PHÂN TÍCH các NHÂN tố ẢNH HƯỞNG đến ĐỘNG lực làm VIỆC CHO NHÂN VIÊN tại CÔNG TY TNHH TM DV hòa AN

Với những kiến thức tích luỹ được trong suốt thời gianhọc tập nghiên cứu tại trường và trong thời thực tập tại công ty TNHH Thương MạiDịch Vụ Hòa An, em đã có cơ hội áp dụng những kiến t

Trang 1

TRƯỜNG ĐẠI HỌC DUY TÂN KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

-

 -KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI : PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI

Trang 2

LỜI CẢM ƠN

Sau quá tình học tập tại Trường Đại học Duy Tân, nhận được sự chỉ bảo và sựgiúp đỡ nhiệt tình của Ban Giám hiệu nhà trường, quý thầy cô, đặc biệt là thầy côtrong khoa Quản Trị Kinh Doanh đã truyền đạt cho em những kiến thức chung về lýthuyết cũng như thực hành Với những kiến thức tích luỹ được trong suốt thời gianhọc tập nghiên cứu tại trường và trong thời thực tập tại công ty TNHH Thương MạiDịch Vụ Hòa An, em đã có cơ hội áp dụng những kiến thức đã học ở trường vàothực tế ở Công ty, đồng thời học hỏi thêm được nhiều kinh nghiệm làm việc tại đây.Cùng với sự nỗ lực của bản thân em đã hoàn thành được khóa luận tốt nghiệp của

mình với đề tài: “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc cho nhân viên tại công ty TNHH Thương Mại Dịch Vụ Hòa An”

Em xin cảm ơn sự giúp đỡ, sự hướng dẫn tận tình trong quá trình nghiên cứu,phân tích số liệu cũng như cung cấp các kiến thức liên qua của giảng viên hướngdẫn là cô Th.S Trương Hoàng Hoa Duyên để em có thể thực hiện bài khóa luận nàymột cách đầy đủ và tốt nhất có thể

Em xin chân thành cảm ơn các anh, chị tại Công ty TNHH Thương Mại Dịch VụHòa An và hơn nữa là các anh chị làm việc tại chi nhánh Đà Nẵng đã giúp đỡ, tạođiều kiện để em có cơ hội tiếp xúc nhiều với công việc thực tế và qua đó em có thểvận dụng những kiến thức học tập từ lý thuyết vào thực tiễn để hoàn thành tốt thờigian thực tập, cũng như hoàn thành tốt nhất báo cáo thực tập của mình

Do những hạn chế về mặt thời gian, kinh nghiệm cũng như kiến thức nên sẽkhông tránh khỏi những thiếu sót Do đó, em rất mong nhận được sự đóng góp ýkiến của quý thầy, cô, anh, chị trong công ty để đề tài được hoàn chỉnh hơn

Em xin chân thành cảm ơn!

Đà Nẵng, ngày 20 tháng 03 năm 2019

Sinh viên thực hiện

Trần Thị Ngọc Hà

Trang 3

Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trương Hoàng Hoa

Duyên

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là khóa luận tốt nghiệp của riêng tôi dưới sự hướngdẫn của giảng viên hướng dẫn là cô Th.s Trương Hoàng Hoa Duyên Tất cả mọithông tin được sử dụng trong nghiên cứu của các tác giả khác đều được trích dẫnđúng cách Các số liệu sử dụng trong bài là dữ liệu thực, có nguồn gốc rõ ràng

Đà Nẵng, ngày 20 tháng 03 năm 2019

Sinh viên thực hiện

Trần Thị Ngọc Hà

SVTH:Trần Thị Ngọc Hà Trang ii

Trang 4

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

LỜI CAM ĐOAN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ix

DANH MỤC CÁC BẢNG x

DANH MỤC CÁC HÌNH ẢNH xii

MỞ ĐẦU xiii

1 Lý do chọn đề tài xiii

2 Mục tiêu nghiên cứu xiii

3 Đối tượng,thời gian và phạm vi nghiên cứu xiv

4 Phương pháp nghiên cứu xiv

5 Kết cấu nghiên cứu xiv

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 1

VÀ MỘT SỐ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 1

1.1 MỘT SỐ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 1

1.1.1 Một số khái niệm cơ bản về nguồn nhân lực 1

1.1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực 1

1.1.1.2 Vai trò nguồn nhân lực 2

1.1.2 Khái niệm cơ bản về động lực và động lực làm việc 2

1.1.2.1 Khái niệm về động lực 2

1.1.2.2 Khái niệm về động lực làm việc 2

1.2 MỘT SỐ HỌC THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC 3

1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow (1943) 3

1.2.2 Học thuyết động lực thúc đẩy nhu cầu của Mc Celland’s (1961) 5

1.2.3 Thuyết tăng cường tích cực của B.F Skinner (1938) 6

1.2.4 Thuyết hai nhân tố của F.Herzzber (1959) 7

1.3 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 7

1.3.1 Chính sách tiền lương 7

Trang 5

Duyên

1.3.1.1 Khái niệm tiền lương 7

1.3.1.2 Mối quan hệ giữa tiền lương và động lực làm việc của nhân viên 8

1.3.2 Chính sách khen thưởng phúc lợi 8

1.3.2.1 Khái niệm và vai trò khen thưởng 8

1.3.2.2 Khái niệm và vai trò của phúc lợi 9

1.3.3 Môi trường làm việc 10

1.3.3.1 Khái niệm môi trường làm việc 10

1.3.3.2 Mối quan hệ giữa môi trường làm việc và động lực làm việc 10

1.3.4 Đội ngũ lãnh đạo 10

1.3.5 Đào tạo và phát triển 11

1.4 THÀNH CÔNG CỦA CÁC DOANH NGHIỆP TRONG VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC THỜI GIAN QUA TẠI VIỆT NAM 11

1.4.1 Kinh nghiệm tạo động lực làm việc cho nhân viên của Tập đoàn Vingroup 11

1.4.2 Kinh nghiệm thúc đẩy động lực làm việc cho nhân viên tại chi nhánh Công ty Cổ phần phần mềm FPT Đà Nẵng 12

TÓM TẮT CHƯƠNG I 13

CHƯƠNG 2: TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH 14

TM DV HÒA AN 14

2.1 TỔNG QUAN CÔNG TY TNHH TM DV HÒA AN 14

2.1.1 Giới thiệu về công ty TNHH TM DV Hòa An 14

2.1.1.1 Tên và địa chỉ công ty 14

2.1.1.2 Biểu tượng công ty/ Logo 15

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển 15

2.1.3 Giá trị cốt lõi 15

2.1.4 Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty TNHH TM DV Hòa An 16

