Hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối tại công ty cổ phần thạch bàn miền trung

Bất kỳ doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển thì phải nắm bắt được nhu cầu thị trường, thị hiếu của khách hàng, sản phẩm chất lượng trong đó quản trị kênh phân phối phát triển và đ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS TS PHAN VĂN HÒA ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên là: NGUYỄN CHÍ TRUNG Học viên lớp: K18A1 Quản lý kinh tế

ứng dụng, trường Đại học kinh tế Huế Tôi xin cam đoan rằng luận văn này số liệu

và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực, chính xác và chưa được sử dụng để bảo vệ một học vị nào, mọi sự giúp đỡ cho việc hoàn thành luận văn này đã được cảm ơn

Tôi xin cam đoan rằng, các thông tin trích dẫn sử dụng trong luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc

Thừa Thiên Huế, ngày 01 tháng 07 năm 2019

Chữ ký học viên

Nguyễn Chí Trung

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành được đề tài, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Quý Thầy,

Cô của Trường Đại học Kinh tế Huế, đặc biệt là PGS.TS Phan Văn Hòa đã hướng dẫn tận tình trong quá trình hoàn thành nội dung trên

Gửi lời cảm ơn đến Ban lãnh đạo, các anh chị trong lực lượng bán hàng tại CTCP Thạch Bàn Miền Trung đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong thời gian nghiên cứu, tìm hiểu tại Công ty Đã tạo mọi điều kiện cung cấp cho tôi các kiến thức, các kỹ năng quý báu phục vụ cho đề tài và công việc sau này

Do trình độ và kiến thức có hạn, thời gian nghiên cứu cũng như các tài liệu tham khảo còn ít nên nội dung trong luận văn không tránh khỏi những thiếu sót, tôi mong nhận được sự quan tâm, góp ý của Quý Thầy, Cô và các lãnh đạo Công ty để luận văn của tôi có được hoàn thiện hơn

Cuối cùng, tôi xin gửi lời Kính chúc sức khỏe đến toàn thể Quý Thầy, Cô và các anh chị tại Công ty CP Thạch Bàn Miền Trung, đồng thời tôi xin chúc cho Công

ty ngày càng phát triển

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Thừa Thiên Huế, ngày 01 tháng 07 năm 2019

Chữ ký học viên

Nguyễn Chí Trung

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

TÓM LƯỢC LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ

Họ và tên học viên : NGUYỄN CHÍ TRUNG

Người hướng dẫn khoa học: PGS TS PHAN VĂN HÒA

Tên đề tài: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THẠCH BÀN MIỀN TRUNG

1 Mục tiêu và đối tượng nghiên cứu của đề tài

Trên cơ sở phân tích đánh giá thực trạng công tác quản trị kênh phân phối tại CTCP Thạch Bàn miền Trung giai đoạn 2015-2017, đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối tại CTCP Thạch Bàn miền Trung trong thời gian đến

- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các vấn đề liên quan đến công tác quản trị kênh phân phối tại CTCP Thạch Bàn miền Trung

- Đối tượng khảo sát là các khách hàng thường xuyên mua hàng tại các đại lý, cửa hàng phân phối sản phẩm của công ty CP Thạch Bàn miền Trung

2 Các phương pháp nghiên cứu đã sử dụng

Phương pháp nghiên cứu tài liệu thứ cấp được sử dụng để thu thập và đánh giá thực trạng công tác quản trị kênh phân phối tại CTCP Thạch Bàn miền Trung giai đoạn 2015 – 2017 Phương pháp nghiên cứu tài liệu sơ cấp chủ yếu phục vụ cho phân tích định lượng được sử dụng thông qua khảo sát Các phương pháp được sử dụng trong đề tài như phương pháp so sánh, phương pháp thống kê mô tả Ngoài ra tác giả còn sử dụng phương pháp điều tra bằng trao đổi, đàm thoại Phương pháp này chủ yếu áp dụng với các đại diện lãnh đạo các phòng ban của công ty, các đại lý các cấp trong hệ thống kênh phân phối và các khách hàng mua sản phẩm của công

ty để hỗ trợ cho việc phân tích dữ liệu liên quan

3 Các kết quả nghiên cứu chính và kết luận

Đề tài đã hệ thống hoá cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác quản trị kênh phân phối SP của doanh nghiệp; phân tích thực trạng công tác quản trị kênh phân phối của CTCP Thạch Bàn miền Trung giai đoạn 2016-2017; đề xuất hệ thống các giải pháp thiết thực nhằm hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối SP của công

ty đến năm 2025

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Southeast Asian Nations)

MỤC LỤC

Lời cam đoan i

Lời cảm ơn ii

Tóm lược luận văn iii

Danh mục các chữ viết tắt iv

Mục lục v

Danh mục các bảng biểu viii

Danh mục các sơ đồ x

PHẦN 1: PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu 1

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Kết cấu của luận văn 4

PHẦN 2: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU 5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 5

1.1 Cơ sở lý luận về kênh phân phối 5

1.1.1 Một số khái niệm về phân phối và kênh phân phối 5

1.1.2 Vai trò của kênh phân phối 5

1.1.3 Chức năng của kênh phân phối 6

1.1.4 Các dạng kênh phân phối 7

1.1.5 Các thành viên trong kênh phân phối 10

1.1.6 Dòng dịch chuyển kênh phân phối 12

1.2 Cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối 12

1.2.1 Khái niệm về quản trị kênh phân phối 12

1.2.2 Các yêu cầu của quản trị kênh phân phối 13

1.2.3 Nội dung cơ bản của công tác quản trị kênh phân phối 13

1.2.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị kênh phân phối 25

1.3 KINH NGHIỆM QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SP TRÊN THẾ GIỚI VÀ TRONG NƯỚC 27

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1.3.1 Kinh nghiệm quản trị kênh phân phối SP trên thế giới 27

1.3.2 Kinh nghiệm quản trị kênh phân phối trong nước 28

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THẠCH BÀN MIỀN TRUNG 30

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN THẠCH BÀN MIỀN TRUNG 30

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 30

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh 32

2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của công ty 32

2.1.4 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của Công ty 33

2.1.5 Tình hình nguồn nhân lực 37

2.1.6 Tình hình về tài chính 39

2.1.7 Cơ cấu mặt hàng kinh doanh của Công ty 40

2.1.8 Tình hình thực hiện các chính sách Marketing của công ty 42

2.1.9 Đặc điểm các đối tác của công ty 44

2.1.10 Kết quả kinh doanh của Công ty 47

2.2 Thực trạng công tác quản trị kênh phân phối tại Công ty Cổ phần Thạch Bàn Miền Trung 49

2.2.1 Tuyển chọn các thành viên và tổ chức hệ thống kênh phân phối của Công ty Cổ phần Thạch Bàn miền Trung 49

2.2.2 Tuyển chọn và huấn luyện các thành viên kênh phân phối 51

2.2.3 Chính sách khuyến khích đối với các thành viên trong kênh 53

2.2.4 Kiểm tra, đánh giá và giải quyết các mâu thuẫn giữa các thành viên trong kênh phân phối 55

2.2.5 Các chính sách phân phối của Công ty đối với nhà bán lẻ và đại lý Error! Bookmark not defined. 2.2.6 Kết quả tiêu thụ SP qua các kênh phân phối của Công ty 58

2.2.7 Tình hình công nợ của các khách hàng của Công ty 65

2.2.8 Đánh giá của các khách hàng đối với giá cả, dịch vụ của hệ thống phân phối của công ty 66

2.3 Đánh giá chung về công tác quản trị kênh phân phối tại CTCP Thạch Bàn miền Trung 68

2.3.1 Kết quả đạt được 68

2.3.2 Một số hạn chế 68

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN

PHỐI TẠI CTCP THẠCH BÀN MIỀN TRUNG 70

3.1 PHƯƠNG HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY 70

3.1.1 Định hướng SP 70

3.1.2 Định hướng quản trị kênh phân phối, tiêu thụ SP 70

3.1.3 Mục tiêu kinh doanh, tiêu thụ SP của công ty 71

3.1.4 Mục tiêu Marketing của công ty 71

3.1.5 Mục tiêu phân phối của công ty 72

3.2 CỞ SỞ TIỀN ĐỀ XÂY DỰNG GIẢI PHÁP 73

3.2.1 Phân tích xu thế ngành 73

3.1.2 Những biến số thị trường và hành vi mua của khách hàng ảnh hưởng đến công tác quản trị kênh phân phối của công ty 74

3.1.3 Những điểm mạnh và điểm yếu của công ty 76

3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CTCP THẠCH BÀN MIỀN TRUNG 77

