Đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ thoả mãn trong công việc của nhân viên trong Công ty Cổ phần Sung Huyn Vina: luận văn thạc sĩ

Vì thế, ở góc độ một công ty, ban lãnh đạo công ty rất ý thức tầm quan trọng của việc làm thế nào để giúp cho người lao động đạt được mức độ thỏa mãn tối đa trong công việc bởi vì theo n

……… ∞∞…………

CAO THANH LOAN

ĐO LƯỜNG CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN MỨC ĐỘ THOẢ MÃN TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN SUNG HUYN VINA

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

ĐỒNG NAI - NĂM 2017

……… ∞∞…………

CAO THANH LOAN

ĐO LƯỜNG CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN MỨC ĐỘ THOẢ MÃN TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN SUNG HUYN VINA

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS PHAN THÀNH TÂM

ĐỒNG NAI - NĂM 2016

Trong quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn này cho phép em được gửi lời trân trọng cảm ơn đến:

TS Phan Thành Tâm, người thầy đã hướng dẫn em hoàn thành luận văn của mình, giúp em hình thành các nội dung cần nghiên cứu từ thực tiễn để hoàn thành luận văn này Em rất cảm ơn thầy đã luôn đồng hành cùng em trong quá trình hoàn thành luận văn của mình

Ban Giám đốc và các bộ phận liên quan của Công ty Cổ phần Sung Huyn Vina, đặc biệt là các nhân viên Công ty đã giúp tôi trong quá trình khảo sát để hoàn thành đề tài nghiên cứu của mình Trong quá trình nghiên cứu tôi đã được quý Công ty đã tạo điều kiện để tiếp cận các số liệu phục vụ cho luận văn này

Các quý thầy, quý cô Khoa Sau Đại học Trường Đại học Lạc Hồng đã trau dồi kiến thức cho em trong quá trình học tập tại trường

Trong quá trình làm luận văn em có nhiều cố gắng nhưng do sự hiểu biết còn hạn chế nên luận văn chắc chắn sẽ còn nhiều thiếu sót, em rất mong được sự góp ý, phê bình của quý thầy, quý cô và chỉ bảo thêm để luận văn của em được hoàn thiện hơn

Sau cùng, một lần nữa em xin chân thành gửi lời cảm ơn sâu sắc đến tất cả quý thầy, quý cô, các anh, các chị trong Công ty đã giúp em hoàn thành luận văn này lời cảm ơn sâu sắc nhất, chúc mọi người luôn dồi dào sức khỏe và thành công trên mọi lĩnh vực.!

Tác giả

Cao Thanh Loan LỜI CAM ĐOAN

Luận văn “Đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ thoả mãn trong công

việc của nhân viên trong Công ty Cổ phần Sung Huyn Vina" thực hiện dưới sự

hướng dẫn của thầy tiến sĩ Phan Thành Tâm, trong thời gian thực hiện 06 tháng Tác giả cam đoan thông tin, số liệu, kết quả nghiên cứu được sử dụng trong luận văn này

là trung thực, khảo sát thực tế tại Công ty Cổ phần Sung Huyn Vina và được lấy theo danh mục tài liệu tham khảo đính kèm; và không có sự sao chép nguyên văn từ bất cứ luận văn hay các đề tài nghiên cứu đã công bố; và nội dung của luận văn này chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác

Tác giả xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về cam đoan của mình

Người Cam đoan

Cao Thanh Loan

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1 : TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 1

1.1 Lý do chọn đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

1.4 Phương pháp nghiên cứu 2

1.5 Ý nghĩa thực tiễn đạt được của đề tài 3

1.6 Kết cấu của đề tài 3

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 4

2.1 Lý thuyết về mức độ thỏa mãn trong công việc 4

2.1.1 Khái niệm mức độ thỏa mãn trong công việc 4

2.1.2 Lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Abraham Maslow 4

2.1.3 Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg 6

2.1.4 Lý thuyết E.R.G của Alderfer 8

2.1.5 Thuyết mong đợi của Victor H Vroom 9

2.1.6 Lý thuyết công bằng của John Stacy Adams 11

2.2Các thành phần, thang đo của mức độ thỏa mãn trong công việc 12

2.3Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu 28

2.3.1Mô hình nghiên cứu 28

2.3.2 Mối quan hệ giữa mức độ thỏa mãn trong công việc với các thành phần của yếu tố công việc 28

2.3.3 Mối quan hệ giữa mức độ thỏa mãn trong công việc với các yếu tố cá nhân 29

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 30

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 31

3.1 Quy trình nghiên cứu 31

3.1.1 Nghiên cứu định tính 31

3.1.2 Nghiên cứu định lượng 31

3.2 Thiết kế nghiên cứu 33

3.2.1 Mẫu nghiên cứu 33

3.2.2 Xây dựng bảng câu hỏi và phương pháp thu thập dữ liệu 34

3.2.3 Đối tượng khảo sát 35

3.3 Phương pháp xử lý số liệu 35

3.3.1 Phân tích thống kê mô tả 35

3.3.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo 36

3.3.3 Phân tích nhân tố EFA 36

3.3.4 Phân tích tương quan và hồi quy 37

3.4 Điều chỉnh thang đo 39

3.4.1 Thang đo về các yếu tố công việc 39

3.4.2 Thang đo về mức độ thỏa mãn trong công việc của nhân viên 40

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 41

CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 42

4.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần Sung Huyn Vina 42

4.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty 42

4.1.2 Cơ cấu tổ chức của công ty 43

4.1.3 Sản phẩm của công ty 43

4.2 Thông tin mẫu nghiên cứu 45

4.2.1 Thống kê mô tả mẫu theo các đặc điểm cá nhân 46

4.2.1.1 Thống kê theo giới tính 46

4.2.1.2 Thống kê theo tuổi 46

4.2.1.3 Thống kê theo trình độ học vấn 46

4.2.1.4 Thống kê theo tình trạng thu nhập 47

4.2.1.5 Thống kê theo tình trạng kinh nghiệm 47

4.2.2 Thống kê mô tả mẫu về các nhóm nhân tố 48

4.2.3 Thống kê mô tả về mức độ thỏa mãn trong công việc của nhân viên 51

4.3 Kiểm định thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha, đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha, tác giả có kết quả như sau: 52

4.3.1 Yếu tố “Cơ hội đào tạo & thăng tiến (DT)” 52

4.3.2 Yếu tố “Lãnh đạo (LD)” 52

4.3.3 Yếu tố “Phúc lợi (PL)” 53

4.3.4 Yếu tố “Điều kiện làm việc (DKLV)” 53

4.3.5 Yếu tố “Tiền lương (TL)” 54

4.3.6 Yếu tố “Mức độ thoả mãn trong công việc (TMCV)” 54

4.4 Phân tích nhân tố khám phá (EFA - Exploratory Factor Analysis) 55

4.4.1 Phân tích nhân tố cho các biến độc lập 55

4.4.2 Phân tích nhân tố cho biến phụ thuộc 59

4.5 Phân tích ma trận tương quan 60

4.6 Phân tích hồi quy 61

4.6.1 Mô hình hồi quy bội 61

4.6.2 Kiểm định tính BLUE của mô hình 62

4.6.2.1 Kiểm định phương sai của sai số không đổi 62

4.6.2.2 Kiểm tra liên hệ tuyến tính 64

4.6.2.3 Kiểm tra hiện tượng tự tương quan (Durbin - Watson stat) 64

4.6.2.4 Kiểm định sai số theo phân phối chuẩn 64

4.6.2.5 Kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến 65

4.7 Kiểm định sự khác biệt theo nhân khẩu học 66

4.7.1 Kiểm định sự khác biệt về giới tính 66

4.7.2 Kiểm định sự khác biệt về tuổi 67

4.7.3 Kiểm định sự khác biệt về trình độ 68

4.7.4 Kiểm định sự khác biệt về kinh nghiệm 70

4.7.5 Kiểm định sự khác biệt về thu nhập 71

4.8 Thảo luận kết quả nghiên cứu 72

TÓM TẮT CHƯƠNG 4: 73

CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 74

5.1 Kết luận: 74

5.2 Kiến nghị: 74

5.3 Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo: 77

5.3.1 Hạn chế của đề tài 77

5.3.2 Hướng nghiên cứu tiếp theo 77

TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Các nhân tố duy trì và thúc đẩy 7

Bảng 2.2: Tổng hợp các thành phần của thang đo mức độ thỏa mãn 16

Bảng 3.1: Diễn đạt và mã hóa thang đo yếu tố công việc 39

Bảng 3.2: Diễn đạt và mã hóa thang đo mức độ thỏa mãn trong công việc 40

Bảng 4.1: Cơ cấu lao động theo giới tính 44

Bảng 4.2: Cơ cấu lao động theo độ tuổi 44

Bảng 4.3: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn, tay nghề 45

Bảng 4.4: Thông tin mẫu nghiên cứu 45

Bảng 4.5: Thống kê về giới tính 46

Bảng 4.6: Thống kê tình trạng tuổi 46

Bảng 4.7: Thống kê tình trạng về trình độ học vấn 46

Bảng 4.8: Thống kê tình trạng về thu nhập 47

Bảng 4.9: Thống kê tình trạng về kinh nghiệm “cơ hội đào tạo & thăng tiến” 48

Bảng 4.10: Kết quả thống kê mức độ thỏa mãn theo nhóm 50

Bảng 4.11: Kết quả thống kê mức độ thỏa mãn theo nhóm“lãnh đạo” 49

Bảng 4.12: Kết quả thống kê mức độ thỏa mãn theo nhóm “Điều kiện làm việc” 49

Bảng 4.13: Kết quả thống kê mức độ thỏa mãn theo nhóm “tiền lương” 50

Bảng 4.14: Kết quả thống kê mức độ thỏa mãn theo nhóm “phúc lợi” 51

Bảng 4.15: Thống kê mô tả mẫu về mức độ thỏa mãn trong công việc của nhân viên51 Bảng 4.16: Cronbach’s Anpha của yếu tố “Cơ hội đào tạo & thăng tiến (DT)” 52

