ÁP DỤNG LEAN để GIẢM THỜI GIAN TRẢ kết QUẢ xét NGHIỆM hóa SINH, MIỄN DỊCH tại KHOA hóa SINH – VI SINH BỆNH VIỆN đa KHOA TỈNH NINH BÌNH năm 2017

Tuy môi trường trong phòng xét nghiệm không giống với môi trườngtrong các ngành sản xuất công nghiệp, nhưng một số nguyên lý chính củaphương pháp Lean vẫn có thể áp dụng để cải tiến và n

VŨ XUÂN HUYNH

¸P DôNG LEAN §Ó GI¶M THêI GIAN TR¶ KÕT QU¶ XÐT NGHIÖM HãA SINH, MIÔN DÞCH T¹I KHOA HãA SINH – VI SINH BÖNH VIÖN

§A KHOA TØNH NINH B×NH N¡M 2017

ĐỀ CƯƠNG LUẬN VĂN THẠC SĨ Y HỌC

ƠHÀ NỘI - 2017

VŨ XUÂN HUYNH

¸P DôNG LEAN §Ó GI¶M THêI GIAN TR¶ KÕT QU¶ XÐT NGHIÖM HãA SINH, MIÔN DÞCH T¹I KHOA HãA SINH – VI SINH BÖNH VIÖN

§A KHOA TØNH NINH B×NH N¡M 2017

Chuyên ngành: Hóa sinh

Mã số: 60720106

ĐỀ CƯƠNG LUẬN VĂN THẠC SĨ Y HỌC

Người hướng dẫn khoa học:

PGS.TS ĐẶNG THỊ NGỌC DUNG

ƠHÀ NỘI - 2017

ĐẶT VẤN ĐỀ 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÀI LIỆU 3

1.1 Giới thiệu về phương pháp Lean 3

1.1.1 Các khái niệm trong Lean 3

1.1.2 Mục tiêu của Lean 5

1.1.3 Các nguyên lý chính của Lean 6

1.1.4 Công cụ và phương pháp trong Lean 8

1.1.5 Triển khai Lean 16

1.2 Tổng quan một số nghiên cứu về áp dụng phương pháp Lean vào phòng xét nghiệm 18

1.2.1 Trong năm 2010, bộ phận Vắc-xin của tập đoàn Novartis 18

1.2.2 Berna Umut và cộng sự đã tiến hành nghiên cứu 18

1.2.3 Zuhair M.Mahammedsaleh và cộng sự đã tiến hành một nghiên cứu đánh giá tổng quan về giảm thiểu lỗi trong các phòng xét nghiệm Y tế 20

CHƯƠNG 2: ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 22

2.1 Đối tượng nghiên cứu 22

2.2 Thiết kế nghiên cứu 22

2.3 Địa điểm nghiên cứu 22

2.4 Thời gian nghiên cứu 22

2.5 Cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu 22

2.6 Biến số và chỉ số nghiên cứu 23

2.7 Kỹ thuật và công cụ thu thập số liệu 25

2.8 Các bước tiến hành: 25

2.9 Sai số và cách khống chế 25

2.10 Quản lý và phân tích số liệu 25

3.2 Dự kiến kết quả thời gian trả kết quả xét nghiệm Hóa sinh, Miễn dịch của bệnh nhân khám ngoại trú tại khoa Khám bệnh- Bệnh viện Đa khoa

tỉnh Ninh Bình 27

3.2.1 Dự kiến kết quả thời gian di chuyển đến khu vực chờ lấy mẫu 27

3.2.2 Dự kiến kết quả thời gian chờ lấy máu xét nghiệm 28

3.2.3 Dự kiến kết quả thời gian chuyển bệnh phẩm 28

3.2.4 Dự kiến kết quả thời gian xử lý bệnh phẩm 28

3.2.5 Dự kiến kết quả thời gian thực hiện xét nghiệm 28

3.2.6 Dự kiến kết quả thời gian ký duyệt, trả kết quả 29

3.2.7 Dự kiến kết quả tổng thời gian trả kết quả xét nghiệm của bệnh nhân 29 CHƯƠNG 4: DỰ KIẾN BÀN LUẬN 30

DỰ KIẾN KẾT LUẬN 31

DỰ KIẾN KIẾN NGHỊ 31 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

ISO : International Organisation for Standardisation

(Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế)

