HOÀN THIỆN CÔNG tác QUẢN TRỊ lực LƯỢNG bán HÀNG tại CÔNG TY cổ PHẦN VIỄN THÔNG FPT – CHI NHÁNH đà NẴNG

Mọi hoạt động khác đều nhằm mục đích là bán được hàng hoá và chỉ có bánhàng mới thực hiện được mục tiêu trước mắt đó là lợi nhuận, bởi vì lợi nhuận là chỉtiêu chất lượng phản ánh kết quả

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH TỔNG HỢP

- -KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ

LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT – CHI NHÁNH

ĐÀ NẴNG

MSSV : 2120318693 LỚP : K21QTH3

Đà Nẵng, tháng 05 năm 2019

LỜI CẢM ƠN

Đầu tiên, em xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành đến các anh chị trong phòngKinh Doanh IBB2 đã tạo mọi điều kiện thuận lợi cho em trong quá trình thực tập tạiCông ty Cổ phần Viễn thông FPT Telecom chi nhánh Đà Nẵng Em xin gửi lời cảm

ơn sâu sắc đến anh Phạm Hữu Long là trưởng phòng kinh doanh IBB2 và các anhchị trong phòng đã cố gắng giúp đỡ em rất nhiều trong việc tìm hiểu về công ty, quátrình hoạt động cũng như giúp đỡ em rất nhiều trong việc hoàn thành báo cáo này.Đặc biệt, em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến thầy Nguyễn Ngọc Qúy giảngviên trực tiếp hướng dẫn, tận tình giúp đỡ em trong suốt quá trình thực tập, góp ýcũng như chỉ bảo em trong quá trình thực hiện và hoàn thành báo cáo thực tập.Trong quá trình thực tập và làm báo cáo, do kinh nghiệm cũng như kiến thứccòn hạn chế nên không tránh khỏi những thiếu sót.Vì vậy, em rất mong nhận được ýkiến đóng góp của quý thầy cô và anh chị ở FPT Telecom Đà Nẵng để báo cáo thựctập của em hoàn thiện hơn

Xin chân thành cảm ơn!

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi dưới sự hướngdẫn của GV Nguyễn Ngọc Qúy Các nội dung nghiên cứu, kết quả trong đề tài này

là trung thực và chưa công bố dưới bất kỳ hình thức nào trước đây Những số liệutrong các bảng biểu phục vụ cho việc phân tích, nhận xét, đánh giá được chính tác giảthu thập từ các nguồn khác nhau có ghi rõ trong phần tài liệu tham khảo

Ngoài ra, trong luận văn còn sử dụng một số nhận xét, đánh giá cũng như

số liệu của các tác giả khác, cơ quan tổ chức khác đều có trích dẫn và chú thíchnguồn gốc

Nếu phát hiện có bất kỳ gian lận nào tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nộidung luận văn của mình

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG, HÌNH

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

4 Phương pháp nghiên cứu của đề tài

5 Tổng quan về đề tài nghiên cứu

6 Bố cục của đề tài

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT – CHI NHÁNH

ĐÀ NẴNG 1

1.1 Một số lý thuyết về lực lượng bán hàng 1

1.1.1.Khái niệm cơ bản về lực lượng bán hàng 1

1.1.2.Phân loại lực lượng bán hàng 1

1.1.2.1 Lực lượng bán hàng của công ty 1

1.1.2.2 Lực lượng bán hàng theo đại lý 2

1.1.2.3 Lực lượng bán hàng hỗn hợp 2

1.1.3 Vai trò của lực lượng bán hàng 3

1.2.Khái quát về công tác quản trị lực lượng bán hàng tại công ty cổ phần viễn thông FPT – chi nhánh Đà Nẵng 3

1.2.1.Khái niệm quản trị lực lượng bán hàng 3

1.2.2.Vai trò quản lí lực lượng bán hàng 3

1.2.3.Nội dung quản lí lực lượng bán hàng 5

1.2.3.1 Tổ chức lực lượng bán hàng 5

1.2.3.2 Tuyển dung và đào tạo lực lượng bán hàng 9

1.2.3.3 Kiểm tra, giám sát và đánh giá lực hượng bán hàng 13

1.2.3.4 Động viên, khuyến khích lực lượng bán hàng 20

1.2.4 Những yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp 23

1.2.4.1 Môi trường bên ngoài 23

1.2.4.2 Môi trường bên trong 24

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT – CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG 25

2.1 Giới thiệu chung về công ty 25

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty 25

2.1.1.1 Tổng công ty 25

2.1.1.2 Chi nhánh FPT tại Đà Nẵng 26

2.1.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức, chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban 27

2.1.2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức 27

2.1.2.2 Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban 28

2.2 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty thời gian qua 30

2.2.1 Tình hình sử dụng tài sản 30

2.2.1.1.Tổng diện tích công ty 30

2.2.1.2.Tình hình máy móc, thiết bị 31

2.2.2 Tình hình hoạt động kinh doanh 31

2.2.2.1 Bảng cân đối kế toán 32

2.2.3 Tình hình sử dụng lao động 36

2.3 Thực trạng quản trị lực lượng bán hàng tại CTCP Viễn thông FPT Chi nhánh Đà Nẵng 38

2.3.1 Mô hình tổ chức lực lượng bán hàng 38

2.3.2 Nội dung của quản trị lực lượng bán hàng 44

2.3.2.1.Tổ chức lực lượng bán hàng 44

2.3.2.2 Tuyển dụng và đào tạo lực lượng bán hàng 45

2.3.2.3.Kiểm tra, giám sát và đánh giá lực hượng bán hàng 49

2.3.2.4 Động viên, khuyến khích lực lượng bán hàng 59

2.3.3 Đánh giá công tác quản trị lực lượng bán hàng 61

2.3.3.1.Mặt đạt được 61

2.3.3.2.Hạn chế 61

2.3.3.3.Nguyên nhân hạn chế 62

CHƯƠNG 3 : GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT – CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG 63

3.1.Cơ sở ban đầu để hình thành giải pháp 63

3.1.1.Định hướng phát triển của công ty 63

3.1.2.Nhu cầu của khách hàng 64

3.2 Giải pháp hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng sản phẩm internet và truyền hình 65

3.2.1 Hoàn thiện công tác Đào tạo 65

3.2.1.1 Mục tiêu của giải pháp 65

3.2.1.2 Cách thức thực hiện giải pháp 65

3.2.2 Hoàn thiện công tác tuyển dụng 68

3.2.2.1 Mục tiêu của giải pháp 68

3.2.2.2 Cách thức thực hiện giải pháp 69

3.2.3 Hoàn thiện chính sách Động viên khen thưởng 71

3.2.3.1 Mục tiêu của giải pháp 71

3.2.3.2 Cách thức thực hiện giải pháp 72

3.2.4 Hoàn thiện vai trò lãnh đạo của Nhà quản trị 77

3.2.4.1 Mục tiêu của giải pháp 77

3.2.4.2 Cách thức thực hiện giải pháp 77

3.2.5 Hoàn thiện công tác Kiểm tra giám sát 79

3.2.5.1 Mục tiêu của kiểm tra giám sát 79

3.2.5.2 Cách thức thực hiện giải pháp 79

KẾT LUẬN

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

1 FPT Telecom Công ty Cổ phần viễn thông FPT

3 FTTH Mạng viễn thông sử dụng công nghệ cáp quang

5 VIETTEL Công ty viễn thông Viettel

6 VNPT Tập đoàn bưu chính viễn thông Việt Nam

7 SCTV Công ty TNHH Truyền hình cáp Saigontourist

8 VTV Cáp Truyền hình cáp Việt Nam

DANH MỤC CÁC BẢNG, HÌNH

G

Hình 2.1 Biểu đồ tỷ lệ các kênh bán hàng của công ty 40

Hình 2.3 Biểu đồ số lượng nhân viên kinh doanh qua 3 năm 2016-2018 46Hình 2.4 Sơ đồ quy trình đánh giá lực lượng bán hàng 56

Bảng 1.1 Các vấn đề, trường hợp và hoạt động điều chỉnh do GĐ đề

Bảng 2.1 Diện tích của công ty cổ phần viễn thông FPT- Đà Nẵng 30

Bảng 2.3 Bảng cân đối tài sản nguồn vốn giai đoạn 2016-2018 32

Bảng 2.6 Bảng phân bố nguồn nhân lực của công ty năm 2018 37Bảng 2.7 Thị phần Internet của các công ty viễn thông tại Đà Nẵng 2018 39Bảng 2.8 Các gói cáp quang dành cho cá nhân, DN vừa và nhỏ 42Bảng 2.9 Quy mô lực lượng bán hàng chi nhánh ĐN năm 2018 44 Bảng 3 Số lượng nhân viên kinh doanh qua 3 năm 2016-2018 46Bảng 3.1 Bảng mô tả công việc của nhân viên kinh doanh IBB2 năm

