5 nhom 5 hoc hoi va ra quyet dinh

Chẳng hạn, khi nấu ăn, chúng ta thường xem các video hoặc công thức hướng dẫn để tìm ra sự khác biệt trong cách thức của người khác và của mình rồi bổ sung những khác biệt này vào hành v

HỌC HỎI VÀ RA QUYẾT ĐỊNH

Học hỏi

Hầu như toàn bộ hành vi phức tạp nhất của con người đều được học hỏi Nếu chúng

ta muốn giải thích, dự đoán hay kiểm soát hành vi, chúng ta cần phải hiểu người ta học hỏi

ra sao

Trên thực tế, tất cả chúng ta đều liên tục học hỏi: Học hỏi luôn luôn diễn ra Vì vậy,

chúng ta có thể định nghĩa học hỏi là bất kỳ sự thay đổi tương đối bền vững nào về nhận

thức và hành vi diễn ra do kết quả của quá trình trải nghiệm

Trước khi tìm hiểu về quá trình học hỏi chúng ta cùng xem xét các vấn đề về nhận thức và hành vi

Vậy nhận thức là gì ? Nhận thức là quá trình qua đó cá nhân sắp xếp và lý giải những ấn tượng cảm giác của mình để đưa ra ý nghĩa cho môi trường xung quanh hay một tình huống thực tế cụ thể

Tại sao nhận thức lại có tâm quan trọng trong việc nghiên cứu hành vi tổ chức? Đơn giản

là vì hành vi con người đều dựa trên sự nhận thức của họ về hiện thực, chứ không dựa trên chính bản thân thực tiễn Thế giới khi nó được nhận thức là thế giới có tầm quan trọng đối với hành vi

Có thể thấy được mỗi cá nhân đều có những suy nghĩ riêng biệt dựa vào khả năng nhận thức thế giới của bản thân họ, ngoài ra còn có tác động bởi các yếu tố khác như thời gian, không gian, các mối quan hệ xã hội Thông qua học hỏi mà thay đổi nhận thức của chính mình

Vì sao hai người có thể cùng nhìn một sự việc nhưng lại giải thích nó khác nhau ?

Một số yếu tố đã hình thành nên (và đôi khi làm lệch lạc) nhận thức Những yếu tô đó có thể nằm trong chính bản thân cá nhân hay quan sát thế giới xung quanh; ở khách thể hay mục tiêu đang được nhận thức; hoặc nằm trong tình huống tạo ra nhận thức (Mô hình 1)

Thuyết quy kết

Thuyết quy kết cố gắng giải thích các cách đánh giá con người khác nhau, tùy thuộc vào ý nghĩa mà chúng ta quy cho một hành vi cụ thể Theo thuyết này, khi quan sát hành vi của một cá nhân, chúng ta thường cố gắng xác định xem hành vi đó là do nguyên nhân chủ quan hay khách quan

Tuy nhiên, việc đó phụ thuộc chủ yếu vào ba yếu tố: (1) sự khác biệt, (2) sự liên ứng và (3) sự nhất quán

Sự khác biệt đề cập tới việc liệu một cá nhân có thể hiện cùng hành vi trong những

tình huống khác nhau

Sự liên ứng nếu mọi người đối mặt với những tình huống tương tự phản ứng theo

các tương tự thì chúng ta có thể nói rằng hành vi thể hiện sự liên ứng

Sự nhất quán liệu có những phản ứng giống nhau trong mọi thời điểm hay không.