KTV : Kỹ thuật viên

MD : Miễn dịch

NB : Người bệnh

Bảng 3.1 Tóm tắt một số đặc điểm của nhóm bệnh nhân trong nghiên cứu: 27

Bảng 3.2 Thời gian di chuyển đến khu vực chờ lấy mẫu: 27

Bảng 3.3 Tổng thời gian chờ lấy máu xét nghiệm 28

Bảng 3.4 Tổng thời gian chuyển bệnh phẩm: 28

Bảng 3.5 Tổng thời gian xử lý bệnh phẩm: 28

Bảng 3.6 Tổng thời gian thực hiện xét nghiệm 28

Bảng 3.7 Tổng thời gian ký duyệt, trả kết quả: 29

Bảng 3.8 Tổng thời gian trả kết quả xét nghiệm của bệnh nhân: 29

ĐẶT VẤN ĐỀ

Ngày nay, mọi người đã nhìn nhận và đánh giá cao vai trò của xétnghiệm trong công tác khám và điều trị bệnh Các phòng xét nghiệm đóng vaitrò ngày càng quan trọng trong việc giúp đưa ra chẩn đoán, chẩn đoán sớm,đánh giá điều trị, tiên lượng và dự phòng bệnh tật Theo báo cáo của Trungtâm Kiểm soát và Phòng chống Dịch bệnh Hoa Kỳ (CDC), các kết quả xétnghiệm ảnh hưởng từ 60% đến 70% các quyết định lâm sàng, trong đó việc cóđược những thông tin quan trọng và cần thiết để hỗ trợ quá trình chẩn đoán,điều trị và theo dõi chính xác người bệnh là mong mỏi của không chỉ bệnhnhân mà còn của các bác sỹ và các nhà quản lý [1,2] Vì thế, chính bản thâncác phòng xét nghiệm cần phải tự ý thức được vai trò quan trọng của mình vàphải không ngừng cải tiến để nâng cao chất lượng xét nghiệm, trong đó mộtmặt phải đưa ra những xét nghiệm có độ chính xác cao, một mặt rút ngắn thờigian thực hiện xét nghiệm để đưa ra kết quả nhanh nhất cho lâm sàng Hiệnnay, đa số các phòng xét nghiệm đều đã được trang bị các trang thiết bị hiệnđại, tự động hóa để phục vụ cho công việc chuyên môn Điều đó đã mang lạicho các phòng xét một diện mạo mới, một cơ hội mới để đưa ra được một kếtquả xét nghiệm nhanh và chính xác Tuy nhiên, trên thực tế, để đưa ra đượcmột kết quả xét nghiệm chính xác lại phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố ở cả bagiai đoạn của quá trình thực hiện xét nghiệm là trước xét nghiệm, trong xétnghiệm và sau xét nghiệm [3] Do đó đòi hỏi phải có sự quản lý cả một quytrình để có thể loại bỏ những sai sót, những nguy cơ tiềm tàng và tránh lãngphí không cần thiết về mặt thời gian và tiền của

Các cơ sở Y tế hiện nay đang phải đối mặt với thách thức của việc giatăng khối lượng công việc và yêu cầu của quá trình chăm sóc sức khỏe nhanhhơn với sự hạn chế tối đa những sai sót Những yêu cầu này đòi hỏi sự cần

thiết của việc sử dụng công cụ quản lý chất lượng để thiết kế lại luồng côngviệc, tăng năng suất và giảm thiểu các sai sót Trên thế giới có rất nhiềuphương pháp quản lý chất lượng, trong đó Lean là một phương pháp đã đượcnghiên cứu và áp dụng khá thành công vào các cơ sở Y tế, đặc biệt là áp dụngvào phòng xét nghiệm để cải tiến, nâng cao chất lượng xét nghiệm Cácnghiên cứu đã chỉ ra rằng, tuy Lean được bắt nguồn từ ngành sản xuất côngnghiệp và môi trường phòng xét nghiệm cũng không giống môi trường sảnxuất nhưng các nguyên tắc chính của Lean vẫn có thể áp dụng vào phòng xétnghiệm dựa trên sự hiểu biết thấu đáo về quy trình của phòng xét nghiệm sẽmang lại những lợi ích đáng kể về năng suất và tốc độ [4,5,6,7,8] Ở ViệtNam cho đến thời điểm này có rất ít các nghiên cứu về áp dụng Lean vàophòng xét nghiệm được công bố Chính vì vậy, chúng tôi tiến hành nghiêncứu đề tại này với 2 mục tiêu:

1 Khảo sát thời gian trả kết quả xét nghiệm Hóa sinh, Miễn dịch của bệnh nhân khám ngoại trú tại khoa Khám bệnh- Bệnh viện Đa khoa tỉnh Ninh Bình.

2 Đánh giá việc áp dụng Lean vào việc giảm thời gian trả kết quả xét nghiệm Hóa sinh, Miễn dịch của bệnh nhân khám ngoại trú tại khoa Khám bệnh- Bệnh viện Đa khoa tỉnh Ninh Bình.

