NGHIÊN cứu TRỰC TRẠNG và GIẢI PHÁP NÂNG CAO một số CHỈ số CHẤT LƯỢNG xét NGHIỆM tại KHOA KHÁM CHỮA BỆNH THEO yêu cầu BỆNH VIỆN hữu NGHỊ năm 2018

Các nghiên cứu, khảosát tại các bệnh viện trong thời gian vừa qua cho thấy sự phàn nàn dẫn đếnviệc còn chưa hài lòng của người bệnh đối với bệnh viện chủ yếu tập trungvào thời gian chờ đ

Quản lý chất lượng đã từ lâu được áp dụng trong nhiều ngành nghề,không chỉ trong lĩnh vực sản xuất mà trong mọi lĩnh vực, mọi loại hình tổchức, từ quy mô vừa và nhỏ đến quy mô lớn Quản lý chất lượng đảm bảo cho

tổ chức làm đúng những việc phải làm và ngày càng nâng cao mức chấtlượng.Theo tiêu chuẩn ISO 9000:2005 (TCVN ISO 9000:2007), định nghĩa

về Quản lý chất lượng (Quality management – QM): “các hoạt động có phốihợp để định hướng và kiểm soát một tổ chức về chất lượng”, được thực hiệnbằng các biện pháp như đảm bảo chất lượng, kiểm soát chất lượng, cải tiếnchất lượng [1]

Trên thế giới có rất nhiều phương pháp quản lý chất lượng như: Kaizen,JIT, 6δ, LEAN, ISO, HACCP trong đó Lean là 1 trong những phương phápđược áp dụng sớm tại Nhật Bản Đây là phương pháp quản lý chất lượng, làmột công cụ trong quản lý được áp dụng nhằm thúc đẩy hoạt động cải tiếnliên tục với sự tham gia của mọi người nhằm cải thiện không ngừng môitrường làm việc Phương pháp Lean đã được áp dụng nhiều trong các Bệnhviện, các khoa xét nghiệm nhiều nơi trên thế giới Lean đóng vai trò như mộtnền tảng để thúc đẩy đổi mới trong suốt các dự án chăm sóc sức khoẻ Nhiềubệnh viện trên thế giới đã thực hiện các dự án cải tiến Lean và kết luận rằngviệc thực hiện thành công sự đổi mới Lean có những ý nghĩa nổi bật: nó đãlàm giảm đáng kể và bền vững sự tiếp cận của người bệnh và thời gian chờđợi, cải thiện an toàn và sự hài lòng của người bệnh

Trong những năm gần đây, bên cạnh sự tiến bộ trong chất lượng điều trịcủa ngành y tế thì việc quan tâm đến sự hài lòng của người bệnh khi đến vớibệnh viện cũng là một trong những yếu tố được ngành y tế, mỗi bệnh viện,mỗi khoa/phòng quan tâm và tìm cách đáp ứng sự mong mỏi, làm sao để đạt

được sự hài lòng của người bệnh khi đến với bệnh viện Các nghiên cứu, khảosát tại các bệnh viện trong thời gian vừa qua cho thấy sự phàn nàn dẫn đếnviệc còn chưa hài lòng của người bệnh đối với bệnh viện chủ yếu tập trungvào thời gian chờ đợi tại các khu vực, thời gian chờ lấy kết quả xét nghiệm là

1 trong những khâu khiến tỉ lệ hài lòng của người bệnh thấp nhất.[2]

Việc áp dụng phương pháp Lean trong cải tiến hoạt động, nâng cao chấtlượng của phòng xét nghiệm, giảm thời gian chờ của người bệnh đã có nhiềunghiên cứu trên thế giới Tuy nhiên ở Việt Nam cho đến thời điểm này có rất

ít nghiên cứu về áp dụng phương pháp Lean để nâng cao chất lượng củaphòng xét nghiệm được công bố Chính vì vậy chúng tôi tiến hành nghiên cứu

đề tài này với 2 mục tiêu:

1 Khảo sát thực trạng một số chỉ số chất lượng xét nghiệm của Khoa Khám chữa bệnh theo yêu cầu, Bệnh viện Hữu Nghị.

2 Áp dụng Lean và đánh giá hiệu quả cải tiến thông qua các chỉ số chất lượng tại Khoa Khám chữa bệnh theo yêu cầu, Bệnh viện Hữu Nghị.

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN

lý chất lượng vào từng công việc, từng đơn vị.[1]

Trong tất cả các hoạt động nghiên cứu khoa học, sản xuất sản phẩm,cung cấp dịch vụ,… đều yêu cầu kết quả đầu ra đạt chất lượng Riêng lĩnh vựcxét nghiệm, yêu cầu chất lượng là vô cùng quan trọng, những phòng xétnghiệm khi thực hiện nghiêm túc những nguyên tắc đảm bảo và kiểm soátchất lượng sẽ mang lại cho bệnh nhân các kết quả tối ưu, tiết kiệm chi phíkhông chỉ của riêng bệnh nhân mà còn của xã hội, đặc biệt có những chi phíkhông thể tính toán bằng tiền, đó là sinh mạng, là sức khỏe của người bệnh.Muốn đạt và duy trì chất lượng xét nghiệm thì cần phải tiến hành cáchoạt động quản lý chất lượng, trong đó việc quan tâm đúng mức, phát huy cácthành tố cần thiết sẽ quyết định sự thành công Chất lượng được hình thành từviệc tác động của hàng loạt các yếu tố liên quan chặt chẽ với nhau trong quátrình tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ, muốn đạt được chất lượng mong muốnphải quản lý thật tốt và đúng đắn các yếu tố này.[3]

Quản lý chất lượng (Quality management – QM): theo tiêu chuẩn ISO9000:2005 (TCVN ISO 9000:2007), định nghĩa về quản lý chất lượng: “các

hoạt động có phối hợp để định hướng và kiểm soát một tổ chức về chấtlượng”, được thực hiện bằng các biện pháp như đảm bảo chất lượng, kiểmsoát chất lượng, cải tiến chất lượng Trong đó:

Đảm bảo chất lượng (Quality assurance – QA): là một phần của quản lýchất lượng, tập trung vào việc cung cấp niềm tin cho khách hàng rằng các yêucầu chất lượng sẽ được thực hiện Một cách tổng quát, đảm bảo chất lượnggiúp giảm hay ngăn ngừa những vấn đề chưa đạt yêu cầu Đảm bảo chấtlượng: bao hàm toàn bộ các chính sách, pháp quy, kế hoạch về đào tạo conngười, trang bị máy móc lựa chọn phương pháp kỹ thuật và thuốc thử để làmcho xét nghiệm đạt được độ tin cậy mà thầy thuốc lâm sàng có thể dựa và nótrong việc chẩn đoán và điều trị bệnh Đảm bảo chất lượng nhằm tạo mọi điềukiện tối ưu, hạn chế đến mức thấp nhất những sai sót có thể xảy ra trong bagiai đoạn của quá trình xét nghiệm: trước, trong và sau xét nghiệm

Cải tiến chất lượng QI (Continual improvement): Để hoạt động quản lýchất lượng có hiệu quả, cần nghiên cứu xem xét mối tương quan và tác độngcủa các yếu tố trong một quá trình, mục đích là yêu cầu đầu vào (ví dụ yêucầu làm xét nghiệm) sẽ được tổ chức tiếp nhận và xử lý để sản phẩm đầu ra(kết quả xét nghiệm) đạt chất lượng, thỏa mãn yêu cầu của khách hàng (ngườibệnh) [3]

Để cải tiến chất lượng tốt phải thực hiện các công cụ, phương pháp quản

lý chất lượng như: Kaizen, JIT, 6δ, LEAN, ISO, HACCP… Chỉ có thực hiệncải tiến chất lượng một cách liên tục, không ngừng thì mới có thể đảm bảo 1kết quả xét nghiệm tin cậy.[4]

(Nguồn: Trần Hữu Tâm, 12 thành tố quyết định chất lượng XN y học)

1.1.2 Quản lý chất lượng xét nghiệm.

Chất lượng phòng thí nghiệm có thể được xác định là độ chính xác,

độ tin cậy và kịp thời của báo cáo kết quả kiểm tra Các kết quả xét nghiệmphải chính xác nhất có thể, tất cả các khía cạnh của các hoạt động của phòngthí nghiệm phải đáng tin cậy và báo cáo phải kịp thời theo thứ tự hữu íchtrong môi trường lâm sàng hoặc y tế công cộng

Một hệ thống quản lý chất lượng có thể được coi là "hoạt động phốihợp trực tiếp và kiểm soát một tổ chức liên quan đến chất lượng ” Định nghĩanày được sử dụng bởi Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế (ISO) và Viện tiêuchuẩn lâm sàng và phòng thí nghiệm (CLSI) Nó là hệ hống quản lý để địnhhướng và kiểm soát một phòng xét nghiệm về chất lượng Hệ thống quản lýnày sẽ thực hiện các hoạt động quản lý chung việc cung cấp, quản lý cácnguồn lực, các quá trình trước, trong và sau xét nghiệm đồng thời đánh giá vàcải tiến liên tục…

Cụ thể, hệ thống sẽ quản lý các nội dung sau:

- Tổ chức nhân sự

- Trang thiết bị

- Mua sắm và kiểm kê

- Kiểm soát các quá trình

- Quản lý thông tin, tài liệu và hồ sơ

- Quản lý rủi ro

- Đánh giá cơ sở hạ tầng và an toàn dịch vụ khách hàng

Tóm lại, hệ thống quản lý chất lượng sẽ kiểm soát toàn bộ các vấn đềliên quan đến phòng xét nghiệm.[5]