2.1.4.1 Tổ chức công ty 16

2.1.4.2 Chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận 17

SVTH:Trần Thị Ngọc Hà Trang iv

Trang 6

2.2 TÌNH HÌNH SỬ DỤNG NGUỒN LỰC CỦA CÔNG TY TNHH TM DV

HÒA AN 18

2.2.1 Tình hình nguồn nhân lực 18

2.2.1.1 Cơ cấu lao động theo giới tính 19

2.2.1.2 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn 20

2.2.2 Tình hình cơ sở vật chất, máy móc và trang thiết bị 20

2.3 TÌNH HÌNH TÀI CHÍNH 21

2.3.1 Tình hình cơ cấu tài sản và nguồn vốn công ty TNHH TMDV Hòa An .

21

2.3.2 Tình hình kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2016-2018 23

2.4 THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH TM DV HÒA AN 24

2.4.1 Chính sách tiền lương 24

2.4.2 Chế độ khen thưởng phúc lợi 25

2.4.3 Môi trường làm việc 27

2.4.4 Đào tạo và phát triển 28

TÓM TẮT CHƯƠNG II 29

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 30

3.1 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ MÔ HÌNH ĐỀ XUẤT 30

3.1.1 Phương pháp nghiên cứu 30

3.1.2 Một số mô hình nghiên cứu 34

3.1.2.1 Mô hình nghiên cứu của Boeve (2007) 34

3.1.2.2 Mô hình nghiên cứu của Abby M Brooks (2007) 35

3.1.2.3 Mô hình nghiên cứu của tác giả Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014) 35

3.1.2.4 Mô hình nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) 37

3.1.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất 37

3.2 XÂY DỰNG THANG ĐO VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 38

3.2.1 Xây dựng thang đo cho mô hình nghiên cứu 38

3.2.1.1 Xây dựng thang đo cho nhân tố Tiền lương 38

Trang 7

Duyên

3.2.1.2 Xây dựng thang đo cho nhân tố Khen thưởng phúc lợi 38

3.2.1.3 Xây dựng thang đo cho nhân tố Môi trường làm việc 39

3.2.1.4 Xây dựng thang đo cho nhân tố Đội ngũ lãnh đạo 39

3.2.1.5 Xây dựng thang đo cho nhân tố Đào tạo và phát triển 39

3.2.1.6 Xây dựng thanh đo cho nhân tố Động lực làm việc 40

3.2.2 Thiết kế bảng câu hỏi 40

3.2.3 Nghiên cứu chính thức 40

3.2.3.1 Thu thập số liệu 40

3.2.3.2 Kích thước mẫu 40

3.2.3.3 Xử lý số liệu 41

3.3 TIẾN TRÌNH NGHIÊN CỨU 42

TÓM TẮT CHƯƠNG III 43

CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 44

4.1 PHÂN TÍCH MÔ TẢ 44

4.1.1 Phân tích thống kê mô tả cho các quan sát chung 44

4.1.1.1 Phân tích giới tính 44

4.1.1.2 Phân tích độ tuổi 45

4.1.1.3 Phân tích trình độ học vấn 45

4.1.1.4 Phân tích thời gian làm việc 46

4.1.1.5 Phân tích thu nhập bình quân 46

4.1.2 Phân tích mô tả cho các biến độc lập 47

4.1.2.1 Phân tích mô tả cho biến Tiền lương 48

4.1.2.2 Phân tích mô tả cho biến Khen thưởng phúc lợi 49

4.1.2.3 Phân tích mô tả cho biến Môi trường làm việc 49

4.1.2.4 Phân tích mô tả cho biến Đội ngũ lãnh đạo 50

4.1.2.5 Phân tích mô tả cho biến Đào tạo và phát triển 50

4.1.3 Phân tích mô tả cho biến phụ thuộc 51

4.2 PHÂN TÍCH ĐỘ TIN CẬY CROMBACH’S ALPHA 51

4.2.1 Phân tích độ tin cậy Crombach’s Alpha cho nhân tố Tiền lương 51

SVTH:Trần Thị Ngọc Hà Trang vi

Trang 8

4.2.2 Phân tích độ tin cậy Crombach’s Alpha cho nhân tố Khen thưởng phúc

lợi 52

4.2.3 Phân tích độ tin cậy Crombach’s Alpha cho nhân tố Môi trường làm việc 53

4.2.4 Phân tích độ tin cậy Crombach’s Alpha cho nhân tố Đội ngũ lãnh đạo

54

4.2.5 Phân tích độ tin cậy Crombach’s Alpha cho nhân tố Đào tạo và phát triển 55

4.2.6 Phân tích độ tin cậy Crombach’s Alpha cho nhân tố “Động lực làm việc” 56

4.3 PHÂN TÍCH NHÂN TỐ EFA 56

4.3.1 Phân tích nhân tố EFA của các biến độc lập 56

4.3.2 Phân tích nhân tố EFA của biến phụ thuộc 59

4.3.3 Bảng thang đo hiệu chỉnh 61

4.3.4 Mô hình hiệu chỉnh 62

4.4 PHÂN TÍCH HỆ SỐ TƯƠNG QUAN PEARSON 63

4.5 PHÂN TÍCH HỒI QUY TUYẾN TÍNH 64

TÓM TẮT CHƯƠNG IV 68

CHƯƠNG 5: GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH TM DV HÒA AN 69

5.1 MỤC TIÊU VÀ ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN TỚI 69

5.1.1 Mục tiêu chung của công ty 69

5.1.2 Định hướng phát triển nguồn nhân lực trong thời gian tới 70

5.1.3 Chiến lược phát triển của công ty trong thời gian tới 70

5.1.4 Thuận lợi và khó khăn của công ty trong thời gian tới 70

5.1.4.1 Thuận lợi 70

5.1.4.2 Khó khăn 70

5.2 GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH TMDV HÒA AN 71

Trang 9

Duyên

5.2.1 Nhân tố “ Môi trường làm việc” 71

5.2.2 Nhân tố “ Khen thưởng phúc lợi” 73

5.2.3 Nhân tố “ Đội ngũ lãnh đạo” 75

5.2.4 Nhân tố “Đào tạo và phát triển” 77

5.2.5 Nhân tố “ Tiền lương” 79

5.3 HẠN CHẾ VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO 80

5.3.1 Hạn chế của đề tài 80

5.3.2 Hướng nghiên cứu tiếp theo 80

KẾT LUẬN

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

SVTH:Trần Thị Ngọc Hà Trang viii

Trang 10

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

STT Chữ viết tắt Giải thích

1 TNHH TMDV Trách nhiệm hữu hạn Thương Mại và Dịch Vụ

2 KH & ĐT Kế hoạch đầu tư

Trang 11

Duyên

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1 Thông tin nguồn nhân lực của công ty 18