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÀI LIỆU

1.1 Giới thiệu về phương pháp Lean.

1.1.1 Các khái niệm trong Lean.

1.1.1.1 Khái niệm về Lean.

Thuật ngữ "Lean manufacturing" lần đầu xuất hiện năm 1990, trongcuốn "The Machine that Changed the World" (Cỗ máy làm thay đổi thế giới)của các tác giả Daniel Jones, James Womack và Danile Roos [9]

Lean là phương pháp cải tiến có hệ thống, liên tục vào việc tạo thêmgiá trị cho khách hàng cùng với việc loại bỏ các lãng phí (wastes) trong quátrình sản xuất hay cung cấp dịch vụ của một tổ chức Từ đó giúp cắt giảm chiphí, tối ưu hóa việc sủ dụng các nguồn lực, rút ngắn thời gian chu trình sảnxuất và cung cấp dịch vụ, đồng thời tăng khả năng đáp ứng một cách linh hoạtcác yêu cầu không ngừng biến động và ngày càng khắt khe của khách hàng [10]

Đối với ngành Y tế, nhu cầu về chăm sóc sức khoẻ ngày càng lớn vớiyêu cầu chất lượng cao và hiệu quả Điều này khiến ngành chăm sóc sức khoẻphải đối mặt với một thách thức phải tiến hành đổi mới trong quản lý để nângcao hiệu quả và năng lực dịch vụ chăm sóc sức khoẻ để đạt được lợi thế cạnhtranh cao hơn Vì lý do đó, một số giải pháp đã được đề xuất để giải quyếtnhững vấn đề này bằng cách áp dụng nhiều sáng kiến cải tiến chất lượng chấtlượng, trong đó việc áp dụng Lean từ ngành sản xuất công nghiệp đã đượcnghiên cứu và áp dụng

Tuy môi trường trong phòng xét nghiệm không giống với môi trườngtrong các ngành sản xuất công nghiệp, nhưng một số nguyên lý chính củaphương pháp Lean vẫn có thể áp dụng để cải tiến và nâng cao chất lượng của

các phòng xét nghiệm [4,5,6,7,8,11].

1.1.1.2 Việc tạo ra giá trị và sự lãng phí [12,14]

Trong Lean, giá trị của một sản phẩm được xác định hoàn toàn dựa trênnhững gì khách hàng thật sự yêu cầu và sẵn lòng trả tiền để có được

Các hoạt động sản xuất có thể được chia thành ba nhóm sau đây:

- Các hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm: là các hoạt động chuyển hóa vật

tư trở thành đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu

- Các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm: là các hoạt động không cầnthiết cho việc chuyển hóa vật tư thành sản phẩm mà khách hàng yêu cầu Bất kỳnhững gì không tạo ra giá trị tăng thêm có thể được định nghĩa là lãng phí

- Các hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm: là cáchoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm từ quan điểm của khách hàng nhưnglại cần thiết trong việc sản xuất ra sản phẩm

Theo nghiên cứu của Trung tâm nghiên cứu doanh nghiệp Lean (LeanEnterprise Research Centre) tại Anh Quốc (Going Lean- Peter Hines DavidTaylor-1.2000) cho thấy trong một công ty sản xuất đặc trưng thì tỷ lệ giữacác hoạt động có thể được chia ra như sau:

- Hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm: 5%

- Hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm: 60%

- Hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm: 35%

1.1.1.3 Những loại lãng phí chính [4,5,6,7,10,12].

- Lãng phí do sản xuất thừa: Sản xuất thừa sẽ dẫn đến rất nhiều chi phí

bổ sung cho doanh nghiệp Có thể kể ra một số như: chi phí lưu kho, chi phíbảo quản, chi phí nhân lực, chi phí hành chính, chi phí thiết bị, chi phí tàichính v.v

- Lãng phí thời gian do chờ đợi hay trì hoãn: Khi một công nhân hay mộtthiết bị không thể tiến hành công việc của mình do phải chờ một hoạt động

khác kết thúc hoặc phải chờ nguyên vật liệu chuyển đến.

