NĂNG lực QUẢN lý và NHU cầu đào tạo về QUẢN lý của cán bộ LÃNH đạo, QUẢN lý các KHOA PHòNG tại BỆNH VIỆN PHỤ sản hà nội

ĐẶT VẤN ĐỀ Năng lực quản lý là “tập hợp các kiến thức, kỹ năng, hành vi và thái độ tốt mà một nhà quản lý cần có trong các công việc quản lý khác nhau và trong các tổ chức khác nhau” [11

ĐINH THỊ THÙY LINH

NĂNG LỰC QUẢN LÝ VÀ NHU CẦU ĐÀO TẠO VỀ QUẢN LÝ CỦA CÁN BỘ LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ CÁC KHOA/PHÕNG TẠI

BỆNH VIỆN PHỤ SẢN HÀ NỘI

ĐỀ CƯƠNG THẠC SỸ QUẢN LÝ BỆNH VIỆN

MÃ SỐ CHUYÊN NGÀNH : 8720802

Hà Nội, 2019

TRƯỜNG ĐẠO HỌC Y TẾ CÔNG CỘNG

ĐINH THỊ THÙY LINH

NĂNG LỰC QUẢN LÝ VÀ NHU CẦU ĐÀO TẠO VỀ QUẢN LÝ CỦA CÁN BỘ LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ CÁCKHOA/PHÕNG TẠI

MỤC LỤC

ĐẶT VẤN ĐỀ 1

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 3

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÀI LIỆU 4

1.1 Một số khái niệm và định nghĩa liên quan 4

1.2 Thực trạng năng lực quản lý lãnh đạo và các yếu tố liên quan của cán bộ lãnh đạo, quản lý trên Thế giới và Việt Nam 11

1.3 Khái niệm chung về quản lý 21

1.4 Nhu cầu đào tạo 24

1.5 Xác định nhu cầu đào tạo của cán bộ y tế 29

1.6 Các chính sách về đào tạo cán bộ trong các cơ sở y tế 30

KHUNG LÝ THUYẾT – CÂY VẤN ĐỀ 42

CHƯƠNG 2: ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 47

2.1 Đối tượng nghiên cứu 47

2.2 Địa điểm và thời gian nghiên cứu: 47

2.3 Phương pháp nghiên cứu 47

2.4 Các biến số, chỉ số, chủ đề nghiên cứu 48

2.5 Các khái niệm, thước đo, tiêu chuẩn đánh giá 62

2.6 Kỹ thuật và công cụ, quy trình thu thập số liệu 62

2.7 Quy trình thu thập số liệu: 62

2.8 Phương pháp quản lý, xử lý và phân tích số liệu 63

2.9 Đạo dức nghiên cứu 63

2.10 Hạn chế của nghiên cứu 63

2.11 Sai số 64

2.12 Biện pháp khắc phục sai số 64

CHƯƠNG 3: DỰ KIẾN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 65

3.1.Mô tả thực trạng năng lực quản lý và nhu cầu đào tạo về quản lý của cán bộ lãnh đạo, quản lý các khoa/phòng tại Bệnh viện Phụ sản Hà Nội năm 2019 65 3.2 Mục tiêu 2: Tìm hiểu một số yếu tố ảnh hưởng đến thực trạng năng lực quản lý

và nhu cầu đào tạo về quản lý của cán bộ lãnh đạo, quản lý các khoa/phòng tại Bệnh

viện Phụ sản Hà Nội trong giai đoạn 2019-2020 71

CHƯƠNG IV: BÀN LUẬN 73

TÀI LIỆU THAM KHẢO 74

PHỤ LỤC 1 79

PHỤ LỤC 2 80

PHỤ LỤC 3 89

PHỤ LỤC 4 92

PHỤ LỤC 5: 94

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

BVPSHN: Bệnh viện Phụ sản Hà nội CBQL: Cán bộ quản lý

CBYT: Cán bộ y tế DVYT: Dịch vụ y tế NCĐT: Nhu cầu đạo tạo ĐTLT: Đào tạo liên tục ĐTNC: Đối tƣợng nghiên cứu HTTT: Hệ thống thông tin LKH: Lập kế hoạch TTB: Trang thiết bị PVS: Phỏng vấn sâu BV: Bệnh viện

DANH MỤC BẢNG

Bảng 3.1 Thông tin chung về cán bộ quản lý các khoa/phòng Bệnh viện Phụ sản Hà Nội 65 Bảng 3.2: Tỷ lệ phần trăm đối tượng nghiên cứu có năng lực quản lý chung theo giới (n= 100) 66 Bảng 3.3 Tỷ lệ phần trăm đối tượng nghiên cứu có Năng lực quản lý phát triển nguồn nhân lực theo giới (n= 100) 66 Bảng 3.4 Tỷ lệ phần trăm đối tượng nghiên cứu có Năng lực quản lý tài chính theo giới (n= 100) 67 Bảng 3.5 Tỷ lệ phần trăm đối tượng nghiên cứu có Năng lực quản lý chất lượng theo giới (n= 100) 67 Bảng 3.6 Tỷ lệ phần trăm đối tượng nghiên cứu có Năng lực quản lý trang thiết bị

cơ sở hạ tầng theo giới (n= 100) 68 Bảng 3.7 Tỷ lệ phần trăm đối tượng nghiên cứu có Năng lực quản lý dược theo giới (n= 100) 68 Bảng 3.8 Tỷ lệ phần trăm đối tượng nghiên cứu có Năng lực quản lý hệ thống thông tin theo giới (n= 100) 69

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Sơ đồ về năng lực quản lý [36] 4

Hình 1.1 : Sơ đồ về năng lực quản lý [36] 4

Hình 1.3 - Mô hình phân tích khoảng cách 26

Hình 1.4: Mô hình lý thuyết khoảng cách 27

Hình 1.5 – Sơ đồ phân tích nhu cầu đào tạo [34] 29

ĐẶT VẤN ĐỀ

Năng lực quản lý là “tập hợp các kiến thức, kỹ năng, hành vi và thái độ tốt mà một nhà quản lý cần có trong các công việc quản lý khác nhau và trong các tổ chức khác nhau” [11].“Năng lực” về quản lý còn được hiệu quả là “yêu cầu về những kiến thức, kỹ năng, nhiệt huyết, kinh nghiệm và động lực người quản lý cần có để đáp ứng tốt những yêu cầu về nhiệm vụ chuyên môn” [5] “Năng lực quản lý y tế bao gồm những kiến thức, kỹ năng, thái độ và khả năng người quản lý cần có để thực hiện những công việc quản lý công việc chăm sóc sức khỏe” [20]

Hiện nay, các cán bộ lãnh đạo, quản lý tại các khoa, phòng (trưởng-phó khoa) vừa đảm trách công tác chuyên môn, vừa chịu trách nhiệm quản lý chung mọi hoạt động của khoa/phòng cũng như công tác kiêm nhiệm khác Điều này đòi hỏi họ không chỉ giỏi chuyên môn mà còn rất cần năng lực quản lý thông qua quá trình đào tạo và cập nhật Chính vì vậy mà công tác đào tạo là hết sức quan trọng và cần thiết Đây là nhu cầu khách quan của Bệnh viện nhằm nâng cao năng lực, giúp đáp ứng được nhiệm vụ của cán bộ lãnh đạo, quản lý và cũng là một trong những tiêu chí cần phải hoàn thiện trong công tác quản lý cán bộ

Để các hoạt động đào tạo về quản lý có hiệu quả, việc quan trọng nhất cần làm

là xác định được nhu cầu đào tạo Hoạt động này rất cần thiết bởi đó là tiền đề nhằm xây dựng kế hoạch đào tạo phù hợp Xác định nhu cầu đào tạo không chỉ là xác định nhu cầu của cán bộ lãnh đạo, quản lý bệnh viện mà còn là trách nhiệm của các nhà lãnh đạo đang sử dụng nguồn nhân lực y tế [23]

Xác định nhu cầu đào tạo nhằm phát hiện chính xác những nội dung, đối tượng cần được đào tạo và hình thức đào tạo cho phù hợp.[21]

Bệnh viện Phụ Sản Hà Nội, được thành lập theo Quyết định số 4951/QĐTC ngày 21/11/1979 của UBND Thành phố Hà Nội là bệnh viện chuyên khoa hạng I, đầu ngành, tuyến cuối trong lĩnh vực Sản Phụ Khoa và Kế hoạch hóa gia đình Chuyển sang cơ chế tự chủ tài chính, BV đã đầu tư, nâng cấp cơ sở vật chất, trang thiết bị y tế hiện đại phát triển được các kỹ thuật cao để nâng cao chất lượng phục

vụ người bệnh Hiện BV có khoảng 1.500 nhân viên,với 600 gường thực kê.Với chức năng nhiệm vụ khám chữa bệnh sản phụ khoa và kế hoạch hóa gia đình, phòng bệnh,đào tạo chuyên môn, nghiên cứu khoa học, chỉ đạo tuyến, hợp tác quốc tế, quản lý kinh tế.[14]

Theo quyết đinh số 866/BYT, các tiêu chuẩn của cán bộ lãnh đạo, quản lý bao gồm 1)Quản lý chung, 2)Quản lý nhân lực 3)Quản lý tài chính y tế 4)Quản lý chất lượng

5)Quản lý trang thiết bị 6)Quản lý Dược 7)Quản lý hệ thống thông tin [24]

Với đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý hết sức đông đảo, cán bộ quản lý hầu hết

là bác sỹ, ít được đào tạo về quản lý và chủ yếu dựa vào kinh nghiệm để thực hiện chức năng quản lý, thiếu hụt các kiến thức kỹ năng quản lý cơ bản, cán bộ quản lý ít quan tâm đến vai trò quản lý, thiếu cam kết cho kỹ năng quản lý Chính vì vậy nhu cầu đào tạo nâng cao năng lực quản lý là cấp thiết Nghiên cứu này có thể trên thế giới đã có nhiều nhưng ở Việt Nam thì chưa có nhiều đặc biệt là Bệnh viện Phụ sản

Hà Nội tính đến thời điểm này chưa có một nghiên cứu nào tìm hiểu nhu cầu đào tạo của cán bộ lãnh đạo, quản lý tại Bệnh viện, trong khi các nghiên cứu về chương trình đào tạo liên quan đến các lĩnh vực chuyên môn lại khá nhiều Để có thể lập kế hoạch đào tạo lãnh đạo, quản lý một cách phù hợp nhất, việc trả lời câu hỏi cần tập trung đào tạo các nội dung - kỹ năng quản lý nào với hình thức tổ chức ra sao là hết sức quan trọng

Chính vì lý do trên chúng tôi thực hiện đề tài “Năng lực quản lý và nhu cầu đào tạo về quản lý của cán bộ lãnh đạo, quản lý các khoa/phòng tại Bệnh viện Phụ Sản Hà Nội”