3.2.1 Hoàn thiện chính sách tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối 77

3.2.2 Hoàn thiện chính sách khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối 80

3.2.3 Hoàn thiện chính sách đánh giá thưởng phạt các thành viên trong kênh phân phối 84

3.2.4 Các chính sách hỗ trợ khác 85

PHẦN 3: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 86

1 Kết luận 86

2 Kiến nghị 87

TÀI LIỆU THAM KHẢO 88

QUYẾT ĐỊNH HỘI ĐỒNG CHẤM LUẬN VĂN

BIÊN BẢN CỦA HỘI ĐỒNG CHẤM LUẬN VĂN

NHẬN XÉT PHẢN BIỆN 1 VÀ 2

BẢN GIẢI TRÌNH CHỈNH SỬA LUẬN VĂN

GIẤY XÁC NHẬN HOÀN THIỆN LUẬN VĂN

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 20 câu hỏi về các tiêu chuẩn tuyển chọn các thành viên kênh phân phối

của Brendel [20] 16

Bảng 2.1 Bảng kết cấu lao động của công ty năm 2016 và 2017 38

Bảng 2.2 Bảng cân đối kế toán qua 3 năm từ 2015-2017 40

Bảng 2.3 Bảng Đặc điểm các đối thủ cạnh tranh lớn 47

Bảng 2.4 Kết quả hoạt động SXKD của Công ty qua 3 năm 2015-2017 48

Bảng 2.5 Tình hình tuyển chọn và thành lập các đại lý, cửa hàng của công ty giai đoạn 2015-2017 52

Bảng 2.6 Các mức giá bán cho các nhà phân phối của CTCP Thạch Bàn Miền Trung năm 2015 - 2017 53

Bảng 2.7 Chính sách hỗ trợ chi phí vận chuyển SP của Công ty giai đoạn 2015-2020 54

Bảng 2.8 Tình hình tiêu thụ SP gạch của CTCP Thạch Bàn Miền Trung 2016 – 2017 qua các kênh phân phối 59

Bảng 2.9 Doanh thu tiêu thụ SP của CTCP Thạch Bàn miền Trung giai đoạn 2016-2017 qua các nhóm khách hàng 60

Bảng 2.10 Kết quả hoạt động kinh doanh theo khu vực của đại lý, cửa hàng CTCP Thạch Bàn Miền trung 2016 - 2017 61

Bảng 2.11 Doanh thu tiêu thụ SP của Công ty giai đoạn 2016-2017 qua các kênh phân phối 61

Bảng 2.12 Doanh thu tiêu thụ SP của công ty giai đoạn 2016-2017 qua kênh trực tiếp (kênh cấp 0) 63

Bảng 2.13 Doanh thu tiêu thụ SP của công ty giai đoạn 2016-2017 qua kênh cấp 1 64

Bảng 2.14 Doanh thu tiêu thụ SP của công ty giai đoạn 2016-2017 qua kênh cấp 2 65 Bảng 2.15 Tình hình tồn kho và phải thu khách hàng của công ty giai đoạn

2016-ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

2017 65 Bảng 2.16 Đánh giá của khách hàng về giá cả của CTCP Thạch Bàn Miền Trung năm 2017 66 Bảng 2.17 Đánh giá của khách hàng về tính nhanh chóng và kịp thời của các đại lý

và cửa hàng của CTCP Thạch Bàn Miền Trung năm 2017 67 Bảng 2.18 Đánh giá của khách hàng về tính thuận tiện khi mua của CTCP Thạch Bàn Miền Trung 67 Bảng 3.1 Bảng chiết khấu doanh số theo lũy tiến mới 82 Bảng 3.2 Hỗ trợ chi phí vận chuyển SP của công ty cho các khu vực 82

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1 Sơ đồ kênh phân phối trực tiếp 7

Sơ đồ 1.2 Sơ đồ kênh phân phối cấp 1 7

Sơ đồ 1.3 Sơ đồ kênh phân phối cấp 2 8

Sơ đồ 1.4 Sơ đồ kênh phân phối dọc VMS 8

Sơ đồ 1.5 Sơ đồ kênh phân phối ngang 9

Sơ đồ 1.6 Sơ đồ kênh phân phối đa kênh 10

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy của CTCP Thạch Bàn miền Trung 34

Sơ đồ 2.2 Sơ đồ kênh phân phối của công ty Thạch Bàn 49

Sơ đồ 2.3 Sơ đồ kênh phân phối trực tiếp (kênh cấp 0) 62

Sơ đồ 2.4 Sơ đồ kênh cấp 1 63

Sơ đồ 2.5: Sơ đồ kênh cấp 2 64

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

PHẦN 1: PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Nền kinh tế Việt Nam ngày nay phát triển và hoà nhập chung với nền kinh tế thế giới, tham gia vào tiến trình hội nhập vào tổ chức kinh tế quốc tế như ASEAN, APEC và đặc biệt là WTO Từ đó Việt Nam đã có những biến chuyển sâu sắc và đang đứng trước những thách thức lớn Đã có nhiều doanh nghiệp vươn lên tự khẳng định mình, nhưng cũng có nhiều doanh nghiệp tụt dốc do không thích nghi được với cơ chế thị trường mới Bất kỳ doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển thì phải nắm bắt được nhu cầu thị trường, thị hiếu của khách hàng, sản phẩm chất lượng trong đó quản trị kênh phân phối phát triển và điều hành các quan hệ liên kết với các doanh nghiệp và cá nhân bên ngoài tham gia vào quá trình tiêu thụ sản phẩm theo hướng hỗ trợ và nâng cao hiệu quả của các chiến lược và công cụ nhằm đáp ứng nhu cầu và tạo ra thương hiệu uy tín cho sản phẩm và cho doanh nghiệp, trong đó quản trị kênh phân phối được coi là sự sống còn của doanh nghiệp

Việc tập trung phát triển mạng lưới kênh phân phối sản phẩm giúp doanh nghiệp xây dựng và duy trì được lợi thế cạnh tranh dài hạn Các quyết định về quản trị kênh phân phối trở thành một trong những quyết định quan trọng nhất mà ban lãnh đạo công ty phải thông qua Các kênh phân phối mà doanh nghiệp lựa chọn sẽ ảnh hưởng tới các quyết định khác trong chính sách marketing hỗn hợp và ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Vì thế việc thường xuyên nghiên cứu, nắm rõ tình hình hoạt động của hệ thống kênh phân phối là hết sức cần thiết đối với bất cứ công ty nào Thực tế việc xây dựng được một mạng lưới phân phối sản phẩm tốt đang là vấn đề cấp bách ở rất nhiều doanh nghiệp [1]

Là 1 trong 8 công ty cổ phần con hoạt động độc lập trong hệ thống Công ty

Cổ phần Thạch Bàn TBC (công ty mẹ), Công ty Cổ phần Thạch Bàn Miền Trung đã xây dựng và phát triển hệ thống Đại lý, Cửa hàng tại Đà Nẵng và các Tỉnh Miền Trung - Tây Nguyên từ năm 1997 và chuyển đổi thành Công ty Cổ phần từ tháng 1 năm 2005 Hơn 15 năm kinh nghiệm trong việc phân phối các sản phẩm gạch ốp lát

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Granite, Mosaic Thạch Bàn và nhiều mặt hàng vật liệu xây dựng - trang trí nội thất cao cấp tại thị trường Miền Trung - Tây Nguyên và nhận được sự tín nhiệm của các kiến trúc sư, kỹ sư xây dựng và các công ty xây dựng uy tín trên toàn quốc [15]

Để có thể kinh doanh trên nhiều khu vực địa lý, đòi hỏi công ty phải xây dựng một hệ thống kênh phân phối rộng khắp và công tác quản trị kênh phải luôn được thực hiện sát sao để có thể duy trì cũng như nâng cao hiệu quả hoạt động của kênh Với hi vọng tìm hiểu sâu hơn công tác quản trị kênh phân phối của công ty,

tôi đã lựa chọn đề tài “Hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối tại Công ty

Cổ phần Thạch Bàn miền Trung” làm đề tài luận văn thạc sĩ của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

2.1 Mục tiêu chung

Trên cơ sở phân tích đánh giá thực trạng công tác quản trị kênh phân phối tại Công ty Cổ phần Thạch Bàn miền Trung giai đoạn 2015-2017, đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối tại Công ty Cổ phần Thạch Bàn miền Trung trong thời gian đến

- Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối tại Công ty

Cổ phần Thạch Bàn miền Trung đến năm 2025

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các vấn đề liên quan đến công tác quản trị kênh phân phối tại Công ty Cổ phần (CTCP) Thạch Bàn miền Trung

- Về nội dung: Trên cơ sở lý luận và thực tiễn, luận văn phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị kênh phân phối tại CTCP Thạch Bàn miền Trung và giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối tại công ty

- Về thời gian: Nghiên cứu thực trạng công tác quản trị kênh phân phối tại CTCP Thạch Bàn miền Trung giai đoạn 2015 - 2017 Từ đó làm cơ sở để đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối tại CTCP Thạch Bàn miền Trung trong thời gian tới

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Phương pháp thu thập số liệu

- Thu thập số liệu thứ cấp:

+ Tài liệu bên trong Công ty: các báo cáo của công ty qua các năm 2015-2017; + Tài liệu bên ngoài Công ty: thu thập từ sách báo, tạp chí, các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước về các lĩnh vực có liên quan đến đề tài, các thông tin trên Internet, thông tin từ các đề tài nghiên cứu để phân tích, khái quát, thực hiện những vấn đề về mặt lý luận

- Thu thập số liệu sơ cấp:

Tác giả sử dụng phương pháp chuyên gia để phỏng vấn các đại diện lãnh đạo các phòng ban của công ty, các đại lý các cấp trong hệ thống kênh phân phối để hỗ trợ cho việc phân tích dữ liệu liên quan

