NGHIÊN cứu THỰC TRẠNG và GIẢI PHÁP NÂNG CAO một số CHỈ số CHẤT LƯỢNG xét NGHIỆM tại KHOA KHÁM CHỮA BỆNH THEO yêu cầu BỆNH VIỆN hữu NGHỊ năm 2018

Việc áp dụng phương pháp Lean trong cải tiến hoạt động, nâng cao chấtlượng của phòng xét nghiệm, giảm thời gian chờ của người bệnh, giảm sai sóttrong phòng xét nghiệm đã có nhiều nghiên

Trên thế giới có rất nhiều phương pháp quản lý chất lượng như: Kaizen,JIT, 6δ, LEAN, ISO, HACCP trong đó δ, LEAN, ISO, HACCP trong đó Lean là 1 trong những phương phápđược áp dụng đầu tiên tại Nhật Bản Đây là phương pháp quản lý chất lượng,

là một công cụ trong quản lý được áp dụng nhằm thúc đẩy hoạt động cải tiếnliên tục với sự tham gia của mọi người nhằm cải thiện không ngừng môitrường làm việc Phương pháp Lean đã được áp dụng nhiều trong các Bệnhviện, các khoa xét nghiệm nhiều nơi trên thế giới Lean đóng vai trò như mộtnền tảng để thúc đẩy đổi mới trong suốt các dự án chăm sóc sức khoẻ Nhiềubệnh viện trên thế giới đã thực hiện các dự án cải tiến Lean và kết luận rằngviệc thực hiện thành công sự đổi mới Lean có những ý nghĩa nổi bật: nó đãlàm giảm đáng kể và bền vững sự tiếp cận của người bệnh và thời gian chờđợi, cải thiện an toàn và sự hài lòng của người bệnh

Trong những năm gần đây, bên cạnh sự tiến bộ trong chất lượng điều trịcủa ngành y tế thì việc quan tâm đến sự hài lòng của người bệnh khi đến vớibệnh viện cũng là một trong những yếu tố được ngành y tế, mỗi bệnh viện,mỗi khoa/phòng quan tâm và tìm cách đáp ứng sự mong mỏi, làm sao để đạtđược sự hài lòng của người bệnh khi đến với bệnh viện Các nghiên cứu, khảo

sát tại các bệnh viện trong thời gian vừa qua cho thấy sự phàn nàn dẫn đếnviệc còn chưa hài lòng của người bệnh đối với bệnh viện chủ yếu tập trungvào thời gian chờ đợi tại các khu vực, thời gian chờ lấy kết quả xét nghiệm là

1 trong những khâu khiến tỉ lệ hài lòng của người bệnh thấp nhất[2]

Việc áp dụng phương pháp Lean trong cải tiến hoạt động, nâng cao chấtlượng của phòng xét nghiệm, giảm thời gian chờ của người bệnh, giảm sai sóttrong phòng xét nghiệm đã có nhiều nghiên cứu trên thế giới Tuy nhiên ởViệt Nam cho đến thời điểm này có rất ít nghiên cứu về áp dụng phương phápLean để nâng cao chất lượng của phòng xét nghiệm được công bố Chính vìvậy chúng tôi tiến hành nghiên cứu đề tài này với 2 mục tiêu:

1. Khảo sát thực trạng một số chỉ số chất lượng xét nghiệm của Khoa Khám chữa bệnh theo yêu cầu, Bệnh viện Hữu Nghị.

2. Áp dụng Lean và đánh giá hiệu quả cải tiến thông qua các chỉ số chất lượng tại Khoa Khám chữa bệnh theo yêu cầu, Bệnh viện Hữu Nghị.

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN

lý chất lượng vào từng công việc, từng đơn vị [3]

Trong tất cả các hoạt động nghiên cứu khoa học, sản xuất sản phẩm,cung cấp dịch vụ,… đều yêu cầu kết quả đầu ra đạt chất lượng Riêng lĩnhvực xét nghiệm, yêu cầu chất lượng là vô cùng quan trọng, những phòng xétnghiệm khi thực hiện nghiêm túc những nguyên tắc đảm bảo và kiểm soátchất lượng sẽ mang lại cho bệnh nhân các kết quả tối ưu, tiết kiệm chi phíkhông chỉ của riêng bệnh nhân mà còn của xã hội, đặc biệt có những chi phíkhông thể tính toán bằng tiền, đó là sinh mạng, là sức khỏe của người bệnh.Muốn đạt và duy trì chất lượng xét nghiệm thì cần phải tiến hành cáchoạt động quản lý chất lượng, trong đó việc quan tâm đúng mức, phát huy cácthành tố cần thiết sẽ quyết định sự thành công Chất lượng được hình thành từviệc tác động của hàng loạt các yếu tố liên quan chặt chẽ với nhau trong quátrình tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ, muốn đạt được chất lượng mong muốnphải quản lý thật tốt và đúng đắn các yếu tố này[4]

Quản lý chất lượng (Quality management – QM): theo tiêu chuẩn ISO9000:2005 (TCVN ISO 9000:2007), định nghĩa về quản lý chất lượng: “cáchoạt động có phối hợp để định hướng và kiểm soát một tổ chức về chấtlượng”, được thực hiện bằng các biện pháp như đảm bảo chất lượng, kiểmsoát chất lượng, cải tiến chất lượng Trong đó:

Đảm bảo chất lượng (Quality assurance – QA): là một phần của quản lýchất lượng, tập trung vào việc cung cấp niềm tin cho khách hàng rằng các yêucầu chất lượng sẽ được thực hiện Một cách tổng quát, đảm bảo chất lượnggiúp giảm hay ngăn ngừa những vấn đề chưa đạt yêu cầu Đảm bảo chấtlượng: bao hàm toàn bộ các chính sách, pháp quy, kế hoạch về đào tạo conngười, trang bị máy móc lựa chọn phương pháp kỹ thuật và thuốc thử để làmcho xét nghiệm đạt được độ tin cậy mà thầy thuốc lâm sàng có thể dựa vào nótrong việc chẩn đoán và điều trị bệnh Đảm bảo chất lượng nhằm tạo mọi điềukiện tối ưu, hạn chế đến mức thấp nhất những sai sót có thể xảy ra trong bagiai đoạn của quá trình xét nghiệm: trước, trong và sau xét nghiệm

Cải tiến chất lượng QI (Continual improvement): Để hoạt động quản lýchất lượng có hiệu quả, cần nghiên cứu xem xét mối tương quan và tác độngcủa các yếu tố trong một quá trình, mục đích là yêu cầu đầu vào (ví dụ yêucầu làm xét nghiệm) sẽ được tổ chức tiếp nhận và xử lý để sản phẩm đầu ra(kết quả xét nghiệm) đạt chất lượng, thỏa mãn yêu cầu của khách hàng (ngườibệnh) [3]

Để cải tiến chất lượng tốt phải thực hiện các công cụ, phương pháp quản

lý chất lượng như: Kaizen, JIT, 6δ, LEAN, ISO, HACCP trong đó δ, LEAN, ISO, HACCP… Chỉ có thực hiệncải tiến chất lượng một cách liên tục, không ngừng thì mới có thể đảm bảo 1kết quả xét nghiệm tin cậy[4]

(Nguồn: Trần Hữu Tâm, 12 thành tố quyết định chất lượng XN y học)

1.1.2 Quản lý chất lượng xét nghiệm.

Chất lượng phòng thí nghiệm có thể được xác định là độ chính xác,

độ tin cậy và kịp thời của báo cáo kết quả kiểm tra Các kết quả xét nghiệmphải chính xác nhất có thể, tất cả các khía cạnh của các hoạt động của phòngthí nghiệm phải đáng tin cậy và báo cáo phải kịp thời theo thứ tự hữu íchtrong môi trường lâm sàng hoặc y tế công cộng

Một hệ thống quản lý chất lượng có thể được coi là "hoạt động phốihợp trực tiếp và kiểm soát một tổ chức liên quan đến chất lượng ” Định nghĩanày được sử dụng bởi Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế (ISO) và Viện tiêuchuẩn lâm sàng và phòng thí nghiệm (CLSI) Nó là hệ hống quản lý để địnhhướng và kiểm soát một phòng xét nghiệm về chất lượng Hệ thống quản lýnày sẽ thực hiện các hoạt động quản lý chung việc cung cấp, quản lý cácnguồn lực, các quá trình trước, trong và sau xét nghiệm đồng thời đánh giá vàcải tiến liên tục…

6δ, LEAN, ISO, HACCP trong đó

Cụ thể, hệ thống sẽ quản lý các nội dung sau:

- Tổ chức nhân sự

- Trang thiết bị

- Mua sắm và kiểm kê

- Kiểm soát các quá trình

- Quản lý thông tin, tài liệu và hồ sơ

- Quản lý rủi ro

- Đánh giá cơ sở hạ tầng và an toàn dịch vụ khách hàng

Tóm lại, hệ thống quản lý chất lượng sẽ kiểm soát toàn bộ các vấn đềliên quan đến phòng xét nghiệm [5]

Chất lượng xét nghiệm y học được xác định dựa trên các tiêu chuẩn,tiêu chí, hướng dẫn chuyên môn đặc thù, chất lượng máy móc, trang thiết bịxét nghiệm Những tiêu chuẩn, hướng dẫn này thuộc hệ thống tiêu chuẩnriêng biệt cho từng lĩnh vực, từng chuyên ngành, từng quy trình xét nghiệmcũng như từng loại xét nghiệm Chất lượng phòng thí nghiệm có thể được xácđịnh là độ chính xác, độ tin cậy và kịp thời của báo cáo kết quả kiểm tra Cáckết quả xét nghiệm phải chính xác nhất có thể, tất cả các khía cạnh của cáchoạt động của phòng thí nghiệm phải đáng tin cậy và báo cáo phải kịp trongmôi trường lâm sàng hoặc y tế công cộng