Kết quả thu được nghiên cứu này sẽ là cơ hội để Bệnh viện Phụ Sản Hà Nội xây dựng các chương trình và nội dung đào tạo hợp lý trong tương lai, góp phần năng cao trình độ quản lý của cán bộ trong thời gian gần nhất

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

1 Mô tả thực trạng năng lực quản lý và nhu cầu đào tạo về quản lý của cán bộ lãnh đạo, quản lý các khoa/phòng tại Bệnh viện Phụ sản Hà Nội năm 2019

2 Tìm hiểu một số yếu tố ảnh hưởng đến thực trạng năng lực quản lý và nhu cầu đào tạo về quản lý của cán bộ lãnh đạo, quản lý các khoa/phòng tại Bệnh viện Phụ sản Hà Nội

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÀI LIỆU

1.1 Một số khái niệm và định nghĩa liên quan

1.1.1.Khái niệm chung về năng lực

Năng lực là một khái niệm đa chiều phức tạp nhưng các định nghĩa trong các nghiên cứu khác nhau đều liên quan đến khả năng để thực hành an toàn, hiệu quả và thực hiện có trách nhiệm nghề nghiệp Năng lực do đó bao gồm một số kỹ năng, liên quan đến kiến thức và các thuộc tính cho phép một cá nhân thực hiện một nhiệm vụ hoặc một hoạt động trong một công việc hoặc một nhiệm vụ nhất định[34]

Hình 1.1: Sơ đồ về năng lực quản lý [35]

Hình 1.1 : Sơ đồ về năng lực quản lý [35]

Theo quan điểm của những nhà tâm lý học “năng lực” là tổng hợp các đặc

điểm, thuộc tính tâm lý của cá nhân phù hợp với yêu cầu đặc trưng của một hoạt động nhất định nhằm đảm bảo cho hoạt động đó đạt hiệu quả cao Các năng lực hình thành trên cơ sở của các tư chất tự nhiên của cá nhân, năng lực của con người không phải hoàn toàn do tự nhiên mà có, phần lớn do công tác, do tập luyện mà có Tâm lý học chia năng lực thành các dạng khác nhau như năng lực chung và năng lực chuyên môn (1) Năng lực chung là năng lực cần thiết cho nhiều ngành hoạt

động khác nhau như năng lực phán xét tư duy lao động, năng lực khái quát hoá, năng lực tưởng tượng (2) Năng lực chuyên môn là năng lực đặc trưng trong lĩnh vực nhất định của xã hội như năng lực tổ chức, năng lực âm nhạc, năng lực kinh doanh, hội họa, toán học Năng lực chung và năng lực chuyên môn có quan hệ qua lại hữu cơ với nhau, năng lực chung là cơ sở của năng lực chuyên môn, nếu chúng càng phát triển thì càng dễ đạt được năng lực chuyên môn Ngược lại sự phát triển của năng lực chuyên môn trong những điều kiện nhất định lại có ảnh hưởng đối với

sự phát triển của năng lực chung [9]

Khi xem xét kết quả công việc của một người cần phân tích rõ những yếu tố

đã làm cho cá nhân hoàn thành công việc, ta không chỉ xem cá nhân đó làm gì, kết quả ra sao mà còn xem xét họ làm như thế nào, chính năng lực thể hiện ở ch họ làm tốn ít thời gian, ít sức lực của cải vật chất mà kết quả lại tốt Cần phân biệt năng lực với trí thức, kỹ năng và kỹ xảo: ( ) Trí thức là những hiểu biết thu nhận được từ sách vở, từ học hỏi và từ kinh nghiệm cuộc sống của mình; ( ) Kỹ năng là sự vận dụng bước đầu những kiến thức thu lượm vào thực tế để tiến hành một hoạt động nào đó; ( ) Kỹ xảo là những kỹ năng được lặp đi lặp lại nhiều lần đến mức thuần thục cho phép con người không phải tập trung nhiều ý thức và việc mình đang làm Còn năng lực là một tổ hợp phẩm chất tương đối ổn định, tương đối cơ bản của cá nhân, cho phép nó thực hiện có kết quả một hoạt động[9]

Theo quan điểm của Tâm lý học Mác xít "Năng lực là sự tổng hợp những thuộc tính của cá nhân con người, đáp ứng những yêu cầu của hoạt động và đảm bảo cho hoạt động đạt được những kết quả cao"[3]

Theo tác giả Mạc Văn Trang thì năng lực nghề nghiệp được cấu thành bởi 3 thành tố sau: Tri thức chuyên môn, kỹ năng hành nghề và thái độ đối với nghề Như vậy năng lực được hiểu là khả năng làm việc tốt, nhờ có phẩm chất đạo đức và trình

độ chuyên môn[30]

Có nhiều ý kiến và quan niệm về năng lực Theo từ điển Tiếng Anh “Năng lực

là sản phẩm của nhiều khả năng được nhân lên bởi đào tạo và các cơ hội” Theo giáo trình lý thuyết quản trị kinh doanh có định nghĩa “Năng lực là những thuộc tính tâm lý của cá nhân giúp cho việc con người lĩnh hội một lĩnh vực kiến thức nào đấy

được dễ dàng và nếu họ tiến hành một hoạt động trong lĩnh vực đó thì sẽ có kết quả cao” Cũng theo tài liệu này, “năng lực một mặt mang tính di truyền, một mặt được hình thành, thể hiện và hoàn thiện trong hoạt động” Năng lực được “phát triển nâng cao bằng con đường kiên trì luyện tập một cách có hệ thống”, “năng lực chỉ có thể phát triển được và nâng cao trong những hoàn cảnh thuận lợi” Như vậy, năng lực không chỉ là “thuộc tính tâm lý” mà còn “mang tính di truyền”, một phần do cấu tạo não bộ, cấu tạo gen, một phần có thuộc tính sinh lý Năng lực cũng không chỉ giúp cho “con người lĩnh hội một lĩnh vực kiến thức nào đấy” mà năng lực thể hiện khả năng lĩnh hội trên nhiều lĩnh vực, mà cũng không chỉ “lĩnh hội kiến thức” mà còn thể hiện ở kỹ năng thực hiện công việc Hơn nữa, ai cũng có năng lực, chỉ ít hay nhiều, yếu kém hay giỏi giang, do vậy không phải cứ có năng lực là có thể lĩnh hội được dễ dàng và nếu hoạt động trong lĩnh vực đó sẽ có kết quả cao Để đạt được kết quả cao thì còn phụ thuộc nhiều yếu tố, ít nhất phải có năng lực tốt và được sử dụng hợp lý trong điều kiện thuận lợi [8]

Năng lực lãnh đạo và quản lý là toàn bộ những đặc điểm, phẩm chất tâm lý của cá nhân nhất định, tham gia và đảm bảo cho họ có thể chỉ huy, điều khiển, điều hành các công việc khác nhau mang lại hiệu quả Đó là toàn bộ những đặc điểm và phẩm chất tâm lý cần có và phải có để nhà lãnh đạo có thể và đảm nhận tốt vai trò,

có thể và thực hiện tốt chức năng của mình với tư cách là người chỉ huy, người đứng đầu tổ chức Những đặc điểm tâm lý như vậy thường không có sẵn trong cá nhân, mà phải được tạo ra, hình thành bằng giáo dục, bằng hoạt động và trải nghiệm thực tiễn[5]

Khung năng lực (Competences Framework) là bảng mô tả tổ hợp các kiến thức, kỹ năng, thái độ và đặc điểm cá nhân cần có để hoàn thành tốt công việc Khung năng lực dành cho cán bộ quản lý y tế các tuyến nhằm cụ thể hóa yêu cầu về năng lực quản lý quy định trong thông tư của Bộ Y tế về tiêu chuẩn chức danh lãnh đạo, quản lý của các đơn vị quản lý nhà nước và đơn vị quản lý sự nghiệp nhà nước thuộc Bộ Y tế Khung năng lực này là một trong những công cụ quản lý nhân sự khoa học, giúp định hướng những tố chất, năng lực cần có ở cán bộ quản lý nhằm góp phần nâng cao hiệu quả công tác chăm sóc sức khỏe nhân dân Khung năng lực

sẽ được sử dụng như một kim chỉ nam về định hướng xây dựng chương trình đào tạo về quản lý cho tất cả các cán bộ quản lý y tế các tuyến

Năng lực có thẻ phát triển, năng cao và duy trì thông qua các khóa tập huấn, việc luân chuyển vị trí, kinh nghiệm thực tiễn, quá trình học tập hoặc tự bản thân phát triển Việc có đạt được cấp độ nào đó của một năng lực được đánh giá thông qua khả năng áp dụng năng lực đó trong những hoàn cảnh, tình huống khác nhau Trong khung năng lực dành cho cán bộ quản lý, một năng lực sẽ được xác định gồm

Năng lực cơ bản là những kiến thức, kỹ năng, thái độ các cán bộ quản lý y tế các tuyến cần có thể để hoàn thành tốt công việc, khung năng lực mô tả chi tiết các tiêu chí năng lực cụ thể hơn, xác định mức độ thành thạo về từng tiêu chuẩn năng lực mà m i vị trí công việc cần có để đáp ứng nhu cầu công việc (thông thường m i tiêu chuẩn có 5 mức độ), từ đó xác định được nội dung và thời gian đào tạo cho phù hợp với từng đối tượng Vì vậy, “Khung năng lực” còn được gọi là “ Từ điển năng lực”

1.1.2 Khái niệm chung về lãnh đạo

Từ thời cổ đại đến nay, khi bàn về công tác lãnh đạo bao giờ cũng là mối quan tâm và hứng khởi của nhiều người trong tổ chức Khi nghĩ về công tác lãnh đạo, người ta hình dung ra những hình ảnh về những con người năng động và mạnh mẽ, định hướng cho dân tộc, phát triển tôn giáo, hoặc chỉ đạo các đế chế liên minh Làm

cách nào mà một số nhà lãnh đạo lại xây dựng được các đội quân, đất nước, tôn giáo và công ty hùng mạnh? Bằng cách nào một số nhà lãnh đạo lại được tôn vinh, ngưỡng mộ hoặc ngược lại? Bằng cách nào một số lãnh tụ đã vươn lên đến vị trí quyền lực vĩ đại một cách xứng đáng? Mãi tới thế kỷ XX, các nhà nghiên cứu mới

cố gắng trả lời một cách khoa học cho những câu hỏi trên, bằng cách sử dụng nhiều định nghĩa khác nhau[19]