Lối tắt để đánh giá người khác

Hành vi do nguyên nhân chủ quan là những hành vi chúng ta tin rằng nó bị chế ngự bởi cá nhân Hành vi do nguyên nhân khách quan là những gì chúng ta nghĩ rằng tình huống bắt buộc cá nhân phải thực hiện

Một trong những kết quả rất thú vị của nghiên cứu về thuyết quy kết là những sai lầm hay định kiến đều làm sai lệch sự quy kết Khi đánh giá về hành vi của người khác, chúng ta hay đánh giá quá thấp ảnh hưởng của các yếu tố khách quan và đánh giá quá cao ảnh hưởng của các yếu tố cá nhân hay chủ quan

Chúng ta sử dụng một số những biện pháp để đánh giá người khác Để tránh được những sai lệch trong đánh giá, chúng ta cần phải hiểu biết về những phương pháp này

Nhận thức chọn lọc Bắt cứ một đặc điểm gì làm cho một người, một vật hay một

sự kiện nổi bật sẽ làm tăng khả năng nhận thức của ta về nó Vì sao? Vì chúng ta không thể tiếp nhận hết tất cả những gì bản thân nhìn thấy; chúng ta chỉ có thể tiếp nhận một số tác nhân kích thích nhất định Xu hướng này giải thích tại sao bạn thưởng chú ý tới các loại xe giống xe của mình hay tại sao một ông chủ có thể la mắng người này mà không la mắng người kia, cho đủ họ cùng làm một việc giống nhau Do không thể quan sát tất cả mọi thứ diễn ra xung quanh nên chúng ta thường nhận thức một cách có chọn lọc

Hiệu ứng hào quang: Khi rút ra kết luận chung về, cá nhân dựa trên đặc điểm

riêng biệt, như sự thông tin, khả năng xã giao hay diện mạo, chúng ta sẽ nhận thấy hiện diện của hiệu ứng hào quang Quan điểm chung của chúng ta đã che lấp hết những đánh giá cụ thể của mình

Hiệu ứng tương phản: Đánh giá rập khuôn tính cách của con người bị ảnh hưởng

bởi sự so sánh với những 1 nhóm của những người chúng ta mới gặp có cùng đặc điểm tính cách được đánh giá tốt hơn hay tệ hơn

Mô hình 1: Các yếu tố ảnh hưởng đến nhận thức

Quá trình học hỏi.

Chúng ta học hỏi ra sao ?

Nhận thức của một người thay đổi theo thời gian thông qua sự học hỏi không ngừng Ví dụ, một đứa trẻ khi mới ra đời cho đến lúc trưởng thành trải qua rất nhiều giai đoạn và chúng phải học hỏi không ngừng để làm mới bản thân Hoặc, cùng một quyển sách nhưng khi đọc ở tuổi 20 sẽ có cảm nhận khác với lúc đọc lại nó ở tuổi 30

Học hỏi giúp chúng ta thích nghi và làm chủ môi trường Bằng cách thay đổi hành

vi cho phù hợp với các điều kiện đang thay đổi, chúng ta trở thành những công dân có trách nhiệm và người lao động có năng lực

Học hỏi được xây dựng dựa trên quy luật ảnh hưởng, quy luật cho rằng hành vi phụ

thuộc vào những hệ quả của nó Hành vi mà theo sau nó là một hệ quả không thuận lợi thường không được lặp lại Nếu bạn được khen ngợi về cách thức làm việc, thì nhất định bạn sẽ lặp lại cách thức làm việc đó Ngược lại, nếu bạn bị khiển trách về cách thức làm việc, bạn sẽ không lặp lại hành vi đó

Điểm then chốt của quá trình học hỏi là cơ chế học hỏi diễn ra như thế nào ?

Có hai cơ chế học hỏi là định hình và bắt chước.

Khi việc hỏi học diễn ra từng bước một, nó được định hình

Các nhà quản lý định hình hành vi của nhân viên bằng việc củng cố một cách hệ thống các hành vi và thái độ, thông qua các phẩn thưởng, mỗi bước kế tiếp đưa nhân viên đến gần hành vi mong muốn Phần lớn việc học hỏi của chúng ta được thực hiện dưới hình thức định hình Rút ra những bài học từ sai lầm là học hỏi thông qua định hình Chúng ta thử, chúng ta thất bại, rồi chúng ta lại thử Thông qua những loạt thử- sai- sửa như vậy, phần lớn chúng ta làm chủ được những kỹ năng như đi xe đạp, làm toán, ghi chép trên lớp và trả lời những bài thi trắc nghiệm