1.2 LEAN

1.2.1 Giới thiệu về Lean.

Lean (tạm dịch là tinh gọn) là một nhóm phương pháp, hiện đang được

áp dụng ngày càng rộng rãi trên khắp thế giới, nhằm loại bỏ lãng phí vànhững bất hợp lý trong quy trình sản xuất, để có chi phí thấp hơn, quản lýhiệu quả hơn và tính cạnh tranh cao hơn cho nhà sản xuất, mang lại giá trị giatăng cho khách hàng[6δ, LEAN, ISO, HACCP trong đó ]

Lean được biết đến với 1 lịch sử hàng 100 năm tuổi Thuật ngữ “Leanmanufacturing” lần đầu tiên xuất hiện vào năm 1990, trong quyển TheMachine that Changed the World (Cỗ máy làm thay đổi cả thế giới) của các tácgiả James Womack, Daniel Jones và Danile Roos Lean được sử dụng làm têngọi cho hệ phương pháp giúp liên tục cải tiến các quy trình kinh doanh Ngày

từ những năm 1910, Henry Ford đã chú đến Lean và đề cập đến các khái niệmchuẩn hóa quy trình, loại bỏ lãng phí, tạo dòng nguyên liệu liên tục trong cuốn

“ Hôm nay và ngày mai” và áp dụng chúng trong công ty của ông[7]

Lean không chỉ là một chương trình, một tập hợp công cụ cải tiến chấtlượng hay một công cụ để sửa chữa nhanh chóng các sai sót Hơn thế nữa,Lean là một sự biến đổi văn hóa, thay đổi cách một tổ chức hoạt động; khôngmột ai ở bên lề trong nhiệm vụ cải thiện công việc hàng ngày Nó đòi hỏinhững thói quen mới, kỹ năng mới, và thường là một thái độ mới trong toàn

bộ tổ chức từ quản lý cấp cao đến các nhà cung cấp dịch vụ trực tuyến Lean

là một hành trình, không phải là một điểm đến Không giống như các chươngtrình cụ thể, Lean không có dòng kết thúc Tạo ra một nền văn hóa của Lean

là tạo ra một sự mong muốn được cải tiến; Là chuyên gia tư vấn của Lean,Joan Wellman nói, “Với Lean, bạn sẽ tiếp tục thay đổi định nghĩa của mình

về 'tốt' là gì” [8]

Đối với ngành y tế, nhu cầu về chăm sóc sức khoẻ ngày càng lớn, yêucầu chất lượng cao và hiệu quả trong khi giám sát chi phí trong việc chăm sócbệnh nhân tối ưu Sự gia tăng dân số, gia tăng các kỹ thuật điều trị mới, ngườibệnh ngày càng có trình độ học vấn cao hơn và có nhiều kiến thức hơn, là một

số yếu tố có thể dẫn đến chi phí và tăng chi phí chăm sóc sức khoẻ Tất cảđiều này khiến ngành chăm sóc sức khoẻ phải đối mặt với nhu cầu ngày càngcao của dịch vụ Điều này đưa ra một vấn đề cốt lõi là nâng cao hiệu quả vànăng lực dịch vụ chăm sóc sức khoẻ để đạt được lợi thế cạnh tranh cao hơn

Với những hiểu biết có được từ viêc áp dụng mô hình sản xuất tinh gọnthành công của Toyota, John Black đang nỗ lực vận dụng mô hình quản lýnày vào việc triển khai các dịch vụ y tế trong hệ thống bệnh viện ở Mỹ nhằmđạt được hiệu quả tối ưu nhất John cùng với cộng sự của mình, JoannePoggetti đang mong muốn truyền lại những hiểu biết và kiến thức thu thậpđược từ kinh nghiệm áp dụng mô hình Lean cho Boeing và ứng dụng vào việctriển khai các dịch vụ y tế trong hệ thống bệnh viện ở Seatle vàSaskatchewan Giảm thiểu thời gian hướng dẫn bệnh nhân làm thủ tục, xử lýkịp thời các xét nghiệm y tế, giảm thiểu rác thải y tế hàng ngày đồng thời đặt

ra những mục tiêu đúng đắn chỉ là một trong số những hoạt động được thựchiện trong chuỗi những hoạt động cải tiến áp dụng Lean với mục tiêu muốnđạt đến đó là dịch vụ chăm sóc người bệnh sẽ được chuẩn hóa nhằm giảmthời gian làm thủ tục xét nghiệm và điều trị Bằng chứng cho những thay đổinày là việc giảm đến 34% thời gian hướng dẫn bệnh nhân, đẩy nhanh tốc độtrả kết quả xét nghiệm, loại bỏ những lãng phí, áp dụng một quá trình tổ chức

có kỉ luật giống như mô hình sản xuất áp dụng để sản xuất máy bay Boeing

777 và 737 Theo Poggetti, những phòng thí nghiệm y tế ở Minesota đã ápdụng tất cả những nguyên tắc trong hệ thống sản xuất của Toyota Mỗi mẫuthử nghiệm y tế được sắp xếp một cách cẩn thận và không hề có khiếmkhuyết, đồng thời, những bệnh viện ở Saskatchenwan đã áp dụng những quychuẩn của Toyota vào quy trình phẫu thuật theo 1 lịch trình nhất định Nhữngbài học từ phương pháp sản xuất tinh gọn của Toyota và những nhà quản lýthiên tài khác của Nhật bản có thể được áp dụng trong hệ thống chăm sóc sứckhỏe toàn cầu một cách thành công Phương pháp sản xuất tinh gọn Lean từJohn Black và phương pháp quản lý Kaizen nổi tiếng của người Nhật thiết lập

ra những chuẩn mới nhằm cải thiện quá trình vận hành đồng thời xác định vàloại bỏ những rào cản trong hệ thống bệnh viện [9] Vì lý do đó, một số giải

pháp đã được đề xuất để giải quyết các phần của những vấn đề này bằng cách

áp dụng nhiều sáng kiến cải tiến chất lượng chất lượng, một trong số đó làLean Các học viên, cũng như các nhà nghiên cứu, ủng hộ một thực tế là việcthực hiện thành công Lean là một giải pháp khả thi trong nhiều bệnh viện,phòng khám và khoa xét nghiệm ở nhiều nước Các nhà nghiên cứu khác chorằng Lean là "một cách tiếp cận quản lý tiên tiến đã được chứng minh thànhcông trong các tổ chức chăm sóc sức khoẻ" [10]

Trong những năm gần đây, điều kiện khám chữa bệnh tại Việt Nam đãđược cải thiện đáng kể Số lượng bệnh viện đã tăng lên và chất lượng khámchữa bệnh ngày càng tốt hơn Tuy nhiên, cơ sở vật chất bệnh viện còn chưađáp ứng đủ nhu cầu xã hội và tình trạng quá tải bệnh nhân là hai vấn đề bứcxúc, tạo áp lực lớn lên đội ngũ lãnh đạo bệnh viện Tình trạng này có thể đượccải thiện từng bước thông qua các cải tiến trong phương pháp điều hành hoạtđộng của bệnh viện, như ứng dụng nguyên lý Lean Lean là phương phápkhuyến khích nhân viên bệnh viện cùng phối hợp làm việc để nâng cao hiệuquả bằng cách giảm bớt những công đoạn thừa trong quá trình quản lý màkhông cần bổ sung thêm nguồn nhân lực Với nguyên lý Lean, các bệnh viện

sẽ cải thiện đáng kể hiệu quả công việc, khuyến khích sự tham gia tích cựccủa nhân viên, đồng thời nâng cao năng lực quản lý tài chính Từ đó, bệnhviện sẽ có thêm nhiều thời gian để đầu tư cho dịch vụ khám chữa bệnh Quytắc này đã được ứng dụng tại nhiều bệnh viện trên thế giới và chứng minhtính hiệu quả trong việc hỗ trợ quy trình vận hành, quản lý tài chính và tăngkhả năng gắn bó với bệnh viện của nhân viên

1.2.2 Mục tiêu của Lean

Mục tiêu của Lean là nhắm đến: với cùng một mức sản lượng đầu ranhưng có đầu vào thấp hơn – ít thời gian hơn, ít mặt bằng hơn, ít nhân cônghơn, ít máy móc hơn, ít vật liệu hơn và ít chi phí hơn

Khi áp dụng Lean trong phòng xét nghiệm hay các bộ phận khác trongbệnh viện cũng vẫn cùng các mục tiêu then chốt áp dụng sang lĩnh vực y tế [3]

-Nâng cao năng suất trong phòng thí nghiệm

-Giảm chi phí hoạt động,

-Giảm thời gian dẫn đến việc cung cấp kết quả cho khách hàng

-Nhất quán trong việc phân phối kết quả tới khách hàng

- Cải thiện chất lượng lần đầu tiên

-Giảm các cuộc điều tra trong phòng thí nghiệm và làm lại

-Xây dựng nền văn hóa cải tiến liên tục để duy trì lợi ích kinh doanh từkhách hàng đến mức phân tích, dựa trên các ý tưởng mới và sáng tạo, và duy trìtác động của nó với suy nghĩ và chuyển đổi hành vi trong phòng thí nghiệm