Chất lượng xét nghiệm y học được xác định dựa trên các tiêu chuẩn, tiêu chí,hướng dẫn chuyên môn đặc thù, chất lượng máy móc, trang thiết bị xétnghiệm Những tiêu chuẩn, hướng dẫn này thuộc hệ thống tiêu chuẩn riêngbiệt cho từng lĩnh vực, từng chuyên ngành, từng quy trình xét nghiệm cũngnhư từng loại xét nghiệm Chất lượng phòng thí nghiệm có thể được xác định

là độ chính xác, độ tin cậy và kịp thời của báo cáo kết quả kiểm tra Các kếtquả xét nghiệm phải chính xác nhất có thể, tất cả các khía cạnh của các hoạtđộng của phòng thí nghiệm phải đáng tin cậy và báo cáo phải kịp trong môitrường lâm sàng hoặc y tế công cộng

1.2 LEAN

1.2.1 Giới thiệu về Lean.

Lean (tạm dịch là tinh gọn) là một nhóm phương pháp, hiện đang được

áp dụng ngày càng rộng rãi trên khắp thế giới, nhằm loại bỏ lãng phí vànhững bất hợp lý trong quy trình sản xuất, để có chi phí thấp hơn, quản lýhiệu quả hơn và tính cạnh tranh cao hơn cho nhà sản xuất, mang lại giá trị giatăng cho khách hàng.[6]

Lean được biết đến với 1 lịch sử hàng 100 năm tuổi Thuật ngữ “Leanmanufacturing” lần đầu tiên xuất hiện vào năm 1990, trong quyển TheMachine that Changed the World (Cỗ máy làm thay đổi cả thế giới) của cáctác giả James Womack, Daniel Jones và Danile Roos Lean được sử dụng làm

Ngày từ những năm 1910, Henry Ford đã chú đến Lean và đề cập đến cáckhái niệm chuẩn hóa quy trình, loại bỏ lãng phí, tạo dòng nguyên liệu liên tụctrong cuốn “ Hôm nay và ngày mai” và áp dụng chúng trong công ty củamình, tuy nhiên nó đã không thực sự thành công.[7]

Lean không phải là một chương trình; nó không phải là một tập hợp công

cụ cải tiến chất lượng; nó không phải là một công cụ để sửa chữa nhanhchóng Thay vào đó, Lean là một sự biến đổi văn hóa, thay đổi cách một tổchức hoạt động; không một ai ở bên lề trong nhiệm vụ cải thiện công việchàng ngày Nó đòi hỏi những thói quen mới, kỹ năng mới, và thường là mộtthái độ mới trong toàn bộ tổ chức từ quản lý cấp cao đến các nhà cung cấpdịch vụ trực tuyến Lean là một hành trình, không phải là một điểm đến.Không giống như các chương trình cụ thể, Lean không có dòng kết thúc Tạo

ra một nền văn hóa của Lean là tạo ra một insatiableappetite để cải thiện;Không có quay trở lại Là chuyên gia tư vấn của Lean, Joan Wellman nói,

“Với Lean, bạn sẽ tiếp tục thay đổi định nghĩa của mình về 'tốt' là gì.” [8]Đối với ngành y tế, nhu cầu về chăm sóc sức khoẻ ngày càng lớn, yêucầu chất lượng cao và hiệu quả trong khi giám sát chi phí trong việc chăm sócbệnh nhân tối ưu Sự gia tăng dân số, gia tăng các kỹ thuật điều trị mới, ngườibệnh ngày càng có trình độ học vấn cao hơn và có nhiều kiến thức hơn, là một

số yếu tố có thể dẫn đến chi phí và tăng chi phí chăm sóc sức khoẻ Tất cảđiều này khiến ngành chăm sóc sức khoẻ phải đối mặt với nhu cầu ngày càngcao của dịch vụ Điều này đưa ra một vấn đề cốt lõi là nâng cao hiệu quả vànăng lực dịch vụ chăm sóc sức khoẻ để đạt được lợi thế cạnh tranh cao hơn.Với những hiểu biết có được từ viêc áp dụng mô hình sản xuất tinh gọnthành công của Toyota, John Back đang nỗ lực vận dụng mô hình quản lý nàyvào việc triển khai các dịch vụ y tế trong hệ thống bệnh viện ở Mỹ nhằm đạt

được hiệu quả tối ưu nhất Với vai trò là giám đốc cạnh tranh tập đoàn toàncầu của Boeing, một người có đầu óc và tầm nhìn chiến lược John Black đãđưa Boeing trở thành cái tên dẫn đầu trong danh sách những nhà sản xuất máybay lớn nhất thế giới nhờ áp dụng phương pháp sản xuất tinh gọn Lean theo

mô hình của gã khổng lồ đến từ nước Nhật Toyota Một trong số những kếtqủa tuyệt vời mà Lean mang lại đó chính là việc tiết kiệm thời gian trong cácdây chuyền sản xuất máy bay Boeing 77 đồng thời giảm thời gian sản xuấtBoeing 737 từ 29 ngày xuống còn 11 ngày và mục tiêu trong tương lai là tiếptục giảm xuống còn 6 ngày Và giờ, John cùng với cộng sự của mình, JoannePoggetti đang mong muốn truyền lại những hiểu biết và kiến thức thu thậpđược từ kinh nghiệm áp dụng mô hình Lean cho Boeing và ứng dụng vào việctriển khai các dịch vụ y tế trong hệ thống bệnh viện ở Seatle vàSaskatchewan Giảm thiểu thời gian hướng dẫn bệnh nhân làm thủ tục, xử lýkịp thời các xét nghiệm y tế, giảm thiểu rác thải y tế hàng ngày đồng thời đặt

ra những mục tiêu đúng đắn chỉ là một trong số những hoạt động được thựchiện trong chuỗi những hoạt động cải tiến áp dụng Lean với mục tiêu muốnđạt đến đó là dịch vụ chăm sóc người bệnh sẽ được chuẩn hóa nhằm giảm thờigian làm thủ tục xét nghiệm và điều trị Bằng chứng cho những thay đổi này

là việc giảm đến 34% thời gian hướng dẫn bệnh nhân, đẩy nhanh tốc độ trảkết quả xét nghiệm, loại bỏ những lãng phí, áp dụng một quá trình tổ chức có

kỉ luật giống như mô hình sản xuất áp dụng để sản xuất máy bay Boeing 777

và 737 Theo Poggetti, những phòng thí nghiệm y tế ở Minesota đã áp dụngtất cả những nguyên tắc trong hệ thống sản xuất của Toyota Mỗi mẫu thửnghiệm y tế được sắp xếp một cách cẩn thận và không hề có khiếm khuyết,đồng thời, những bệnh viện ở Saskatchenwan đã áp dụng những quy chuẩncủa Toyota vào quy trình phẫu thuật theo 1 lịch trình nhất định Những bàihọc từ phương pháp sản xuất tinh gọn của Toyota và những nhà quản lý thiên

toàn cầu một cách thành công Phương pháp sản xuất tinh gọn Lean từ JohnBlack và phương pháp quản lý Kaizen nổi tiếng của người Nhật thiết lập ranhững chuẩn mới nhằm cải thiện quá trình vận hành đồng thời xác định vàloại bỏ những rào cản trong hệ thống bệnh viện [9]

Vì lý do đó, một số giải pháp đã được đề xuất để giải quyết các phần củanhững vấn đề này bằng cách áp dụng nhiều sáng kiến cải tiến chất lượng chấtlượng, một trong số đó là Lean Các học viên, cũng như các nhà nghiên cứu,ủng hộ một thực tế là việc thực hiện thành công Lean là một giải pháp khả thitrong nhiều bệnh viện, phòng khám và khoa xét nghiệm ở nhiều nước Cácnhà nghiên cứu khác cho rằng Lean là "một cách tiếp cận quản lý tiên tiến đãđược chứng minh thành công trong các tổ chức chăm sóc sức khoẻ" [10]Trong những năm gần đây, điều kiện khám chữa bệnh tại Việt Nam đãđược cải thiện đáng kể Số lượng bệnh viện đã tăng lên và chất lượng khámchữa bệnh ngày càng tốt hơn Tuy nhiên, cơ sở vật chất bệnh viện còn chưađáp ứng đủ nhu cầu xã hội và tình trạng quá tải bệnh nhân là hai vấn đề bứcxúc, tạo áp lực lớn lên đội ngũ lãnh đạo bệnh viện Tình trạng này có thể đượccải thiện từng bước thông qua các cải tiến trong phương pháp điều hành hoạtđộng của bệnh viện, như ứng dụng nguyên lý Lean Lean là phương phápkhuyến khích nhân viên bệnh viện cùng phối hợp làm việc để nâng cao hiệuquả bằng cách giảm bớt những công đoạn thừa trong quá trình quản lý màkhông cần bổ sung thêm nguồn nhân lực Với nguyên lý Lean, các bệnh viện

sẽ cải thiện đáng kể hiệu quả công việc, khuyến khích sự tham gia tích cựccủa nhân viên, đồng thời nâng cao năng lực quản lý tài chính Từ đó, bệnhviện sẽ có thêm nhiều thời gian để đầu tư cho dịch vụ khám chữa bệnh Quytắc này đã được ứng dụng tại nhiều bệnh viện trên thế giới và chứng minh

tính hiệu quả trong việc hỗ trợ quy trình vận hành, quản lý tài chính và tăngkhả năng gắn bó với bệnh viện của nhân viên.