Bảng 3.5 Các tiêu chí về thái độ để đánh giá nhân viên 53

Bảng 3.7 Bảng chi phí trung bình một ngày làm việc của nhân viên 73

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Bán hàng là hoạt động rất quan trọng của một doanh nghiệp, là khâu cuốicùng trong khâu sản xuất kinh doanh nên nó quyết định sự thành bại của doanhnghiệp Mọi hoạt động khác đều nhằm mục đích là bán được hàng hoá và chỉ có bánhàng mới thực hiện được mục tiêu trước mắt đó là lợi nhuận, bởi vì lợi nhuận là chỉtiêu chất lượng phản ánh kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Và người trực tiếp thực hiện thao tác bán hàng chính là lực lượng bán hàng, lànguồn lực tạo ra doanh số cho công ty đóng một vai trò rất quan trọng Nếu lựclượng bán hàng hoạt động tốt thì đem lại nhiều hiệu quả tích cực cho chính cá nhân

họ mà còn góp phần vào sự phát triển của công ty Và ngược lại, nếu năng suất,hiệu quả làm việc không tốt, không những có những tác động xấu đến cá nhân như

là lương không cao, bị kỉ luật, mà còn ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh củadoanh nghiệp Một cá nhân trong lực lượng bán hàng muốn làm việc tốt thì cần phải

có sự điều hành, quản lí, tổ chức, điều phối của quản trị lực lượng bán hàng Trongbối cảnh thị trường ngày nay khi mà sự cạnh tranh xảy ra ngày một khốc liệt hơn,lực lượng bán hàng cần phải được tổ chức chặt chẽ hơn, tay nghề người bán hàngcần phải được đào tạo cao hơn thì mới đủ khả năng đảm đương và hoàn thành tốtnhiệm vụ bán hàng Tuy nhiên trên thực tế, hầu hết các công ty kinh doanh chỉ chútrọng đào tạo các nhân viên quản lý cấp cao Trong khi đó cấp quản lý trung giannhư quản lý bán hàng thường không được quan tâm và chú trọng đến Và thực sự đểlực lượng bán hàng có hiệu quả thì công tác quản trị là tất yếu để xây dựng nên một

tổ chức lớn mạnh

Nhận thấy được tầm quan trọng của quản trị lực lượng bán hàng cùng vớichuỗi ngày thực tập trong vị trí nhân viên kinh doanh ở đơn vị thực tập, em nhậnthấy được môi trường FPT là môi trường rất đáng để học tập và trao dồi kinhnghiệm Trong 10 tuần đồng hành cùng các nhân viên FPT, một phần nào em hiểu

rõ bản thân người đi bán hàng như tụi em cần gì, cần sự cải tiến gì để thỏa mãnđược nhu cầu của chính bản thân lực lượng bán hàng Vì vậy, em quyết định chọn

đề tài “Hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán tại Công ty Cổ phần Viễn

thông FPT – Chi nhánh Đà Nẵng” để tự bản thân mình đặt vào vị trí của người

quản trị làm thế nào để công tác quản trị của mình lên lực lượng bán hàng đem lại

hiệu quả, nghiên cứu và hiểu rõ hơn về công tác quản trị lực lượng bán hàng, cũngnhư là hoàn thành bài tốt nghiệp ra trường của mình.

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Đề tài đề ra các mục tiêu như sau:

− Đưa ra các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị lực lượng bán hàng

− Đưa ra các giải pháp để hoàn thiện công tác quản tị lực lượng bán hàng từcác nhân tố được tìm hiểu

− Đưa ra các kiến nghị cho doanh nghiệp trong việc hoàn thiện công tác quảntrị lực lượng bán hàng

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

− Vấn đề nghiên cứu: Thực trạng công tác quản trị lực lượng bán hàng

− Đối tượng nghiên cứu: lực lượng bán hàng ở Công ty Cổ phần Viễn thôngFPT – Chi nhánh Đà Nẵng

− Phạm vi nghiên cứu: Công ty Cổ phần Viễn thông FPT – Chi nhánh Đà Nẵng

4 Phương pháp nghiên cứu của đề tài

 Phương pháp nghiên cứu tài liệu:

Tiến hành thu thập tài liệu từ nhiều nguồn khác nhau: Các bài báo, đề tàinghiên cứu và các tài liệu khác có liên quan Thông qua phân tích tổng hợp lýthuyết, phân loại hệ thống hoá và khái quát hoá lý thuyết từ đó rút ra các kết luậnkhoa học là cơ sở lý luận cho đề tài

Thực hiện nghiên cứu tài liệu trên cơ sở nguồn tài liệu thứ cấp như: sách,báo, tài liệu, websites,

5 Tổng quan về đề tài nghiên cứu

Bài tập trung nghiên cứu về công tác quản trị lực lượng bán hàng của Công

ty Cổ phần Viễn thông FPT – Chi nhánh Đà Nẵng Nêu ra thực trang của đề tài, vàđưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng tại chinhánh Đà nẵng

6 Bố cục của đề tài

Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác quản trị lực lượng bán hàng tại

doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty Cổ

phần Viễn thông FPT – Chi nhánh Đà Nẵng

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng tại

Công ty Cổ phàn Viễn thông FPT – Chi nhánh Đà Nẵng

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT – CHI NHÁNH

ĐÀ NẴNG

1.1 Một số lý thuyết về lực lượng bán hàng

1.1.1 Khái niệm cơ bản về lực lượng bán hàng

Lực lượng bán hàng được hiểu là tập hợp cấu trúc trong tổ chức lực lượnghợp đồng thương mại của công ty Lực lượng bán không chỉ là những phươngtiện để tiêu thụ sản phẩm mà còn là yếu tố quan trọng thực hiện các chính sáchthương mại của công ty Do đó sự tồn tại và phát triển của lực lượng bán gắn liềnvới quá trình tổ chức và thực thi hoạt động thương mại của doanh nghiệp Lựclượng bán hàng được hiểu là toàn bộ các yếu tố vật chất và phi vật chất, tập hợpcác phương tiện được trang bị phục vụ cho hoạt động tiêu thụ thương mại tốt nhấtcác sản phẩm của doanh nghiệp Lực lượng bán còn được hiểu là toàn bộ cấu trúccác hình thức tổ chức hoạt động thương mại của doanh nghiệp từ người quản lýcao cấp đến các nhân viên bán hàng

Theo BusinessDictionary thì lực lượng bán hàng là số người bán hàng sửdụng và được quản lý bởi một công ty Lực lượng bán hàng là cầu nối quan trọnggiữa công ty và thị trường, giúp đem lại nguồn doanh thu cho doanh nghiệp

1.1.2 Phân loại lực lượng bán hàng

1.1.2.1 Lực lượng bán hàng của công ty

Bao gồm tất cả những nhân viên có trách nhiệm trực tiếp đến hoạt độngbán hàng

Lực lượng này gồm hai loại: bên trong và bên ngoài

 Lực lượng bán hàng bên trong

Hầu hết lực lượng này thường tập trung tại văn phòng và ít khi tiếp xúc trựcdiện với khách hàng Phần lớn họ liên lạc với khách hàng qua điện thoại với tráchnhiệm chủ yếu là xúc tiến cho hoạt động bán hàng hay cung cấp các dịch vụ hỗ trợsau bán hàng, theo dõi đơn hàng, kiểm soát hàng dự trữ, tồn kho… Lực lượng này

có thể được dùng như lực lượng chính yếu tại công ty hoặc là lực lượng hỗ trợmạnh mẽ cho lực lượng bán hàng bên ngoài

 Lực lượng bán hàng bên ngoài

Lực lượng này thường được tổ chức theo vùng địa lý Nhân viên bán hàng

có trách nhiệm tiếp xúc trực tiếp với khách hàng thông thường là tại địa bàn kinhdoanh của khách hàng Đây là lực lượng được dùng khá phổ biến trong các ngànhhàng tiêu dùng, dịch vụ và hàng công nghiệp Lực lượng này thường khá đông đảotuy nhiên, họ thường được đào tạo khá bài bản, am hiểu tốt về sản phẩm và thường

có tinh thần cầu tiến, mong muốn có thu nhập tốt và cơ hội thăng tiến; do vậy cầnthiết lập chính sách và cách thức quản lý sao cho hiệu quả nhất là công việc rất cầnthiết của những nhà quản trị

1.1.2.2 Lực lượng bán hàng theo đại lý

Có nhiều dạng đại lý nhưng nhìn chung họ đều là những nhà kinh doanhhoạt động tương đối độc lập với công việc là đại diện cho nhà sản xuất và thườnghưởng hoa hồng đại lý Các đại lý của công ty có thể có tên gọi, quy mô khác nhausong đều có những đặc điểm chung như: hoa hồng, chi phí và doanh số có liên hệtrực tiếp với nhau; do vậy, các công ty có thể sẽ sử dụng các đại lý để giảm bớtkhoản chi phí cho lực lượng bán hàng Những đại lý thường đã được phân chia khuvực địa lý rõ ràng, có lực lượng bán hàng tại chỗ khá thường xuyên nên sẽ đảm bảo

số lượng khách hàng trong vùng khá nhanh chóng; nếu tự thân công ty xâm nhậpvào những khu vực địa lý này thì khó khăn và mất công hơn nhiều đặc biệt là đốivới những sản phẩm mới Như vậy việc sử dụng đại lý thường sẽ giúp cho công tytiết kiệm chi phí, xâm nhập thị trường thuận lợi hơn và quản lý hiệu quả hơn đối vớicác mạng lưới phân phối

1.1.2.3 Lực lượng bán hàng hỗn hợp

Khá nhiều công ty sử dụng loại hình lực lượng bán hàng hỗn hợp để nhanh chóngchiếm lĩnh bao phủ thị trường Công ty sử dụng cả lực lượng bán hàng của công ty và cảmạng lưới đại lý để xâm nhập nhiều loại thị trường khác Chẳng hạn một công ty cungứng các sản phẩm vật liệu xây dựng và trang trí nội thất có thể sử dụng lực lượng bánhàng của công ty để tiếp cận và cung ứng hàng hóa cho các nhà thầu chủ chốt tại địa bànthành phố còn đối với những khu vực địa lý còn lại như vùng ven và các tỉnh thì công ty

sử dụng các đại lý tại chỗ Mô hình này được duy trì khá hiệu quả khi công ty huấn luyệntốt nhân viên của mình và cung cấp chính sách tốt cho hệ thống các đại lý

1.1.3 Vai trò của lực lượng bán hàng

Lực lượng bán hàng là nguồn nhân lực tìm kiếm khách hàng về cho doanhnghiệp, và xác định nguồn khách hàng tiềm năng, gián tiếp tạo ra doanh thu chodoanh nghiệp

Lực lượng bán hàng có vai trò rất quan trọng đối với hoạt động kinhdoanh của doanh nghiệp, là cầu nối giữa doanh nghiệp và khách hàng, người bánhàng là người có quan hệ trực tiếp với khách hàng, người trao đổi và tư vấn đểkhách hàng hiểu rõ hơn về doanh nghiệp và sản phẩm do chính nghiệp tạo ra

Lực lượng bán hàng là người tư vấn tiêu dùng đồng thời cũng là ngườicung cấp hướng dẫn sử dụng cho khách hàng với những sản phẩm mang tínhnăng kỹ thuật và công nghệ cao

Lực lượng bán hàng là nguồn nghiên cứu thị trường, thu thập thông tin vềđối thủ cạnh tranh, khách hàng để doanh nghiệp xây dựng chiến lược phù hợp

1.2 Khái quát về công tác quản trị lực lượng bán hàng tại công ty cổ phần viễn

thông FPT – chi nhánh Đà Nẵng

1.2.1 Khái niệm quản trị lực lượng bán hàng

Quản trị lực lượng bán hàng là việc phân tích, lập kế hoạch, thực thi vàkiểm tra các hoạt động của lực lượng bán hàng Bao gồm thiết kế chiến lược và cấutrúc lực lượng bán, tuyển dụng, chọn lọc, huấn luyện, kích thích, giám sát, đánh giá

nhân viên bán hàng của công ty.