Bảng 2.2 : Cơ sở vật chất trang thiết bị của công ty 20

Bảng 2.3 Cơ cấu và tài sản công ty tnhh TMDV Hòa An 21

Bảng 2.4: Kết quả hoạt động kinh doanh 2016-2018 23

Bảng 2.5: Báo cáo thu nhập bình quân giai đoạn 2016-2018 25

Bảng 2.6: Bảng chế độ phúc lợi của công ty TNHH TM DV Hòa An 26

Bảng 3.1: Bảng thang đo nhân tố Tiền lương 38

Bảng 3.2: Bảng thang đo nhân tố Khen thưởng phúc lợi 38

Bảng 3.3: Bảng thang đo nhân tố Môi trường làm việc 39

Bảng 3.4: Bảng thang đo nhân tố Đội ngũ lãnh đạo 39

Bảng 3.5: Bảng thang đo nhân tố Đào tạo và phát triển 39

Bảng 3.6: Bảng thang đo nhân tố Động lực làm việc 40

Bảng 4.1: Bảng mô tả chung các biến độc lập 47

Bảng 4.2: Bảng mô tả các quan sát của biến Tiền lương 48

Bảng 4.3: Bảng mô tả các quan sát của biến Khen thưởng phúc lợi 49

Bảng 4.4: Bảng mô tả các quan sát của biến Môi trường làm việc 49

Bảng 4.5: Bảng mô tả các quan sát của biến Đội ngũ lãnh đạo 50

Bảng 4.6: Bảng mô tả các quan sát của biến Đào tạo và phát triển 50

Bảng 4.7: Bảng mô tả các quan sát của biến Động lực làm việc 51

Bảng 4.8: Đánh giá hệ số tin cậy thang đo “Tiền lương” 51

Bảng 4.9: Đánh giá hệ số tin cậy thang đo “Khen thưởng phúc lợi” 52

Bảng 4.10: Đánh giá hệ số tin cậy thang đo “Môi trường làm việc” lần 1 53

Bảng 4.11: Đánh giá hệ số tin cậy thang đo “Môi trường làm việc” lần 2 53

Bảng 4.12: Đánh giá hệ số tin cậy thang đo “Đội ngũ lãnh đạo” lần 1 54

Bảng 4.13: Đánh giá hệ số tin cậy thang đo “Đội ngũ lãnh đạo” lần 2 55

Bảng 4.14: Đánh giá hệ số tin cậy thang đo “Đào tạo và phát triển” 55

Bảng 4.15: Đánh giá hệ số tin cậy thang đo “Động lực làm việc” 56

Bảng 4.16: Hệ số KMO và Bartlett's test các biến độc lập 56

SVTH:Trần Thị Ngọc Hà Trang x

Trang 12

Bảng 4.17: Tổng phương sai trích biến độc lập 57

Bảng 4.18: Kết quả phân tích EFA các biến độc lập 58

Bảng 4.19: Hệ số KMO và Bartlett's test các biến phụ thuộc 59

Bảng 4.20: Tổng phương sai trích biến độc lập 60

Bảng 4.21: Kết quả phân tích EFA các biến phụ thuộc 60

Bảng 4.22: Bảng thang đo hiệu chỉnh 61

Bảng 4.23: Hệ số tương quan Pearson với biến phụ thuộc 63

Bảng 4.24: Bảng đánh giá độ phù hợp của mô hình 64

Bảng 4.25: Kiểm tra độ phù hợp của mô hình 65

Bảng 4.26: Các thông số thống kê của từng biến trong mô hình 65

Bảng 5.1 : Đánh giá của nhân viên về Môi trường làm việc 71

Bảng 5.2 : Đánh giá của nhân viên về Khen thưởng phúc lợi 73

Bảng 5.3 : Đánh giá của nhân viên về Đội ngũ lãnh đạo 75

Bảng 5.4 : Đánh giá của nhân viên về Đào tạo và phát triển 77

Bảng 5.5: Đánh giá của nhân viên về Tiền lương 78

DANH MỤC CÁC HÌNH ẢNH

Trang 13

Duyên

Hình 1.1: Mô hình học thuyết nhu cầu của Maslow 3

Hình 1.2: Mô hình học thuyết động lực nhu cầu của Mc Celland 5

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty TNHH TMDV Hòa An 16

Hình 2.2: Cơ cấu lao động theo Giới tính 19

Hình 2.3: Cơ cấu lao động theo Trình độ chuyên môn 20

Hình 3.1 Mô hình nghiên cứu của Boeve (2007) 34

Hình 3.2 Mô hình đề xuất của Abby M.brooks (2007) 35

Hình 3.3: Mô hình nghiên cứu của giả Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi .36

Hình 3.4: Mô hình đề xuất các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công ty TNHH TMDV Hòa An 37

Hình 3.5: Sơ đồ tiến trình nghiên cứu đề tài 42

Hình 4.1: Biểu đồ cơ cấu Giới tính 44

Hình 4.2: Biểu đồ cơ cấu Độ tuổi 45

Hình 4.3: Biểu đồ cơ cấu Trình độ học vấn 45

Hình 4.4: Biểu đồ cơ cấu Thâm niên làm việc 46

Hình 4.5: Biểu đồ cơ cấu Thu nhập bình quân 46

Hình 4.6: Mô hình hiệu chỉnh 62

Hình 4.7: Mô hình hiệu chỉnh cuối cùng 67

SVTH:Trần Thị Ngọc Hà Trang xii

Trang 14

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Ngày nay, bất kỳ một tổ chức nào cũng mong muốn nhân viên của mìnhhoàn thành công việc với hiệu quả cao Tuy nhiên, trong thực tế luôn có nhữngngười lao động làm việc trong trạng thái uể oải, thiếu hứng thú, thờ ơ với công việc,dẫn đến kết quả thực hiện công việc thấp, bên cạnh những người làm việc hăng saynhiệt tình, có kết quả thực hiện công việc tốt Các nhà nghiên cứu đã chỉ ra rằng,mấu chốt của vấn đề trên chính là động lực làm việc của mỗi người Cùng với sựthay đổi nhanh chóng cấu trúc và vị thế của các tổ chức trong thị trường buộc cáccông ty phải điều chỉnh chiến lược tổ chức, củng cố năng lực nội tại nhằm vượt quanhững giai đoạn thử thách nhất để đạt được mục tiêu của tổ chức Khi các công cụcạnh tranh truyền thống ngày càng trở nên lạc hậu và dễ bị đánh cắp thì lãnh đạodoanh nghiệp càng quan tâm đến nguồn nhân lực, loại tài nguyên đặt biệt mà nếubiết cách khai thác sẽ tận dụng được tối đa giá trị của nó Nhân viên có động lực thì

họ làm việc đạt 80 - 90% hiệu suất, tỷ lệ nghỉ việc và nghỉ phép thấp (FarhaanArman, 2009) Chính vì vậy, làm thế nào để nhân viên có động lực làm việc là câuhỏi thách thức đối với các nhà quản trị nhân sự và người chủ doanh nghiệp Chính

vì vậy, đề tài “PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰCLÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH TM DV HÒA AN” đượcchọn để nghiên cứu Hi vọng, kết quả nghiên cứu sẽ giúp cho công ty Hòa An nóiriêng và các tổ chức nói chung có tài liệu tham khảo khách quan hơn Từ đó, đưa rađược chiến lược nhân sự tốt nhất, tạo ra được môi trường làm việc tối ưu mà ở đócác nhân viên phát huy hết tiềm lực của mình đóng góp cho sự phát triển chung của

tổ chức

2 Mục tiêu nghiên cứu

Thông qua quá trình thực tập tại công ty và hỏi ý kiến của các cán bộ, nhânviên tại công ty, tôi nhận thấy công ty vẫn tồn tại nhiều yếu tố gây ảnh hướng đếnđộng lực làm việc của nhân viên như các chính sách của công ty, điều kiện làmviệc…Qua đó, tôi thực hiện nghiên cứu với những mục tiêu sau:

Trang 15

Duyên

+ Nêu ra các cơ sở lý thuyết thúc đẩy động lực làm việc cho nhân viên

+ Khảo sát đánh giá các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhânviên tại công ty TNHH TM DV Hòa An, từ đó xây dựng mô hình lí thuyết các nhân

tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên

+ Xây dựng thang đo lường các yếu tố được khảo sát Xây dựng mô hìnhnghiên cứu và từ đó đưa ra các phương pháp để phân tích và kiểm định nghiên cứu

+ Xây dựng hàm hồi quy về mối quan hệ giữa các nhân tố trên với động cơlàm việc của nhân viên

+ Phân tích kết quả mô hình nghiên cứu và đưa ra các giải pháp nhằm nângcao công tác thúc đẩy động lực làm việc cho nhân viên tại công ty

3 Đối tượng,thời gian và phạm vi nghiên cứu

+ Về đối tượng nghiên cứu : Toàn thể đội ngũ nhân viên của công ty TNHH

TMDV Hòa An ở tất cả các chi nhánh

+ Về thời gian: Ngày 10/1/2019 đến tháng 2/3/2019

+ Phạm vi nghiên cứu: Toàn thể công ty TNHH TMDV Hòa An

4 Phương pháp nghiên cứu

Bài nghiên cứu cử dụng phương pháp khảo sát, phương pháp điều tra,phương pháp phân tích và tổng hợp

5 Kết cấu nghiên cứu

Ngoài các phần mở đầu, kết luận, mục lục, phụ lục, danh mục bảng biểu,danh mục hình ảnh và biểu đồ, danh mục viết tắt, tài liệu tham khảo thì kết cấu khóaluận bao gồm 05 chương :

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc và một số mô hình nghiên cứu Chương 2: Tình hình hoạt động kinh doanh và thực trạng tạo động lực àm việc cho nhân viên tại Công ty TNHH TMDV Hòa An

Chương 3: Xây dựng mô hình nghiên cứu

Chương 4: Phân tích kết quả nghiên cứu

Chương 5: Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH TMDV Hòa An

SVTH:Trần Thị Ngọc Hà Trang xiv

Trang 16

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

VÀ MỘT SỐ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 1.1 MỘT SỐ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

1.1.1 Một số khái niệm cơ bản về nguồn nhân lực

1.1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là khái niệm mà chúng ta có thể bắt gặp rất nhiều nhưng cho đếnnay trên rất nhiều sách, tác giả lại có rất nhiều định nghĩa về nguồn nhân lực như:

“Nguồn nhân lực được hiểu theo nghĩa bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình

độ đào tạo và những tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác tạo giá trị giatăng năng lực cạnh tranh cho tổ chức của những người lao động.” (Trích Giáo trình

“Quản trị nguồn nhân lực”, Chủ biên Th.s Lê Hoàng Thiên Tân)

Theo cuốn Giáo trình Quản trị nhân lực của Trường đại học kinh tế quốc dân

Hà Nội thì nguồn nhân lực được hiểu là “Nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực Thể lực chỉ sức khỏe thân thể nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế Thể lực con người con tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính, … Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết,

sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách, … của từng người”.