Ngoài cơ chế định hình ra, người ta còn học hỏi thông qua quan sát những người khác và bắt chước hành vi của họ Trong khi quá trình học hỏi thử- sai- sửa thường diễn ra chậm, bắt chước có thể nhanh chóng tạo ra những thay đổi về hành vi

Chẳng hạn, khi nấu ăn, chúng ta thường xem các video hoặc công thức hướng dẫn để tìm

ra sự khác biệt trong cách thức của người khác và của mình rồi bổ sung những khác biệt này vào hành vi của mình hay chính là bắt chước các hành vi đó

Nếu kết quả tốt lên (hệ quả thuận lợi), thì chúng ta nhất định sẽ có một sự thay đổi lâu dài trong hành vi của mình vì thấy những gì chúng ta vừa chứng kiến cũng áp dụng được đối với những người khác

Mô hình 2 : Quá trình học hỏi

Ra quyết định

Tất cả các cá nhân trong mọi tổ chức đều thường xuyên tham gia vào việc ra quyết định Trong nhiều trường hợp, việc ra quyết định hầu như mang tính chất phản xạ, ít gắn với suy nghĩ có ý thức Cấp trên yêu cầu bạn phải hoàn thành một số báo cáo nào đó vào cuối ngày

và bạn tuân thủ, bạn cho rằng yêu cầu đó là hợp lý Trong những trường hợp như vậy, bạn không phải suy nghĩ nhiều cũng không cần phải cân nhắc, đắn đo về việc thực hiện hay không thực hiện Nhưng khi các cá nhân phải đối mặt với những quyết định mới hay những quyết định quan trọng, họ có thể suy nghĩ sâu sắc và cân nhắc thận trọng hơn

Khi đó, các phương án lựa chọn sẽ được đưa ra Ưu và nhược điểm của mỗi phương án lựa chọn sẽ được cân nhắc Trong trường hợp này hiệu quả của mỗi quyết định đưa ra chịu ảnh hưởng bởi quá trình quyết định của cá nhân

Quá trình ra quyết định hợp lý là quá trình trong đó có sự lựa chọn nhất quán, tối ưu trong điều kiện có những hạn chế cụ thể Quá trình ra quyết định hợp lý được thể hiện trong “Mô hình ra quyết định hợp lý” Mô hình này có 6 bước như sau

1 Xác định vấn đề

2 Xác định các tiêu chí quyết định

3 Cân nhắc các tiêu chí

4 Đưa ra những phương án giải quyết vấn đề

5 Đánh giá phương án theo từng tiêu chí

6 Tính toán tối ưu và quyết định

Bước 1: Xác định vấn đề.

Mô hình bắt đầu bằng việc xác định vấn đề Một vấn đề tồn tại khi có một sự khác biệt giữa thực tế và trạng thái mong muốn của sự vật, hiện tượng

Nhiều quyết định sai lầm là do người ra quyết định không xác định được hoặc không xác định đúng vấn đề Ví dụ là tình trạng kém động lực của nhân viên, nhân viên không hang, nhiệt tình với công việc Do vậy, họ không nỗ lực trong công việc và cũng không đạt kết quả cao

Bước 2: Xác định các tiêu chí quyết định

Người ra quyết định xác định điều gì liên quan đến việc ra quyết định Bước này đưa các lợi ích, giá trị và ưu tiên cá nhân của người ra quyết định vào trong quá trình Xác định các tiêu chí là điều quan trọng bởi vì điều mà một người cho là có liên quan thì một người khác có thể cho là không liên quan Bất kỳ yếu tố nào không được xác định trong bước này được coi là không có liên quan đối với người ra quyết định

