ĐỘNG lực LAO ĐỘNG và CÁCH tạo ĐỘNG lực CHO NHÂN VIÊN bán HÀNG tại LG ELECTRONICS VIỆT NAM hải PHÒNG

Hàng năm LG luôn tổ chức rất nhiều những khóa đào tạo ngắn hạn dành cho đối tượng nhân viên bán hàng, khi thi mời các chuyên gia kinh tế, chuyên gia xây dựng kỹ năng mềm, lúc thì đào tạo

ĐỀ CƯƠNG LUẬN VĂN Tên đề tài:

ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG VÀ CÁCH TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN BÁN HÀNG TẠI LG ELECTRONICS VIỆT NAM HẢI PHÒNG

o Các câu hỏi cần trả lời

o Giới thiệu kết cấu luận văn cho tiện theo dõi

6 Kết cấu của luận văn

7 Thời hạn dự kiến thực hiện luận văn

8 Tài liệu tham khảo dự kiến

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Vì năm 2016 là năm Khởi nghiệp quốc gia nên từ năm 2017-2018 tinh thần khởi nghiệp đã lan tỏa mạnh mẽ khắp các tỉnh thành trên cả nước Việt Nam Trước đây để vận hành một doanh nghiệp, người ta hầu như chỉ quan tâm tới chiến lược phát triển và mở rộng kinh doanh thì bây giờ giữa vô vàn các yếu tố nhằm đảm bảo duy trì sự phát triển cho doanh nghiệp trong một xã hội đầy cạnh tranh khốc liệt người ta đã đề cao hơn vai trò của nguồn nhân lực nói chung và cách giữ chân người lao động nói riêng dựa vào một nền tảng văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ, sâu sắc Một tình trạng khá phổ biến hiện nay là việc di chuyển nhân lực giữa các công ty kinh doanh cùng lĩnh vực đang diễn ra ngày một nhiều, trước đây điều này chủ yếu xảy ra với nhân sự trung và cao cấp thì nay phổ biến với cả lao động phổ thông.

Công ty LG cũng không là ngoại lệ, do thời lượng đề tài có hạn nên tôi xin phép không nhắc tới đối tượng nhân sự cao cấp, trung cấp trong nhiều lĩnh vực mà chỉ xoáy sâu tới lao động phổ thông (cụ thể: nhân viên bán hàng) Hàng năm LG luôn tổ chức rất nhiều những khóa đào tạo ngắn hạn dành cho đối tượng nhân viên bán hàng, khi thi mời các chuyên gia kinh tế, chuyên gia xây dựng kỹ năng mềm, lúc thì đào tạo kiến thức sản phẩm nội bộ hay nhân bản các bí quyết bán hàng thành công (best practice) cùng với việc chọn lọc các nhân viên giỏi, có thành tích bán hàng vượt trội để gửi sang trụ sở tập đoàn ở Hàn Quốc để huấn luyện chuyên sâu, v v Do vậy, người nhân viên bán hàng của LG là người được đào tạo bài bản và rất có sức hút đối với các hãng khác khi mà họ tuyển dụng về chỉ cần đảo tạo về sản phẩm là có thể đưa vào sử dụng luôn và đem lại doanh số bán hàng rất cao Nhất là khi họ luôn mang trong mình tâm lý sẽ làm việc cho công ty nào trả lương cao nhất Đó là thách thức rất lớn cho nhân sự trung cấp nói riêng và các cấp lãnh đạo công ty nói chung.

Thứ nhất, khi một nhân viên nghỉ việc, công ty phải tuyển dụng mới để thay thế Có nghĩa là công ty mất thêm thời gian, công sức, tiền của cho việc tuyển dụng và đào tạo lại

LG dường như là một trường đào tạo nhân viên bán hàng cho các công ty khác

Thứ hai, công ty phải đối mặt với sự rò rỉ thông tin và có nguy cơ mất

đi một số khách hàng, đối tác.

Thứ ba, nhân lực mất ổn định quá lớn sẽ ảnh hưởng đến tinh thần làm việc

của những nhân viên khác.

Hơn nữa, nếu các công ty cứ đề xuất mức lương cao để thu hút nhân lực sẽ

gây ra cạnh tranh về giá cả trên thị trường lao động, lương sẽ được đẩy lên ngày

càng cao và nếu cứ cao mãi thì có thể không phù hợp với hiệu quả công việc thực

tế có được từ nhân viên đó mang lại.