Ngày nay Lean đã trở nên quen thuộc và gắn liền với ý nghĩa cải tiến quytrình, tinh gọn hệ thống Trên thế gới đã có nhiều bệnh viện và tổ chức y tế ápdụng thành công mô hình Lean trong việc cải tiến hiệu quả hoạt động, trong

đó có hoạt động về xét nghiệm y tế

1.2.2 Mục tiêu của Lean.[7],[12]

Các mục tiêu của Lean được thiết lập như sau:

- Phế phẩm và sự lãng phí: Giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hìnhkhông cần thiết, bao gồm sử dụng vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào,phế phẩm có thể ngăn ngừa, chi phí liên quan đến tái phế phẩm, và các tínhnăng trên sản phẩm vốn không được khách hàng yêu cầu

- Chu kỳ sản xuất: Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cáchgiảm thiểu thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bịcho quy trình và thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm

- Mức tồn kho: Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả các công đoạn sảnxuất, nhất là sản phẩm dở dang giữa các công đoạn Mức hàng tồn kho thấphơn đồng nghĩa với yêu cầu vốn lưu động ít hơn

- Năng suất lao động: Cải thiện năng suât lao động, bằng cách vừa giảmthời gian nhàn rỗi của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năngsuất cao nhất trong thời gian làm việc (không thực hiện những công việc haynhững công tác không cần thiết)

- Tận dụng thiết bị và mặt bằng: Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuấthiệu quả hơn bằng cách loại bỏ các trường hợp ùn tắt và gia tăng tối đahiệu suất sản xuất trên các thiết bị hiện có, đồng thời giảm thiểu thời giandừng máy

một cách linh động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất.

- Sản lượng: Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động,giảm thiểu ùn tắc và thời gian dừng máy, công ty có thể gia tăng sản lượngmột cách đáng kể từ cơ sở vật chất hiện có Hầu hết các lợi ích trên đều dẫnđến việc giảm giá thành sản xuất

Nói tóm lại, mục tiêu của Lean Manufacturing là nhắm đến: với cùngmột mức sản lượng đầu ra nhưng có đầu vào thấp hơn – ít thời gian hơn, ítmặt bằng hơn, ít nhân công hơn, ít máy móc hơn, ít vật liệu hơn và ít chiphí hơn

Khi áp dụng Lean trong phòng xét nghiệm hay các bộ phận khác trongbệnh viện cũng vẫn cùng các mục tiêu then chốt áp dụng sang lĩnh vực y tế [3]

- Nâng cao năng suất trong phòng thí nghiệm,

- Giảm chi phí hoạt động,

- Giảm thời gian dẫn đến việc cung cấp kết quả cho khách hàng

- Nhất quán trong việc phân phối kết quả tới khách hàng

- Cải thiện chất lượng lần đầu tiên

- Giảm các cuộc điều tra trong phòng thí nghiệm và làm lại

-Xây dựng nền văn hóa cải tiến liên tục để duy trì lợi ích kinh doanh từkhách hàng đến mức phân tích, dựa trên các ý tưởng mới và sáng tạo, và duy trìtác động của nó với suy nghĩ và chuyển đổi hành vi trong phòng thí nghiệm

1.2.3 Các nguyên tắc chính của Lean.[7],[13],[14]

- Nhận thức về sự lãng phí : bước đầu tiên là nhận thức về những gì có

và những gì không làm tăng thêm giá trị từ góc độ khách hàng Bất kỳ vậtliệu, quy trình hay tính năng nào không tạo thêm giá trị theo quan điểm củakhách hàng được xem là thừa và nên loại bỏ Câu hỏi về giá trị là mối quantâm quan trọng nhất trong mô hình tư duy Lean Mỗi bước trong quy trìnhphải tạo ra giá trị cho khách hàng Khách hàng, tùy thuộc vào quá trình, có thể

là bệnh nhân, bác sĩ, hoặc quản trị viên Nếu một quá trình không làm tăng giátrị nó phải được thiết kế lại hoặc loại bỏ Bệnh nhân thường bị mắc kẹt trongcác quá trình không làm tăng giá trị cho sự chăm sóc của họ Họ chờ đợi 30phút để gặp bác sĩ chăm sóc chính của họ, hoặc họ điền vào biểu mẫu y khoabệnh nhân nhiều lần trong cùng một cuộc gặp y tế Những quy trình này đượcthiết kế để tăng thêm giá trị cho các chuyên gia y tế, không phải là kháchhàng Trong tư duy Lean, bước đầu tiên để đánh giá giá trị là xác định kháchhàng là ai và nhìn từ quan điểm của họ.

- Xác định dòng giá trị: là các bước cần thiết để hoàn thành quy trìnhhoặc dịch vụ (hoặc trong sản xuất, để tạo ra sản phẩm) Xem xét các dòng giátrị giúp xác định chất thải trong một quá trình Mỗi bước trong một quy trình

sẽ có một trong ba kết quả: nó sẽ tạo ra giá trị rõ ràng; Không tạo ra giá trịnhưng không thể tránh khỏi do cấu hình của quá trình hiện tại; Hoặc khôngtạo ra giá trị và phải được loại bỏ ngay lập tức Quay trở lại ví dụ về khám bác

sỹ chính của mình, bước khám bệnh của bác sĩ làm tăng thêm giá trị cho bệnh

diễn giải là không có giá trị nhưng không thể tránh khỏi do các yêu cầu vềquy chế hiện tại Cuối cùng, bước chờ 30 phút để thấy bác sĩ không có giá trị

và nên được gỡ bỏ ngay lập tức

- Sản xuất "Pull": còn được gọi là Just In Time (JIT), sản xuất Pull chủtrương chỉ sản xuất những gì cần và vào lúc cần đến Sản xuất đúng lúc, kịpthời: Pull đã được mô tả là "thực hiện công việc theo yêu cầu hoặc cần thiếtbởi một bước trong một dòng giá trị” Điều này trái ngược với công nghệ đẩy,nơi một sản phẩm có thể được tạo ra khi có ít hoặc không có nhu cầu Quátrình đẩy có thể dẫn đến hàng tồn kho lớn và chi phí liên quan để duy trìchúng Đẩy các bước trong một dịch vụ đang được thực hiện ra khỏi trật tựnếu một bước tiếp theo trong quá trình không phải là sẵn sàng Ví dụ, trongquá trình chuyển đứa trẻ từ bộ phẫu thuật đến đơn vị chăm sóc tích cực sơsinh (NICU), nếu trẻ đến NICU và mặt nạ phòng vệ sinh và bác sĩ trị liệu hôhấp không chờ bệnh nhân thì có vấn đề Em bé đã bị đẩy vào NICU mà không

có các dịch vụ và nhân viên phù hợp để chăm sóc thích hợp Kéo hoạt động

để đảm bảo rằng mặt nạ phòng độc, liệu pháp hô hấp, và y tá phụ trách đã sẵnsàng và chờ đợi khi trẻ đến NICU

- Tạo ra dòng chảy:Mục tiêu của dòng chảy là loại bỏ việc sử dụng lô

và xếp hàng trong một quá trình Các quy trình sử dụng hàng loạt và hàng đợitạo ra nhiều lần chờ đợi và gián đoạn Hệ thống chăm sóc sức khoẻ của Hoa

Kỳ được xây dựng trên hệ thống lô hàng và hàng đợi Một bệnh nhân cảmthấy bị bệnh gọi bác sĩ của mình và hẹn Vào ngày và thời gian được chỉ định,anh ta đến văn phòng của nhà cung cấp dịch vụ và chờ đợi để được nhìn thấy.Khi khám, bác sĩ có thể khuyên bệnh nhân nên đi khám bác sĩ chuyên khoa,làm xét nghiệm và thậm chí bắt đầu dùng thuốc kê đơn Mỗi bước đòi hỏiphải chờ đợi một dịch vụ hoặc sản phẩm được giao Các lô và hàng đợi cũng

hiển nhiên trong các quá trình liên quan đến việc hoàn trả, mã hóa và đánh giábiểu đồ Ngay cả các hệ thống hồ sơ y tế điện tử, hứa hẹn hợp lý hóa chămsóc sức khoẻ, dựa vào một số dạng xếp hàng và xếp hàng Ví dụ, tin nhắnđiện thoại của bệnh nhân và yêu cầu hẹn có thể được lưu trữ trong hàng đợitrên thanh công cụ của máy tính của bác sĩ Nếu bác sĩ kiểm tra hàng đợi củamình trước khi về nhà và chỉ gọi lại những bệnh nhân mà anh ta nghĩ lànghiêm trọng nhất, thì hệ thống thực sự cản trở việc điều trị cần thiết theocách ít thời gian nhất Mục tiêu cuối cùng của dòng chảy là để đảm bảo rằngmột quá trình liên tục được thực hiện cho đến khi nó được hoàn thành Đốivới bệnh nhân, điều này có nghĩa là nhận được sự chăm sóc mà họ cần màkhông cần chờ đợi, gián đoạn và đau khổ không cần thiết.

