Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Giày dép Cao su màu đến năm 2025: luận văn thạc sĩ

Đối với công ty Cổ Phần Giày Dép Cao Su Màu cũng thế, chịu sự ảnhhưởng từ các yếu tố của môi trường kinh doanh nên việc xây dựng chiến lược kinhdoanh là hoàn toàn rất cần thiết, đặc biệt

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

GS TS HOÀNG THỊ CHỈNH

Đồng Nai – Năm 2017

Quá trình học tập tại trường Đại Học Lạc Hồng cùng với khoảng thời gian công tác thực tế Đó là tất cả những kiến thức, những bài học kinh nghiệm về lý thuyết và thực tiễn, về công việc và cuộc sống mà em có được ngày hôm nay Đồng thời, để em có thể hoàn thành được luận văn thạc sĩ này đều nhờ ơn Quý thầy cô, gia đình bạn bè và những người xung quanh đã tận tình chỉ bảo, giúp đỡ cho em trong thời gian qua

Cho phép em được gửi tới Quý thầy cô trường Đại học Lạc Hồng bằng lòng biết ơn chân thành nhất, cám ơn Quý thầy cô đã hết lòng dạy dỗ và truyền đạt cho em những kiến thức quý báu và bổ ích về chuyên ngành của mình, về cuộc sống xung quanh và đạo lý làm người Đặc biệt em xin gửi lời

cám ơn sâu sắc đến Giáo viên hướng dẫn GS TS HOÀNG THỊ CHỈNH đã

truyền thụ cho em những kiến thức quý báu về kinh nghiệm cũng như lý thuyết để em có thể hoàn thành luận án này.

Bằng tất cả tình cảm của mình, xin được kính chúc Quý thầy cô giáo

trường Đại Học Lạc Hồng, và đặc biệt là Giáo viên hướng dẫn GS TS.

HOÀNG THỊ CHỈNH lời chúc sức khỏe, hạnh phúc và thành công.

Tôi xin trân trọng cám ơn!

LỜI CÁM ƠN

- -Đồng Nai, năm 2017

Đặng Ngọc Hùng

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi Các số liệu, kết quả được

sử dụng trong luận văn là do tôi thu thập thông tin một cách trung thực và chưa từngđược công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Chiến lược kinh doanh là vấn đề then chốt của một chủ thể kinh doanh khi mà sựthay đổi của môi trường kinh doanh không ngừng và theo xu hướng cạnh tranh ngàycàng gay gắt Đối với công ty Cổ Phần Giày Dép Cao Su Màu cũng thế, chịu sự ảnhhưởng từ các yếu tố của môi trường kinh doanh nên việc xây dựng chiến lược kinhdoanh là hoàn toàn rất cần thiết, đặc biệt khi các đối thủ cạnh tranh trong và ngoàinước ngày càng lớn mạnh về số lượng lẫn chất lượng Vì vậy tác giả mong muốn góp

phần vào sự tồn tại và phát triển của công ty nên đã quyết định lựa chọn đề tài: Xây

Đồng Nai, ngày 12 tháng 09 năm 2017

Học viên

Đặng Ngọc Hùng

Từ các kết quả này, tác giả tiếp tục hình thành nên các chiến lược kinh doanh cho công

ty bằng cách xây dựng ma trận SWOT, trong đó tác giả đề xuất 5 chiến lược sau: S/O

– 2: Chiến lược phát triển thị trường, S/T – 2: Chiến lược hội nhập về phía sau, W/O – 1: Chiến lược phát triển nhân sự, W/T – 1: Chiến lược liên doanh, W/O – 2: Chiến lược tăng cường quảng bá và xây dựng thương hiệu Các chiến lược này

cũng là mục tiêu của đề tài muốn hướng đến là xây dựng được chiến lược kinh doanhcho công ty

Các chiến lược này sẽ là cơ sở cho công ty thực hiện các bước đến năm 2025 vàmỗi chiến lược này là mỗi định hướng xuất phát từ thực tiễn, cơ sở khoa học, kết quảphân tích…

Đây là đề tài mang tính nội bộ công ty nhưng thực tiễn cho thấy có sự vượt quamột số giới hạn mang tính vĩ mô Tuy nhiên đề tài vẫn bảo đảm rằng không vượt rakhỏi phạm vi nghiên cứu như đã đề cập trong phần mở đầu Đồng thời cũng cho thấycác nhiệm vụ nghiên cứu đã hoàn thành như đã đề ra bao gồm: Khái quát hệ thống cơ

sở lý luận, phân tích môi trường kinh doanh và xây dựng chiến lược kinh doanh Cóthể nói đề tài về cơ bản đã đáp ứng được các yêu cầu căn bản trong nghiên cứu

1 Lý do chọn đề tài

2 Mục tiêu nghiên cứu

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4 Nhiệm vụ nghiên cứu

5 Phương pháp nghiên cứu

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn

7 Kết cấu của đề tài

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1 Một số khái niệm cơ bản sử dụng trong đề tài

1.2 Khái niệm, phân loại chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược

1.2.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

1.2.2 Phân loại chiến lược kinh doanh

1.2.2.1 Phân loại theo cấp độ chiến lược kinh doanh

1.2.2.2 Phân loại theo phạm vi thực hiện chiến lược kinh doanh

1.2.2.3 Phân loại theo tầm quan trọng chiến lược kinh doanh

1.2.3 Mục tiêu chiến lược kinh doanh

1.2.4 Khái niệm quản trị chiến lược

1.2.5 Lợi ích của quản trị chiến lược

1.2.6 Quy trình quản trị chiến lược

1.3 Tiến trình hoạch định chiến lược kinh doanh

1.3.1 Xác định mục tiêu và sử mệnh của doanh nghiệp

1.3.2 Phân tích môi trường

1.3.2.1 Môi trường vĩ mô (Bên ngoài)

1.3.2.2 Môi trường ngành (Bên ngoài)

1.3.2.3 Môi trường nội bộ (Bên trong)

1.4 Một số công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược

1.4.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài (External Factor Evaluation - EFE)

1.4.2 Ma trận các yếu tố bên trong (Internal Factor Evaluation - IFE)

1.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (Competitive Image Matrix - CIM)

1.4.4 Ma trận SWOT (Strengths Weaknesses Opportunities Threats)

1.4.5 Công cụ lựa chọn chiến lược (Ma trận QSPM)

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN GIÀY DÉP CAO SU MÀU 26

2.1 Giới thiệu về công ty cổ phần Giày Dép Cao Su Màu

2.1.1 Giới thiệu khái quát về công ty

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển công ty

2.1.3 Mục tiêu phát triển

2.1.4 Chức năng và nhiệm vụ

2.1.4.1 Chức năng

2.1.4.2 Nhiệm vụ 28

2.1.5 Cơ cấu tổ chức

2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của công ty cổ phần Giày Dép Cao Su Màu

2.2.1 Phân tích môi trường bên trong của công ty cổ phần Giày Dép Cao Su Màu 30 2.2.1.1 Các yếu tố môi trường bên trong

Giày Dép Cao Su Màu 46

2.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài của công ty cổ phần Giày Dép Cao Su Màu 49 2.2.2.1 Các yếu tố môi trường bên ngoài

2.2.2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài của công ty cổ phần Giày Dép Cao Su Màu 60

2.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

2.4 Tổng hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ của công ty

2.4.1 Điểm mạnh

2.4.2 Điểm yếu

2.4.3 Cơ hội

2.4.4 Nguy cơ

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN GIÀY DÉP CAO SU MÀU ĐẾN 2025 66

3.1 Định hướng quy hoạch tổng thể phát triển kinh tế - xã hội tỉnh Đồng Nai đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2025 66

3.1.1 Các mục tiêu cụ thể

3.1.2 Định hướng phát triển ngành công nghiệp

3.1.3 Điều chỉnh định hướng không gian phát triển

3.2 Tầm nhìn và sứ mệnh

3.2.1 Tầm nhìn và mục tiêu đến năm 2025

3.2.2 Sứ mệnh của Công ty cổ phần Giày Dép Cao Su Màu

3.3 Hình thành và lựa chọn chiến lược

3.3.1 Ma trận SWOT để hình thành chiến lược

3.3.2 Ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược

3.4 Đề xuất các giải pháp để thực hiện chiến lược

3.4.1 Chiến lược phát triển thị trường

3.4.2 Chiến lược hội nhập về phía sau

3.4.3 Chiến lược phát triển nhân sự

3.4.4 Chiến lược liên doanh

3.4.5 Chiến lược quảng bá và xây dựng thương hiệu

3.5 Kiến nghị

3.5.1 Đối với Hiệp Hội Da Giày Việt Nam

3.5.2 Đối với UBND Tỉnh Đồng Nai

3.5.3 Kiến nghị đối với chính phủ và các ban ngành liên quan

TÓM TẮT CHƯƠNG 3

KẾT LUẬN TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

 