Bảng 4.17: Cronbach’s Anpha của yếu tố “Lãnh đạo (LD)” 52

Bảng 4.18: Cronbach’s Anpha của yếu tố “Phúc lợi (PL)” 53

Bảng 4.19: Cronbach’s Anpha của yếu tố “Điều kiện làm việc (DKLV)” 53

Bảng 4.20: Cronbach’s Anpha của yếu tố “Tiền lương (TL)” 54

Bảng 4.21: Cronbach’s Anpha của yếu tố “Mức độ thoả mãn trong công việc (TMCV)” 54

Bảng 4.22: Thống kê độ tin cậy của thang đo 55

Bảng 4.23: Bảng về phương sai trích các nhân tố KMO and Bartlett's Test 55

Bảng 4.24: Bảng về phương sai trích các nhân tố KMO and Bartlett's Test (tiếp theo) 57

Bảng 4.25: Bảng ma trận hệ số tải nhân tố 58

Bảng 4.26: Phân tích nhân tố khám phá cho biến phụ thuộc 59

Bảng 4.27: Phân tích ma trận tương quan 60

Bảng 4.28: Phân tích kết quả hồi quy tuyến tính đa biến 61

Bảng4.29: Kiểm định phương sai của sai số không đổi 63

Bảng 4.30: Phân tích phương sai về giới tính 66

Bảng 4.31: Phân tích phương sai về tuổi 67

Bảng 4.32: Phân tích phương sai về trình độ 69

Bảng 4.33: Phân tích phương sai về kinh nghiệm 70

Bảng 4.34: Phân tích phương sai về thu nhập 71

DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1: Nhu cầu của Maslow 5

Hình 2.2: Thuyết hai nhân tố của Herzberg 8

Hình 2.3: Chỉ số mô tả công việc của Smith, Kendal và Hulin 13

Hình 2.4: Tiêu chí đo lường mức độ thỏa mãn của Weiss 14

Hình 2.5 Mô hình nghiên cứu mức độ thỏa mãn trong công việc của nhân viên 28

Hình 3.1: Quy trình thực hiện nghiên cứu 32

Hình 4.1: Sơ đồ tổ chức của Công ty Cổ phần Sung Hyun Vina 43

DANH MỤC BIỂU ĐỒ Biểu đồ 4.1: Biểu đồ P-P Plot 64

Biểu đồ 4.2: Biểu đồ P-P Plot 65

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 1.1 Lý do chọn đề tài

Trong giai đọan hiện nay đã có một sự thay đổi rất lớn về nhận thức của người quản lý đối với người lao động trong công ty Nếu như trước đây người lao động được xem như là chi phí đầu vào thì hiện nay người lao động được xem như tài sản, nguồn lực vô cùng quý giá quyết định sự thành bại của một công ty Bên cạnh đó, trong thời gian gần đây trên địa bàn tỉnh Bình Dương đã xảy ra rất nhiều vụ tranh chấp lao động giữa chủ công ty và người lao động đã gây ảnh hưởng đến uy tín cũng như những thiệt hại về kinh tế cho nhiều công ty

Theo nhận định của một cán bộ thuộc Sở Lao động thương binh xã hội tỉnh Bình Dương, nguyên nhân của hầu hết các cuộc đình công là do mâu thuẫn về lợi ích giữa chủ công ty và người lao động, chủ yếu là do công ty chưa đáp ứng được mức độ thỏa mãn trong công việc của người lao động Vì thế, ở góc độ một công ty, ban lãnh đạo công ty rất ý thức tầm quan trọng của việc làm thế nào để giúp cho người lao động đạt được mức độ thỏa mãn tối đa trong công việc bởi vì theo nhiều nghiên cứu cho thấy nếu người lao động được thỏa mãn trong công việc thì họ sẽ làm việc hiệu quả hơn, gắn bó hơn với công ty lâu dài hơn Qua đó công ty sẽ chủ động xây dựng chiến lược phát triển của mình Cũng từ thực tế của Công ty Cổ phần Sung Huyn Vina, trong thời gian gần đây tình trạng người lao động xin nghỉ việc diễn biến hết sức phức tạp từ lao động trực tiếp cho đến bộ phận quản lý Điều đó làm cho ban lãnh đạo công ty hết sức lo lắng Tuy chưa có cơ sở chính thức nhưng ban lãnh đạo công ty cũng phần nào nhận thức được rằng có sự không thỏa mãn trong công việc đối với nhóm người đã thôi việc Do đó, vấn đề hết sức cấp bách hiện nay của công ty là phải tìm hiểu mức độ thỏa mãn trong công việc của người lao động đang làm việc tại công ty để biết được người lao động có được thỏa mãn không, những yếu tố làm cho người lao động thỏa mãn cũng như các

yếu tố làm cho họ bất mãn Đó là lý do của việc lựa chọn đề tài “Đo lường các yếu

tố ảnh hưởng đến mức độ thoả mãn trong công việc của nhân viên trong Công

ty Cổ phần Sung Huyn Vina” làm mục tiêu nghiên cứu, nhằm góp phần giải quyết

vấn đề bất cập còn tồn tại trong thực tiễn hoạt động của Công ty

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ thoả mãn trong công việc của nhân viên trong Công ty Cổ phần Sung Huyn Vina nhằm các mục tiêu: Xác định các yếu tố tác động đến mức độ thỏa mãn trong công việc của nhân viên

- Phân tích, đánh giá các yếu tố tác động đến mức độ thỏa mãn trong công việc của nhân viên

- Đưa ra một số khuyến nghị góp phần nâng cao mức độ thỏa mãn trong công việc của nhân viên

Để đạt được mục tiêu trên, trong nghiên cứu này cần phải trả lời được các câu hỏi sau:

- Quan sát mức độ thỏa mãn trong công việc của nhân viên như thế nào?

- Thang đo các thành phần của mức độ thỏa mãn trong công việc của nhân viên

- Những hàm ý quản trị nào nhằm nâng cao mức độ thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Sung Huyn Vina

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: là các yếu tố tác động đến mức độ thỏa mãn công việc theo cảm nhận của nhân viên tại Công ty Cổ phần Sung Huyn Vina

Đối tượng khảo sát: Nghiên cứu phỏng vấn đội ngũ nhân viên tại Công ty Cổ phần Sung Huyn Vina

Phạm vi nghiên cứu: Việc nghiên cứu mức độ thỏa mãn của nhân viên chịu tác động của rất nhiều yếu tố, tuy nhiên trong phạm vi nghiên cứu của đề tài này chỉ giới hạn trong các vấn đề liên quan mật thiết đến công việc

1.4 Phương pháp nghiên cứu

Trong đề tài này sử dụng kết hợp cả 2 phương pháp nghiên cứu: nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng

- Phương pháp nghiên cứu định tính được sử dụng trong giai đoạn nghiên cứu

sơ bộ: nghiên cứu các tài liệu thứ cấp và thảo luận nhóm để xây dựng thang đo sơ

bộ

- Nghiên cứu định lượng được sử dụng trong giai đoạn nghiên cứu chính thức: kiểm định thang đo và kỹ thuật thu thập thông tin để đo lường thỏa mãn công việc

Trong đề tài này sử dụng phần mềm SPSS 20.0 để kiểm tra, phân tích, đánh giá các số liệu liên quan đến vấn đề nghiên cứu

1.5 Ý nghĩa thực tiễn đạt được của đề tài

Đề tài này có ý nghĩa thực tiễn rất quan trọng cho công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty, cung cấp các thông tin mức độ thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Sung Huyn Vina Trên cơ sở đó, giúp Công ty tìm

ra các chính sách phù hợp để nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực và mức độ thỏa mãn của nhân viên, góp phần vào sự phát triển bền vững cho Công ty

1.6 Kết cấu của đề tài

Bố cục của đề tài gồm 05 chương, cụ thể như sau:

- Chương 1: Tổng quát giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu bao gồm trình bày lý do, mục tiêu, phạm vi, đối tượng, ý nghĩa và cấu trúc của đề tài nghiên cứu

- Chương 2: Trình bày cơ sở lý thuyết ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn công việc, từ đó xây dưng mô hình nghiên cứu và phát triển các giả thuyết nghiên cứu

- Chương 3: Trình bày các phương pháp nghiên cứu gồm thiết kế nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và điều chỉnh thang đo để kiểm định các giả thuyết nghiên cứu đề ra

- Chương 4: Trình bày cụ thể các phương pháp phân tích và kết quả đo lường ảnh hưởng của các yếu tố đến mức độ thỏa mãn công việc

- Chương 5: Phần kết luận & kiến nghị chính sách từ kết quả tóm tắt của nghiên cứu, những đóng góp cũng như những hạn chế của nghiên cứu và đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 2.1 Lý thuyết về mức độ thỏa mãn trong công việc