Theo giáo sư Phạm Minh Hạc “Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một công việc nào đó” (Phạm Minh Hạc, 2001).

Từ những ý kiến trên ta có thể nói nguồn nhân lực là nguồn lực của mỗi conngười bao gồm thể lực và trí lực Thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khỏe của conngười, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, làm việc…Trí lực là nguồn tiềm tàng tolớn của con người, đó là tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin…Nguồn nhân lực càng dồi dào thì tổ chức càng hoạt động phát triển, từng thành viêncủa tổ chức như những mạch máu nhỏ của cơ thể, nó liên kết với nhau chặt chẽ vàtạo ra được nguồn sống khi cùng nhau hoạt động Nếu tổ chức nào có họa động tổchức quản trị nhân lực không tốt thì đó là một thất bại trong kinh doanh

Trang 17

Duyên

1.1.1.1 Vai trò nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp và đảmbảo sự phát triển cho tổ chức

Là nhân tố khai thác, sử dụng, bảo vệ và tái tạo các nguồn lực khác Tóm lại,nguồn nhân lực là một yếu tố đầu vào không thể thiếu được của bất kỳ doanhnghiệp, tổ chức nào, nếu thiếu yếu tố đầu vào này thì sẽ không tồn tại tổ chức haydoanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm cơ bản về động lực và động lực làm việc

1.1.1.2 Khái niệm về động lực

Trong giai đoạn hiện nay nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trò hết sứcquan trọng, đó là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh của doanhnghiệp Có rất nhiều những quan điểm khác nhau về động lực như:

Theo Vroom (1964): “Động lực là trạng thái hình thành khi người lao động

kỳ vọng rằng họ sẽ nhận được kết quả, phần thưởng như mong muốn nếu họ nổ lực thực hiện công việc”.

Theo giáo trình Quản trị nhân lực của Th.s Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS

Nguyễn Ngọc Quân “Động lực là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới mục tiêu, kết quả nào đó”.

Theo giáo trình hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn “Động lực là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”.

Tóm lại, động lực là sự xuất phát từ chính bản thân của mỗi người Đây là mộttrạng thái nội tại, nó cung cấp sinh lực và hướng con người vào những hành vi cómục đích Như vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao tạo ra được độnglực cho người lao động để người lao động có thể đạt được hiệu quả cao nhất phục

vụ cho tổ chức

1.1.1.3 Khái niệm về động lực làm việc

Động lực làm việc đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao độngkhi các điều kiện đầu vào khác không đổi Khi người lao động có động lực thì họ sẽ

SVTH:Trần Thị Ngọc Hà Trang 2

Trang 18

làm việc một cách chăm chỉ và hăng say hơn Tuy nhiên động lực làm việc chỉ lànguồn gốc để tăng năng suất lao động chứ không phải là điều kiện để tăng năng suấtlao động bởi vì điều này còn phụ thuộc vào trình độ kỹ năng của người lao động,vào trình độ khoa học công nghệ của dây chuyền sản xuất Động lực làm việc tỉ lệthuận với kết quả làm việc, doanh nghiệp nào có cách tạo động lực cho nhân viênthì kết quả hoạt động doanh nghiệp của tổ chức đó tốt.

Theo giáo trình Quản trị nhân lực của ThS Nguyễn Vân Điềm – PGS.TS

Nguyễn Ngọc Quân “Động lực làm việc là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm định hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”.

Việc tạo ra động lực gắn liền với lợi ích hay nói cách khác là lợi ích tạo ra động lựctrong lao động Song trên thực tế động lực được tạo ra ở mức độ nào, bằng cách nàođiều đó phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử dụng nó như là một nhân tố cho sự pháttriển của xã hội Muốn lợi ích tạo ra động lực phải tác động vào nó, kích thích nólàm gia tăng hoạt động có hiệu quả của lao động trong công việc, trong chuyên mônhoặc trong những chức năng cụ thể

1.2 MỘT SỐ HỌC THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC

1.1.1 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow (1943)

Hình 1.1: Mô hình học thuyết nhu cầu của Maslow

Trang 19

Duyên

Thuyết phân cấp nhu cầu của A.Maslow cho rằng con người được thúc đẩy bởinhiều yếu tố và ông đã chia nhu cầu thành 5 cấp bậc theo một trật tự xác định

Nhu cầu sinh lý: Đây là nhu cầu cơ bản để duy trì cuộc sống của con người

như nhu cầu ăn uống, ngủ, nhà ở, sưởi ấm …đây là nhu cầu cơ bản nhất, nguyênthủy nhất, lâu dài nhất, rộng rãi nhất của con người Nếu thiếu những nhu cầu cơbản này con người sẽ không tồn tại được Ông cho rằng, khi những nhu cầu nàychưa được thoả mãn tới mức độ cần thiết để duy trì cuộc sống thì những nhu cầukhác của con người sẽ không thể tiến thêm nữa

Nhu cầu về an toàn hoặc an ninh: An ninh và an toàn có nghĩa là một môi

trường không nguy hiểm, có lợi cho sự phát triển liên tục và lành mạnh của conngười Nội dung của nhu cầu an ninh: An toàn sinh mạng là nhu cầu cơ bản nhất, làtiền đề cho các nội dung khác như an toàn lao động, an toàn môi trường, an toànnghề nghiệp, an toàn kinh tế, an toàn ở và đi lại, an toàn tâm lý, an toàn nhân sự,…Đây là những nhu cầu khá cơ bản và phổ biến của con người Để sinh tồn con ngườitất yếu phải xây dựng trên cơ sở nhu cầu về sự an toàn Nhu cầu an toàn nếu khôngđược đảm bảo thì công việc của mọi người sẽ không tiến hành bình thường được vàcác nhu cầu khác sẽ không thực hiện được

Nhu cầu xã hội: những nhu cầu này phản ánh mong muốn được thừa nhận bởi

những người khác trong xã hội, mong muốn có tình bạn, được tham gia vào cácnhóm hoạt động, và được yêu thương Trong tổ chức, nhu cầu này được thể hiênqua mong muốn có quan hệ tốt với các đồng nghiệp, với những thành viên trongcùng nhóm và nhà quản trị,

Nhu cầu được tôn trọng: nhu cầu này thể hiện qua mong muốn có được hình

ảnh tốt đẹp, sự quan tâm, sự thừa nhận và sự đánh giá cao từ những người khác.Trong một tổ chức những nhu cầu này phản ánh sự nỗ lực để có được sự thừa nhận,

sự nâng cao ý thức trách nhiệm, địa vị cao hơn và sự thừa nhận về những đóng gópcho tổ chức

Nhu cầu tự khẳng định: những nhu cầu này là biểu hiện cho sự tự hoàn thiện

mình, nó là nhu cầu cao nhất của con người Nhu cầu này hướng vào việc phát huyhết khả năng tiềm ẩn của một cá nhân, qua đó rèn luyện họ ngày càng hoàn thiện

Trang 20

hơn Những nhu cầu về sự tự hoàn thiện mình có thể được sử dụng trong các tổchức bằng cách cung cấp cho nhân viên nhiều cơ hội phát triển qua sự tự do sángtạo và được thử thách trong công việc.