Bước 3: Cân nhắc các tiêu chí

Các tiêu chí quyết định thường có tầm quan trọng khác nhau Tiêu chí càng quan trọng thì càng cần được ưu tiên Vì vậy, bước thứ ba đòi hỏi người ra quyết định phải cân nhắc để xác định mức độ ưu tiên cho các tiêu chí Người ta thường xác định mức độ ưu tiên bằng cách gán cho mỗi tiêu chí một trọng số

Bước 4: Đưa ra các phương án giải quyết vấn đề

Bước này đòi hỏi người ra quyết định phải đưa ra các phương án lựa chọn có thể, điều này

sẽ dẫn tới thành công trong việc giải quyết vấn đề Bước này không nhằm đánh giá các phương án lựa chọn, mà chỉ đưa ra các phương án

Bước 5: Đánh giá phương án lựa chọn theo từng tiêu chí

Một khi các phương án lựa chọn đã được đưa ra, người ra quyết định phải phân tích sát sao

và đánh giá từng phương án Điều này được thực hiện bằng cách đánh giá mỗi phương án theo từng tiêu chí đã được xác định Điểm mạnh và điểm yếu của mỗi phương án trở nên

rõ ràng khi chúng được đem đổi chiếu với các tiêu chí và những thứ tự ưu tiên được thiết lập trong bước hai và bước ba

Bước 6: Tính toán tối ưu và quyết định

Bước cuối cùng trong mô hình này đòi hỏi phải tính toán tối ưu và ra quyết định Điều này được thực hiện bằng các cân nhắc tổng thể các phương án lựa chọn theo các tiêu chí đã được xác định và quyết định lựa chọn phương án tối ưu nhất theo các tiêu chí đó

Tại sao sáng tạo lại có giá trị trong việc ra quyết định?

Vì nó cho phép người ra quyết định đánh giá đầy đủ và hiểu vấn đề thấu đáo, bao gồm cả việc thấy được các vấn đề mà người khác không thấy

Một nghiên cứu về tính sáng tạo trong cuộc đời của 461 người đàn ông và phụ nữ cho thấy những sáng tạo đột phá chỉ chiếm dưới 1%.thế nhưng 10% rất sáng tạo còn 60%

là có sáng tạo Điều này khẳng định rằng hầu hết chúng ta đều có khả năng sáng tạo và chúng ta cần phải khai thác nó

Mô hình sáng tạo 3 thành tố

 Năng lực chuyên môn là nền tảng cho mọi công viên sáng tạo

 Thành tố thứ hai là kỹ năng tư duy sáng tạo Kỹ năng này bao gồm các tính chất cá nhân liên quan đến sáng tạo, khả năng sử dụng sự tương đồng, và tài năng để thấy được sự giống nhau dưới một góc độ khác

 Thành tố cuối cùng là động cơ thôi thúc công việc bên trong Đây chính là mong muốn được nghiên cứu một cái gì đó vì nó thú vị, hào hứng, hấp dẫn, thỏa mãn và đầy thách thức cá nhân Đây chính là giai đoạn chuyển tiềm năng sáng tạo thành ý tưởng sáng tạo thực tế Những tác nhân môi trường thúc đẩy sáng tạo bao gồm văn hóa khuyến khích dòng ý tưởng, sự đánh giá ý tưởng công bằng mang tính chất xây dựng, phần thưởng và sự công nhận cho sáng tạo, các nguồn thông tin, tài chính và nguyên liệu đầy đủ, tự do quyết định sẽ làm công việc gì và làm như thế nào, một người giám sát giao tiếp có hiệu quả, thể hiện sự tự tin, và ủng hộ công việc nhóm,

và các thành viên trong nhóm hỗ trợ và tin tưởng lẫn nhau

Ra quyết định cá nhân trên thực tế

Nhận thức Hành vi cá nhân không chỉ dựa vào các yếu tố môi trường bên ngoài mà còn phụ thuộc nhiều hơn vào những gì cá nhân nhìn thấy và tin tưởng Việc một nhà quản