Xuất phát từ thực tế đó, nghiên cứu “Tạo động lực cho nhân viên bán hàng

tại công ty LG Electronics Việt Nam Hải Phòng” là một vấn đề cấp thiết đặt ra

trong thời điểm trước mắt nhằm tìm ra giải pháp giúp người lao động hăng say làm

việc hơn, gắn bó với công ty hơn, đồng thời công ty cũng có thể chủ động phát

triển và quản lý được nguồn nhân lực của mình.

2 Mục đích nghiên cứu:

Vận dụng lý luận về động lực lao động, phân tích đánh giá thực tế tại

doanh nghiệp từ đó tìm ra giải pháp tạo động lực cho người lao động nhằm:

- Giữ chân nhân viên đặc biệt là nhân viên bán hàng giỏi

- Tạo sự trung thành của nhân viên bán hàng đối với công ty

- Giúp cho công ty có thể ổn định và phát triển nguồn nhân lực

3 Mục tiêu nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu: động lực lao động của nhân lực cả về vật chất

và tinh thần, trong đó chủ yếu là động lực đối với đội ngũ nhân viên bán hàng của

doanh nghiệp.

Phạm vi nghiên cứu: Như đã trao đổi ở trên, luận văn này tập trung vào đội

ngũ nhân viên bán hàng của công ty LG Electronics Việt Nam tại khu vực miền

bắc và bắc trung bộ - dưới sự quản lý của phòng Marketing Thương Mại của công

ty.

- Không gian : Công ty LG Electronics Việt Nam Hải Phòng

- Thời gian : Từ năm 2015 trở lại đây, nhấn mạnh vào năm 2015-2016

- Đặc điểm khác: Do những ràng buộc về quy định của tập đoàn nên kể từ năm 2015

LG chuyển toàn bộ nhân viên bán hàng sang biên chế của công ty quảng cáo là đối tác cung cấp nhân sự cho LG Tuy vậy trên thực tế LG vẫn tuyển dụng, đào tạo và quản lý các nhân viên bán hàng này như bình thường Trong khuôn khổ của luận văn, tôi xin phép không khai thác thông tin ở khía cạnh này mà chỉ xin phép coi nhân viên

bán hàng như một nhân viên thông thường của công ty.

4 Phương pháp nghiên cứu:

Phương pháp luận: duy vật biện chứng và duy vật lịch sử

Phương pháp cụ thể: Tiếp cận hệ thống thống kê, tổng hợp số liệu, so sánh qua các năm trong công ty, điều tra bảng hỏi để phân tích thực trạng và từ đó, rút

ra kết luận một cách chính xác và đề xuất các biện pháp cụ thể

Có 1 nghiên cứu đã được thực hiện với nhân viên bán hàng công ty LG

là: “ Nghiên cứu về sự hài lòng của nhân viên bán hàng với công ty” Số bảng hỏi phát ra là 688, số bản trả lời thu về là 642, tỷ lệ trả lời là 93%.

Nội dung của nghiên cứu được trình bày cụ thể ở phần phụ lục Kết quả của nghiên cứu được thống kê, phân tích và sử dụng trong quá trình nghiên cứu về thực tế tạo động lực và giải pháp tạo động lực cho nhân viên bán hàng của công ty

LG Electronics Việt Nam Hải Phòng.

5 Những câu hỏi được đặt ra:

- Làm rõ lý luận tạo động lực cho người lao động nói chung?

- Kinh nghiệm của một số công ty trong cùng tập đoàn LG (global) trong việc tạo động lực cho người lao động?

- Phân tích, đánh giá về việc tạo động lực cho lao động bán hàng tại công

ty LG Electronics Việt Nam Hải Phòng, các vấn đề còn tồn tại?

- Cần có những giải pháp cụ thể như thế nào để tháo gỡ các nút thắt còn tồn đọng và tạo động lực cho lao động bán hàng tại công ty LG Electronics Việt Nam Hải Phòng.