Lãnh đạo không phải là một vị trí trong tổ chức mà là một quá trình diễn ra trong tổ chức Có rất nhiều định nghĩa về sự lãnh đạo và thay đổi theo thời gian Trước đây, khi nói về sự lãnh đạo người ta thường tập trung vào các hoạt động của một nhà lãnh đạo chính thống, những người có quyền lực nhất định, chỉ đạo mọi thành viên đi theo những con đường họ đã chọn Như vậy, sự lãnh đạo được nhìn nhận là đặc điểm hay đặc tính của một nhà lãnh đạo trong một tổ chức Sự lãnh đạo không chỉ thuộc về những người có vị trí cao trong tổ chức mà là một quá trình trong đó một người tác động đến những thành viên khác nhằm đạt được mục đích chung Khi có sự lãnh đạo, từ một người có vị trí lãnh đạo hay từ một thành viên khác trong nhóm hay tổ chức, sẽ có những chuyển biến trong tổ chức hay một nhóm

mà kết quả là có sự thay đổi Để những thay đổi đó diễn ra, người ta không nhất thiết phải dùng đến quyền lực, mà cần hiểu về tổ chức hay về nhóm để tìm ra cách thức thay đổi, biến chuyển và điều quan trọng nhất là mối quan hệ giữa người lãnh đạo và những người họ muốn tác động[19]

1.1.3.Tầm quan trọng của lãnh đạo, quản lý và các yếu tố tác động

Lãnh đạo và quản lý là một lĩnh vực phức tạp và khó khăn, bao gồm nhiều lĩnh vực, là sự pha trộn giữa khoa học và nghệ thuật Công việc quản lý không hề dễ dàng khiến cho vai trò của nhà lãnh đạo, quản lý trở nên quan trọng hơn bao giờ hết Một nhà lãnh đạo, quản lý giỏi cần biết phân tích và nắm vững các yếu tố môi trường có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến công tác quản lý

Nhà lãnh đạo, quản lý là chỉ huy nhân tố con người sao cho tổ chức đạt đến mục tiêu, bao gồm việc chỉ định đúng tài nguyên và cung cấp một hệ thống h trợ hiệu quả Nhà quản lý và lãnh đạo cần có kỹ năng giao tiếp tốt, hiệu quả và khả năng thúc đẩy mọi thành viên Một trong những vấn đề quyết định trong công tác

lãnh đạo, quản lý là tìm được sự cân bằng giữa yêu cầu của nhân sự và hiệu quả hoạt động

Điểm khác biệt được đa số nhà nghiên cứu chấp nhận giữa lãnh đạo và quản lý

đó là dựa trên tác phong của hai đối tượng thể hiện vai trò này Lãnh đạo được mô

tả như những người có khả năng truyền cảm hứng và có định hướng, trong khi những nhà quản lý là người có nhiệm vụ trọng tâm và điều hành Tuy nhiên chúng

ta cũng biết rằng một số nhà quản lý cũng có thể là những người thúc đẩy giỏi và cũng rất nhạy cảm, một số nhà lãnh đạo lại có phong cách trầm tĩnh và thường căn

cứ theo thực tế của vấn đề Một cách khác để định nghĩa được lãnh đạo và quản lý,

đó là lãnh đạo thúc đẩy những đường hướng mới, còn nhà quản lý thì điều hành những phương hướng đã và đang có sẵn

Năng lực của nhà lãnh đạo, quản lý bao gồm các tố chất: Trí tuệ, khả năng hiểu biết, năng lực trí tuệ, năng lực chuyên môn, kiến thức, kinh nghiệm, sự nhạy cảm [5]

Người đứng đầu một một tổ chức hay một doanh nghiệp đều là người đứng mũi chịu sào trước mọi thành bại của đơn vị, chịu trách nhiệm trước mọi quyết định quản lý đúng, sai, hậu quả tốt xấu Do đó là người lãnh đạo quản lý phải có những phẩm chất và năng lực nhất định, để điều hành tổ chức hay doanh nghiệp đi đúng hướng và tuân thủ pháp luật Nói một cách khác là nhà lãnh đạo và quản lý cần phải

có sự thông minh, phải có khả năng nhìn xa trông rộng, khả năng tiên đoán và phân tích để hoạch định cho mình một bước đi trong tương lai Tuy nhiên, sự thông minh,

ở đây với ý nghĩa là một tư chất của một lãnh đạo quản lý và không đồng nghĩa với

sự học giỏi, sáng dạ hay học vấn cao Sự thông minh ở một cán bộ lãnh đạo quản lý cần được hiểu, đó là khả năng phản ứng nhanh nhạy và khôn ngoan, sự thông minh này luôn gắn liền với sự nhạy bén trong việc nắm bắt và khai thác thời cơ, gắn liền với khả năng và sự tưởng tượng phong phú sáng tạo, nhằm đương đầu với những đòi hỏi cấp bách phải xử lý trong quá trình lãnh đạo và quản lý Thông minh là một trong những tố chất bẩm sinh, vô giá của con người nói chung, của người lãnh đạo quản lý nói riêng, nó được thể hiện ở các yếu tố sau: (1) Óc quan sát: là một thuộc tính cơ bản của năng lực tổ chức ở người lãnh đạo quản lý và đây là kỹ năng để nắm

được tình hình chung Với tầm nhìn bao quát đầy đủ, toàn diện, người lãnh đạo quản lý sẽ thấy được cái chính, cái chủ yếu, đồng thời thấy được cả cái chi tiết, cục

bộ Chính vì vậy người lãnh đạo quản lý cần có óc quan sát để nhận ra những cái to lớn, cái quan trọng ở một hiện tượng nhỏ, nhằm định hướng một cách chính xác những tình huống không có trong dự kiến sẽ xảy ra Với óc quan sát tốt người lãnh đạo, quản lý nhanh chóng tìm ra nguyên nhân những khó khăn và trì trệ trong công việc; (2) Tự tin: là một trong những tố chất hết sức cần thiết đối với con người nói chung và người lãnh đạo quản lý nói riêng Trong chúng ta chắc nhiều người đã nghe nói rằng: thất bại sẽ đến với những ai nuôi sẵn ý tưởng thất bại và thành công

sẽ đến với những ai tin rằng mình sẽ thành công Chính vì vậy những ai muốn trở thành người lãnh đạo quản lý cần phải rèn luyện đức tự tin; thay đổi sự bi quan, tự ti thành niềm tin, thành ý chí sắt đá Tin tưởng là chất xúc tác của trí tuệ Khi lòng tin nung nấu trong con tim khối óc thì nó sẽ trở thành động lực thúc đẩy con người đến quyết tâm Chính vì thế người ta nói rằng, tin tưởng là một loại thần dược tạo nên sức mạnh để sống và hành động Nó là khởi điểm để tạo dựng cơ nghiệp và là sự hoá giải mọi thất bại; (3) Ý chí, nghị lực, tính kiên nhẫn và lòng quyết tâm: Khi đã hoạch định một chiến lược hay một kế hoạch thì không bao giờ được phép nghĩ tới

sự “không thể” hay “khó lòng đạt được” Trong quá trình hành động cần phải luôn hối thúc mình cố gắng không ngừng, bất chấp khó khăn Tóm lại chỉ có khát vọng, niềm tin, ý chí, nghị lực và lòng quyết tâm mới có thể đưa con người đi đến thành công; (4) Phong cách người cán bộ lãnh đạo: Người lãnh đạo quản lý phải có những phẩm chất chính trị riêng Phải tự đánh giá được kết quả mình làm về mặt chính trị

và xã hội, phải mang lại lợi ích cho nhân dân, từ đó góp phần nâng cao uy tín của người cán bộ Phải biết đánh giá con người, đánh giá sự việc theo quan điểm chính trị Phải có quan điểm sống tích cực, đấu tranh chống lại các hiện tượng tiêu cực, luôn gương mẫu và có tinh thần trách nhiệm trong việc tìm cách giải quyết tốt mọi vấn đề chính trị ngay cả trong những điều kiện gặp nhiều khó khăn Một tư chất không kém phần quan trọng đối với người lãnh đạo quản lý đó là “sức quyến rũ” hay khả năng lôi cuốn người khác thông qua phong cách của mình Phong cách của người lãnh đạo quản lý thường biểu hiện dưới hai hình thức là phong cách hữu hình

và phong cách vô hình Phong cách hữu hình được biểu lộ thông qua cử chỉ và và hành động mà người ta nhìn thấy, nghe thấy như giọng nói, tiếng cười, cái bắt tay, cách đi đứng Còn phong cách vô hình không thể hiện ra bên ngoài mà thông qua nhận thức mang tính linh cảm của người khác [9]

Có rất nhiều yếu tố tác động lớn đến năng lực của nhân viên y tế như môi trường làm việc phải có đủ các điều kiện (cơ sở vật chất, trang thiết bị, dụng cụ, thuốc…) Sự giám sát, đánh giá kết quả làm việc dựa trên chức năng nhiệm vụ rõ ràng cũng tác động lớn tới việc hoàn thành nhiệm vụ, làm việc sáng tạo, có chất lượng và cung cấp dịch vụ công bằng, đảm bảo y đức Một yếu tố nữa cũng rất quan trọng là chế độ động viên khuyến khích, cả về tinh thần và vật chất (tài chính) [22]

lý được xác định là một điểm yếu trong năng lực của cán bộ y tế Các quốc gia này

đã có nhiều n lực nâng cao năng lực quản lý cho các tuyến, tập trung vào kỹ năng chuyên môn về lâm sang và y tế công cộng: tuy nhiên ít chú ý đến năng cao năng lực quản lý các cơ sở y tế mặc dù họ có vai trò trung tâm trong cải thiện hiệu quả hoạt động và chất lượng của hệ thống y tế [56]

Trong số ít các nghiên cứu đã được thực hiện, Dagnew and Zakus (1994) sử dụng bộ câu hỏi tự điền gửi qua thư để đánh giá nhu cầu quản lý bệnh viện, kết quả cho thấy đa số người trả lời là cán bộ quản lý bệnh viện chưa từng tham gia đào tạo chính thức về quản lý bệnh viện Một số vấn đề đã phát hiện là thiếu nguồn lực tài chính, thiếu trang thiết bị và vật tư y tế, thiếu động lực làm việc của cán bộ y tế Các tác giả đề xuất nhu cầu bao gồm tổ chức đào tạo thích hợp, có sự tham gia của cộng đồng, giám sát và kiểm soát tốt hơn Tuy nhiên, nghiên cứu chỉ dựa trên nhóm tự

đánh giá và kết quả nghiên cứu không được đối chứng với các nguồn số liệu khác như nghiên cứu tài liệu sẵn có, phỏng vấn sâu và thảo luận nhóm với các cán bộ quản lý [31]