2.1.1 Khái niệm mức độ thỏa mãn trong công việc

Theo Spector (1997) “Mức độ thỏa mãn trong công việc đơn giản là việc người ta cảm thấy thích công việc của họ và các khía cạnh công việc của họ như thế nào Vì nó là sự đánh giá chung, nên nó là một biến về thái độ”

“Thỏa mãn trong công việc là thái độ về công việc được thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của người lao động” (Weiss, 1967)

Còn theo Ellickson và Logsdon (2001) cho rằng mức độ thỏa mãn trong công việc là mức độ người nhân viên yêu thích công việc của họ, đó là thái độ dựa trên sự nhận thức của người nhân viên (tích cực hay tiêu cực) về công việc hoặc môi trường làm việc của họ

Locke (1976) thì cho rằng thỏa mãn trong công việc được hiểu là người lao động thực sự cảm thấy thích thú đối với công việc của họ

Theo Vrom (1964) thỏa mãn trong công việc là trạng thái mà người lao động

có định hướng hiệu quả rõ ràng đối với công việc trong tổ chức

Bên cạnh đó, Kreitner và Konicki (2007): mức độ thỏa mãn công việc như là

sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với các khía cạnh khác nhau của công việc

Định nghĩa của Robert Hoppock (1935, trích dẫn bởi Scott và đồng sự, 1960) cho rằng, đo lường mức độ thỏa mãn trong công việc theo 2 khía cạnh: mức độ thỏa mãn chung với công việc và mức độ thỏa mãn theo các thành phần Vì vậy luận văn chọn cả 2 cách tiếp cận

2.1.2 Lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Abraham Maslow

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow được coi là thuyết có mức độ hiểu biết rộng lớn, bao quát và lý thuyết phát triển con người rộng rãi, được ứng dụng cho con người trong giai đoạn trưởng thành trong chuỗi hệ thống lý thuyết về quản trị Theo Maslow (1943), ông cho rằng trong cuộc đời mỗi chúng ta, thì việc đáp ứng các nhu cầu cơ bản cần phải được ưu tiên thực hiện Khi những nhu cầu của con người chưa được bù đắp thì họ sẽ bắt đầu hoạt động để thỏa mãn nhu cầu

đó và khi đã được thỏa mãn thì có thể động cơ làm việc cũng theo đó mà tăng lên

Từ đó có thể thấy nhu cầu của con người và động cơ sẽ thường gắn liền với nhau

[Nguồn: Tác giả tổng hợp từ Abaraham Maslow (1943)]

Hình 2.1: Nhu cầu của Maslow

Cấu trúc của Tháp nhu cầu được thể hiện qua 5 tầng trong đó những nhu cầu

con người được liệt kê theo một trật tự thứ bậc hình tháp kiểu kim tự tháp

Những nhu cầu cơ bản ở phía đáy tháp phải được thỏa mãn trước khi nghĩ đến

các nhu cầu cao hơn Các nhu cầu bậc cao sẽ nảy sinh và mong muốn được thỏa

mãn ngày càng mãnh liệt khi tất cả các nhu cầu cơ bản ở dưới (phía đáy tháp) đã

được đáp ứng đầy đủ 5 tầng trong Tháp nhu cầu của Maslow:

- Tầng thứ nhất: Các nhu cầu về căn bản nhất thuộc “thể lý” (physiological)

thức ăn, nước uống, nơi trú ngụ, tình dục, bài tiết, thở, nghỉ ngơi

- Tầng thứ hai: Nhu cầu an toàn (safety) – cần có cảm giác yên tâm về an

toàn thân thể, việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản được đảm bảo

- Tầng thứ ba: Nhu cầu được giao lưu tình cảm và được trực thuộc

(love/belonging) – muốn được trong một nhóm cộng đồng nào đó, muốn có gia đình

yên ấm, bạn bè thân hữu tin cậy

- Tầng thứ tư: Nhu cầu được quý trọng, kính mến (esteem) - cần có cảm giác

được tôn trọng, kinh mến, được tin tưởng

- Tầng thứ năm: Nhu cầu về tự thể hiện bản thân (self-actualization) – muốn

sáng tạo, được thể hiện khả năng, thể hiện bản thân, trình diễn mình, có được và

được công nhận là thành đạt

- Theo Abraham Maslow (1905-1906) đã nghiên cứu và cho rằng hành vi của

con người bắt nguồn từ nhu cầu của thị trường Các nhu cầu này được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao căn cứ vào tầm quan trọng và chia thành 5 bậc như sau:

- Những nhu cầu về sinh vật học: là những nhu cầu cần thiết và tối thiểu nhất

đảm bảo cho con người tồn tại như ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể khác

- Những nhu cầu về an ninh và an toàn: là những nhu cầu về an toàn, không

bị đe doạ về tài sản, công việc, sức khoẻ, tính mạng và gia đình

- Những nhu cầu về xã hội: là những nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận,

bạn bè, mong muốn được tham gia vào một tổ chức hay một đoàn thể nào đó

- Những nhu cầu về đánh giá và tôn trọng: là những nhu cầu về, tôn trọng

người khác, được người khác tôn trọng, tự đánh giá và được tổ chức đánh giá

- Những nhu cầu về tự thể hiện: là những nhu cầu về chân, thiện, mỹ, tự chủ,

sáng tạo, hài hước, mong muốn phát triển toàn diện cả về thể lực và trí tuệ

Maslow đã chia các nhu cầu thành 2 cấp: cấp cao và cấp thấp

- Cấp thấp gồm các nhu cầu sinh vật học và an ninh, an toàn

- Cấp cao gồm các nhu cầu xã hội, tự trọng và tự thể hiện

Sự khác biệt giữa hai loại này là chúng thoả mãn từ bên trong và bên ngoài của con người

Maslow cho rằng khi con người được thoả mãn bậc dưới đến một mức độ nhất định thì tự nó nảy sinh các nhu cầu bậc cao hơn

Thuyết cấp bậc nhu cầu của A Maslow được đánh giá rất cao vì nó có một ẩn

ý quan trọng đối với các nhà quản lý là muốn động viên nhân viên thì cần phải biết người lao động của mình đang ở cấp độ nhu cầu nào, để từ đó có các giải pháp phù hợp cho việc thoả mãn nhu cầu người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu của tổ chức

2.1.3 Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg

Frederick Heberg bắt đầu nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên từ giữa năm 1950 và đến năm 1959 ông đã phát triển thuyết động viên của ông bằng cách đề nghị các chuyên viên làm việc trong xí nghiệp liệt

kê những nhân tố khiến họ thỏa mãn trong công việc và nhân tố giúp họ cảm nhận

được sự động viên cao độ Bên cạnh đó, ông cũng yêu cầu họ liệt kê cả những trường hợp mà họ cảm thấy không được động viên và bất mãn với trường hợp đó Kết quả nghiên cứu là rất bất ngờ: Đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn

mà là không bất mãn và đối nghịch với mức độ thỏa mãn không phải là bất mãn mà

là không thỏa mãn

Frederick Herzberg (1959) đã đưa ra được 2 nhân tố động viên như sau: nhân

tố duy trì (nhân tố tác động từ bên ngoài) và nhân tố thúc đẩy (nhân tố nội tại) Tuy nhiên, kết quả nghiên cứu vẫn tồn tại một khoản trung tính, nghĩa là nhân viên không thỏa mãn mà cũng không bất mãn

Bảng 2.1: Các nhân tố duy trì và thúc đẩy

1 Điều kiện làm việc

2 Chính sách của công ty

3 Sự giám sát

4 Mối quan hệ giữa các cá nhân

5 Quan hệ với đồng nghiệp

5 Bản chất công việc

6 Cơ hội phát triển

[Nguồn: Tổng hợp của tác giả]

Bảng 2.1 cho thấy nhóm nhân tố đầu tiên thuộc về công việc, nhóm còn lại thuộc về môi trường làm việc Herzberg (1959), cho rằng: sự hài lòng nằm ở nguyên nhân nội dung công việc, bất mãn lại thì từ nguyên nhân môi trường công việc

Khi giải quyết tốt nhân tố thúc đẩy, có thể sẽ tạo ra mức độ thỏa mãn cho nhân viên, thúc đẩy nhân viên làm việc hăng hái, tích cực hơn và tạo được hiệu quả cao hơn Ngược lại, có thể sẽ tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa hẳn sẽ là sự bất mãn

Tương tự, nếu cải thiện không tốt nhân tố duy trì, sẽ tạo ra sự bất mãn Sự bất mãn xảy ra khi yếu tố mang tính duy trì không có mặt trong các nhân tố liên

Nhân viên bất

mãn và không

có động lực

Nhân viên không còn bất mãn nhưng không có động lực

Nhân viên không còn bất mãn và có động lực Nhân tố

duy trì

Nhân tố thúc đẩy

quan đến công việc Ngược lại, sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ không hẳn là nhân viên sẽ thỏa mãn

Đã có rất nhiều nghiên cứu không ủng hộ sự phân chia hai nhóm nhân tố duy trì và thúc đẩy của Herzberg, họ cho rằng nhân tố duy trì hoàn toàn không đem lại mức độ thỏa mãn trong công việc cho nhân viên Mặc dù vậy, trên thực tế cũng cho thấy rằng những nhân tố thuộc hai nhóm trên đều ít nhiều ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn trong công việc của nhân viên

[Nguồn: Tác giả tổng hợp từ Herzberg (1959)]