1.2.3 Các nguyên tắc chính của Lean.

- Nhận thức về sự lãng phí : bước đầu tiên là nhận thức về những gì có

và những gì không làm tăng thêm giá trị từ góc độ khách hàng Bất kỳ vậtliệu, quy trình hay tính năng nào không tạo thêm giá trị theo quan điểm củakhách hàng được xem là thừa và nên loại bỏ Câu hỏi về giá trị là mối quantâm quan trọng nhất trong mô hình tư duy Lean Mỗi bước trong quy trìnhphải tạo ra giá trị cho khách hàng Khách hàng, tùy thuộc vào từng quá trình,

có thể là bệnh nhân, bác sĩ, hoặc quản trị viên Nếu một quá trình không làmtăng giá trị nó phải được thiết kế lại hoặc loại bỏ Bệnh nhân thường bị mắckẹt trong các quá trình không làm tăng giá trị cho sự chăm sóc của họ Họ chờđợi 30 phút để gặp bác sĩ chăm sóc chính của họ, hoặc họ điền vào biểu mẫu

y khoa nhiều lần trong cùng một đợt khám hay điều trị Những quy trình nàyđược thiết kế để tăng thêm giá trị cho các chuyên gia y tế, không phải làkhách hàng Trong tư duy Lean, bước đầu tiên để đánh giá giá trị là xác địnhkhách hàng là ai và nhìn từ quan điểm của họ[7]

- Xác định dòng giá trị: là các bước cần thiết để hoàn thành quy trìnhhoặc dịch vụ (hoặc trong sản xuất, để tạo ra sản phẩm) Xem xét các dòng giátrị giúp xác định lãng phí trong một quá trình Mỗi bước trong một quy trình

sẽ có một trong ba kết quả: nó sẽ tạo ra giá trị rõ ràng; không tạo ra giá trịnhưng không thể tránh khỏi do cấu hình của quá trình hiện tại; hoặc không tạo

ra giá trị và phải được loại bỏ ngay lập tức [11] Quay trở lại ví dụ về khámbác sỹ, bước khám bệnh của bác sĩ làm tăng thêm giá trị cho bệnh nhân Bướcđiền các mẫu phiếu y khoa nhiều lần là một bước có thể được diễn giải làkhông có giá trị nhưng không thể tránh khỏi do các yêu cầu về quy chế hiệntại Cuối cùng, bước chờ 30 phút để gặp bác sĩ không có giá trị và nên được

gỡ bỏ ngay lập tức[7]

- Sản xuất "Pull": còn được gọi là Just In Time (JIT), sản xuất Pull chủtrương chỉ sản xuất những gì cần và vào lúc cần đến Sản xuất đúng lúc, kịpthời: Pull đã được mô tả là "thực hiện công việc theo yêu cầu hoặc cần thiếtbởi một bước trong một dòng giá trị” Điều này trái ngược với công nghệ đẩy,nơi một sản phẩm có thể được tạo ra khi có ít hoặc không có nhu cầu Quá

trình đẩy có thể dẫn đến hàng tồn kho lớn và chi phí liên quan để duy trìchúng Đẩy các bước trong một dịch vụ đang được thực hiện ra khỏi trật tựnếu một bước tiếp theo trong quá trình không phải là sẵn sàng Ví dụ, trongquá trình chuyển đứa trẻ từ bộ phẫu thuật đến đơn vị chăm sóc tích cực sơsinh (NICU), nếu trẻ đến NICU mà mặt nạ khí và bác sĩ trị liệu hô hấp khôngchờ bệnh nhân thì là có vấn đề Em bé đã bị đẩy vào NICU mà không có cácdịch vụ và nhân viên phù hợp để chăm sóc thích hợp Khái niệm “pull” lúcnày chính là việc thực hiện các hoạt động để đảm bảo rằng mặt nạ khí, liệupháp hô hấp, và y tá phụ trách đã sẵn sàng chờ đợi khi trẻ đến NICU[7]

- Tạo ra luồng công việc:Hệ thống chăm sóc sức khoẻ của Hoa Kỳ đượcxây dựng trên hệ thống lịch hẹn và chờ đợi để được khám Người bệnh cảmthấy bị bệnh gọi bác sĩ và đặt lịch hẹn, vào ngày hẹn, người bệnh đến bệnhviện và chờ đợi để được khám Trong quá trình khám bệnh, bác sĩ có thể yêucầu người bệnh khám bác sĩ chuyên khoa, làm xét nghiệm và kê đơn thuốc.Mỗi bước đó đều đòi hỏi phải chờ đợi một dịch vụ được thực hiện Ngay cảcác hệ thống hồ sơ y tế điện tử, hứa hẹn hợp lý hóa chăm sóc sức khoẻ, dựavào một số dạng xếp hàng Ví dụ, tin nhắn điện thoại của bệnh nhân và yêucầu hẹn có thể được lưu trữ trong danh sách đợi trên thanh công cụ của máytính của bác sĩ Nếu bác sĩ kiểm tra danh sách đợi của mình trước khi về nhà

và chỉ gọi lại những bệnh nhân mà anh ta nghĩ là nghiêm trọng nhất, thì hệthống thực sự cản trở việc điều trị cần thiết theo cách ít thời gian nhất Mụctiêu cuối cùng của tạo luồng công việc là để đảm bảo rằng một quá trình liêntục được thực hiện cho đến khi nó được hoàn thành Đối với người bệnh, điềunày có nghĩa là nhận được sự chăm sóc mà họ cần mà không cần chờ đợi,gián đoạn không cần thiết [7]

- Liên tục cải tiến: Lean đòi hỏi sự cố gắng đạt đến sự hoàn thiện bằngcách không ngừng loại bỏ những lãng phí khi phát hiện ra chúng: liên tụcđánh giá các khâu trong quá trình làm và loại bỏ các khâu không cần thiết

Một nguyên tắc chủ chốt trong tư duy Lean là dù cho có cải thiện được baonhiêu lần thì nó cũng có thể được tăng cường Ý tưởng hoàn thiện dựa trênkhái niệm "cải tiến liên tục thông qua thay đổi gia tăng dựa trên kết quả”.Việc sử dụng chu trình làm kế hoạch hành động - hành động giúp trong việcphấn đấu hoàn thiện Trong bất kỳ sáng kiến cải tiến quy trình sử dụng tư duyLean, một sự thay đổi nhỏ gia tăng được khuyến khích dựa trên nghiên cứucủa quy trình Khuyến nghị được đưa ra và sau đó nghiên cứu để xác định tácđộng của nó Nếu tác động là tích cực, thay đổi được kết hợp trong quá trìnhnày, và chu kỳ bắt đầu lại[7]

Các nguyên tắc Lean tập trung vào việc giảm thiểu chất thải, quytrình tiêu chuẩn hoá, loại bỏ các khiếm khuyết và các hệ thống đánh giá TheoWilliam DeSalvo (ASCP), cách tiếp cận Lean cho phép các tổ chức đưa raquyết định nhanh hơn về cải tiến quy trình sản xuất bằng cách thay thế phứctạp bằng sự đơn giản, giảm thiểu lãng phí và tập trung vào cải tiến liên tục

Nó đã trở thành phổ biến với các phòng thí nghiệm như là một sự lựa chọnthực dụng trong số nhiều kỹ thuật được cung cấp cho tinh giản các quy trìnhphòng xét nghiệm[12]

1.2.4 Nhận biết lãng phí trong Lean.

Trong Lean, giá trị của một sản phẩm được xác định hoàn toàn dựatrên những gì khách hàng thật sự yêu cầu và sẵn lòng trả tiền để có được.Các hoạt động sản xuất có thể được chia thành ba nhóm sau đây [13]:

- Các hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm: là các hoạt động chuyển hóa vật

tư trở thành đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu

- Các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm: là các hoạt động khôngcần thiết cho việc chuyển hóa vật tư thành sản phẩm mà khách hàng yêucầu Bất kỳ những gì không tạo ra giá trị tăng thêm có thể được định nghĩa

là lãng phí

- Các hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm: là cáchoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm từ quan điểm của khách hàng nhưnglại cần thiết trong việc sản xuất ra sản phẩm

Để áp dụng các công cụ Lean một cách hiệu quả phải nhận biết đuợc cácloại lãng phí, các thao tác không mang lại giá trị cho khách hàng, từ đó lựachọn công cụ thích hợp để loại bỏ lãng phí đã nhận biết:

- Sửa chữa, làm lại: Làm lại xét nghiệm, sửa sai khi một việc phải đượclàm lại bởi vì nó không được làm đúng trong lần đầu tiên [14] Quá trình nàykhông chỉ gây nên việc sử dụng thiết bị kém hiệu quả mà còn làm kéo dài thờigian chờ đợi của người bệnh, tăng thêm chi phí quản lý sản xuất chung, ảnhhưởng đến thương hiệu của khoa, của bệnh viện[15]

(Nguồn: Áp dụng 5S trong bệnh viện, Lý Quốc Trung 2016)

- Lãng phí do vận chuyển: Di chuyển ở đây nói đến bất kỳ sự chuyểnđộng nguyên vật liệu nào không tạo ra giá trị tăng thêm cho sản phẩm chẳnghạn như việc vận chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất: chuyểnmẫu bệnh phẩm từ khu vực này tới khu vực khác Việc di chuyển giữa cáccông đoạn xử lý làm kéo dài thời gian dẫn đến việc sử dụng lao động và mặtbằng kém hiệu quả Đây là loại lãng phí dài nhất[15], [16δ, LEAN, ISO, HACCP trong đó ].