7 KT-XNK Kế toán - Xuất nhập khẩu

8 QSPM Quantitative Strategic Planning Matrix

9 R&D Research & Development

11 SWOT Strengths Weaknesses Opportunities Threats

13 TPP Hiệp định Đối tác xuyên Thái Bình Dương

Bảng 2.5 Một số hệ số tài chính của công ty trong năm 2016 34Bảng 2.6 Ma trận IFE của công ty cổ phần Giày Dép Cao Su Màu 46Bảng 2.7 Khái quát tình hình kinh tế xã hội Việt Nam trong năm 2016 50Bảng 2.8 Biểu lãi suất huy động của một số ngân hàng năm 2016 (%) 52

Bảng 2.10 Biểu lãi suất cho vay của các ngân hàng năm 2016 (%) 50Bảng 2.11 Ma trận EFE của công ty cổ phần Giày Dép Cao Su Màu 60Bảng 2.12 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của công ty 62

 

Biểu đô 2.1 Thống kê tỷ trọng trình độ nhân viên trong công ty 31Biểu đồ 2.2 Thống kê lạm phát từ năm 2007 đến 2016 53

 

Sơ đồ 1.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 10

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức Công ty Cổ phần Giày Dép Cao

Sơ đồ 2.3 Quy trình sản xuất giày dép tại Công ty CP giày dép Cao

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do thực hiện đề tài

Nền kinh tế Việt Nam nay đã là một nền kinh tế thị trường và hội nhập rất sâurộng, nền kinh tế thế giới đã tạo ra những cơ hội và thách thức cho các doanh nghiệpkinh doanh Xây dựng chiến lược kinh doanh cho các doanh nghiệp (công ty) hiện nay

là một vấn đề quan trọng trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh trong quá trình hộinhập toàn cầu, thông qua các hiệp định đa phương và song phương mà Việt Nam đã kíkết Chính vì vậy, biết được tầm quan trọng của xây dựng chiến lược kinh doanh nênkhông ít các nghiên cứu đã thực hiện nhằm tìm ra hướng đi mới Ở khu vực tỉnh ĐồngNai và ở trường ĐH Lạc Hồng nơi tác giả đang tham gia thực hiện đề tài, cũng cónhiều đề tài thực hiện ở từng phạm vi và không gian khác nhau, các công trình nghiêncứu đa phần với mục tiêu là duy trì sự tồn tại và phát triển cho một chủ thể kinh doanhnào đó, tuy nhiên sự thiếu xót ở một số công trình mà tác giả đã khảo cứu thì giữa giảipháp đề ra và thực tiễn có một khoảng cách khá xa hay có thể nói cách khác là khó ápdụng do một số nguyên nhân khách quan nào đó như: Môi trường kinh doanh thay đổiđột ngột, chính sách của Chính Phủ… hoặc một số nguyên nhân xuất phát từ chínhngười nghiên cứu như: Không phân tích chi tiết và tỉ mỉ ở một số yếu tố, không amhiểu thực tại tại chính công ty, doanh nghiệp Vì vậy, nhằm đề tài được mang tính ứngdụng cao, tác giả đã quyết định nghiên cứu theo hướng đi mới nhằm tránh sự lặp lạicủa các nghiên cứu đi trước Để có thể thực hiện được mang tính thực tiễn, tác giảquyết định chọn phạm vi nghiên cứu tại Công ty cổ phần giày dép Cao Su Màu là nơitác giả đang công tác và làm việc Lý do quan trọng khác nữa khi tác giả chọn Công ty

cổ phần giày dép Cao Su Màu là các chiến lược kinh doanh hiện nay của công ty đã vàđang không còn phù hợp do có sự thay đổi về môi trường kinh doanh, sự thay đổinhanh chóng này đã tác động đến năng lực cạnh tranh cũng như khả năng đáp ứng thịtrường của công ty kém đi hoặc thay đổi so với mục tiêu ban đầu đề ra

Công ty cổ phần giày dép Cao Su Màu trong suốt quá trình hoạt động của mình,cũng đã liên tục đổi mới và nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn

vị, cũng như hòa cùng nhịp tăng trưởng của quốc gia Trong xu hướng phát triển nhưhiện nay, mặt hàng giày/dép là nhu cầu căn bản đối với mỗi con người chúng ta Từngười già đến người trẻ, từ người lớn đến người bé ai cũng cần ít nhất cho mình mộtđôi giày/dép như ý muốn để bảo vệ đôi chân của mình hoặc làm đẹp cho chính người

sử dụng Hiện nay, có quá nhiều giày/dép xuất hiện trên thị trường, mà mỗi loại cónhững ưu, nhược điểm riêng của chúng Hiểu được vấn đề này và những mong muốncủa khách hàng về nhu cầu giày dép, để có thể đưa vào thị trường những sản phẩm có

độ hài lòng cao nhất, từ đó sẽ có doanh thu cao, nên tác giả đã quyết định xây dựngcác chiến lược kinh doanh hoàn toàn mang tính chất mới so với các chiến lược kinhdoanh mà công ty đã đưa ra trước đó mà nay đã không phù hợp với thực tiễn, với mụcđích là nhằm duy trì và phát triển công ty hơn nữa từ nay đến năm 2025 sắp tới Đồngthời mong muốn vận dụng lý thuyết đã học vào trong thực tế, nên tác giả chọn đề tài

“Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần giày dép Cao Su Màu đến

năm 2025” cho luận văn cao học của mình.

2 Mục tiêu nghiên cứu

Trên cơ sở hệ thống hóa lý thuyết, kết hợp với việc phân tích và đánh giá môitrường hoạt động kinh doanh để xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phầngiày dép Cao Su Màu đến năm 2025

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần

giày dép Cao Su Màu

Phạm vi nghiên cứu: Công ty cổ phần giày dép Cao Su Màu.

Thời gian nghiên cứu: Luận văn dự tính thực hiện từ tháng 01 năm 2017 đến

tháng 08 năm 2017, cụ thể: ngoài nghiên cứu và phát triển cơ sở lý luận có sẵn, tác giảcòn nghiên cứu và phân tích dữ liệu thứ cấp của Công ty cổ phần giày dép Cao SuMàu, đồng thời tác giả khảo sát và thu thập dữ liệu sơ cấp bằng phương pháp phátphiểu khảo sát, phương pháp thảo luận với chuyên gia… từ đó diễn giải thực trạng,phân tích môi trường kinh doanh và kết hợp kiến thức chuyên ngành nhằm xây dựngchiến lược kinh doanh công ty

4 Nhiệm vụ nghiên cứu

Đề tài tập trung vào các nhiệm vụ chính như sau:

 Một là, hệ thống cơ sở lý luận nhằm làm rõ bản chất chiến lược kinh doanh và

phát triển cơ sở lý luận cho phù hợp với thực tiễn tại công ty

 Hai là, phân tích đánh giá tác động từng yếu tố trong môi trường kinh doanh

theo 2 phương pháp xử lý thông tin là định lượng và định tính

 Ba là, dựa vào hệ thống lý luận, kiến thức vốn có và kết quả phân tích để làm

cơ sở cho tác giả xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần giày dépCao Su Màu

5 Phương pháp nghiên cứu

Nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp cho công ty, nhóm tác giả tiếnhành nghiên cứu bằng các phương pháp sau:

Phương pháp phân tích tổng hợp: tác giả sử dụng trong đánh giá các yếu tố bên

ngoài công ty, đánh giá tình hình bên trong công ty, xác định điểm phân loại của cácyếu tố trong các ma trận IFE, EFE, của khung phân tích hình thành chiến lược kinhdoanh của Công ty cổ phần giày dép Cao Su Màu

Phương pháp thống kê, so sánh: được áp dụng trong việc thu thập, xử lý các số

liệu trong các báo cáo tài chính, các kết quả điều tra, các kết quả nghiên cứu đi trước,các nghiên cứu của các tác giả đi trước có nghiên cứu về công ty hoặc liên quan đếnngành giày dép của công ty, các cơ sở dữ liệu trong việc phân tích môi trường kinhdoanh, phân tích các đối thủ cạnh tranh

Các số liệu thứ cấp: Được lấy từ bảng báo cáa, tài liệu của Công ty cổ phần giày

dép Cao Su Màu cung cấp Các nghiên cứu đi trước, các kết quả nghiên cứu trongcông ty cũng như ngoài công ty Các báo cáo của các cơ quan chức năng

Các số liệu sơ cấp: Được thu thập bằng cách phỏng vấn tay đôi, phát phiếu khảo

sát các chuyên gia như:

 Xác định các yếu tố bên trong, bên ngoài ảnh hưởng đến kết quả hoạtđộng sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần giày dép Cao Su Màu

 Các yếu tố có ảnh hưởng quyết định đến năng lực cạnh tranh của cácdoanh nghiệp trong ngành giày dép và ngành liên quan

 Xác định điểm mức độ quan trọng của các yếu tố ảnh hưởng đến môitrường kinh doanh của Công ty cổ phần giày dép Cao Su Màu

 Xác định điểm phân loại các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài.Sau khi tổng hợp kết quả và xây dựng được bảng tổng hợp ý kiến của chuyên giacho tình hình Công ty cổ phần giày dép Cao Su Màu thông qua các yếu tố môi trườngbên trong và bên ngoài Từ đó tác giả xây dựng ma trận các yếu tố bên trong (IFE), ma

trận bên ngoài (EFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh Dựa trên kết quả đó tác giả tiếp tụcxây dựng ma trận SWOT, QSPM nhằm đưa ra chiến lược phù hợp nhất Cuối cùng, tácgiả đề xuất các giải pháp thực hiện các chiến lược kinh doanh.