Một nghiên cứu khác về đánh giá quản lý bệnh được thực hiện Esfaban Iran Nhóm nghiên cứu đã xác định nhu cầu cần cải thiện kỹ năng quản lý bệnh viện dựa trên phân công công việc của lãnh đạo bệnh viện Nghiên cứu đã sử dụng phương pháp định tính để bao gồm tổng quan tài liệu, phỏng vấn sâu để thu thập số liệu Kết quả cho thấy các cán bộ lãnh đạo bệnh viện có ít thông tin về trách nhiệm với công việc của họ và thiếu kiến thức khoa học, kiến thức chuyên đề, thiếu đào tạo chính quy về quản lý bệnh viện Tuy nhiên, nghiên cứu chưa xác định được nhu cầu cụ thể cho phát triển kỹ năng của cán bộ quản lý bệnh viện về một số nội dung như tài chính, lãnh đạo, quản lý nhân lực, quản lý chất lượng dịch vụ[41]

Theo nghiên cứu về năng lực quản lý tại bệnh viện công và tư nhân tại Nam Phi có nhiều ý kiến cho rằng bệnh viện công làm việc không hiệu quả so với các bệnh được quản lý bởi tư nhân do do các bệnh viện này cung cấp dịch vụ chăm sóc tốt hơn và yên tâm hơn Giả thiết cho vấn đề này là có một sự khác biệt cơ bản trong khả năng quản lý giữa hai nhóm bệnh viện này Nghiên cứu này nhằm xác định những kỹ năng và trình độ năng lực của các bộ lãnh đạo, quản lý bệnh viện ở Nam phi và để xác định bất kỳ sự khác biệt nào đáng kể nào về mức độ năng lực giữa các nhà quản lý trong các lĩnh vực khác nhau Phương pháp điều tra sử dụng bảng câu hỏi tự điền được tiến hành giữa các nhà quản lý trong các lĩnh vực khác nhau Phương pháp điều tra sử dụng bảng câu hỏi tự điền được tiến hành giữa các nhà quản lý ở bênh viện Nam phi Người trả lời được yêu cầu đánh giá trình độ của

họ dựa trên bẩy chức năng cơ bản mà họ tiến hành Các chức năng này bao gồm chăm sóc sức khỏe, lên kế hoạch, tổ chức, điều hành, kiểm soát, tính pháp lý Đánh giá dựa trên thang điểm 5 của thang Likert từ trình độ kỹ năng thấp đến trình độ kỹ năng cao Kết quả nghiên cứu cho thấy những nhà quản lý ở bệnh viện tự nhận thức được họ có nhiều thẩm quyền hơn trong các khía cạnh quản lý so với đồng nghiệp của họ ở bệnh viện công Các yêu cầu về phát triển và đào tạo của các nhà quản lý bệnh viện tư cũng nhiều hơn so với nhóm quản lý ở bệnh viện công Những phát

hiện trong nghiên cứu này đã chứng minh cho luận điểm về sự thiếu hụt trong khả năng quản lý của nhóm quản lý bệnh viện công tại Nam Phi và có một khoảng cách lớn giữa bệnh viện tư và bệnh viện công Các bằng chứng cho thấy có nhu cầu khá lớn để phát triển các nhà quản lý bệnh viện,đặc biệt là những người làm trong bệnh viện công Do vậy, trách nhiệm này thuộc về những nhà quản lý và những người có trách nhiệm trong quản lý giáo dục và đào tạo để tìm ra những người có trách nhiệm trong quản lý giáo dục và đào tạo để tìm ra những người cần đầu tư phát triển và tạo điều kiện cho họ được đào tạo theo đúng lĩnh vực liên quan để có thể ứng dụng trong công việc[50]

1.2.2 Tại Việt Nam

Theo đánh giá của tác giả Nguyễn Hoàng Long và cộng sự về nhu cầu đào tạo nâng cao năng lực quản lý bệnh viện tại 20 bệnh viện tuyến tỉnh và huyện năm 2011

đã cho thấy thực trạng năng lực quản lý của cán bộ y tế còn nhiều thiết hụt Các tác giả cho thấy hệ thống quản lý hiện nay vẫn nặng nề” làm mọi việc cho đúng” chứ không phải “ làm các việc đúng” Đó là hiện tượng các cán bộ quản lý thực hiện công việc theo chính sách, chiến lược đề ra hơn là thực hiện đúng chức năng công việc đề ra Theo đó là cách lập kế hoạch của các cán bộ là theo phương pháp từ trên xuống dưới, thiếu phương pháp lập kế hoạch dựa trên thực tế và thiếu sự tham gia của các thành phần bộ phận của đơn vị Có 43,8% cán bộ quản lý mới được bổ nhiệm Đối với từng nhóm năng lực quản lý cụ thể như quản lý tài chính, quản lý nguồn nhân lực, quản lý chất lượng hay quản lý thông tin các tác giả đã phát hiện ra khoảng trống cần được lấp đầy Các mức đánh giá giữa tự xác định và sự mong đợi đạt đươc của các nhóm kỹ năng quản lý của cán bộ quản lý trung bình là 3 và 4 (với mức tự đánh giá từ 1 đến 5, 1=yếu, 5= tốt) Trong nghiên cứu cũng đã xác định các yếu tố ảnh hưởng như môi trường chính sách, quy định quản lý và môi trường làm việc đến năng lực quản lý[17]

Một nghiên cứu do trường đại học Y tế công cộng thực hiện năm 2005 cho thấy tỷ lệ cán bộ quản lý được đào tạo về kỹ năng quản lý chỉ chiếm 23%, 70% giám đốc các bệnh viện là những người bác sỹ lâm sàng hoặc làm việc lâm sàng bán thời gian, dẫn đến hệ thống quản lý thiếu hiệu quả, mặt khác làm cho bệnh viện mất

đi những thầy thuốc giỏi Nghiên cứu tập trung phân tích kiến thức, thái độ hành vi

và quản lý bệnh viện của những cán bộ quản lý Tuy nhiên, nghiên cứu không chỉ ra các nhu cầu cụ thể để nâng cao năng lực quản lý và kỹ năng quản lý cho lãnh đạo bệnh viện[58]

Một nghiên cứu khác đánh giá về quản lý bệnh viện về “ Tăng cường năng lực cho cán bộ quản lý bệnh viện: Thực trạng và giải pháp do Hội khoa học kinh tế y tế Việt Nam phối hợp với Tổ chức Y tế thế giới thực hiện Đánh giá sử dụng khung nghiên cứu do WHO đề xuất, sử dụng kết hợp câu hỏi tự đánh giá định lượng và phương pháp định tính, bao gồm tổng quan tài liệu, phỏng phấn sâu và thảo luận nhóm để đánh giá năng lực của cán bộ quản lý bệnh viện các tuyến, nhu cầu đào tạo nâng cao năng lực và kỹ năng cơ bản, kỹ năng lãnh đạo, quản lý nhân lực, quản lý tài chính và đề xuất kế hoạch thực hiện để nâng cao năng lực quản lý Bệnh viện cho cán bộ quản lý Trên 400 cán bộ quản lý bệnh viện tại 20 bệnh viện tuyến trung ương, tỉnh, huyện đã hoàn thành phiếu hỏi tự điền Các phát hiện chính bao gồm: 1) Cán bộ quản lý hầu hết là các bác sỹ, 2) Cán bộ quản lý ít được đào tạo về quản lý

và chủ yếu dựa vào kinh nghiệm để thực hiện chức năng quản lý, 3) Thiếu hụt các

kỹ năng quản lý cơ bản, 4) Cán bộ quản lý ít quan tâm đến vai trò quản lý, và 5) Thiếu cam kết cho kỹ năng quản lý Nghiên cứu được thực hiên trên khung xây dựng tốt, cũng cấp các thông tin cơ bản về đánh giá quản lý bệnh viện Tuy nhiên, nghiên cứu chưa chỉ ra cụ thể nhu cầu cùa các nhà quản lý trong nâng cao năng lực Nghiên cứu không phân tích các thách thức về vấn đề trực tiếp và thiếu đánh giá từ các quan điểm của các bên liên quan Mặc dù phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý được đề cập trong phần thiết kế nghiên cứu kết quả đưa ra còn hạn chế Các đề xuất để vượt qua những rào cản và trở ngại trong cải thiện năng lực quản lý của cán bộ quản lý bệnh viện không được thảo luận cụ thể [4]

Các nghiên cứu về năng lực quản lý ở Việt Nam và trên Thế giới

Rất nhiều tổ chức y tế cũng như các nhà nghiên cứu quản lý y tế đã và đang xây dựng các mô hình đo lường năng lực Các nhà nghiên cứu tại các trường đại học cũng n lực xác định kiến thức, thái độ, thực hành cần thiết để quản lý dịch vụ

y tế có hiệu quả sử dụng các phương pháp phân tích các bên liên quan, phân tích

các nguyên lý quản lý dựa vào bằng chứng Một mô hình năng lực bao gồm danh mục các năng lực được xây dựng từ việc quan sát quá trình thực hiện công việc của nhân viên trong một lĩnh vực cụ thể nào đó Mô hình cung cấp những năng lực cần thiết để người nhân viên cải thiện công việc của họ Mô hình cũng có giá trị trong việc phân tích sự thiếu hụt về kỹ năng công việc, so sánh giữa những năng lực có sẵn và những năng lực cần có kỹ năng được xác định bằng các phương pháp định tính: phỏng vấn sâu, thảo luận nhóm và phương pháp định lượng điều tra bằng bộ câu hỏi

Một câu hỏi đặt ra là có cần thiết phải xây dựng một khung lý thuyết xác định các năng lực cho công tác quản lý y tế không? Nhiều cuộc thảo luận gần đây cho thấy dường như khung năng lực cần thiết cho các nhà quản lý y tế đã hình thành Tuy nhiên, trong khi nhiều nghiên cứu đã và đang được tiến hành xác định các mô hình năng lực khác nhau thì ít có bằng chứng cho thấy một mô hình nào đó có giá trị hơn so với các mô hình khác Nhiều nghiên cứu như trên đã không thành công vì thực tế không có một mô hình chung nên những năng lực được xác địn trong các nghiên cứu khác nhau chỉ đặt trưng riêng cho từng nghiên cứu và không thể so sánh được với nhau được

Mấu chốt quan trọng khi xác định các năng lực là cần phải xác định ngữ cảnh trong đó người quản lý cần có các năng lực để quản lý các dịch vụ y tế Tuy nhiên, việc xác định các năng lực quản lý y tế hiện nay được thực hiện rất khác nhau Có những năng lực được xác định dựa vào kinh nghiệm của người nghiên cứu khi tuyển dụng nhà quản lý Có những năng lực được xác định dựa vào công cụ từ y văn và được chuẩn hóa qua ý kiến của các chuyên gia trong một lĩnh vực quản lý nhất địn Có những năng lưc được xác định dựa hoàn toàn vào ý kiên của những chuyên gia trong lĩnh vực quản lý nhất định [55] Trong phần này, một số phương pháp xác định năng lực quản lý trong các ngữ cảnh khác nhau sẽ được tổng quan Với khái niệm về năng lực quản lý ở trên thì hiện nay những nghiên cứu về năng lực quản lý ở Việt Nam không có nhiều

