm, chỉ cần mộtdoanh nghiệp mở rộng quy mô, tìm cách tăng thị phần, giành giật thị trường của cácđối thủ khác thì áp lực tăng lên

 Sự nghèo nàn về tính khác biệt của sản phẩm và các chi phí chuyển đổi

 Ngành có năng lực dư thừa

 Tính đa dạng của ngành: Sự khác biệt của các đối thủ cạnh tranh sẽ làm cho các doanhnghiệp gặp khó khăn trong việc đàm phán

 Sự tham gia vào ngành cao

 Các rào cản rút lui: Khi một doanh nghiệp nhận thấy không có khả năng tồn tại và kinhdoanh không còn hiệu quả, nhưng không thể rút lui khỏi ngành do chi phí tổn thất quálớn hoặc do áp lực tâm lý, hoặc do rào cản của Nhà Nước

Các đối thủ cạnh tranh hiện tại làm ảnh hưởng đến chiến lược hoạt động kinhdoanh của một NHTM trong tương lai nhưng cũng là động cơ thúc đẩy các NHTMkhông ngừng tăng quy mô vốn, đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩmdịch vụ để chiếm ưu thế trong cạnh tranh

1.4.2.3 Áp lực từ các sản phẩm thay thế

Các sản phẩm thay thế là mối đe dọa trực tiếp đến khả năng phát triển, tồn tại

và lợi nhuận của các doanh nghiệp, hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một sốngành bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành cóthể kinh doanh có lãi Do các loại sản phẩm có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến

sự cạnh tranh trên thị trường Khi giá bán của sản phẩm chính tăng, khách hàng sẽ có

xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại Vì vậy, làm ảnh hưởng đến khảnăng tiêu thụ, doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp Việc phân biệt sản phẩmchính hay là sản phẩm thay thế chỉ mang tính tương đối trong ngành

Sự ra đời của các tổ chức phi ngân hàng đã đe dọa lợi thế của các NHTM khicung cấp các dịch vụ tài chính mời cũng như các dịch vụ truyền thống vốn do cácNHTM đảm nhiệm Các tổ chức tài chính trung gian này cung cấp cho khách hàngnhững sản phẩm mang tính khác biệt và tạo cho khách hàng có cơ hội lựa chọn phongphú hơn, thị trường ngân hàng mở rộng hơn Chẳng hạn, ngân hàng có thể chuyểnsang mua bảo hiểm nhân thọ, thay thế cho sản phẩm gửi tiết kiệm của ngân hàng, vừa

có quyền lợi về bảo hiểm, vừa tích lũy và vẫn được hưởng tiền lãi Điều này tất yếu sẽảnh hưởng làm giảm tốc độ thị phần của các NHTM

1.4.2.4 Áp lực từ khách hàng

Áp lực từ phía khách hàng chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hay mặc cả

để có chất lượng phục vụ tốt hơn Chính điều này làm cho các đối thủ chống lại lẫnnhau, dẫn tới làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành Áp lực từ khách hàng xuất phát từcác điều kiện sau:

 Khi số lượng người mua là nhỏ, sức mạnh khách hàng lớn có khả năng áp đặt giá vàbuộc giá cả hàng hóa giảm, khiến tỷ lệ lợi nhuận của ngành giảm xuống

 Khi người mua mua một số lượng lớn sản phẩm và tập trung

 Khi người mua chiếm tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán

 Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản

 Khách hàng đe dọa hội nhập về phía sau

 Sản phẩm ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm của người mua

 Khách hàng có đầy đủ thông tin: Khi thông tin về ngân hàng là được công khai vàminh bạch, khách hàng có nhiều cơ hội lựa chọn giao dịch với ngân hàng nào mang

đến lợi ích tốt nhất cho mình Điều đó, gây sức ép cho ngân hàng phải đối mặt với mauthuẫn giữa việc làm cho hoạt động kinh doanh có hiệu quả, tăng lợi nhuận cho ngânhàng và vừa phải giữ chân khách hàng.

1.4.2.5 Áp lực từ nhà cung ứng

Nhà cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng các đe dọa tăng giá haygiảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ cung ứng Do đó, nhà cung ứng có thể chèn lợinhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp chi phí tăng lên tronggiá thành sản xuất

Những điều kiện làm tăng áp lực từ nhà cung ứng có xu hướng ngược với cácđiều kiện làm tăng quyền lực của người mua Áp lực từ nhà cung ứng sẽ tăng lên nếu:

 Chỉ có một số ít các nhà cung ứng: Nếu nhà cung ứng có thể lực sẽ tạo nên sức ép chodoanh nghiệp trong thương lượng về giá cả, chất lượng và thời hạn giao hàng

 Khi sản phẩm thay thế không có sẵn

 Khi sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trong đối với hoạt động củakhách hàng Trong lĩnh vực ngân hàng, những tổ chức kinh tế có nguồn lực tài chínhmạnh, cũng như nhà cung ứng tiền cho ngân hàng Những tổ chức này gây sức ép chongân hàng rất lớn, vì có thể rút lại vốn bất cứ lúc nào, ảnh hưởng đến hoạt động kinhdoanh của ngân hàng