- Lãng phí về vận chuyển hay di chuyển: Đây có thể là nguyên nhân củaviệc sắp xếp nơi làm việc không hợp lý dẫn đến những vận chuyển hoặc dichuyển không cần thiết gây ra lãng phí

- Lãng phí trong quá trình hoạt động: Đây có thể coi là loại lãng phí khónhìn thấy rõ và phần lớn là ẩn trong các hoạt động thường ngày của mỗingười Chẳng hạn, với cùng một công việc mỗi người lại có cách giải quyếtkhác nhau và thời gian hoàn thành công việc khác nhau Rõ ràng, cuối cùngmọi người đều đạt đến kết quả nhưng có người phải dùng nhiều thời gian vàcác nguồn lực khác hơn để hoàn thành công việc

- Lãng phí do tồn kho thành phẩm hoặc bán thành phẩm: Nếu một doanhnghiệp mà nhà kho luôn chứa đầy nguyên vật liệu, bán thành phẩm hay thànhphẩm thì doanh nghiệp đó đang lãng phí một khoản tiền lớn Lưu kho quánhiều tức là doanh nghiệp đang bị chìm đọng vốn mà lẽ ra lượng vốn đó cóthể được dùng cho những mục đích quan trọng khác Mặt khác, lưu kho nhiềucòn dẫn đến các chi phí khác như thuê mặt bằng nhà kho, chi phí bảo quảnhoặc các chi phí do hỏng hóc…

- Lãng phí do các thao tác cử động thừa: Khi một người công nhân lấy mộtchi tiết sản phẩm lên, đặt nó xuống hay tìm kiếm nó thì chỉ tạo ra các cử động.Các cử động này không làm gia tăng giá trị cho chính chi tiết sản phẩm đó

- Lãng phí do sản xuất lỗi / khuyết tật: Sản phẩm lỗi không chỉ dẫn đến cácchi phí trực tiếp cho doanh nghiệp mà còn kéo theo cả các chi phí gián tiếp

1.1.2 Mục tiêu của Lean [10,13,14]

- Phế phẩm và sự lãng phí: Giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hìnhkhông cần thiết, bao gồm sử dụng vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào,phế phẩm có thể ngăn ngừa, chi phí liên quan đến tái phế phẩm, và các tínhnăng trên sản phẩm vốn không được khách hàng yêu cầu

- Chu kỳ sản xuất: Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cáchgiảm thiểu thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bịcho quy trình và thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm.

- Mức tồn kho: Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả các công đoạn sảnxuất, nhất là sản phẩm dở dang giữa các công đoạn Mức hàng tồn kho thấphơn đồng nghĩa với yêu cầu vốn lưu động ít hơn

- Năng suất lao động: Cải thiện năng suât lao động, bằng cách vừa giảmthời gian nhàn rỗi của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năngsuất cao nhất trong thời gian làm việc (không thực hiện những công việc haynhững công tác không cần thiết)

- Tận dụng thiết bị và mặt bằng: Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuấthiệu quả hơn bằng cách loại bỏ các trường hợp ùn tắt và gia tăng tối đa hiệu suấtsản xuất trên các thiết bị hiện có, đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy

- Tính linh động: Có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhaumột cách linh động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất

- Sản lượng: Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động,giảm thiểu ùn tắc và thời gian dừng máy, công ty có thể gia tăng sản lượngmột cách đáng kể từ cơ sở vật chất hiện có Hầu hết các lợi ích trên đều dẫnđến việc giảm giá thành sản xuất

Nói tóm lại, mục tiêu của Lean Manufacturing là nhắm đến: với cùng mộtmức sản lượng đầu ra nhưng có đầu vào thấp hơn – ít thời gian hơn, ít mặt bằnghơn, ít nhân công hơn, ít máy móc hơn, ít vật liệu hơn và ít chi phí hơn

1.1.3 Các nguyên lý chính của Lean [13,14].

1.1.3.1 Nguyên lý 1: Nhận diện các lãng phí

Bước khởi đầu với Lean là việc nhận biết các công đoạn/thao tác tạogiá trị và không tạo giá trí dưới góc nhìn của khách hàng Từ đó, tất cả cácnguyên liệu, quá trình, đặc tính không cần thiết cho việc tạo ra giá trị với

khách hàng cần được giảm thiểu và loại bỏ.

1.1.3.2 Nguyên lý 2: Các quá trình tiêu chuẩn

Việc triển khai Lean yêu cầu thiết lập và áp dụng các hướng dẫn sản xuất có

độ chi tiết cao Các hướng dẫn này, thường được gọi là công việc tiêu chuẩn, cócác nội dung chính bao gồm nội dung, trình tự, thời gian (định mức) thực hiệncông việc và các đầu ra từ hoạt động của công nhân/nhân viên Công việc tiêuchuẩn giúp giảm thiểu sự biến động trong cách thức công việc được thực hiện, và

vì vậy giảm thiểu sự biến động trong kết quả đạt được

1.1.3.3 Nguyên lý 3: Dòng chảy liên tục

Một nguyên lý cơ bản của Lean là triển khai một dòng chảy liên tục củacông việc, loại bỏ các điểm “thắt cổ chai”, sự gián đoạn, sự quay lại hoặc chờđợi xảy ra trong thực hiện các công đoạn Điều này đạt được trên cơ sở kếthợp một cách hài hòa các công đoạn thủ công và thao tác của thiết bị nhằmđảm bảo, ở điều kiện lý tưởng, các bán thành phẩm luôn luôn được thao tác ởhình thức nào đó mà không bị dừng, chờ Với điều kiện sản xuất theo dòngchảy liên tục, về mặt lý thuyết, thời gian gian sản xuất có thể rút ngắn xuốngchỉ còn tương đương 10% thời gian sản xuất ban đầu và các lãng phí chờ đợicủa người, thiết bị và bán thành phẩm sẽ được loại bỏ