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn

Về mặt lý thuyết:

Một là, đề tài có sự kết hợp hài hòa giữa định lượng và định tính trong việc phân

tích môi trường kinh doanh của công ty

Hai là, kết quả của nghiên cứu này góp phần bổ sung vào cơ sở lý luận về chiến

lược kinh doanh trong lĩnh vực sản xuất Đây sẽ là tài liệu tham khảo cũng như lànguồn tài liệu thứ cấp cho các sinh viên, nhà quản lý công ty muốn nghiên cứu tronglĩnh vực chiến lược kinh doanh tại Công ty CP Giày Dép Cao Su Màu và các công tykhác có cùng lĩnh vực sản xuất

Về mặt thực tiễn:

Một là, kết quả của bài nghiên cứu sẽ là cơ sở giúp ban lãnh đạo công ty có cái

nhìn khái quát nhất về tình hình môi trường kinh doanh tại công ty hiện nay

Hai là, chiến lược kinh doanh mà tác giả đề ra được xây dựng trên nền tảng kết

quả phân tích môi trường kinh doanh, sẽ giúp cho ban lãnh đạo cải thiện cũng như làmnền móng xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp với thực tiễn hiện nay hơn

7 Kết cấu đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và các bảng phụ lục,nội dung chính của luận văn được kết cấu thành 3 chương Trong đó:

Chương 1: Cơ sở lý luận

Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty cổ phần giày dép Cao Su Màu

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần giày dép Cao Su Màu đến năn 2025

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN

- 

-1.1 Một số khái niệm cơ bản sử dụng trong đề tài

Khái niệm doanh nghiệp: Theo khoản 7 điều 4 luật doanh nghiệp 2014

(68/2014/QH13) Doanh nghiệp là tổ chức có tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch,được đăng ký thành lập theo quy định của pháp luật nhằm mục đích kinh doanh

Sản phẩm giày dép: mà tác giả nghiên cứu trong đề tài này được giới hạn là các

loại giày dép do Công ty cổ phần giày dép Cao Su Màu sản xuất Giày dép ở đây được

sản xuất dựa trên hai vật liệu chủ yếu là “cao su” và “plastic”

Khái niệm “cao su” và “plastic”: theo tiêu chuẩn của Bộ Công Thương đưa ra ở

phần XII chương 64 thì được hiểu là bao gồm cả vải dệt thoi hoặc các sản phẩm dệt

khác có lớp ngoài bằng cao su hoặc plastic có thể nhìn thấy được bằng mắt thường;theo mục đích của phần này, không tính đến sự thay đổi về màu sắc Mã hàng giày dép

mà tác giả nghiên cứu thuộc mã hàng từ 6401 đến 6404 theo quy định sản phẩm hànghóa chất lượng của Bộ Công Thương đưa ra

Sứ mệnh là lý do để doanh nghiệp tồn tại Doanh nghiệp cần thể hiện sứ mệnh của

mình bằng một câu tuyên bố ngắn gọn nhưng súc tích, bao hàm được ý nghĩa màdoanh nghiệp muốn nhắn nhủ (Trần Văn Huân, 2009)

1.2 Khái niệm, phân loại chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược

1.2.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Trước khi đi vào nghiên cứu khái niệm “chiến lược kinh doanh”, tác giả cho rằngcần tìm hiểu bản chất cốt lõi của chiến lược trước, bởi nền móng cốt lõi là giá trị cơ sởhình thành nên phần mở rộng hay nói cách khác là “chiến lược kinh doanh” Như vậy,thuật ngữ chiến lược là một thuật ngữ lâu đời được sử dụng phổ biến nhưng khôngphải thuộc lĩnh vực kinh tế mà thuộc lĩnh vực quân sự

Khái niệm chiến lược có từ thời Hy Lạp cổ đại Thuật ngữ này vốn có nguồn gốc

sâu xa từ quân sự, xuất phát từ “strategos” nghĩa là vai trò của vị tướng trong quân đội Sau đó, nó phát triển thành “Nghệ thuật của các tướng lĩnh” (Lê Thế Giới,

Nguyễn Thanh Liêm, Trần Hữu Hải, 2007) Còn ở quân đội Hoa Kỳ, chỉ xét về quânchủng phòng không – không quân cũng đã đưa thuật ngữ “chiến lược” vào trong cáchphân loại máy bay của họ1

Còn trong khái niệm kinh doanh, thuật ngữ chiến lược được các nhà kinh tế sử dụngcũng với bản chất ban đầu không khác gì nhiều so với trong quân sự Trong kinhdoanh khái niệm chiến lược được một số nhà nghiên cứu đưa ra như sau:

 Chiến lược được Chandler (1962) định nghĩa như là “việc xác định các mục

tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này” (Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm, Trần Hữu Hải, 2007).

 Khi mà môn học quản trị chiến lược đã trở nên chín muồi, Quinn (1980) đã

đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn: “Chiến lược là mô thức hay kế

hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và các chuỗi hành động vào một tổng thẻ được cố kết một cách chặt chẽ” (Lê Thế Giới, Nguyễn

Thanh Liêm, Trần Hữu Hải, 2007)

1 Tác giả lấy ví dụ: Thế hệ máy bay F14-E đa chức năng được phân loại vào máy bay mang tính chất chiến lược, trong khi đó F16A được phân loại vào loại máy bay chiến thuật

 Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường có

rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và phạm

vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi,

để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”

(Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm, Trần Hữu Hải, 2007)

 Theo Fred R David (2006, tr 20): “Chiến lược kinh doanh là những phương

tiện để đạt đến mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý, liên doanh”

 Theo Michael E Porter (2009, tr 18) “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các

lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”.

Như vậy, tổng hợp các định nghĩa trên cho thấy, các khái niệm tuy rằng có sự khácnhau nhất định nhưng vẫn bao hàm 3 nội dung chính như sau:

 Các mục tiêu mang tính dài hạn mà doanh nghiệp đề ra

 Đề xuất các giải pháp và lựa chọn các giải pháp để thực hiện mục tiêu

 Triển khai, thực hiện và phân bổ các nguồn lực nhằm đạt được mục tiêu

Như vậy, từ các định nghĩa nêu trên, tác giả có thể khái quát lại: “Chiến lược kinh

doanh là một quá trình mang tính chất khoa học quản lý để điều hành doanh nghiệp nhằm mục đích phát triển doanh nghiệp, hay còn thể hiểu là tập hợp các quyết định (đưa ra mục tiêu, xây dựng các đường lối chính sách…), phương hướng

và cách thức hành động để có thể đạt được mục tiêu mang tính dài hạn đã đề ra cũng như khắc phục điểm yếu, phát huy điểm mạnh, giúp doanh nghiệp tránh được các nguy cơ và nắm bắt cơ hội một cách tốt nhất”.

1.2.2 Phân loại chiến lược kinh doanh

Trong một tổ chức, các nhà quản trị thường phân loại chiến lược kinh doanh theonhiều cấp, tiêu chí… khác nhau với mục đích nhận diện và hình thức thực hiện trongviệc quản lý Ở cơ sở lý luận nạy, tác giả nêu ra sự phân loại chiến lược kinh doanhnhằm mục đích hiểu rõ một cách khái quát về chiến lược kinh doanh thẻo 3 cách phânloại như sau:

1.2.2.1 Phân loại theo cấp độ chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp: là chiến lược kinh doanh mang tính

tổng thể với mục đích định hướng lại những hoạt động của doanh nghiệp và phươngthức thức phân bổ và sắp xếp các nguồn lực vốn có để đạt mục tiêu đã đề ra của doanh

nghiệp Trên cơ sở chiến lươc kinh doanh cấp doanh nghiệp, các đơn vị kinh doanhtrực thuộc sẽ triển khai và tiến hành theo các cách thức riêng của mỗi đơn vị nhưngkhông đi ngược lại với chiến lược chung của doanh nghiệp.