- Liên tục cải tiến: Lean đòi hỏi sự cố gắng đạt đến sự hoàn thiện bằngcách không ngừng loại bỏ những lãng phí khi phát hiện ra chúng: liên tụcđánh giá các khâu trong quá trình làm và loại bỏ các khâu không cần thiết.Một nguyên tắc chủ chốt trong tư duy Lean là dù cho có cải thiện được baonhiêu lần thì nó cũng có thể được tăng cường Ý tưởng hoàn thiện dựa trênkhái niệm "cải tiến liên tục thông qua thay đổi gia tăng dựa trên kết quả”.Việc sử dụng chu trình làm kế hoạch hành động - hành động giúp trong việcphấn đấu hoàn thiện Trong bất kỳ sáng kiến cải tiến quy trình sử dụng tư duyLean, một sự thay đổi nhỏ gia tăng được khuyến khích dựa trên nghiên cứucủa quy trình Khuyến nghị được đưa ra và sau đó nghiên cứu để xác định tácđộng của nó Nếu tác động là tích cực, thay đổi được kết hợp trong quá trìnhnày, và chu kỳ bắt đầu lại

Các nguyên tắc Lean tập trung vào việc giảm thiểu chất thải, quy trìnhtiêu chuẩn hoá, loại bỏ các khiếm khuyết và các hệ thống đánh giá TheoWilliam DeSalvo (ASCP), quản lý sản xuất hệ thống tại phòng thí nghiệmSonora Quest, Phoenix, cách tiếp cận Lean cho phép các tổ chức đưa ra quyết

bằng sự đơn giản, giảm thiểu lãng phí và tập trung vào cải tiến liên tục Nó đãtrở thành phổ biến với các phòng thí nghiệm như là một sự lựa chọn thựcdụng trong số nhiều kỹ thuật được cung cấp cho tinh giản các quy trình phòngxét nghiệm.

1.2.4 Nhận biết lãng phí trong Lean.[3],[13],[15],[16], [17]

Trong Lean Manufacturing, giá trị của một sản phẩm được xác địnhhoàn toàn dựa trên những gì khách hàng thật sự yêu cầu và sẵn lòng trả tiền

để có được

Các hoạt động sản xuất có thể được chia thành ba nhóm sau đây [16]:

- Các hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm: là các hoạt động chuyển hóa vật

tư trở thành đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu

- Các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm: là các hoạt động khôngcần thiết cho việc chuyển hóa vật tư thành sản phẩm mà khách hàng yêucầu Bất kỳ những gì không tạo ra giá trị tăng thêm có thể được định nghĩa

là lãng phí

- Các hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm: là cáchoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm từ quan điểm của khách hàng nhưnglại cần thiết trong việc sản xuất ra sản phẩm

Theo nghiên cứu của Trung tâm nghiên cứu doanh nghiệp Lean (LeanEnterprise Research Centre) tại Anh Quốc (Going Lean- Peter Hines DavidTaylor-1.2000) cho thấy trong một công ty sản xuất đặc trưng thì tỷ lệ giữacác hoạt động có thể được chia ra như sau [17]:

- Hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm: 5%

- Hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm: 60%

- Hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm: 35%

Để áp dụng các công cụ Lean một cách hiệu quả phải nhận biết đuợc cácloại lãng phí, các thao tác không mang lại giá trị cho khách hàng, từ đó lựachọn công cụ thích hợp để loại bỏ lãng phí đã nhận biết:

- Hàng sửa, hàng tái chế, phế phẩm (Correction): Làm lại xét nghiệm,sửa sai khi một việc phải được làm lại bởi vì nó không được làm đúng tronglần đầu tiên Quá trình này không chỉ gây nên việc sử dụng thiết bị kém hiệuquả mà còn làm kéo dài thời gian chờ đợi của người bệnh Ngoài ra, các vấn

đề liên quan đến sửa chữa thường tiêu tốn một khối lượng thời gian đáng kểcủa cấp quản lý, vì vậy làm tăng thêm chi phí quản lý sản xuất chung, ảnhhưởng đến thương hiệu của khoa, của bệnh viện

- Lãng phí do vận chuyển (Transportation): Di chuyển ở đây nói đến bất

kỳ sự chuyển động nguyên vật liệu nào không tạo ra giá trị tăng thêm cho sảnphẩm chẳng hạn như việc vận chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sảnxuất: chuyển mẫu bệnh phẩm từ khu vực này tới khu vực khác Việc dichuyển giữa các công đoạn xử lý làm kéo dài thời gian dẫn đến việc sử dụnglao động và mặt bằng kém hiệu quả Đây là loại lãng phí dài nhất

- Lãng phí do chờ đợi (Waiting): Chờ đợi là thời gian nhân viên y tế haymáy móc nhàn rỗi bởi sự tắc nghẽn hay luồng công việc trong khoa/phòngthiếu hiệu quả Việc chờ đợi làm tăng thêm chi phí đáng kể do chi phí nhâncông và khấu hao trên từng thiết bị bị tăng lên Đây là loại lãng phí lâu nhất.

- Lãng phí do tồn kho (Inventory): Lãng phí về tồn kho nghĩa là dự trữquá mức cần thiết về nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm Lượngtồn kho phụ trội dẫn đến chi phí tài chính cao hơn về tồn kho, chi phí bảoquản cao hơn và tỷ lệ sai lỗi cao hơn

việc đi lại không cần thiết của các nhân viên y tế không gắn liền với việc thựchiện xét nghiệm Chẳng hạn như việc đi lại khắp trong khoa để tìm dụng cụlàm việc hay thậm chí các chuyển động cơ thể không cần thiết hay bất tiện doquy trình thao tác được thiết kế kém làm chậm tốc độ làm việc của nhân viên

y tế Đây là loại lãng phí nhiều nhất

- Lãng phí do gia công thừa (Over-processing): Gia công thừa tức tiếnhành nhiều công việc gia công hơn mức khách hàng yêu cầu

- Lãng phí do sản xuất thừa: Sản xuất dư thừa (Over-production) tức sảnxuất nhiều hơn hay quá sớm hơn những gì được yêu cầu một cách không cầnthiết Đây là loại lãng phí xấu nhất nó kéo theo các lãng phí khác.

1.2.5 Các công cụ trong Lean:[13],[16],[17],[18],[19],[20]

Để loại bỏ các lãng phí trên nên sử dụng các công cụ sau:

-Tiêu chuẩn hóa (Standard Work):

Chuẩn hóa quy trình có nghĩa là các quy trình và hướng dẫn được quyđịnh và truyền đạt rõ ràng chi tiết nhằm tránh sự thiếu nhất quán và giả địnhsai về cách thức thực hiện một công việc Mục tiêu của việc chuẩn hóa là đểcác hoạt động luôn được thực hiện theo một cách thống nhất Khi các thủ tụcquy trình không được chuẩn hóa ở mức độ cao, mỗi cá nhân có thể có những

ý nghĩ khác nhau về cách làm đúng cho một thủ tục quy trình và dễ đưa đếncác giả định sai Thường áp dụng tiêu chuẩn cho một số công việc sau: cáchvận hành máy, trình tự công việc…

theo một cách thống nhất, ngoại trừ trường hợp quy trình được điều chỉnh mộtcách có chủ ý Khi các thủ tục quy trình không được chuẩn hoá ở mức độ cao,mỗi người thực hiện có thể có những ý nghĩ khác nhau về cách làm đúng chomột thủ tục quy trình và dễ đưa đến các giả định sai

Việc chuẩn hoá quy trình trong Lean Manufacturing bao gồm một sốthành phần chính:

- Trình tự công việc chuẩn – Đây là trình tự một người phải tuân thủ khi

thực hiện công việc, bao gồm các thao tác và các bước thực hiện công việc.Việc mô tả rõ ràng giúp đảm bảo rằng tất cả các công nhân đều thực hiện côngviệc theo cách thức tương tự nhau và hạn chế các sai biệt vốn có khả năng gây

ra sai sót Trong điều kiện lý tưởng, việc chi tiết hoá công việc chỉ rõ từngbước thao tác cho từng người Ví dụ với công đoạn thực hiện xét nghiệm,trình tự công việc chuẩn sẽ mô tả từ chi tiết chuẩn bị máy và các bước thaotác như kiểm tra chất lượng mẫu, li tâm, quét barcode và thời gian xử lý côngviệc

- Thời gian chuẩn – Takt time (nhịp độ) là tần xuất một sản phẩm được

làm ra Takt time được sử dụng để mô tả rõ ràng và theo dõi tốc độ một quytrình cần được duy trì ở các công đoạn khác nhau Đối với các nhà sản xuấtlean, takt time của mỗi quy trình sản xuất được chủ động điều phối và giámsát để duy trì một luồng sản xuất liên tục Takt time khác với thời gian chu kỳsản xuất (cycle time) là thời gian cần để quy trình hoàn tất một sản phẩm Ví

dụ, một phòng xét nghiệm có thể cách 15 phút cho 1 kết quả xét nghiệm (takttime) nhưng thực sự họ phải mất khoảng 2 tiếng để hoàn tất một chỉ định xétnghiệm đã được yêu cầu (cycle time)

- Mức tồn kho chuẩn trong quy trình – Đây là lượng nguyên liệu tối

thiểu, bao gồm lượng nguyên liệu đang được xử lý trên chuyền, cần có để giữ

một quy trình hoạt động ở cường độ mong muốn Mức tồn kho chuẩn nênđược xác định rõ ràng vì rất cần thiết phải duy trì lượng nguyên liệu tối thiểunày trong chuyền để không gây ra sự đình trệ cho quy trình do thiếu nguyênliệu Đây là yếu tố dùng để tính toán khối lượng và tần số của lệnh sản xuất(hay Kanban) cho các nguồn cung cấp từ công đoạn trước