1.1.3.4 Nguyên lý 4: Cơ chế kéo trong sản xuất

Cơ chế kéo trong sản xuất, còn được gọi với tên khác là sản xuất kịpthời (JIT), hướng đến mục đích chỉ sản xuất những sản phẩm được yêu cầu vàkhi được yêu cầu Mỗi công đoạn sản xuất đều được “kéo” bởi công đoạn sau,

và vì vậy chỉ sản xuất khi được yêu cầu bởi công đoạn sau Cơ chế kéo trongsản xuất có vai trò quyết định trong việc loại bỏ tồn kho không cần thiết củabán thành phẩm giữa các công đoạn sản xuất, và nhờ đó giảm một cách đáng

kể sai lỗi và lãng phí

1.1.3.5 Nguyên lý 5: Chất lượng từ gốc.

Lean theo đuổi nguyên tắc phát hiện và loại bỏ các sai lỗi ngay tạinguồn/điểm phát sinh và việc kiểm tra chất lượng được thực hiện bởi côngnhân thao tác như là một phần của quá trình sản xuất

1.1.3.6 Nguyên lý 6: Cải tiến liên tục

Nỗ lực cho sự hoàn hảo là một phần trong yêu cầu của Lean Cùng vớiquá trình triển khai các công cụ và phương pháp, lãng phí ở các khía cạnh vàlớp khác nhau lần lượt được phát hiện và loại bỏ Điều này được đảm bảothông qua một cơ chế cải tiến liên tục/kaizen với sự tham gia chủ động và đầy

đủ của những người trực tiếp thực hiện công việc

1.1.4 Công cụ và phương pháp trong Lean [4,5,6,7,16].

1.1.4.1 Chuẩn hoá quy trình (Standard Work):

Chuẩn hoá quy trình có nghĩa là các quy trình và hướng dẫn sản xuấtđược qui định và truyền đạt rõ ràng đến mức hết sức chi tiết nhằm tránh sựthiếu nhất quán và giả định sai về cách thức thực hiện một công việc

Mục tiêu của việc chuẩn hoá là để các hoạt động sản xuất luôn đượcthực hiện theo một cách thống nhất, ngoại trừ trường hợp quy trình sản xuấtđược điều chỉnh một cách có chủ ý Khi các thủ tục quy trình không đượcchuẩn hoá ở mức độ cao, các công nhân có thể có những ý nghĩ khác nhau vềcách làm đúng cho một thủ tục quy trình và dễ đưa đến các giả định sai Việc chuẩn hoá quy trình trong Lean bao gồm một số thành phần chính:

- Trình tự công việc chuẩn – Đây là trình tự một nhân viên phải tuân

thủ khi thực hiện công việc, bao gồm các thao tác và các bước thực hiện côngviệc Việc mô tả rõ ràng giúp đảm bảo rằng tất cả các nhân viên đều thực hiệncông việc theo cách thức tương tự nhau và hạn chế các sai biệt vốn có khảnăng gây ra phế phẩm Trong điều kiện lý tưởng, việc chi tiết hoá công việcchỉ rõ từng bước thao tác cho mỗi nhân viên

- Thời gian chuẩn – Takt time (nhịp độ) là tần xuất một sản phẩm được

làm ra Takt time được sử dụng để mô tả rõ ràng và theo dõi tốc độ một quytrình cần được duy trì ở các công đoạn khác nhau Đối với các nhà sản xuấtlean, takt time của mỗi quy trình sản xuất được chủ động điều phối và giámsát để duy trì một luồng sản xuất liên tục Takt time khác với thời gian chu kỳsản xuất (cycle time) là thời gian cần để quy trình hoàn tất một sản phẩm

- Mức tồn kho chuẩn trong quy trình – Đây là lượng nguyên liệu tối

thiểu, bao gồm lượng nguyên liệu đang được xử lý trên chuyền, cần có để giữmột cell hay quy trình hoạt động ở cường độ mong muốn Mức tồn kho chuẩnnên được xác định rõ ràng vì rất cần thiết phải duy trì lượng nguyên liệu tốithiểu này trong chuyền để không gây ra sự đình trệ cho quy trình do thiếunguyên liệu Đây là yếu tố dùng để tính toán khối lượng và tần số của lệnhsản xuất (hay Kanban) cho các nguồn cung cấp từ công đoạn trước