Chiến lược kinh doanh cấp đơn vị kinh doanh chiến lược: Đơn vị kinh doanh

chiến lược (SBU – Strategic Bussiness Unit) đều có chiến lược riêng của mình và phùhợp với chiến lược chung của doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh cấp đơn vị nhằmxây dựng lợi thế cạnh tranh và cách thức thực hiện nhằm định vị doanh nghiệp trên thịtrường bằng cách xác định rõ lợi thế của đơn vị so với đối thủ cạnh tranh trong ngành,thị trường và khu vực… Trong đó phải kể đến chiến lược marketing được coi là chiếnlược mang tính cốt lõi ở cấp đơn vị

Chiến lược kinh doanh cấp chức năng: là những chiến lược liên quan đến các

hoạt động riêng biệt (Như: nhân sự, tài chính, nghiên cứu thị trường, công nghệ thôngtin…) của doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp vàcấp đơn vị kinh doanh chiến lược Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp mang tính

cụ thể và là cơ sở xây dựng cũng như đóng vai trò tổ chức triển khai thực hiện chiếnlược cấp doanh nghiệp

1.2.2.2 Phân loại theo phạm vi thực hiện chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh trong nước: là tổng thể những mục tiêu có tính chất dài

hạn và là kế hoạch hành động mang tính riêng biệt của doanh nghiệp nhằm phát triểnhoạt động sản xuất kinh doanh của mình trên thị trường trong nước

Chiến lược kinh doanh quốc tế: là tổng thể mục tiêu nhằm tạo và nâng cao vị thế

cạnh tranh của doanh nghiệp ở trên thị trường các quốc gia trong khu vực và toàn cầumang tính quốc tế

1.2.2.3 Phân loại theo tầm quan trọng chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh kết hợp, bao gồm: kết hợp phía trước, kết hợp phía sau,

kết hợp theo chiều ngang, kết hợp theo chiều dọc

Chiến lược kinh doanh theo chiều sâu: thâm nhập thị trường, phát triển thị

trường, phát triển sản phẩm

Chiến lược kinh doanh mở rộng: đa dạng hoá đồng tâm, đa dạng hoá theo chiều

ngang, đa dạng hoá hoạt đoọng theo kiểu hỗn hợp

Chiến lược kinh doanh đặc thù: liên doanh, liên kết, thu hẹp hoạt động, thanh lý.

1.2.3 Mục tiêu chiến lược kinh doanh

Trước xu hướng khu vực hóa và toàn cầu hóa, các nhà quản trị phải xem xét và đề

ra các chiến lược kinh doanh cho phù hợp, dù ở cấp độ nào (công ty, đơn vị kinhdoanh, bộ phận…) thì theo tác giả, các chiến lược phải đảm bảo các mục tiêu sau:

 Tạo ra sự thịnh vượng liên tục cho tổ chức và toàn xã hội (Phạm Thị ThuPhương, 2009), cũng như phải nhắm tới lợi ích chung của tổ chức.

 Thỏa mãn tối đa các nhu cầu và mong muốn của tất cả các đối tượng có quyềnlợi ở bên trong và bên ngoài tổ chức (Phạm Thị Thu Phương, 2009)

 Tăng cường sự hợp tác giữa các tổ chức, các ngành, các quốc gia trên phạm vikhu vực, quốc tế, toàn cầu theo thời gian (Phạm Thị Thu Phương, 2009)

 Hạn chế sự phá hủy môi trường sống của con người (Phạm Thị Thu Phương,2009) và hướng tới các nguyên tắc đạo đức trong kinh doanh

Với nền kinh tế toàn cầu, việc đề ra chiến lược luôn phải nhắm tới các mục tiêu trênnhằm thể hiện sự văn minh và phù hợp với xu hướng nhân văn trong xã hội sống

1.2.4 Khái niệm quản trị chiến lược

Theo Fred R David (2006), quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như mộtnghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiềuchức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra Nói các khác, Quảntrị chiến lược là quá trình nghiên cứu hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mụctiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt đượccác mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực chodoanh nghiệp

1.2.5 Lợi ích của quản trị chiến lược

Trong nền kinh tế toàn cầu hóa như hiện nay, quản trị chiến lược đã và đang có tầmquan trọng lớn trong việc duy trì và phát triển doanh nghiệp, nó giúp cho việc đa dạnghóa các hình thức kinh doanh và loại hình kinh doanh mới ở Việt Nam nói riêng và thếgiới nói chung Các nhà quản trị đã ngày càng hiểu rõ lợi ích của quản trị chiến lượcđối với sự tồn tại và phát triển lâu dài của doanh nghiệp, chính vì vậy họ không ngừngthay đổi cũng như trao dồi khả năng quản trị chiến lược của mình Có thể nói quản trịchiến lược mang lại rất nhiều lời ích, tác giả chỉ đưa ra một số lợi ích căn bản như sau:

 Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp có cách nhìn khái quát để đưa ra địnhhướng mang tính lâu dài nhằm thiết lập các nhiệm vụ và mục tiêu lâu dàitrong quá trình hoạt động

 Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp có thể duy trì và phát triển lâu dài nhờvào các chiến lược, các chính sách thích nghi với môi trường ở từng thờiđiểm nhất định

 Quản trị chiến lược là quá trình giúp doanh nghiệp phát huy các điểm mạnh,tận dụng được các cơ hội, hạn chế điểm yếu và giảm thiểu nguy cơ từ bênngoài

 Quản trị doanh nghiệp còn giúp doanh nghiệp tạo dựng một hệ thống vănhóa kinh doanh riêng biệt, phát triển bền vững và hình thành tư duy đạo đứckinh doanh.

 Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp nâng cao khả năng sản xuất, kiểmsoát nội bộ tốt, phát triển kinh doanh bền vừng…

 Quản trị chiến lược còn có những lợi ích mang tính xã hội như: Phát triểnkhoa học – kỹ thuật, bảo vệ và sử dụng tài nguyên hợp lý, nâng cao văn hóakinh doanh trong toàn xã hội…

1.2.6 Quy trình quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược mang tính nghệ thuật và khoa học thiết lập, bởi nó thực hiệnđánh giá các quyết định đan chéo và hỗ trợ với nhau theo nhiều chức năng nhờ đó màmột tổ chức có thể đạt được những mục tiêu đề ra Có thể nói, quản trị chiến lược làmột quá trình tập trung vào việc hợp nhất các chức năng từng bộ phận như quản trịMarketing, tài chính, kế toán, sản xuất tác nghiệp, nghiên cứu phát triển, và các hệthống thông tin các lĩnh vực kinh doanh… để đạt được mục tiêu chung của tổ chức vàgiúp tổ chức phát triển toàn diện Theo Fred R David (2006) thì quá trình quản trị

chiến lược gồm có 3 giai đoạn bao gồm: (1) thiết lập chiến lược, (2) thực hiện chiến

lược và (3) đánh giá chiến lược như sơ đồ 1.1 dưới đây:

Sơ đồ 1.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Nguồn: Fred R David (2006, tr 27)

Giai đoạn thiết lập chiến lược: là quá trình hình thành chiến lược bao gồm xem xét

mục tiêu, phát triển nhiệm vụ kinh doanh, xác định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội

và nguy cơ, thiết lập các mục tiêu mang tính dài hạn, tạo và hình thành các chiến lược

nhằm để thay thế, cũng như chọn ra chiến lược đặc thù để theo đuổi mục tiêu đã đề raban đầu.Trong giai đạon này, doanh nghiệp sẽ phải quyết định nên chen chân vàongành kinh doanh mới nào, hay rút lui khỏi ngành nào, có nên tham gia vào thị trườngthế giới hay không và tìm các giải pháp nhằm tránh quyền khống chế của đối thủ rasao

Giai đoạn triển khai: Ở giai đoạn này doanh nghiệp phải thường xuyên thiết lập các

mục tiêu hàng năm (có thể từng quý hoặc từng thời điểm quan trọng), xây dựng và đề

ra các chính sách, phân bổ nguồn lực bằng cách: khuyến khích nhân viên và phân phốitài nguyên vốn có để các chiến lược lập ra có thể thực hiện

Giai đoạn đánh giá chiến lược: giai đoạn này doanh nghiệp có nhiệm vụ giám sát

và kiểm tra các kết quả của hoạt động, chương trình thiết lập và triển khai chiến lượcbằng cách đo lường và đánh giá thành tích so với mục tiêu ban đầu đã đề ra, đồng thời

là cơ sở để điều chỉnh lại các hoạt động và chương trình hành động nhằm phù hợp vớithực tiễn ở từng thời điểm

1.3 Tiến trình hoạch định chiến lược kinh doanh

1.3.1 Xác định mục tiêu và sứ mệnh của doanh nghiê êp

Rõ ràng và thống nhất là hai đặc tính quan trọng trong hoạch định chiến lược Chính

vì vậy để các hoạt động của doanh nghiệp có thể mang tính thống nhất thì doanhnghiệp phải xác định cho mình sứ mệnh và mục tiêu nhất định

Mọi hoạt động, chiến lược các cấp của doanh nghiệp đều phải xuất phát từ sứ mệnh

và mục tiêu chung, hay nói cách khác sứ mệnh và mục tiêu chung này là nền căn bản

để hình thành nên các chiến lược kinh doanh Chính vì vậy việc xác định sứ mệnh củadoanh nghiệp là vấn đề rất quan trọng và muốn xây dựng chiến lược kinh doanh chắcchắn rằng doanh nghiệp phải xác định được sứ mệnh của mình

Sau khi đặt ra được sứ mệnh của doanh nghiệp, việc tiếp theo là phải đặt ra đượcmục tiêu nhằm doanh nghiệp có các hoạt động nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra Cóthể nói mục tiêu là cái mong muốn doanh nghiệp muốn đạt tới và mục tiêu sẽ là cơ sởgiúp doanh nghiệp xây dựng chiến lược kinh doanh của mình

1.3.2 Phân tích môi trường

Trong môi trường kinh doanh, luôn có nhiều yếu tố tác động (bên ngoài và bêntrong) ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh củadoanh nghiệp Chính vì vậy để hoạch định được chiến lược cần phải phân tích các yếu

tố của môi trường kinh doanh một cách rõ ràng và chính xác

Ở một số tài liệu, môi trường kinh doanh thường liệt kê thành môi trường vĩ mô,môi trường ngành và môi trường nội bộ Còn trong bài nghiên cứu này, tác giả chia

làm môi trường bên trong và môi trường bên ngoài Việc phân chia vậy nhằm mụcđích thể hiện sự khái quát hơn trong việc xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội vànguy cơ Nhưng về bản chất là vẫn như nhau, bởi môi trường bên ngoài bao gồm môitrường vĩ mô và môi trường ngành, còn môi trường bên trong là môi trường nội bộ.