1.2.2 Vai trò quản lí lực lượng bán hàng

 Nguồn tài năng lãnh đạo:

Những cuộc điều tra về các nhân viên lãnh đạo cấp cao luôn cho thấy rằng kinhnghiệm tiếp thị và bán hàng là điều chủ yếu để đảm bảo con đường dẫn đến chức vụcao cấp tuy không nhất quyết phải dẫn đến chức vị Hội đồng quản trị Tại sao kinhnghiệm về tiếp thị và bán hàng này lại tỏ ra quan trọng như vậy trong nhiều công ty?Một cá nhân thăng tiến từ nhân viên chào hàng lên giám đốc rồi quản trị viên trungcấp và cao cấp thi hành một số các nhiệm vụ quan trong trọng công ty Một cách điểnhình, khi một người được tuyển dụng làm nhân viên chào hàng thì người đó đôi khinhận được sự phân công khu vực hoạt động Những nhân viên thành công, chứng tỏđược kỹ năng quản trị sẽ được thăng tiến lên chức vụ quản trị

 Liên kết về mặt quản trị đối với thị trường

Trong kênh liên lạc giữa thị trường và ban quản trị cấp cao, những giám đốc bánhàng khu vực là người đại diện đầu tiên và gần nhất của ban quản trị Họ phát hiện vàđánh giá thông tin rồi báo cho ban quản trị cấp cao hơn những gì mà họ cho là quantrọng và hữu ích Sau đó họ truyền đạt và thi hành chính sách và thủ tục của công tyxuống đội ngũ bán hàng phía dưới Người ta mong đợi những giám đốc bán hàng khu

vực đưa ra một số quyết định và giải quyết những vấn đề đó ở mức độ chiến thuật.

 Quản trị đội ngũ bán hàng

Giám đốc bán hàng khu vực cũng phải thực hiện các nhiệm vụ giống như bất

kỳ giám đốc nào khác bao gồm việc hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra Sựthi hành đúng đắn những nhiệm vụ này sẽ dẫn các kết quả hoạt động tốt hơn cả chogiám đốc và các nhân viên trong đội ngũ chào hàng

Giám đốc chào hàng và các nhân viên cũng tồn tại trong mối quan hệ tương

hỗ Vì những giám đốc thường được đánh giá trên cơ sở hoạt động của khu vực, tùythuộc vào hiệu quả làm việc của nhân viên bán hàng Tương tự, những nhân viênbán hàng dựa vào giám đốc để được hỗ trợ tại nơi hoạt động cũng như đại diện choquyền lợi của họ đối với cấp trên

 Quản trị hành chính

Các giám đốc bán hàng khu vực ghi nhận rằng trung bình họ sử dụng 24% thờigian vào nhiệm vụ hành chính Các trách nhiệm quản lý hành chính buộc ngườiquản lý phải tham gia vào những nhiệm vụ như lưu trữ hồ sơ,viết báo cáo và quản

lý nhân viên văn phòng Những nhiệm vụ này rất quan trọng Tuy nhiên tinh thần và

sự gắn bó của nhân viên văn phòng với nhân viên chào hàng và khách hàng trongkhu vực bán hàng thành công và kém thành công thì có thể khác nhau

 Tiếp thị: Các trách nhiệm và hoạt động tiếp thị của giám đốc cũng tùy thuộc

từng công ty và từng ngành Trong những công ty sản xuất hàng tiêu dùng bán cácsản phẩm trọn gói thì giám đốc và nhân viên chào hàng phát triển các chiến dịchtiếp thị sâu rộng đến khách hàng Trong những trường hợp khác, những nhiệm vụtiếp thị của giám đốc bị giới hạn việc thu thập thông tin và dự đoán doanh số

Trong nhiều công ty, đội ngũ chào hàng vừa được xem như một nguồn cungcấp thông tin vừa là một cách để thu thập thông tin Tuy nhiên, nhiều nghiên cứu đã

chỉ rõ rằng những nhân viên chào hàng không thích và cũng không thông thạo cácnhiệm vụ này nhưng các giám đốc phải thấy rằng chúng cần được tiến hành.

1.2.3 Nội dung quản lí lực lượng bán hàng

1.2.3.1 Tổ chức lực lượng bán hàng

Các giám đốc bán hàng phải xây dựng một mô hình tổ chức lực lượng bánhàng của mình thể hiện được chính sách marketing và phân phối của công ty, đồngthời tạo điều kiện để lực lượng bán hàng thực hiện được chiến lược của công ty.Việc xây dựng mô hình tổ chức này đòi hỏi phải có sự thấu hiểu từng loại lực lượngbán hàng, những chỉ tiêu của chiến lược phân phối, và những phương án mô hình tổchức khác nhau ở cấp địa phương

 Lựa chọn kênh phân phối

Trước khi giám đốc bán hàng của công ty quyết định lựa chọn, phân nhiệm vụcho lực lượng bán hàng cụ thể, họ phải xác định được họ sẽ tham dự trực tiếp haygián tiếp vào thị trường

Hình 1.1: Những phương án kênh phân phối Trực tiếp Gián tiếp Hỗn hợp

Công ty

lượng bán hàng

Khách hàng loại 1

Các trung gian khácCác trung gian

Công tyCông ty

Lực lượng bán hàng của Công ty

Lực lượng bán hàng của Công ty

Kênh phân phối trực tiếp: Theo cấu trúc này, công ty thiết lập những quan hệ

trực tiếp với khách hàng hiện tại cũng như tiềm năng thông qua lực lượng bán hàngcủa đại lý hoặc của chính công ty

Kênh phân phối gián tiếp: Kênh phân phối gián tiếp sử dụng một hoặc nhiều

trung gian giữa những nhà sản xuất và người tiêu thụ Nó có thể dùng như một cáchphân phối chính yếu hoặc bổ sung hỗ trợ cho kênh phân phối trực tiếp Kênh phânphối gián tiếp thường được dùng khi lực lượng bán hàng trực tiếp gặp khó khăntrong việc tiếp cận, xâm nhập thị trường

 Lựa chọn cơ cấu tổ chức

Khi cân nhắc lựa chọn kênh phân phối, công ty cung phải lựa chọn luôn một

sơ đồ tổ chức sao cho hiệu quả nhất để đạt được mục tiêu chiến lược tổng thể Việcthiết kế tổ chức này phải cung cấp một cách hiệu quả trình độ dịch vụ do kháchhàng yêu cầu và đồng thời phải đạt được những mục tiêu về doanh số và lợi nhuận

đề ra Mặc dù có rất nhiều phương án tổ chức khác nhau cho từng tình huống cụ thểcủa từng công ty, chúng có thể xếp lại thành bốn nhóm như sau: theo khu vực địa

lý, theo sản phẩm,theo từng khác hàng, và một số sơ đồ hoà trộn giữa hai dạng trên

Tổ chức theo khu vực địa lý: Tổ chức theo khu vực địa lý là cách tổ chức

theo lãnh thổ cơ bản nhất Đại diện bán hàng có “toàn quyền” quyết định việc kinhdoanh sản phẩm của công ty cho tất cả khách hàng trong khu vực địa lý ấy

Việc tổ chức bán hàng theo từng vùng lãnh thổ này triệt tiêu hoàn toàn hai haynhiều đại diện bán hàng của công ty đến tiếp xúc chào bán cho cùng một kháchhàng Tính chất đơn giản của cơ cấu tổ chức này đảm bảo được chi phí quản lý,người quản lý dễ dàng đảm nhiệm công việc hơn, nhân viên cũng thấy rõ hơn nấcthang thăng tiến của họ Một khi những sản phẩm bán ra tương đối đồng dạng vàkhông có nhu cầu, đòi hỏi đặc biệt nào từ sản phẩm hay từ khách hàng thì đây quả

là cơ cấu tổ chức bán hàng rất hiệu quả

Hình 1.2: Cơ cấu theo vùng địa lý

Việc tổ chức bán hàng theo từng vùng lãnh thổ này triệt tiêu hoàn toàn haihay nhiều đại diện bán hàng của công ty đến tiếp xúc chào bán cho cùng một kháchhàng Tính chất đơn giản của cơ cấu tổ chức này đảm bảo được chi phí quản lý,người quản lý dễ dàng đảm nhiệm công việc hơn, nhân viên cũng thấy rõ hơn nấcthang thăng tiến của họ Một khi những sản phẩm bán ra tương đối đồng dạng vàkhông có nhu cầu, đòi hỏi đặc biệt nào từ sản phẩm hay từ khách hàng thì đây quả

là cơ cấu tổ chức bán hàng rất hiệu quả

Cơ cấu tổ chức dựa trên sản phẩm: Cơ cấu này phân theo tính chất của sản

phẩm Đại diện bán hàng giờ đây trở thành những chuyên gia về một sản phẩm nào

đó hoặc một số những sản phẩm tương đối giống nhau Hình 5 dưới đây biểu diễn

cơ cấu tổ chức theo sản phẩm Trong nhiều công ty, lực lượng bán hàng vừa đượckết hợp tổ chức theo cơ cấu sản phẩm, vừa được tổ chức theo vùng địa lý, để đảmbảo chiếm lĩnh thị trường Chỉ còn