lý hoạch định và, tổ chức công việc cho nhân viên một cách thành công, đồng thời giúp nhân viên cơ cấu công việc của mình một cách hiệu quả hơn vẫn không quan trọng bằng việc nhân viên nhận thức mức độ có gắng của nhà quản lý Tương tự, các nhân viên đánh giá vấn đề như trả lương công bằng, đánh giá hiệu quả công việc, hay điều kiện làm việc theo những cách riêng của mỗi người, chúng ta không thể đảm bảo rằng họ sẽ diễn giải các điều kiện làm việc theo cách tốt đẹp Để tác động đến năng suất làm việc, chúng ta cần đánh giá cách nhận thức của người lao động về công việc của họ

Tỷ lệ vắng mặt, tốc độ thay thế nhân sự, và sự thỏa mãn trong công việc cũng là những phản ứng đối với nhận thức cá nhân Sự bất mãn với các điều kiện làm việc và niềm tin cho rằng việc thiếu đi cơ hội thăng tiến trong tổ chức là những đánh giá dựa trên các nỗ lực nhằm tạo ra ý nghĩa trong công việc Kết luận của người lao động rằng công việc đó tốt

hay xấu chính là một lời diễn giải về ý nghĩa công việc Nhà quản lý cần dành nhiều thời gian để tìm hiểu cách thức diễn giải hiện thực của từng cá nhân, và khi có sự khác biệt lớn giữa những gì mà một người nhìn thấy và những gì đang tồn tại, hãy cố gắng hạn chế sự sai lệch Ra quyết định cá nhân Cá nhân thường suy nghĩ và lập luận trước khi hành động Đây là lý do tại sao việc hiểu được cách thức ra quyết định của một cá nhân lại hữu ích trong việc giải thích và dự đoán hành vi của họ

Trong một số tình huống ra quyết định, con người hay chọn mô hình dựa trên lý tính Nhưng đối với các giả định lý tính của mô hình, chỉ có một số quyết định quan trọng

đủ đơn giản và rõ ràng để có thể áp dụng Do đó, chúng ta có thể tìm thấy các cá nhân đang kiếm tìm những giải pháp vừa đủ thỏa mãn thay vì giải pháp tối ưu, bổ sung thêm các thiên kiến và định kiến trong quá trình ra quyết định, đồng thời dựa vào cả trực giác | Nhà quản lý có thể làm gì để cải thiện việc ra quyết định? Chúng tôi đưa ra bốn gợi ý

Thứ nhất, hãy phân tích tình huống Hãy điều chỉnh phương pháp ra quyết định phù hợp với văn hóa ở nước và tại và phù hợp với tiêu chí đánh giá và khen thưởng của tổ chức Nếu đang hiện diện tại một quốc gia không đánh giá cao về lý tính thì bạn không nên bắt buộc phải theo mô hình lý tính hay cố gắng làm cho quyết định mình trở nên có lý Tương tự như vậy, các tổ ch; nhau nhiều ở cách suy nghĩ về mức độ mạo hiểm, việc theo nhóm và sở thích Hãy điều chỉnh cách thi quyết định của mình để đảm bảo rằng nó phù hợp với hóa của tổ chức

Thứ hai, hãy thận trọng với những thiên kiên Hãy cố gắng giảm thiểu tác động của chúng

Thứ ba, hãy kết hợp phân tích lý tính với trực giác Những phương pháp này không xung đột nhau trong việc ra quyết định Nếu sử dụng cả hai cách này, bạn có thể thực sự nâng cao hiệu quả đối với quyết định của mình Một khi có được kinh nghiệm quản lý, bạn

sẽ trở nên tự tin trong việc áp dụng các quá trình trực giác trong khi phân tích theo lý tính Cuối cùng, hãy cố gắng phát triển tính sáng tạo Hãy chủ động tìm kiếm các giải pháp mới cho vấn đề, cố gắng nhìn nhận vấn đề bằng nhiều cách mới, và sử dụng sự tương đồng Hãy cố gắng loại bỏ những rào cản trong công việc và rào cản ở quy mô tổ chức - những thứ có thể hạn chế tính sáng tạo của bạn