(Nguồn: tác giả thiết kế)

Hình 1.1: Các yếu tố môi trường kinh doanh 1.3.2.1 Môi trường vĩ mô (Bên ngoài)

Môi trường bên ngoài là môi trường có các yếu tố tác động trực tiếp hoặc giántiếp đến công ty Trong đó môi trường bên ngoài bao gồm môi trường ngành và môitrường vĩ mô Ở môi trường vĩ mô các yếu tố bao gồm như: Kinh tế, chính trị, phápluật, khoa học kỹ thuật, văn hóa xã hội, thiên nhiên… Các yếu tố môi trường vĩ môảnh hưởng đến tất cả hoạt động của mọi doanh nghiệp trên phạm vi ở mỗi quốc gia.Trong khi đó môi trường ngành ảnh hưởng trực tiếp đến các doanh nghiệp trong ngànhnhư: Đối thủ cạnh tranh, khách hàng, thị phần, các nguyên vật liệu, nhà cung cấp…

a Kinh tế

Kinh tế là một trong yếu tố rất đa dạng, nó là một tập thể chịu sự tương tác từnhiều phía, từ các yếu tố khác như: Biến động về sự phát triển ngành, biến động vềchính phủ, thiên nhiên, pháp luật, chính sách…

Yếu tố kinh tế là yếu tố mang tính nhạy cảm cao, sự tác động và ảnh hưởng củacác yếu tố khác trong môi trường đều tác động vào nó theo hai hướng đối lập là thuậnlợi và khó khăn với mỗi doanh nghiệp là khác nhau Nghiên cứu và phân tích yếu tốkinh tế là một trong những vấn đề quan trọng khi đề ra mục tiêu chiến lược và trongcông tác quản trị chiến lược ở mỗi công ty

b Chính trị

Để có thể quan tâm đến mức độ an toàn, ổn định ở mỗi quốc gia thì yếu tố chínhtrị là yếu tố quan trọng để các nhà quản trị doanh nghiệp phân tích Mức độ ổn địnhhay biến động về chính trị ở mỗi quốc gia hay khu vực đều ảnh hưởng đến mọi mặtđời sống xã hội và chính sách đầu tư của các doanh nghiệp Những khía cạnh của yếu

tố chính trị sẽ giúp nhà quản trị nhận diện ra được đâu là cơ hội, đâu là nguy cơ để racác quyết định đầu tư hay trong quản trị chiến lược Mặc dù đây là yếu tố mang tínhphức tạp, khó phân tích, việc phân tích cần nhiều thời gian và dữ liệu (cả thứ cấp và sơcấp) nhưng muốn phát triển doanh nghiệp thì bắt buộc nhà quản trị phải lưu tâm đếnnó

Bởi lẽ vậy, tác giả cho rằng pháp luật “có thể” khi được ban hành sẽ tốt cho công

ty A, công ty B hay công ty C, nhưng không chắc là mang lại lợi thế cho Công ty cổphần giày dép Cao Su Màu Điều đó ý tác giả muốn đề cập ở đây là pháp luật đúng làyếu tố ảnh hưởng rất quan trọng, nhưng ảnh hưởng theo chiều hướng nào còn là mộtquá trình phân tích, chính vì vậy trong chương 2 tác giả sẽ phân tích một cách cụ thểhơn

d Công nghệ

Trong thời đại công nghiệp hóa – hiện đại hóa như hiện nay, sự phát triển củakhoa học kỹ thuật đã cho ra đời nhiều công nghệ mới nhằm giúp doanh nghiệp tối ưuhóa khả năng sản xuất và kinh doanh Sự đổi mới và phát triển công nghệ đã giúpdoanh nghiệp tiết kiệm chi phí sản xuất, gia tăng sản xuất, tăng năng suất và tăng khảnăng quản lý…

Những thay đổi về công nghệ đã làm ảnh hưởng đến các hoạt động của doanhnghiệp cũng như chiến lược của doanh nghiệp trong từng thời kỳ nhất định Khi phântích yếu tố công nghệ này, nhà quản trị cần xem xét những công nghệ nào mà doanhnghiệp đang sử dụng, có tầm quan trọng như nào đối với sản phẩm của doanh nghiệp,cũng như lợi ích hoặc tác hại nếu có của chúng…

e Văn hóa – Xã hội

Văn hóa là một hế thống các nét đặc trưng, các giá trị, phẩm chất vốn có của mộtdân tộc hay một quốc gia Chính vì vậy ở mỗi quốc gia đều có những giá trị văn hóa

cơ bản riêng biệt nên khi một doanh nghiệp thực hiện việc đầu tư, sản xuất kinh doanh,hoặc xây dựng và tìm kiếm thị phần… cần phải phân tích và tìm hiểu để có các chiếnlược thích nghi với môi trường văn hóa ở từng vùng miền riêng biệt

Xã hội là khái niệm thể hiện kết quả các quá trình của con người trong cộng đồngcác dân tộc và có mối quan hệ chặt chẽ với yếu tố văn hóa (Phạm Thị Thu Phương,2009) Yếu tố xã hội tác động trực tiếp và gián tiếp tới việc hoạch định chiến lược củadoanh nghiệp, vì đây là yếu tố thuộc phạm trù vĩ mô, tác động từ bên ngoài chính vìvậy các nhà quản trị cần tìm hiểu và phân tích một cách tổng quát nhằm tìm ra những

cơ hội cho doanh nghiệp

1.3.2.2 Môi trường ngành (Bên ngoài)

Môi trường ngành bao gồm nhiều yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinhdoanh của doanh nghiệp cũng như quản trị chiến lược của doanh nghiệp, nhưng trênthực tế chỉ có 5 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung ứng, đối thủtiềm năng và sản phẩm thay thế Các yếu tố kể trên là cơ sở quan trọng giúp nhà quảntrị có thể đưa ra các quyết định mang tính chiến lược

(Nguồn: Michael E Porter (2009) và tác giả thiết kế lại)

Hình 1.2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

a Khách hàng

Trong các yếu tố môi trường ngành, yếu tố khách hàng được coi là yếu tố ảnhhưởng mạnh nhất đến các chiến lược kinh doanh cũng như sự phát triển ổn định và lâudài của doanh nghiệp

Theo quan điểm của tác giả, muốn xây dựng tốt chiến lược kinh doanh thì việcnghiên cứu yếu tố khách hàng một cách khái quát và khoa học là việc cần thiết Tácgiả cho rằng việc nghiên cứu yếu tố khách hàng này nên thông qua phương pháp điềutra xã hội học, cụ thể phát phiếu khảo sát và phỏng vấn tay đôi (phỏng vấn sâu) đối vớikhách hàng của công ty

b Nhà cung ứng

Các nhà cung ứng hay cung cấp là những công ty, doanh nghiệp, những tổ chức,

cá nhân có tư cách pháp nhân hoặc thương nhân tự do… có khả năng sản xuất và cungứng các sản phẩm, nguồn nguyên vật liệu mang tính chất đầu vào như: máy móc thiết

bị, nhà xưởng, nguyên vật liệu, dịch vụ, tiền, vốn, cơ sở vật chất… cho doanh nghiệp

Áp lực từ nhà cung ứng được phân tích kỹ lưỡng bởi ảnh hưởng đến chiến lượckinh doanh, nó được thể hiện như:

 Sản phẩm cung ứng là quan trọng đối với ngành và có ít sản phẩm thaythế

 Các công ty trong ngành không phải là khách hàng quan trọng đối với nhàcung ứng Các nhà cung ứng không bị tác động mạnh mẽ bởi ngành

 Các công ty trong ngành phải chịu chi phí cao do thay đổi nhà cung ứng.Các công ty trong ngành không thể kích động các nhà cung ứng cạnhtranh mạnh mẽ lẫn nhau.