6 Giới thiệu kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết cấu luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Những vấn đề lý thuyết cơ bản về động lực lao động và tạo

động lực cho lao động bán hàng

Chương 2: Thực trạng tạo động lực cho lao động bán hàng tại công ty LG

Electronics Việt Nam Hải Phòng

Chương 3: Giải pháp tạo động lực cho lao động bán hàng tại công ty LG

Electronics Việt Nam Hải Phòng

CHƯƠNG I: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ THUYẾT CƠ BẢN VỀ ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG VÀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN BÁN HÀNG Nhân viên bán hàng và vai trò của nhân viên bán hàng trong doanh nghiệp Khái niệm và phân loại

Nhân viên bán hàng là tất cả những người lao động hoạt động trong bộ máy bán hàng và trực tiếp tham gia vào việc thực hiện các chức năng bán hàng.

Ngày nay để trở thành một lao động bán hàng không khó, nhưng để trở thành một lao động bán hàng chuyên nghiệp thì lại không hề đơn giản Trong phạm vi bài luận văn này, tôi muốn phân tích đối tượng lao động bán hàng chuyên nghiệp vì: chỉ có lao động bán hàng chuyên nghiệp mới có thể mang trong mình sứ mệnh đưa sản phẩm đến tận tay khách hàng bằng việc tự động thực hiện hầu hết các chức năng bán hàng như đặt mình vào vị trí khách hàng, thuyết phục khách hàng, nắm bắt tâm lý và quyết định của khách hàng, thiết lập mối quan hệ với khách hàng, kiên nhẫn - nhiệt tình với khách hàng ngay cả khi khách hàng từ chối sản phẩm, có tư duy tích cực, luôn đặt ra kế hoạch và thực hiện kế hoạch kinh doanh một cách nghiêm túc.

Theo chức năng bán hàng, lao động bán hàng chia thành hai thành phần: một là lao động bán hàng cấp quản lý vừa tham gia công tác bán hàng, vừa quản lý một nhóm nhỏ từ 10-15 lao động bán hàng, vừa thực hiện các báo cáo tổng hợp liên quan tới nhóm của mình Còn lại là lao động bán hàng phổ thông là người chỉ tham gia công tác bán hàng và báo cáo về những thành quả mình đạt được.

Theo vai trò thực hiện chức năng quản lý, doanh nghiệp quản lý lao động bán hàng thông qua đối tượng lao động quản lý gồm lãnh đạo, các chuyên gia và nhân viên triển khai bán hàng khối Marketing và Sales Nhóm lãnh đạo gồm những người đứng đầu các cấp của doanh nghiệp như lãnh đạo cấp cao (giám đốc, phó giám dốc, trưởng/phó các phòng ban chức năng) và các quản lý tác nghiệp (trưởng

bộ phận kinh doanh, marketing) chịu trách nhiệm trực tiếp đưa ra các quyết định và thực hiện các quyết định quản lý trong bộ phận của mình theo mục tiêu của doanh nghiệp Các chuyên gia là những người thuộc phòng ban chức năng trong bộ máy quản lý, thực hiện các công việc thuộc chuyên môn, tư vấn cho lãnh đạo ra các quyết định quản lý, giúp tổ chức thực hiện kiểm tra để đảm bảo thực hiện các quyết định có hiệu quả Lao động quản lý trung cấp (người làm công tác hạch toán và kiểm tra, hành chính văn thư lưu trữ, tổng hợp báo cáo, chịu trách nhiệm về số liệu

bán hàng hay dễ hiểu hơn là đội ngũ NHÂN VIÊN GIÁM SÁT) với nhiệm vụ thu thập, chuẩn bị, xử lý các thông tin từ lao động bán hàng nhằm cung cấp cho nhóm chuyên gia và nhóm lãnh đạo doanh nghiệp, chuẩn bị và giải quyết các thủ tục hành chính Sự kết hợp hài hòa ba nhóm lao động quản lý trên theo đặc điểm của mỗi doanh nghiệp sẽ giúp cho bộ máy quản lý của doanh nghiệp hoạt động tốt để nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp

Vai trò của nhân viên bán hàng trong doanh nghiệp

Đặc điểm của nhân viên bán hàng là hoạt động lao động chân tay cùng với

đó sử dụng rất nhiều kỹ năng mềm như kỹ năng giao tiếp, kỹ năng bán hàng, kỹ năng làm việc nhóm, thuyết trình và thậm chí là kỹ năng vượt qua phản đối.v v Khi thực hiện nhiệm vụ người bán hàng phải thực hiện nhiều mối quan hệ giao tiếp với cấp trên, đồng nghiệp, cấp dưới, nhà cung cấp và khách hàng, nhân viên giao nhận, lắp đặt v.v Công việc của người bán hàng luôn bị can thiệp, ngắt quãng

do những biến động phát sinh mục đích kinh doanh, người bán hàng giỏi là người bán hàng dành nhiều thời gian để luyện tập, rèn dũa các kỹ năng mềm cho bản thân, đồng thời phải phân bổ thời gian hợp lý giữa công việc và gia đình vì công việc bán hàng thực tế không chỉ dừng lại sau 8 tiếng làm việc mỗi ngày mà nó có thể phát sinh bất cứ khi nào khách hàng có nhu cầu.