(Nguồn: Áp dụng 5S trong bệnh viện,Lý Quốc Trung 2016)

- Lãng phí do chờ đợi: Chờ đợi là thời gian nhân viên y tế hoặc máy mócnhàn rỗi bởi sự tắc nghẽn hay luồng công việc trong khoa/phòng thiếu hiệuquả Việc chờ đợi làm tăng thêm chi phí đáng kể do chi phí nhân công vàkhấu hao trên từng thiết bị bị tăng lên Đây là loại lãng phí lâu nhất [13]

(Nguồn: Áp dụng 5S trong bệnh viện, Lý Quốc trung 2016)

16δ, LEAN, ISO, HACCP trong đó

- Lãng phí do tồn kho (Inventory): Lãng phí về tồn kho nghĩa là dự trữ quámức cần thiết về nguyên vật liệu Lượng tồn kho phụ trội dẫn đến chi phí tàichính cao hơn về tồn kho, chi phí bảo quản cao hơn và tỷ lệ sai lỗi cao hơn

(Nguồn: Áp dụng 5S trong bệnh viện,Lý Quốc Trung 2016)

- Lãng phí do thao tác (Motion): Bất kỳ các chuyển động tay chân hayviệc đi lại không cần thiết của các nhân viên y tế không gắn liền với việc thựchiện xét nghiệm Chẳng hạn như việc đi lại khắp trong khoa để tìm dụng cụlàm việc hay thậm chí các chuyển động cơ thể không cần thiết hay bất tiện doquy trình thao tác được thiết kế kém làm chậm tốc độ làm việc của nhân viên

y tế Đây là loại lãng phí nhiều nhất.[16δ, LEAN, ISO, HACCP trong đó ]

- Lãng phí do gia công thừa (Over-processing): Gia công thừa tức tiếnhành nhiều công việc gia công hơn mức khách hàng yêu cầu

(Nguồn: Áp dụng 5S trong bệnh viện, Lý Quốc Trung 2016)

1.2.5 Các công cụ trong Lean

- Tiêu chuẩn hóa (Standard Work):

+ Chuẩn hóa quy trình có nghĩa là các quy trình và hướng dẫn đượcquy định và truyền đạt rõ ràng chi tiết nhằm tránh sự thiếu nhất quán và giảđịnh sai về cách thức thực hiện một công việc Mục tiêu của việc chuẩn hóa

là để các hoạt động luôn được thực hiện theo một cách thống nhất Khi cácthủ tục quy trình không được chuẩn hóa ở mức độ cao, mỗi cá nhân có thể

có những ý nghĩ khác nhau về cách làm đúng cho một thủ tục quy trình và

dễ đưa đến các giả định sai Thường áp dụng tiêu chuẩn cho một số côngviệc sau: cách vận hành máy, trình tự công việc… [13],[16δ, LEAN, ISO, HACCP trong đó ]

+ Mục tiêu của việc chuẩn hoá là để các hoạt động luôn được thựchiện theo một cách thống nhất, ngoại trừ trường hợp quy trình được điềuchỉnh một cách có chủ ý Khi các thủ tục quy trình không được chuẩn hoá ởmức độ cao, mỗi người thực hiện có thể có những ý nghĩ khác nhau về cách

- Chuyển đổi nhanh (Quick change over):

+ Lean nhắm tới việc giảm thiểu thời gian dừng chuyền bất hợp lý dochuẩn bị máy hay chuyển đổi sản phẩm vì máy dừng là nguồn lãng phíđáng kể Việc này đòi hỏi một văn hoá liên tục cải tiến không ngừng tìmcách giảm thời gian chuyển đổi và chuẩn bị máy Có một số cách để giảmthiểu thời gian chuyển đổi/chuẩn bị bao gồm việc thay đổi cách sắp xếp mặtbằng của chuyền sản xuất, chuẩn bị sẵn sàng nguyên liệu và công cụ khicần sử dụng hay sử dụng loại thiết bị phù hợp nhằm tránh thời gian dừngthiết bị [13],[15],[16δ, LEAN, ISO, HACCP trong đó ]

+ Quy hoạch mặt bằng và vật tư tại nơi sử dụng: Lean Manufacturingnhắm tới việc giảm thiểu các di chuyển và việc vận chuyển sản phẩm giữa haicông đoạn sản xuất Tương tự, bán thành phẩm nên được giữ gần kề nơi sửdụng kế tiếp Điều này giúp giảm thiểu các yêu cầu khiêng vác vật tư, việcthất lạc vật tư, giảm thiểu việc vật tư bị hư hỏng do quá trình vận chuyển gây

ra và đòi hỏi tôn trọng nguyên tắc sản xuất theo mô hình pull (lôi kéo) [13],[15],[16δ, LEAN, ISO, HACCP trong đó ]

- 5S: Phương pháp 5S bao gồm một số các hướng dẫn về tổ chức nơi làm

việc nhằm sắp xếp khu vực làm việc của công nhân và tối ưu hiệu quả công việc[13],[15],[16δ, LEAN, ISO, HACCP trong đó ]:

+ Sàng lọc (Sort): phân loại những gì cần thiết và những gì không cầnthiết để những thứ thường được cần đến luôn có sẵn gần kề và dễ tìm thấy.Những vật ít khi hay không cần dùng đến nên được chuyển đến nơi khác hay

bỏ đi

+ Sắp xếp (Straighten/Set in order): sắp xếp những thứ cần thiết theo thứ

tự dễ thấy, dễ lấy Mục tiêu của yêu cầu này là giảm đến mức tối thiểu số thaotác mà một nhân viên y tế thực hiện cho một công việc

+ Sạch sẽ (Scrub/Shine): giữ các máy móc và khu vực làm việc sạch sẽ nhằmngăn ngừa các vấn đề phát sinh do vệ sinh kém Trong xét nghiệm, bụi bẩn là mộttrong những tác nhân chính gây lỗi cho thiết bị và ảnh hưởng đến kết quả

+ Săn sóc (Stabilize/Standardize): đưa 3 công việc trên trở thành việc ápdụng thường xuyên bằng cách quy định rõ các thủ tục thực hiện các công việcsàng lọc, sắp xếp và giữ sạch sẽ

+ Sẵn sàng (Sustain): khuyến khích, truyền đạt và huấn luyện về 5S đểbiến việc áp dụng trở thành một phần văn hóa của khoa Ngoài ra việc duy trìcũng bao gồm phân công trách nhiệm cho một nhóm giám sát việc tuân thủcác quy định về 5S

Một nơi làm việc gọn gàng và ngăn nắp sẽ cải thiện chất lượng và hiệusuất công việc vì nhân viên sẽ tiết kiệm thời gian tìm kiếm dụng cụ và các vấn

đề sẽ dễ được nhận biết hơn

- Quản lý trực quan (Visual Management): Các hệ thống quản lý bằng

công cụ trực quan cho phép các nhân viên y tế của khoa được thông tin đầy

đủ về các quy trình, tiến độ và các thông tin quan trọng khác giúp họ làm

việc có hiệu quả nhất [13],[15],[16δ, LEAN, ISO, HACCP trong đó ]

+ Trong trường hợp cần cải thiện sự tuân thủ đối với một quy trình, việctrình bày trực quan giúp nhóm hiểu rõ hơn một quy trình phức tạp bao gồmcác bước thao tác đúng, cách thực hiện đúng cho từng động tác, các mốiquan hệ bên trong và bên ngoài giữa các hoạt động và với các tác nhân khác.+ Các công cụ trực quan thường ở dưới các hình thức sau:

 Các bảng hiển thị trực quan: các biểu đồ, bảng đo lường hiệu quả, cácthủ tục và tài liệu quy trình

 Các bảng kiểm soát bằng trực quan: các chỉ số dùng để kiểm soát haybáo hiệu điều chỉnh cho thành viên nhóm Các bảng biểu có thể bao gồm cảthông tin về tiến độ sản xuất, thông tin theo dõi chất lượng, v.v Ví dụ cácbảng màu chỉ thị giới hạn kiểm soát nhiệt độ, các thẻ Kanban là một ví dụkhác về kiểm soát bằng trực quan

 Các chỉ dẫn bằng hình ảnh: công cụ này giúp truyền đạt các quy trìnhsản xuất hay luồng vật tư được quy định Chẳng hạn, việc sử dụng các ô vẽtrên nền nhà xưởng để phân biệt khu vực chứa vật liệu sử dụng được với phếphẩm hay các chỉ dẫn luồng di chuyển nguyên vật liệu và bán thành phẩmtrên mặt bằng xưởng

- Sơ đồ chuỗi giá trị:

Sơ đồ chuỗi giá trị là tập hợp các phương pháp giúp thể hiện trựcquan luồng sản phẩm và thông tin qua quy trình sản xuất Mục đích củaphương pháp này là xác định các hoạt động làm tăng giá trị và các hoạt độngkhông làm tăng giá trị Sơ đồ chuỗi giá trị mô tả dòng thông tin và dòng vật

tư chạy trong nhà máy, phản ánh những gì đang thực sự diễn ra hơn là những

gì được mong muốn xảy ra, nhờ đó các cơ hội cải tiến có thể được xác định

Sơ đồ chuỗi giá trị thường được sử dụng trong các dự án cải tiến thời gianchu kỳ quy trình vì nó thể hiện chính xác cách thức hoạt động của một quy

trình với yêu cầu thời gian và từng bước công việc chi tiết Phương pháp nàycũng được dùng trong phân tích và cải tiến quy trình bằng cách xác định vàloại trừ khoảng thời gian liên quan đến các hoạt động không tạo ra giá trịtăng thêm[13],[15],[16δ, LEAN, ISO, HACCP trong đó ].