Giám đốc bán hàng

cả nước

Cấp quản lý vùng miền

Cấp quản lý tỉnh, thành phố

Cấp quản lý vùng miền

Cấp quản lý vùng

miền

Cấp quản lý tỉnh, thành phố

Cấp quản lý tỉnh,

thành phố

Cấp quản lý quận, huyện Cấp quản lý quận, huyệnCấp quản lý quận,

huyện

Giám đốc bán hàng toàn quốc

Cấp quản lý vùng, miền sản phẩm B

Cấp quản lý tỉnh, thành

phố sản phẩm B Cấp quản lý tỉnh, thành phố sản phẩm B Cấp quản lý tỉnh, thành phố sản phẩm B

Hình 1.3: Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm

Một điểm không mấy hữu ích và cần phải cân nhắc thêm, ấy là việc có thể cónhiều đại diên bán hàng khấc nhau đến giao dịch tiếp xúc với cùng một khách hàn

Cơ cấu tổ chức này đặc biệt phù hợp khi sản phẩm bán ra đòi hỏi mức độchuyên môn hoá, trình độ kỹ thuật, kiến thức cao về bản chất, tính năng của sảnphẩm Điều này cho phép các công ty tận dụng và phát triển những nhân viên bánhàng rất giỏi cả kiến thức lẫn năng khiếu về một loại sản phẩm Trong nhiều công

ty, lực lượng bán hàng vừa được kết hợp tổ chức theo cơ cấu sản phẩm, vừa được tổchức theo vùng địa lý, để đảm bảo chiếm lĩnh thị trường Chỉ còn một điểm khôngmấy hữu ích và cần phải cân nhắc thêm, ấy là việc có thể có nhiều đại diên bánhàng khác nhau đến giao dịch tiếp xúc với cùng một khách hàng, và đôi khi họ lạicạnh tranh lẫn nhau

Cơ cấu tổ chức theo khách hàng: Một dạng cơ cấu khác cũng ngày càng trở

nên quan trọng, phổ biến hơn, dựa trên những đặc điểm của khách hàng, như: quy

mô khác hàng, hành vi mua sắm và việc sử dụng sản phẩm Những đại diện bán

hàng luôn là những chuyên gia về việc ứng dụng sản phẩm vào hoạt động kinhdoanh của khách hàng Ba cơ sở chủ yếu, như vừa kể trên là những đặc tính cơ bản

có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức của công ty

Cơ cấu tổ chức hỗn hợp: Những công ty nào chuyên môn hoá lực lượng bán

hàng của mình theo hướng sản phẩm hay theo hướng đặc thù của khách hàng thường

có cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng theo lãnh thổ địa lý có chuyên môn hoá theohai hướng này Về cơ bản, một cơ cấu tổ chức hỗn hợp là nỗ lực nhằm tận dụng cảhướng chuyên môn hoá theo khách hàng hoặc theo sản phẩm một cách hiệu quả, tậndụng những lợi điểm về quản lý của loại cơ cấu tổ chức theo lãnh thổ đại lý

1.2.3.2 Tuyển dung và đào tạo lực lượng bán hàng

a) Tuyển dụng lực lượng bán hàng

Vấn đề cốt lõi của một hoạt động bán hàng thành công là việc tuyển chọnngười bán hàng có hiệu quả Sự chênh lệch thành tích giữa những người bán hàng

có thể rất lớn, và việc tuyển chọn kỷ lưỡng có thể gia tăng đáng kể khả năng hoànthành nhiệm vụ của lực lượng bán hàng

Sau khi đã có những tiêu chuẩn để tuyển chọn, việc tiếp theo là tuyển mộ Làquá trình thu hút những người lao động có trình độ từ lực lượng lao động xã hội vàlực lượng lao động bên trong tổ chức Các nguồn tuyển mộ có thể là nội bộ hoặc làbên ngoài tổ chức Sau khi thu hút được ứng viên tham gia tuyển dụng vào công tythì nhân viên chịu trách nhiệm tiến hành đánh giá, sàng lọc và lựa chọn nhữngngười phù hợp trong số những người tham gia dự tuyển hay còn gọi là tuyển chọn.Doanh nghiệp sẽ cần chọn những người tốt nhất Nhiều doanh nghiệp đã làm nhữngcuộc kiểm tra chính thức cho các nhân viên bán hàng Tuy điểm kiểm tra chỉ là mộtphần thông tin trong rất nhiều thông tin như đặc điểm cá nhân, sự giới thiệu, quátrình làm việc hay phản ứng khi được phỏng vấn, nhưng nó cũng rất được coi trọng

Ở các hãng lớn có các phòng nguồn nhân lực thì việc tuyển dụng và thẩm tra lýlịch hiện tại có thể được thực hiện bởi phòng nhân lực, nhưng trách nhiệm cuối cùng vềchọn lọc thuộc về người quản trị bán hàng Tóm lại là người quản trị bán hàng có thểchịu trách nhiệm về tuyển dụng và lựa chọn hiện tại Nhân viên phòng nhân lực có thểsau đó chịu trách nhiệm về các nhiệm vụ văn phòng và đảm bảo rằng các hoạt độngquản trị lực luợng bán hàng phù hơp với các quy định phối hợp và luật pháp

Ở các hãng nhỏ hơn không có phòng nhân lực, người quản trị bán hàng cầndựa vào kinh nghiệm quản lý nhân viên để xác định và thuê người bán hàng diềunày yêu cầu nhà quản trị phải hiểu biết quá trình lựa chọn phức tạp và có khả năngthi hành nó hoặc thuê một nhà tư vấn bên ngoài để thực hiện quá trình này.

b) Đào tạo và huấn luyện lực lượng bán hàng

Tiến trình huấn luyện lực lượng bán hàng bao gồm các bước sau:

Hình 1.4: Tiến trình huấn luyện lực lượng bán hàng

 Đánh giá nhu cầu

Đánh giá nhu cầu là một quá trình trong đó công ty tìm hiểu nhu cầu củakhách hàng để từ đó đánh giá điểm mạnh điểm yếu của đội ngũ và đề ra mục tiêuchương trình huấn luyện một cách thích hợp

Thông thường nhu cầu đào tạo sẽ phát sinh do các vấn đề sau:

− Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có sự thay đổi, sự ra đời của sản

phẩm mới, áp dụng các chính sách mới

− Các vấn đề về lực lượng bán hàng: dịch vụ chăm sóc khách hàng chưa tốt,

những thiếu xót trong quá trình bán hàng, sự thiếu hiệu quả trong kinh doanh, cácvấn đề cần cải tổ về tinh thần và cách thức làm việc

− Huấn luyện cho lực lượng mới được tuyển dụng về cách thức đưa sản phẩm

đến tay người tiêu dùng

Thực hiện chương trìnhXây dựng nội dung chương trìnhĐánh giá nguồn nhân lựcĐánh giá nhu cầu

Xác định mục tiêu của chương trình đào tạo

 Mục tiêu của chương trình đào tạo

Chương trình huấn luyện thường có những mục tiêu chính như sau:

− Tăng cường kiến thức: giúp nhân viên bán hàng có những thông tin cần

thiết để làm việc với khách hàng, việc nắm được thông tin cụ thể sẽ giúp người bánhàng tự tin và gia tăng sự thuyết phục đến khách hàng

− Nâng cao năng suất làm việc: người bán hàng sẽ được doanh nghiệp cung

cấp các cách thức làm việc hiệu quả hơn như kỹ năng lập kế hoạch, quản lý thờigian, cách làm việc tối ưu hóa nhất

− Nâng cao tinh thần làm việc: Thể hiện qua sự hài lòng với công việc, môi

trường và ý chí cầu tiến Việc huấn luyện giúp cho nhân viên hiểu được mức độ quantâm của công ty đối với họ và giúp nhân viên tin tưởng gắn bó với công ty hơn

− Cải thiện quan hệ với khách hàng: Các chương trình huấn luyện luôn nhắm

đến việc đáp ứng khách hàng ngày một tốt hơn và khai thác tốt những mối quan hệnày để phục vụ cho lợi ích của cả hai bên

 Đánh giá nguồn nhân lực

Đánh giá nguồn bao gồm các công việc cụ thể như sau:

− Xác định người tiến hành huấn luyện: Chương trình huấn luyện sẽ do

người trong công ty đảm trách hay thuê bên ngoài? hay sử dụng cách thức kết hợp?