Hình 2.2: Thuyết hai nhân tố của Herzberg

Vì vậy, thông qua thuyết hai nhân tố của Herzberg, ta biết được tầm quan trọng của nhân tố thúc đẩy đến mức độ thỏa mãn trong công việc cũng như những tác động nhân tố duy trì đến sự bất mãn của nhân viên

2.1.4 Lý thuyết E.R.G của Alderfer

Clayton Alderfer giáo sư Đại học Yale đã tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của

A Maslow và đưa ra kết luận của mình Ông cho rằng hành động của con người bắt nguồn từ nhu cầu – cũng giống như các nhà nghiên cứu khác – song theo ông con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản là nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển

Nhu cầu tồn tại bao gồm những đòi hỏi vật chất tối cần thiết cho sự tồn tại của con người, nhóm nhu cầu này có nội dung giống như nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn của A Maslovv

Nhu cầu quan hệ Ik những đòi hỏi về quan hệ tương tác qua lại giữa các cá nhân Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu tự trọng (được tôn trọng)

Nhu cầu phát triển là đòi hỏi bên trong của mỗi con người cho sự phát triển cá nhân, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng (tự trọng và tôn trọng người khác)

Điều khác biệt ở học thuyết này là c Alderfer cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn tất cả các nhu cầu chứ không phải chỉ một nhu cầu như quan điểm của A Maslow Hơn nữa, thuyết này còn cho rằng khi một nhu cầu nào

đó bị cản trở và không được thỏa mãn thì con người có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang thỏa mãn các nhu cầu khác Tức là nếu nhu cầu tồn tại bị cản trở, con người sẽ dồn nỗ lực của mình sang việc theo đuổi nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển Điều này giải thích khi cuộc sống khó khăn con người có xu hướng gắn bó với nhau hơn, quan hệ giữa họ tốt hơn và họ dồn nỗ lực đầu tư cho tương lai nhiều hơn

2.1.5 Thuyết mong đợi của Victor H Vroom

Vroom (1964) cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung vào nhu cầu của con người mà tập trung vào kết quả Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản (Kreitner & Kinicki, 2007) hay ba mối

quan hệ (Robbins, 2002):

- Expectancy (kỳ vọng): là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt Khái

niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực (effort) và kết quả (performance)

- Instrumentality (tính chất công cụ): là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến

phần thưởng xứng đáng Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa kết quả (performance) và phần thưởng (outcome/rewards)

- Valence (hóa trị): là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực

hiện công việc Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần thưởng (rewards) và mục tiêu cá nhân (personal goals) Vroom cho rằng người nhân viên chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả ba khái niệm hay ba mối quan

hệ trên là tích cực Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ

- Thuyết kỳ vọng của V Vroom được xây dựng theo công thức:

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

• Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng cho tôi là gì?)

• Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào để đạt mục tiêu)

• Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ

Thành quả là sự động viên Khi nhân viên muốn tăng lương trong công việc thì việc tăng lương là sự hấp dẫn cao đối với nhân viên đó, khi mình hoàn thành xuất sắc các nhiệm vụ sẽ được nhà quản lý đánh giá cao hơn, đó chính là nhân viên này có mức mong đợi cao của nhân viên Công ty tuyển chính nhân sự của mình để lấp các vị trí trống chứ không phải tuyển từ bên ngoài vào, mức phương tiện của nhân viên sẽ cao

Vì lý thuyết này được dựa trên sự nhận thức của người lao động nên có thể xảy ra trường hợp là cùng làm ở một công ty và cùng một vị trí như nhau nhưng một người có động lực làm việc còn người kia thì không do nhận thức của họ về các khái niệm trên là khác nhau

Thuyết mong đợi đòi hỏi các nhà quản lý phải hiểu biết những mong đợi của người lao động và gắn những mong đợi này với những mục tiêu của tổ chức Muốn vậy nhà quản trị nên: tạo ra các kết cục mà người lao động mong muốn, tạo ra sự cần thiết thực hiện để đạt mục tiêu tổ chức, bảo đảm mức độ thực hiện mong muốn

là có thể đạt tới, gắn chặt kết quả mong đợi với việc thực hiện cần thiết, đánh giá tình thế đối với những mong đợi khác nhau, bảo đảm phần thưởng là đủ sức hấp dẫn cần thiết và công bằng đối với tất cả mọi người (Nguyễn Hữu Lam,1996)

Ứng dụng lý thuyết vào đề tài, ta thấy muốn người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (mục tiêu này gắn liền với mục tiêu của tổ chức) thì ta phải tạo nhận thức ở người lao động đó rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng như họ mong muốn Muốn có được nhận thức đó ta phải tạo được sự hài lòng trong công việc hiện tại của họ, khiến họ hài lòng với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, hài lòng với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến

họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của họ sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như họ mong

muốn, sự hài lòng về thưởng phạt công minh sẽ giúp họ tin tưởng rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ nhận được sự ghi nhận cũng như sự tưởng thưởng của công ty

2.1.6 Lý thuyết công bằng của John Stacy Adams

Người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng Họ

có xu hướng so sánh những đóng góp, cống hiến của mình với những đãi ngộ và phần thưởng mà họ nhận được (gọi là công bằng cá nhân) Hơn nữa, họ còn so sánh đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với những người khác (gọi

là công bằng xã hội)

Khi so sánh, đánh giá đóng góp, cống hiến với những đãi ngộ và phần thưởng của mình có thể có ba trường hợp xảy ra:

- Thứ nhất: Nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần

thưởng là không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ

sẽ làm việc không hết khả năng của họ, thậm chí họ sẽ ngừng việc

- Thứ hai: Nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và

đãi ngộ là tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ

- Thứ ba: Nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao

hơn so với điều mà họ mong muốn sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn Song trong trường hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng, không coi trọng phần thưởng và do đó về lâu về dài phần thưởng sẽ không còn ý nghĩa khuyến khích

Khi so sánh những đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với người khác thì con người thường có xu hướng đánh giá cao đóng góp, cống hiến của mình và đánh giá cao phần thưởng, đãi ngộ mà người khác nhận được Thuyết công bằng cho rằng con người muốn được đối xử công bằng nhưng khi họ bị rơi vào tình trạng được đối xử không công bằng thì họ có xu thế tự thiết lập sự công bằng cho mình

Khi đối mặt với sự không công bằng con người thường có xu hướng chấp nhận, chịu đựng do họ hiểu rằng không có công bằng tuyệt đối cho tất cả mọi người

và để đạt tới sự công bằng thì không thể có được trong ngắn hạn Song, nếu họ phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn, phản ứng lại và thậm chí

họ sẽ ngừng việc Do đặc điểm này các nhà quản trị phải luôn luôn quan tâm tới nhận thức của người lao động về sự công bằng, phải tích cực hoàn thiện hệ thống đãi ngộ và động viên làm cho nó tốt hơn và công bằng hơn chứ không phải ngồi chờ hoặc yên tâm khi người lao động không có ý kiến

Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố chi phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động để tạo cho người lao động có được một nhận thức về sự công bằng

2.2 Các thành phần, thang đo của mức độ thỏa mãn trong công việc

Đo lường về mức độ thỏa mãn chung: Job in General (JIG) scale bao gồm

18 mục mô tả cảm nhận chung, được đánh giá là một công cụ thích hợp để đánh giá mức độ hài lòng tổng thể của nhân viên (Spector,1997) Michigan Organizational Assessment Questionnaire Satisfaction Subscale đã sử dụng 3 biến sau để đánh giá mức độ hài lòng chung: (a) Nói chung, tôi cảm thấy hài lòng với công việc; (b) Về tổng thể, tôi không thích công việc mình đang làm; (c) Về tổng thể, tôi thích làm việc ở đây Độ tin cậy của thang đo được chứng mình thông qua rất nhiều nghiên cứu, các nghiên cứu đều chỉ ra thang đo này có hệ số tương quan cao đối với các biến công việc (Jex & Gudanowski,1992; Spector và ctg,1988)

Đo lường mức độ thỏa mãn ở từng nhân tố:

Trong nghiên cứu của Smith, Kendal và Hulin (1969) (chỉ số mô tả công việc JDI), để đánh giá mức độ thỏa mãn trong công việc thông qua 5 thành phần: bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp và tiền lương Sau đó Crossman và Bassem (2003) đã bổ sung thêm hai thành phần nữa là “phúc lợi” và “môi trường làm việc” Gần đây, Boeve (2007) đã bổ sung thêm yếu tố “thời gian công tác tại tổ chức” Giá trị và độ tin cậy của JDI được đánh giá cao về cả thực tiễn và lý thuyết với trên 50% nghiên cứu được xuất bản sử dụng JDI

[Nguồn: Tác giả tổng hợp từ Smith, Kendal và Hulin (1969)]

Hình 2.3: Chỉ số mô tả công việc của Smith, Kendal và Hulin

Hình 2.3 cho thấy ngoài những nhân tố mà JDI đưa ra thì Hackman và Oldham (1974) cho rằng đặc điểm công việc cũng tác động đến sự hài lòng của nhân viên và đã đề xuất các thang đo: sự đa dạng kỹ năng; hiểu công việc; công việc có ý nghĩa; tính tự chủ trong công việc và thông tin phản hồi, những đặc điểm cốt lõi này tác động lên trạng thái tâm lý

Nghiên cứu của Spector (JSS - Job Satisfaction Survey) (1985)

áp dụng cho các doanh nghiệp sản xuất cho kết quả khá thấp, vì thế Spector (1997)