Ngoài ra, để thu thập dữ liệu nhằm phục vụ quá trình nghiên cứu, trên cơ sở lý nghiên cứu lý luận và thực tiễn, tác giả lựa chọn các đối tượng điều tra là các khách hàng thường xuyên mua hàng tại các đại lý, cửa hàng phân phối sản phẩm của công

ty CP Thạch Bàn miền Trung Do sự hạn chế về phạm vi thời gian và không gian nên giả đã chỉ lựa chọn 10 đại lý, cửa hàng lớn trên tổng số 60 đại lý, cửa hàng có doanh số tiêu thụ lớn trải đều trên các tỉnh thành miền Trung để tiến hành điều tra Tại mỗi đại lý, cửa hàng tác giả tiến hành phỏng vấn theo phương pháp ngẫu nhiên thuận tiện 15 khách hàng vào mua hàng Nội dung phỏng vấn chính đối với các đối tượng được điều tra là ý kiến đánh giá về giá cả, tính nhanh chóng và kịp thời của các đại lý, cửa hàng và tính thuận tiện khi mua hàng

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

4.2 Phương pháp tổng hợp, phân tích số liệu

- Phương pháp so sánh: So sánh theo số tuyệt đối, tương đối; So sánh theo thời gian và không gian

- Phương pháp thống kê mô tả: Được sử dụng để mô tả các đặc trưng về mặt lượng của vấn đề nghiên cứu, làm cơ sở để tiếp cận bản chất của chúng

Ngoài ra, kết hợp với phương pháp đồ thị, phương pháp chuyên gia, tổng kết kinh nghiệm thực tiễn v.v để giải quyết các vấn đề đặt ra của đề tài

- Việc xử lý và tính toán số liệu điều tra được thực hiện trên các phần mềm thống kê thông dụng như Excel

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và kiến nghị, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung chính của luận văn gồm 03 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị kênh phân phối;

Chương 2: Thực trạng quản trị kênh phân phối tại CTCP Thạch Bàn miền Trung;

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối tại CTCP Thạch Bàn miền Trung

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

PHẦN 2: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH

PHÂN PHỐI

1.1 Cơ sở lý luận về kênh phân phối

1.1.1 Một số khái niệm về phân phối và kênh phân phối

* Phân phối

Theo nghĩa rộng: Phân phối là một khái niệm của kinh doanh, nhằm định

hướng và thực hiện việc chuyển giao quyền sở hữu giữa người bán và người mua, đồng thời thực hiện việc tổ chức, điều hòa, phối hợp các tổ chức trung gian khác nhau bảo đảm cho hàng hóa tiếp cận và khai thác tối đa các loại nhu cầu của thị trường [2]

Theo nghĩa hẹp: Phân phối là tổng thể những hoạt động của doanh nghiệp

nhằm đưa SP đến người tiêu dùng và thực hiện việc chuyển giao quyển sở hữu SP[3]

* Kênh phân phối

Kênh phân phối là tập hợp các cá nhân hay công ty tự gánh vác hay giúp đỡ chuyển giao cho một ai đó quyền sở hữu đối với một hàng hóa cụ thể hay một dịch

vụ trên con đường từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng [13]

1.1.2 Vai trò của kênh phân phối

Theo tác giả Trương Đình Chiến, kênh phân phối có các vai trò sau:

- Kênh phân phối đóng vai trò rất quan trọng nó làm nhiệm vụ đưa SP từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng sao cho thoả mãn được nhu cầu và mong muốn của khách hàng về số lượng và chủng loại SP, thời gian và nơi chốn được cung cấp, chất lượng của SP và mức giá mà khách hàng có thể chấp nhận được

- Kênh phân phối đã trở thành công cụ cạnh tranh quan trọng trong dài hạn khi nó trở thành một phần tài sản của công ty Nó giúp giảm bớt những khó khăn khi đưa SP vào thị trường, đồng thời nâng cao uy tín, vị thế và góp phần nâng cao

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

giá trị của doanh nghiệp

- Kênh phân phối tăng cường khả năng liên kết và sự hợp tác giữa các cá nhân và tổ chức hoạt động trong các lĩnh vực sản xuất, phân phối tiêu thụ trong một mục đích chung, cung cấp các SP và dịch vụ cho người tiêu dùng cuối cùng đồng thời thoả mãn những mục tiêu riêng của mỗi bên [3]

1.1.3 Chức năng của kênh phân phối

Một kênh phân phối làm công việc chuyển hàng hóa từ nhà sản xuất tới người tiêu dùng Họ lấp được khoảng cách về thời gian, không gian và quyền sở hữu giữa người tiêu dùng với các SP (hay dịch vụ) Những thành viên của kênh phân phối thực hiện một số chức năng chủ yếu sau:

- Thông tin: Thu thập thông tin cần thiết để hoạch định marketing và tạo

thuận tiện cho sự trao đổi SP và dịch vụ

- Cổ động: Triển khai và phổ biến những thông tin có sức thuyết phục về SP

nhằm thu hút khách hàng

- Tiếp xúc: Tìm ra và truyền thông đến khách hàng tương lai

- Cân đối: Định dạng nhu cầu và phân phối SP thích ứng với nhu cầu của

khách hàng Việc này bao gồm những hoạt động như sản xuất, xếp hàng, tập hợp và đóng gói

- Thương lượng: Cố gắng để đạt được sự thỏa thuận cuối cùng về giá cả và

những điều kiện khác liên quan để có thể thực hiện được việc chuyển giao quyền sở hữu hay quyền sử dụng SP

- Phân phối: Vận chuyển và tồn kho hàng hóa

- Tài trợ: Huy động và phân bổ nguồn vốn cần thiết để dự trữ, vận chuyển,

bán hàng và thanh toán các chi phí hoạt động của kênh phân phối

- Chia sẻ rủi ro: Chấp nhận những rủi ro liên quan tới việc điều hành hoạt

động của kênh phân phối

Trong đó 05 chức năng đầu gồm: thông tin, cổ động tiếp xúc, cổ động, cân đối, thương lượng nhằm thực hiện được những giao dịch, ba chức năng sau: Phân phối, tài trợ, chia sẻ rủi ro nhằm hoàn thiện những giao dịch đã thực hiện [3] [7]

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1.1.4 Các dạng kênh phân phối

Các kênh phân phối có thể được biểu thụ bằng các trung gian của nó Các trung gian sẽ thực hiện một số công việc nhất định nhằm đem SP đến gần người tiêu dùng là điểm đầu và điểm cuối của mỗi kênh Do đặc điểm khác nhau của SP và dịch vụ mà các kênh phân phối cũng được thiết kế khác nhau, gồm: [13] [1]

1.1.4.1 Kênh cấp 0

Sơ đồ 1.1 Sơ đồ kênh phân phối trực tiếp

Kênh phân phối trực tiếp là hình thức phân phối mà ở đó người sản xuất bán

SP trực tiếp cho người tiêu dùng không thông qua các trung gian phân phối Hình thức phân phối này được sử dụng trong trường hợp các nhóm tiêu dùng có đơn đặt hàng hoặc tiêu dùng có tính chất nội bộ, phạm vi mua hàng nhỏ hẹp

Ưu điểm của mạng lưới này đẩy nhanh tốc độ lưu thông SP, nâng cao được

sự chủ động của doanh nghiệp trong các quyết định phân phối và thu được lợi nhuận cao Nhưng nó bị hạn chế vì quá trình quản lý khá phức tạp, nguồn vốn và nguồn nhân lực của Công ty bị phân tán

1.1.4.2 Kênh cấp 1

Sơ đồ 1.2 Sơ đồ kênh phân phối cấp 1

Với hình thức phân phối này thì Công ty bán hàng hoá của mình cho người bán lẻ và người bán lẻ bán lại cho người tiêu dùng cuối cùng Hình thức phân phối này được áp dụng trong trường hợp phân phối các mặt hàng có tính chất phổ biến nhiều như bột giặt, nước giải khác Ưu điểm của loại hình này là giải phóng cho

Người sản xuất

Người bán lẻ

Người tiêu dùng

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

nhà sản xuất chức năng lưu thông, nâng cao trình độ chuyên môn hoá và năng lực sản xuất

1.1.4.3 Kênh cấp 2

Sơ đồ 1.3 Sơ đồ kênh phân phối cấp 2

Đây là hình thức phân phối được áp dụng rất phổ biến cho các xí nghiệp sản xuất ở một nơi nhất định nhưng cung cấp SP ở nhiều nơi Loại kênh phân phối này

có sự dịch chuyển hàng hoá hơn hai loại trên, nó còn có thể có nhiều trung gian khác tham gia và hiện nay nó được áp dụng rộng rãi ở các doanh nghiệp

Ưu điểm của loại kênh phân phối này là tạo điều kiện cho nhà sản xuất và các trung gian phân phối nâng cao khả năng chuyên môn hoá Do đó nó tạo điều kiện rút ngắn chu kỳ sản xuất và tiêu thụ SP