 Khi sản phẩm nhà cung ứng có tính khác biệt và được đánh giá cao bởi các đối thủ củangười mua

 Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung ứng

 Khi các nhà cung ứng đe dọa hội nhập về phía trước

Một trong những đặc điểm quan trọng của ngành ngân hàng là tất cả các cánhân, tổ chức kinh doanh sản xuất và tiêu dùng, thậm chí các ngân hàng khác cũng đều

có thể vừa là người mua các sản phẩm dịch vụ ngân hàng, vừa là người bán các sảnphẩm cho ngân hàng Những người bán sản phẩm thông qua các hình thức gửi tiền, lậptài khoản giao dịch hay cho vay đều có mong muốn là nhận được một lãi suất cao hơn,trong khi đó, những người mua sản phẩm (vay vốn) lại muốn mình phải trả một chi phívay nhỏ hơn thực tế Như vậy, ngân hàng sẽ phải đối mặt với sự mâu thuẫn giữa hoạtđộng hiệu quả để tạo ra mức lợi nhuận cao và phải giữ chân khách hàng cũng như thu

hút được nguồn vốn rẻ nhất có thể Điều này đặt ra cho ngân hàng nhiều khó khăntrong định hướng cũng như phương thức hoạt động trong tương lai.

1.4.3 Các chiến lược chung chống lại năm nguồn lực lượng cạnh tranh của Michael Porter.

Nhìn chung, các chiến lược thường được hình thành ở một trong ba cấp độ- tậpđoàn, đơn vị kinh doanh và bộ phận chức năng- trong đó, cấp độ đơn vị kinh doanh làphân đoạn chủ yếu diễn ra sự cạnh tranh trong ngành Với mục đích đối kháng lại nămnguồn lực lượng thị trường, bao gồm sức mạnh người cung ứng, nguy cơ thay thế, cácrào cản gia nhập, sức mạnh khách hàng và mức độ cạnh tranh, Michael Porter đã xácđịnh ba chiến lược chung có thể áp dụng ở cấp đơn vị kinh doanh nhằm tạo ra lợi thếcạnh tranh

Chiến lược chung phù hợp sẽ giúp doanh nghiệp phát huy tối đa các điểm mạnhcủa mình, đồng thời tự bảo vệ để chống lại các ảnh hưởng xấu của năm nguồn lựclượng thị trường nói trên

Nếu yếu tố quyết định đầu tiên đối với khả năng sinh lợi của doanh nghiệp làsức hấp dẫn của lĩnh vực mà doanh nghiệp đang hoạt động, thì yếu tố quan trọng thứhai là vị thế của doanh nghiệp trong lĩnh vực đó Ngay cả khi hoạt động trong mộtngành có khả năng sinh lợi thấp hơn mức trung bình, nhưng các doanh nghiệp có vịthế tối ưu thì vẫn có thể tạo ra mức lợi nhuận rất cao

Mỗi công ty tự xác định vị trí cho mình trong lĩnh vực đang hoạt động bằngcách tận dụng các ưu thế sẵn có của mình Michael Porter cho rằng các ưu thế của mộtdoanh nghiệp bất kỳ sẽ luôn nằm ở một trong hai khía cạnh: lợi thế chi phí và sự cábiệt hóa sản phẩm Bằng cách áp dụng những ưu thế này, các công ty sẽ theo đuổi bachiến lược chung: dẫn đầu về chi phí, cá biệt hóa sản phẩm và tập trung

Các chiến lược này được áp dụng ở cấp đơn vị kinh doanh Chúng được gọi làcác chiến lược chung vì chúng không phụ thuộc vào bất cứ một doanh nghiệp hay mộtngành nào

Bảng 1.1: Minh họa các chiến lược chung của Michael Porter

Trả lương khenthưởng

Thuê, sa thải, giángcấp

Thăng tiến, đền bù

1.4.3.1 Chiến lược dẫn đầu về chi phí.

Chiến lược này hướng tới mục tiêu trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp trongngành với tiêu chuẩn chất lượng nhất định Khi đó, công ty hoặc sẽ bán sản phẩm vớigiá trung bình của toàn ngành để thu được lợi nhuận cao hơn so với các đối thủ cạnhtranh, hoặc sẽ bán với giá thấp hơn giá trung bình để giành thêm thị phần

Trường hợp cuộc “chiến tranh giá cả” diễn ra, công ty vẫn có thể duy trì mộtmức lãi nhất định, trong khi các đối thủ cạnh tranh buộc phải chịu thua lỗ Ngay cả khikhông có sự xung đột hay mâu thuẫn về giá cả, ngành kinh tế này phát triển, mở rộng

và giá giảm xuống, thì những công ty có khả năng giữ mức chi phí sản xuất thấp hơnvẫn có thể thu lợi nhuận trong thời gian dài hơn Chiến lược dẫn đầu về chi phí nàythường được áp dụng cho những thị trường rộng lớn