đã xây dựng một mô hình trong lĩnh vực dịch vụ, gồm 9 yếu tố: Lương, Cơ hội thăng tiến, Điều kiện làm việc, Sự giám sát, Đồng nghiệp, Yêu thích công việc, Giao tiếp thông tin, Phần thưởng bất ngờ, Phúc lợi

Hay theo cách tiếp cận của Schemerhon (1993), thành phần của mức độ thỏa mãn công việc gồm 8 yếu tố: vị trí công việc, sự giám sát của cấp trên, cơ cấu tổ chức, điều kiện vật chất của môi trường, mối quan hệ với đồng nghiệp, nội dung công việc, sự đãi ngộ, cũng như thăng tiến

SỰ THỎA MÃN CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG

Tính chất công việc

1 Khả năng hoàn thành công việc

2 Công việc nhàm chán

3 Thỏa mãn công việc bản thân

4 Công việc không đáng quan tâm

5 Công việc đòi hỏi thách thức

Thanh toán tiền lương

1 Trả lương công bằng

2 Trả lương không đầy đủ

3 Thu nhập tương xứng chi phí cơ bản

1 Thời cơ tốt để thăng tiến

2 Công việc không cơ hội thăng tiến

3 Thăng tiến nhờ vào năng lực

4 Nhiều cơ hội để thăng tiến

5 Chính sách thăng tiến không công bằng

Giám sát

1 NLĐ được khen ngợi làm việc tốt

2 NLĐ bị quấy rầy khi làm việc

3 NLĐ xử lý khéo léo công việc

4 NLĐ xử lý không tốt công việc

5 NLĐ không cập nhật công việc

Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ; Weiss, Dawis, England & Lofquist, 1967) MSQ khá phổ biến vì so với JDI và JSS nó rất cụ thể, dễ hiểu, dễ

sử dụng cho bất kỳ tổ chức hay đối tượng nào (Spector, 1997) MSQ sử dụng bảng câu hỏi thỏa mãn Minnesota để đo lường mức độ thỏa mãn thông qua 2 khía cạnh: (a) các nhân tố thỏa mãn thuộc bản chất bên trong; (b) Các nhân tố thỏa mãn thuộc bản chất bên ngoài (c) Ngoài ra, đưa ra tiêu chí chung để đo lường mức độ thỏa mãn của người lao động

[Nguồn: Tác giả tổng hợp MSQ; Weiss, Dawis, England & Lofquist, 1967]

Hình 2.4: Tiêu chí đo lường mức độ thỏa mãn của Weiss

Hình 2.4 cho thấy mô hình nghiên cứu mức độ thỏa mãn trong công việc gồm

10 yếu tố của Foreman Facts (1946): kỷ luật khéo léo, sự đồng cảm với các vấn đề

cá nhân người lao động, công việc thú vị, được tương tác chia sẻ trong công việc, an toàn lao động, điều kiện làm việc, lương, được đánh giá đầy đủ các công việc đã thực hiện, trung thành cá nhân với cấp trên, thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

Theo báo cáo của Hiệp hội quản lý nguồn nhân lực SHRM khảo sát năm 2009, cho thấy thang đo mức độ thỏa mãn của người lao động được sắp xếp thứ tự ưu tiên như sau:

- Nhóm thang đo nhân tố quan trọng: an toàn công việc; phúc lợi; được đền

bù-được trả lương; có cơ hội sử dụng kỹ năng làm việc; cảm giác an toàn trong môi trường làm việc

- Nhóm thang đo nhân tố theo khía cạnh phát triển nghề nghiệp: cơ hội thăng

tiến trong tổ chức; cơ hội phát triển nghề nghiệp; được thử làm công việc cụ thể; hệ thống phát triển; chấp nhận phát triển; chấp nhận phát triển chuyên môn của tổ chức; thử việc trả lương – hoàn trả học phí

- Nhóm thang đo nhân tố theo khía cạnh quan hệ công việc với lãnh đạo: vấn

đề giao tiếp giữa nhân viên và cấp trên; quyền quyết định và độc lập công việc; đánh giá tiến độ thực hiện công việc của nhân viên; quan hệ công việc với cấp quản

lý trung gian

- Nhóm thang đo theo khía cạnh môi trường làm việc: cân đối linh hoạt giữa

cuộc sống và công việc; công việc rất thú vị; cần có trách nhiệm xã hội trong tổ chức; chấp nhận môi trường làm việc xanh; văn hóa tổ chức; quan hệ công việc với đồng nghiệp; đóng góp công sức cho mục tiêu kinh doanh của tổ chức; công việc đang làm; đa dạng công việc

- Thang đo mức độ thỏa mãn chung của người lao động

Ở Việt Nam TS Trần Kim Dung (2005) đã thực hiện nghiên cứu đo lường mức độ thỏa mãn công việc trong điều kiện của Việt Nam bằng Chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith và đồng nghiệp Tuy nhiên, ngoài 5 thành phần ban đầu trong JDI, tác giả đã đưa thêm hai nhân tố khác là phúc lợi công ty và điều kiện làm việc

để phù hợp với tình hình cụ thể tại Việt Nam

Có thể thấy rằng các mô hình đưa ra đều có những ưu nhược điểm Với JDI dù khá phổ biến trên thế giới nhưng câu hỏi khá dài, không có thang đo lường mức độ hài lòng tổng thể và chỉ phù hợp với nhân sự ở lĩnh vực sản xuất Với JDS đo lường

5 nhân tố “lõi”và chú trọng đến yếu tố đặc điểm công việc Cả JDI và JDS chưa thể hiện được nhiều khía cạnh khác cũng có tác động đến mức độ hài lòng của người lao động (xem Spector, 1997) MSQ có vẻ là thang đo lường khá đầy đủ hơn khi thể hiện mối quan hệ giữa sự hài lòng của nhân viên với 20 khía cạnh của công việc,

nhưng câu hỏi quá dài (100 mục) hoặc quá ngắn (20 mục) thì khó thực hiện khảo sát và bảo đảm độ chính xác

Bảng 2.2: Tổng hợp các thành phần của thang đo mức độ thỏa mãn

Các thành phần

thang đo

Các tác giả

Smith (1969)

Hackman

& Oldham (1974)

Spector (JSS) (1985)

erhon (1993)

Schem-Foreman Facts (1946)

Dung (2005)

Thông tin phản hồi x

Công việc có ý nghĩa x

Yêu thích công việc x

Giao tiếp thông tin x

Bảng 2.2 cho thấy trong các thành phần thang đo mức độ thỏa mãn, mỗi tác giả khác nhau đưa ra những mô hình nghiên cứu khác nhau nhưng nhìn chung đều có nhiều thành phần giống nhau đó là các yếu tố liên quan đến bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương đều là các yếu tố liên quan mật thiết với công việc Một số thành phần có tên khác nhau nhưng bản chất giống nhau như “lãnh đạo” và “sự giám sát; “môi trường làm việc” và “điều kiện làm việc” hoặc là một phần nhỏ của nhau như “Bản chất công việc” và “Ví trí công việc”; “Sự đãi ngộ” và “Phần thưởng bất ngờ”…

Dựa trên cơ sở lý thuyết đó cùng với kết quả trao đổi với bộ phận phụ trách công tác nhân sự, luận văn đề nghị sử dụng 5 thành phần của Smith (1969): “bản chất công việc”; “cơ hội đào tạo và thăng tiến”; “lãnh đạo”; ”đồng nghiệp”; “tiền lương” Những yếu tố này được nhiều tác giả sử dụng trong nghiên cứu theo như bảng tổng hợp trên chứng tỏ chúng có vai trò quan trọng trong việc đo lường mức

độ thỏa mãn trong công việc của người lao động Ngoài ra nghiên cứu sử dụng thêm các nhân tố “phúc lợi”; “ điều kiện làm việc” để phù hợp với tình hình cụ thể tại Việt Nam (TS Trần Kim Dung (2005)) và thêm 1 thành phần “đánh giá công việc” cho phù hợp với thực tế tại doanh nghiệp

Cơ hội đào tạo và thăng tiến

- Đào tạo (Training): là quá trình học hỏi những kỹ năng cần thiết để thực

hiện một công việc cụ thể

- Thăng tiến (Promotion): là việc di chuyển lên vị trí hoặc công việc quan

trọng hơn trong một công ty Đào tạo trong đề tài này được nhóm chung với thăng tiến do đào tạo thường nhằm mục đích cuối cùng là thăng tiến hoặc nâng cao khả năng, hiệu quả làm việc của nhân viên

Đào tạo và phát triển giúp nhân viên cập nhật các kỷ năng và kiến thức mới giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi của công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp đồng thời giúp cho nhân viên có kỹ năng cần thiết cho cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn cần thiết thõa mãn nhu cầu đào tạo và phát triển cho nhân viên sẽ kích thích cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn, có nhiểu cơ hội thăng tiến hơn Vì vậy, đào tạo được xem là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức Chất lượng nhân viên đã trở

thành một trong những lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp, doanh nghiệp nên chú trọng vào chính sách đào tạo và tạo cơ hội cho nhân viên phát triển bản thân (Trần Kim Dung, 2003)

Schmidt (2007) đánh giá cao tầm quan trọng của nó trong công ty Kết quả nghiên cứu của ông đã cho thấy sự hài lòng đối với đào tạo trong công việc có quan

hệ rõ rệt với mức độ thỏa mãn công việc nói chung Trong đề tài này, ta sẽ khảo sát mức hài lòng về đào tạo trong công việc của nhân viên ở các khía cạnh như đào tạo