Mô hình 3 sẽ ra một vài gợi ý

MÔ HÌNH 3 Giảm thiên kiến và lỗi sai

Tập trung vào mục tiêu Nếu không có mục tiêu, bạn không thể trở thành người lý tính,

bạn sẽ không biết mình cần loại thông tin gì, và thông tin nào thì phù hợp hay không phù hợp, bạn sẽ thấy khó có thể lựa chọn giữa nhiều phương án, và bạn có thể sẽ phải hối tiếc với những lựa chọn của mình Mục tiêu rõ ràng sẽ giúp quá trình ra quyết định trở nên dễ dàng hơn và giúp bạn loại bỏ những phương án không phù hợp với mối quan tâm của mình

Tìm kiếm những thông tin trái ngược với niềm tin của bạn Một trong số những cách hiệu

quả nhất để giải quyết sự quá tự tin và thiên kiến chứng thực và thiên kiến nhận thức muộn

là tích cực tìm kiếm những thông tin trái ngược với niềm tin và suy luận của bạn Khi công khai xem xét những sai lầm có thể xảy ra của mình, chúng ta có xu hướng nghĩ rằng mình giỏi hơn bản chất thực sự của bản thân

Đừng cố gắng tạo ý nghĩa cho các sự kiện ngẫu nhiên Bộ não đã được đào tạo để tìm

kiếm các mối quan hệ nhân quả Khi có điều gì đó xảy ra, chúng ta thường đi tìm nguyên nhân Và khi không tìm được nguyên nhân, chúng ta thường tự tạo ra nguyên nhân Bạn phải chấp nhận rằng có những sự kiện trong cuộc sống nằm ngoài tầm kiểm soát của mình Hãy hỏi bản thân mình xem các sự việc có thể được giải thích theo nghĩa nào đó hay không, hay chỉ là sự trùng hợp ngẫu nhiên Đừng cố tạo ý nghĩa cho các sự trùng hợp đó

Gia tăng các phương án Dù cho bạn đã xác định được bao nhiêu phương án đi nữa, lựa

chọn cuối cùng của bạn cũng không thể tốt hơn phương án tốt nhất trong số các phương án

mà bạn vừa lựa chọn Điều này lý giải tại sao nên tăng số phương án và sử dụng tính sáng tạo để phát triển một loạt các lựa chọn đa dạng Càng tìm ra nhiều phương án, bạn càng đa dạng hóa được các phương án đó, và bạn càng có cơ hội tìm ra được một phương án nổi bật

Bài tập tình huống

Ch 8: Học hỏi & ra quyết định: IBM

Đối với nhiều người trên 50 tuổi, ba chữ cái cùng nhau - IBM - vẫn biểu thị một công ty có nhân viên đều mặc com lê tối màu, áo sơ mi trắng và cà vạt tương tự, IBM cũng được nhớ đến như là công ty công nghệ lớn đầu tiên và bị bỏ lại trong khi không thể điều chỉnh theo cuộc cách mạng máy tính cá nhân vào những năm 1980 Nhưng bây giờ? Một điều chắc chắn – IBM đứng Số 12 trong danh sách các công ty được ngưỡng mộ nhất của tạp chí Fortune, không như thời cha đẻ của IBM IBM có 420.000 nhân viên và kiếm được 100 tỷ

$ trong doanh thu hàng năm bằng cách cung cấp các dịch vụ tích hợp hệ thống cho các khách hàng trên toàn thế giới Nhân viên của IBM đã để đối phó với số lượng lớn thông tin

và thành công của nó nằm trong khả năng của nhân viên của mình để tìm hiểu làm thế nào