Tuy nhiên, nó bị hạn chế do phải qua nhiều trung gian nên việc quản lý và điều hành các trung gian là rất khó khăn và phức tạp, đòi hỏi các nhà quản lý phải

có kinh nghiệm và trình độ chuyên môn cao

1.1.4.4 Kênh phân phối dọc VMS

Sơ đồ 1.4 Sơ đồ kênh phân phối dọc VMS

Người

sản xuất

Người bán buôn

Người bán lẻ

Người tiêu dùng

Người bán lẻ

Người bán sỉ Người bán lẻ

Nhà sản xuất Người bán lẻ

Khách hàng

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Hệ thống kênh Marketing dọc được sử dụng trong những trường hợp:

Thị trường có sẵn các trung gian thương mại để thực hiện các hoạt động kinh doanh riêng biệt và khi thay đổi các thành viên kênh hiện tại thì mất nhiều thời gian

VMS được quản lý đạt được sự phối hợp ở các giai đoạn kế tiếp trong sản xuất và phân phối không phải là qua sự sử hữu chung qua hợp đồng ràng buộc mà bằng quy mô hoặc ảnh hưởng của một thành viên kế đến thành viên khác Về thực chất, VMS được quản lý cũng là một kênh Marketing truyền thống nhưng nó có đặc tính là có sự quản lý giữa các tổ chức một các có hiệu quả Nói các khác, đây là kênh Marketing mà các thành viên của nó được liên kết một cách chặt chẽ so với trường hợp kênh truyền thống Kênh được quản lý phân biệt với kênh truyền thống

ở mức độ liên kết giữa các thành viên chứ không phải khác biệt ở cấu trúc kênh

1.1.4.5 Kênh phân phối ngang

Sơ đồ 1.5 Sơ đồ kênh phân phối ngang

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Là trường hợp tổ chức kênh, trong đó có sự phối hợp chặt chẽ giữa các phần

tử thuộc một cấp tron kênh Sự phối hợp theo chiều ngang được tận dụng, khai thác năng lực, thế mạnh của từng thành viên, tranh thủ các cơ hội Marketing đang mở ra Đồng thời cho phép san sẻ bớt những rủi ro trong quá trình kinh doanh Các công ty

có thể hợp tác với nhau một cách tạm thời, vĩnh viễn không lập ra một công ty riêng

1.1.4.6 Kênh phân phối đa kênh

Sơ đồ 1.6 Sơ đồ kênh phân phối đa kênh

Doanh nghiệp có thể sử dụng hai hay nhiều kênh phân phối cho những nhóm khách hàng, đối với các hàng tiêu dùng thường áp dụng kênh phân phối này để dễ đi vào mọi ngõ ngách, từng vùng cụ thể, tuy nhiên kênh phân phối này dễ gây trường hợp các kênh tranh giành một khách hàng

1.1.5 Các thành viên trong kênh phân phối

1.1.5.2 Người trung gian

Trung gian bán lẻ: Là người bán hàng hóa cho người tiêu dùng cuối cùng là

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Chức năng chủ yếu của các nhà bán lẻ:

- Tập hợp và phân loại SP từ những nhà cung cấp khác nhau

- Cung cấp thông tin cho người tiêu thụ thông qua quảng cáo, trưng bày, nhân viên bán hàng Cung cấp thông tin phản hồi lại cho những thành viên phân phối khác trong kênh

- Dự trữ SP, ghi giá, chất xếp và những công việc chăm sóc SP khác

- Tạo thuận tiện và hoàn tất những giao dịch bằng cách cung cấp vị trí, giờ giấc bán hàng, các chính sách tín dụng và các dịch vụ khác cho khách hàng

Trung gian bán buôn: Là những người mua SP với số lượng lớn để bán lại

cho các nhà sử dụng công nghiệp, nhà bán lẻ và những nhà bán buôn khác

Chức năng chủ yếu cả các nhà bán buôn:

- Giúp nhà sản xuất và nhà cung cấp dịch vụ phân phối SP đến những địa phương mà họ chưa tạo được quan hệ với khách hàng

- Huấn luyện nhân viên bán hàng

- Cung cấp những hỗ trợ về nghiên cứu Marketing cho các nhà sản xuất, cung cấp dịch vụ, các tổ chức của người tiêu thụ

- Tập hợp, phân loại các đơn hàng lẻ tẻ thành một số giao dịch

- Tạo thuận lợi cho dự trữ và giao hàng

- Hỗ trợ tài chính cho nhà sản xuất và nhà cung cấp dịch vụ bằng cách trả tiền ngay, đồng thời cũng hỗ trợ cả nhà bán lẻ bằng cách trợ cấp tín dụng

Đại lý: Là trung gian thực hiện việc phân phối nhưng không sở hữu hàng hóa

mà họ phân phối Đại lý sẽ nhận hoa hồng trên giá bán

Đại lý thường là cá nhân hoặc doanh nghiệp có vị trí kinh doanh thuận lợi, có năng lực bán hàng Đại lý có thể đại diện cho một hoặc nhiều công ty khác nhau nhưng không là cạnh tranh của nhau

Người môi giới: Là trung gian giữ vai trò giới thiệu cho người mua và người

bán gặp nhau, hỗ trợ cho việc thương lượng giữa đôi bên và được hưởng thù lao cho

sự phục vụ đó

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1.1.5.3 Người tiêu dùng cuối cùng

Bao gồm người tiêu dùng cá nhân và người tiêu dùng công nghiệp, là điểm cuối cùng của hàng hóa và dịch vụ

Có vai trò quan trọng trong kênh vì họ có quyền lựa chọn những kênh khác nhau để cung cấp hàng hóa cho họ Tập hợp người tiêu dùng và hành vi mua của họ thay đổi sẽ kéo theo sự thay đổi của kênh

1.1.6 Dòng dịch chuyển kênh phân phối

Dòng SP: Thể hiện sự di chuyển vật chất của SP từ nhà sản xuất đến người

tiêu dùng cuối cùng trước khi qua các thành viên trong kênh Nhà sản xuất giao SP cho công ty vận chuyển hàng đến nhà bán buôn, nhà bán buôn lại phân cho nhà bán

lẻ - nơi khách hàng sẽ mua

Dòng thương lượng: Thể hiệu sự trao đổi giữa người mua và người bán ở tất

cả các cấp liên quan đến quyền sở hữu SP

Dòng sở hữu: Thể hiện sự dịch chuyển quyền sở hữu SP qua các cấp của

kênh, công ty vận tải đóng vai trò vận chuyển tạo thuận lợi cho lưu thông hàng hóa chứ không sở hữu hàng hóa

Dòng thông tin: Tất cả các thành viên đều trao đổi thông tin với nhau, phần

lớn thông tin liên quan đến mua bán, số lượng, chất lượng hàng hóa, thời gian giao nhận hàng, thanh toán

Dòng cổ động: Thể hiện sự hỗ trợ và các hình thức xúc tiến, cổ động bán

cho nhà bán sỉ, bán l, khách hàng từ sự kết hợp chặt chẽ giữa nhà sản xuất và công

ty quảng cáo

1.2 Cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối

1.2.1 Khái niệm về quản trị kênh phân phối

Quản trị kênh phân phối là toàn bộ các công việc như hoạch định, triển khai, kiểm tra và điều hành các dòng chảy trong kênh và sự liên kết giữa các thành viên trong kênh nhằm thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp [13]

Quản trị kênh là quản trị các kênh phân phối đã có và đang hoạt động nghĩa là cấu trúc kênh đã được thiết kế và tất cả các thành viên trong kênh đã được tuyển chọn[13]

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1.2.2 Các yêu cầu của quản trị kênh phân phối

Quản trị kênh phân phối là một trong những vấn đề hết sức quan trọng mà doanh nghiệp nào cũng phải quan tâm chú ý Xuất phát từ tình hình thị trường và nhu cầu của người tiêu dùng mà vấn đề quản trị kênh phân phối cần phải đảm bảo các yêu cầu cụ thể sau:

- Đảm bảo cho quá trình vận chuyển hàng hoá từ sản xuất đến tiêu dùng nhanh chóng nhằm đáp ứng và thoả mãn tốt nhu cầu dịch vụ cho khách hàng ở thị trường mục tiêu Như vậy, doanh nghiệp cần phải lựa chọn kênh phân phối cho phù hợp, trung gian thương mại có khả năng, đặc biệt là các nhà bán lẻ với những phương thức bán, dịch vụ bán tối ưu

- Góp phần điều tiết quan hệ cung cầu trên thị trường, điều tiết hiệu quả của hoạt động kinh doanh, giảm chi phí hoạt động, đồng thời thực hiện mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp Đảm bảo khả năng bao quát của thị trường phân phối

1.2.3 Nội dung cơ bản của công tác quản trị kênh phân phối

1.2.3.1 Tuyển chọn các thành viên và tổ chức kênh phân phối

Việc tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối rất quan trọng, nó ảnh hưởng đến sự tồn tại và hoạt động của kênh Do đó, việc tuyển chọn các thành viên trong kênh là một việc làm rất cần thiết, phải được cân nhắc cẩn thận và kĩ càng Quá trình tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối gồm 3 bước cơ bản:

Bước 1: Tìm kiếm các thành viên có khả năng

Bước này được tiến hành trên cơ sở các thông tin thu thập trực tiếp từ khách hàng, trung tâm xúc tiến, các hiệp hội thương mại, các nguồn thông tin khác…