1.1.2 Học thuyết động lực thúc đẩy nhu cầu của Mc Celland’s (1961)

Hình 1.2: Mô hình học thuyết động lực nhu cầu của Mc Celland

Mô hình nghiên cứu của David McCelland đã chỉ ra rằng động cơ của conngười dựa trên ba nhu cầu là nhu cầu về thành tựu, nhu cầu về quyền lực, nhu cầuliên minh

Nhu cầu thành tựu của con người là nhu cầu nỗ lực để vượt trội hơn, cố gắng

để thành công, mong muốn hoàn thành một việc khó khăn, đạt được thành công lớn,thực thi được những nhiệm vụ phức tạp Những người có nhu cầu thành tựu cao làngười luôn luôn theo đuổi việc giải quyết công việc tốt hơn

Đặc điểm của người có nhu cầu thành tựu cao:

+ Thường có xu hướng đặt ra những mục tiêu cao cho chính mình

+ Luôn muốn hoàn thành tốt các trách nhiệm của cá nhân

+ Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể và nhanh

+ Làm chủ công việc của mình một cách nhanh chóng

Nhu cầu quyền lực là nhu cầu tác động, kiểm soát và gây ảnh hưởng đến hành

vi và cách ứng xử của người khác, mong muốn mọi người làm theo ý mình Các nhànghiên cứu cũng chỉ ra rằng những người có nhu cầu quyền lực và nhu cầu thành

Trang 21

Duyên

tựu có xu hướng trở thành nhà quản trị tại các doanh nghiệp và các nhà quản trịthành công thường là người có nhu cầu quyền lực mạnh nhất, sau đến nhu cầu thànhtựu và cuối cùng là nhu cầu liên minh

Nhu cầu liên minh: Là nhu cầu mong muốn được gần gũi, thân thiện, giúp đỡlẫn nhau giữa người với người Người lao động mà có nhu cầu này càng mạnh sẽlàm việc tốt những công việc tạo ra sự thân thiện và các mối quan hệ xã hội

Học thuyết nhu cầu của McCelland’s chủ yếu quan tâm đến việc tạo độnglực cho các nhân viên quản lý và để tạo động lực cho họ cần nhấn mạnh nhu cầuthành tựu và quyền lực

1.2.1 Thuyết tăng cường tích cực của B.F Skinner (1938)

B.F Skinner cho rằng nhà quản lý có thể có những tác động tích cực làm thayđổi hành vi của người lao độngvới những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng đượclặp lại, còn những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng khôngđược lặp lại Học thuyết này cũng quan niệm rằng phạt có tác dụng loại trừ nhữnghành vi ngoài ý muốn của người quản lý nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêucực, do đó đem lại ít hiệu quả hơn so với thưởng Để tạo động cơ làm việc, ngườiquản lý cần quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó Sựnhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh cáchình thức phạt Theo B.F Skinner có ba loại hành vi tăng cường mà người lãnh đạo,quản lý có thể thực hiện, đó là:

Khen thưởng nhân viên: người lãnh đạo, quản lý khuyến khích nhân viên làmlại những gì mà nhân viên đã làm tốt trước đó Phần thưởng có thể là những lờikhen ngợi, bằng tiền hoặc bằng những quyết định khen thưởng, đề bạt

Sử dụng hình phạt: người lãnh đạo, quản lý, phê bình nhân viên về khuyếtđiểm mà nhân viên mắc phải, chỉ cho nhân viên biết những gì họ không được làm

và cụ thể họ cần sửa chữa những gì

Làm ngơ: người lãnh đạo, quản lý có thể làm ngơ coi như không biết việc làmsai của nhân viên Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi người lãnh đạo, quản lý chorằng việc làm sai đó của nhân viên là nhất thời, nó không nghiêm trọng đến mứcphải sử dụng hình phạt

Trang 22

1.2.2 Thuyết hai nhân tố của F.Herzzber (1959)

Thuyết hai nhân tố được nhà tâm lý học người Mỹ Frederick Herzberg khởi xướngnăm 1959 Học thuyết này được phân ra làm hai yếu tố có tác dụng tạo động lực:

Nhóm yếu tố thúc đẩy: Các yếu tố thúc đẩy là các yếu tố thuộc bên trong côngviệc Đó là các nhân tố tạo nên sự thỏa mãn, sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích,bản thân công việc của người lao động, trách nhiệm và chức năng lao động, sựthăng tiến

Nhóm yếu tố duy trì: Đó là các yếu tố thuộc về môi trường làm việc của ngườilao động, các chính sách chế độ quản trị của doanh nghiệp, tiền lương, sự hướngdẫn công việc, các quan hệ với con người, các điều kiện làm việc Các yếu tố nàykhi được tổ chức tốt thì có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn đối với công việccủa người lao động

1.3 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

1.3.1 Chính sách tiền lương

1.3.1.1 Khái niệm tiền lương

Trên thực tế không có một khái niệm tiền lương nào là chính xác,ở mỗi nướclại có một khái niệm khác nhau về tiền lương như:

Theo giáo trình “ Quản trị nguồn nhân lực” của Th.s Hồ Diệu Khánh thì “ Lương

là thù lao cơ bản được xác định trên cơ sở tính dù các nhu cầu cơ bản về sinh học, xãhội học, về độ phức tạp và mức tiêu hao lao động trong những điều kiện lao động.”

Ở Pháp “Sự trả công được hiểu là tiền lương, hoặc lương bổng cơ bản, bìnhthường hay tối thiểu và mọi thứ lợi ích, được trả trực tiếp hay gián tiếp bằng tiềnhay hiện vậ, mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo việc làm củangười lao động.”

Ở Nhật Bản: “Tiền lương là thù lao bằng tiền mặt và hiện vật trả cho ngườilàm công một cách đều đặn, cho thời gian làm việc hoặc cho lao động thực tế, cùngvới thù lao cho khoảng thời gian không làm việc, như là nghỉ mát hàng năm, cácngày nghỉ có hưởng lương hoặc nghỉ lễ.” Chúng ta có thể hiểu nôn na rằng : “Tiềnlương là tất cả các khoản thu nhập mà người lao động nhận được từ doanh nghiệp.”

Trang 23

Duyên

1.3.1.2 Mối quan hệ giữa tiền lương và động lực làm việc của nhân viên

“Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thỏa thuận giữa người sửdụng sức lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trongnền kinh tế thị trường.” Khi người lao động nhận được tiền lương phù hợp với khảnăng của bản thân thì đó cũng là một lí do giúp người lao động có động lực làm việc

1.3.2 Chính sách khen thưởng phúc lợi

1.3.2.1 Khái niệm và vai trò khen thưởng

Khen thưởng là một hình thức tạo động lực làm việc cũng như thi đua thànhtích giữa các cá nhân tổ chức, đây cũng được xem là một hình thức cạnh tranh manglại nhiều thành công cho doanh nghiệp, khi cá nhân tổ chức có được nhiều thànhtích vượt trội hơn hẳn mục tiêu đưa ra thì sẽ nhận được những khoản thưởng bằnggiá trị vật chất hay tinh thần

Tiền thưởng là khoản tiền dành cho những nhân viên có thành tích cao hơn sovới mức quy định của từng đơn vị, tổ chức Đây là một trong những dạng khuyếnkhích tài chính được chi trả xứng đáng với kết quả của người lao động Khoản tiềnthưởng được sử dụng đúng cách, kịp thời sẽ có tác dụng thúc đẩy động lực nhânviên nổ lực, phấn đấu để thi đua hoàn thành kế hoạch Bên cạnh đó khi khen thưởngcũng cần phải có những nguyên tắc cơ bản như:

 Chính xác, công khai, minh bạch, kịp thời

 Kết hợp chặt chẽ giữa động viên tinh thần và khuyến khích vật chất

 Thành tích đến đâu khen thưởng đến đó

 Đảm bảo thống nhất giữa tính chất, hình thức và đối tượng khen thưởng.+ Vai trò của khen thưởng :

 Kịp thời động viên và cổ vũ người lao động trong doanh nghiệp cốnghiến hết sức lực của họ thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp

 Để người lao động cảm nhận được vai trò và sự đóng góp của mình chodoanh nghiệp

 Nâng cao đời sống tinh thần, cải thiện cuộc sống vật chất cho người lao động

 Tạo động lực thúc đẩy mọi cá nhân, tập thể hoàn thiện xuất sắc công việcđược giao

Trang 24

1.3.2.2 Khái niệm và vai trò của phúc lợi

Theo giáo trình”Quản trị nguồn nhân lực” của Th.s Hồ Diệu Khánh thì “ Phúclợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao động, có tácdụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp.”