Truyền đạt quy trình chuẩn cho nhân viên: Các hướng dẫn công việcchuẩn không nên chỉ ở dạng văn bản mà bao gồm cả hình ảnh, các bảng hiểnthị trực quan và thậm chí cả các ví dụ Thường các nhân viên rất ít chịu đọc cáctài liệu hướng dẫn sản xuất bằng văn bản nhàm chán vì vậy các bảng hiển thịtrực quan và ví dụ thực tế có hình ảnh nên được sử dụng càng nhiều càng tốt.Các hướng dẫn nên rõ ràng và chi tiết, nhưng đồng thời được trình bày theo cáchgiúp nhân viên thật dễ hiểu và liên quan mật thiết đến đều họ cần biết

Quy trình chuẩn và sự linh hoạt: Một số doanh nghiệp ở Việt Nam thểhiện sự lo ngại rằng việc thiết lập các quy trình chuẩn về sản xuất sẽ dẫn đến

sự cứng nhắc, thiếu linh hoạt Mặc dù quy trình chuẩn đòi hỏi có mức độ chitiết cao, ở Lean Manufacturing, các hướng dẫn công việc chuẩn nên được cậpnhật thường xuyên càng tốt nhằm gắn kết với các cải tiến quy trình đang diễn

ra Trong thực tế, các công ty được khuyến khích tối đa hoá tốc độ cải tiếnquy trình đồng nghĩa với việc cập nhật liên tục các hướng dẫn công việcchuẩn Ngoài ra một quy trình chuẩn thường bao gồm các hướng dẫn rõ ràng

để công nhân xử lý các tình huống bất thường, do đó thúc đẩy họ ứng xử theocách linh hoạt đối với các tình huống bất thường Để thực hiện thành côngviệc này, trách nhiệm nên được phân công rõ ràng trong việc chuẩn bị và phânphát các tài liệu cần thiết, các bảng hiển thị, cũng như đảm bảo rằng bất kỳmột thay đổi nào cũng đều được cấp trên truyền đạt rõ ràng cho nhân viên bêndưới Một khi trách nhiệm được phân công rõ ràng, các quy trình công việcchuẩn có thể được bổ sung một cách thường xuyên

Là hoạt động rút ngắn thời gian chuẩn bị và chuyển đổi Chuyển đổiđược xem là kết thúc khi công đoạn được chuyển đổi ra hàng tốt đúng tiến độ.Các bước chuyển đổi nhanh: chuẩn bị nguyên vật liệu và dụng cụ, thay dụng

cụ cũ bằng dụng cụ mới, chuẩn hóa và sắp xếp cho phù hợp dụng cụ cũ vàmới Phân công trách nhiệm rõ ràng, ai làm gì chuẩn bị gì

Lean Manufacturing nhắm tới việc giảm thiểu thời gian dừng chuyềnbất hợp lý do chuẩn bị máy hay chuyển đổi sản phẩm vì máy dừng là nguồnlãng phí đáng kể Việc này đòi hỏi một văn hoá liên tục cải tiến trong đó công

ty không ngừng tìm cách giảm thời gian chuyển đổi và chuẩn bị máy Thườngviệc chuyển đổi nhanh chóng có thể đạt được phần nào bằng cách xây dựngcác thông số kỹ thuật thật chuẩn (và được tài liệu hoá đầy đủ) cho việc sảnxuất từng loại sản phẩm riêng biệt để không còn sự lo ngại về việc điều chỉnhlại các thông số trong quá trình chuyển đổi sản phẩm trên thiết bị Các công ty

có danh mục, màu sắc và quy cách sản phẩm đa dạng thường xem nhẹ chi phíchuyển đổi cho mỗi lần quy trình sản xuất phải dừng lại để thay khuôn, laurửa dọn dẹp vật liệu thuộc quy cách trước còn đọng lại trên máy, điều chỉnhlại thông số thiết bị.v.v Có một số cách để giảm thiểu thời gian chuyểnđổi/chuẩn bị bao gồm việc thay đổi cách sắp xếp mặt bằng của chuyền sảnxuất, chuẩn bị sẵn sàng nguyên liệu và công cụ khi cần sử dụng hay sử dụngloại thiết bị có ngăn chứa đôi (phụ) nhằm tránh thời gian dừng thiết bị để làm

vệ sinh

Quy hoạch mặt bằng xưởng và vật tư tại nơi sử dụng: LeanManufacturing nhắm tới việc giảm thiểu các di chuyển và việc vận chuyểnsản phẩm giữa hai công đoạn sản xuất Tương tự, bán thành phẩm nên đượcgiữ gần kề nơi sử dụng kế tiếp Điều này giúp giảm thiểu các yêu cầu khiêngvác vật tư, việc thất lạc vật tư, giảm thiểu việc vật tư bị hư hỏng do quá trình

vận chuyển gây ra và đòi hỏi tôn trọng nguyên tắc sản xuất theo mô hình pull(lôi kéo)

 Chia nhỏ quy mô lô sản xuất: quy mô lô càng nhỏ càng tốt, với điềukiện lý tưởng là luồng một sản phẩm, để bán thành phẩm giữa các công đoạn

là tối thiểu Quy mô lô sản xuất càng nhỏ sẽ giúp công đoạn trước càng cónhiều khả năng sản xuất đúng những gì được khách hàng yêu cầu và đúng lúckhách hàng cần đến Vì vậy, thay thế cho cách tổ chức với một vài chuyền sảnxuất có quy mô các lô sản phẩm lớn, Lean Manufacturing thường ủng hộ cách

tổ chức nhiều chuyền sản xuất có quy mô lô nhỏ, với quy hoạch dạng tế bào

là một hình thức đặc trưng

Những lợi ích chính của các chuyền sản xuất nhỏ bao gồm:

• Quy mô lô nhỏ đồng nghĩa với ít bán thành phẩm hơn giữa các công đoạnsản xuất và cho phép công ty hoạt động gần với mô hình quy trình liên tục;

• Nhiều chuyền sản xuất có quy mô lô nhỏ cho phép nhiều quy cách sảnphẩm khác nhau được triển khai đồng loạt, vì vậy sẽ giảm thiểu thời gian chếtgây ra bởi việc chuyển đổi quy cách

• Các chuyền sản xuất nhỏ hơn, cần ít công nhân hơn, sẽ nâng mức tráchnhiệm của công nhân ở từng chuyền cao hơn

- 5S:

Phương pháp 5S bao gồm một số các hướng dẫn về tổ chức nơi làm việcnhằm sắp xếp khu vực làm việc của công nhân và tối ưu hiệu quả công việc:

Sàng lọc (Sort): phân loại những gì cần thiết và những gì không cầnthiết để những thứ thường được cần đến luôn có sẵn gần kề và dễ tìm thấy.Những vật ít khi hay không cần dùng đến nên được chuyển đến nơi khác hay

bỏ đi

Sắp xếp (Straighten/Set in order): sắp xếp những thứ cần thiết theo thứ

tự dễ thấy, dễ lấy Mục tiêu của yêu cầu này là giảm đến mức tối thiểu số thaotác mà một nhân viên y tế thực hiện cho một công việc

Sạch sẽ (Scrub/Shine): giữ các máy móc và khu vực làm việc sạch sẽ nhằmngăn ngừa các vấn đề phát sinh do vệ sinh kém Trong xét nghiệm, bụi bẩn là mộttrong những tác nhân chính gây lỗi cho thiết bị và ảnh hưởng đến kết quả

Săn sóc (Stabilize/Standardize): đưa 3 công việc trên trở thành việc ápdụng thường xuyên bằng cách quy định rõ các thủ tục thực hiện các công việcsàng lọc, sắp xếp và giữ sạch sẽ

Sẵn sàng (Sustain): khuyến khích, truyền đạt và huấn luyện về 5S đểbiến việc áp dụng trở thành một phần văn hóa của khoa Ngoài ra việc duy trìcũng bao gồm phân công trách nhiệm cho một nhóm giám sát việc tuân thủ

các quy định về 5S.

Một nơi làm việc gọn gàng và ngăn nắp sẽ cải thiện chất lượng và hiệusuất công việc vì nhân viên sẽ tiết kiệm thời gian tìm kiếm dụng cụ và các vấn

đề sẽ dễ được nhận biết hơn

- Quản lý trực quan (Visual Management): Các hệ thống quản lý bằngcông cụ trực quan cho phép các nhân viên y tế của khoa được thôngtin đầy đủ về các quy trình, tiến độ và các thông tin quan trọng khácgiúp họ làm việc có hiệu quả nhất

 Trong trường hợp cần cải thiện sự tuân thủ đối với một quy trình, việctrình bày trực quan giúp nhóm hiểu rõ hơn một quy trình phức tạp bao gồmcác bước thao tác đúng, cách thực hiện đúng cho từng động tác, các mối quan

hệ bên trong và bên ngoài giữa các hoạt động và với các tác nhân khác

 Các công cụ trực quan thường ở dưới các hình thức sau:

 Các bảng hiển thị trực quan: các biểu đồ, bảng đo lường hiệu quả, cácthủ tục và tài liệu quy trình làm nguồn thông tin tham khảo cho công nhân Ví

dụ, biểu đồ xu hướng về hiệu suất thực hiện, % dao động của tỷ lệ lỗi, tiến độxuất hàng trong tháng, v.v

 Các bảng kiểm soát bằng trực quan: các chỉ số dùng để kiểm soát haybáo hiệu điều chỉnh cho thành viên nhóm Các bảng biểu có thể bao gồm cảthông tin về tiến độ sản xuất, thông tin theo dõi chất lượng, v.v Ví dụ cácbảng màu chỉ thị giới hạn kiểm soát nhiệt độ hay tốc độ giúp người vận hànhthiết bị nhanh chóng phát hiện khi quy trình vận hành vượt mức cho phép.Các thẻ Kanban là một ví dụ khác về kiểm soát bằng trực quan