Những nguồn quan trọng nhất để tìm kiếm các thành viên kênh xứng đáng như:

- Lực lượng bán hàng theo khu vực

- Nguồn thương mại

- Các trung gian phân phối hiện có

- Khách hàng

- Quảng cáo

- Hội nghị thương mại

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Các nguồn thông tin khác để tìm kiếm trung gian tiềm năng là: Phòng thương mại và công nghiệp, ngân hàng, các nhà buôn bán bất động sản địa phương, danh bạ điện thoại hoặc những trang vàng, thư trực tiếp, các nhà tư vấn độc lập

Bước 2: Xác định các tiêu chuẩn lựa chọn

Một số tiêu chuẩn cần xem xét trong tuyển chọn thành viên kênh phân phối:

Điều kiện về tài chính: Các nhà sản xuất đều xác định điều tra về tình hình

tài chính và tín dụng của các trung gian triển vọng là quan trọng Đây là tiêu chuẩn được sử dụng nhiều nhất để lựa chọn các thành viên trong kênh phân phối tương lai

Năng lực bán hàng: Hầu hết các Công ty đã chú ý đến khả năng bán của các

trung gian tiềm năng như là tiêu chuẩn quan trọng đặc biệt Thước đo đánh giá sức mạnh bán hàng, đặc biệt với các trung gian bán buôn là chất lượng của lực lượng bán, số lượng người bán thực sự đang làm việc và khả năng trợ giúp kĩ thuật của lực lượng bán của họ

Dòng SP: Các nhà sản xuất phải xem xét bốn khía cạnh của dòng SP:

+ Các SP cạnh tranh

+ Các SP có thể so sánh

+ Các SP được ưa chuộng

+ Chất lượng dòng SP

Danh tiếng: Hầu hết các nhà sản xuất đều loại bỏ ra những trung gian không

có hình ảnh tốt trong cộng đồng của họ Bởi vì danh tiếng của nhà phân phối sẽ ảnh

hưởng đến hình ảnh và danh tiếng của nhà sản xuất

Chiếm lĩnh thị trường: Mỗi nhà phân phối thường có những khách hàng trên

một vùng địa lý nhất định Vì vậy các doanh nghiệp đều muốn lựa chọn các thành viên trong kênh phân phối chiếm lĩnh các vùng thị trường mà họ mong muốn Hơn nữa, nếu một người trung gian chiếm lĩnh quá nhiều vùng lãnh thổ có thể gây ra hiện tượng các trung gian hiện có hoạt động lấn vùng của nhau

Hoạt động bán hàng: Các doanh nghiệp sản xuất đều mong muốn chọn các

thành viên trong kênh phân phối thực sự bán SP của mình có hiệu quả Nhưng vấn

đề là các thành viên trong kênh phân phối tiềm năng có chiếm lĩnh được phần thị

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

trường lớn như nhà sản xuất mong đợi không? Thông thường các nhà sản xuất tìm

dữ liệu thực hiện lượng bán chi tiết từ các trung gian tiềm năng, để đánh giá hiệu quả hoạt động của họ Nếu các dữ liệu trực tiếp này không thu thập được, có thể lấy

từ những nguồn thông tin khác: có thể từ số liệu dùng cuối cùng, các công ty cung cấp khác hoặc của những thương nhân địa phương Thông tin từ các nguồn này có

thể cho người quản lý kênh biết số liệu về lượng bán của các trung gian thương mại

Thành công về quản trị và khả năng quản lý: Một số nhà trung gian được

quản lý bởi những người chủ - người sáng lập, và phần lớn họ là các doanh nghiệp độc lập nhỏ, tất nhiên thành công trong quá khứ là dấu hiệu của sự tiếp tục phát triển trong tương lai

Nhiều nhà quản lý cho rằng không nên chọn một thành viên kênh có năng lực quản lý tồi Do đó, đây là nhân tố quan trọng để chọn thành viên kênh Tuy nhiên, xác định chất lượng quản lý thực sự rất khó Một trong những yếu tố chính

để đánh giá là khả năng tổ chức, đào tạo và duy trì lực lượng bán Bởi vì, lực lượng bán tốt thường là kết quả của sự quản lý tốt

Quan điểm, thái độ: Thái độ liên quan tới sự nhiệt tình, khát vọng vươn lên,

tinh thần hợp tác và sự khởi đầu tốt đẹp trong kinh doanh Yếu tố này có quan hệ mật thiết với khả năng tạo lập và duy trì quan hệ làm ăn lâu dài giữa các nhà sản xuất với các thành viên kênh

Qui mô: Đôi khi thành viên kênh tiềm năng được đánh giá qua qui mô hoạt động

Người ta tin rằng tổ chức và qui mô càng lớn thì doanh số bán SP của nhà sản xuất càng cao Cũng có nhiều lý do để coi qui mô là một chỉ tiêu quan trọng Nhìn chung, các trung gian có qui mô lớn thì dễ thành công, đạt nhiều lợi nhuận, được tổ chức tinh vi và có dòng SP tốt hơn Các trung gian lớn thường tuyển nhân viên bán hàng giỏi (những người

sẽ khai thác thị trường nhiều hơn để bán các SP của nhà sản xuất) và thường được trang

bị tốt hơn về trụ sở, nhân lực so với các trung gian nhỏ khác

Quá trình tuyển chọn thành viên kênh phân phối là một quá trình hai chiều có tác động qua lại giữa người tuyển chọn và người được chọn Vì vậy, doanh nghiệp phải có chiến lược thuyết phục họ bằng cách đưa ra những lợi ích tiềm năng của hệ thống kênh

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Bảng 1.1 20 câu hỏi về các tiêu chuẩn tuyển chọn các thành viên kênh phân

phối của Brendel [20]

hay anh ta chỉ muốn bán vì sự thiếu hụt nhất thời?

10 Nhà phân phối có duy trì mức độ dịch vụ đầy đủ không?

11 Khách hàng quan trọng và thường xuyên của nhà phân phối là những ai?

12 Nhà phân phối không bán cho những khách hàng nào?

13 Nhà phân phối có duy trì mức giá ổn định không?

14 Nhà phân phối có sẵn sàng cung cấp số liệu trong thời gian gần nhất không?

15 Hiện tại nhà phân phối có lực lượng bán hàng trên những vùng lãnh thổ nào?

16 Lực lượng bán hàng của nhà phân phối có được đào tạo không?

17 Nhà phân phối có bao nhiêu nhân viên trong lĩnh vực kinh doanh?

18 Nhà phân phối có bao nhiêu lao động?

19 Nhà phân phối hợp tác hành động, đào tạo lực lượng bán và xúc tiến bán?

20 Các cách và phương tiện xúc tiến của nhà phân phối là gì?

Sau khi đã phát triển được một danh sách các thành viên tương lai của kênh, bước tiếp theo là đánh giá khả năng của các thành viên dựa và tiêu chuẩn lựa chọn

Bước 3: Củng cố các thành viên của kênh

Nhà quản trị cần cho các thành viên thấy rõ trách nhiệm và quyền lợi của

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

mình, đồng thời tạo điều kiện hỗ trợ các thành viên về đào tạo và một số hoạt động nghiệp vụ khác

Trên thực tế, hầu hết các doanh nghiệp đều đưa ra một danh sách các tiêu chuẩn dùng cho việc lựa chọn các thành viên của kênh Tuy nhiên, số lượng các tiêu chuẩn phụ thuộc vào từng doanh nghiệp cụ thể Khi các điều kiện thay đổi, đòi hỏi các doanh nghiệp phải thay đổi số lượng và tầm quan trọng của các tiêu chuẩn để đối phó với các điều kiện thay đổi

1.2.3.2 Huấn luyện thành viên của kênh phân phối

- Nhà phân phối đóng vai trò rất quan trọng, họ thay mặt công ty đưa SP, hình ảnh của công ty đến công chúng, người tiêu dùng Vì vậy khi huấn luyện thành viên của kênh ta cần chú trọng những đặc điểm sau:

- Cung cấp thông tin của SP

- Sử dụng, bảo quản và trưng bày SP

- Hướng dẫn thực hiện một số chương trình, kế hoạch

1.2.3.3 Khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối

Để các thành viên kênh hợp tác chặt chẽ lâu dài trong hoạt động tiêu thụ SP, người quản lý kênh của các doanh nghiệp phải giải quyết 3 vấn đề cơ bản có liên quan đến việc quản lý hoạt động của kênh sau:

+ Tìm ra những nhu cầu và những khó khăn của các thành viên kênh

+ Trên cơ sở những nhu cầu và vướng mắc đó, đưa ra sự trợ giúp các thành viên kênh

+ Lãnh đạo kênh thông qua việc sử dụng quyền lực một cách hiệu quả

Vì vậy, các trung gian phân phối cần phải được khích lệ thường xuyên để họ làm tốt hơn công việc được giao Các điều khoản mà họ chấp thuận khi tham gia kênh phân phối cũng tạo ra một sự động viên nào đó đối với họ, nhưng cần được bổ sung thêm việc huấn luyện, giám sát và khuyến khích Nhà sản xuất phải luôn nghĩ rằng mình không chỉ bán hàng thông qua các trung gian, mà còn bán hàng cho các trung gian nữa Việc kích thích các thành viên của kênh phân phối làm việc thật tốt phải bắt đầu từ việc hiểu được nhu cầu và mong muốn của những người trung gian