(Nguồn: Mayo Clin Proc 2013)

- Kanban

"Kanban" là hệ thống cung cấp vật tư theo mô hình hệ thống kéo sửdụng các dấu hiệu tượng hình, như các thẻ treo phân biệt bằng màu sắc, để rahiệu cho các khâu phía trước khi khâu sau cần thêm vật tư Về tác dụng,Kanban là một công cụ thông tin hỗ trợ sản xuất theo mô hình hệ thống kéo.Một thẻ Kanban có thể là một thẻ treo, bảng hiển thị điện tử hay bất kỳ hìnhthức gợi nhắc trực quan nào thích hợp[13],[15],[16δ, LEAN, ISO, HACCP trong đó ]

- Bảo Trì Sản Xuất Tổng Thể (Total Productive Maintenance)

Bảo trì sản xuất tổng thể (TPM) là phân công công việc bảo dưỡng cơbản thiết bị bao gồm kiểm tra, vệ sinh, bảo dưỡng cho người vận hành thiết

bị TPM phân rõ trách nhiệm để người vận hành thiết bị chủ động và có tráchnhiệm trong việc xác định, giám sát và khắc phục nguyên nhân gây ra sự cốdừng máy không cần thiết Bằng cách phân công trách nhiệm cho các nhân

viên vận hành máy, công tác bảo trì và thời gian dừng máy được giảm thiểu.Việc này cũng đòi hỏi nhân viên vận hành máy thường xuyên cập nhật chonhóm bảo trì biết về tình trạng của thiết bị để các vấn đề kỹ thuật tiềm tàngsớm được phát hiện và ngăn ngừa [15]

- Biểu đồ spaghetti (Spaghetti diagram)

+ Là một công cụ giúp vẽ bố cục lý tưởng về việc quan sát khoảngcách đi lại của nhân viên hoặc vật liệu Sơ đồ spaghetti cho thấy bố cục khônghiệu quả Trong thực tế, sơ đồ này cung cấp cho bạn một cái nhìn tổng quantrực quan thực tế về địa lý của các quy trình trong tổ chức[16δ, LEAN, ISO, HACCP trong đó ]

+ Các bước vẽ sơ đồ spaghetti là: Đầu tiên, để xác định loại lưu lượngnào sẽ được quan sát sau đó để vẽ bố cục và vẽ dòng đại diện cho dòng chảycủa vật liệu hoặc nhân viên (nếu biểu đồ trình bày nhiều hơn một dòng chảycùng một lúc nên sử dụng các dòng màu khác nhau) Nói chung, nó có thểxem các hành động và hành động không cần thiết bằng cách nhìn vào biểu đồ

1.2.6 Áp dụng Lean trong các Bệnh viện trên thế giới

- Ashkan Mohajeri Naraghi và Uday Pavan Ravipati (2009) trong dự ánnghiên cứu tại bệnh viện Sahlgrenska (Thụy Điển) nhấn mạnh đến sự hài lòngcủa bệnh nhân như là một mục tiêu để cải tiến nâng cao giá trị phục vụ Trongnghiên cứu của mình, họ chỉ ra sau khi thực hiện áp dụng tư duy Lean vàobệnh viện này đã giúp giảm thời gian không có giá trị gia tăng là 13.1% vàtăng giá trị lên đến 16δ, LEAN, ISO, HACCP trong đó % cho mỗi người bệnh tại khoa cấp cứu[17]

- Nghiên cứu của Christina Hang và Kenneth Shek áp dụng Lean chobệnh viện Mount Sinai – Toronto (2007) cho thấy quãng đường di chuyển củamột nhân viên y tá giảm rất nhiều (giảm 115.84m/ngày cho việc vận chuyểnmẫu bệnh phẩm, và giảm quãng đường khi tiêm thuốc cho bệnh nhân mỗibuổi sáng xuống hơn 100m) Bệnh viện đã sử dụng tốt hơn các nguồn lực vàgiúp tiết kiệm chi phí phục vụ cho khám bệnh xuống ít nhất $2000/tuần nhờ

vào việc giảm thời gian chờ đợi của người bệnh, giảm thời gian di chuyển, hệthống thông tin liên lạc giữa các bộ phận chính xác và nhanh chóng hơn [18]

- Tương tự, Jame Casey (2007) [19] và Benjamin Kemper (2011) [20]khẳng định chắc chắn rằng mô hình Lean nên được áp dụng như một lợi thếcạnh tranh mang tính chiến lược trong giai đoạn hiện nay khi yêu cầu củakhách hàng ngày càng cao hơn và áp lực cải thiện chi phí và chất lượng đang

đè nặng lên vai các bệnh viện

- Tuy nhiên, sau khi tiến hành dự án Lean tại bệnh viện Central Baptist(Mỹ), Jame Jenkins (2012) thừa nhận rằng “không phải thực dễ dàng để thựchiện Lean tại bệnh viện” Jame nhận thấy giai đoạn đầu của dự án là vô cùngmong manh và gần như không tiến triển Và sau khi có được sự hỗ trợ từ banlãnh đạo bệnh viện và khi đó tác giả có được sự cam kết thực hiện cũng nhưtrách nhiệm của những người liên quan Vấn đề thứ hai thường khiến nhiềubệnh viện lo ngại và do dự khi quyết định có hay không nên thực hiện Lean lànguy cơ năng suất có thể giảm xuống trong thời kỳ đầu thực hiện hoặc có thểtình trạng trở nên tồi tệ hơn nếu thực hiện không đầy đủ và duy trì lâu dài Cảntrở lớn nhất cho Jame trong dự án này là anh phải làm việc với một tổ chứckhông ai được đào tạo kiến thức về Lean và các tư duy cải tiến liên tục vì vậynhân viên thường tỏ ra không tin tưởng vào một sự thành công đáng kể [21]

- Zarbo thực hiện phương pháp tiếp cận Lean đầu tiên là ghi nhận tất cảcác mẫu vật bệnh lý trong vòng 2 ngày và sinh thiết đơn giản trong vòng 1ngày Các bước lấy mẫu của quá trình lấy mẫu giảm xuống 6δ, LEAN, ISO, HACCP trong đó 0%, nhưng trongthời gian quay vòng trong ngày, nó đã không đạt được mục tiêu mong muốn.Vấn đề tập trung vào thực tế là phòng thí nghiệm bệnh lý phẫu thuật có những

ca bệnh kết thúc lúc 5 giờ chiều Các mẫu bệnh phẩm nhận được sau thời gian

đó được lưu giữ và xử lý vào ngày hôm sau lúc 5 giờ sáng Thực tiễn này tạo

ra một nút cổ chai khổng lồ vào buổi sáng Zarbo gợi ý một sự thay đổi thứ

hai - một sự thay đổi mà các kỹ sư công nghệ đã sẵn sàng Ngày nay, phòngthí nghiệm được bố trí theo ba ca, và nút cổ chai 5 giờ sáng không còn tồn tạinữa Sự thay đổi này cho phép nhân viên làm việc để loại bỏ tất cả các quytrình không làm tăng giá trị cho công việc[12]

- Tiếp cận Lean cho phép Sonora Quest cải thiện hiệu suất của nó theomột loạt các biện pháp chất lượng: tăng sự hài lòng của nhân viên , giảm thờigian quay vòng xuống ≤ 2 ngày, giảm thiểu các khuyết tật và sai sót cho cácnhà bệnh lý học Đối với> 14.000 trường hợp mỗi tháng: Thời gian quay vòngtrung bình cho tất cả các trường hợp và mẫu vật = 1.7 ngày Thời gian quayvòng ≥ 85% của tất cả các trường hợp (bao gồm tất cả các thói quen, recuts,IHC, vết bẩn đặc biệt, và tư vấn nội bộ) = 2,3 ngày Ngoài ra, phòng thínghiệm cũng cải thiện khiếm khuyết và tỷ lệ lỗi của nó đối với các nhiệm vụ

kỹ thuật, bất kỳ sai sót hoặc sai sót về thủ tục, kỹ thuật hoặc sai sót đã đượcphát hiện, cũng như cho tất cả các nhiệm vụ quan trọng được thực hiện trongphòng thí nghiệm mô học- bao gồm việc bắt đầu, thu nhặt, nhúng, nhuộm vi

mô , và phân phối Trước khi thực hiện các nguyên tắc Lean, điểm số sai lỗikết hợp của phòng thí nghiệm là <3 Sau khi thực hiện Lean, điểm số củaphòng thí nghiệm được cải thiện> 4.4, dựa trên khoảng 1.900 lỗi trên mộttriệu cơ hội DeSalvo nhấn mạnh rằng truyền thông, đào tạo, và tuân thủ cácquy trình chuẩn hóa là rất quan trọng cho sự thành công của nỗ lực này[12]

- Tại thành phố Johnson, Moutain States có một hệ thống y tế bao gồm

14 bệnh viện với các cở sở ở phía đông bắc và tây nam vùng VirginiaTennessee, đã áp dụng thành công phương pháp Lean , giúp giảm thiểu chiphí và nâng cao sự hài lòng của bệnh nhân và nhân viên Các giám đốc điềuhành và các bác sĩ đều được phổ biến thực hiện phương pháp tinh gọn vớinhững mục tiêu đặt ra như nâng cao năng suất làm việc và dịch vụ kháchhàng, nâng cao sự hài lòng của khách hàng, giảm thiểu chi phí trong quá trình

điều trị Moutain States đã áp dụng phương pháp Lean tại 4 trụ sở y tế tạithành phố Tenn bao gồm Trung tâm y tế Johnson, bệnh viện MemorialJohnton, bệnh viện cộng đồng Norton và tập đoàn y tế Moutain States [21].