để có đủ kỹ năng hoàn thành tốt công việc, đào tạo để được nâng cao kiến thức và

kỹ năng làm việc, các chương trình đạo tạo của công ty đang áp dụng

Ở khía cạnh đào tạo và thăng tiến, tác giả xem xét những vấn đề sau:

- Biết những điều kiện để thăng tiến

- Cơ hội thăng tiến

- Đào tạo những kỹ năng cần thiết cho công việc

- Chương trình đào tạo của công ty

Lãnh đạo

Là người ở vị trí cao hơn trong một công ty hay tổ chức Trong ngữ nghĩa của

đề tài này thì lãnh đạo là người quản lý trực tiếp nhân viên cấp dưới

Mức độ thỏa mãn trong công việc mang lại từ những yếu tố mối quan hệ giữa cấp trên với nhân viên cấp dưới của mình bao gồm sự dễ giao tiếp với cấp trên (Ehlers, 2003), sự hỗ trợ khi cần thiết (Wesley & Muthuswamy, 2008) và sự quan tâm của cấp trên (Bellingham, 2004), sự bảo vệ nhân viên khi cần thiết (Linden & Maslyn, 1998, được trích bởi Dionne, 2000), năng lực của cấp trên, sự tự do thực hiện công việc của cấp dưới (Weiss et al,1967), sự ghi nhận sự đóng góp của nhân viên, sự đối xứ công bằng đối với cấp dưới (Warren, 2008)

Ở khía cạnh lãnh đạo, tác giả xem xét những vấn đề sau:

- Tác phong, sự giao tiếp của lãnh đạo

- Sự khuyến khích tham gia

- Sự hỗ trợ của cấp trên

- Công tác đánh giá phát triển

- Sự đối xử công bằng, không phân biệt của cấp trên

- Sự tôn trọng và tin cậy trong công việc

- Sự quan tâm tới nhân viên

Điều kiện làm việc

Điều kiện làm việc luôn được người lao động quan tâm bởi vì môi trường làm việc liên quan đến sự thuận tiện cá nhân, song đồng thời nó cũng là nhân tố giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ Người lao động không thích những điều kiện làm việc nguy hiểm, bất lợi và không thuận tiện Nhiệt độ, ảnh sáng, tiếng ồn và các yếu tố môi trường làm việc khác phải phù hợp Hơn nữa nhiều người lao động thích làm việc gần nhà, với các phương tiện làm việc sạch sẽ, hiện đại và các trang thiết bị phù hợp (Nguyễn Hữu Lam, 1996) Công ty trang bị đầy đủ tiện nghi cho từng loại công việc Các thiết bị, công cụ bảo hộ lao động luôn đầy đủ để đảm bảo an toàn sức khỏe nhân viên khi làm việc Công ty lập ra một phòng ban chuyên trách về vệ sinh an toàn và sức khỏe của người lao động

Phúc lợi

Tất cả những người lao động đều muốn được khen thưởng cho những cống hiến hoặc đống góp của họ theo những cách thức nhất định Người lao động có thể nhận được ở tổ chức không phải chỉ có tiền và hơn nữa không phải tất cả mọi người làm việc đều vì tiền Tiền sẽ là nhân tố động viên mạnh mẽ đối với nhũng người lao động có trình độ thấp và những người theo đuổi sự giàu có về vật chất, song tiền có ảnh hưởng ít tới những người thích được làm những công việc mang tính thách thức Do đó, việc khen thưởng phải hướng tới việc thỏa mãn các nhu cầu cá nhân của người lao động Nếu phần thưởng không tạo cho người lao động một nhận thức

về sự công bằng thì khó có thể có những hoạt động tốt của người lao động Ngoài

ra, để động viên những nỗ lực của người lao động hướng tới đạt được các mục tiêu của tổ chức thì việc khen thưởng phải gắn liền với kết quả và hiệu quả của việc thực hiện nhiệm vụ của người lao động

Là những lợi ích mà một người có được từ công ty của mình ngoài khoản tiền

mà người đó kiếm được Theo Artz (2008) phúc lợi có vai trò quan trọng trong việc xác định mức hài lòng trong công việc Theo ông, phúc lợi ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc Thứ nhất, phúc lợi là bộ phận cấu thành nên phần thù lao mà công ty trả cho người nhân viên, mà phần thù lao này ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc Thứ hai, phúc lợi đôi lúc có tác dụng thay thế tiền lương

Ở Việt Nam, các phúc lợi mà người nhân viên quan tâm nhất bao gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, được nghỉ phép theo luật định, được nghỉ bệnh và việc riêng khi có nhu cầu, được công đoàn bảo vệ lợi ích hợp pháp của nhân viên, được

đi du lịch hàng năm, được làm ổn định lâu dài tại công ty (không sợ mất việc), được công ty hỗ trợ mua nhà, được quyền mua cổ phần công ty với giá ưu đãi…

Ở khía cạnh phúc lợi, tác giả xem xét những vấn đề sau:

- Bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội

- Nghỉ phép, nghỉ bệnh

- Chế độ khen thưởng và phúc lợi khác

- Phúc lợi phù hợp với nhu cầu

Trong nghiên cứu của Luddy (2005) cũng sử dụng chỉ số JDI để khảo sát mức

độ thỏa mãn Kết quả nghiên cứu của Luddy cho rằng cả năm nhân tố đều có liên quan đến mức độ thỏa mãn công việc, tuy nhiên điểm đáng lưu ý là ông đã chia thành 2 loại nhân tố, ngoài nhân tố được gọi là nhân tố tổ chức (JDI) còn có nhân tố

cá nhân (nghề nghiệp, chủng tộc, giới tính, trình độ học vấn, thâm niên công tác, độ tuổi và vị trí công việc) cũng có ảnh hưởng đáng kể đến mức độ thỏa mãn trong công việc

Hay nghiên cứu của Keith & John (2002) về mức độ thỏa mãn trong công việc của những người có trình độ cao, kết quả cho thấy nữ có mức độ thỏa mãn trong công việc cao hơn nam và có sự gia tăng mức độ thỏa mãn đối với những người quản lý

Andrew (2002) nghiên cứu về mức độ thỏa mãn trong công việc tại Hoa Kỳ và một số quốc gia đã đưa ra kết luận “giới nữ” là một trong các yếu tố nâng cao mức

độ thỏa mãn trong công việc Trong nghiên cứu Tom (2007) kết quả cho thấy người lao động làm việc trong nhiều lĩnh vực thì có 47% số người lao động hài lòng với công việc, trong đó nhóm lao động không có kỹ năng thì mức độ hài lòng thấp hơn nhiều so với lao động có kỹ năng cao

Kết quả các nghiên cứu trên cho thấy một số đặc điểm cá nhân có ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn trong công việc của người lao động và sự khác biệt về cá nhân cũng dẫn đến sự khác biệt không nhỏ về mức độ thỏa mãn trong công việc

Tóm tắt các nghiên cứu liên quan

1 Nazim Ali (2010) Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc và

lòng trung thành Đại học Khoa học & IT, D.I.Khan, Pakistan

Nghiên cứu này được tiến hành để đo mức độ hài lòng công việc và tác động của nó trên lòng trung thành khảo sát sự hài lòng công việc (JSS) thông qua câu hỏi

có chứa chín khía cạnh của sự hài lòng công việc và bảng câu hỏi có chứa ba mục

để đo lường sự hài lòng công việc và lòng trung thành tương ứng đã được sử dụng

để thu thập dữ liệu từ các giảng viên tại các trường cao đẳng tư nhân của Pakistan

212 mẫu đã được hoàn thành và trả lại để xử lý Kiểm định hệ số tương quan (Pearson Correlation) và phân tích hồi tuyến tính quy đa biến được sử dụng để kiểm tra các giả thuyết Kết quả cho thấy, Giảng viên của các trường cao đẳng khu vực tư nhân của Pakistan không hài lòng rất nhiều với cơ hội thăng tiến Họ tương đối hài lòng với ba khía cạnh của sự hài lòng công việc: Thù lao, phụ cấp và phần thưởng công việc Trong khi đó họ vừa phải hài lòng với điều kiện thực hành, đồng nghiệp, tính chất công việc và giao tiếp Đánh giá tổng thể, sự hài lòng công việc của giảng viên các trường cao đẳng khu vực tư nhân với độ lệch chuẩn là 3,36 Ngoài ra, hệ số xác định giải thích 71 % sự hài lòng Bên cạnh đó, tất cả các khía cạnh của sự hài lòng công việc đã được phát hiện là có liên quan đáng kể với lòng trung thành Các mối tương quan cao nhất với lòng trung thành là của thù lao, khuyến mãi, phụ cấp

và phần thưởng công việc Sự hài lòng có mối tương quan chặt chẽ với lòng trung thành

2 Urbancová Hana (2009) Lòng trung thành nhân viên như một mối đe

dọa có thể xảy ra với tri thức Tạp chí Quốc tế về Kinh doanh và Thương mại

Bài viết này tập trung vào lòng trung thành lao động như là một mối đe dọa tiềm năng để mất tri thức Kết quả lòng trung thành không có khả năng lao động trong tổ chức để đảm bảo kiến thức liên tục Trong nghiên cứu này, lòng trung thành được sử dụng để xác định các yếu tố bên trong tổ chức để ảnh hưởng đến người lao động từ các tổ chức Các kiểm chứng của những yếu tố này đã được kiểm chứng bằng phương pháp phân tích tương quan và hồi quy