để có hiệu quả hơn và đổi mới trên cơ sở hàng ngày Để đạt thành tích này, IBM dựa chủ yếu vào các hình thức khác nhau của mạng xã hội và các ứng dụng Web 2.0 Trong thực tế,

có lẽ là không có công ty nào mà đã thông qua mạng xã hội như một công cụ học tập như hết lòng như IBM (hơn 350.000 nhân viên của mình tham gia vào một hình thức này hay cách khác)

Nếu bạn là người quản lý hoặc nhân viên bán hàng tại IBM với câu hỏi về cách hoàn thành công việc tốt nhất, liệu có tốt không khi tiếp cận kiến thức của nhiều người cùng lúc có chuyên môn trong lĩnh vực câu hỏi của bạn? May mắn thay, nhiều nhân viên của IBM được tiếp cận với cộng đồng học tập trực tuyến cho phép họ làm việc đó IBM, giống như nhiều tổ chức khác bao gồm cả Caterpillar, Raytheon, Ngân hàng Thế giới và hàng trăm tổ chức khác, đã phát triển các cộng đồng thực hành trực tuyến trên mạng được thiết kế 5 công cụ học tập tại nơi làm việc Những công cụ này, cho dù họ có wiki, blog, thư mục nội

bộ của IBM “Blue Pages,” hoặc gắn thẻ và xã hội đánh dấu trang, cố gắng để đưa người lao động với công việc, mối quan tâm, hoặc các vấn đề với nhau, cho phép họ tận dụng trí tuệ tập thể của nhóm hoặc kiến thức của một trong 6 thành viên có nhiều kinh nghiệm Trên thực tế, việc gắn thẻ xã hội và xếp hạng chuyên môn cho phép nhân viên của IBM xác định đúng vị trí thực sự của các chuyên gia của công ty

Các ứng dụng Web 2.0 này cung cấp cho nhân viên của IBM một phương tiện để chia sẻ các loại thông tin đã từng mất nhiều năm kinh nghiệm trong công việc để học hỏi Về bản chất, họ có những kiến thức không viết ra của nhân viên IBM có và cung cấp hướng dẫn cho các nhân viên khác, những người cần thông tin đó để thực hiện công việc của họ một cách hiệu quả Những loại công cụ mạng xã hội trực tuyến là rất hữu ích trong khi việc truyền thông tin giữa các nhân viên có thể được phân tán về mặt địa lý Để hỗ trợ cho nỗ lực đó, IBM cũng đang sử dụng các thế giới ảo trong đó đồng nghiệp có thể làm mọi thứ,

từ tổ chức, các hoạt động trí não đến để thực hành các bài thuyết trình trực tuyến Những thế giới ảo này cho phép nhân viên tạo avatar (hình đại diện) cá nhân và tương tác với nhau từ xa với mục tiêu đào tạo hoặc chia sẻ kiến thức Một trong những yếu tố chính thúc đẩy việc chia sẻ kiến thức trong các công ty là một nhóm lớn các công nhân lớn tuổi trong thế hệ Baby Boom, những người sẽ sớm nghỉ hưu và mang theo cùng kiến thức mà họ đã biết Các công ty muốn những người lao động lớn tuổi này cố vấn và tương tác với những người lao động trẻ hơn để họ không mất những kiến thức đó Tuy nhiên, nhiều nguồn tin tiết lộ rằng thế hệ thứ 4 hiện đang xuất hiện trong lực lượng lao động Hoa Kỳ thực sự tương tác ít hơn nhiều so với chúng ta có thể hy vọng Phần lớn nguyên nhân đã làm với

những nhận thức sai lầm Eric Buntin, giám đốc điều hành marketing và hoạt động cho trụ

sở tại Atlanta Randstad USA thấy rằng “Rập khuôn là có thật Nếu Gen X'ers nghĩ đồng nghiệp baby boomer của họ ít linh hoạt-ngay cả khi họ không tin điều đó“ IBM và các công ty khác đang trông cậy vào thực hành chia sẻ kiến thức như mạng xã hội và công nghệ Web 2.0, nhằm giúp thu hẹp khoảng cách giữa các thế hệ và tạo việc học đó là cần thiết cho sự thành công trong tương lai, mặc dù sự phụ thuộc này đưa ra một số tình huống khó xử