Như vậy, nhân viên bán hàng không chỉ thực hiện những vấn đề chuyên môn đảm nhận mà phải giải quyết rất nhiều vấn đề liên quan đến con người trong quá trình làm việc Hoạt động lao động của họ không những mang tính khoa học

mà đòi hỏi phải có tính nghệ thuật Họ chính là cầu nối giữa các yếu tố bên trong

và bên ngoài doanh nghiệp Để làm tốt công việc của bản thân đòi hỏi người lao động bán hàng phải luôn nỗ lực, hết lòng vì công việc và không ngừng nâng cao trình độ để thích ứng với sự thay đổi của môi trường tức là đòi hỏi cần phải có động lực làm việc.

Khái niệm về động lực và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động Khái niệm về động lực và tạo động lực cho người lao động

Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về động lực và động lực cũng là thuật ngữ được sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau, ban đầu nó được sử dụng trong vật lý học, với tính chất là sự tác động từ phía bên ngoài vào làm cho vật chuyển động hoặc là biến đổi vận tốc.

Khái niệm động lực đã được các nhà khoa học xã hội sử dụng và mở rộng

ra Theo họ, động lực là một yếu tố hoặc quá trình thúc đẩy một cá nhân hành động Động lực là yếu tố bên ngoài làm thay đổi hành vi của con người , hướng dẫn hành vi của con người.

Nhà nghiên cứu Mithell trong cuốn sách Mullines, năm 1999 đã đưa ra khái niệm về động lực như sau: “Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình” Hay “ Động lực là những áp lực có tính chất định hướng, dẫn dắt các cá nhân” Các cá nhân sẽ nỗ lực để thoả mãn những kỳ vọng và mong muốn của mình.

Maier và Lawler (1973) đã đưa ra mô hình về kết quả thực hiện công việc của mỗi cá nhân như sau:

Kết quả thực hiện công việc = Khả năng x Động lực Khả năng = Khả năng bẩm sinh x Đào tạo x Các nguồn lực Động lực = Khao khát x Tự nguyện

Như vậy, động lực có tác động rất lớn đến thực hiện công việc của mỗi cá nhân Điều đó có thể lý giải tại sao một người bắt đầu làm việc trong tổ chức, doanh nghiệp có trình độ cao nhưng kết quả thực hiện công việc lại thấp hơn kỳ vọng của tổ chức là do người đó đã không có động lực làm việc Cùng với quá trình phát triển của doanh nghiệp đòi hỏi chính mỗi thành viên trong đó phải nỗ lực không ngừng để nâng cao trình độ đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Quá trình đào tạo có tác động rất lớn đến việc nâng cao khả năng của cá nhân, khi người đó có động lực càng cao thì càng muốn học tập để phát triển bản thân, và khi khả năng tăng cũng đồng nghĩa với việc tăng động lực làm việc.

Từ những phân tích trên, có thể khái quát: Động lực là những hoạt động

có tính chất khuyến khích động viên nhằm tác động vào nhu cầu của người lao động để tạo nên sự chuyển biến trong hành vi của họ hướng theo những mục tiêu mà doanh nghiệp mong muốn đạt được.

Thực tế, lợi ích có quan hệ rất chặt với động lực làm việc, nhưng lợi ích của

cá nhân và lợi ích của tập thể lại luôn mâu thuẫn Để người lao động có thể tự nguyện theo các định hướng của doanh nghiệp thì cần cho họ thấy rõ lợi ích của bản thân họ chỉ đạt được khi lợi ích của doanh nghiệp đạt được tức phải hướng mục tiêu của cá nhân theo mục tiêu của tổ chức Làm được điều đó chính là tạo ra

động lực làm việc cho người lao động, và đó chính là khả năng tiềm tàng để tăng năng suất và hiệu quả của doanh nghiệp.