Doanh nghiệp có thể dựa vào một số phương thức để chiếm ưu thế về chi phíbằng cách cải tiến hiệu quả của quá trình kinh doanh, tìm cơ hội tiếp cận với nguồnnguyên liệu lớn có giá bán thấp, thực hiện việc chuyển công đoạn kinh doanh ra nướcngoài một cách tối ưu và ra các quyết định sát nhập theo chiều dọc, hoặc giản lược một

số chi phí không thật cần thiết Nếu các đối thủ cạnh tranh không có khả năng cắt giảmchi phí đến mức tương tự, thì doanh nghiệp có thể duy trì ưu thế cạnh tranh của mìnhdựa trên sự dẫn đầu về chi phí

Những doanh nghiệp thành công trong việc áp dụng chiến lược dẫn đầu về chiphí thường có những đặc điểm sau:

 Khả năng tiếp cận vốn tốt để đầu tư vào thiết bị sản xuất Đây cũng chính là ràocản mà nhiều công ty khác không thể vượt qua

 Năng lực thiết kế sản phẩm để tăng hiệu quả sản xuất, ví dụ tạo ra thêm một chitiết nhỏ nào đó để rút ngắn quá trình lắp ráp

 Có trình độ cao trong sản xuất

 Có các kênh phân phối hiệu quả

Bất kỳ chiến lược chung nào cũng có những mạo hiểm ẩn chứa bên trong, vàchiến lược chi phí thấp cũng không phải là một ngoại lệ Rủi ro có thể xảy ra khi đốithủ cạnh tranh cũng có khả năng hạ thấp chi phí sản xuất Thậm chí, với sự trợ giúpcủa công nghệ hiện đại, đối thủ cạnh tranh có thể có những bứt phá bất ngờ trong sảnxuất, xóa đi lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp đang dẫn đầu về chi phí Ngoài ra, cómột số công ty lại theo đuổi chiến lược tập trung vào các thị trường hẹp, nơi khôngkhó khăn để đạt được mức chi phí còn thấp hơn trong mảng thị trường truyền thốngcủa họ, từ đó sẽ cùng tạo thành một nhóm kiểm soát mảng thị phần lớn hơn gấp nhiềulần

1.4.3.2 Chiến lược cá biệt hóa sản phẩm

Đây là chiến lược phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp sao chosản phẩm hoặc dịch vụ này có được những đặc tính độc đáo và duy nhất, được kháchhàng coi trọng và đánh giá cao hơn so với sản phẩm của các hãng cạnh tranh Giá trịgia tăng nhờ tính độc đáo của sản phẩm cho phép doanh nghiệp đặt ra mức giá cao hơn

mà không sợ bị người mua tẩy chay Họ hy vọng rằng mức giá cao hơn đó sẽ khôngchỉ cho phép bù đắp các chi phí tăng thêm trong quá trình cung cấp sản phẩm, mà cònhơn thế nữa: nhờ các đặc tính khác biệt của sản phẩm, nếu nhà cung cấp tăng giá thìdoanh nghiệp có thể chuyển phần chênh lệch đó sang cho khách hàng, bởi vì kháchhàng không thể dễ dàng tìm được các sản phẩm tương tự để thay thế

Các doanh nghiệp thành công trong chiến lược cá biệt hóa sản phẩm thường cócác thế mạnh sau:

 Khả năng nghiên cứu và tiếp cận với các thành tựu khoa học hàng đầu

 Nhóm nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D) có kỹ năng và tính sáng tạo cao

 Nhóm bán hàng tích cực với khả năng truyền đạt các sức mạnh của sản phẩm tớikhách hàng một cách thành công

Danh tiếng về chất lượng và khả năng đổi mới của doanh nghiệp

Những rủi ro đi liền với chiến lược cá biệt hóa sản phẩm là khả năng bị các đốithủ cạnh tranh bắt chước, hay chính những thay đổi trong thị hiếu người tiêu dùng

Ngoài ra, nhiều công ty còn theo đuổi chiến lược tập trung có khả năng đạt được sự cábiệt hóa sản phẩm cao hơn trong mảng thị trường của họ.

1.4.3.3 Chiến lược tập trung

Chiến lược tập trung hướng tới một mảng thị trường tương đối hẹp, ở đó, doanhnghiệp cố gắng giành lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí thấp hoặc cá biệt hóa sản phẩmbằng cách áp dụng lý thuyết “nhu cầu của một nhóm có thể được thỏa mãn tốt hơnbằng cách hoàn toàn tập trung vào phục vụ nhóm đó”

Một doanh nghiệp sử dụng chiến lược tập trung thường giữ được mức độ trungthành của khách hàng cao hơn và lòng trung thành này làm nản lòng các công ty kháckhiến họ muốn, hoặc không dám đối đầu cạnh tranh một cách trực tiếp

Nhờ chỉ chú trọng đến một khu vực thị trường hẹp, các doanh nghiệp theo đuổi chiếnlược tập trung này có doanh số thấp hơn, vì vậy họ không chiếm được lợi thế khi mặc

cả với các nhà cung ứng Tuy nhiên, các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung –

cá biệt hóa sản phẩm có thể chuyển các chi phí cao hơn mà nhà cung ứng áp đặt sangkhách hàng, vì khách hàng không thể tìm được các sản phẩm thay thế