Một trong những tình trạng khó xử là mạng xã hội là phù hợp hơn nhiều cho thế hệ mới nhất trong lực lượng lao động hơn là cho những người lớn tuổi Đối với hầu hết thế hệ (sinh từ 1978 đến 1996), mạng xã hội chỉ đơn giản là một phần của cuộc sống Từ góc độ học tập, một sự khác biệt quan trọng giữa các thế hệ cũ và thế hệ trẻ là thế hệ trẻ là thế hệ đầu tiên đã được truy cập ngay tới nhiều loại thông tin mà các thế hệ khác đã phát triển mối quan hệ với các nhân vật quyền lực của mình để có được Baby Boomers, và ở một mức độ nhất định, những người ở Thế hệ X, thường đến cấp trên của họ để đặt câu hỏi về cách làm việc Millennials đã không nhận ra được hoặc tìm thấy sự cần thiết phải làm điều

đó hoặc không biết làm thế nào Khoảng cách này ngụ ý rằng việc truyền theo kiến thức ngầm từ thế hệ này sang thế hệ khác sẽ cần phải xảy ra dưới nhiều hình thức khác nhau

Từ góc độ công nghệ, kinh nghiệm của IBM, là hành vi xã hội liên quan đến các hình thức công nghệ khác nhau rất khác nhau và mỗi mục đích phục vụ mục đích riêng của nó Chẳng hạn, các blog được viết bởi ít người hơn (mặc dù tại IBM, chỉ số ít nhất là 26.000 nhân viên với các blog đã đăng ký) và thường được xem như là một công nghệ đưa ra- họ

đã gửi cho một nhóm độc giả thụ động Mặt khác Wikis là một trong những Công ty công nghệ cao, liên quan đến việc thu thập thông tin và sự hợp tác của một số lượng lớn nhân viên theo thời gian Chương trình wiki công ty của IBM đã rất thành công (hơn 150.000 nhân viên với số lượng hàng ngày đã ghé thăm Trung tâm Wiki của IBM trong năm đầu tiên của chương trình) Nếu làm tốt, wiki có một tiềm năng cao hơn nhiều để vượt qua cùng và làm cho rõ ràng “kiến thức ngầm” mà đã xây dựng trong một công ty do sự hợp tác và giải quyết các vấn đề liên quan Từ góc độ phi công nghệ, nhiều người nếu không phải hầu hết các tổ chức đã sử dụng tư vấn như một cách chính yếu trong đó nhiều công nhân có kinh nghiệm hơn vượt qua cả kiến thức rõ ràng và ngầm hiểu Tuy nhiên, nhiều công ty như IBM và những người khác đang nhận ra rằng cố vấn không thể giữ các hình thức tương tự nó đã thực hiện trong quá khứ Ngày nay, nhiều môi trường dựa trên dự án

và phân tán địa lý làm cho mối quan hệ cố vấn tự nhiên giữa các nhân viên trở nên vô cùng khó khăn và điều đó không giúp ích gì cho việc chia sẻ kiến thức truyền thống

Vậy làm thế nào nhiều công ty đang cố gắng khắc phục vấn đề này?

Câu hỏi:

1 Những loại mạng xã hội nào có nhiều khả năng thu hẹp khoảng cách thế hệ và cho phép chia sẽ kiến thức giữa "các thế hệ nhân viên tại IBM?

2 Với các vấn đề thế hệ này và loại cuộc sống công việc mà nhân viên của IBM có xu hướng gặp phải, bạn có thể nghĩ ra một cách khác có thể để khuyến khích chia sẻ kiến thức trong tổ chức không?

3 Làm thế nào IBM có thể cố gắng phá vỡ các nhận thức và định kiến tồn tại giữa các thế hệ để giúp quá trình chia sẻ kiến thức?