1.1.4.2 Truyền đạt quy trình chuẩn cho nhân viên

Các hướng dẫn công việc chuẩn không nên chỉ ở dạng văn bản mà baogồm cả hình ảnh, các bảng hiển thị trực quan và thậm chí cả các ví dụ.Thường các nhân viên rất ít chịu đọc các tài liệu hướng dẫn sản xuất bằng vănbản nhàm chán vì vậy các bảng hiển thị trực quan và ví dụ thực tế có hình ảnhnên được sử dụng càng nhiều càng tốt Các hướng dẫn nên rõ ràng và chi tiết,nhưng đồng thời được trình bày theo cách giúp nhân viên thật dễ hiểu và liênquan mật thiết đến đều họ cần biết

1.1.4.3 Quản lý bằng công cụ trực quan (Visual Management)

Các hệ thống quản lý bằng công cụ trực quan cho phép mỗi nhân viênđược thông tin đầy đủ về các quy trình sản xuất, tiến độ và các thông tin quantrọng khác giúp họ làm việc có hiệu quả nhất Trong trường hợp cần cải thiện

sự tuân thủ đối với một quy trình thì việc trình bày trực quan giúp nhóm hiểu

rõ hơn một quy trình phức tạp bao gồm các bước thao tác đúng, cách thực

hiện đúng cho từng động tác, các mối quan hệ bên trong và bên ngoài giữacác hoạt động và với các tác nhân khác

Các công cụ trực quan thường ở dưới các hình thức sau:

- Các bảng hiển thị trực quan – Các biểu đồ, bảng đo lường hiệu quả,

các thủ tục và tài liệu quy trình làm nguồn thông tin tham khảo cho nhân viên

Ví dụ, biểu đồ xu hướng về hiệu suất thực hiện, % dao động của tỷ lệ lỗi, tiến

độ xuất hàng trong tháng, v.v

- Các bảng kiểm soát bằng trực quan – Các chỉ số dùng để kiểm soát

hay báo hiệu điều chỉnh cho thành viên nhóm Các bảng biểu có thể bao gồm

cả thông tin về tiến độ sản xuất, thông tin theo dõi chất lượng, v.v Ví dụ cácbảng màu chỉ thị giới hạn kiểm soát nhiệt độ hay tốc độ giúp người vận hànhthiết bị nhanh chóng phát hiện khi quy trình vận hành vượt mức cho phép.Các thẻ Kanban là một ví dụ khác về kiểm soát bằng trực quan

- Các chỉ dẫn bằng hình ảnh – Công cụ này giúp truyền đạt các quy

trình sản xuất hay luồng vật tư được quy định Chẳng hạn, việc sử dụng các ô

vẻ trên nền nhà xưởng để phân biệt khu vực chứa vật liệu sử dụng được vớiphế phẩm hay các chỉ dẫn luồng di chuyển nguyên vật liệu và bán thành phẩmtrên mặt bằng xưởng

1.1.4.3 Chất lượng từ gốc (hay "Làm đúng ngay từ đầu")

Chất lượng từ gốc hay "làm đúng ngay từ đầu" có nghĩa là chất lượngnên được đưa vào quy trình sản xuất để khuyết tật không có điều kiện phátsinh – hay một khi xuất hiện sẽ ngay lập tức bị phát hiện Các hệ thống Leanthường nhắc đến từ “Jidoka” trong tiếng Nhật có nghĩa là các vấn đề nên đượcxác định và loại trừ ngay tại nguồn phát sinh

Một số yêu cầu chính có liên quan:

- Kiểm tra trong quá trình – Trách nhiệm chính của công tác kiểm tra

chất lượng được thực hiện trong quy trình bởi chính các nhân viên, không

phải bởi các nhân viên kiểm tra chất lượng độc lập lấy mẫu xác suất Mặc dùmột số nhân viên kiểm soát chất lượng vẫn thường được sử dụng trong cácquy trình của lean, vai trò của họ khá hạn chế (lý tưởng vẫn là không có nhânviên kiểm soát chất lượng vì sự hiện diện của họ được xem là một dạng lãngphí đối với Lean)