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

McVey đã chỉ ra một số đặc điểm của những người trung gian: Người trung gian thường hành động như một người mua hàng thay cho khách hàng của mình rồi sau

đó mới là người bán hàng thay cho người cung ứng của mình, do đó họ quan tâm đến việc bán những SP mà khách hàng muốn mua Người trung gian gắn tất cả các mặt hàng của mình thành một loại SP để có thể bán kèm với nhau như một bộ trọn gói cho từng khách hàng, chứ không phải riêng từng mặt hàng

Phần lớn các nhà sản xuất đều quan niệm rằng quan hệ với các trung gian thực chất là vấn đề tìm kiếm sự hợp tác Do đó, những doanh nghiệp khôn khéo hơn

họ sẽ cố gắng tạo dựng quan hệ cộng tác lâu dài với các nhà phân phối Họ sẽ sử dụng những động lực thúc đẩy tích cực như mức lợi nhuận cao, những thỏa thuận đặc biệt, tiền thưởng, giảm giá vì hợp tác quảng cáo, trưng bày hàng và tổ chức thi bán hàng Đôi lúc họ lại áp dụng những kiểu trừng phạt như đe dọa giảm mức lợi nhuận, giao hàng chậm hoặc chấm dứt quan hệ Hạn chế của chính sách này là người sản xuất không nghiên cứu đầy đủ những vấn đề, yêu cầu, điểm mạnh và điểm yếu của người trung gian

Người sản xuất xây dựng một ý niệm rất rõ ràng về những gì mà họ mong muốn ở các nhà phân phối về mặt bao quát thị trường, đảm bảo mức dự trữ, triển khai Marketing, công tác kế toán, tư vấn, dịch vụ kỹ thuật và thông tin thị trường Người sản xuất sẽ lựa chọn những người phân phối chấp thuận những chính sách đó

và có chế độ thù lao thích đáng cho những người thực hiện tốt các chính sách của mình

Có nhiều chính sách mà nhà sản xuất có thể sử dụng tuỳ thuộc vào loại ngành kinh doanh, bản chất và các hoạt động trước đây của các thành viên kênh Tuy nhiên, tất cả các quan điểm, chính sách có thể chia làm 3 nhóm chính:

+ Các chương trình giảm giá cho các thành viên kênh

+ Các đề nghị sự giúp đỡ về mặt tài chính

+ Các đề nghị một hình thức đảm bảo nào đó cho các thành viên kênh

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1.2.3.4 Kiểm tra và đánh giá các thành viên trong kênh phân phối

- Các nhân tố ảnh hưởng đến phạm vi và tần suất đánh giá

Bốn nhân tố chính gồm: Mức đọ kiểm soát của người sản xuất đối với các thành viên, tầm quan trọng tương đối của các thành viên, bản chất SP và số lượng các thành viên kênh

- Kiểm tra và đánh hoạt động của các thành viên kênh

Nhà sản xuất phải thường xuyên hoặc định kỳ đánh giá hoạt động của những trung gian được lựa chọn theo những tiêu chuẩn nhất định, làm cơ sở cho việc áp dụng các chính sách thưởng phạt, bảo đảm cho hoạt động phân phối đi đúng hướng

và hiệu quả

Cần xây dựng các tiêu chuẩn thích hợp cho việc đánh giá hoạt động và áp dụng các tiêu chuẩn này để đo lường hoạt động của các thành viên kênh

Các tiêu chuẩn thường được chọn đánh giá như:

- Định mức doanh số và mức đạt thực tế trong từng thời kỳ

Đây là tiêu chí quan trọng nhất vì nó đánh giá khả năng hoạt dộng kinh doanh của các thành viên kênh trong thực tế

- Khi kiểm tra hoạt động bán, người quản lý kênh cần thận trọng phân biệt giữa: lượng bán của nhà sản xuất cho thành viên kênh và lượng bán những SP của nhà sản xuất mà thành viên kênh thực hiện cho các khách hàng của họ

Người quản lý kênh cần đánh giá dữ liệu bán theo ba mức độ so sánh sau:

- Lượng bán hàng hiện tại của thành viên kênh so với lượng bán hàng trong lịch sử

- So sánh lượng bán của một thành viên với tổng lượng bán của tất cả các thành viên trong kênh

- Lượng bán của từng thành viên trong kênh so với các chỉ tiêu đã xác định trước (nếu các chỉ tiêu đã được ấn định)

- Mức độ lưu kho trung bình

- Mức dự trữ là một quyết định quan trọng về phân phối vật chất, nó ảnh hưởng đến việc thỏa mãn nhu cầu khách hàng Doanh nghiệp luôn mong muốn dự

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

trữ đủ lượng hàng đế cung cấp cho khách hàng và như vậy công việc kinh doanh sẽ kém hiệu quả nếu doanh nghiệp dự trữ quá nhiều

Vấn đề là làm thế nào để tính mức tồn kho hợp lý của thành viên kênh, đó cũng là câu trả lời cho các câu hỏi sau:

+ Toàn bộ mức tồn kho của các thành viên kênh là bao nhiêu?

+ Sự tăng giảm lượng bán và doanh số SP cụ thể?

+ Các số liệu này so với lượng mua ước tính của các thành viên kênh theo các dòng SP liên quan và so với SP cạnh tranh như thế nào?

+ Điều kiện và phương tiện dự trữ tồn kho như thế nào?

+ Một kho đệm được sử dụng trong bao lâu và cần có nỗ lực gì để di chuyển nó? Bao nhiêu dự trữ cũ còn trong kho và những nỗ lực này cần phải làm để chuyển đổi nó?

+ Hệ thống lưu trữ tài liệu và quản lý tồn kho của thành viên kênh phải được hợp lý hóa ra sao?

- Thời gian ngắn nhất hoặc trung bình giao hàng cho khách

Đây là khâu trung gian thể hiện sự thích ứng nhanh và kịp thời đến với khách hàng

Phân phối SP vật chất bắt đầu từ đơn đặt hàng của khách hang Chu kỳ này bao gồm nhiều bước, nhân viên bán hàng chuyến đơn hàng, đăng ký đơn hàng và đối chiếu công nợ của khách hàng, lên kế hoạch dự trữ và lập kế hoạch tiến độ sản xuất, gởi hàng hóa và hóa đơn tính tiền, nhận tiền thanh toán Chu kỳ này càng dài thì mức độ hài lòng của khách hàng và lợi nhuận của doanh nghiệp càng thấp

Lượng đặt hàng mới tối ưu có thể xác định bằng cách xem xét tổng chi phí

xử lý đơn hàng và chi phí lưu kho ở mỗi mức độ đặt hàng khác nhau

- Các khả năng của lực lượng bán hàng

Kết quả hoạt động bán hàng tổng thể của các thành viên kênh thể hiện ở khả năng bán hàng của họ Do đó nhiều nhà sản xuất cho rằng cần thiết phải đánh giá các khả năng bán của các thành viên kênh một cách trực tiếp hơn bằng cách đánh giá những người bán hàng của họ

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Những đánh giá, xếp hạng cá nhân này cho phép nhà sản xuất nhận thức rõ hoạt động của các bộ phận bán hàng và xếp hạng toàn bộ khả năng bán của các thành viên kênh Đánh giá này cũng có thể được sử dụng để so sánh giữa các thành viên kênh

- Thái độ của thành viên kênh

Việc đánh giá thái độ của các thành viên kênh thường được thực hiện qua việc kiểm tra kênh và hội đồng tư vấn của nhà phân phối

Bên cạnh đó người quản lý kênh có thể sử dụng các thông tin phản hồi từ lực lượng bán và những nguồn thông tin mật để giữ định hướng cho thái độ của các thành viên kênh

- Cạnh tranh

Người quản lý kênh nên xem xét hai dạng cạnh tranh khi đánh giá hoạt động của thành viên kênh là: cạnh tranh từ phía những người trung gian khác, và cạnh tranh từ phía các dòng SP khác bởi các thành viên kênh do nhà sản xuất làm chủ

Ngoài ra còn có các tiêu chuẩn khác như: tiêu chuẩn bán đặt biệt, các triển vọng tăng trưởng chung và các tiêu chuẩn khác,

Trong công tác đánh giá hoạt động của các thành viên kênh, người quản trị phải đối mặt với các tổ chức kinh doanh độc lập chứ không phải là với những nhân viên và xác định quá trình đánh giá là giữa các tổ chức chứ không phải trong nội bộ

tổ chức

Trên cơ sở đánh giá các hoạt động của các thành viên, nhà sản xuất cần xây dựng các chính sách thưởng phạt phù hợp để động viên khen thưởng kịp thời các thành viên hoạt động tích cực Cần kết hợp các chính sách thưởng về vật chất như tiền thưởng với các chính sách biểu dương khen thưởng về tinh thần như hội nghị khách hàng tiên tiến, tổ chức đi tham quan, du lịch…

Bên cạnh đó còn ban hành các biện pháp xử phạt nghiêm minh đối với các thành viên vi phạm hợp đồng phân phối, làm giảm uy tín của hàng hoá và nhà sản xuất, vi phạm qui chế tài chính…