Nghiên cứu mô cắt ngang kết hợp với nghiên cứu định tính về đình lượng về “ Thực trạng quản lý bệnh viện và nhu cầu đào tạo cho cán bộ quản lý bệnh việ” do

trường Đại học Y tế công cộng tiến hành từ tháng 9/2004 đến 2/2005 trên các đối tượng quản lý tại các bệnh viện: Bạch Mai, Saint Paul, Đông Anh, Sóc Sơn, Thanh Trì, Lạng Sơn Trong quá trình quản lý bệnh viện, các cán bộ quản lý gặp nhiều khó khăn như: thiếu cán bộ, thiếu trang thiết bị cả về số lượng và chất lượng, không có đầy đủ tài liệu hướng dẫn quản lý, các cán bộ quản lý chỉ chú trọng đến chuyên môn

…Nhưng một trong những khó khăn mà cán cán bộ quản lý đề cập tới nhất là năng lực và trình độ quản lý của chính họ còn yếu kém và nguyên nhân là do đa số các cán bộ nắm giữ cương vị quản lý trong bệnh viện chưa được đào tạo về quản lý bệnh viện một cách chính quy, có hệ thống [6] Nghiên cứu về kiến thức, thái độ về quản lý do tác giả Phan Văn Tường và cộng sự tiến hàng năm 2006 cho thấy kiến thức về thực hành về quản lý của các cán bộ quản lý còn thấp [28]

Những nghiên cứu ở Việt Nam về nội dung chưa bao trùm các năng lực của nhà quản lý, về phương pháp còn tiến hành đơn giản, chưa xây dựng được các công

cụ đo lường có giá trị và độ tin cậy

Trên thế giới, các nghiên cứu xác định năng lực quản lý của các nhà quản lý y

tế đã được tiến hành với các phương pháp nghiên cứu định lượng và nghiên cứu định tính Có những nghiên cứu chỉ nghiên cứu định tính đơn thuần, trong khi đó có những nghiên cứu áp dụng phương pháp định lượng đơn thuần và lại có những nghiên cứu kết hợp cả hai phương pháp

Nghiên cứu xây dựng công cụ đánh giá năng lực cán bộ quản lý điều dưỡng chăm sóc sức khỏe tại nhà được tiến hành năm 2011 tại Mỹ đã chuẩn hóa được bộ công cụ đo lường năng lực quản lý Đây là nghiên cứu kết hợp định lượng và định tính Nghiên cứu này tiến hành 4 giai đoạn:

Giai đoạn 1: các nhà nghiên cứu xác định các nhóm năng lực phù hợp với cán

bộ quản lý là: (1) Năng lực lãnh đạo bao gồm 12 tiểu mục; (2) Năng lực giải quyết vấn đề gồm 8 tiểu mục; (3) Năng lực lập kế hoạch và tổ chức gồm 6 tiểu mục; (4) Năng lực điều hành/hướng dẫn gồm 6 tiểu mục và (5) Năng lực định hướng hoạt động theo mục tiêu gồm 6 tiểu mục [48]

Giai đoạn 2: xác định các tiểu năng lực hay còn gọi là hành vi thuộc m i năng lực Các nhà nghiên cứu dựa vào y văn để xác định các tiểu năng lực này Số lượng

tiểu năng lực như trình bày trong giai đoạn 1

Giai đoạn 3: Xây dựng công cụ đánh giá các năng lực của các cán bộ quản lý điều dưỡng chăm sóc sức khỏe tại nhà Dựa vào các tiểu năng lực xác định trong giai đoạn 2, các nhà nghiên cứu xây dựng công cụ đo lường mức độ thực hiện hàng

vi của các cán bộ quản lý điều dưỡng với thang đo 5 mức độ: Rất hiếm khi, hiếm khi, thỉnh thoảng, thường xuyên, rất thường xuyên Đây là thang đo được sử dụng rộng rãi trong các nghiên cứu tương tự

Giai đoạn 4: Thử nghiệm và chuẩn hóa bộ công cụ để xác đinh tính giá trị và

độ tin cậy của cá tiểu năng lực Phân tích nhân tố và tham số Conbach’s Alpha được

sử dụng để chuẩn hóa bộ công cụ

Giai đoạn 5: Triển khai công cụ phục vụ phát triển chuyên môn và làm cơ sở

để đánh giá sự thay đổi năng lực của các cán bộ quản lý điều dưỡng

Nghiên cứu tìm hiểu việc xác định các năng lực của các nhà quản lý y tế thuộc các lĩnh vực khác nhau được tiến hành bởi các nhà nghiên cứu thuộc các trường đại học Mỹ vào năm 2002 Kết quả cho thấy các tác giả đã lựa chọn và tổng hợp được các mô hình đo lường khác nhau Ví dụ mô hình đo lường năng lực quản lý dịch vụ

y tế có hiệu quả chính bao gồm 6 yếu tố:

Thông tin/truyền thông

Kỹ năng phân tích

Sự lãnh đạo

Quan hệ con người

Kỹ năng vi tính/sử dụng công nghệ thông tin

Các năng lực khác: giải quyết mẫu thuẫn, ra quyết định, làm việc nhóm, sự linh hoạt, đồng thuận có suy xét, tạo mạng lưới công việc, quản lý thông tin người bệnh

Mô hình năng lực quản lý chăm sóc sức khỏe tương lai bao gồm 10 yếu tố: Năng lực lãnh đạo

Năng lực phân tích

Năng lực thực hành một cách có trách nhiệm về mặt đạo đức

Năng lực hoạt động mang tính chất vì trách nhiệm xã hội

Năng lực nhạy bén thị trường/định hướng khách hàng

Năng lực hợp tác/lôi cuốn nhân viên theo đội

Năng lực đàm phán

Năng lực phát triển các kỹ năng cá nhân

Năng lực quản lý trong môi trường đa dạng về văn hóa

Năng lực quản lý thông tin [44]

Nghiên cứu xác định năng lực cho các cán bộ quản lý dịch vụ y tế cộng đồng cấp cao và cấp trung tại Úc tiến hành năm 2013 áp dụng phương pháp nghiên cứu định tính là thảo luận nhóm và điều tra định tính qua internet để so sánh với kết quả thảo luận nhóm Nghiên cứu thực hiện qua ba giai đoạn:

Giai đoạn 1: các nhà nghiên cứu phân tích nhiệm vụ của các nhà quản lý Giai đoạn 2: thực hiện thảo luận nhóm các nhà quản lý đễ xác định các năng lực cần thiết đề hoàn thành nhiệm vụ

Giai đoạn 3: qua internet băng hình thức gửi email được tiến hành với những nhà quản lý không tham dư được thảo luận nhóm Các bước tiến hành tương tự như các bước trong thảo luận nhóm Kết quả cho thấy có 5 nhóm năng lực chính chung cho các nhà quản lý: (1) Ra quyết định dựa vào bằng chứng; (2) Quản lý/quản trị nguồn nhân lực, (3) Hiểu biết về tổ chức và môi trường chăm sức sức khỏe; (4) Quản lý các mối quan hệ, truyền thống, giao tiếp và (5) Lãnh đạo và quản lý sự thay đổi [59]

Nghiên cứu xác định và so sánh năng lực của cán bộ quản lý bệnh viện khu vực công và khu vực tư nhân tại Nam Phi được tiến hành năm 2008 Nam phi là quốc gia mà khu vực y tế công được đánh giá hoạt động kém hiệu quả so với khu vực tư nhân Kết quả nghiên cứu sẽ là cơ sở để khuyến nghị đào tạo nâng cao năng lực cho các cán bộ quản lý bệnh viện công Mẫu nghiên cứu bao gồm 215 cán bộ quản lý bệnh viện công và 189 cán bộ quản lý bệnh viện tư Nghiên cứu tham khảo

và sử dụng các câu hỏi từ những công cụ đã được chuẩn hóa tính giá trị và độ tin cậy từ các nghiên cứu trước Thang đo Likert với 5 mức độ từ mức (1) rất kém đến (5) rất tốt được sử dụng để các cán bộ quản lý tự đánh giá năng lực được xác định bao gồm:

Năng lực chăm sức khỏe cụ thể gồm 9 tiểu mục

Năng lực lập kế hoạch gồm 5 tiểu mục

Năng lực tổ chức gồm 7 tiểu mục

Năng lực lãnh đạo gồm 6 tiểu mục

Năng lực kiểm tra, đánh giá gồm 6 tiểu mục

Năng lực giải quyết những vấn đề về đạo đức và pháp luật gồm 4 tiểu mục Năng lực tự quản lý gồm 6 tiểu mục

Kết quả cho thấy ngoại trừ “ Năng lực chăm sóc sức khỏe cụ thể” cán bộ quản

lý bệnh viện tư kém hơn các cán bộ quản lý bệnh viện tư kém hơn các cán bộ quản

lý bệnh viện công, còn lại tất cả các năng lực khác thì cán bộ quản lý bệnh viện tư đều tốt hơn so với các cán bộ quản lý bệnh viện công [50]

Một nghiên cứu xác định các năng lực cần thiết để quản lý các dịch vụ y tế được tiến hành tại Mỹ năm 2005 Các nhà nghiên cứu đã áp dụng phương pháp định tính và định lượng bao gồm 4 giai đoạn để xác định các năng lực (1) Giai đoạn 1: Xác định các vấn đề quan trọng trong công tác chăm sóc sức khỏe 12 chuyên gia (nhóm kỹ thuật định danh) cao cấp trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe từ các tổ chức khác nhau như bệnh viện, cơ quan bảo hiểm, các nhóm chăm sóc y tế, các nhà tư vấn sức khỏe…được mời Sau khi thực hiện các thủ tục hành chính, họ được hỏi: “ Theo Ông/bà công tác quản lý dịch vụ y tế hiện nay đang gặp phải những vấn đề gì nổi cộm nhất?”.Từng thành viên có thời gian 5 phút để đưa ra các vấn đề và có cơ hội trình bày ý kiến của họ trước nhóm Để tiết kiệm thời gian, các thành viên không phải trình bày lý do tại sao lại đưa ra những vần đề như vậy, mà chỉ thảo luận với nhau trong khoảng thời gian ngắn để làm rõ các vấn đề mà thôi Cuối cùng trong bước này, các thành viên được yêu cầu chọn 3 vấn đề nổi cộm nhất và sau đó

có 35 vấn đề được xác định Giai đoạn 2: 35 vấn đề trên sẽ được các chuyên gia đánh giá mức độ quan trọng sử dụng thang đo kiểu Likert, phân loại thành nhóm sau đó được gửi tới mẫu đại diện gồm 750 cán bộ quản lý trong hệ thống y tế Giai đoạn 3 Phân tích thống kê để xác định các vấn đề chính và các vấn đề phụ thuộc các vấn đề được theo thứ tự tầm quan trọng