+ Phúc lợi được chia làm hai loại:

Phúc lợi theo quy định của chính phủ bao gồm: Bảo hiểm xã hội, Trả lươngtrong thời gian, không gian làm việc: nghỉ lễ, nghỉ tết…

Phúc lợi tự nguyện: Bảo hiểm y tế, chương trình bồi dưỡng sức khỏe, bảohiểm nhân thọ theo nhóm…

+ Vai trò

Đối với người sử dụng lao động

 Chính sách phúc lợi là công cụ giúp người sử dụng lao động thu hút vàgiữ chân nhân viên

 Chính sách phúc lợi giúp doanh nghiệp quản trị rủi ro cao với chi phíthấp và làm giảm gánh nặng tài chính

 Năng suất của nhân viên được cải thiện khi họ được đảm bảo an sinh chobản thân và cả gia đình của họ

 Phí bảo hiểm được khấu trừ thuế như chi phí của công ty, và sẽ giúp tiếtkiệm cho tổ chức

Đối với người lao động

 Nhân viên có thể cảm thấy an tâm và tăng năng suất làm việc cũng nhưmức độ hài lòng bằng cách đảm bảo rằng họ và gia đình họ được bảo vệ

 Nhân viên có bảo hiểm nhân thọ và bảo hiểm tàn tật có thể được bảođảm thêm về thu nhập trong trường hợp bị bệnh nặng hoặc tàn tật

 Nhân viên có thể cảm thấy tự hào về công ty của họ nếu họ hài lòng vớimức bảo hiểm nhận được

Trang 25

Duyên

1.3.3 Môi trường làm việc

1.3.3.1 Khái niệm môi trường làm việc

Môi trường làm việc là tất cả những gì xung quanh bao gồm điều kiện vậtchất, không gian làm việc của người lao động, góp phần gây ảnh hưởng đến kết quảlàm việc của nhân viên

Theo Rego và Cộng sự (2008), “ Môi trường làm việc là sự nhận thức của cánhân về giá trị, các nguồn lực trong tổ chức, biểu hiện ở sự vui vẻ hay căng thẳngtrong quá trình làm việc”

1.3.3.2 Mối quan hệ giữa môi trường làm việc và động lực làm việc

Môi trường làm việc là nơi mà người lao động phải tiếp xúc và hoạt độnghằng ngày vì vậy môi trường làm việc càng tốt thì động lực là việc của nhân viêncàng cao Hiện nay có rất nhiều môi trường làm việc khác nhau được áp dụng riêngcho từng đối tượng doanh nghiệp trên khắp thế giới như môi trường làm việc mở,môi trường làm việc tập trung cá nhân, môi trường làm việc thống nhất,…Song tất

cả đều hướng đến một mục đích chung đó là tăng hiệu quả làm việc

tổ chức, cam kết thúc đẩy và kích thích họ hướng tới tiềm năng cao nhất”

 Theo Tannenbaum, Weschler &Masarik, 1961 thì “ Lãnh đạo là sự ảnhhưởng ( tác động ) mang tính tương tác, được thực hiện trong một tìnhhuống, được chỉ đạo thông qua quá trình thông tin để đạt đến những mụctiêu cụ thể”

 Theo Jocobs, 1970 thì “ Lãnh đạo là sự tương tác giữa những con ngườitrong đó một người trình bày những thông tin để những người khác trởnên bị thuyết phục với những kết cục của anh ta… và kết cục này sẽhoàn thiện khi đối tượng cư xử theo những điều được đề nghị hoặc đượcđòi hỏi”

 Theo Janda, 1960 thì “ Lãnh đạo là dạng đặt biệt của quan hệ quyền lựcđược đặc trưng bởi nhận thức của các thành viên nhóm rằng một thành

Trang 26

viên khác của nhóm có quyền đòi hỏi những dạng hành vi đối với cácthành viên khác của nhóm có quyền đòi hỏi những dạng hành vi đối vớicác thành viên khác trong hoạt động của họ như là một thành viên mới”.

Dù là theo cách nghĩ của ai đi nữa thì mỗi người người nhân viên luôn mongmuốn mình có một lãnh đạo tốt đủ năng lực để có thể dẫn dắt mình thăng tiến trongcông việc Biết tạo động lực và dẫn dắt doanh nghiệp ngày một phát triển

1.3.5 Đào tạo và phát triển

Đào tạo: (hay còn được gọi là đào tạo kỹ năng), được hiểu là hoạt động họctập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn các chức năng,nhiệm vụ của mình Nói một cách cụ thể đào tạo liên quan đến việc tiếp thu cáckiến thức, kỹ năng đặc biệt, nhằm thực hiện những công việc cụ thể một cách hoànhảo hơn

Phát triển: là hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt, liênquan tới việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để thực hiện các côngviệc tốt hơn hoặc mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những địnhhướng tương lai của tổ chức

Chúng ta có thể hiểu đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nângcao chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức, đây là điều kiện quyết định để các tổchức có thể đứng cững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh Do đó, công tácđào tạo và phát triển phải được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch làđiều không thể thiếu trong các tổ chức

Đào tạo và phát triển giúp doanh nghiệp sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện

có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao độnghiểu hơn về công việc, năm vững hơn về nghề nghiệp của mình, thực hiện chứcnăng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nângcao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai

1.4 THÀNH CÔNG CỦA CÁC DOANH NGHIỆP TRONG VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC THỜI GIAN QUA TẠI VIỆT NAM

1.4.1 Kinh nghiệm tạo động lực làm việc cho nhân viên của Tập đoàn Vingroup

Tập đoàn đã xây dựng được một môi trường làm việc chuyên nghiệp, thânthiện, xây dựng được một mái nhà chung, an toàn, hạnh phúc, tạo động lực để cán

bộ nhân viên yên tâm làm việc, phát huy năng lực và phát triển sự nghiệp

Trang 27

Duyên

Về định hướng phát triển nhân sự, Vingroup đang tập trung xây dựng chínhsách thu hút nhân tài, chế độ làm việc khoa học, tác phong làm việc nhanh nhẹn,hiệu quả với những chính sách đãi ngộ, khen thưởng hấp dẫn

Công ty có những chính sách thu hút nhân tài như: Vingroup có chính sáchlương, thưởng đặc biệt cạnh tranh đối với các nhân sự giỏi, có nhiều kinh nghiệm,một mặt để giữ chân CBNV lâu dài, mặt khác để “chiêu hiền đãi sĩ”, thu hút nhânlực giỏi từ nhiều nguồn khác nhau về làm việc cho Công ty

Về chính sách lương, thưởng, phúc lợi: Vingroup xây dựng chính sách lương,thưởng phù hợp với từng vị trí công việc, kỹ năng và trình độ chuyên môn củaCBNV nhằm ghi nhận đúng mức năng lực và kết quả công việc của từng cá nhân,đồng thời tạo động lực khuyến khích CBNV phát huy năng lực, trách nhiệm đểnâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc Việc trích nộp Bảo hiểm xãhội, Bảo hiểm y tế, Bảo hiểm thất nghiệp được Vingroup thực hiện nghiêm túc, theođúng quy định của pháp luật Ngoài ra, toàn thể CBNV được đóng Bảo hiểm tai nạn