 Các chỉ dẫn bằng hình ảnh: công cụ này giúp truyền đạt các quy trìnhsản xuất hay luồng vật tư được quy định Chẳng hạn, việc sử dụng các ô vẽtrên nền nhà xưởng để phân biệt khu vực chứa vật liệu sử dụng được với phếphẩm hay các chỉ dẫn luồng di chuyển nguyên vật liệu và bán thành phẩmtrên mặt bằng xưởng

- Sơ Đồ Chuỗi Giá Trị (Value Stream Mapping)

Sơ đồ chuỗi giá trị là tập hợp các phương pháp giúp thể hiện trực quanluồng sản phẩm và thông tin qua quy trình sản xuất Mục đích của phươngpháp này là xác định các hoạt động làm tăng giá trị và các hoạt động khônglàm tăng giá trị Sơ đồ chuỗi giá trị mô tả dòng thông tin và dòng vật tư chạytrong nhà máy, phản ánh những gì đang thực sự diễn ra hơn là những gì đượcmong muốn xảy ra, nhờ đó các cơ hội cải tiến có thể được xác định Sơ đồchuỗi giá trị thường được sử dụng trong các dự án cải tiến thời gian chu kỳquy trình vì nó thể hiện chính xác cách thức hoạt động của một quy trình vớiyêu cầu thời gian và từng bước công việc chi tiết Phương pháp này cũngđược dùng trong phân tích và cải tiến quy trình bằng cách xác định và loại trừkhoảng thời gian liên quan đến các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm

(Nguồn: Mayo Clin Proc 2013;88(1):74-82)

- Kanban

 "Kanban" là hệ thống cung cấp vật tư theo mô hình hệ thống kéo sửdụng các dấu hiệu tượng hình, như các thẻ treo phân biệt bằng màu sắc, để rahiệu cho các khâu phía trước khi khâu sau cần thêm vật tư Về tác dụng,Kanban là một công cụ thông tin hỗ trợ sản xuất theo mô hình hệ thống kéo.Một thẻ Kanban có thể là một thẻ treo, bảng hiển thị điện tử hay bất kỳ hìnhthức gợi nhắc trực quan nào thích hợp

(Nguồn Ministry healthcare 2010)

Có hai loại Kanban đặc trưng:

 Kanban cung cấp: một dấu hiệu từ khách hàng nội bộ đến nguồn cungcấp nội bộ cho biết loại vật tư cần được cung cấp

 Kanban tiêu thụ: một dấu hiệu từ nơi cung cấp nội bộ đến khách hàngnội bộ cho biết rằng vật tư đã sẵn sàng cho việc sử dụng Trong trường hợpnày, nơi cung cấp nội bộ sẽ không sản xuất thêm cho đến khi việc tiêu thụđược thực hiện bởi khách hàng bên trong Có nhiều biến thể trong hệ thốngKanban và trong thực tế có khá nhiều sách viết riêng về cách áp dụng Kanbanhiệu quả nhất

- Bảo Trì Sản Xuất Tổng Thể (Total Productive Maintenance)

Bảo trì sản xuất tổng thể (TPM) là phân công công việc bảo dưỡng cơbản thiết bị bao gồm kiểm tra, vệ sinh, bôi trơn, cân chỉnh cho công nhân sảnxuất là người vận hành thiết bị TPM phân rõ trách nhiệm để công nhân chủđộng và có trách nhiệm trong việc xác định, giám sát và khắc phục nguyênnhân gây ra sự cố đứng máy không cần thiết Bằng cách phân công tráchnhiệm cho các nhân viên vận hành máy, công tác bảo trì và thời gian dừngmáy được giảm thiểu Việc này cũng đòi hỏi nhân viên vận hành máy thườngxuyên cập nhật cho nhóm bảo trì biết về tình trạng của thiết bị để các vấn đề

kỹ thuật tiềm tàng sớm được phát hiện và ngăn ngừa Trong TPM, tổ bảo trìchịu trách nhiệm cho các hoạt động mang lại giá trị tăng thêm nhiều hơnnhư là cải thiện, đại tu và cải tiến hiệu năng thiết bị, sửa chữa hư hỏng vàhuấn luyện kỹ thuật cho nhân viên điều hành

1.2.6 Áp dụng Lean trong các Bệnh viện trên thế giới

-Ashkan Mohajeri Naraghi và Uday Pavan Ravipati (2009) trong dự ánnghiên cứu tại bệnh viện Sahlgrenska (Thụy Điển) nhấn mạnh đến sự hài lòngcủa bệnh nhân như là một mục tiêu để cải tiến nâng cao giá trị phục vụ Trong

bệnh viện này đã giúp giảm thời gian không có giá trị gia tăng là 13.1% vàtăng giá trị lên đến 16% cho mỗi người bệnh tại khoa cấp cứu.[21]

-Nghiên cứu của Christina Hang và Kenneth Shek áp dụng Lean chobệnh viện Mount Sinai – Toronto (2007) cho thấy quãng đường di chuyển củamột nhân viên y tá giảm rất nhiều (giảm 115.84m/ngày cho việc vận chuyểnmẫu bệnh phẩm, và giảm quãng đường khi tiêm thuốc cho bệnh nhân mỗibuổi sáng xuống hơn 100m) Bệnh viện đã sử dụng tốt hơn các nguồn lực vàgiúp tiết kiệm chi phí phục vụ cho khám bệnh xuống ít nhất $2000/tuần nhờvào việc giảm thời gian chờ đợi của người bệnh, giảm thời gian di chuyển, hệthống thông tin liên lạc giữa các bộ phận chính xác và nhanh chóng hơn [22]

-Tương tự, Jame Casey (2007) [23] và Benjamin Kemper (2011) [24]khẳng định chắc chắn rằng mô hình Lean nên được áp dụng như một lợi thếcạnh tranh mang tính chiến lược trong giai đoạn hiện nay khi yêu cầu củakhách hàng ngày càng cao hơn và áp lực cải thiện chi phí và chất lượng đang

đè nặng lên vai các bệnh viện

-Tuy nhiên, sau khi tiến hành dự án Lean tại bệnh viện Central Baptist(Mỹ), Jame Jenkins (2012) thừa nhận rằng “không phải thực dễ dàng để thựchiện Lean tại bệnh viện” Jame nhận thấy giai đoạn đầu của dự án là vô cùngmong manh và gần như không tiến triển Và sau khi có được sự hỗ trợ từ banlãnh đạo bệnh viện và khi đó tác giả có được sự cam kết thực hiện cũng nhưtrách nhiệm của những người liên quan Vấn đề thứ hai thường khiến nhiềubệnh viện lo ngại và do dự khi quyết định có hay không nên thực hiện Lean lànguy cơ năng suất có thể giảm xuống trong thời kỳ đầu thực hiện hoặc có thểtình trạng trở nên tồi tệ hơn nếu thực hiện không đầy đủ và duy trì lâu dài Cảntrở lớn nhất cho Jame trong dự án này là anh phải làm việc với một tổ chứckhông ai được đào tạo kiến thức về Lean và các tư duy cải tiến liên tục vì vậynhân viên thường tỏ ra không tin tưởng vào một sự thành công đáng kể [25]

-Zarbo thực hiện phương pháp tiếp cận Lean đầu tiên là ghi nhận tất cảcác mẫu vật bệnh lý trong vòng 2 ngày và sinh thiết đơn giản trong vòng 1ngày Các bước lấy mẫu của quá trình lấy mẫu giảm xuống 60%, nhưng trongthời gian quay vòng trong ngày, nó đã không đạt được mục tiêu mong muốn.Vấn đề tập trung vào thực tế là phòng thí nghiệm bệnh lý phẫu thuật có những

ca bệnh kết thúc lúc 5 giờ chiều Các mẫu bệnh phẩm nhận được sau thời gian

đó được lưu giữ và xử lý vào ngày hôm sau lúc 5 giờ sáng Thực tiễn này tạo

ra một nút cổ chai khổng lồ vào buổi sáng Zarbo gợi ý một sự thay đổi thứhai - một sự thay đổi mà các kỹ sư công nghệ đã sẵn sàng Ngày nay, phòngthí nghiệm được bố trí theo ba ca, và nút cổ chai 5 giờ sáng không còn tồn tạinữa Sự thay đổi này cho phép nhân viên làm việc để loại bỏ tất cả các quytrình không làm tăng giá trị cho công việc.[26]

-Tiếp cận Lean cho phép Sonora Quest cải thiện hiệu suất của nó theomột loạt các biện pháp chất lượng: tăng sự hài lòng của nhân viên , giảm thờigian quay vòng xuống ≤ 2 ngày, giảm thiểu các khuyết tật và sai sót cho cácnhà bệnh lý học Đối với> 14.000 trường hợp mỗi tháng: Thời gian quay vòngtrung bình cho tất cả các trường hợp và mẫu vật = 1.7 ngày Thời gian quayvòng ≥ 85% của tất cả các trường hợp (bao gồm tất cả các thói quen, recuts,IHC, vết bẩn đặc biệt, và tư vấn nội bộ) = 2,3 ngày Ngoài ra, phòng thínghiệm cũng cải thiện khiếm khuyết và tỷ lệ lỗi của nó đối với các nhiệm vụ

kỹ thuật, bất kỳ sai sót hoặc sai sót về thủ tục, kỹ thuật hoặc sai sót đã đượcphát hiện, cũng như cho tất cả các nhiệm vụ quan trọng được thực hiện trongphòng thí nghiệm mô học- bao gồm việc bắt đầu, thu nhặt, nhúng, nhuộm vi

mô , và phân phối Trước khi thực hiện các nguyên tắc Lean, điểm số sai lỗikết hợp của phòng thí nghiệm là <3 Sau khi thực hiện Lean, điểm số củaphòng thí nghiệm được cải thiện> 4.4, dựa trên khoảng 1.900 lỗi trên một

quy trình chuẩn hóa là rất quan trọng cho sự thành công của nỗ lực này.[26]