- Bên cạnh đó, những trung tâm y tế khác cũng đạt những kết quả khảquan sau khi áp dụng phương pháp Lean Số giờ bệnh nhân thông thườngkhám chữa được rút ngắn từ 6δ, LEAN, ISO, HACCP trong đó tiếng xuống 3,5 tiếng, sự hài lòng của bệnhnhân tăng từ 80,8% lên đến 83%[21]

1.2.7 ÁP dụng Lean tại các Bệnh viện Việt Nam

- Thách thức khi áp dụng Lean thành công cho các bệnh viện trên thếgiới chỉ ra rằng Lean hoàn toàn có thể áp dụng được tại các bệnh viện vàthành công Lợi ích mang lại là giảm chi phí, giảm thời gian chờ đợi, nângcao giá trị chuỗi phục vụ, nâng cao sự hài lòng và hình ảnh bênh viện trongmắt người bệnh Bên cạnh những lợi thế rõ rệt và sự thành công trong cácbệnh viện thì trong các dự án Lean phía trên đã gặp phải rất nhiều khó khăn

và thách thức Có thể thấy những thách thức đó có thể xuất phát từ phía bệnhviện như kiến thức, văn hóa, kinh nghiệm, và quan điểm cải tiến Phần lớn cácbệnh viện thường không được đào tạo chính quy về Lean và các tinh thần cảitiến liên tục Mức độ cam kết duy trì thực hiện của nhân viên là không cao,hầu hết họ phải quan tâm nhiều hơn đến công việc chính là khám chữa bệnh.Hơn nữa tư duy truyền thống về một ngành dịch vụ công cộng không nhằmmục đích lợi nhuận vẫn đang bao trùm lên ngành và làm suy giảm động lực

và quyết tâm thay đổi, đặc biệt là ở Việt Nam

- Khái niệm Lean tại các bệnh viện ở Việt Nam còn khá xa lạ, thậm chícác doanh nghiệp sản xuất cũng chưa thực sự quan tâm nhiều đến Lean Đốivới các bệnh viện thì hầu như không ai biết hoặc quan tâm đến thuật ngữ “sảnxuất tinh gọn” hay “Lean” Tuy nhiên, với áp lực về chi phí và hiệu suất đangbuộc các nhà quản lý ngành y tế phải tìm ra một giải pháp khắc phục với

26δ, LEAN, ISO, HACCP trong đó

mong muốn nâng cao chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của người bệnh đồngthời đáp ứng nhanh và hiệu quả số lượng người bệnh rất đông đến khám chữabệnh hàng ngày Dù vậy, hầu hết các giải pháp đến thời điểm hiện tại mới chỉtập trung vào năng lực chuyên môn và cơ sở hạ tầng chứ chưa tập trung vàovấn đề hiệu quả trong quản lý Mặc dù còn nhiều thách thức và có thể gặpphải những nguy cơ thất bại khi thực hiện Lean những đã đến lúc các nhàquản lý ngành y tế nên xem xét tính hiệu quả và lợi ích lâu dài mà tư duyLean mang lại để tiếp cận và thúc đẩy tiến hành đưa mô hình hiện đại này vàocác tổ chức dịch vụ và các bệnh viện tại Việt Nam Những gợi ý thực hiệnLean trong môi trường bệnh viện Việt Nam Trong bất kỳ tổ chức sản xuất haydịch vụ nào để thực hiện thành công một mục tiêu cụ thể đều phải cần có điềukiện áp dụng cụ thể và Lean cũng vậy Trong ngành dịch vụ bệnh viện để môhình Lean thành công cần các điều kiện như: sự cam kết thực hiện của lãnhđạo cấp cao trong đơn vị (trong trường hợp này là sự cam kết của lãnh đạokhoa và lãnh đạo bệnh viện), nâng cao nhận thức trong toàn bộ đơn vị vềnhững gì bất hợp lý đang diễn ra, tin tưởng và chia sẻ thông tin trong toàn bộ

tổ chức, giữa cấp trên và nhân viên, đồng nghiệp với nhau, nhân viên vàngười bệnh, đào tạo và có thể trao quyền cho nhân viên[21]

- Những thách thức và khó khăn trong lĩnh vực y tế đang thực sự là trởngại lớn cho bất kỳ tổ chức nào muốn thay đổi và thậm chí những khó khăn

đó ngày càng nhiều lên và lan rộng Tuy nhiên các tổ chức bệnh viện cần thayđổi và phải thay đổi để có thể theo kịp và đáp ứng được tốt nhất nhu cầu của

“khách hàng” Phương pháp tư duy Lean đã chứng minh hiệu quả trong cácngành công nghiệp sản xuất và các ngành dịch vụ trong đó có dịch vụ y tế.Những lợi ích mà Lean mang lại đáng để các tổ chức bệnh viện Việt Namquan tâm và thực hiện với mục đích mang lại lợi ích và sự hài lòng của ngườibệnh mỗi khi sử dụng dịch vụ [21]

- Nghiên cứu của Vũ Đỗ Trà My áp dụng Lean trong cải tiến chất lượngphòng xét nghiệm tại Bệnh viện Đa Khoa An Bình cũng đã cho thấy nhữngthành công đáng kể khi áp dụng Lean từng phần trong bệnh viện: chuẩn hóaquy trình từ khâu nhận bệnh phẩm tới khâu trả kết quả, giảm thiểu các sai sóttrong quá trình nhận và thực hiện xét nghiệm [22].

- Áp dụng Lean trong cải tiến chất lượng tại Bệnh viện Mỹ Phước củaNguyễn Văn Hy cũng đã cho thấy các kết quả tích cực: giảm thời gian chờ lấymẫu bệnh phẩm của người bệnh từ 8,78 phút xuống còn 3,06δ, LEAN, ISO, HACCP trong đó phút; phân tíchđược các dạng sai lỗi tiềm ẩn và tác động của các dạng sai lỗi và phương ánngăn chặn sai lỗi[23]

- Áp dụng Lean trong cải tiến chất lượng tại bệnh viện Quận Thủ Đứctheo nghiên cứu của Huỳnh Thị Mỹ Thư: giảm thời gian phát thuốc Bảo hiểm

y tế ngoại trú từ 29 phút xuống còn 15 phút; rút ngắn thời gian người bệnhnhập khoa cấp cứu tới lúc nhập khoa lâm sàng từ 120 phút xuống còn 6δ, LEAN, ISO, HACCP trong đó 0phút; rút ngắn thời gian chờ kết quả hóa sinh – miễn dịch từ 120 phút xuốngcòn 6δ, LEAN, ISO, HACCP trong đó 0 phút; rút ngắn tời gian trả kết quả X quang từ 103 phút xuống còn 6δ, LEAN, ISO, HACCP trong đó 0phút[24]

1.2.8 Triển khai Lean

- Nguyên tắc áp dụng Lean trong các bệnh viện (Lean Hospitals) cũngdựa trên các nguyên tắc chính như trong sản xuất (Lean Manufacturing) là xácđịnh chính xác giá trị của một sản phẩm cụ thể, xác định các chuỗi giá trị chomỗi sản phẩm, tạo dòng chảy sản phẩm một cách liên tục (giảm tối đa thờigian chờ đợi của bệnh nhân), quan điểm kéo từ khách hàng (nhân viên luônluôn sẵn sàng phục vụ khi có bệnh nhân thay vì bệnh nhân phải chờ đến khinhân viên sẵn sàng) và quan điểm không có sản phẩm lỗi và cải tiến liên tục(nghĩa là không để xảy ra tình trạng không hài lòng của bệnh nhân về sứckhỏe của họ sau khi sử dụng dịch vụ)[21]

- Mục tiêu chính của áp dụng Lean cho các bệnh viện là cải thiện hiệusuất phục vụ bệnh nhân và loại bỏ các lãng phí trong quá trình phục vụ Tạodòng giá trị liên tục cho bệnh nhân và giảm thời gian chờ đợi Lean trong dịch

vụ bệnh viện được xuất phát từ mô hình Lean trong lĩnh vực sản xuất vì vậy

mà không có một khái niệm hay định nghĩa cụ thể nhất định nào trong lĩnhvực này mà dựa trên các nguyên tắc và sử dụng các công cụ trong Lean mộtcách linh hoạt để thay đổi phù hợp khi các phát sinh xảy ra[21]

- Năm bước của Lean để bắt đầu chặng đường cải tiến liên tục:[13][25] + Bước 1: xác định rõ giá trị theo quan điểm của người bệnh:

Học cách làm thế nào để nhìn thấy giá trị và lãng phí là khái niệm chínhyếu của Lean Và quan trọng là nhìn từ góc độ của khách hàng để thấy cái gì

là giá trị, cái gì là lãng phí trong các hoạt động của phòng xét nghiệm Luôntrả lời 3 câu hỏi đối với mọi hoạt động của phòng xét nghuệm:

 Liệu người bệnh có sẵn sàng chi trả cho các hoạt động nàykhông?

 Liệu hoạt động này có làm thay đổi sản phẩm, dịch vụ theo 1cách nào đó không?

 Liệu hoạt động này có được thực hiện đúng ngay lần đầu tiênkhông?

Nếu câu trả lời là KHÔNG Đó là lãng phí!

+ Bước 2: xác định chuỗi giá trị và giảm lãng phí: vẽ sơ đồ chi tiết quátrình hiện tại của phòng xét nghiệm: xác định rõ các bước nào cần, bước nàokhông cần (lãng phí) thì phải loại bỏ Phân biệt giữa giá trị và không có giá trị

để quyết định thực hiện hay loại bỏ các bước thực hiện trong chuỗi giá trị:

 Hoạt động có giá trị cộng thêm: người bệnh sẵn sàng trả tiền chodịch vụ này và có thể nhận ra hoạt động đó; hoạt động này phảigóp phần thay đổi dịch vụ bằng cách nào đó; hoạt động này phảiđược thực hiện đúng ngay lần đầu tiên

 Hoạt động không có giá trị cộng thêm nhưng quan trọng: cácbước/ các hoạt động cần thiết cho bước tiếp theo/ hoạt độngtương lai; các hoạt động không được nhận biết bởi người bệnh;các hoạt động hiện tại không thể bỏ được

 Hoạt động không có giá trị cộng thêm (lãng phí): hoạt động làmtăng thời gian và tiêu tốn nguồn lực nhưng không có giá trị đốivới người bệnh

+ Bước 3: Mục tiêu của dòng chảy là loại bỏ việc sử dụng lô và xếp hàngtrong một quá trình Các quy trình sử dụng hàng loạt tạo ra nhiều lần chờ đợi

và gián đoạn Làm cho giá trị lưu chuyển từ đầu đến cuối không bị gián đoạn:

+ Bước 5: theo đuổi sự hoàn thiện bằng niềm đam mê – cải tiến liên tục:một nguyên lý chủ chốt trong tư duy Lean là dù cho có cải tiến được baonhiêu lần thì nó vẫn có thể tiếp tục được cải tiến Ý tưởng hoàn thiện dựa trênkhái niệm "cải tiến liên tục thông qua thay đổi gia tăng dựa trên kết quả."Nếu tác động là tích cực, thay đổi được kết hợp trong quá trình này, và chu kỳbắt đầu lại: xác định vấn đề - thực hiện cải tiến – giám sát – hành động Cảitiến liên tục là một hành trình không bao giờ kết thúc và nó phải được thựchiện không chỉ bởi một người[26δ, LEAN, ISO, HACCP trong đó ].