 Các nhà cung ứng đe dọa bước vào kinh doanh trong ngành của ngườimua: Các nhà cung ứng có thể sử dụng đầu vào của họ để sản xuất và cạnhtranh với các công ty hiện có trong ngành Ngoài ra còn thể hiện qua chiếnlược hội nhập theo chiều dọc (vertical integration) hoặc hội nhập về phíatrước (forward integration)

 Các công ty trong ngành không thể đe dọa để kinh doanh trong ngành củanhà cung ứng: Hội nhập theo chiều dọc (Vertical) hay hội nhập về phía sau(backward integration)

c Đối thủ cạnh tranh

Các đối thủ cạnh tranh hiện tại là các công ty đang hoạt động trong cùng mộtngành với doanh nghiệp Nếu các đối thủ cạnh tranh là yếu thì doanh nghiêp sẽ có cơhội tăng giá và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn và doanh nghiệp có thể thực hiện chiếnlược bành trướng thế lực Ngược lại, khi các đối thủ cạnh tranh càng mạnh thì sự cạnhtranh về giá là đáng kể và tốt nhất là duy trì sự ổn định tránh xảy ra chiến tranh giá cả(Nguyễn Minh Thuận, 2011)

Căn cứ vào thực tiễn hoạt động cạnh tranh, các nhà quản trị chiến lược phân chiađối thủ cạnh tranh thành các nhóm sau đây:

 Đối thủ cạnh tranh nhãn hiệu

 Đối thủ cạnh tranh sản xuất sản phẩm thay thế

 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

 Đối thủ cạnh tranh cùng phân chia túi tiền của khách hàng mục tiêu

 Các đối thủ cạnh tranh gián tiếp tương hỗ trong cùng ngành

d Sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là những sản phẩm khác về tên gọi và thành phần nhưng đemlại cho người tiêu dùng những tính năng, lợi ích tương đương như sản phẩm của doanhnghiệp Có thể nói sản phẩm thay thế là sản phẩm mà người tiêu dùng có thể sử dụngvới mục đích và nhu cầu như sản phẩm mà doanh nghiệp cung cấp

Sản phẩm thay thế tạo áp lực đối với chiến lược kinh doanh của công ty như:

 Sự tồn tại của những sản phẩm có khả năng thay thế cao là một đe doacạnh tranh lớn: Những sản phẩm, dịch vụ thay thế giới hạn mức giá màdoanh nghiệp có thể áp đặt cho sản phẩm của nó

 Sản phẩm, dịch vụ thay thế chỉ là áp lực cạnh tranh yếu nếu sản phẩm,hoặc dịch vụ của ngành kinh doanh đó chỉ có ít sản phẩm dịch vụ có khảnăng thay thế cho nó: Những yếu tố khác ngang bằng, các doanh nghiệptrong ngành có cơ hội để tăng giá bán và kiếm lợi nhuận tăng thêm.

1.3.2.3 Môi trường nội bộ (Bên trong)

Môi trường nội bộ của doanh nghiệp bao gồm hệ thống các yếu tố mang tính hữuhình và vô hình, chúng tồn tại trong các hoạt động của doanh nghiệp, ảnh hưởng trựctiếp đến hoạt động xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Trong bàinghiên cứu này, tác giả chỉ đưa ra và phân tích một số yếu tố cơ bản của môi trườngnội bộ sau đây:

a Nguồn nhân lực

Con người là yếu tố cốt lõi và ảnh hưởng trực tiếp đến mọi hoạt động của doanhnghiệp Nguồn nhân lực sẽ quyết định mọi sự thành công của doanh nghiệp vì nó ảnhhưởng trực tiếp đến các công tác quản trị, khả năng cạnh tranh, văn hóa doanhnghiệp… Chính vì vậy, nguồn nhân lực là yếu tố đầu tiên trong các yếu tố mà tác giảcho rằng cần ưu tiên trước cũng như khi phân tích môi trường nội bộ của doanhnghiệp Những đối tượng và những vấn đề chủ yếu cần phải phân tích nguồn nhân lựcbao gồm: Nhà quản trị các cấp và người thừa hành

b Nguồn lực vật chất

Nguồn lực vật chất bao gồm những yếu tố như: vốn sản xuất, nhà xưởng máymóc thiết bị, nguyên vật liệu dự trữ, thông tin môi trường kinh doanh v.v Mỗi doanhnghiệp có các đặc trưng về các nguồn lực vật chất riêng, trong đó có cả điểm mạnh lẫnđiểm yếu so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành (Phạm Thị Thu Phương, 2009).Tác giả cho rằng việc phân tích, nghiên cứu và đánh giá kỹ lưỡng cũng như xemxét ở từng khía cạnh cụ thể các nguồn lực vật chất là cơ sở quan trọng giúp nhà quảntrị chiến lược hiểu được các nguồn lực vật chất tiềm năng, các thế mạnh cũng nhưnhững hạn chế để có thể đưa ra các quyết định quản trị phù hợp với thực tiễn như:khai thác, sử dụng tối đa các nguồn vốn bằng tiền hay các giấy tờ có giá khác và nguồn

cơ sở vật chất hiện có, cũng như lựa chọn, sử dụng và huy động các nguồn vốn bênngoài khi có nhu cầu cần thiết…

c Trình độ khoa học kỹ thuật và công nghệ

Trình độ khoa học kỹ thuật và công nghệ trong nền kinh tế cạnh tranh như ngàynay đang ngày càng chiếm vị trí quan trọng ảnh hưởng đến chiến lược và lợi thế cạnhtranh cũng như khả năng tồn tại của công ty Trình độ khoa học kỹ thuật và công nghệrất quan trọng, nó không phải là tổng giá trị mà công ty đã đầu tư vào khoa học công

nghệ mà là tính hiệu quả đáp ứng nhu cầu của nó đối với công ty Hiện nay rất nhiềucông ty gia tăng đầu tư mạnh vào khoa học công nghệ nhưng khả năng đáp ứng nhucầu mong muốn của công ty lại không được như kỳ vọng, thậm chí lại có tác dụngngược lại, làm hao phí nguồn lực của công ty Chính vì vậy cần phải có sự nghiên cứu

kỹ về mặt hiệu quả, tính tích hợp của công nghệ mới vào bộ máy hoạt động của mình

d Tài chính

Yếu tố tài chính được xem là yếu tố quan trọng trong việc đánh giá vị trí cạnhtranh của một công ty và là điều kiện thu hút các nhà đầu tư khi muốn đầu tư hoặc hợptác kinh doanh Nhà quản trị chiến lược khi muốn xây dựng một chiến lược kinh doanhcần phải xem xét những mặt mạnh, mặt yếu về tài chính của công ty Phương phápxem xét các mặt mạnh và mặt yếu về mặt tài chính thường sử dụng phương pháp phântích các chỉ số tài chính quan trọng như: Tổng tài sản, các chỉ số về khả năng thanhtoán, các chỉ số về đòn cân nợ, các chỉ số về hoạt động kinh doanh, ROA, ROE…

e Uy tín công ty

Uy tín là yếu tố bên trong có ảnh hưởng lớn đến niềm tin của người tiêu dùng.Khi có niềm tin, người tiêu dùng sẽ nghĩ đến ngay sản phẩm và dịch vụ của công tykhi có nhu cầu sử dụng, thuận lợi cho công ty gia tăng doanh số và lợi nhuận Uy tíncủa doanh nghiệp còn là lợi thế để doanh nghiệp nâng cao vị thế cạnh tranh và duy trìthị trường vốn có, tạo điều kiện cho việc phát triển thị trường sang các vùng địa lýkhác

h Hoạt động marketing

Hoạt động marketing của công ty thường tập trung với bốn biến số chính (haycòn gọi là 4P) với các chiến lược: Giá, phân phối, sản phẩm và xúc tiến Bốn yếu tốnày tác động lẫn nhau, yếu tố này tác động tương hỗ với yếu tố kia, ảnh hưởng đến hệthống marketing của doanh nghiệp

i Khả năng nghiên cứu và phát triển (R&D)

Nghiên cứu và phát triển (Research & Development - R&D) là việc thực hiện nỗlực nhằm cải tiến công việc hoặc đổi mới sản phẩm, mục đích để nâng cao khả năngcạnh tranh Nghiên cứu và phát triển là hai nội dung rất quan trọng, vì nó ảnh hưởngđến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, nhất là trong thời kỳ toàn cầu hóa và sức

ép từ các đối thủ cạnh tranh đang tăng cao như hiện nay

1.4 Một số công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược

1.4.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài (External Factor Evaluation - EFE)

Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội vànguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động củadoanh nghiệp Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng

của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tốtác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty Để xây dựng được ma trậnnày bạn cần thực hiện 05 bước sau:

 Bước 1: Lập một danh mục từ 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà

bạn cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệptrong ngành/ lĩnh vực kinh doanh

 Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0.0 đến 1.0 cho từng

yếu tố như sau:

Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố

đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà công ty đang sản xuất/ kinh doanh Tổngđiểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1.0

 Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 (Theo thang đo Likert) cho từng yếu tố,

trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty vớiyếu tố được quy ước như sau:

 Bước 4: Xác định điểm số của từng yếu tố bằng cách nhân tầm quan trọng

của từng yếu tố với trọng số của từng yếu tố

 Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma

(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2013) và tác giả bổ sung)

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có

trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1 Khi đó ta nhận xét như sau:

Kết luận Công ty phản ứngyếu kém với những

cơ hội và nguy cơ

Công ty đang phản ứngtrung bình với những cơhội và nguy cơ

Công ty đang phảnứng tốt với những

cơ hội và nguy cơ

1.4.2 Ma trận các yếu tố bên trong (Internal Factor Evaluation - IFE)

Các yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh vàcác mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ, nhàquản trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố bên trong này nhằm xem xét khả năngnăng phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh cũng như điểm yếu của doanh nghiệp

Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đã điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lựcđối đầu với những điểm yếu và tìm ra những phương thức cải tiến điểm yếu này TheoNguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2013) thì để hình thành một ma trận IFE cầnthực hiện theo 5 bước như sau:

 Bước 1: Lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố, bao gồm những diểm mạnh, yếu cơ

bản có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những những mục tiêu mà doanhnghiệp dã đề ra

 Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0.0 đến 1.0 cho từng yếu tố như ở bước

2 cách hình thành ma trận các yếu tố bên ngoài EFE (Xem mục 1.4.1) Tầmquan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của cácyếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành Tổng số tầm quantrọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1.0

 Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới 5 (Theo

thang đo Likert) như sau:

 Bước 4: Xác định điểm số của từng yếu tố bằng cách nhân tầm quan trọng

của từng yếu tố với trọng số của nó

 Bước 5: Xác định tổng điểm ma trận bằng cách cộng số điểm của tất cả các

Yếu tố n Từ 1 đến 4 Cột 2 * cột 3

(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2013) và tác giả bổ sung)

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trạn nằm trong khoảng từ diểm 1 đến diểm 4,

không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận Khi đó ta kết luậndựa trên tổng điểm như sau:

Tổng điểm Từ 0 đến dưới 2.5 Từ 2.5 đến 4

Kết luận Công ty yếu về

những yếu tố nội bộ

Công ty mạnh vềcác yếu tố nội bộ

1.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (Competitive Image Matrix - CIM)

Thiết lập ma trận này nhằm đưa ra những đánh giá so sánh công ty với các đối thủcạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành, sự so sánh dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đếnkhả năng cạnh tranh của các công ty trong ngành Qua đó nó cho nhà Quản trị nhìnnhận được những điểm mạnh và điểm yếu của công ty với đối thủ cạnh tranh, xác địnhlợi thế cạnh tranh cho công ty và những điểm yếu cần được khắc phục Để xây dựngmột ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện qua 05 bước:

 Bước 1: Lập một danh sách khoảng 10 yếu tố chính có ảnh hưởng quan trọng

đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành

 Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0.0 đến 1.0 cho từng yếu tố như ở bước

2 cách hình thành ma trận các yếu tố bên ngoài EFE (Xem mục 1.4.1) Tầmquan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đếnkhả năng cạnh tranh của công ty trong ngành Tổng điểm số tầm quan trọngcủa tất cả các yếu tố phải bằng 1.0

 Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 (Theo thang đo Likert) cho từng yếu tố,

trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào khả năng của công ty với yếu tố Quyước như sau:

 Bước 4: Xác định điểm của từng yếu tố bằng cách nhân tầm quan trọng của

từng yếu tố với trọng số của nó

 Bước 5: Xác định tổng điểm của ma trận bằng cách cộng số điểm của tất cả

các yếu tố

Bảng 1.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh

đánh giá quan trọng Phân loại Điểm Phân loại Điểm Phân loại Điểm

(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2013) và tác giả bổ sung)

Đánh giá: So sánh tổng số điểm của công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu

trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty

1.4.4 Ma trận SWOT (Strengths Weaknesses Opportunities Threats)

Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị chiếnlược phát triển 4 loại chiến lược:

(1) Chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): Sử dụng những điểm mạnh bên trong của

công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài

(2) Chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): Cải thiện những điểm yếu bên trong bằng

cách tận dụng những cơ hội bên ngoài

(3) Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST): Sử dụng những điểm mạnh của một

công ty để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài

(4) Chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WO): Là những chiến lược phòng thủ nhằm

làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trườngbên ngoài

O n

T 1

T 2

Tận dụng điểm mạnh trong nội bộ để ngăn chặn hoặc hạn chế các nguy cơ bên ngoài.

Điểm yếu (Weaknesses - W) Phối hợp W/O Phối hợp W/T

Giảm điểm yếu trong nội

bộ để tranh thủ các cơ hội

bên ngoài.

Giảm điểm yếu trong nội bộ để ngăn chặn hoặc hạn chế các nguy

cơ bên ngoài.

(Nguồn: Phạm Thị Thu Phương (2009)và tác giả thiết kế lại)

Phân tích SWOT nó có thể giúp các nhà quản trị chiến lược xem xét tất cả các cơhội mà công ty có thể tận dụng được Cũng như bằng cách hiểu được điểm yếu củacông ty trong kinh doanh, các nhà quản trị sẽ có thể quản lý và xóa bỏ các rủi ro màban lãnh đạo công ty chưa nhận thức hết Hơn thế nữa, bằng cách sử dụng cơ sở sosánh và phân tích SWOT giữa công ty và đối thủ cạnh tranh, SWOT giúp các nhà quảntrị có thể phác thảo một chiến lược phân biệt công ty với đối thủ cạnh tranh, vì thế màgiúp công ty có thể cạnh tranh hiệu quả trên thị trường

Để lập ma trận SWOT nhà quản trị phải thực hiện qua 08 bước như sau:

 Bước 1: Liệt kê những cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài (O1, O2…)

 Bước 2: Liệt kê những đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài (T1, T2…)

 Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp (S1, S2…)

 Bước 4: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp (W1, W2 )

 Bước 5: Kết hợp các điểm mạnh với cơ hội hình thành các chiến lược (SO)

 Bước 6: Kết hợp các điểm yếu với cơ hội hình thành các chiến lược (WO)

 Bước 7: Kết hợp các diểm mạnh với đe dọa hình thành các chiến lược (SO)

 Bước 8: Kết hợp các điểm yếu với đe doạ hình thành các chiến lược (WT)

1.4.5 Công cụ lựa chọn chiến lược (Ma trận QSPM)

Sau khi hình thành nên ma trận SWOT, các nhà quản trị chiến lược tiếp tục sử dụng

ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix – QSPM), nhằm tìm ra cácchiến lược mang tính hấp dẫn nhất, ma trận QSPM sử dụng các thông tin có được từcác ma trận EFE, IFE, CIM và SWOT, từ đó đánh giá khách quan các chiến lược kinhdoanh có thể thay thế Ma trận QSPM là công cụ hữu hiệu cho phép các chuyên gia cóthể đánh giá một cách khách quan các chiến lược có thể lựa chọn Ma trận QSPM đòihỏi sự phán đoán nhạy bén, chính xác bằng trực giác của các chuyên gia

Bảng 1.5: Ma trận QSPM

CÁC YẾU TỐ

CHÍNH

Hệ số phân loại

số điểm hấp dẫn Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3

Yếu tố bên trong 1

Yếu tố bên trong 2

Yếu tố bên trong 3

Yếu tố bên trong n

Yếu tố bên ngoài 1

Yếu tố bên ngoài 2

Yếu tố bên ngoài 3

Yếu tố bên ngoài n

Tổng

(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2013) và tác giả bổ sung)

Để xây dựng ma trận QSPM cần thực hiện qua 6 bước:

 Bước 1: Liệt kê các yếu tố S,W,O,T được lấy từ ma trận EFE, IFE.

 Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố phù hợp với ma trận EFE, IFE.

 Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 và xác định các chiến lược có

thể thay thế cần xem xét

 Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS) theo từng yếu tố: điểm được đánh

giá từ 1 đến 4, với 1 là không hấp dẫn, 2 là hấp dẫn một ít, 3 khá hấp dẫn và

4 rất hấp dẫn

 Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) theo từng hàng bằng cách nhân số

điểm phân loại ở bước 2 với số điểm AS ở bước 4

 Bước 6: Tính tổng cộng số điểm hấp dẫn ở từng chiến lược Chiến lược hấp

dẫn nhất là chiến lược có tổng cộng số điểm ở bước 6 là cao nhất

Trong chương 1 tác giả đã nghiên cứu những lý luận cơ bản về chiến lược và cácgiai đoạn để hình thành nên chiến lược Trên cơ sở lý luận cho thấy, để xây dựng chiếnlược kinh doanh cho doanh nghiệp, cần phải tuân theo một quy trình, bao gồm: xácđịnh nhiệm vụ kinh doanh, phân tích các yếu tố bên ngoài, phân tích các yếu tố bêntrong, phân tích và lựa chọn chiến lược…

Trong quá trình xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp, một số công cụ riêng biệtcũng được tác giả sử dụng trong những giai đoạn khác nhau

 Đối với giai đoạn nhập vào (Thu thập và hệ thống hóa thông tin): Tác giả

sử dụng ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận IFE

 Đối với giai đoạn kết hợp: tác giả chỉ sử dụng ma trận SWOT và chiếnlược lớn sẽ được sử dụng nhằm xác định nhiều chiến lược khả thi chodoanh nghiệp lựa chọn

 Đối với giai đoạn lựa chọn chiến lược: tác giả sử dụng một công cụ là matrận QSPM

Chương 1 là tiền đề lý luận cơ bản để tác giả phân tích những hoạt động, đưa rachiến lược lựa chọn và đề xuất các giải pháp thực thi chiến lược nhằm đạt được mụctiêu kinh doanh của công ty CP Giày dép Cao Su Màu Các vấn đề phân tích các yếu tốbên ngoài, phân tích các yếu tố nội bộ, bên trong của công ty CP Giày dép Cao SuMàu sẽ được tác giả giải quyết trong chương 2 tiếp theo sau này

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA

CÔNG TY CỔ PHẦN GIÀY DÉP CAO SU MÀU

- 

-2.1 Giới thiệu về Công ty cổ phần giày dép Cao Su Màu

2.1.1 Giới thiệu khái quát về công ty

Tên công ty: Công ty cổ phần giày dép Cao Su Màu.

Tên tiếng anh: Casum Shoes Joint Stock Company.

Địa chỉ: Văn phòng chính tại Đường Bùi Hữu Nghĩa, Thành Phố Biên Hòa, TỉnhĐồng Nai

Điện thoại: 84.613.850708/ Fax: 84.613.859594

Nhà máy 2: Thị trấn Vĩnh An, Huyện Vĩnh Cữu, Tỉnh Đồng Nai

Điện thoại: 84.613.860844/ Fax: 84.613.960477

Vốn điều lệ: 9.000.000.000 đồng (Chín tỷ đồng)

Nhân viên: Khoảng 704 người.2

Tài khoản của công ty: Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại Thương chi nhánhĐồng Nai

Giám đốc: Ông Trần Dục Dân

Hình thức doanh nghiệp: Công ty Cổ phần

Ngành nghề kinh doanh: Sản xuất, mua bán giày dép và các mặt hàng tiêu dùngkhác

2 Cập nhật tháng 5/2017

Logo công ty:

Năm 1992 đổi tên thành Công ty Cao Su Màu

Năm 1993 xây dựng thêm nhà máy giày thể thao đầu tiên tại Đồng Nai với diện tíchtrên 9.000 m2 nhà xưởng

Từ năm 1995 đến năm 1997 Công ty lâm vào tình trạng phá sản phải bán đi toàn bộ

cơ sở tại khu công nghiệp Biên Hoà 1

Năm 2002 công ty phục hồi và xây dựng thêm 1 nhà máy may mũ giày tại khu vựcTrị An , Huyện Vĩnh Cữu, Tỉnh Đồng Nai

Năm 2004 Công ty mất cân đối toàn diện đứng trước nguy cơ phải giải thể toàn bộnhà máy

Năm 2008 Công ty được cổ phần hóa và đổi tên thành Công ty cổ phần giày dépCao Su Màu theo quyết định số 4312/QĐ-UBND ngày 10 tháng 12 năm 2007 cho đếnnay Công ty cổ phần giày dép Cao Su Màu hoạt động theo giấy phép kinh doanh số:

4703000534 đăng ký lần đầu ngày 02 tháng 05 năm 2008

2.1.3 Mục tiêu phát triển

Sau gần 26 năm hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và xuất khẩu giày dép, với những

nổ lực không ngừng nghỉ của tập thể cán bộ công nhân viên công ty, công ty đã bướcđầu vượt qua khó khăn và đã đạt những thành tựu như mong đợi

Công ty đã có những hướng đi riêng chủ yếu sản xuất các mặt hàng giày thời trangxuất khẩu các nước EU và các nước khôi khu vực Châu Á.

Và ngày càng khẳng định thương hiệu của mình công ty hướng đến sản phẩm đạtchất lượng tốt đến tay người tiêu dùng và đảm bảo các nhu cầu sản phẩm không cóchất độc hại và thân thiện với môi trường và giúp cho thương hiệu công ty ngày càngvững bước tiến xa

2.1.4 Chức năng và nhiệm vụ

2.1.4.1 Chức năng

Công ty cổ phần giày dép Cao Su Màu với chức năng chuyên sản xuất các mặthàng giày dép thời trang xuất khẩu sang các nước như: EU (gồm: Đức, Pháp, Tây BanNha, Hà Lan, Đan Mạch, Thuỵ Điển, Anh ), Châu Á (gồm: Hàn Quốc, Nhật Bản)

Xây dựng với một nguồn nhân lực tận tụy với công ty, một đội ngũ quản trịchuyên nghiệp quản lý doanh nghiệp ngày một hiệu quả và phát triển, xây dựng mộtnét văn hóa cộng đồng dưới mái nhà chung “Casum” cùng nhau tồn tại và phát triểnvững bước tiến xa

Xây dựng một lực lượng lao động có tay nghề cao, tâm huyết với nhà máy vàtrách nhiệm với những sản phẩm đến tay người tiêu dùng có chất lượng cao

Hội Đồng Quản TrịBan Giám ĐốcPGĐ Kinh Doanh

P.Tổ Chức – Nhân SựP.Kinh DoanhP.Kế Toán - XNKP.Kỹ thuật – Thiết KếP.Kế hoạch – Vật Tư

P.Chất Lượng – Công Nghệ

Nhà Máy Trị An

2.1.5 Cơ cấu tổ chức

(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức Công ty cổ phần giày dép Cao Su Màu

Chức năng nhiệm vụ của các bộ phận

Hội đồng quản trị: có vị trí cao nhất trong công ty, quyết định mọi vấn đề quan

trọng nhất của Ban Giám Đốc công ty và bản than công ty như: đại diện cho các cổ

đông, quyết định liên quan đến việc sở hữu công ty, liên quan đến các nhân sự chủ

chốt của công ty, quyết định các chính sách quan trọng trong công ty

Ban Giám đốc : Do hội đồng quản trị bổ nhiệm chịu trách nhiệm điều hành về mọi

mặt hoạt động của công ty và chỉ đạo trực tiếp các phòng ban trong công ty Chịu tráchnhiệm trước hội đồng quản trị về kết quả sản xuất kinh doanh và điều hành công ty

Phòng Kinh Doanh: là bộ phận phụ trách chịu trách nhiệm quản lý và tìm kiếm

đơn hàng, phát triển và thâm nhập các thị trường xuất khẩu trọng điểm và tiềm năngtrên thế giới

Phòng tổ chức hành chính : là bộ phận chịu trách nhiệm tổ chức tuyển dụng và

đào tạo quản lý lao động theo nhu cầu phát triển của công ty Theo dõi việc thực hiệncác chế độ chính sách về lao động cho người lao động Theo dõi và đề xuất nâng lươngcho cán bộ công nhân viên Tổ chức việc chăm lo đời sống, môi trường làm việc vàhành chính trong công ty

Phòng kế toán- xuất nhập khẩu: là bộ phận xây dựng và thực hiện các kế hoạch

tài chính ngắn hạn và dài hạn Tổ chức hệ thống phù hợp với hạch toán kinh doanh củacông ty, phù hợp với qui định của nhà nước Ghi chép lại phản ánh toàn bộ hoạt độngcủa công ty theo niên độ kế toán Thực hiện chế độ báo cáo và theo dõi các khoản thuếphải nộp

Theo dõi quản lý và làm thủ tục xuất nhập khẩu các đơn hàng

Thực hiện thanh toán theo phương thức yêu cầu khách hàng

Phòng Kế Hoạch Vật tư: là bộ phận lên kế hoạch, xây dựng triển khai tiến độ cho

sản xuất, phân phối chỉ tiêu sản phẩm cho các phân xưởng sản xuất sao phù hợp tiến

độ giao hàng Đặt vật tư và cung ứng vật tư đáp ứng yêu cầu cho sản xuất theo kếhoạch đề ra

Kiểm tra định mức tiêu hao nguyên vật liệu cho một đơn vị sản phẩm của từng

mã hàng

Phòng Kỹ Thuật Công nghệ : là bộ phận phụ trách về mẫu mã của từng sản

phẩm triển khai công nghệ sản xuất cho các xưởng và phát triển đa dạng hóa mẫu mãsản phẩm Cải tiến và áp dụng kỹ thuật mới trong qui trình sản xuất

Các phân xưởng Chặt, Phân xưởng May, Phân xưởng Chuẩn Bị, Phân xưởng Lắpráp là các khâu của từng công đoạn sản xuất giày dép tại công ty

2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty cổ phần giày dép Cao Su Màu 2.2.1 Phân tích môi trường bên trong của Công ty cổ phần giày dép Cao Su Màu