Stefi (2008) trong bài viết của mình đã đưa ra5 nhóm năng lực chính, chung

cho các nhà quản lý y tế, bao gồm: Năng lực quản lý, Năng lực lãnh đạo, Năng lực chuyên môn, Năng lực hiểu biết về môi trường chăm sóc sức khỏe, Kiến thức và kỹ năng [46]

Kỹ thuật Delphi là một kỹ thuật thường được sử dụng trong nghiên cứu trong nghiên cứu xác định năng lực quản lý [53],[36] Nghiên cứu đánh giá các nghiên cứu

áp dụng, xác định các năng lực quản lý cho các lãnh đạo cơ sở y tế tại Mỹ cho thấy

kỹ năng quản lý được chọn nhiều nhất là kỹ năng lãnh đạo và quản lý nguồn lực, nhất là tài chính [53]

Nghiên cứu xác định các năng lực của cán bộ quản lý bệnh viện được thực hiện tại Iran năm 2012, thực hiện đơn thuần nghiên cứu định tính 02 cuộc phỏng vấn sâu đối tượng cung cấp tin chính và 03 cuộc thảo luận nhóm với 18 cán bộ quản

lý được tiến hành Kết quả cho thấy, các nhóm năng lực cần thiết cho cán bộ quản

lý bệnh viện là lập kế hoạch, quản lý tổ chức và thực hiện công việc của nhân viên, lãnh đạo, quản lý thông tin [38]

Một nghiên cứu gần đây thực hiện tại Iran, xác định các năng lực cần thiết cho cán bộ quản lý bệnh viện Nghiên cứu áp dụng phương pháp thu thập thông tin định tính đợ thuần với các cán bộ quản lý bệnh viện ở các vị trí khác nhau Kết quả cho thấy, có 8 nhóm năng lực được xác định: thông tin/giao tiếp, quản lý CSHT $ TTB,

kỹ năng quản lý, kỹ năng động viện khuyến khích, giải quyết vấn đề, đạo đức và pháp luật, quản lý tài chính [47]

Nghiên cứu nữa tại Iran so sánh năng lực quản lý của các cán bộ quản lý bệnh viện công và tư thực hiện năm 2016 Nghiên cứu áp dụng phương pháp thu thập thông tin định lượng, điều tra bằng bộ câu hỏi tự điền với các nhóm năng lực: quản

lý nguồn lực, chất lượng dịch vụ, kỹ năng mềm, lập kế hoạch chiến lược

Như vậy, các nghiên cứu xác định năng lực của cán bộ quản lý trong hệ thống

y tế trên khắp thế giới áp dụng đa dạng về phương pháp tiến hành Có những nghiên cứu kết hợp giữa định lượng và định tính (phỏng vấn sâu và thảo luận nhóm), có những nghiên cứu chỉ áp dụng đơn thuần phương pháp định lượng và có những nghiên cứu chỉ đơn thuần áp dụng phương pháp định tính Các năng lực được xác định đều phù hợp và cần thiết cho công việc các cán bộ quản lý đang thực hiện

Đây cũng là các bước được thực hiện bởi Trường Đại học Y tế công cộng khí tiến hành đánh giá kết quả và tác động của chương trình đào tạo thạc sĩ quản lý bệnh viện Các bước trên có thế đảm bảo các năng lực sẽ được xây dựng phù hợp với công việc của các cán bộ lãnh đạo, quản lý Tính giá trị và độ tin cậy của công

cụ đo lường thực trạng được đảm bảo thông qua ý kiến góp ý của các chuyên gia, các cán bộ lãnh đạo, quản lý

1.3 Khái niệm chung về quản lý

1.3.1 Định nghĩa về quản lý

Quản lý là một hiện tượng xã hội xuất hiện cùng một lúc với con người, trong quan hệ giữa con người với con người Xã hội càng phát triển thì quản lý càng phát triển theo, từ việc quản lý mang tính tự nhiên, tự phát đến tính khoa học và nghệ thuật hiện đại [25]

Theo James Stoner và Stephen Robbin thì “Quản lý là tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát những hoạt động của các thành viên trong tổ chức và sử dụng tất cả các nguồn lực khác của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đề ra” [5]

Quản lý là một nghệ thuật và cũng là một khoa học vì quản lý nghiên cứu các luật lệ, các nguyên tắc Quản lý là một khoa học vì có đối tượng nghiên cứu, có một

hệ thống lý thuyết, hệ thống phương pháp luận và có mục đích ứng dụng Quản lý là chức năng vốn có của mọi tổ chức, là một khoa học liên ngành vì nó sử dụng tri thức của nhiều khoa học khác nhau: Hành chính học, Kinh tế học, Tâm lý học, Xã hội học, Toán học, Luật học…Cơ sở lý luận và phương pháp luận của khoa học quản lý được chắt lọc từ: Lý thuyết hệ thống; lý thuyết đám đông; bản chất, đối tượng, nội dung quản lý; vận dụng các quy luật trong quản lý; các nguyên tắc quản lý; các phương pháp quản lý; chiến lược phát triển;… Trong quá trình quản lý cần phải luôn luôn cải tiến và thay đổi quản lý dựa trên cơ sở phân tích về: Hiệu quả,

mô hình quản lý, thời cơ và rủi ro, thử nghiệm cải tiến và thay đổi quản lý Là một nghệ thuật, quản lý phải trải qua thành bại, nhiều năm kinh nghiệm, phải linh hoạt trước nhiều tình huống Nghệ thuật quản lý đương đầu với cách ứng xử của con người: Thương lượng, thuyết phục, vận động sao cho đạt tới mục tiêu Muốn quản

lý tốt, trước tiên phải học, phải được đào tạo nghề nghiệp (kiến thức, kỹ năng, kinh

nghiệm) một cách chu đáo, để phát hiện chuẩn xác, đầy đủ các quy luật khách quan, tuân thủ đúng quy luật và một phương pháp quản lý, nghệ thuật quản lý phù hợp Nghệ thuật quản lý phụ thuộc vào tài năng, nhân cách và có năng khiếu bẩm sinh của người lãnh đạo, quản lý Ngoài ra nghệ thuật quản lý còn là việc xem xét động tĩnh trong chu trình quản lý để chế ngự nó một cách có hiệu quả nhất, thực hiện thành công mọi ý đồ và kế hoạch hoạt động của hệ thống Nghệ thuật quản lý được tạo lập trên cơ sở tiềm lực (sức mạnh), tài thao lược quản lý (kiến thức, thông tin)

và yếu tố giữ được bí mật ý đồ Nghệ thuật quản lý ít hy vọng học được từ sách vở,

nó được hình thành trên cơ sở nắm vững các nguyên tắc cơ bản, quan sát kinh nghiệm của người khác, vận dụng vào thực tế của mình và tài năng bẩm sinh [19] [16]

Quản lý: là một nghệ thuật nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra thông qua việc

điều khiển, chỉ huy, phối hợp, hướng dẫn hoạt động của những người khác – Theo Harol Koontz [11]

Định nghĩa này được hiểu: quản lý phải có mục tiêu rõ ràng và chỉ ra được điều gì cần phải làm để đạt được mục tiêu đó thông qua việc điều hành phối hợp các hoạt động của con người Như vậy quản lý khẳng định ngay từ ban đầu là phải xác định mục tiêu rõ ràng Phải nêu cụ thể cái gì cần phải đạt được và sau đó phải tiến hành các hoạt động cụ thể để đạt được điều đó Quản lý là quá trình gián tiếp (đạt được mục tiêu thông qua người khác) và là quá trình tác động của chủ thể lên đối tượng quản lý Quản lý đòi hỏi sử dụng hiệu quả các nguồn lực [9] Trong bất kỳ điều kiện nào, dù giàu hay nghèo chúng ta đều phải tính đến hiệu quả của việc sử dụng các nguồn lực (nhân lực, vật lực, tài lực) nhất là ở một nước có thu nhập trung bình như nước ta Bên cạnh đó, nguồn lực dành cho chăm sóc sức khỏe và các chương trình y tế không bao giờ là đủ, hiện tượng không đồng bộ trong các hoạt động còn phổ biến là một trong các nguyên nhân gây lãng phí nguồn lực Về trang thiết bị chúng ta lại không có nhiều và hiện đại bằng thế giới, lại thêm thiếu phương tiện bảo quản, cán bộ thiếu tinh thần trách nhiệm nên cũng thường gây lãng phí Vì vậy, người quản lý giỏi phải biết sử dụng nhân lực, vật lực, tài lực một cách hợp lý để hoàn thành các mục tiêu của tổ chức có hiệu quả nhất Để thực hiện tốt chức năng quản lý chúng ta phải thực hiện các bước

sau:

a) Lập kế hoạch: Thu thập và chọn lọc thông tin, xác định vấn đề ưu tiên, các

yếu tố ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp tới vấn đề, lựa chọn ưu tiên, nêu mục tiêu, nêu giải pháp rồi lựa chọn giải pháp phù hợp xác định các nguồn lực cần thiết và khả năng có được, dự kiến kế hoạch đánh giá, từ những dữ kiện trên viết kế hoạch hành động

b) Tổ chức thực hiện kế hoạch: Đó là một quá trình tổ chức điều hành, giám

sát, điều chỉnh, tăng cường kiểm tra, đôn đốc, cung cấp các nguồn lực để thực hiện hoạt động, kế hoạch đã đề ra

c) Đánh giá: Có nhiều bước đánh giá có thể có: đánh giá ban đầu, đánh giá

trong quá trình thực hiện, đánh giá kết thúc, … để xác định hiệu quả đạt được so với mục tiêu, so với nguồn lực đã bỏ ra Từ đó rút ra những kết luận, những kinh nghiệm, sự điều chỉnh và những tư liệu cho các chương trình, kế hoạch khác [15] Theo Luật Viên chức, viên chức quản lý là người được bổ nhiệm giữ chức vụ quản lý có thời hạn, chịu trách nhiệm điều hành, tổ ch ức thực hiện một hoặc một

số công việc trong đơn vị sự nghiệp công lập nhưng không phải là công chức và được hưởng phụ cấp chức vụ quản lý Cán bộ quản lý là những người thực hiện chức năng quản lý trong một tổ chức nhất định, đứng đầu với chức danh nhất định và chịu hoàn toàn trách nhiệm về hệ thống do mình phụ trách [10] Đối với cán

bộ tại bệnh viện công lập, viên chức quản lý y tế là trưởng phó các khoa/ phòng

1.3.2 Bản chất của quản lý

Từ định nghĩa trên chúng ta có thể hiểu quản lý là “Làm sao để công việc được hoàn thành tốt bởi con người”, cũng có định nghĩa khác là “kết hợp những n lực sử dụng các nguồn lực, động viên con người, tạo ra bộ máy lãnh đạo, làm kế hoạch, chỉ đạo giám sát và kiểm tra một tổ chức hoặc một hệ thống nhằm đạt tới một loạt các mục tiêu” [25], hay “Quản lý là sự tác động của chủ thể quản lý lên đối tượng và khách thể quản lý nhằm đạt được mục tiêu đặt ra trong điều kiện biến động của môi trường” Tóm lại quản lý là hướng dẫn những người hoặc nhóm người nhằm đạt những đích đề ra [25] [19]