Các doanh nghiệp thành công trong chiến lược tập trung có thể thay đổi các ưuthế phát triển nhiều loại sản phẩm sao cho phù hợp với mảng thị trường nhỏ mà họ đãnghiên cứu kỹ và hiểu biết tường tận Phải kể đến một rủi ro của chiến lược tập trungnày là khả năng bị bắt chước và những thay đổi diễn ra ở thị trường đích Hơn nữa,một nhà sản xuất dẫn đầu về chi phí thấp trong thị trường lớn có thể dễ dàng thay đổisản phẩm của họ để cạnh tranh trực tiếp với doanh nghiệp áp dụng chiến lược tậptrung Những công ty theo đuổi chiến lược tập trung khác cũng có thể tấn công vàomột số đối tượng trong thị trường đích, làm mất đi một lượng khách hàng nhất địnhtrong thị phần vốn nhỏ hẹp của doanh nghiệp

1.4.3.4 Kết hợp các chiến lược chung

Các chiến lược chung này không phải lúc nào cũng tương thích với nhau Nếumột doanh nghiệp cố gắng hành động để đạt được ưu thế trên mọi lĩnh vực, thì kết quả

là sẽ không đạt được ưu thế nào Chẳng hạn, một công ty đã tự làm mình nổi trội hơnđối thủ bằng cách tung ra những sản phẩm chất lượng rất cao sẽ phải chấp nhận rủi ro

là giảm chất lượng hàng hóa của mình, nếu công ty đó vẫn muốn cố gắng để là đơn vị

dẫn đầu về mức chi phí thấp Ngay cả trong trường hợp chất lượng sản phẩm khônggiảm, thì công ty vẫn vô tình tạo ra một hình ảnh không nhất quán trong mắt kháchhàng Vì vậy, Michael Porter lập luận rằng để thành công dài hạn, mỗi doanh nghiệpcần phải chọn duy nhất một trong số ba chiến lược chung nêu trên Nếu tham lam theođuổi cả 3 mục tiêu, thì công ty sẽ bị lâm vào tình trạng lúng túng và không giành đượclợi thế cạnh tranh.

Cũng theo Porter, những doanh nghiệp có thể thành công trong việc áp dụngnhiều chiến lược thường phải thành lập các đơn vị kinh doanh riêng biệt, trong đó mỗiđơn vị theo đuổi một chiến lược Bằng cách tách riêng chiến lược cho các đơn vị khácnhau về chính sách hay thậm chí cả văn hóa, một doanh nghiệp có thể giảm bớt rủi ro

bị rơi vào trì trệ không thể phát triển

Tuy nhiên, cũng có quan điểm cho rằng theo đuổi một chiến lược duy nhấtkhông phải là sự lựa chọn đúng đắn, vì trong cùng một sản phẩm, khách hàng thườngtìm kiếm sự thỏa mãn về nhiều mặt – kết hợp cả chất lượng, phong cách, sự tiện lợi vàgiá hợp lý Trên thực tế đã có những nhà sản xuất chỉ trung thành với duy nhất mộtchiến lược và rồi chịu lỗ nặng khi một hãng khác ra nhập thị trường với sản phẩm cóchất lượng kém hơn nhưng lại thỏa mãn nhu cầu khách hàng tốt hơn về các mặt khác

Kết Luận Chương 1.

Khung cơ sở lý thuyết về cạnh tranh ngân hàng được xây dựng từ những khái niệm cơbản về ngân hàng, cạnh tranh, năng lực cạnh tranh Trên cơ sở đó, có một tầm nhìnrộng hơn về yếu tố môi trường ngành và môi trường vĩ mô Việc nghiên cứu mô hìnhnăm nguồn lực lượng canh tranh cũng nhưng các chiến lược chung để đối phó vớinhững khó khăn từ sự cạnh tranh làm cơ sở để đánh giá năng lực cạnh tranh của mộtngân hàng trong điều kiện hiên nay Đồng thời là cơ sở lý thuyết để phân tích và đánhgiá năng lực cạnh tranh của Navibank- ĐN ở chương 2 và đưa ra những giải pháp nângcao năng lực cạnh tranh ở chương 3

Chương 2: Vận dụng mô hình năm nguồn lực lượng cạnh tranh của Michael Porter để đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTMCP Nam Việt - Chi nhánh Đà Nẵng.

2.1 Khái quát về ngân hàng thương mại cổ phần Nam Việt – Chi nhánh Đà Nẵng.

2.1.1 Quá trình thành lập ngân hàng TMCP Nam Việt - Chi nhánh Đà Nẵng 2.1.1.1 Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Nam Việt (Navibank)

Ngân Hàng Thương mại Cổ Phần Nam Việt (NHTMCP Nam Việt) được thànhlập từ năm 1995 theo Giấy phép số 00057/ NH-CP ngày 18/09/1995 của Ngân HàngNhà Nước Việt Nam, trãi qua 16 năm hoạt động, Ngân hàng TMCP Nam Việt