Tóm lại, thực hiện trong lĩnh vực y tế mang lại nhiều lợi ích và đãđược chứng minh bởi sự thành công của nhiều tổ chức y tế, nhiều bệnh việntrên thế giới Tuy nhiên, khi triển khai Lean chuyển đổi từ một ngành côngnghiệp sang lĩnh vực y tế không phải là không gặp những thách thức: kháchhàng trong dịch vụ chăm sóc sức khỏe là người bệnh, hiện diện trong tất cảcác phần của quá trình, chăm sóc sức khỏe là 1 loại hàng hóa đặc biệt vàluồng giá trị, quan điểm giá trị của người bệnh, bác sĩ, điều dưỡng trong các

tổ chức chăm sóc sức khỏe là một trong những thách thức lớn Bên cạnh đó,việc chăm sóc sức khỏe và nhân viên của dịch vụ y tế không quen với cácthuật ngữ doanh nghiệm, đấy là thách thức lớn thúc đẩy các nhân viên y tế,

đặc biệt là các bác sĩ tư duy về Lean và làm cho họ nhận thức được lợi íchtiềm năng của việc triển khai Lean [17].

1.3 CHỈ SỐ CHẤT LƯỢNG

Theo Bộ tiêu chí chất lượng phòng xét nghiệm y học (2017) định nghĩachỉ số chất lượng là đại lượng dùng để đo lường và xác định sự cải thiện chấtlượng của công việc [27]

Mỗi phòng xét nghiệm dựa trên hoạt động thực tế đều đã tự xây dựngcác chỉ số chất lượng phù hợp với điều kiện của phòng xét nghiệm và củabệnh viện Các chỉ số chất lượng có thể ở giai đoạn trước trong hay sau xétnghiệm Các chỉ số chất lượng xét nghiệm của mỗi phòng xét nghiệm là đích

để phấn đấu đạt được, để đánh giá việc duy trì và cải tiến chất lượng liên tụctrong mỗi phòng xét nghiệm Trong nghiên cứu này chúng tôi lựa chọn cácchỉ số: thời gian trả kết quả xét nghiệm, tỉ lệ từ chối mẫu, tỉ lệ trả kết quảđúng hẹn và tỉ lệ hài lòng khách hàng là các chỉ số chất lượng để đo lường vàxác định sự cải tiến chất lượng của phòng xét nghiệm Khoa Khám chữa bệnhtheo yêu cầu

1.3.1 TAT (Turnd around time- thời gian quay vòng)

Trong Lean, TAT là thời gian quay vòng của 1 sản phẩm, khi áp dụngsang lĩnh vực y tế, đặc biệt là lĩnh vực xét nghiệm, sản phẩm của phòng xétnghiệm là kết quả xét nghiệm của mỗi người bệnh khi có chỉ định từ các bác

sĩ lâm sàng Trong nghiên cứu của chúng tôi, TAT được xác định từ khiphòng xét nghiệm nhận mẫu bệnh phẩm cho tới khi có kết quả xét nghiệm vềcác bác sĩ lâm sàng Chúng tôi cũng xác định đây là chỉ số chất lượng quantrọng nhất để cải thiện chất lượng phòng xét nghiệm

Các phòng xét nghiệm hiện tại đều có chung các thử thách: thứ nhất làlàm sao đảm bảo được chất lượng, thể hiện ở độ chính xác và nhất quán củakết quả xét nghiệm của người bệnh; thứ hai là đảm bảo chi phí tối ưu, thể hiện

ở hiệu suất hoạt động của phòng xét nghiệm; thứ ba là đảm bảo tốc độ, thểhiện ở thời gian trả kết quả Bên cạnh đó, các bác sĩ lâm sàng thường lấy thờigian trả kết làm chuẩn cho hiệu suất của phòng xét nghiệm Các bác sĩ lâmsàng phụ thuộc vào TAT nhanh để có chẩn đoán sớm và điều trị sớm chongười bệnh Do đó TAT nhanh hơn có vai trò trong việc cắt giảm chi phíchung Ngoài ra, các TAT bị kéo dài cũng làm tăng thêm khối lượng côngviệc trên phòng xét nghiệm do lượng mẫu trùng lặp, tồn đọng lại trên phòngxét nghiệm Đánh giá và cải thiện TAT là điều cần thiết cho quản lý chấtlượng phòng xét nghiệm cũng như đảm bảo sự hài lòng của người bệnh.Chính vì vậy, có thể nói, chỉ số chất lượng về thời gian trả kết quả xét nghiệm

là chỉ số chất lượng quan trọng nhất

Nghiên cứu của Brie (2012) cũng lựa chọn TAT là chỉ số chất lượngquan trọng để theo dõi liên tục, phân tích và sử dụng để phân bổ nhân lực,trang thiết bị và cải thiện dịch vụ của phòng thí nghiệm Tổng số TAT cho cácxét nghiệm trong phòng thí nghiệm bao gồm toàn bộ khoảng thời gian từ cóchỉ định xét nghiệm đến khi bác sĩ nhận về kết quả Nó bao gồm các khoảngthời gian từ thứ tự vị trí để thu thập mẫu, thời gian cần thiết để vận chuyểnđến phòng thí nghiệm, thời gian nhận mẫu trong phòng thí nghiệm, ly tâm,phân chia, các bước bổ sung trước phân tích nếu cần thiết, thời gian vậnchuyển trong phòng thí nghiệm, thời gian phân tích, thời gian sau khi hoànthành phân tích cho đến khi kết quả xác minh và thời gian cần thiết trả kết quảcho các bác sĩ lâm sàng[28]

Theo Hara (2014), thời gian quay vòng (TAT) là “khoảng thời gian cóyêu cầu kiểm tra đến khi kết quả được thực hiện Giảm TAT trong phòng thínghiệm giúp giảm lượng người bệnh cấp cứu ở lại, tăng cường sự an toàn củangười bệnh và tăng sự hài lòng Việc kiểm tra thường xuyên chỉ số TAT là chỉbáo quan trọng nhất đối với hoạt động của phòng xét nghiệm [29]

Tuy nhiên, không có 1 định nghĩa rõ ràng về TAT, trong nghiên cứu củaJalili (2012) cũng chỉ ra quan điểm khác nhau trong việc định nghĩa TAT giữacác bác sĩ lâm sàng và nhân viên phòng xét nghiệm Đối với nhân viên phòngxét nghiệm, TAT là từ thời điểm nhận mẫu trong cho đến khi có kết quả xétnghiệm Đối với một bác sĩ lâm sàng, TAT là từ thời gian của bác sĩ lâm sàng

ra chỉ định xét nghiệm cho đến khi có kết quả [30]

Trong giai đoạn hiện nay, các bác sĩ lâm sàng cũng như người bệnh cónhiều lựa chọn hơn cho xét nghiệm chẩn đoán của họ, sự cố gắng tối đa củacác phòng xét nghiệm dù đến đâu cũng không thể đủ khả năng để có nhữngkhách hàng không hài lòng Phòng xét nghiệm cần quản lý kỳ vọng của bác sĩ

và chứng minh rằng nó đáp ứng được những kỳ vọng đó bằng cách giám sát

và cải thiện TAT Giám sát TAT là sự lựa chọn lý tưởng của hoạt động đểminh họa cam kết của phòng thí nghiệm về việc cung cấp dịch vụ chất lượngcao Cải thiện TAT có thể là chìa khóa cho sự hài lòng của người dùng vớiphòng xét nghiệm Chính vì vậy, có thể nói TAT là chỉ số chất lượng quantrọng nhất của một phòng xét nghiệm

1.3.2 Tỉ lệ từ chối mẫu

Tính chính xác và nhất quán trong kêt quả xét nghiệm của người bệnh

là 1 trong những thử thách và cũng là trách nhiệm mà mỗi phòng xét nghiệmcần phải đảm bảo Việc đảm bảo được tính chính xác, nhất quán trong kết quảxét nghiệm của người bệnh phụ thuộc rất nhiều vào chất lượng mẫu bệnhphẩm được đưa đến phòng xét nghiệm Nếu bệnh phẩm không đủ, bệnh phẩm

bị vỡ hồng cầu, phiếu chỉ định không đủ thông tin về thười gian lấy mẫu đều

có thể ảnh hưởng đến chất lượng xét nghiệm, ảnh hưởng đến tính chính xáccủa kết quả xét nghiệm Nếu trên phiếu chỉ định không đủ thông tin, khôngkhớp thông tin giữa phiếu chỉ định và ống mẫu bệnh phẩm có thể có nguy cơảnh hưởng đến tính nhất quán trong kết quả xét nghiệm của người bệnh Việc

phải dừng luồng công việc để khắc phục các lỗi từ chối mẫu góp phần kéo dàiTAT và giảm tỉ lệ trả kết quả đúng hẹn Chính vì vậy, việc lựa chọn chỉ sốchất lượng này giúp phòng xét nghiệm làm đúng ngay từ đầu góp phần tránhlãng phí do sửa sai, làm lại và đảm bảo thời gian trả kết quả cho người bệnh Nghiên cứu của Synthia cũng ghi nhận kéo dài TAT nếu mẫu không đảm bảocác tiêu chuẩn chấp nhận mẫu và bị từ chôi như: mẫu không đầy đủ (không đủmáu), bị ô nhiễm, hoặc nếu các tế bào máu bị phá hủy vì lý do nào đó trướckhi đến phòng xét nghiệm[31]