Đối với cán bộ tại bệnh viện công lập, viên chức quản lý y tế là trưởng phó khoa/ phòng, trưởng trạm y tế, trưởng phó phòng khám đa khoa (PKĐK) khu vực

1.4 Nhu cầu đào tạo

Nhu cầu đào tạo của một người là những gì người đó cần học để có kỹ năng và kiến thức cần thiết nhằm đạt được những mục tiêu nhất định trong cuộc sống hay công việc của họ Thông thường, nhu cầu học thường xuất phát từ những mong muốn hay nguyện vọng của chính người học Đôi khi, người học không tự mình thấy được những nhu cầu đó mà cần phải có sự h trợ, tư vấn của người làm công tác đào tạo [1]

1.4.1.Đánh giá nhu cầu đào tạo

Đánh giá nhu cầu đào tạo là phần nền tảng của mọi hoạt động đào tạo Đánh giá nhu cầu đào tạo được thực hiện thông qua một quá trình tìm hiểu về người tham gia và năng lực của họ trước khi đào tạo [42]

Có nhiều định nghĩa khác nhau nhưng sau đây là định nghĩa thường được sử dụng để làm cơ sở cho thực hiện đánh giá nhu cầu đào tạo (NCĐT): Đánh giá NCĐT là chỉ ra những kiến thức và kỹ năng mà những người làm công việc thực tế cần có để có thể hoàn thành được những chức năng và nhiệm vụ của hệ thống Đánh giá NCĐT được coi là bước quan trọng đầu tiên mà m i cơ sở đào tạo cần thực hiện trước khi đưa ra chương trình học phù hợp với yêu cầu và hoàn cảnh thực tế của công việc [2] Đánh giá NCĐT quan tâm đến nhu cầu cần phải học, không quan tâm đến việc người học có thích hay không Đánh giá NCĐT giúp xác định sự chênh lệch giữa kỹ năng, kiến thức và thái độ mà người học đang có so

với kỹ năng, kiến thức và thái độ mà người học cần phải đạt tới [1]

1.4.2 Lý thuyết khoảng cách trong xác định nhu cầu đào tạo

Giới thiệu về lý thuyết khoảng cách

Phương pháp phân tích khoảng cách do Beckhard đề xuất [52] Phương pháp

này dựa vào quan điểm của tác giả cho rằng “điều hiển nhiên” thay đổi cần 3 điều

4 Ngoài ba điều kiện rõ ràng ở trên, cần có thêm giai đoạn ban đầu “tại sao

thay đổi” và giai đoạn cuối cùng “quản lý trong giai đoạn quá độ” để phương

pháp phân tích khoảng cách trở thành phương pháp 5 pha trong hình1.1 dưới đây:

Hình 1.3 - Mô hình phân tích khoảng cách

Mô hình phân tích khoảng cách bắt đầu bằng câu hỏi “tại sao thay đổi?”, xác định

nhu cầu thay đổi và mức độ lựa chọn cho việc thay đổi Có nhu cầu thay đổi nếu như một hay nhiều điều kiện cơ bản của tổ chức/ cơ quan được mô tả là có chất lượng kém Điều quan trọng là cần xác định cụ thể điều kiện nào cần thay đổi bằng

cách đặt câu hỏi: “điều gì cần phải thay đổi hoặc cần phải tốt hơn?” Thay đổi có

thể bắt nguồn từ môi trường bên ngoài hoặc bên trong tổ chức/ cơ quan Trong

trường hợp “bắt nguồn từ môi trường bên ngoài” lãnh đạo của tổ chức/ cơ quan

có ít cơ hội lựa chọn có thay đổi hay không Thay vào đó, họ phải đi thẳng vào vấn

đề “thay đổi như thế nào” Trong trường hợp “bắt nguồn từ bên trong của tổ chức/

cơ quan”, có thể có cơ hội để xem xét có xúc tiến thay đổi hay không và làm thế nào

quản lý được sự thay đổi [32]

Xác định tình trạng tương lai của tổ chức/ cơ quan nghĩa là xác định Viễn

cảnh - Sứ mệnh - Mục đích - Mục tiêu của tổ chức/ cơ quan

Mô tả tình trạng hiện tại là mô tả về hệ thống của tổ chức/ cơ quan chính

thức và không chính thức và các mối quan hệ với môi trường tại thời điểm hiện tại và trong thời gian gần

Để có thể thay đổi tổ chức, chuyển biến từ tình trạng hiện tại sang tình trạng mong muốn trong tương lai, điểm chính yếu là phải chỉ rõ được hai vấn đề:

1 Xác định những việc và hoạt động chính cho giai đoạn quá độ (kế hoạch hoạt động) của tổ chức

2 Xác định cấu trúc và cơ cấu cần thiết để hoàn thành những công việc trong kế hoạch

Quản lý trong giai đoạn quá độ là quản lý việc thực hiện kế hoạch hành

động Lý thuyết khoảng cách có thể minh họa một cách đơn giản với những phần

cơ bản như sau:

Khoảng cách

Hiện trạng Lý tưởng

Hình 1.4: Mô hình lý thuyết khoảng cách

Trong sơ đồ trên, Lý tưởng là hình ảnh người quản lý làm việc tốt nhất ở m i vị trí

công việc của mình Hình ảnh lý tưởng thể hiện người quản lý có đủ các kỹ năng, kiến

thức và phương pháp tiên tiến nhất, phù hợp nhất, để làm việc với hiệu quả cao nhất có

thể Họ có động cơ, thái độ làm việc tích cực, hợp tác với mọi người, vì lợi ích chung Họ

có khả năng tự phân tích công việc, tự học để liên tục cải tiến phương pháp, nội dung và

môi trường làm việc Hình ảnh lý tưởng là người hoàn thành những công việc của

mình như mong đợi và hơn mong đợi, đáp ứng nhu cầu của đối tượng phục vụ [15][32][33]

 Hiện trạng là hình ảnh con người đang có Trong những kỹ năng,

kiến thức, thái độ làm việc hiện tại của họ, có những điều tốt, hiệu quả

như mong đợi, và có những điều chưa được như mong đợi và chưa đáp

ứng được nhu cầu của đối tượng phục vụ [15]

 Khoảng cách là những điểm cần thay đổi giữa hiện trạng với

mong muốn/ lý tưởng So sánh giữa tình hình thực tại và mong muốn,

chúng ta sẽ thấy cần bổ sung thêm một số kỹ năng, kiến thức và thái độ

phù hợp; và cũng cần loại bỏ, hay thay đổi một số kỹ năng, kiến thức và

thái độ không còn phù hợp Những điều cần thêm và cần bớt, đó chính

là khoảng cách Như vậy, việc thêm những điểm phù hợp, hay bớt

những điểm không còn phù hợp đều là công việc “lấp đầy các khoảng

cách” [15]

1.4.3 Phương pháp phân tích nhu cầu đào tạo

Phân tích nhu cầu đào tạo là tìm ra các khoảng cách có thể lấp đầy bằng đào tạo Có nhiều phương pháp để lấp các khoảng cách này: đào tạo và hướng dẫn,

giao việc và hướng dẫn, tự học, thay đổi cách quản lý, cải tiến các chính sách

nhân sự, tạo cơ hội cho việc học trong cơ quan/ tổ chức, tạo ra văn hóa lành mạnh

Để có thể lựa chọn cách phát triển nguồn nhân lực đúng, cần phân tích nguyên

nhân tạo ra những khoảng cách giữa “lý tưởng” và “hiện trạng” Đào tạo là một

trong những cách phát triển nguồn nhân lực, nhưng không phải là cách duy nhất,

cũng không phải là cách luôn luôn đúng nhất Để làm được việc này, cần đánh

giá được hiện trạng và tìm ra mong đợi để xác định các khoảng cách, sau đó mới

biết được khoảng cách nào có thể đáp ứng bằng “đào tạo” được

Hình 1.5 – Sơ đồ phân tích nhu cầu đào tạo [33]

Dựa trên lý thuyết khoảng cách, chia tiến trình này làm 4 bước:

Bước 1) Xác định những kiến thức, kỹ năng và thái độ cần có để thực hiện tốt công việc hiện tại hoặc công việc sẽ làm trong tương lai;

Bước 2) Xác định những kiến thức, kỹ năng, thái độ cần thiết mà học viên đã có;

Bước 3) Xác định nhu cầu đào tạo chung bằng cách xác định sự khác biệt giữa những kết quả bước (1) và bước (2);

Bước 4) Lựa chọn nhu cầu đào tạo có thể đáp ứng

Theo lý thuyết trên, để xác định năng lực và đánh giá nhu cầu đào tạo của nhóm đối tượng thì cấp trên, chuyên gia là những người hiểu rõ nhất về năng lực lý tưởng mà nhóm đối tượng cần phải có Nhóm đối tượng là đồng nghiệp, cấp dưới, khách hàng, người hưởng lợi… là những người biết rõ nhất về năng lực hiện tại của nhóm đối tượng [33]

1.5 Xác định nhu cầu đào tạo của cán bộ y tế

Đào tạo và bồi dưỡng về chuyên môn nghiệp vụ được xác định là tất cả các hoạt động nhằm bù đắp những thiếu hụt và bổ sung, nâng cao kỹ năng, kiến thức của mình Các hình thức đào tạo lại, bồi dưỡng cho CBYT rất phong phú, có thể là những lớp, khóa đào tạo lại, các cuộc tập huấn, hội thảo về một hay nhiều chủ đề chuyên môn, nghiệp vụ, hoặc cũng có thể chỉ là những buổi học, giờ học ngay trong các cuộc giám sát, giao ban, sinh hoạt chuyên đề Xác định NCĐT nhằm phát hiện chính xác những vấn đề cần đào tạo, đối tượng CBYT cần đượcđào tạo

và đưa ra được chương trình đào tạo phù hợp với yêu cầu cũng như hoàn cảnh thực

tế của công việc Xác định NCĐT là bước đầu tiên trong quy trình đào tạo, nó được tiến hành trước khi lập kế hoạch đào tạo [2].