(Navibank) đã khẳng định được vị trí của mình trên thị trường tài chính tiền tệ ViệtNam thể hiện sự tăng trưởng ổn định, an toàn và hiệu quả trong hoạt động Trong dàihạn để ứng phó với sức ép cạnh tranh ngày càng gay gắt, Navibank xác định kim chỉnam là luôn kiên định với mục tiêu trở thành ngân hàng thương mại bán lẻ chuẩn mực,hiện đại và hàng đầu Việt Nam Để hoàn thành mục tiêu đó, Navibank tập trung nổ lựcvào những yếu tố cốt lõi của doanh nghiệp là nâng cao năng lực tài chính, hoàn thiện

hệ thống công nghệ thông tin và tập trung vào đầu tư cho nguồn nhân lực Qua đó,toàn bộ mọi hoạt động của Navibank sẽ được chuẩn hóa theo tiêu chuẩn quốc tế

Với trụ sở chính đặt ở tại 343 Phạm Ngũ Lão quận 1, TP Hồ Chí Minh cùng hệthống 91 điểm giao dịch trên phạm vi cả nước, trãi qua nhiều năm hoạt động,Navibank luôn duy trì được sự ổn định, an toàn và bền vững qua các năm Sơ lượcnhững thông tin cơ bản về tình hình hoạt động của Navibank tính đến 31/12/2012 nhưsau:

 Mạng lưới giao dịch 91 điểm giao dịch

 Nguồn nhân sự 1.147 người

Trước những bất ổn của nền kinh tế vĩ mô cùng với hàng loạt các công cụ thắtchặt tiền tệ từ Ngân Hàng nhà nước, hoạt động phát triển mạng lưới của Navibanktrong năm 2011, gặp nhiều khó khăn Chính vì vậy, Navibank không quá tập trung chohoạt động phát triển mạng lưới mới mà chủ yếu củng cố và năng cao chất lượng hoạtđộng của các điểm giao dịch hiện có, thực hiện khai trương hoạt động các điểm giaodịch đã xin phép NHNN năm 2010 Theo đó, trong năm 2011, Navibank đã nâng cấp 5phòng giao dịch lên chi nhánh tại địa bàn các tỉnh Bắc giang, Bạc liêu, Cà Mau, Hưngyên và Thái Nguyên và đồng thời mở mới 7 phòng giao dịch tại TP Hồ Chính Minh,

Đà Nẵng, Bình Dương, Tiền giang và 2 quỹ tiết kiệm tại Hà Nội, Vĩnh long, nâng tổng

số điểm giao dịch của Navibank trong toàn hệ thống đạt 91 điểm bao gồm: 01 Hội sở

chính, 01 Sở giao dịch, 19 Chi nhánh, 70 Phòng giao dịch và quỹ tiết kiệm tại 24 tỉnh/thành trên toàn quốc.

Bên cạnh đó, Navibank đã đưa vào hoạt động 32 ATM (trong đó 19 đặt tại TP

Hồ Chí Minh) và lắp đặt 359 POS trên toàn quốc, tạo thuận lợi cho khách hàng khigiao dịch/ thanh toán Ngoài ra, Navibank cũng không ngừng tăng cường mối quan hệvới ngân hàng đại lý trong và ngoài nước Tính đến, 31/12/2012, Navibank hiện cóquan hệ đại lý với hơn 100 tổ chức tín dụng trong và ngoài nước, nổi bật như Ciibank,Bank of American, Deutsche Bank …

2.1.1.2 Ngân hàng TMCP Nam Việt - Chi Nhánh ĐÀ Nẵng.

Ngân Hàng TMCP Nam Việt - Chi Nhánh Đà Nẵng (Navibank- ĐN) là loại chinhánh cấp I được hình thành theo quyết định số 0217/QĐ- NHNN ngày 25/10/2006của ngân hàng nhà nước về việc ban hành quy chế tổ chức hoạt động của chi nhánhcấp I

Ngân Hàng Nam Việt- Chi Nhánh Đà Nẵng chính thức thành lập và hoạt độngtheo quyết định số 39A/2006/QĐ- HDQT ngày 1/11/006 của hội đồng quản trị

Việc ra đời của chi nhánh cấp I, Ngân Hàng TMCP Nam Việt- Chi Nhánh Đà Nẵng đãđáp ứng nhu cầu mở rộng mạng lưới hoạt động của ngân hàng tại khu vực miền trungđồng thời đáp ứng nhu cầu thuận lợi của khách hàng Trụ sở chính đặt tại 441 LêDuẩn, quận Hải Châu thành phố Đà Nẵng

Quá trình hoạt động kinh doanh cho đến nay đã lớn mạnh về nhiều mặt, nhìnchung các hoạt động của ngân hàng trong các năm qua đều ở mức tăng trưởng khá.Công tác quảng bá thương hiệu đã và đang phát huy hiệu quả thông qua nhiều hoạtđộng Marketing Navibank- ĐN đang có một sự lan tỏa mạnh và trở thành một thươnghiệu lớn

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ.

a Chức năng

Ngân hàng hoạt động tổ chức kinh doanh theo Luật của các TCTD, điều lệ củaNHTMCP VN Chức năng của NHTMCP Nam Việt là thực hiện kinh doanh tiền tệ tíndụng và dịch vụ ngân hàng đối với mọi thành phần kinh tế, hoạt động NHTMCP NamViệt gắn liền với sự phát triển của kinh tế quốc gia Việt Nam