Bên cạnh đó, cải thiện các điều kiện làm việc như: Sắp xếp tổ chức hệ thốngsản xuất kinh doanh, quản lý và điều hành hợp lý, bố trí sản xuất hợp lý để giảmtình trạng tăng ca, làm ngoài giờ, tổ chức tốt công tác phục vụ nơi làm việc vàcải thiện các chính sách tiền lương cũng là những yếu tố duy trì động cơ làm việccủa nhân viên

Trang 28

TÓM TẮT CHƯƠNG I

Chương I đã hệ thống cơ sở lý thuyết cơ bản về các yếu tố ảnh hưởng đếnđộng lực của người lao động và các vấn đề liên quan Chương này gồm các nộidung chính như: Khái niệm về nguồn nhân lực, vai trò của nguồn nhân lực, kháiniệm động lực, vai trò của việc tạo động lực, các nhân tố liên quan đến tạo độnglực cho nhân viên và các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

Trong chương tiếp theo, tác giả sẽ trình bày về tổng quan công ty TNHHTMDV Hòa An, nơi mà tác giả tiến hành những nghiên cứu của mình và trình bàythực trạng tình hình tạo động lực cho người lao động tại công ty

Trang 29

Duyên

CHƯƠNG 2: TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG

CHÍNH SÁCH LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH

TM DV HÒA AN

2.1 TỔNG QUAN CÔNG TY TNHH TM DV HÒA AN

2.1.1 Giới thiệu về công ty TNHH TM DV HÒA AN

2.1.1.1 Tên và địa chỉ công ty

 Tên công ty: CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ HÒA AN

 Tên tiếng Anh: HOA AN CO., LTD

 Tên viết tắt: CÔNG TY TNHH TM DV HÒA AN

 Địa chỉ: 187/64 Ni Sư Huỳnh Liên, Phường 10, Quận Tân Bình, Tp HồChí Minh

 Tel: (08) 397 60450 – 0903 636 612 Fax: (08) 6254 7933

 Email: hoaan114@gmail.com

 Website: hcm.pccchoaan.com

 CN 1: 225D Lý Thường Kiệt, Phường 15, Quận 11, Tp Hồ Chí Minh

 Tel: 08.3866.5430 - Email: pccchoaan@yahoo.com.vn

 CN 2: 533 Lũy Bán Bích, Phường Phú Thạnh, Quận Tân Phú,

TP Hồ Chí Minh

 Tel: 08.3976.0450 - Email: hoaan114@gmail.com

 CN 3: 534 Hùng Vương, Thị Xã Đồng Xoài, Tỉnh Bình Phước

 Tel: 0651.388.6922 - Email: hoaanbinhphuoc@gmail.com

 CN 4: 624 QL13, Phường Hiệp Thành, Thành phố Thủ Dầu Một, TỉnhBình Dương

 Tel: 0650.361.6618 - Email: hoaanbd114@gmail.com

 CN5: 269 Điện Biên Phủ, Phường Hòa Khê, Quận Thanh Khê, Thành phố

Đà Nẵng

 Tel: 0236.356.6466 - Email: hoaandanang@pccchoaan.com

Trang 30

2.1.1.2 Biểu tượng công ty/ Logo

 Định hướng khách hàng là nền tảng mọi hoạt động

 Kết hợp hài hòa lợi ích khách hàng, nhân viên là sợi chỉ xuyên suốt mọihành động

 Xây dựng văn hóa Hòa An Co., LTD theo phương châm tạo dựng mộttập thể đoàn kết, tương trợ, văn minh, không ngừng học hỏi để hoànthiện, luôn trao đổi thông tin để cùng tiến bộ

 Công nghệ tiên tiến và quản trị thông tin có khoa học là cơ sở để cùngtăng tốc và duy trì sức mạnh

 Đội ngũ nhân viên luôn minh bạch và có tinh thần trách nhiệm, luôn thểhiện tính chuyên nghiệp và sáng tạo là cơ sở cho thành công của công ty

Trang 31

TÀI CHÍNH

KẾ TOÁN

BỘ PHẬN KINH DOANH

HÀNH CHÍNH NHÂN SỰ

Trang 32

2.1.4.2 Chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận

Giám đốc: Là người đại diện trước pháp luật, điều hành chung mọi hoạt độngsản kinh doanh của Công ty theo mục tiêu phương hướng đã đề ra

Phó giám đốc: Trợ giúp điều hành Công ty theo phân công và ủy quyền của GiámĐốc và trước pháp luật về nhiệm vụ phân công và ủy quyền P.GĐ kỹ thuật hỗ trợ vềmặt kỹ thuật, giám sát công trình còn P.GĐ Kinh doanh hỗ trợ về phần bán hàng

 Quản lý văn thư lưu trữ, thực hiện công tác hành chính lễ tân, phục vụ

 Bảo vệ tài sản, an ninh trật tự cơ quan, đơn vị

 Tạo nguồn vốn, huy động vốn đảm bảo cho mọi hoạt động của công ty

 Kiểm tra, hướng dẫn nghiệp vụ kế toán các đơn vị liên kết, hợp tác vớicông ty

 Xây dựng các phương án giá thành cho những sản phẩm, các công trìnhcủa công ty

 Quản lý tài sản, vật tư, tiền vốn của Công ty

 Phòng tư vấn thiết kế:

 Quản lý chung các công trình xây dựng của Công ty

 Tư vấn và báo giá công trình cho khách hàng

 Bộ phận thi công:

 Giám sát việc thi công công trình, đôn đốc công nhân

 Thường xuyên kiểm tra tiến độ, chất lượng công trình để báo cáo với cấp trên

Trang 33

Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Trương Hoàng Hoa Duyên

2.2 TÌNH HÌNH SỬ DỤNG NGUỒN LỰC CỦA CÔNG TY TNHH TM DV HÒA AN

Tỷ lệ (%)

Số lượng

Tỷ lệ (%)

Số lượng

Tỷ lệ (%)

Chênh lệch %

Chênh lệch % Tổng lao động 95 100.00 124 100.00 135 100.00 29 30.53 11 8.87

trung cấp 23 24.21 40 32.26 40 29.63 17 73.91 0 0.00Phổ thông 47 49.47 47 37.90 58 42.96 0 0.00 11 23.40

(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự tại văn phòng chính của công ty)

Trang 34

Nhìn vào bảng số liệu ta thấy nguồn nhân lực cảu công ty TNHH TM

DV Hòa An ngày càng tăng từ 95 người năm 2016 đến 2018 đã lên đến 135người do trong giai đoạn này công ty mở rộng thêm hoạt động kinh doanh racác vùng khác,trong đó có mở thêm chi nhánh tại Đà Nẵng

Mặc dù là công ty thương mại nhưng chủ yếu công ty nhận các công trình thicông hệ thống phòng cháy chữa cháy, hệ thống chống sét, hệ thống camera an ninhnên phần lớn lực lượng nhân công của công ty là nam Phần lớn nữ chỉ làm việc tạivăn phòng

Về trình độ chuyên môn thì lao động phổ thông chiếm phần lớn của nguồnnhân lực của công ty, vì chủ yếu nhân viên đi theo hoạt động công trình cần sứckhỏe tốt, khi vào làm việc chỉ cần đào tạo qua cách lắp đặt các hệ thống, khi làmviệc có kĩ sư hướng dẫn nên không cần phải có bằng cấp đại học hay cao đẳng

2.2.1.1 Cơ cấu lao động theo giới tính

Hình 2.2: Cơ cấu lao động theo giới tính

Dựa vào hình 2.2, ta có thể thấy cơ cấu nhân lực theo giới tính của công tynam giới chiếm phần lớn và có sự biến động tăng qua các năm Nguyên nhân bởi dotính chất công việc, đòi hỏi lao động phải có sức khỏe tốt, nên yêu cầu lao độngnam giới nhiều hơn Bên cạnh đó, phần lớn lao động nữ tham gia vào công việc liênquan đến hành chính, dịch vụ khách hàng và công việc giấy tờ nên sẽ có tỉ trọngthấp hơn

2.2.1.2 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn

Trang 35

Hình 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn

Dựa vào hình 2.3, ta thấy số lượng nguồn nhân lực có trình độ đại học và sauđại học đều có tỉ trọng thấp qua các năm và có xu hướng biến động nhẹ Tỉ trọngcao đẳng & trung cấp có xu hướng tăng vào năm 2016 và giảm nhẹ vào 2017.Trongkhi đó tỉ trọng lao động phổ thông vẫn luôn ở mức cao và có xu hướng giảm.Nguyên nhân là do đặc thù của ngành cần nguồn nhân lực để đi phục vụ các côngtrình, đòi hỏi sức khỏe thể lực chứ k chú trọng đến chuyên môn

2.2.2 Tình hình cơ sở vật chất, máy móc và trang thiết bị

Cho đến nay, công ty đã có 5 chi nhánh với số trang thiết bị như sau:

Bảng 2.2 : Cơ sở vật chất trang thiết bị của công ty ST

Trang 36

Ngoài ra, công ty còn có một số máy móc, thiết bị chuyên môn bên thi công công trình.