Nhà huấn luyện trong công ty: là những nhà quản trị bán hàng hay nhữngnhân viên giàu kinh nghiệm và những người thuộc bộ phận đào tạo Tuy nhiên cầnlưu ý là không phải ai cũng có khả năng truyền đạt

Nhà huấn luyện bên ngoài: Thường là các công ty chuyên về đào tạo sẽ cungcấp các chương trình theo yêu cầu từ phía công ty, người huấn luyện thường là nhữngngười giàu kinh nghiệm và có khả năng truyền đạt tốt; tuy nhiên cần lưu ý là đôi khichúng ta sẽ mời những nhà huấn luyện có chất lượng không phù hợp với yêu cầu

− Xác định địa điểm huấn luyện:

Huấn luyện tại địa điểm nào là phù hợp? Ngay tại trụ sở công ty hoặc tại nơi khác.Việc chọn địa điểm cũng phần nào ảnh hưởng đến tinh thần học tập của nhân viên Ngàynay các công ty thường chọn địa điểm huấn luyện là những khách sạn lớn ngay khu vựctrung tâm có phòng học được trang bị khá hiện đại và dịch vụ rất chuyên nghiệp hoặcthậm chí việc huấn luyện có thể diễn ra một cách sinh động tại các khu du lịch

Huấn luyện mang tính tập trung: Chỉ được thực hiện khi kiến thức về kỹ thuật

là yêu cầu quan trọng, nhân viên có trình độ khá tương đồng Cách huấn luyện nàyđòi hỏi khoản chi phí khá cao và sự tính toán hợp lý về thời gian cũng như bố trícông việc

Huấn luyện phân tán: Áp dụng ngay trên công việc có người hướng dẫn hay

cử nhân viên đi học các chương trình phù hợp Cách huấn luyện này tiết kiệm đượcchi phí nhưng lại khó đo lường kết quả

− Xác định thời gian huấn luyện: Nhà quản trị phải xác định nhu cầu đào tạo

ở các vị trí khác nhau và các khu vực khác nhau để lựa chọn thời gian huấn luyệncho phù hợp Chẳng hạn Triump Vietnam thường tổ chức huấn luyện hàng năm chocác nhân viên bán hàng trực tiếp về kỹ năng bán hàng và các mặt hàng mới, chínhsách mới với thời gian khoảng 4 buổi

 Xây dựng nội dung chương trình

Nội dung của chương trình huấn luyện thường được chú trọng vào việc cungcấp kiến thức và và nâng cao kỹ năng

 Chương trình đào tạo về kiến thức

− Kiến thức về công ty (lịch sử công ty, các chính sách, cơ cấu tổ chức, chính

sách bán hàng )

− Kiến thức sản phẩm (các đặc trưng, tính chất, ưu nhược điểm )

− Kiến thức về khách hàng (khách hàng có thói quen, nhu cầu như thế nào? đặc

trưng về văn hóa )

− Kiến thức về thị trường (thông tin về đối thủ cạnh tranh, các xu hướng kinh

tế, chính trị tại thị trường)

 Chương trình đào tạo về kỹ năng

− Kỹ năng bán hàng

− Kỹ năng quản lý thời gian và khu vực

− Kỹ năng giao tiếp hiệu quả

− Kỹ năng lập và triển khai kế hoạch hành động nhằm đạt mục tiêu về doanh số.

 Thực hiện chương trình huấn luyện

Các chương trình huấn luyện thường được lên kế hoạch khá kỹ càng Trước khibắt đầu buổi đào tạo thường được phát tài liệu, lịch trình, các chỉ dẫn để chuẩn bị Trong

quá trình huấn luyện luôn có các công cụ hỗ trợ đi kèm và các hoạt động dự phòng đểviệc huấn luyện được triển khai thật chu đáo Việc thực hiện chương trình đòi hỏi cáccách thức như huấn luyện tại chỗ, huấn luyện tại hiện trường, huấn luyện bằng vi tính và

tự nghiên cứu, huấn luyện tại lớp học (có bài giảng, thảo luận tình huống, đóng kịch vàcác trò chơi ứng dụng) được áp dụng cho cả nhân viên bán hàng cũ và mới

1.2.3.3 Kiểm tra, giám sát và đánh giá lực hượng bán hàng

a) Xác định người đánh giá

Đánh giá lực lượng bán hàng có thể coi là một trong những khâu quan trọngnhất trong quy trình quản lý lực lượng bán hàng để có thể xét duyệt sự hoàn thànhnhiệm vụ, mức độ phù hợp với công việc, với công ty của họ theo định kỳ, từ đóđưa ra chế độ thưởng, phạt hợp lý Đây là công việc vô cùng cần thiết, không thểthiếu để các nhà quản lý có thể nâng cao hiệu quả làm việc, động viên cũng nhưthúc đẩy kịp thời, giúp khắc phục những thiếu sót Tuy nhiên, đánh giá lực lượngbán hàng không phải là điều dễ dàng Do đó, mỗi doanh nghiệp cần đưa ra nhữngtiêu chí chung để có cách đánh giá khách quan nhất

Người đánh giá cần lắng nghe và kết hợp những thông tin từ nhiều nguồn đểđánh giá một cách khách quan nhất Người đánh giá tốt nhất là người chịu tráchnhiệm quản lý trực tiếp lực lượng bán hàng vì một số nguyên nhân sau:

− Quá trình đánh giá có thể cải thiện mối quan hệ giữa giám đốc và nhân viênbán hàng

− Vai trò của giám đốc như là một người chỉ huy có thể được tăng cường Điềukhiển mộ cuộc đánh giá chuyên môn, nhấn mạnh uy tín của giám đốc bán hàng nhưmột nhà giám sát hiệu quả và một nhà chỉ huy có hiệu quả

− Sự thắt chặt quan hệ giữa giám đốc và nhân viên có thể được nhấn mạnh.Các ưu điểm và nhược điểm được xác định, với cam kết hời hạn được thực hiện để

bù đắp các nhược điểm và nhấn mạnh các ưu điểm Các kế hoạch và chiến lược đểthi hành được đề ra, những lời hứa trao đổi tính toán hời gian và các nền tảng đượcđặt ra để thừa nhận các kết quả

Trên thực tế, một nguyên nhân quan trọng đối với giám đốc bán hàng để bỏthì giờ với nhân viên là đánh giá nhân viên, điều chỉnh sai sót và giúp đỡ họ làmviệc tốt hơn

b) Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá

 Thông qua đơn việc đo lường kết quả

Các tiêu chuẩn kết quả bán hàng phản ánh kết quả và hiệu quả bán hàng củalực lượng bán hàng Đây là các tiêu chuẩn được sử dụng một cách thường xuyênnhất, vì đây là các con số đơn giản và tạo ra cơ sở dễ dàng để so sánh các lực lượngbán hàng với nhau Các đơn vị đo lường kết quả được chia làm hai loại: đơn vị đotrực tiếp và tỷ lệ

 Đơn vị đo trực tiếp:

Là những đơn vị phản ánh trực tiếp kết quả hoạt động bán hàng,thường có đơn

vị tính bằng tiền hoặc đơn vị tính bằng khách hàng Có thể bao gồm:

− Doanh số bán hàng bằng tiền hoặc đơn vị

− Doanh số bán cho khách hàng mới

− Thị phần (doanh số bán của công ty/doanh số nghành)

− Tổng doanh số với hạn nghạch (thực tế/hạn nghạch)

− Doanh số bán cho một khách hàng

− Sự thâm nhập bằng khách hàng (số khách hàng của công ty/toàn bộ kháchhàng ở khu vực)

 Thông qua đơn vị đo lường hành vi

Sử dụng hành vi đo hành vi cư xử, cho phép giám đốc bán hàng tập trungvào cải thiện các hàng vi cư xử củ nhân viên nào mà các nhà quản trị càn thấy phảităng thực hiện Cac chỉ tiêu đo hành vi cư xử được áp dụng trong tình huống bán

hàng khi không cần kiểm soát trực tiếp sự hực hiện kêt quả của nhân viên bán hàngnhư số lượng bán ra hay lợi nhuận Hệ thống dự trên hành vi cư xử này có thể cungcấp cho giám đốc cơ hội kiểm soát cả các hành vi cư xử trực tiếp của nhân viên Ví

dụ, nếu trong chính sách của công ty có quan hệ lâu dài với khách hàng bằng cungcấp dịch vụ, thì sau đó đồi hỏi nhân viên bán hàng tiền hành nói chuyện về dịch vụ.Chính hệ thống này cũng cho giám đốc cơ hội bù đắp sự không công bằng trongthưởng theo kết quảdựa vào các trường hợp bên ngoài kiểm sót hoặc ảnh hưởng củanhân viên bán hàng Ví dụ, nếu một khách hàng lớn ngừng kinh doanh trong lĩnhvực của một nhân viên nào đó, theo hệ thống đo kết quả nhân viên này có thể bịphạt nặng Theo hệ thống đo hành vi cư xử của nhân viên này có thể được thưởng

do hàng vi cư xử liên quan tới sự cố gắng bù đắp phần mất đi Dưói đây là các chỉtiêu dùng để do hành vi cư xử của nhân viên bán hàng

 Số lần ghé thăm khách hàng

 Số lần huấn luyện cho khách hàng

 Các buổi hội thảo

 Số lượng và chát lượng hông tin thu thập được

 Hoạt động giao tiếp ( thư từ, điện hoại…)

 Số ngày làm việc

Các chỉ tiêu này phản ánh lượng lao động mà nhân viên đầu tư vào khu vực.Nhiều giám đốc bán hàng coi nhưng chỉ tiêu này để xem nhan viên đang làm việctích cực như thế nào, khi đánh giá nhân viên bán hàng

c) Quy trình đánh giá lực lượng bán hàng

Quá trình đánh giá cá nhân người bán hàng là một trong những trách nhiệmrất quan trọng của công tác quản trị lực lượng bán hàng Người giám đốc cần phảichuẩn bị cuộc gặp mặt cẩn thận, chỉ đạo cuộc gặp mặt trực tiếp mộ cách lành nghề

và đảm bảo quá trình đánh giá được công bằng

 Chuẩn bị cho cuộc đánh giá

Chuẩn bị đánh giá đòi hỏi thời gian hợp lý và các số liệu có thể được áp dụng

từ nhân viên cũng như giám đốc

− Xác định thời gian: Mặc dù đánh giá chính thức có thể thực hiện hằng năm,tính thường xuyên của đánh giá ở các công ty khác nhau thì khác nhau, phụ thuộc

vào hai tiêu chuẩn: thời gian cần thiết để hực hiện đánh giá và thời gian cần thiết đểthi hành các kêt qủa đánh giá.