Ngoài ra, NHTMCP Nam Việt – Chi nhánh Đà Nẵng góp phần không nhỏ vàophát triển của hệ thống ngân hàng Việt Nam nói chung và nền kinh tế nói chung Độingũ nhân viên Navibank- ĐN luôn đảm bảo phục vụ nhanh chóng, tận tình, lịch sự vớiphương châm: “ĐIỂM TỰA TÀI CHÍNH NÂNG BƯỚC THÀNH CÔNG„

Với những giá trị cốt lõi như một định hướng chiến lược chung đó là:

 Đối với cổ đông

Là một doanh nghiệp cổ phần, Navibank- ĐN cam kết không ngừng nổ lực tối

ưu hóa lợi nhuận cho các cổ đông trên cơ sở hoạt động kinh doanh ổn định và bềnvững

 Đối với khách hàng

Là nhà cung cấp dịch vụ tài chính ngân hàng, Navibank- ĐN cam kết luôn làđiểm tựa tài chính mang lại sự thành công cho khách hàng

 Đối với cán bộ nhân viên

Là một gia đình lớn, Navibank- ĐN cam kết mang lại cho các thành viên tronggia đình thu nhập cao, điều kiện học tập và thăng tiến

 Đối với cộng đồng

Là thành viên tích cực của cộng đồng, Navibank- ĐN cam kết tham gia các hoạtđộng mang tính xã hội, các chương trình từ thiện nhằm xây dựng một cộng đồng vănminh, tiến bộ

2.1.3 Sơ đồ cơ cấu tổ chức.

Navibank- ĐN Đà Nẵng tổ chức bộ máy theo mô hình trực tuyến tham mưu,giám đốc là người điều hành trực tiếp với cấp dưới và mọi hoạt động của chi nhánh

Sau giám đốc là các phó giám đốc và các phòng ban chức năng Hiện nay ngân hàng

có 6 phòng ban chức năng chính và 5 phòng giao dịch trực thuộc

- Phòng khách hàng cá nhân(KHCN): tổ chức và triển khai các sản phẩm dịch

vụ dành cho khách hàng cá nhân thông qua các kênh giao dịch của ngân hàng như huyđộng tiền gửi, tín dụng tiêu dùng, thanh toán, thẻ

- Phòng khách hàng doanh nghiệp(KHDN): triển khai các hoạt động huy độngvốn và cho vay đối với các đơn vị doanh nghiệp

- Phòng kế toán: thực hiện toàn bộ các công tác kế toán, kiểm soát các nghiệp

vụ phát sinh, theo dõi, hạch toán, ghi chép đầy đủ kịp thời, chính xác mọi hoạt độngphát sinh tại chi nhánh Hạch toán các giao dịch trên trung tâm giao dịch tự động:ATM, và tổng hợp số liệu kế toán của chi nhánh

- Phòng ngân quỹ: quản lý và theo dõi toàn bộ tiền mặt va chưng từ có giá, thựchiện việc thu – chi tiền mặt, thực hiện dịch vụ thu – chi hộ Kiểm đếm nạp tiền và thuhồi tiền ATM

- Phòng công nghệ thông tin(IT): cập nhật, theo dõi thường xuyên các hoạtđộng kinh doanh trên máy tính, đồng thời lưu trữ các tài liệu, thông tin cần thiết, sửdụng phần mềm trong việc quản lý dữ liệu, thực hiện sữa chữa bảo trì máy cho cácphòng ban

- Phòng hành chính nhân sự: quản lý giấy tờ, sổ sách, biên bản hội họp, thựchiện các vấn đề hành chính sự nghiệp và các hoạt động phụ trợ về mặt hành chính, tạođiều kiện để các phòng nghiệp vụ thực hiện tốt nhiệm vụ Tổ chức sắp xếp các cuộchọp hội nghị

- Phòng giao dịch: hạch toán độc lập dưới sự quản lý của chi nhánh như chovay, kinh doanh ngoại tệ, dịch vụ thẻ

- Phòng kiểm soát nội bộ (trực thuộc hội sở): kiểm tra giám sát các hoạt độnghàng ngày của chi nhánh, đặc biệt là các nghiệp vụ như tín dụng, kế toán, thanh toán…

để đảm bảo tuân thủ theo quy định, quy trình đó do ngân hàng nhà nước, ngân hàngNam Việt và các cơ quan ban hành Ghi nhận, tổng hợp, phân tích các phạm vi và báocáo cho trưởng phòng kiểm soát nội bộ về tình hình thực hiện của chi nhánh và đề xuấthướng giải quyết kịp thời cho chi nhánh

Mô hình tổ chức có ảnh hưởng quan trọng đến sự phát triển bền vững của mộtngân hàng thương mại, bảo đảm các điều kiện thích hợp cho tăng trưởng và quản lý rủi

ro Vì vậy, ngay từ đầu Navibank- ĐN đã được tổ chức với một cấu trúc tiền tiến theonhững nguyên tắc cơ bản sau:

- Tách bạch chức năng "tạo doanh thu", "quản lý rủi ro" và tác nghiệp trong cơ cấu tổchức;

- Quản lý tập trung cao về Hội sở chính, theo đó chi nhánh thực sự được coi là điểmbán hàng;

- Hội sở chính phải thực sự mạnh với bộ máy nhân sự đủ năng lực và cơ chế vận hànhhiệu quả để phát huy được vai trò quản lý tập trung toàn hệ thống

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của ngân hàng Nam Việt - Chi nhánh Đà Nẵng.