- Đánh giá thành viên theo các tiêu chuẩn

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Khi đã xác định các tiêu chuẩn đánh giá, người quản trị kênh phải đánh giá các thành viên kênh theo các tiêu chuẩn đó Các hướng tiếp cận để đánh giá:

- Chia các đáng giá dựa theo một hay nhiều các tiêu chuẩn

Được sử dụng khi số lượng các thành viên kênh lớn và khi các tiêu chuẩn hoạt động được giới hạn ở:

+ Hoạt động bán hàng

+ Duy trì tồn kho

- Các khả năng bán hàng

Phương pháp đánh giá này có lợi thế lớn là đơn giản và nhanh chóng khi các

dữ liệu cần thiết đã được thu thập Tuy nhiên bất lợi là cách tiếp cận riêng lẻ này chỉ cung cấp một sự hiểu biết ít về hoạt động toàn bộ kênh

- Kết hợp các tiêu chuẩn một cách không chính thức

Là sự kết hợp các tiêu chuẩn khác nhau thành một đánh giá chuẩn toàn diện

về hoạt động của thành viên kênh Sự kết hợp này được tạo ra một cách định tính và không chính thức, có nghĩa là tầm quan trọng hay tỉ lệ tương đối được xác định cho mỗi đo lường hoạt động không được thể hiện rõ ràng và không có một chỉ số định lượng chính thức nào được tính toán

Lợi thế của các tiếp cận này là tính tiện lợi và thích ứng của nó Tuy nhiên cần xem xét cách tiếp cân này trên ba vấn đề sau:

Thứ nhất liên quan đến trao đổi thỏa nhượng trong các tiêu chuẩn hoạt động khi một thành viên kênh đã làm tốt dựa theo một số tiêu chuẩn nhưng thiếu ở các thành viên khác, sự thiếu xác định tỉ trọng chính thức cho mỗi tiêu chuẩn có thể dẫn đến đánh giác sai

Thứ hai là vấn đề so sánh hoạt động giữa ác thành viên kênh: nếu như các tỉ trọng tương đối được phân bố cho mỗi tiêu chuẩn không giống nhau ở mỗi thành viên kênh, lúc đó các so sánh hoạt động giữa các thành viên kênh không còn giá trị nữa

Thứ ba là phương pháp này vẫn không đưa ra một chỉ số định lượng rõ ràng, phản ánh toàn bộ hoạt động của mỗi thành viên

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

- Kết hợp các tiêu chuẩn một cách chính thức

Một sự đánh giá chính thức sử dụng các tiêu chuẩn khác nhau cho phép người quản trị kênh đánh giá hoạt động mang định tính chung cho mỗi thành viên kênh Phương pháp này gồm 5 bước:

Bước 1: Lựa chọn các tiêu chuẩn và các phương pháp đo lường hoạt động liên quan

Bước 2: Xác định tỉ trọng phản ánh tầm quan trọng tương đối của mỗi tiêu chuẩn

Bước 3: Tiêu chuẩn được đánh giá và được xếp hạng theo thang mức độ từ 0 – 10

Bước 4: Điểm của mỗi tiêu chuẩn được nhân với tỉ trọng của tiêu chuẩn đó Bước 5: Các đánh giá của từng tiêu chuẩn xét theo tỉ trọng được cộng lại để xếp hạng hoạt động toàn bộ cho mỗi thành viên kênh

- Đề xuất các biện pháp điều chỉnh hoạt động của thành viên

Sau khi đánh giá, các nhà sản xuất có thể đề xuất các biện pháp điều chỉnh hoạt động của những thành viên kênh không đánh ứng được mức hoạt động tối thiểu Người quản trị kênh cần nỗ lực tìm ra nguyên nhân tại sao các thành viên kênh này hoạt động kém hiệu quả Tuy nhiên để làm rõ việc đó, phải cố gắng tìm hiểu các nhu cầu các nguyên nhân thất bại Vấn đề có thể đi từ sai lầm quản lý cơ bản của các thành viên kênh tới việc ủng hộ kém hiệu quả của nhà sản xuất cho họ

1.2.3.5 Giải quyết các mâu thuẫn trong kênh phân phối

* Những nguyên nhân gây mâu thuẫn trong kênh phân phối

Có rất nhiều nguyên nhân khác nhau dẫn đến mâu thuẫn trong kênh Những nguyên nhân đó có thể là sự thiếu thông tin, sự phân chia trong chuyên môn hoá chức năng và mục tiêu của các thành viên trong kênh không hợp lý, hoặc rơi vào quá trình làm quyết định trùng Những đề nghị khác nhau về mục tiêu kinh tế với sự phát triển tư tưởng giữa các thành viên của kênh cũng là nguyên nhân gây mâu thuẫn Dưới đây là một số mâu thuẫn chính trong kênh

+ Sự không thích hợp về vai trò

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

+ Sự khan hiếm nguồn lực

+ Sự khác nhau về nhận thức

+ Sự khác nhau về mong muốn

+ Sự không đồng ý về phạm vi quyết định

+ Sự không thích hợp về mực tiêu

+ Khó khăn về thông tin

* Giải quyết các mâu thuẫn trong kênh phân phối

Nếu mâu thuẫn tồn tại trong kênh, người quản lý kênh nên có hành động giải quyết mâu thuẫn nếu nó có ảnh hưởng bất lợi đến hiệu quả kênh Có một số cách giải quyết mâu thuẫn kênh như sau:

Hội đồng theo chiều rộng của kênh có thể được thành lập để dự đoán các vấn

đề nổi cộm dẫn đến mâu thuẫn Các thành viên của uỷ ban này có thể bao gồm đại diện của người sản xuất, người phân phối và người bán lẻ

Uỷ ban xác định mục tiêu chung để tính toán các mục tiêu và khả năng đặc biệt của các thành viên khác nhau, nhu cầu của khách hàng và điều kiện môi trường

sẽ giúp giảm ảnh hưởng của mâu thuẫn

Hội đồng phân phối bao gồm các đại diện của các thành viên chính trong kênh Họ có trách nhiệm khám phá ra các vấn đề liên quan đến mâu thuẫn và cố gắng làm cho các nhà quản lý khác trong công ty nhận thức rõ hơn về ảnh hưởng tiềm tàng của mâu thuẫn Cuối cùng, họ có thể tìm ra bằng chứng về mâu thuẫn phải giải quyết trong kênh

Cách tiếp cận khác để giải quyết mâu thuẫn là có một tổ chức thứ ba đứng ra làm trọng tài để giải quyết mâu thuẫn trước khi nó trở nên quá khó khăn Những lợi ích của việc sử dụng trọng tài để giải quyết mâu thuẫn kênh là:

+ Giải quyết mâu thuẫn nhanh chóng

+ Có thể giữ bí mật

+ Chi phí ít hơn là tự giải quyết

+ Giải quyết mâu thuẫn trong giai đoạn chớm nở

Một cách khác nữa là lập ra một tổ chức đặc biệt để thu thập thông tin Tổ chức

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

này có nhiệm vụ cung cấp cho tất cả các thành viên của kênh những thông tin có liên quan đến tất cả các mặt hoạt động của kênh Những dòng chảy thông tin này sẽ tới tất

cả các thành viên khác của kênh để xác định mục tiêu của từng thành viên, giúp xác định trách nhiệm của họ và giảm sự không nhất quán trong nhận thức của họ

Cuối cùng là phương pháp giảm mâu thuẫn tiêu cực bằng cách người quản lý kênh nhấn mạnh sự cần thiết và vị trí tương lai của các thành viên trong kênh

1.2.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị kênh phân phối

1.2.4.1 Nhân tố khách quan

* Môi trường kinh tế:

Môi trường kinh tế là những đặc điểm của hệ thống kinh tế mà kênh phân phối hoạt động trong đó Môi trường kinh tế gồm môi trường vi mô như khách hàng, nhà cung cấp, cạnh tranh và môi trường vĩ mô như tốc độ tăng trưởng kinh tế, các chính sách kinh tế, lãi suất, tỉ giá hối đoái Môi trường kinh tế ảnh hưởng lớn nhất đến công tác quản trị kênh phân phối của doanh nghiệp Nếu như khách hàng yêu cầu cao về chất lượng SP, giá cả, phân phối đến tận tay khách hàng thì công tác quản trị kênh phân phối càng trở nên quan trọng và chặt chẽ, khoa học Nếu môi trường cạnh tranh khốc liệt, SP cạnh tranh càng gay gắt thì quản trị kênh phân phối càng chặt chẽ, quan trọng

* Môi trường vật chất:

Môi trường vật chất bao gồm các yếu tố như hệ thống cơ sở hạ tầng kinh tế

và các yếu tố thuộc về tự nhiên có ảnh hưởng rất quan trọng tới hoạt động của kênh phân phối trên nhiều phương diện như khả năng bảo quản, vận chuyển hàng hóa Tuỳ thuộc vào đặc điểm SP phân phối mà môi trường vật chất, hạ tầng kỹ thuật có tầm quan trọng khác nhau Nếu SP nông nghiệp thì yêu cầu hệ thống cơ sở hạ tầng đầy đủ, hoàn thiện và chất lượng nhằm đáp ứng yêu cầu bảo quản, chuyên chở, lưu trữ và tiêu thụ SP Nếu SP cồng kền, nặng nhọc thì yêu cầu hạ tầng giao thông, kho bãi, nhà xưởng đủ lớn, chất lượng để vận chuyển lưu trữ và phân phối Chính những đặc điểm này đòi hỏi công tác quản trị kênh phân phối phải đảm bảo hợp lý, chặt chẽ và khoa học