Thời gian cần thiết để đánh giá: Quá trình đánh giá càng rộng, thì thời gian

thực hiện cần thiết càng nhiều Ví dụ, một hạng điện tử cần 60 ngày thu nhập các sốliệu về lực lượng bán hàng và từ một đến 3 ngày để các giám đốc đi thăm và gặp gỡtừng nhân viên, viết báo cáo đánh giá về họ Như vậy số ngày tối thiểu để thực hiệnđánh giá ở hãng này là 63 ngày Bản chất sâu xa của đánh giá nhân viên của hãngnày chi ra rằng nó xẩy ra ít nhất một lần một năm Mặt khác, công ty, các nhân viênbán hàng và giám đốc sẽ bị lôi cuốn vào phần lớn thời gian đánh giá cũng như thờigian xử lý kết quả

Thời gian cần thiết để thi hành Một trong các kết quả quan trọng của quá

trình đánh giá là kế hoạch hành động thống nhất được nêu ra cho từng nhân viênnhằm củng cố ưu điểm và sửa chữa nhược điểm Ví dụ, nếu một nhân viên kémtrong bán sản phẩm và loại sản phẩm mới không được bán ra trong 4 tháng, thìgiám đốc cần phải chuẩn bị cho nhân viên này bán sản phẩm mới, chờ đợi hướngdẫn và sau đó làm việc với nhân viên về bán sản phẩm này Chỉ sau khi quá trình đóđược thực hiện đầy đủ mới có bất kỳ sự chỉ đạo đánh giá theo tiêu chuẩn đó ( bánsản phẩm mới)

− Chuẩn bị số liệu

Một quá trình đánh giá hiệu quả đòi hỏi mộ số lượng lớn các dữ kiện về sốliệu bán hàng bằng tiền, số lần và loại nói chuyện, đánh giá về cạnh tranh…Tráchnhiện của giám đốc là cung cấp các thông tin về số lần nói chuyện, tính cạnh tranh,đặc tính của khách hàng địa phương và sự chấp nhận của công ty ở từng khu vực

 Tiến hành đánh giá

Quá trình đánh giá nhân viên hực tế đòi hỏi suy nghĩ và chuẩn bị kỹ từ cả haiphía : giám đốc bán hàng và nhân viên bán hàng

 Đảm bảo tính công bằng trong đánh giá

Các tổ chức và nhân viên đều quan tâm đến một hệ hống đánh giá, chính xác

và công bằng

Công bằng về thủ tục:

− Tập hợp tư liệu trước khi đánh giá và sử dụng chúng vào đánh giá Giám đốc

yêu cầu nhân viên cung cấp thêm bất kỳ thông tin nào trước cuộc gặp mặt để đánh giá.

− Đảm bảo chắc chắn quá trình đấnh giá thể hiện sự giao tiếp hai chiều chứkhông phải chỉ có giám đốc nói với nhân viên cái gì đúng, cái gì sai

− Tạo điều kiện cho nhân viên đặt câu hỏi

− Xây dựng các chỉ tiêu đánh giá tương ứng với công việc của nhân viên bánhàng Giám đốc cần phải bỏ thời gian ở hiện trường với nhân viên, làm việc vớinhân viên và chuẩn bị tinh thần để đánh giá Điều này rất quan trọng với nhân viênbán hàng vì phần lớn thời gian của mình, nhân viên làm việc với khách hàng

− Thường xuyên xây dựng các chuẩn mực chính xác và huấn luyện giám đốc

sử dụng chúng chính xác nhằm giảm các sai sót và thành kiến trong đánh giá

Công bằng về phân phối:

− Giám đốc bán hàng phải được huấn luyện về nghiệp vụ để thực hiện thực sựcác hoạt động đánh giá

− Kết quả đánh giá phải được phản ánh trong chỉ đạo tiền lương thưởng, đềbạt hoặc một số vấn đề khác

− Đánh giá phải chính xác Các số liệu và kết quả thu được phải phản ánhchính xác hiện trạng từng khu vực và từng nhân viên trong cùng một mục tiêu

− Đánh giá phải có ích cho cả hai bên, giám đốc và nhân viên Các kết quảkhông phải chỉ giúp đỡ giám đốc tăng nhanh thực hiện và phát hện các nhân viên có

uy tín, mà chúng còn giúp nhân viên đạt được các mục đích cá nhân

− Đánh giá phải linh hoạt Nó cần phù hợp với các thành phần tham gia khácnhau và điều kiện thị trường khác nhau

Các chương trình đánh giá ở mức độ chung có thể đề ra cho các khu vựcbằng nhau về khả năng, khối lượng công việc, sức cạnh tranh và mức độ hỗ trợnâng cấp và phân phối chung Ví dụ, hai khu vực có thể có cùng khối lượng bánhàng tính bằng tiền và khả năng bằng tiền nhưng khác nhau lớn về mức độ cạnhtranh So sánh kết quả trực tiếp việc thực hiện của nhân viên này với nhân viên khác

có thể làm cao hoặc thấp hơn giá trị thực một cách tương đối

Các kinh nghiệm của nhân viên phù hợp với khu vực cũng rất khác nhau.Khi nhân viên trải qua kinh nghiệm và thể hiện năng lực, người này được cất nhắcđến khu vực tốt hơn hoặc tới các khách hàng lớn hơn và tốt hơn Đó là thực tế quy

luật ở công ty để có nhân viên tốt nhất ở những khu vực tốt nhất và với nhữngkhách hàng tốt nhất Với thực tiễn này, so sánh khác nhau giữa các nhân viên rấtkhó khăn khi thiếu sự đánh giá chính xác các mặt theo khu vực.

d) Xử lý kết quả đánh giá

Giám đốc bán hàng cần phải xem xét các kết quả mâu thuẫn nhau ttừ mỗitiêu chuẩn đo kết quả và hành vi cư xử, điều hoà chúng và đi tới một vài kết luận vềtừng nhân viên bán hàng Tuy nhiên một số kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng giám đốcbán hàng xử lý thông tin khác nhau, phụ thuộc vào tính chất riêng của họ Họ khôngchỉ làm nặng nề các khía cạch đánh giá một cách khác biệt, mà có thể bỏ qua mộtvài thực chất Thực tế, trong khi tiến hành đề bạt, thuyên chuyển, hoàn thành và đưa

ra các quyết định bù đắp, các giám đốc đã thay đổi sự quan trọng của thái độ phụthuộc vào bản chất của quyết định Ví dụ, giám đốc đã phân công công việc nặnghơn cho người thực hiện ở giai đoạn hoàn thành và đề ra bù đắp cac hơn những gì

họ làm trong một quyết định đề bạt hay thuyên chuyển

Có thể có ba loại hoạt động quản trị: Thưởng, điều chỉnh hành vi và thải hồi.Phụ thuộc vào kết quả đánh giá và giải thích của giám đốc về kết quả đó mà người

ta lựa chọn hoạt động nào

− Thưởng: Thưởng là khoản tiền trả cho việc thực hiện tốt và có thể dưới hìnhthức đề bạt, thuyên chuyển đến khu vực tốt hơn tăng thu nhập Khi thưởng cũng làmối liên hệ giữa người thực hiện và thoả mãn, thì nhận thức của nhân viên vềthưởng có liên quan đế sự thực hiện của họ và của các nhân viên khác mà nó có ảnhhưởng rõ rệt lên sự thoả mãn

− Hoạt động điều chỉnh: Một kế quả đánh giá hực hiện chính đáng và khôngbất thường là khi nhân viên có một số lĩnh vực cần phải cải thiện Đó là xem xét phêbình một số hoạt động hoặc tính cách cá nhân của nhân viên Vấn đề điều chỉnhđược chia ra làm hai phần: Thực hành phê bình và giải quyết vấn đề

+ Phê bình: Quá trình phê bình nhân viên bán hàng muốn có tác dụng phải làmột quá trình tế nhị Có ba phương pháp phê bình có hiệu quả Thứ nhất, chỉ phêbình hành vi cư xử đặc biệt Phê bình chung như “ bạn chưa bao giờ chuẩn bị chocuộc gặp gỡ bán hàng của chúng ta” Phê bình đặc biệt hơn “Bạn không có chuẩn bịbáo cáo lượng bán của bạn cho cuộc gặp mặt tháng 10”, nêu rõ hoạt động và đưa ra

một số căn cứ Phương pháp thứ hai, sử dụng nhiều câu nghi vấn có thể Thay vìcâu diễn giải “Bạn không trả lời câu hỏi của tôi về đánh giá thị trường ở khu vựccủa bạn’ kém tác động hơn bằng: “ Chúng tôi cần đánh giá của bạn để chúng tôi cóthể thi hành các kế hoạch khu vực” Thứ ba, kết hợp phê bình với hướng dẫn cảithiện Lời phê bình như “ phần giới thiệu của anh rất yếu”.