PHÓ GIÁM ĐỐC GIÁM ĐỐC CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG

KẾ TOÁN TRƯỞNG CHI NHÁNH

PHÒNG NGÂN QUỸ

PHÒNG HCNS

PHÒNG

KẾ TOÁN

PGD SƠN TRÀ

KIỂM NGÂN

HỖ TRỢ PHẦN CỨNG

LỄ TÂN

KẾ TOÁN NỘI BỘ

KẾ TOÁN TỔNG HỢP

HÀNH CHÍNH NHÂN SỰ

BẢO VỆ

LÁI XE

TẠP VỤ

KẾ TOÁN THẺ

PGD HÙNG VƯƠNG

PGD HÒA KHÁNH

PGD NÚI THÀNH

PGD N.V LINH

2.2 Tình hình hoạt động kinh doanh của ngân hàng thương mại cổ phần Nam Việt - chi nhánh Đà Nẵng trong những năm gần đây (2010-2012).

2.2.1 Tình hình huy động vốn.

Nguồn vốn là yếu tố quan trọng quyết định tất cả các hoạt động ngân hàng vềquy mô tín dụng, năng lực thanh toán cũng như uy tín, khả năng cạnh tranh cạnh tranhcủa ngân hàng trên thương trường Chính vì tầm quan trọng của nguồn vốn mà các

NHTM đưa ra điều kiện hàng đầu để tồn tại và phát triển là phải phát triển mạng lướihuy động vốn thật vững chắc và hiệu quả NHTMCP Nam Việt- Chi nhánh Đà Nẵngcũng không ngoại lệ, với uy tín trên thương trường cùng với những nổ lực thu hút vốnnhư mở rộng mạng lưới giao dịch, đổi mới cách thức làm việc, đơn giản hóa thủ tục,nâng cao chất lượng giao dịch, coi khách hàng là trung tâm thì việc huy động vốn cũngđạt được những kết quả khả quan.

Bảng2.1: Tình hình huy động vốn của NHTMCP Nam Việt - Chi nhánh Đà Nẵng

(Nguồn: Báo cáo tài chính qua các năm 2010,2011,2012)

Xét bảng số liệu trong 3 năm liên tiếp năm 2010, 2011, 2012 của ngân hàngNavibank- ĐN chi nhánh Đà Nẵng, tình hình huy động vốn của ngân hàng tăng lênđáng kể Nguồn vốn huy động được chủ yếu từ các tổ chức kinh tế chiếm 81% tổngnguồn vốn huy động Với những chính sách ưu đãi và nắm bắt thị hiếu trong thị trườngmục tiêu của mình, ngân hàng đã có những chiến lược marketing hợp lý nhằm thu hútđược nguồn vốn nhàn rỗi từ những doanh nghiệp vừa và nhỏ Dựa vào bảng số liệu tathấy trong năm 2010, tổng số vốn huy động là 1.072.130 triệu đồng, dù nền kinh tếtrong nước còn non yếu sau khủng hoảng tài chính năm 2008, chưa vực dậy nhiềutrong 2010 nhưng kết quả đạt được là đáng kể Đến năm 2011, khi nền kinh tế cónhiều khởi sắc hơn sau thời gian trầm lắng, tổng nguồn vốn huy động đạt 1.482.228triệu đồng tăng 38,25% so với năm 2010 ứng với lượng tăng tuyệt đối là 410.098 triệuđồng Nguồn vốn huy động của ngân hàng đi theo sự ổn định của nền kinh tế vớichuyển biến tích cực của toàn hệ thống Năm 2012 lượng vốn huy động được vượtnăm 2011 là 173.922 triệu đồng ứng với 11,73% so với năm 2011 là một kết quả đáng

kể khi nhiều ngân hàng chịu nhiều áp lực từ việc cắt giảm lãi suất và quy định trần lãisuất của chính phủ

Xét theo nhóm đối tượng khách hàng, bên cạnh tiền gửi từ các tổ chức kinh tế

là nguồn vốn huy động chính, thì ngân hàng cũng huy động được từ các nguồn dân cư

và các nguồn tiền gửi khác đặc biệt là việc phát hành các giấy tờ có giá

Qua bảng số liệu 2.1, ta thấy xét theo đối tượng khách hàng thì nhóm tiền gửi từcác tổ chức kinh tế có xu hướng tăng qua các năm còn nhóm tiền gửi dân cư và nhómtiền gửi khác có xu hướng giảm nhẹ Còn theo loại hình tiền gửi thì nhóm tiền gửi có

kỳ hạn tăng mạnh và nhóm tiền gửi không kỳ hạn co xu hướng tăng nhẹ còn nhóm tiềngửi chuyên dùng và tiền gửi ký quỹ có những xu hướng biến động mạnh Từ đó, đểviệc huy động vốn của ngân hàng trở nên có hiệu quả NH chú trọng thu hút nguồn vốntiền gửi từ các tổ chức kinh tế trong đó có cả không kỳ hạn và có kỳ hạn, đồng thờicùng phát triển các nguồn khác nhằm tạo danh mục huy động đa dạng, đảm bảo sựtăng lên và nguồn vốn