Sau đó, những nguyên nhân của lòng trung thành được quy định như mối đe dọa tiềm năng để mất tri thức Trong nền kinh tế tri thức hiện nay, người lao động trong một tổ chức được coi là lợi thế cạnh tranh quan trọng và tài sản quan trọng nhất Nếu một nhân viên rời khỏi tổ chức, họ có những kiến thức mà mình biết được với họ Những mất mát của tri thức là một mối đe dọa tiềm năng để tồn tại một tổ chức, đặc biệt là nếu một nhân viên có kiến thức có giá trị là để tham gia một đối thủ cạnh tranh Do đó, bài viết này đề cập đến kiến thức liên tục như là một phương tiện có thể xảy ra của loại bỏ mối đe dọa này Phụ thuộc giữa các biến định tính được lựa chọn đã được kiểm định để xác định tác động của chúng đối với tổ chức Nghiên cứu kết luận bằng cách chỉ ra rằng, các tổ chức dựa trên tri thức ngày nay phải được nhận thức trong những nguyên nhân chính và hậu quả của biến động nhân viên để duy trì khả năng cạnh tranh của họ trong thời gian khủng hoảng kinh

tế

3 M Nurul Kabir (2011) Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng nhân viên

trong công việc của ngành dược phẩm Tạp chí kinh doanh và Nghiên cứu quản lý của Úc

Ngành dược phẩm đóng một vai trò quan trọng trong việc củng cố sự phát triển kinh tế của một quốc gia Nghiên cứu này đánh giá sự hài lòng công việc của nhân viên trong các công ty dược phẩm khác nhau Nó tập trung vào tầm quan trọng tương đối của các yếu tố hài lòng công việc và tác động sự hài lòng công việc chung của nhân viên Nó cũng điều tra ảnh hưởng của các loại dược phẩm, kinh nghiệm làm việc, tuổi tác, và khác biệt giới tính về thái độ đối với sự hài lòng công việc Kết quả cho thấy mức lương, hiệu quả trong công việc, giám sát và mối quan hệ đồng nghiệp là những yếu tố quan trọng nhất góp phần vào sự hài lòng công việc

Sự hài lòng công việc tổng thể của người lao động trong lĩnh vực dược phẩm là ở mức độ tích cực Bản chất của hoạt động kinh doanh, văn hóa làm việc và mức độ

hài lòng công việc đã trải qua những thay đổi lớn cho các công ty dược phẩm Là một đề xuất kinh doanh bắt đầu đầu tư rất lớn trong khi phần lớn các cổ phiếu của

họ là đi xuống mang một mức độ cao của sự lĩnh hội liên quan đến an ninh công việc giữa các nhân viên của mình Bài nghiên cứu này nhấn mạnh một số vấn đề và trình bày một bức tranh về mức độ hài lòng công việc giữa các nhân viên của các công ty dược phẩm Nó cũng xác định các vấn đề duy nhất của sự hài lòng công việc trong công ty Dược phẩm các công ty được lựa chọn để nghiên cứu vì họ đang trải qua kinh doanh tiếp tục mở rộng Để đạt được lợi thế cạnh tranh và thích ứng với môi trường thay đổi đáng kể, điều quan trọng là cho họ để đạt được hiệu quả quản lý bằng cách tăng sự hài lòng của nhân viên trong tổ chức Do đó, nghiên cứu này đã được thực hiện chủ yếu là để điều tra về ý nghĩa của các yếu tố như điều kiện làm việc, tiền lương và thăng tiến, bảo đảm việc làm, công bằng, mối quan hệ với đồng nghiệp và người giám sát trong công ty ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc Bài viết này trình bày một chẩn đoán của các chỉ số hài lòng công việc kinh doanh dược phẩm, các yếu tố gây ra sự không hài lòng và đề nghị để cải thiện chúng

4 Anne Martensen (2006) Một nghiên cứu lòng trung thành của nhân viên,

yếu tố quyết định và hậu quả của nó Luận án Marketing quốc tế

Hôm nay, các điều kiện của một công ty đang làm việc không ngừng thay đổi Các khách hàng có nhu cầu nhiều hơn chỉ đơn giản là sản phẩm cốt lõi Họ muốn có một sản phẩm có giá trị hơn, thái độ và kinh nghiệm phục vụ tốt hơn Đến mức độ nào đó một công ty có thể cung cấp một sản phẩm như vậy về cơ bản sẽ phụ thuộc vào việc các công ty tuyển dụng nhân viên có năng lực, động lực và cam kết lâu dài với công ty Để phát triển và tạo ra một trải nghiệm khách hàng toàn diện và sâu sắc hơn yêu cầu hoạt động tốt tinh thần đồng đội giữa các nhân viên, cũng như tương tác thành công giữa các nhân viên và quản lý Hoekstra cùng cộng sự (1999) cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tập trung vào các nhân viên:

"Mỗi nhân viên trong một công ty có trách nhiệm của mình để tạo ra giá trị khách hàng tốt hơn" Tiếp thị là mối quan hệ và các dịch vụ marketing nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tập trung vào các nhân viên trong việc tạo ra và duy trì giá trị của khách hàng và lòng trung thành Nó thường được lập luận rằng có mối liên

hệ giữa trung thành nhân viên, lòng trung thành của khách hàng và lợi nhuận Vì

vậy, điều quan trọng là quản lý cần nâng cao sự hài lòng công việc của nhân viên và

sự trung thành của khách hàng Dựa trên quan điểm này, mục đích của bài viết này

là để phát triển và áp dụng một mô hình của lòng trung thành nhân viên Nó trình bày một mô hình phương trình cấu trúc với các biến tiềm ẩn, kết nối sự hài lòng của nhân viên, và lòng trung thành với yếu tố quyết định của mình, và ngược lại, đến hậu quả của nó: đóng góp cảm nhận giá trị công ty Kết quả nghiên cứu đã kiểm định từ một nghiên cứu giữa các nhân viên trong một chuỗi khách sạn quốc tế lớn

Để ước lượng các mô hình, các phương pháp bình phương bé nhất đã được sử dụng Các yếu tố quyết định của lòng trung thành nhân viên được kiểm định để xác định các khu vực có liên quan Kết quả rất hữu ích cho các nhà nghiên cứu và nhà quản

lý

5 Muhammad Irshad (2011) Các yếu tố ảnh hưởng đến giữ chân nhân

viên: bằng chứng từ các nghiên cứu tài liệu Tạp chí Khoa học Xã hội

Việc xem xét các tài liệu liên quan về các danh hiệu nhất trí thừa nhận rằng

tổ chức thành công chia sẻ một triết lý cơ bản của định giá và đầu tư vào nhân viên của họ Maguire, 1995; Annand, 1997 cho rằng các nhà quản lý duy trì nhân viên triển vọng "được coi là cơ bản của lòng trung bình đạt được cạnh tranh lợi thế giữa các tổ chức (walker, 2001) Aliya và Fariduddin (2003), được tìm thấy kết quả có

xu hướng để chứng minh giả thuyết cho rằng các yếu tố dẫn đến một thái độ tích cực dẫn đến những thái độ tiêu cực khác Nghiên cứu này cũng có thể nói rằng các loại được đề cập bởi các kỹ thuật phân tích nội dung chủ yếu là áp dụng trong môi trường công ty Tình trạng lòng trung thành lớn được nhìn thấy trong cảm xúc thấp, nơi một số hạng mục đã được thêm vào để ghi lại các câu trả lời Phần mở rộng của nghiên cứu này cũng có thể được các câu trả lời có thể được mã hóa như là các trình

tự được đề cập trong các nghiên cứu ban đầu Nghiên cứu này đã đóng góp độc đáo cho các nghiên cứu về việc lưu giữ lòng trung thành của người Pakistan Người ta

hy vọng rằng nó sẽ dẫn đến công trình tương tự trong tương lai, đặc biệt là đối với lĩnh vực nghiên cứu được xác định ở đây

Bài viết này mô tả mối quan hệ giữa các hoạt động nguồn nhân lực và giữ chân nhân viên trong một tổ chức Nghiên cứu đánh giá liệu có liên quan để xác định các yếu tố của chính sách nhân sự có ảnh hưởng đến giữ chân nhân viên Trong thập kỷ qua, các cách thức mà mọi người đang quản lý và phát triển trong

công việc đã đến để được công nhận là một trong những yếu tố chính trong việc đạt được sự cải thiện hiệu suất hoạt động công ty thông qua lòng trung thành nhâ viên

6 Alexander Preko (2013) Một nghiên cứu về khái niệm lòng trung thành

nhân viên và khuyến khích kết quả công việc của Ngân hàng thương mại tại Ghana Tạp chí Quốc tế về Nghiên cứu Kinh doanh và Quản lý