-Tại thành phố Johnson, Moutain States có một hệ thống y tế bao gồm

14 bệnh viện với các cở sở ở phía đông bắc và tây nam vùng VirginiaTennessee, đã áp dụng thành công phương pháp Lean , giúp giảm thiểu chiphí và nâng cao sự hài lòng của bệnh nhân và nhân viên Các giám đốc điềuhành và các bác sĩ đều được phổ biến thực hiện phương pháp tinh gọn vớinhững mục tiêu đặt ra như nâng cao năng suất làm việc và dịch vụ kháchhàng, nâng cao sự hài lòng của khách hàng, giảm thiểu chi phí trong quá trìnhđiều trị Moutain States đã áp dụng phương pháp Lean tại 4 trụ sở y tế tạithành phố Tenn bao gồm Trung tâm y tế Johnson, bệnh viện MemorialJohnton, bệnh viện cộng đồng Norton và tập đoàn y tế Moutain States.[25]

-Tại Trung tâm y tế thành phố Johnson, giám đốc điều hành cùng vớinhững bác sỹ khác nhận ra việc tổ chức quản lý các vật tư y tế trong khoa cấpcứu của bệnh viện là vô cùng cần thiết nhưng không có cách nào để biết được

số lượng vật dụng sẵn có khi không hề có hệ thống quản lý Thông qua việcchuyển đổi phương pháp tinh gọn, một phòng hội nghị không được sử dụng

đã trở thành phòng cất giữ các thiết bị y tế, đồng thời bổ nhiệm người cán bộquản lí các thiết bị để đảm bảo nguồn vật dụng cần thiết phục vụ kịp thờitrong việc điều trị Kết quả là bệnh viện này giảm được 89,000 USD thôngqua việc quản lý lượng hàng và 150,000 USD chi phí cung cấp.[25]

-Bên cạnh đó, những trung tâm y tế khác cũng đạt những kết quả khảquan sau khi áp dụng phương pháp Lean Số giờ bệnh nhân thông thườngkhám chữa được rút ngắn từ 6 tiếng xuống 3,5 tiếng, sự hài lòng của bệnhnhân tăng từ 80,8% lên đến 83%.[25]

1.2.7 Thực trạng áp dụng Lean tại Việt Nam

-Thách thức khi áp dụng Lean thành công cho các bệnh viện trên thếgiới chỉ ra rằng Lean hoàn toàn có thể áp dụng được tại các bệnh viện vàthành công Lợi ích mang lại như trên đã nêu là giảm chi phí, giảm thời gianchờ đợi, nâng cao giá trị chuỗi phục vụ, nâng cao sự hài lòng và hình ảnhbênh viện trong mắt người bệnh Bên cạnh những lợi thế rõ rệt và sự thànhcông trong các bệnh viện thì trong các dự án Lean phía trên đã gặp phải rấtnhiều khó khăn và thách thức Có thể thấy những thách thức đó có thể xuấtphát từ phía bệnh viện như kiến thức, văn hóa, kinh nghiệm, và quan điểm cảitiến Phần lớn các tổ chức bệnh viện thường không được đào tạo chính quy vềLean và các tinh thần cải tiến liên tục Mức độ cam kết duy trì thực hiện củanhân viên là không cao, hầu hết họ phải quan tâm nhiều hơn đến công việcchính là khám chữa bệnh Hơn nữa tư duy truyền thống về một ngành dịch vụcông cộng không nhằm mục đích lợi nhuận vẫn đang bao trùm lên ngành vàlàm suy giảm động lực và quyết tâm thay đổi, đặc biệt là ở Việt Nam

-Đặc điểm các bệnh viện Việt Nam cùng với sự phát triển mạnh mẽ củanền kinh tế Việt Nam, việc quan tâm đầu tư vào các lĩnh vực dịch vụ y tế cũngđược đặc biệt quan tâm Một loạt các bệnh viện tuyến đầu của Việt Nam đã cónhững bước tiến rất lớn về trình độ chuyên môn, cơ sở hạ tầng, và năng lựcphục vụ người bệnh Nhận được sự hỗ trợ của các nước tiến như Nhật Bản,Thụy Điển, Đức giúp các bệnh viện ở Việt Nam có thể phát triển nhanh hơn

và hiệu quả hơn Điển hình nhất là dự án xây dựng tòa nhà Việt – Nhật dochính phủ Nhật Bản đầu tư vào bệnh viện Bạch Mai – Hà Nội được coi làđồng bộ nhất về cả trang thiết bị và bố trí quy hoạch các khoa chuyên ngành

và các trung tâm quản lý theo nguyên tắc dòng chảy và bố trí mặt bằng theodạng chữ U Mặc dù có thể nói bệnh viện Bạch Mai được coi là bệnh việnhàng đầu của cả nước nhưng hiện nay còn quá nhiều bất cập bên cạnh tình

viện như một nỗi sợ và tốn kém Theo báo cáo của Bộ Y tế, tình trạng quá tải

ở các bệnh viện: Bệnh viện K: 172%; Bệnh viện Bạch Mai: 168%; Bệnh việnChợ Rẫy 139%; Bệnh viện đa khoa Trung ương Quảng Nam 114%; Bệnh việnNhi Trung ương: 119%; Bệnh viện Bệnh nhiệt đới 124% (theo số liệu năm2011) Ngoài ra, vấn đề thông tin đến người bệnh cũng đang là vấn đề khiếnngười bệnh cảm thấy không hài lòng nhất Khi được hỏi tại khoa khám bệnh,bệnh viện Bạch Mai, ông Trịnh Văn Quân (Hoàng Mai – Hà Nội) cho biếtmình không biết khi đến bệnh viện phải làm những thủ tục gì để được vàokhám và phải đi đến đâu Đây cũng là tình trạng chung với nhữn người đikhám bệnh tại bệnh viện Bạch Mai Thậm chí đội ngũ nhân viên bệnh việnnhiều khi cũng chưa nắm được hết tất cả các quy trình tại vị trí đảm nhận bởi

có quá nhiều các kênh thông tin khác nhau cần phải xử lý Mỗi lần như vậy cóthể họ phải hỏi lại hoặc mất nhiều thời gian hơn Còn rất nhiều những lãng phínữa trong suốt chuỗi giá trị hoạt động của một bệnh viện từ các bộ phận phục

vụ như bãi đỗ xe, nhà ăn, vận tải; cho đến các phòng ban chức năng khámbệnh, cấp cứu; hoặc thậm chí là ngay trong một phòng bệnh như cách bố trígiường bệnh, tủ thuốc… Mô hình Lean đã chứng minh khá hiệu quả với nhiều

tổ chức và bệnh viện như nêu trên Phải chăng bệnh viện ở Việt Nam nên xemxét nghiên cứu và đưa mô hình này vào như một giải pháp hiệu quả cho bàitoán như hiện nay [25]

-Khái niệm Lean tại các bệnh viện ở Việt Nam còn khá xa lạ, thậm chícác doanh nghiệp sản xuất cũng chưa thực sự quan tâm nhiều đến Lean Đốivới các bệnh viện thì hầu như không ai biết hoặc quan tâm đến thuật ngữ “sảnxuất tinh gọn” hay “Lean” Tuy nhiên, với áp lực về chi phí và hiệu suất đangbuộc các nhà quản lý ngành y tế phải tìm ra một giải pháp khắc phục vớimong muốn nâng cao chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của người bệnh đồng

thời đáp ứng nhanh và hiệu quả số lượng người bệnh rất đông đến khám chữabệnh hàng ngày Dù vậy, hầu hết các giải pháp đến thời điểm hiện tại mới chỉtập trung vào năng lực chuyên môn và cơ sở hạ tầng chứ chưa tập trung vàovấn đề hiệu quả trong quản lý Mặc dù còn nhiều thách thức và có thể gặpphải những nguy cơ thất bại khi thực hiện Lean những đã đến lúc các nhàquản lý ngành y tế nên xem xét tính hiệu quả và lợi ích lâu dài mà tư duyLean mang lại để tiếp cận và thúc đẩy tiến hành đưa mô hình hiện đại này vàocác tổ chức dịch vụ và các bệnh viện tại Việt Nam Những gợi ý thực hiệnLean trong môi trường bệnh viện Việt Nam Trong bất kỳ tổ chức sản xuất haydịch vụ nào để thực hiện thành công một mục tiêu cụ thể đều phải cần có điềukiện áp dụng cụ thể và Lean cũng vậy Trong ngành dịch vụ bệnh viện để môhình Lean thành công cần các điều kiện như: Sự cam kết thực hiện của lãnhđạo cấp cao trong đơn vị (trong trường hợp này là sự cam kết của lãnh đạokhoa và lãnh đạo bệnh viện), nâng cao nhận thức trong toàn bộ đơn vị vềnhững gì bất hợp lý đang diễn ra, tin tưởng và chia sẻ thông tin trong toàn bộ

tổ chức, giữa cấp trên và nhân viên, đồng nghiệp với nhau, nhân viên vàngười bệnh, đào tạo và có thể trao quyền cho nhân viên.[25]