2.3 TÌNH HÌNH TÀI CHÍNH

2.3.1 Tình hình cơ cấu tài sản và nguồn vốn công ty TNHH TMDV Hòa An

Bảng 2.3 Cơ cấu và tài sản công ty TNHH TMDV Hòa An

Chỉ tiêu Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 Chênh lệch 2017/2016 Chênh lệch 2018/2017

Giá trị % Giá trị % Giá trị % Giá trị % Giá trị %

II TÀI SẢN DÀI HẠN 1,330 13.62 2,111 17.71 2,639 21.10 781 58.72 528 25.01

Trang 37

Duyên

 Nhìn vào bảng 2.2 ta có thể thấy:

Về tài sản: Tổng tài sản của công ty tăng đều qua các năm, Năm 2016đạt 9763 triệu đồng, năm 2017 tăng 2154 triệu đồng đạt giá trị 11917 triệuđồng tương ứng tăng 22.06 %, năm 2018 chỉ tăng 593 triệu đồng đạt giá trị

12510 triệu đồng tương ứng tăng 4.98% so với năm 2017

Trong đó, tài sản ngắn hạn chiếm tỉ trọng lớn, năm 2016 chiếm 86.38 %đạt giá trị 8433 triệu đồng, năm 2017 chiếm tỉ trọng 82.29% đạt giá trị 9806triệu đồng tăng 16.28% so với năm 2016 Năm 2018 đạt tỉ trọng 78.9 % tăng0.66% so với năm 2017

 Về nguồn vốn:

Nợ phải trả tăng dần qua các năm, năm 2016 đạt 3925 triệu đồng, năm

2017 đạt giá trị 3974 triệu đồng tăng 1.25 %, năm 2018 đạt 4187 triệu đồngtăng 5.36% so với 2017 với giá trị 213 triệu đồng Trong khi đó vốn chủ sởhữu tăng nhanh, năm 2016 đạt giá trị 5838 triệu đồng chiếm tỉ trọng 59.8 %,năm 2017 đạt giá trị 7943 triệu đồng tăng 36.06 % tương ứng với giá trị

2106 triệu đồng Năm 2018 đạt 8323 triệu đồng tăng 4.78% so với năm 2017tương ứng với 380 triệu đồng

Trang 38

2.3.2 Tình hình kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2016 - 2018

Bảng 2.4: Kết quả hoạt động kinh doanh 2016 - 2018

Đơn vị tính:Triệu đồng

Thị

trường

Năm 2016

Năm 2017

Năm 2018

Chênh lệch 2017/2016

Chênh lệch 2018/2017 Giá trị Giá trị Giá trị Giá trị % Giá trị %

(Nguồn: Trích báo cáo tài chính hằng năm của công ty Hòa An)

Trong những năm qua công ty Hòa An đã không ngừng cố gắng để giatăng doanh thu, lợi nhuận Và họ đã làm được điều đó, minh chứng là doanh

Trang 39

Duyên

thu thuần năm 2016 của công ty đạt 12281 triệu đồng, năm 2017 đạt 18726triệu đồng, tăng 3445 triệu đồng so với năm ngoái tương đương 22.54 %,năm 2018 tăng đáng kể lên đến 26108 triệu đồng, so với năm 2017 thì tăng

7382 triệu đồng tương đương 39.42 % Tất cả nhân viên trong công ty luônphấn đấu để gia tăng số lượng cũng như giá trị hợp đồng để năm sau luôncao hơn năm trước Thêm vào đó việc có nhiều chi nhánh đã góp phần mởrộng thương hiệu nên nhận được rất nhiều công trình từ miền trung vào miềnnam

Đi cùng với việc tăng doanh thu thì lợi nhuận gộp của công ty cũng tăng Năm

2016 lợi nhuận gộp của công ty là 4871 triệu đồng, năm 2017 tăng lên 6410 triệuđồng, so với năm 2016 tăng 1539 triệu đồng tương đương 31.6%, năm 2018 lợinhuận gộp đạt 10537 triệu đồng, tăng 4127 triệu đồng với tỷ lệ 64.38% so với năm

2017 Doanh thu tăng đồng nghĩa với việc gia tăng chi phí mà ở đây là chi phí quản

Đối với cán bộ quản lý và nhân viên văn phòng tổng tiền lương sẽ baogồm lương cơ bản, phụ cấp chức vụ, tiền thưởng, tiền phép chế độ

 Hình thức trả lương: Tiền mặt và sẽ trả lương vào cuối tháng

 Phụ cấp gồm: cước điện thoại và tiền ăn giữa trưa là 500.000đ/tháng

 Chế độ nâng lương: 12 tháng xét nâng lương 01 lần

Bảng 2.5: Báo cáo thu nhập bình quân giai đoạn 2015-2017

Chỉ tiêu Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 Tốc độ tăng trưởng (%)

Trang 40

2017/2016 2018/2017 Lao động

(người) 95 124 135 30.53% 8.87%Thu nhập

bình quân

(trđ/ng/th)

(Nguồn: Phòng kế toán công ty Hòa An)

Nhìn vào bảng 2.5, ta thấy thu nhập bình quân tại công ty trong thờigian qua tương đối cao và có xu hướng tăng dần theo thời gian Nó đảm bảocho đời sống của toàn thể CBCNV trong công ty ngày càng tăng và ổn định.Tiền lương bình quân của CBNV trong công ty tăng dần lên qua các năm.Năm 2017 so với năm 2016 tăng lên 10.68% và Năm 2018/2017 tăng 29.77

% Tiền lương của nhân viên đã được cải thiện qua các năm

 Ưu điểm :

 Có chính sách trả lương cụ thể và thanh toán sớm cho nhân viên là vàonhững ngày cuối tháng

 Công tác quản lý và chính sách chặt chẽ, đúng mục đích

 Trả lương bằng tiền mặt nên thuận tiện cho công nhân viên

2.4.2 Chế độ khen thưởng phúc lợi

Nhận thức được tầm quan trọng của phúc lợi đối với tạo động cơ làmviệc Công ty phối hợp với công đoàn đã xây dựng chính sách phúc lợi chonhân viên không chỉ thực hiện đầy đủ các quy định của nhà nước về chế độchính sách đối với người lao động mà còn ở các chế độ phúc lợi tự nguyện

mà công ty đang sử dụng

Phúc lợi bắt buộc : đối với nhân viên kí hợp đồng lao động chính thứcvới công ty đều được hưởng chế độ bảo hiểm xã hội, y tế, thất nghiệp theoquy định của Luật lao động Công ty có các chế độ bảo hiểm xã hội như: trợcấp ốm đau bệnh tật, trợ cấp tai nạn lao động, trợ cấp thai sản, thất nghiệp,hưu trí và bảo hiểm y tế

Định dạng
Số trang	115
Dung lượng	1,47 MB