2.2.2 Tình hình sử dụng vốn.

Cho vay là một trong những hoạt động chủ chốt và quyết định lớn đến kết quảhoạt động kinh doanh của một ngân hàng Ngay từ khi đi vào hoạt động, tiêu chí kinhdoanh của ngân hàng là huy động và cho vay đối với mọi thành phần kinh tế và đadạng các loại hình tín dụng Với sự nổ lực không ngừng của toàn bộ cán bộ nhân viên,hoạt động tín dụng không ngừng mở rộng, đáp ứng nhu cầu vốn vay ngày càng cao củadoanh nghiệp, cá nhân trãi rộng trên cả nước Kết quả hoạt động tín dụng được thểhiện dưới bảng sau:

Bảng 2.2: Tình hình cho vay tại NHTMCP Nam Việt- Chi nhánh Đà Nẵng qua các năm 2010,2011, 2012.

% tăng trưởng

II Dư nợ cho vay theo

thời gian vay

Cho vay các tổ chức kinh tế 693.416 940.486 35,63 1.021.636 8,63

(Nguồn: Báo cáo tài chính qua các năm 2010,2011,2012)

Xét tốc độ tăng trưởng dư nợ qua các năm, nhìn chung dư nợ tín dụng tăng quacác năm 2010, 2011, 2012 Năm 2011 mức tăng trưởng tín dụng tăng 19,95% so vớinăm 2010 đạt 1.291.468 triệu đồng Mức tăng trưởng như vậy là phù hợp với điều kiện

doanh nghiệp tháo gỡ khó khăn từ khủng hoảng và đẩy mạnh hoạt động đầu tư sảnxuất kinh doanh vực dậy nền kinh tế Năm 2011, NHNN ban hành văn bản số3976/NHNN-CSTT về việc kiểm soát tín dụng của hệ thống NH Theo đó, thống đốcNHNN yêu cầu các TCTD chi nhánh NH nước ngoài phải xây dựng kế hoạch và duytrì tốc độ tăng trưởng tín dụng thực tế dưới 20% trong suốt cả năm nhằm ổn định kinh

tế vĩ mô Là một NHTMCP, đi đầu với việc thực hiện các quy định nhà nước banhành, chi nhánh duy trì mức tăng trưởng tín dụng ở mức 19,95% với giá trị 1.291.468triệu đồng Năm 2012, với những khó khăn trong nền kinh tế cũng như những chínhsách trần và sàn lãi suất thì dư nợ tín dụng đạt 1.245.189 chênh lệch thấp hơn so với cảnăm 2011 là 46.279 triệu đồng

Trong cơ cấu dư nợ theo nhóm nợ, xét theo tiêu chuẩn nợ xấu thì tỷ lệ nợ xấungân hàng có xu hướng tăng qua các năm từ 2,24% năm 2010 lên 2,92% năm 2011 và3,97% năm 2012 Mặc dù vậy những vẫn đáp ứng được quy định của nhà nước là dưới5% và thấp hơn nhiều so với tỷ lệ nợ xấu do ngân hàng nhà nước công bố là 8,82%

Xét cơ cấu dư nợ theo thời gian vay, chiếm tỷ trọng cao nhất là cho vay ngắnhạn với khoảng 55- 65% trên tổng dư nợ NH liên tiếp mở rộng cho vay ngắn hạn quacác năm cụ thể qua 3 năm đạt mức tăng trưởng dư nợ khá và ngày càng chiến tỷ trọngcao Hoạt động cho vay ngắn hạn của Navibank- ĐN chủ yếu cho khách hàng mục tiêu

là khách hàng cá nhân và các doanh nghiệp có quy mô hoạt động vừa và nhỏ nhằm đápứng nhu cầu vốn lưu động và mở rộng sản xuất kinh doanh Bên cạnh đó, cho vay dàihạn tuy chiếm tỷ trọng thấp hơn những cũng mức độ tăng trưởng tăng qua các năm

2010 đạt 225.614 triệu đồng, năm 2011 đạt 330.060 triệu đồng tăng 46,29 % so vớinăm 2011 và đến năm 2012 con số này là 307.255 triệu đồng Đối với dư nợ cho vaytrung hạn có sự thay đổi qua các năm 2011 giảm 17,32% so với năm 2010 nhưng lạităng mạnh trong năm 2012 đạt 244.582 triệu đồng chiếm 19,72% trên tổng dư nợ Sở

dĩ cho vay ngắn hạn cao hơn trung dài hạn vì NH chỉ cho vay với những dự án khả thi,mặt khác tỷ trọng DN nhỏ và vừa vay nhiều chủ yếu bổ sung vốn lưu động Và việccho vay ngắn hạn sẽ giúp NH nhanh chóng thu hồi nợ và hạn chế rủi ro

Trong cơ cấu dư nợ theo đối tượng khách hàng, chiếm tỷ trọng cao nhất là chovay các tổ chức kinh tế bao gồm: các doanh nghiệp, công ty cổ phần, TNHH, DNTN