Nghiên cứu này xem xét mối tương quan giữa lòng trung thành của nhân viên là các biến độc lập và làm thế nào chúng ảnh hưởng đến hiệu suất của nhân viên kinh doanh làm việc cho ngân hàng thương mại Nghiên cứu hơn nữa quan niệm xây dựng các giả thuyết để thể hiện đóng góp cá nhân của họ trong công việc Nghiên cứu này nhằm mục đích tìm hiểu xem các nhân viên kinh doanh thực sự trung thành với chủ nhân của họ kể từ khi họ được tuyển dụng là người lao động hợp đồng không hưởng những cơ hội và lợi ích tương tự như nhân viên toàn thời gian của các ngân hàng Nghiên cứu này được thực hiện sử dụng thiết kế nghiên cứu thăm dò và bảng câu hỏi Một phương pháp lấy mẫu có chủ đích đã được thông qua để lấy mẫu 50 nhân viên kinh doanh (trong quá khứ và hiện tại người lao động)

từ các nhân hàng như: Fidelity Bank, Eco Bank và Ngân hàng Standard Chartered Giá trị của hệ số Alpha Cronbach đã được tính toán trên của nhân viên trung thành

là 0,804, sự tham gia là 0.707 nhân viên thực hiện là 0,839 Tất cả đã lớn hơn 0.6

Để xác định mức độ tin cậy và hiệu lực của các biến độc lập và biến phụ thuộc đã

sử dụng các phần mềm thống kê cho khoa học xã hội, phiên bản 20 (SPSS) Các kết quả cho thấy rằng có mối tương quan tuyến tính giữa các nhân viên trung thành Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy mối tương quan tích cực của mối quan hệ con người, phong cách lãnh đạo, nội dung công việc, phát triển cá nhân, sáng tạo, hiệu quả của công việc đối với nhân viên trung thành Đó là khuyến cáo rằng việc quản lý của các ngân hàng nên chú ý đến nhân viên trung thành và tham gia cải thiện chính sách nhằm đáp ứng nhu cầu mục tiêu của họ

7 Puja Agarwal (2012) Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của

nhân viên và ảnh hưởng của họ đối với Tổ chức IOSR Tạp chí Kinh doanh và Quản

lý

Theo Nancy C Morse (1997) "Sự hài lòng đề cập đến mức độ hoàn thành của những nhu cầu, mong muốn và khao khát Sự hài lòng về cơ bản phụ thuộc vào những gì một cá nhân muốn từ thế giới, và những gì anh nhận được "Sự hài lòng

của nhân viên là một thước đo của hạnh phúc như thế nào với người lao động là công việc của họ và môi trường làm việc

Sự hài lòng của nhân viên chắc chắn rằng có thể có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả tổ chức và một trong số đó là sự hài lòng của nhân viên Tổ chức có hiệu quả cần phải có một nền văn hóa khuyến khích các nhân viên hài lòng, Bhatti

& Qureshi, (2007)

Sự hài lòng của nhân viên đó là thuật ngữ dùng để mô tả cho dù nhân viên rất vui, tranh luận và hoàn thành mong muốn của họ và nhu cầu công việc Nhiều biện pháp hỗ trợ cho rằng sự hài lòng của nhân viên là một yếu tố trong động lực lao động, mục tiêu thành tích của nhân viên và tinh thần tích cực lao động tại nơi làm việc Về cơ bản hài lòng của nhân viên là một biện pháp của người lao động như thế nào hạnh phúc được với công việc và môi trường làm việc Trong bài báo này các biến khác nhau tác động đến sự hài lòng của nhân viên đã được thảo luận như các yếu tố: tổ chức phát triển, yếu tố an ninh việc làm, các yếu tố nhiệm vụ làm việc, chính sách bồi dưỡng, yếu tố lợi ích và cơ hội thăng tiến, ngoài ra sự hài lòng cho người lao động như xúc tiến và phát triển nghề nghiệp cũng đã được mô tả Bài viết này cũng đề xuất các giải pháp khác nhau mà người ta có thể cải thiện sự hài lòng của nhân viên

8 Sami A Albahussain (2014) Tác động của các hoạt động quản lý nguồn

nhân lực đến lòng trung thành nhân viên trong các tổ chức tư nhân ở Saudi Arabia Tạp chí Kinh tế, Kinh doanh và Quản lý

Lòng trung thành nhân viên ngày càng trở nên quan trọng đối với các tổ chức Để đảm bảo rằng họ tham gia lao động trong các hoạt động của tổ chức và tiếp tục khuyến khích họ thực hiện và đạt được tiềm năng tối ưu của họ trong việc đạt được các mục tiêu chung của tổ chức, và quan trọng hơn là trung thành với tổ chức Những mất mát của nhân viên đến việc từ chức là một trong những nguyên nhân chính của sự gia tăng trong chi phí quản lý và đào tạo của một tổ chức Điều quan trọng nhất là các tổ chức khám phá tính cách của nhân viên có thể đảm bảo nhân viên trung thành với tổ chức Quản trị nguồn nhân lực (HRM) đóng vai trò rất quan trọng và phải nỗ lực trong việc duy trì lòng trung thành của nhân viên để đáp ứng nhu cầu của nhân viên

Nghiên cứu này nhằm mục đích nghiên cứu về các khái niệm về lòng trung thành của nhân viên, bao gồm cả các yếu tố tác động đến động cơ làm việc của nhân viên khi họ ở lại với tổ chức Nghiên cứu này sử dụng một cách tiếp cận phương pháp định lượng thông qua việc phân tích nhân tố khám phá Trong các cuộc khảo sát định lượng bao gồm biến phụ thuộc là lòng trung thành, các biến độc lập như động lực cá nhân, quan hệ nhân sự, và các hoạt động quản lý nhân sự Một cuộc khảo sát được thực hiện với 450 nhân viên của các tổ chức khu vực tư nhân trong tỉnh Dammam, Saudi Arabia Kết quả nghiên cứu có thể nói rằng các tổ chức khu vực tư nhân có thể muốn tập trung vào việc tạo ra bầu không khí thuận lợi, và cấp thực hiện tối đa sự mãn nguyện của nhân viên Điều này có thể khuyến khích các nhân viên thích công việc của họ và dẫn đến sự hài lòng của nhân viên Điều này là rất quan trọng trong việc giữ chân người lao động trong tổ chức

9 Imrab Shaheen (2013) Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân

viên Tạp chí quản lý kinh doanh và sáng tạo

Mục đích của nghiên cứu này là để kiểm định sự tác động của các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của các giảng viên của trường đại học Kotli Hai yếu tố cụ thể

đó là ưu đãi/thưởng và các chính sách hành chính được thực hiện như là các biến độc lập trong khi động cơ nhân viên là biến phụ thuộc

Đây là một nghiên cứu định tính và dữ liệu đã được thu thập thông qua bảng câu hỏi Dữ liệu được phân tích bằng tỷ lệ phần trăm, bảng tần suất Những phát hiện của nghiên cứu này cho thấy rằng, ưu đãi/thưởng tăng cường động lực trong khi các chính sách hành chính làm giảm động lực của đội ngũ giảng viên

Hầu hết các giảng viên đại học không hài lòng với chính sách hành chính của trường đại học của họ phản ánh cấp độ thấp của động cơ và hầu hết trong số họ không có động lực và hài lòng với mức lương hiện tại của họ Hầu hết các giảng viên cảm thấy rằng họ đang nhận được sự hỗ trợ từ chính các trường đại học trong việc tìm kiếm cơ hội phát triển sự nghiệp, nhưng một số khác giảng viên lại không hài lòng với hệ thống trách nhiệm và chính sách của trường đại học

2.3 Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu

2.3.1 Mô hình nghiên cứu

Từ các nhân tố trên tác giả đưa ra mô hình nghiên cứu mức độ thỏa mãn trong công việc của nhân viên

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

Hình 2.5 Mô hình nghiên cứu mức độ thỏa mãn trong công việc của nhân viên

2.3.2 Mối quan hệ giữa mức độ thỏa mãn trong công việc với các thành phần của yếu tố công việc

Trên cơ sở của các nghiên cứu trước, luận văn đưa ra các giả thuyết nghiên cứu như sau:

H1: Cơ hội đào tạo & thăng tiến được đánh giá cao hay thấp thì mức độ thỏa mãn trong công việc của người lao động cũng tăng hay giảm theo

H2: Lãnh đạo được đánh giá cao hay thấp thì mức độ thỏa mãn trong công việc của người lao động cũng tăng hay giảm theo

H3: Điều kiện làm việc được đánh giá cao hay thấp thì mức độ thỏa mãn trong công việc của người lao động cũng tăng hay giảm theo

H4: Tiền lương được đánh giá cao hay thấp thì mức độ thỏa mãn trong công việc của người lao động cũng tăng hay giảm theo

Cơ hội đào tạo &

thăng tiến Lãnh đạo

Điều kiện làm việc

Mức độ thỏa mãn trong công việc

H5: Phúc lợi được đánh giá cao hay thấp thì mức độ thỏa mãn trong công việc của người lao động cũng tăng hay giảm theo

2.3.3 Mối quan hệ giữa mức độ thỏa mãn trong công việc với các yếu tố cá nhân

Trên cơ sở của các nghiên cứu trước, tác giả đưa ra các giả thuyết nghiên cứu như sau:

Ha: Có sự khác biệt khi đánh giá mức độ thỏa mãn trong công việc theo tình trạng giới tính

Hb: Có sự khác biệt khi đánh giá mức độ thỏa mãn trong công việc theo độ tuổi

Hc: Có sự khác biệt khi đánh giá mức độ thỏa mãn trong công việc theo trình

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Chương này Tác giả trình bày một số khái niệm về sự gắn bó của người lao động trong tổ chức cũng như kết quả nghiên cứu trước đây của các tác giả trong và ngoài nước Đồng thời trong chương này cũng đã xác định được 5 thành phần của

mô hình nghiên cứu, các giả thuyết về mức độ thỏa mãn trong công việc của nhân

viên