+ Giải quyết vấn đề: Với mục đích điều chỉnh hoạt động cho có kết quả, cảnhân viên và giám đốc đầu tiên phải đồng ý về vấn đề và cách giải quyết Thứhai,hoạt động điều chỉnh cần phải rõ ràng và được nhân viên hiểu và chấp nhận.Cuối cùng giám đốc và nhân viên thống nhất số liệu tài chính nhờ đó đạt được cácmục đích ở giữa

Bảng 1.1 nêu lên các vấn đề thường gặp ở nhân viên bán hàng và các hoạtđộng điều chỉnh do Giám đốc đề ra

Bảng 1.1: Các vấn đề, trường hợp và hoạt động điều chỉnh do GĐ đề ra Vấn đề của

nhân viên Tường hợp có thể Hoạt động điều chỉnh có thể

- - Hỗ trợ bán hàng kém

- - Động viên nhân viên làm việc tích cực hơn

- - Đối thủ cạnh tranh yếu

- - Vị trí trên thương trường của công ty mạnh

- - Phương pháp bán hàng hiệu quả

- - Phân bổ những nỗ lực hợp lý

- - Đánh giá lại tiềm năng bán hàng của khu vực

- - Thưởng thích đáng - Tuyên truyền phương pháp bán hàng cho nhân viên khác

- - Phân bổ nỗ lực chưa hợp lý

- -Tăng cường hỗ trợ tiếp thị

- - Hỗ trợ tiếp thị của công ty yếu

Ở các công ty lớn, nhân viên bán hàng có vấn đề riêng có thể trình bày vớiphòng nhân sự để được khuyên bảo và giúp đỡ

1.2.3.4 Động viên, khuyến khích lực lượng bán hàng

a) Vai trò của chính sách động viên và khuyến khích lực lượng bán hàng

 Đối với lực lượng bán hàng

Từ triển vọng của cá nhân viên bán hàng, kế hoạch động viên khuyến khíchtài chính của công ty cung cấp thu nhập để thiết lập và bảo đảm một tiêu chuẩnsống, đối với nhân viên bán hàng bù đắp cũng là tái thu nhập tinh thần

− Đảm bảo tiêu chuẩn sống: Các nhân viên bán hàng hy vọng có cơ hội kiếm

thêm thu nhập để đảm bảo một tiêu chuẩn sống xứng đáng với khả năng và sức lựccủa họ Vì vậy, công ty cần phải nhận thức rằng các mức độ thu nhập cần phải đượchợp lý để làm cho nhân viên được thoả mãn Nếu các nhân viên không thể giữ đượcmức độ thoả mãn về thu nhập, họ sẽ tìm việc ở một nơi nào đó và khi đó chuchuyển nhân viên là tốn kem đối với công ty

− Thu nhập tinh thần: Các nhân viên bán hàng chú ý để được là những người

hăng hái thi đua Mức độ thu nhập trở thành một cách để các nhân viên giữ điểm ởmột mức độ tốt mà họ đang có với các nhân viên khác ở trong công ty và với cácbạn và người quen của họ Thu nhập của họ cho phép họ phô bày thành công vớiđồng nghiệp và bạn bè Thu nhập cũng trở thnàh tieu chuẩn so sánh dược các nhânviên sử dụng để đánh giá tính công bằng

 Đối với công ty

− Hỗ trợ thi hành các chiến lược và mục tiêu của công ty

− Động viên các nhân viên trở nên tốt hơn

− Giảm chu chuyển lao động

b) Những yêu cầu khi xây dựng kế hoạch động viên lực lượng bán hàng

Xây dựng một kế hoạch bù đắp bán hàng thoả mãn yêu cầu khuyến khích cảhai bên công ty và lực luợng bán hàng, có thể là một nhiệm vụ căng thẳng Điềukiện cơ bản là kế hoạch bù đắp phải đóng một vai tro tích cực chứ không phải bịđộng trong việc động viên lực lượng bán hàng

Chất lượng của chiến lược tiếp thị, vị trí trên thương trường và tình trạng tàichính của một công ty ảnh hưởng trực tiếp đến hệu lực của kế hoạch Các doanhnghiệp, cá thể mặc dù bán các sản phẩm giống nhau trong các thị trường cạnh tranh,

có thể có các kế hoạch bù đắp hoàn toàn khác Hơn nữa khi các chiến lược thay đổi

và thị trường mở ra, các sự biến động vị trí thị trường có thể biểu hiện những thayđổi trong kế hoạch Thế nhưng không có kế hoạch nào hoàn hảo cho tất cả các công

ty và không có kế hoạch nào hoàn hảo mãi mãi Tuy nhiên, thậm chí với các điềukiện phong phú này, có tám yêu cầu cần thiết mà các công ty phải chú ý đáp ứng

Một là, chiến lược hỗ trợ chung và các mục tiêu: Chiến lược chung là

hướng tới đáp ứng các thông số để xác định phương hướng của kế hoạch USB vàcác hoạt động Kế hoạch bù đắp lực lượng bán hàng được bổ sung vào kế hoạchchung và phải làm cho phù hợp với nó Các kế hoạch bù đắp cho dù được thiết lậptốt như thế nào, có hể vận động lầm lẫn một cách vô ý thức đối với chiến lược vàcác mục iêu của Công ty Ví dụ, một công ty có nhiều danh mục sản phẩm đặctrưng và có những giới hạn lợi nhuận khác nhau và thậm chí sản xuấ và phân phốiđòi hỏi cho từng loại khác nhau Nếu hệ hống bù đắp của công ty chi trả hoa hồngdựa vào tổng doanh số bán, sau đó các nhân viên bán hàng có thể đạt được hạnnghạch của họ và đảm bảo các mức bù đắp của họ không phụ thuộc vào lội nhuận

mà họ tạo ra cho công ty Đó là sự mất cân đối rõ ràng giữa mục tiêu lợi nhuậnchung và hướng động viên của kế hoạch bù đắp bán hàng Cái gì là giải pháp?

Một giải pháp là có một hệ thống quản lý các tỷ lệ hoa hồng khác nhau chocác sản phẩm khác nhau Tỷ lệ cao hơn có thể được áp dụng cho các sản phẩm cógiới hạn tổng doanh số cao hơn, cho các sản phẩm khó bán hơn, hoặc cho các sảnphẩm cần nhiều thời gian để bán Ví dụ, một nhà bán sỉ thuốc tây có hoa hồngtương đối thấp trên số bán ra dễ dàng, nhưng có một hoa hồng cao hơn nhiều trênsản phẩm bán chậm hơn

Hai là, sự công bằng: Một kế hoạch động viên, khuyến khích phải được

công bằng cho cả hai ( công ty và nhân viên) Khi việc bù dắp là mộ chi phí củacông ty, công ty phải tạo ra giá trị công bằng cho nó Đối với các nhân viên bánhàng, các sự khác biệt về bù đắp cần dự trên cái mà họ kiểm soát, chứ không phải làchức năng của bên ngoài Ví dụ, một nhà bán sỉ hàng hoá đã hay đổi đáng kể phầnkhuyến khích của kế hoạch bù đắp của họ khi phát hiện ra rằng ở mộ số khu vực, nó

là người cung cấp độc nhấ của 90% các khách hàng Khi các nhân viên bán hàng ởkhu vực này không có cơ hội kiếm thêm thu nhập từ tăng doanh hu bán hoặc thunhận các khách hàng mới, họ đã có phần hiệt thòi hơn so với các nhân viên ở nhữngkhu vực có thị phần thấp hơn

Ba là động viên: Một trong các dạng động viên là tiền và một kế hoạch bù

đắp đựơc xây dựng tốt sẽ động viên các nhân viên hoàn thành các mục đích riêngcủa họ cũng như thời gian đối với việc công ty đạt các mục đích của mình

Bốn là, kiểm soát: Một kế hoạch kiểm soát tốt, sẽ tăng cường chứ không

phải loại ra, sự giám sát của giám đốc cơ sở và quan hệ với lãnh đạo của lực lượngbán hàng kế hoạch bù đắp như vậy có thể trực tiếp góp phần vào chức năng kiểmsoát các hoạt động của nhân viên của giám đốc mà không đòi hỏi giám đốc phảixem xét họ theo nghĩa đen Mặt khác, một công ty phải thận trọng trong việc pháttriển các kế hoạch bù đắp mà nơi đó cho phép các nhân viên bán hàng cơ sở rằng họ

có thể làm sai các phương hướng quản trị

Năm là, cạnh tranh: Một kế hoạch bù đắp cần phải cung cấp cho nhân viên

có thu nhập, cạnh tranh với những gì mà nhân viên bán hàng kiếm được, hoặckhông thoả mãn và tuần hoàn lao động gần như chắc chắn xảy ra Để tác động vàgiữ một lực lượng bán hàng chất lượng cao, có hiệu quả họ cần phải được trả những

gì xứng đáng với khả năng và đóng góp của họ

Sáu là rõ ràng và đơn giản: Một câu châm ngôn cũ nhưng hoàn toàn đúng là

càng tổng hợp một hệ thống càng có nhiều chỗ yếu dễ bị phá vỡ và thất bại Một kếhoạch cũng có thể quá tổng hợp, với các tỷ lệ hoa hồng cho các sản phẩm khácnhau, các tầng lớp khách hàng khác nhau, các thời gian của năm và các điều kiệnthanh toán Kế quả là những hiểu lầm, dự đoán và không chắc chắn hướng tới giảm

sự lôi cuốn và giảm thiểu sự tham gia Tuy nhiên, kế hoạch bù đắp cần phỉ càng đơngiản và dễ hiểu khi có thể Với mục đích làm cho dơn giản, số lượng các mục tiêucần phải giữ ở mức thấp nhất