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

* Môi trường công nghệ:

Nhờ phát triển của khoa học công nghệ mà doanh nghiệp tạo ra những SP tốt hơn, giá rẻ, khả năng đáp ứng nhanh hơn nhu cầu của khách hàng, bản thân khách hàng cũng ưa thích các SP công nghệ cao, chất lượng tốt với giá thành rẻ nên tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động bán hàng của kênh phân phối Chính vì thế công tác quản trị kênh phân phối trong điều kiện công nghệ phát triển trở nên đơn giản nhưng hiệu quả hơn

* Môi trường chính trị - pháp luật:

Sự ổn định hay sự bất ổn định về chính trị của khu vực thị trường mà kênh phân phối hoạt động đều có thể là những cơ hội hay nguy cơ rủi ro cho kênh phân phối trong quá trình bán hàng Pháp luật có vai trò quan trọng đến công tác quản trị kênh phân phối, đặc biệt việc giải quyết các mâu thuẫn liên quan lợi ích kinh tế giữa các thành viên trong kênh và với khách hàng

* Môi trường văn hóa xã hội:

Mỗi kênh phân phối đều hoạt động trong một môi trường văn hóa xã hội nhất định và giữa kênh phân phối với môi trường văn hóa xã hội có mối liên hệ chặt chẽ tác động qua lại lẫn nhau

1.2.4.2 Nhân tố chủ quan

* Tổ chức quản trị kênh phân phối của doanh nghiệp:

Tổ chức quản trị kênh phân phối là nhân tố quan trọng tác động trực tiếp đến hoạt động hiệu quả hoạt động của kênh phân phối Vì vậy, mỗi doanh nghiệp cần phải xây dựng và hoàn thiện bộ máy quản trị kênh phân phối đáp ứng được yêu cầu

và nhiệm vụ đặt ra trong quá trình kinh doanh Với mỗi một cơ cấu bộ máy tổ chức quản trị kênh khác nhau, sẽ chi phối hoạt động tiêu thụ của các kênh phân phối theo những cách khác nhau và vì thế hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh phân phối và từng kênh cũng khác nhau

* Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp:

Chiến lược kinh doanh, trong đó có chiến lược quản trị kênh phân phối hàng hoá là một nhân tố hết sức quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động sản

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

xuất kinh doanh, nhất là hoạt động bán hàng Nếu doanh nghiệp có một chiến lược kinh doanh hợp lý thì sẽ tạo điều kiện cho hệ thống kênh phân phối tổ chức hoạt động bán hàng một cách đúng đắn, giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu đã đề ra Vì đối với một doanh nghiệp thì bán hàng chính là khâu cuối cùng của hoạt động sản xuất kinh doanh,

nó ảnh hưởng trực tiếp đến doanh số bán và lợi nhuận của doanh nghiệp

* Cơ sở vật chất kỹ thuật đáp ứng yêu cầu của hệ thống kênh phân phối:

Hạ tầng kỹ thuật như máy móc thiết bị, công cụ, dụng cụ và phương tiện là một yếu tố ảnh hưởng lớn tới công tác tổ chức bán hàng, chính vì thế ảnh hưởng trực tiếp quản trị kênh phân phối Vì vậy, khi thiết lập kênh phân phối, doanh nghiệp cần chú ý đến các công cụ hỗ trợ cho việc đào tạo nhân viên, thực hiện các chính sách cung ứng hàng hóa tốt nhất, hỗ trợ trang thiết bị bán hàng

* Trình độ và kỹ năng của các thành viên:

Các thành viên trong kênh phân phối và đội ngũ nhân viên bán hàng có vai trò quan trọng trong bán hàng và quản trị kênh phân phối Đây là đối tượng giúp xúc tiến marketing cho SP của doanh nghiệp Có thể thấy rằng đây là nhân tố có ảnh hưởng rất lớn đến sự thành công hay thất bại của kênh phân phối Kênh phân phối

có đội ngũ nhân viên có trình độ, năng lực, phẩm chất tốt và đặc biệt là lòng yêu nghề, hăng say với công việc sẽ là lợi thế lớn cho doanh nghiệp

* Hệ thống chính sách của kênh phân phối:

Hệ thống chính sách kênh phân phối của doanh nghiệp dành cho kênh phân phối như dịch vụ trước và sau khi bán hàng, phương thức thanh toán nhanh chóng, thuận tiện, đảm bảo an toàn chắc chắn sẽ thu hút được khách hàng nhiều hơn Ngoài

ra, còn có một số nhân tố khác cũng ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng của kênh phân phối như mối quan hệ, sức mạnh tài chính, tiềm năng của trung gian phân phối

1.3 KINH NGHIỆM QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SP TRÊN THẾ GIỚI

VÀ TRONG NƯỚC

1.3.1 Kinh nghiệm quản trị kênh phân phối SP trên thế giới

Trong hơn 60 năm, Goodyear Tyre & Rubber đã bán các vỏ xe thay thế độc nhất qua mạng lưới hùng mạnh của mình là các nhà buôn Goodyear độc lập Cả

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Goodyear lẫn 2.500 nhà buôn này đã kiếm rất nhiều tiền từ sự hợp tác này Goodyear đã nhận được sự quan tâm và lòng trung thành tuyệt đối từ các nhà buôn chuyên bán một nhãn hiệu, và các nhà buôn đó luôn nhận được sự độc quyền trong kinh doanh vỏ xe Goodyear [21]

Tuy nhiên, vào những năm 90 thế kỉ 20, Goodyear đã tự mình phá bỏ truyền thống kinh doanh và động chạm đến quyền lợi của các đại lý khi cho phép bán hàng qua các cửa hàng tổng hợp như Sears, Wal-Mart và Sams Club, đưa các nhà buôn lao vào thế cạnh tranh trực tiếp với các nhà bán lẻ khổng lồ này Các nhà buôn trước giờ của Goodyear cảm thấy như bị đá vào lưng vậy [21]

Không ngạc nhiên khi việc tạo ra kênh phân phối mới đã dẫn đến sự xung đột và mối quan hệ với các đại lý trở nên xấu đi một cách nhanh chóng Một vài đại

lý tốt nhất đã chuyển sang đối thủ cạnh tranh Chính hành động thay đổi của Goodyear đã làm cho họ giảm đi 73% doanh số bán và Goodyear đã phải trải qua hơn 1 thập niên tồi tệ Mặc dù Goodyear đã cố hàn gắn mối quan hệ với các đại lý,

nó vẫn chưa thể hoàn toàn khôi phục như ban đầu

1.3.2 Kinh nghiệm quản trị kênh phân phối trong nước

Castrol là một hãng dầu nhờn đa quốc gia nổi tiếng trên toàn thế giới, hiện đang có mặt tại hơn 50 quốc gia Tại Việt Nam, SP dầu nhờn Castrol đã trở nên quen thuộc đối với mọi người dân, đặc biệt là những người đang sử dụng ô tô, xe máy Đây cũng là hãng đang chiếm thị phần dầu nhờn lon hộp lớn nhất lại Việt Nam [22]

Để có được sự thành công như ngày hôm nay, Castrol đã lên kế hoạch xâm nhập vào thị trường Việt Nam từ đầu những năm 90 của thế kỉ trước Đây là một lựa chọn đúng đắn và thích hợp khi Việt Nam đã bước vào thời kỳ đổi mới, nhu cầu về dầu nhờn sẽ tăng nhanh chóng Trên thị trường cũng chưa có các hãng dầu nhờn lớn nào tham gia và đối tác lớn của Việt Nam là Liên Xô ngừng viện trợ Nhanh chóng nắm bắt cơ hội, Castrol đã nhờ một số mối quan hệ của đối tác để liên kết với Sài Gòn Petrolium để thành lập Công ty TNHH Castrol Việt Nam, trong đó Castrol nắm 60% cổ phần [22]

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Giai đoạn kinh tế thị trường đã tạo điều kiện cho người Việt Nam gia tăng thu nhập Từ đó, số lượng người sở hữu phương tiện xe máy ngày càng nhiều Castrol nhận ra rằng những điểm thay dầu phổ biến là các điểm rửa xe và nhanh chóng tiếp cận và biến những điểm này thành kênh phân phối SP của mình

Đến năm 1998, sau giai đoạn đầu phát triển thị trường thành công, Castrol đã xây dựng Nhà máy chế biến dầu tại thành phố Hồ Chí Minh Nhờ đó, giá bán SP đã giảm được 10% so với nhập khẩu và cung cấp được 80% thị phần trong nước

Ngày nay, Castrol Việt Nam xây dựng được mạng lưới phân phối với hơn

7000 điểm bán lẻ Họ đã tạo được mối quan hệ mạnh mẽ với nhà phân phối và bán

lẻ địa phương thông qua việc hỗ trợ và tư vấn kỹ thuật Nhờ đó, dầu nhờn BP Castrol đứng đầu thị trường với khoảng 20% thị phần [22]

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