- Kiểm soát tại nguồn – Với yêu cầu này, bản thân các nhân viên kiểm

tra chất lượng không đi tìm khuyết tật sản phẩm mà tìm nguồn gây ra khuyếttật Chẳng hạn, họ có thể kiểm tra xem các quy trình chuẩn có được nhân viêntuân thủ không, hay trong trường hợp phát sinh khuyết tật trên sản phẩm, họ

có thể chịu trách nhiệm xác định nguồn gốc của các khuyết tật này Từ cáchlàm này, công việc chủ yếu của nhóm kiểm soát chất lượng là giải quyết cácnguồn gốc gây ra lỗi sản phẩm, triển khai các biện pháp ngăn ngừa và đào tạocho nhân viên để khuyết tật không tái xuất hiện

- Trách nhiệm rõ ràng giữa các nhân viên – Với Lean, nếu không cố ý

tồn kho bán thành phẩm, các công đoạn sẽ bàn giao sản phẩm trực tiếp, cónghĩa rằng các nhân viên thuộc công đoạn trước chịu trách nhiệm hoàn toàn

về chất lượng sản phẩm họ bàn giao cho công đoạn kế và nhận trách nhiệmkhi có phát sinh khuyết tật trên sản phẩm Mặt khác, nếu lượng tồn kho caogiữa hai công đoạn sản xuất, các nhân viên thuộc công đoạn trước sẽ ít cảmthấy có trách nhiệm cá nhân đối với bất kỳ khuyết tật sản phẩm nào

- Dừng quy trình có chủ ý – Khi có sản phẩm lỗi, hoạt động sản xuất sẽ

bị dừng cho đến khi nguyên nhân gây lỗi được khắc phục Hành động nàygiúp duy trì văn hoá không nhân nhượng khuyết tật đồng thời ngăn không đểsản phẩm lỗi lọt sang quy trình sau và gây nhiều hậu quả lớn hơn

1.1.4.4 Sơ đồ chuỗi giá trị (Value Stream Mapping)

Sơ đồ chuỗi giá trị là tập hợp các phương pháp giúp thể hiện trực quanluồng sản phẩm và thông tin qua quy trình sản xuất Mục đích của phương

pháp này là xác định các hoạt động làm tăng giá trị và các hoạt động khônglàm tăng giá trị Sơ đồ chuỗi giá trị nên phản ánh những gì đang thực sự diễn

ra hơn là những gì được mong muốn xảy ra nhờ đó các cơ hội cải tiến có thểđược xác định

Sơ đồ chuỗi giá thường được sử dụng trong các dự án cải tiến thời gian chu

kỳ quy trình vì nó thể hiện chính xác cách thức hoạt động của một quy trình vớiyêu cầu thời gian và từng bước công việc chi tiết Phương pháp này cũng đượcdùng trong phân tích và cải tiến quy trình bằng cách xác định và loại trừ khoảngthời gian liên quan đến các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm

1.1.4.5 Phương pháp 5S

Phương pháp 5S bao gồm một số các hướng dẫn về tổ chức nơi làm việcnhằm sắp xếp khu vực làm việc của công nhân và tối ưu hiệu quả công việc

- Sàng lọc (Sort) – Phân loại những gì cần thiết và những gì không cần

thiết để những thứ thường được cần đến luôn có sẵn gần kề và thật dễ tìmthấy Những món ít khi hay không cần dùng đến nên được chuyển đến nơikhác hay bỏ đi

- Sắp xếp (Straighten/Set in order) – Sắp xếp những thứ cần thiết theo

thứ tự để dễ lấy Mục tiêu của yêu cầu này là giảm đến mức tối thiểu số thaotác mà nhân viên thực hiện cho một công việc

- Sạch sẽ (Scrub/Shine) – Giữ các máy móc và khu vực làm việc sạch

sẽ nhằm ngăn ngừa các vấn đề phát sinh do vệ sinh kém Trong một số ngành,bụi bẩn là một trong những tác nhân chính gây lỗi cho bề mặt hay nhiễm bẩnmàu trên sản phẩm

- Sẵn sàng (Stabilize/Standardize) – Đưa 3 công việc trên trở thành việc

áp dụng thường xuyên bằng cách quy định rõ các thủ tục thực hiện các côngviệc sàng lọc, sắp xếp và giữ sạch sẽ

- Sâu sát (Sustain) – Khuyến khích, truyền đạt và huấn luyện về 5S để

biến việc áp dụng trở thành một phần văn hoá của công ty Ngoài ra việc duytrì cũng bao gồm phân công trách nhiệm cho một nhóm giám sát việc tuân thủcác quy định về 5S