1.2.4 Những yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp

1.2.4.1 Môi trường bên ngoài

a) Môi trường kinh tế

Môi trường kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến công tác quản trị lực lượng bánhàng Kinh tế phát triển ổn định thì sẽ làm nhu cầu tăng lên, doanh thu công ty tănglên thì sẽ có nguồn lực dồi dào hơn để cải thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng

b) Môi trường chính trị - pháp luật

Sự ổn định về chính trị, đường lối ngoại giao, sự cân bằng các chính sách của nhànước, vai trò và chiến lược phát triển kinh tế của Đảng và Chính phủ, sự điều tiết vàkhuynh hướng can thiệp của Chính phủ vào đời sống kinh tế xã hội, các quyết định bảo

vệ người tiêu dùng, hệ thống pháp luật, sự hoàn thiện và hiện thực thi hành chúng…cóảnh hưởng rất lớn đến công tác quản trị lực lượng bán hàng của doanh nghiệp

c) Môi trường văn hóa – xã hội

Một cách đơn giản có thể hiểu: “Thị trường chính là hàng hóa và túi tiền củakhách hàng Như vậy, việc cần thiết là phải nghiên cứu khách hàng để đưa ra cácchính sách quản trị phù hợp

d) Cung cầu hóa trên thị trường

Đây là yếu tố ảnh hưởng đến giá cả hàng hóa, nếu cung cầu hàng hóa trên thịtrường tiêu thụ tăng sẽ ảnh hưởng tiêu cực và ngược lại nếu cung hàng hóa giảm sẽkích thích khả năng tiêu thụ hàng hóa của doanh nghiệp Mặt khác, nếu cầu hànghóa tăng thì quy mô thị trường của doanh nghiệp sẽ tăng lên và nếu ngược lại sẽ gâyảnh hưởng xấu đến doanh nghiệp Cung cầu này sẽ ảnh hưởng đến sự phát triểndoanh thu của doanh nghiệp Doanh thu cao thì doanh nghiệp sẽ tập trung vào việcphát triển lực lượng bán hàng, có nguồn lực để thực hiện các chương trình đào tạo,động viên khen thưởng phù hợp

e) Đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh là vấn đề mỗi doanh nghiệp đều quan tâm Trong công tácquản trị lực lượng bán hàng, thì các yêu tố về đối thủ cạnh tranh như: điểm mạnh, điểmyếu…sẽ được doanh nghiệp quan tâm để đưa ra các chương trình đào tào phù hợp

1.2.4.2 Môi trường bên trong

a) Tiềm lực tài chính của doanh nghiệp

Nguồn vốn là sức mạnh của doanh nghiệp Do vậy, việc doanh nghiệp huy độngcác nguồn vốn kinh doanh, khả năng phân phối, khả năng quản lý có hiệu quả các nguồnvốn trong kinh doanh đều ảnh hưởng đến công tác quản trị lực lượng bán hàng Đầu tưvào công tác quản trị để xây dựng một lực lượng bán hàng làm việc có hiệu quả

b) Tiềm năng con người

Chính con người với năng lực thật sự của họ mới lựa chọn đúng cơ hội và sửdụng các sức mạnh khác mà họ đã và sẽ có: vốn, tài sản, kỹ thuật công nghệ…mộtcách có hiệu quả để khai thác và vượt qua cơ hội kinh doanh Tiềm năng của conngười gồm lực lượng lao động, nếu nó có năng suất, có khả năng phân tích và sángtạo thì nó sẽ đáp ứng được yêu cầu của hoạt động bán hàng Chiến lược con người

và phát triển nguồn nhân lực, đó là sự chủ động phát triển sức mạnh con người củadoanh nghiệp nhằm đáp ứng yêu cầu tăng trưởng và đổi mới thường xuyên, cạnhtranh và thích nghi với điều kiện của thị trường

c) Tiềm lực vô hình

Tiềm lực vô hình tạo nên sức mạnh của doanh nghiệp trong hoạt độngthương mại thông qua khả năng “bán hàng” gián tiếp của doanh nghiệp Sức mạnhthể hiện ở khả năng ảnh hưởng và tác động đến sự lựa chọn, quyết định và muahàng của khách hàng Sức mạnh về tài sản vô hình thể hiện: Hình ảnh và uy tín củadoanh nghiệp trên thương trường Một hình ảnh “tốt” về doanh nghiệp liên quanđến hàng hóa, dịch vụ, chất lượng sản phẩm, thái độ với khách hàng ,là cơ sở tạo ra

sự quan tâm của khách hàng, kích thích khách hàng đến mua sản phẩm của doanhnghiệp Nó có ảnh hưởng đến các giao dịch thương mại, đặc biệt trong hình thức ở

“cấp cao nhất”, trong các hợp đồng lớn ( doanh nghiệp lớn, vừa) hoặc trong giaodịch bán hàng ở các doanh nghiệp nhỏ

d) Tầm nhìn và mục tiêu phát triển chiến lược doanh nghiệp

Mọi hoạt động xảy ra trong doanh nghiệp đều luôn mong muốn đạt được sựmệnh, tầm nhìn, mục tiêu chiến lược của công ty Trong công tác quản trị lực lượngbán hàng, thì nó chính là tiền đề để doanh nghiệp tìm kiếm ra các nguồn nhân lực,xây dựng chính sách đào tạo, động viên khen thưởng hợp lí, xây dựng môi trườnglàm việc có hiệu quả để góp phần vào việc hướng đến mục tiêu mà doanh nghiệpđặt ra trong tương lai

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT – CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG

2.1 Giới thiệu chung về công ty

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty

2.1.1.1 Tổng công ty

− 31/1/1997: Thành lập Trung tâm Dữ liệu trực tuyến FPT (FPT Online

Exchange - FOX)

− 2001: Ra mắt trang báo điện tử đầu tiên tại Việt Nam - net

− 2002: Trở thành nhà cung cấp kết nối Internet IXP ( Internet Exchange

Provider)

− 2005: Chuyển đổi thành Công ty Cổ phần Viễn thông FPT (FPT Telecom)

− 2007: FPT Telecom bắt đầu mở rộng hoạt động trên phạm vi toàn quốc, được

cấp Giấy phép cung cấp dịch vụ viễn thông liên tỉnh và cổng kết nối quốc tế Đặcbiệt, FPT Telecom đã trở thành thành viên chính thức của Liên minh AAG (AsiaAmerica Gateway - nhóm các công ty viễn thông hai bên bờ Thái Bình Dương)

− 2008: Trở thành nhà cung cấp dịch vụ Internet cáp quang băng rộng

(FTTH) đầu tiên tại Việt Nam và chính thức có đường kết nối quốc tế từ ViệtNam đi Hồng Kông

− 2009: Đạt mốc doanh thu 100 triệu đô la Mỹ và mở rộng thị trường sang các

nước lân cận như Campuchia

− 2012: Hoàn thiện tuyến trục Bắc – Nam với tổng chiều dài 4000km đi qua 30

tỉnh thành

− 2014: Tham gia cung cấp dịch vụ truyền hình IPTV với thương hiệu Truyền

hình FPT

− 2015: FPT Telecom có mặt trên cả nước với gần 200 VPGD, chính thức

được cấp phép kinh doanh tại Myanmar, đạt doanh thu hơn 5,500 tỷ đồng và là mộttrong những đơn vị dẫn đầu trong triển khai chuyển đổi giao thức liên mạng IPV6

− 2016: Khai trương Trung tâm Dữ liệu FPT Telecom mở rộng chuẩn Uptime

TIER III với quy mô lớn nhất miền Nam Được cấp phép triển khai thử nghiệm

mạng 4G tại Việt Nam Đồng thời là doanh nghiệp Việt Nam đầu tiên nhận giảithưởng Digital Transformers of the Year của IDC năm 2016 Năm 2016, doanh thucủa FPT Telecom đạt 6.666 tỷ đồng.

− 2017 Ra mắt gói dịch vụ Internet tốc độ nhanh nhất Việt Nam Soc – 1Gbps cũng

như phiên bản nâng cấp hệ thống Ftv Lucas Once của truyền hình FPT Lọt TOP

DN có ảnh hưởng lớn nhất đến Internet Việt Nam Doanh thu thuần 2017 của công

ty đạt 7,562 tỷ đồng

2.1.1.2 Chi nhánh FPT tại Đà Nẵng

- Tên đầy đủ: Công ty cổ phần viễn thông FPT (FPT telecom)

- Tên Tiếng Anh: FPT Telecom JSC

- Ngày thành lập: 10/04/2009

- Văn phòng Đà Nẵng: 182 - 184 Đường 2 tháng 9, Quận Hải Châu

- Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp: Số 0101778163 ngày 09 tháng

10 năm 2014 do Sở Kế Hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội cấp

- Tên viết tắt và mã cổ phiếu: FTEL

- Website: http://www.fpt.vn

- Tel: (84-4) 730.8888

- Fax: (84-4) 3899.889

- Ngày 10/04/2009 FPT Telecom chi nhánh Đà Nẵng được thành lập

- Tháng 01/2010: mở rộng chiến vùng phủ của FPT Telecom toàn miềntrung, nhằm mục đích đem đến nhiều sựu lực chọn về sản phẩm dịch vụviễn thông chất lượng cao cho người dân miền Trung

- Năm 2013 : FPT chi nhánh Đà Nẵng là một trong bốn đơn vị đạt cả 4 chỉtiêu tổng công ty giao

- Năm 2014 : FPT Telecom đã bám chắc và vươn xa ở thị trường Đà Nẵngchỉ sau 5 năm có mặt Giữ thị phần thứ 2 về Internet ở Đà Nẵng trong dịpsinh nhật lần thứ năm của công ty

- Đứng vững trong top 3 chi nhánh tỉnh hàng đầu của FPT Telecom về pháttriển thuê bao và tăng trưởng doanh thu hàng tháng

- Năm 2018 : một năm thành công của FPT telecom chi nhánh Đà Nẵng,đạt được nhiều thành tích trong năm và phát triển mạnh hơn nữa về cácdịch vụ cũng như thị trường ngày càng mở rộng.

2.1.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức, chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban

2.1.2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức

PHÒNG KĨ THUẬT

PHÒNG KINH DOANH

PHÒNG TỔNG

HỢP

PHÒNG KINH DOANH 1

KĨ THUẬT VIÊN

HẠ TẦNG

TRIỂN KHAI – BẢO TRÌ

PHÒNG KINH DOANH 3

PHÒNG KINH DOANH 2

PHÒNG KINH DOANH 4

CHĂM SÓC KH

THU HỒI CÔNG NỢ