1.3.3 Tỉ lệ hài lòng khách hàng

Tỉ lệ hài lòng khách hàng là phần trăm khách hàng được hỏi đánh giáhài lòng với các hoạt động của phòng xét nghiệm Phòng xét nghiệm cóchứng minh được hiệu suất hoạt động của mình tốt hay không, tính chính xáctrong việc phân phối kết quả như thế nào hay vai trò đóng góp của phòng xétnghiệm trong chuỗi khám chữa bệnh của người bệnh là tốt hay không tốt, đápứng hay không, sự nhìn nhận đó đến từ sự đánh giá của các đối tượng kháchhàng của phòng xét nghiệm: có thể là khách hàng bên ngoài (người bệnh) haykhách hàng nội bộ (bác sĩ, điều dưỡng) là những trực tiếp sử dụng dịch vụ,sản phẩm của phòng xét nghiệm Vì vậy, ý kiến đánh giá của khách hàngphòng xét nghiệm là hết sức cần thiết và là chỉ số chất lượng rất khách quan

để đánh giá phòng xét nghiệm

Nghiên cứu của Young (2014) chỉ ra sự hài lòng của khách hàng vớicác dịch vụ phòng thí nghiệm lâm sàng là một trong những chỉ số chất lượngquan trọng nhất trong y học trong phòng thí nghiệm Đo lường và cải thiện sựhài lòng của khách hàng với các dịch vụ phòng thí nghiệm lâm sàng là nhữngkhía cạnh quan trọng trong quản lý trong phòng thí nghiệm [32]

John (2009) cũng nhận thấy tầm quan trọng của sự hài lòng của kháchhàng trong việc thúc đẩy cải thiện chất lượng ngày càng tăng trong y học trong

phòng thí nghiệm Bệnh nhân là khách hàng cuối cùng của y học trong phòng thínghiệm, nhưng các bác sĩ và y tá được coi là khách hàng nội bộ ưa thích Vì vậy,

ý kiến của họ là cần thiết để cải thiện quản lý phòng thí nghiệm [33]

1.4 PHÒNG XÉT NGHIỆM KHOA KHÁM CHỮA BỆNH THEO YÊU CẦU BỆNH VIỆN HỮU NGHỊ.

1.4.1 Chức năng, nhiệm vụ

Phòng xét nghiệm Khoa KCBTYC Bệnh viện Hữu Nghị được thành lập

từ năm 2014, với chức năng thực hiện các xét nghiệm Hóa sinh, Huyết họcĐông máu, nước tiểu phục vụ đối tượng người bệnh đến khám tại phòngkhám Khoa KCBTYC và khu nội trú của khoa Ngoài ra, Phòng xét nghiệmcòn thực hiện xét nghiệm đối với các đoàn khám sức khỏe định kì cho các cơquan, tổ chức khi có yêu cầu

Hàng ngày lượng mẫu xét nghiệm tại phòng xét nghiệm trung bình vàokhoảng 120 – 150 mẫu, lượng xét nghiệm trung bình trong năm vào khoảng

70 nghìn mẫu huyết học, 180 nghìn mẫu hóa sinh/ năm

1.4.2 Nhân lực

Phòng xét nghiệm Khoa KCBTYC có 4 nhân viên, trong đó có 1 Thạc

sĩ Hóa sinh, 2 kĩ thuật viên đại học, 1 kĩ thuật viên cao đẳng

36δ, LEAN, ISO, HACCP trong đó

1.4.3 Sơ đồ tổ chức Khoa Khám chữa bệnh theo yêu cầu

1.4.4 Các trang thiết bị

- 01 máy sinh hóa tự động AU480 với công suất 400 xét nghiệm/giờ

- 01máy xét nghiệm huyết học Celtac G với công suất 90 xét nghiệm/giờ

- 01 máy li tâm Rotina 380 với công suất 28 ống xét nghiệm/1 lần li tâm

1.4.5 Hiện trạng Phòng xét nghiệm Khoa KCBTYC

- Theo kết quả khảo sát người bệnh ngoại trú định kì hàng tháng củaPhòng Quản lý chất lượng, thời gian chờ trả kết quả xét nghiệm kéo dài là 1trong những lí do khiến người bệnh không hài lòng khi đến khám Bác sĩ lâmsàng cũng nhận thấy thời gian trả kết quả còn kéo dài và mong muốn có kếtquả xét nghiệm sớm hơn

- Việc đảm bảo chất lượng cũng như thực hiện và đo lường các chỉ sốchất lượng tại Phòng xét nghiệm Khoa Khám chữa bệnh theo yêu cầu, Bệnhviện Hữu Nghị cũng còn có các vấn đề tồn tại như: việc ghi nhận các chỉ sốchất lượng chưa được thực hiện đầy đủ, nhân sự chưa được đào tạo và cậpnhật về các kiến thức về quản lý chất lượng và đảm bảo chất lượng xétnghiệm, còn thiếu các quy trình chuẩn

1.4.7 Các bước thực hiện xét nghiệm ngoại trú tại Phòng khám Khoa KCBTYC.

3 Thanh toán

chi phí

Thanh toán chi phí tại Phòng thu ngân

4 Chờ lấy mẫu Ngồi chờ tại khu vực lấy máu

5 Lấy mẫu -Điều dưỡng lấy mẫu nhận phiếu chỉ định từ NB

-Kiểm tra phiếu XN,đối chứng với NB (tên, tuổi, địachỉ…)

-Điều dưỡng mã hóa số phiếu của NB bằng barcode vàdán lên tuyp xét nghiệm

-Đưa lại phiếu chỉ định đã mã hóa và dụng cụ lấy mẫucho NB

-NB cầm phiếu chỉ định đã mã hóa và dụng cụ lấy mẫu,ngổi vào vị trí lấy mẫu, đưa cả phiếu chỉ định và dụng

cụ lấy mẫu cho Điều dưỡng lấy mẫu-Điều dưỡng lấy mẫu máu XN theo chỉ định trong

Phiếu chỉ định xét nghiệm và hướng dẫn NB lấy cácmẫu bệnh phẩm khác (nếu có chỉ định) như: đờm,phân, nước tiểu…

6δ, LEAN, ISO, HACCP trong đó Vận chuyển

mẫu

Điều dưỡng sắp xếp mẫu vào khay vận chuyển bệnhphẩm và vận chuyển lên Phòng xét nghiệm tại tầng 4nhà số 10, khoảng cách từ Phòng khám lên tới Phòngxét nghiệm khoảng 300 mét)

mẫu

-Điều dưỡng vận chuyển mẫu và bàn giao mẫu cho kĩthuật viện nhận bệnh phẩm của Phòng xét nghiệm, ghi

và kí nhận theo Sổ giao nhận mẫu

-Kĩ thuật viên nhận bệnh phẩm kiểm tra số lượng mẫubàn giao, đối chiếu thông tin trên Phiếu chỉ định và ốngbệnh phẩm Từ chối nhận các mẫu bệnh phẩm khôngkhớp thông tin giữa phiếu chỉ định và ống xét nghiệm,không đủ thông tin trên phiếu chỉ định, thể tich mẫuquá nhiều hoặc quá ít so với yêu cầu về thể tích mẫutheo Quy trình lấy mẫu bệnh phẩm ngoại trú

8 Xử lý mẫu Kĩ thuật viên nhận bệnh phẩm xử lý mẫu trước phân

tích theo thứ tự:

- Chia mẫu Huyết học

- Chia mẫu HbA1c(nếu có)

- Kiểm tra chất lượng mẫu sau li tâm Từ chốinhận mẫu đối với mẫu vỡ hồng cầu

- Sắp xếp mẫu vào rack theo thứ tự từ nhỏ đến lớn

9 Phân tích -Kĩ thuật viên chạy máy xét nghiệm xếp các rack vào

máy phân tích theo thứ tự

-Thực hiện phân tích theo Quy trình hướng dẫn vận

hành máy-In kết quả xét nghiệm, ghép phiếu chỉ định và kết quảxét nghiệm chuyển tới bàn kí duyệt kết quả

CHƯƠNG 2 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU

2.1.1 TAT

- Thời gian từ khi nhận kết quả đến khi có kết quả xét nghiệm Hóa sinh,Huyết học của mỗi người bệnh ngoại trú đến khám tại phòng khám KhoaKCBTYC, Bệnh viện Hữu Nghị

2.1.2 Tỉ lệ từ chối mẫu

- Số mẫu bệnh phẩm bị từ chối do: không có đủ thông tin trên phiếu chỉđịnh xét nghiệm: không có thông tin người lấy mẫu, không có thông tin giờlấy mẫu; không khớp thông tin giữa giấy chỉ định và mẫu bệnh phẩm; máu vỡhồng cầu; thể tích mẫu không phù hợp

2.1.3 Tỉ lệ hài lòng khách hàng

- Số lượng khách hàng đánh giá hài lòng với các hoạt động, dịch vụ củaPXN Khoa KCBTYC theo phiếu hỏi

2.2 ĐỊA ĐIỂM NGHIÊN CỨU

Khoa Khám chữa bệnh theo yêu cầu, Bệnh viện Hữu Nghị

2.3 THỜI GIAN NGHIÊN CỨU

Từ tháng 9/2017 đến tháng 8/2018

2.4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.4.1 Thiết kế nghiên cứu

Thiết kế nghiên cứu mô tả, tiến cứu, cắt ngang, có so sánh trước sau