1.1.4.6 Bảo trì ngăn ngừa (Preventative Maintenance)

Bảo trì ngăn ngừa là một loạt các công việc thường nhật, thủ tục và cácbước được thực hiện nhằm xác định và giải quyết các vấn đề tiềm tàng trướckhi chúng phát sinh Lean nhấn mạnh công tác bảo trì ngăn ngừa cần thiết choviệc giảm thiểu thời gian dừng máy do hỏng hóc và thiếu phụ tùng thay thế.Khi độ tin cậy của thiết bị còn thấp, các nhà sản xuất buộc phải duy trì mứctồn kho bán thành phẩm cao để dự phòng Tuy nhiên, tồn kho cao được xem

là nguồn chính yếu gây lãng phí và sai sót trong Lean

1.1.4.7 Bảo trì sản xuất tổng thể (Total Productive Maintenance)

Bảo trì sản xuất tổng thể (TPM) là phân công công việc bảo dưỡng cơbản thiết bị cho nhân viên là người vận hành thiết bị TPM phân nhiệm rõràng trách nhiệm để nhân viên chủ động và có trách nhiệm trong việc xácđịnh, giám sát và khắc phục nguyên nhân gây ra sự cố đứng máy không cầnthiết Bằng cách phân bổ trách nhiệm cho các nhân viên vận hành máy, côngtác bảo trì và thời gian dừng máy được giảm thiểu Việc này cũng đòi hỏinhân viên vận hành máy thường xuyên cập nhật cho nhóm bảo trì biết về tìnhtrạng của thiết bị để các vấn đề kỹ thuật tiềm tàng sớm được phát hiện vàngăn ngừa Trong TPM, tổ bảo trì chịu trách nhiệm cho các hoạt động manglại giá trị tăng thêm nhiều hơn như là cải thiện, đại tu và cải tiến hiệu năngthiết bị, sửa chữa hư hỏng và huấn luyện kỹ thuật cho nhân viên điều hành

1.1.4.8 Thời gian chuyển đổi/chuẩn bị (Change over/setup time)

Lean nhắm tới việc giảm thiểu thời gian dừng chuyền bất hợp lý dochuẩn bị máy hay chuyển đổi sản phẩm vì máy dừng là nguồn lãng phí đáng

kể Việc này đòi hỏi một văn hoá liên tục cải tiến trong đó công ty không

ngừng tìm cách giảm thời gian chuyển đổi và chuẩn bị máy Thường việcchuyển đổi nhanh chóng có thể đạt được phần nào bằng cách xây dựng cácthông số kỹ thuật thật chuẩn (và được tài liệu hoá đầy đủ) cho việc sản xuấttừng loại sản phẩm riêng biệt để không còn sự lo ngại về việc điều chỉnh lạicác thông số trong quá trình chuyển đổi sản phẩm trên thiết bị Các công ty códanh mục, màu sắc và quy cách sản phẩm đa dạng thường xem nhẹ chi phíchuyển đổi cho mỗi lần quy trình sản xuất phải dừng lại để thay khuôn, laurửa dọn dẹp vật liệu thuộc quy cách trước còn đọng lại trên máy, điều chỉnhlại thông số thiết bị.v.v Có một số cách để giảm thiểu thời gian chuyểnđổi/chuẩn bị bao gồm việc thay đổi cách sắp xếp mặt bằng của chuyền sảnxuất, chuẩn bị sẵn sàng nguyên liệu và công cụ khi cần sử dụng hay sử dụngloại thiết bị có ngăn chứa đôi (phụ) nhằm tránh thời gian dừng thiết bị để làm

vệ sinh

1.1.4.9 Giảm thiểu quy mô lô sản xuất

Lean nhắm tới luồng sản phẩm di chuyển trên chuyền có quy mô lôcàng nhỏ càng tốt, với điều kiện lý tưởng là luồng một sản phẩm, để bánthành phẩm giữa các công đoạn là tối thiểu Quy mô lô sản xuất càng nhỏ sẽgiúp công đoạn trước càng có nhiều khả năng sản xuất đúng những gì đượckhách hàng yêu cầu và đúng lúc khách hàng cần đến Vì vậy, thay thế chocách tổ chức với một vài chuyền sản xuất có quy mô các lô sản phẩm lớn,Lean thường ủng hộ cách tổ chức nhiều chuyền sản xuất có quy mô lô nhỏ,với quy hoạch dạng tế bào là một hình thức đặc trưng

Những lợi ích chính của các chuyền sản xuất nhỏ bao gồm:

• Quy mô lô nhỏ đồng nghĩa với ít bán thành phẩm hơn giữa các côngđoạn sản xuất và cho phép công ty hoạt động gần với mô hình quy trình liên tục;

• Nhiều chuyền sản xuất có quy mô lô nhỏ cho phép nhiều quy cách sảnphẩm khác nhau được triển khai đồng loạt, vì vậy sẽ giảm thiểu thời gian chếtgây ra bởi việc chuyển đổi quy cách