-Thực hiện Lean từng phần được chứng minh là hiệu quả hơn và dễdàng thực hiện hơn Các nhóm tư vấn Lean thường thực hiện tại một số bộphận thường là những bộ phận đang cấp thiết cần phải thay đổi hoặc những

bộ phận dễ thực hiện và đơn giản trước Mục đích của việc này là tạo thóiquen cho nhân viên với sự hiện diện của Lean và những khó khăn có thể gặpphải để loại bỏ với những đơn vị khác Lưu ý rằng thành viên trong nhómLean phải là người của chính bộ phận thực hiện Nếu cần thiết các tổ chức cóthể tham khảo ý kiến của các chuyên gia trong lĩnh vực này Những lờikhuyên của các chuyên gia có thể giúp tổ chức đi nhanh hơn nhiều lần nếu tự

phải thực hiện chi tiết và đầy đủ theo từng bước

-Những thách thức và khó khăn trong lĩnh vực y tế đang thực sự là trởngại lớn cho bất kỳ tổ chức nào muốn thay đổi và thậm chí những khó khăn

đó ngày càng nhiều lên và lan rộng Tuy nhiên các tổ chức bệnh viện cần thayđổi và phải thay đổi để có thể theo kịp và đáp ứng được tốt nhất nhu cầu của

“khách hàng” Phương pháp tư duy Lean đã chứng minh hiệu quả trong cácngành công nghiệp sản xuất và các ngành dịch vụ trong đó có dịch vụ y tế.Những lợi ích mà Lean mang lại đáng để các tổ chức bệnh viện Việt Namquan tâm và thực hiện với mục đích mang lại lợi ích và sự hài lòng của ngườibệnh mỗi khi sử dụng dịch vụ [25]

-Nghiên cứu của Vũ Đỗ Trà My áp dụng Lean trong cải tiến chất lượngphòng xét nghiệm tại Bệnh viện Đa Khoa An Bình cũng đã cho thấy nhữngthành công đáng kể khi áp dụng Lean từng phần trong bệnh viện: chuẩn hóaquy trình từ khâu nhận bệnh phẩm tới khâu trả kết quả, giảm thiểu các sai sóttrong quá trình nhận và thực hiện xét nghiệm [15]

-Áp dụng Lean trong cải tiến chất lượng tại Bệnh viện Mỹ Phước củaNguyễn Văn Hy cũng đã cho thấy các kết quả tích cực: giảm thời gian chờ lấymẫu bệnh phẩm của người bệnh từ 8,78 phút xuống còn 3,06 phút; phân tíchđược các dạng sai lỗi tiềm ẩn và tác động của các dạng sai lỗi và phương ánngăn chặn sai lỗi.[27]

-Áp dụng Lean trong cải tiến chất lượng tại bệnh viện Quận Thủ Đứctheo nghiên cứu của Huỳnh Thị Mỹ Thư: giảm thời gian phát thuốc Bảo hiểm

y tế ngoại trú từ 29 phút xuống còn 15 phút; rút ngắn thời gian người bệnhnhập khoa cấp cứu tới lúc nhập khoa lâm sàng từ 120 phút xuống còn 60 phút;rút ngắn thời gian chờ kết quả hóa sinh – miễn dịch từ 120 phút xuống còn 60phút; rút ngắn tời gian trả kết quả X quang từ 103 phút xuống còn 60 phút.[28]

1.2.8 Triển khai Lean

-Nguyên tắc áp dụng Lean trong các bệnh viện (Lean Hospitals) cũngdựa trên các nguyên tắc chính như trong sản xuất (Lean Manufacturing) là xácđịnh chính xác giá trị của một sản phẩm cụ thể, xác định các chuỗi giá trị chomỗi sản phẩm, tạo dòng chảy sản phẩm một cách liên tục (giảm tối đa thờigian chờ đợi của bệnh nhân), quan điểm kéo từ khách hàng (nhân viên luônluôn sẵn sàng phục vụ khi có bệnh nhân thay vì bệnh nhân phải chờ đến khinhân viên sẵn sàng) và quan điểm không có sản phẩm lỗi và cải tiến liên tục(nghĩa là không để xảy ra tình trạng không hài lòng của bệnh nhân về sứckhỏe của họ sau khi sử dụng dịch vụ) [25]

-Mục tiêu chính của áp dụng Lean cho các bệnh viện là cải thiện hiệusuất phục vụ bệnh nhân và loại bỏ các lãng phí trong quá trình phục vụ Tạodòng giá trị liên tục cho bệnh nhân và giảm thời gian chờ đợi Lean trong dịch

vụ bệnh viện được xuất phát từ mô hình Lean trong lĩnh vực sản xuất vì vậy

mà không có một khái niệm hay định nghĩa cụ thể nhất định nào trong lĩnhvực này mà dựa trên các nguyên tắc và sử dụng các công cụ trong Lean mộtcách linh hoạt để thay đổi phù hợp khi các phát sinh xảy ra.[25]

-Năm bước của Lean để bắt đầu chặng đường cải tiến liên tục:[9][18]+ Bước 1: xác định rõ giá trị theo quan điểm của người bệnh:

Học cách làm thế nào để nhìn thấy giá trị và lãng phí là khái niệm chínhyếu của Lean Và quan trọng là nhìn từ góc độ của khách hàng để thấy cái gì

là giá trị, cái gì là lãng phí trong các hoạt động của phòng xét nghiệm Luôntrả lời 3 câu hỏi đối với mọi hoạt động của phòng xét nghuệm:

 Liệu người bệnh có sẵn sàng chi trả cho các hoạt động nàykhông?

 Liệu hoạt động này có làm thay đổi sản phẩm, dịch vụ theo 1cách nào đó không?

 Liệu hoạt động này có được thực hiện đúng ngay lần đầu tiênkhông?

Nếu câu trả lời là KHÔNG Đó là lãng phí!

+ Bước 2: xác định chuỗi giá trị và giảm lãng phí: vẽ sơ đồ chi tiết quátrình hiện tại của phòng xét nghiệm: xác định rõ các bước nào cần, bước nàokhông cần (lãng phí) thì phải loại bỏ Phân biệt giữa giá trị và không có giá trị

để quyết định thực hiện hay loại bỏ các bước thực hiện trong chuỗi giá trị:

 Hoạt động có giá trị cộng thêm: người bệnh sẵn sàng trả tiền chodịch vụ này và có thể nhận ra hoạt động đó; hoạt động này phảigóp phần thay đổi dịch vụ bằng cách nào đó; hoạt động này phảiđược thực hiện đúng ngay lần đầu tiên

 Hoạt động không có giá trị cộng thêm nhưng quan trọng: cácbước/ các hoạt động cần thiết cho bước tiếp theo/ hoạt độngtương lai; các hoạt động không được nhận biết bởi người bệnh;các hoạt động hiện tại không thể bỏ được

 Hoạt động không có giá trị cộng thêm (lãng phí): hoạt động làmtăng thời gian và tiêu tốn nguồn lực nhưng không có giá trị đốivới người bệnh

+ Bước 3: Mục tiêu của dòng chảy là loại bỏ việc sử dụng lô và xếp hàngtrong một quá trình Các quy trình sử dụng hàng loạt tạo ra nhiều lần chờ đợi

và gián đoạn Làm cho giá trị lưu chuyển từ đầu đến cuối không bị gián đoạn:

áp dụng các công cụ trong Lean: chuẩn hóa quy trình, 5S, kanban, quản lýtrực quan, ….

+ Bước 4: để khách hàng thu được giá trị từ quá trình của chúng ta: Mụctiêu cuối cùng là để đảm bảo rằng một quá trình liên tục được thực hiện chođến khi nó được hoàn thành Đối với bệnh nhân, điều này có nghĩa là nhậnđược sự chăm sóc mà họ cần mà không cần chờ đợi, gián đoạn và mệt mỏikhông cần thiết

+ Bước 5: theo đuổi sự hoàn thiện bằng niềm đam mê – cải tiến liên tục:một nguyên lý chủ chốt trong tư duy Lean là dù cho có cải tiến được baonhiêu lần thì nó vẫn có thể tiếp tục được cải tiến Ý tưởng hoàn thiện dựa trênkhái niệm "cải tiến liên tục thông qua thay đổi gia tăng dựa trên kết quả."Nếu tác động là tích cực, thay đổi được kết hợp trong quá trình này, và chu kỳbắt đầu lại: xác định vấn đề - thực hiện cải tiến – giám sát – hành động Cảitiến liên tục là một hành trình không bao giờ kết thúc và nó phải được thựchiện không chỉ bởi một người.[9]

1.3 PHÒNG XÉT NGHIỆM KHOA KHÁM CHỮA BỆNH THEO YÊU CÂU BỆNH VIỆN HỮU NGHỊ.

1.3.1 Giới thiệu về Khoa Khám chữa bệnh theo yêu cầu Bệnh viện Hữu Nghị.

Khoa Khám chữa bệnh theo yêu cầu Bệnh viện Hữu Nghị được thành lập từnăm 2005 với chức năng khám và điều trị đối với người bệnh có nhu cầu muốnđược điều trị tại Khoa Khám chữa bệnh theo yêu cầu, Bệnh viện Hữu Nghị

Hiện tại Khoa gồm 3 bộ phận:

- Bộ phận ngoại trú: khám và theo dõi ngoại trú đối với những người bệnhđến khám và cần theo dõi điều trị ngoại trú tại nhà số 3, Bệnh viện Hữu Nghị