Có nhiều phương pháp và cách tiếp cận khác nhau để xác định NCĐT Tuy nhiên, các phương pháp đều có một mục đích chung là nhằm chỉ ra sự chênh lệch giữa những gì hiện có và những gì cần có cho tương lai gần hoặc xa Có thể tổng hợp quy trình đánh giá NCĐT theo các bước chính sau đây[43] [49] :

Bước 1: Xác định các vấn đề và nhu cầu đào tạo (tìm hiểu bối cảnh của tổ chức như chính sách, mục tiêu, vai trò, trách nhiệm của tổ chức từ đó xác định mục tiêu);

Bước 2: Thiết kế mô hình đánh giá nhu cầu đào tạo;

Bước 3: Thu thập các dữ liệu về nhu cầu đào tạo (ý kiến của các chuyên gia tư vấn, khảo sát, phỏng vấn, quan sát, dữ liệu thứ cấp, …);

Bước 4: Phân tích dữ liệu (phân tích bằng kỹ thuật định tính và định lượng, tìm

ra những khác biệt, chênh lệch giữa những kiến thức, kỹ năng mong muốn và những kiến thức, kỹ năng mà cán bộ đang có), viết báo cáo phân tích;

Bước 5: Đưa ra những phản hồi: cách tốt nhất để giải quyết vấn đề, trong đó cân nhắc đến cả các yếu tố về chi phí hiệu quả, chuẩn bị thực hiện bước tiến hành đào tạo

Hiện nay, cán bộ quản lý đang làm việc tại các bệnh viện là nguồn nhân lực rất lớn, đóng vai trò quan trọng trong công tác chăm sóc người bệnh Việc xem xét trình độ chuyên môn nghiệp vụ và sự thiếu hụt các kỹ năng để từng bước đào tạo, nâng cao trình độ cho nguồn nhân lực này là việc làm thường xuyên

và cần thiết Vì vậy, xác định được NCĐT, bồi dưỡng về chuyên môn, nghiệp

vụ của người quản lý với mục đích m i vị trí công việc cần đào tạo nội dung nào cho phù hợp, tránh lãng phí nguồn nhân lực Việc xác định NCĐT của các trưởng/ phó khoa phòng tốt nhất là được tiến hành bởi chính ban lãnh đạo bệnh viện, không nên chỉ dựa vào các kế hoạch đào tạo chung của ngành y tế

1.6 Các chính sách về đào tạo cán bộ trong các cơ sở y tế

1.6.1 Chính sách của Việt Nam về đào tạo cán bộ

Theo Quyết định số 47/2008/QĐ –TTg của Thủ tướng chính phủ về đầu tư cho

bệnh viện tuyến huyện xã giai đoạn 2008-2010: kinh phí đào tạo, bồi dưỡng nâng cao năng lực chuyên môn cho CBYT được sử dụng trong sự toán chi thường xuyên hàng năm theo quy định của luật ngân sách nhà nước

Thông tư số 06/2008/TT-BYT của Bộ trưởng Bộ Y tế về hướng dẫn tuyển sinh đào tạo liên thông trình độ đại học, cao đẳng y, dược cho phép sử dụng kết quả học tập đã có của người học để học tiếp ở trình độ cao hơn cùng ngành nghề hoặc khi chuyển sang ngành đào tạo, hình thức giáo dục và trình độ đào tạo khác

Chị thị số 06/2006/CT-BYT, ngày 14/6/2006 của Bộ trưởng Bộ Y tế về việc bảo đảm chất lượng công tác đào tạo nhân lực y tế

Chị thị số 06/2006/CT-BYT, ngày 27/06/2008 của Bộ trưởng Bộ Y tế về tăng cường chất lượng đào tạo nhân lực y tế nhằm đảm bảo yêu cầu về tuyển sinh theo đúng định mức về số sinh viên, giảng viên, tỷ lệ sinh viên hệ chính quy trong tổng

số sinh viên, các cơ sở đào tạo nhân lực y tế phải có kế hoạch đầu tư để đảm bảo các điều kiện về cơ sở vật chất, trang thiết bị và trình độ đội ngũ giáo viên, điều kiện thực hành, thực tập chuyên môn tại trường phải đạt các quy chuẩn chuyên môn theo đúng các quy định của Bộ giáo dục và Đào tạo

Thông tư số 09/2008/TT-BYT, ngày 01/08/2008, của Bộ trưởng Bộ Y tế về hướng dẫn việc kết hợp giữa các cơ sở đào tạo cán bộ y tế với các bệnh viện thực hành trong công tác đào tạo, nghiên cứu khoa học và chăm sóc sức khỏe nhân dân Quyết định số 1816/QĐ –BYT, ngày 26/05/2008 của Bộ trưởng Bộ Y tế phê duyệt đề án cử cán bộ chuyên môn luân phiên từ bệnh viện tuyến trên về h trợ các bệnh viện tuyến dưới nhằm nâng cao trình độ CBYT tuyến dưới thông qua đào tạo tại ch góp phần giảm tải cho các bệnh viện tuyến Trung ương và ở các thành phố lớn

1.6.2 Tiêu chuẩn quy định về bồi dưỡng cán bộ quản lý

Hiện nay, có một số quy định liên quan đến đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý bao gồm:

Quyết định số 10/2007/QĐ – BYT về việc ban hành tiêu chuẩn cán bộ lãnh đạo, quản lý của các đơn vị sự nghiệp trực thuộc Bộ y tế: Quyết định này quy định với các cán bộ làm chức danh quản lý, lãnh đạo tại các đơn vị sự nghiệp y tế, ngoài

các tiêu chuẩn về chuyên môn cần có chứng chỉ quản lý hành chính nhà nước chương trình chuyên viên chính trở lên, hoặc chứng chỉ quản lý bệnh viện đối với các cơ sở khám chữa bệnh, cần có chứng chỉ quản lý hành chính nhà nước chương trình chuyên viên chính trở lên với các đơn vị sự nghiệp y tế khác

Thông tư số 19/2014/TT-BNV về việc quy định, hướng dẫn công tác đào tạo, bồi dưỡng viên chức trong đó có quy định: các cán bộ quản lý, lãnh đạo tại các đơn

vị sự nghiệp, công lập cần được đào tạo, bồi dưỡng năng lực, kỹ năng lãnh đạo, quản lý với thời gian thực hiện tối đa là bốn tuần bao gồm hai phần:

Phần I: Kiến thức về chính trị, về quản lý nhà nước và các kỹ năng chung chiếm khoảng 50% thời lượng của chương trình

Phần II: Năng lực, kỹ năng lãnh đạo, quản lý theo yêu cầu của từng cấp quản

lý chiếm khoảng 50% thời lượng của chương trình

Quyết định số 39/QĐ – BNV ngày 15/01/2014 bao gồm:

- Tổng quan về chính quyền cấp tỉnh và phân cấp giữa Trung ương – chính quyền cấp tỉnh

- Chức năng nhiệm vụ của Giám đốc Sở, Phó giám đốc và cấp tương đương

- Xây dựng và phát triển phong cách lãnh đạo, quản lý của lãnh đạo cấp sở và tương đương

- Kỹ năng tham mưu hoạch định, tổ chức thực hiện và đánh giá chính sách công

- Kỹ năng sử dụng hiệu quả công cụ lập kế hoạch trong quản lý của lãnh đạo cấp sở hoặc tương đương

- Kỹ năng quản lý và phát triển nguồn nhân lực của ngành địa phương

- Kỹ năng quản lý sự thay đổi trong tổ chức

- Kỹ năng tổ chức hoạt động phối hợp hiệu quả trong cơ quan hành chính cấp

sở và tương đương

- Kỹ năng đối thoại, tiếp dân và trả lời với truyền thông

- Chương trình bồi dưỡng lãnh đạo, quản lý cấp huyện Ban hành kèm theo, Quyết định số 415/QĐ-BNV ngày 29 tháng 5 năm 2015 của Bộ trưởng Bộ Nội vụ Tuy nhiên nội dung chi tiết vẫn đang trong quá trình xây dựng

1.6.3 Hiện trạng đào tạo cán bộ quản lý y tế

Hiện nay, chưa có quy định cụ thể về các chương trình đào tạo về quản lý lãnh đạo mà các cán bộ quản lý y tế cần phải học Thông tư 22/2013/TT-BYT hướng dẫn việc đào tạo liên tục cho cán bộ y tế chỉ nêu quy định về thời lượng cần đào tạo liên tục cho cán bộ y tế chỉ nêu quy định về thời lượng cần đào tạo về các lĩnh vực chuyên môn bao gồm cả kiến thức, kỹ năng quản lý của cán bộ y tế Cán bộ y tế đượcc cấp chứng chỉ hành nghề và đang hành nghề khám chữa bệnh, chữa bệnh còn

có nghĩa vụ tham gia đào tạo liên tục tối thểu 120 tiết học trong 5 năm liên tiếp, trong đó m i năm tối thiểu 12 tiết học Cán bộ y tế tham gia các hình thức đào tạo liên tục khác nhau được cộng dồi để tính thời gian đào tạo liên tục

Các viện nghiên cứu và bệnh viện trực thuộc Bộ y tế Các đơn vị này tuy không phải là đơn vị đào tạo chính quy nhưng đều phối hợp đào tạo, là cơ sở thực hành của trường Y, Dược Đây là môi trường đào tạo khá tốt, với đội ngũ CBYT, cán bộ nghiên cứu nhiều kinh nghiệm và trang thiết bị hiện đại lại gắn bó mật thiết với nhiệm vụ thực tiễn của ngành Trên cơ sở nhiệm vụ được giao cho từng đơn vị,

bộ y tế đã rà soát cho phép củng cố các trung tâm đào tạo/phòng đào tạo ở các đơn

vị này để đẩy mạnh hơn nữa công tác đào tạo liên tục, đáp ứng nhu cầu học tập Đến nay đã có trên 50 viện, bệnh viện trung ương thành lập các đơn vị đào tạo liên tục, được cấp mã số đào tạo [23]

Sở y tế: các cơ sở đào tạo ở đây thường đặt các bệnh viện đa khoa, chuyên khoa tuyến tỉnh, các trung tâm y tế như: dân số, sức khỏe sinh sản, y tế dự phòng Đến nay, đã có hơn 50% số Sở Y tế được Bộ Y tế công nhận là cơ sở đào tạo liên tục và được cấp mã số đào tạo [23]

Hiện nay đào tạo năng lực quản lý cho cán bộ quản lý y tế là một ưu tiên của

Bộ Y tế Hai đơn vị chuyên đào tạo cho cán bộ quản lý ngành y tế tại miền Bắc là ( Viện đào tạo và Bồi dưỡng cán bộ quản lý ngành y tế thuộc Đại học Y tế công cộng) và miền Nam (Trung tâm đào tạo Bồi dưỡng cán bộ ngành y tế phía Nam, thuộc viện Vệ sinh y tế công cộng, Thành phố Hồ Chí Minh) Hai đơn vị này chịu trách nhiệm cung cấp, cập nhật, kiến thức, kỹ năng, phương pháp, cần thiết trong công tác lãnh đạo, quản lý, điều hành nhất là nhất là những kiến thức, kỹ năng về