Tạo động lực là sự vận dụng một hệ thống các chính sách, biện pháp, cách thức quản lý tác động tới người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn được đóng góp cho tổ chức, doanh nghiệp.

Các yếu tố tác động đến động lực lao động

Yếu tố thuộc về phía bản thân người lao động

Mục tiêu: Mục tiêu chính là cái đích muốn đạt tới, nó định hướng cho mỗi

người cần làm gì và như thế nào để đạt được các mong đợi đặt ra Tuy nhiên, không phải lúc nào mục tiêu của người lao động cũng cùng hướng với mục tiêu của tổ chức Bởi vậy, công việc của lao động quản lý là phải biết hướng cấp dưới đặt các mục tiêu theo kỳ vọng của tổ chức nhưng cần lưu ý đến tính hợp lý của mục tiêu bởi nếu mục tiêu quá dễ sẽ làm người lao động tự thỏa mãn, còn quá khó dẫn tới sự thất vọng Mục tiêu được xem là hợp lý khi cụ thể, rõ ràng, lượng hóa được, có tính thách thức để tạo điều kiện hoàn thành tốt mục tiêu.

Hệ thống nhu cầu cá nhân: Về cơ bản hệ thống nhu cầu của con người có

thể chia làm hai loại đó là nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần Nhu cầu vật chất

là đòi hỏi về điều kiện vật chất cần thiết để con người có thể tồn tại và phát triển

về thể lực Nhu cầu tinh thần là những đòi hỏi về điều kiện để cá nhân tồn tại và phát triển về mặt trí lực Thỏa mãn nhu cầu vật chất cũng làm cho con người thoải mái tinh thần và thúc đẩy họ hăng say làm việc Lợi ích mà cá nhân nhìn nhận đầu tiên đó là lợi ích kinh tế giữa các cá nhân trong tập thể và giữa người lao động với người sử dụng lao động Nếu lợi ích kinh tế không được đảm bảo thì sẽ triệt tiêu động lực làm việc của họ và khi lợi ích kinh tế được đảm bảo thì lợi ích tinh thần cũng được đáp ứng Bởi vậy, để tạo động lực điều quan trọng đầu tiên là phải biết được người lao động muốn gì từ công việc mà họ đảm nhận.

Khả năng và kinh nghiệm làm việc: Theo Maier & Lawler (1973), khả

năng mỗi người được tạo thành từ ba yếu tố là bẩm sinh, đào tạo và các nguồn lực

để vận dụng các kiến thức đã học vào thực tế Khả năng bẩm sinh có tính di truyền, liên quan trực tiếp đến khía cạnh thể lực và trí lực của mỗi người Khả năng cá nhân có được chủ yếu là thông qua quá trình giáo dục - đào tạo Tuy nhiên, khi có đủ kiến thức nhưng không có điều kiện, tức không được bố trí công

việc phù hợp với khả năng và không được cung cấp các điều kiện vật chất để thực hiện thì khả năng đó cũng không thể phát huy hoặc chỉ được khai thác rất ít trên thực tế.

Khi quá trình làm việc càng lâu thì kinh nghiệm của người lao động cũng tăng Những người càng có nhiều kinh nghiệm thì sự chín chắn trong công việc càng lớn và năng suất lao động cũng cao hơn Theo ông, những người có khả năng

và kinh nghiệm làm việc càng cao thì càng quan tâm thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng và tự chủ trong công việc Để phát huy được khả năng và kinh nghiệm cần giao công việc phù hợp với khả năng, sở trường, phân định trách nhiệm rõ ràng

để phát huy hết những lợi thế của người lao động.

Đặc điểm nhân khẩu học: Các đặc điểm về nhân khẩu học là những yếu tố

nền tảng cho biết nguồn gốc con người và quá trình phát triển của họ bao gồm các đặc điểm về giới tính, tuổi, chủng tộc và tôn giáo Các yếu tố này rất dễ xác định thông qua hình thức bên ngoài hoặc hồ sơ nhân sự của nhân viên.

Sự khác biệt về tuổi cũng cần nhìn nhận trong nguồn nhân lực của doanh

nghiệp Tuổi tác thể hiện vai trò gánh vác xã hội trong cuộc sống của mỗi người như có hay chưa có gia đình, sắp nghỉ hưu, cũng như thể hiện định hướng khác nhau trong công việc Lứa tuổi khác nhau dẫn tới lối sống và hành động khác nhau Người trẻ tuổi thường năng động, sáng tạo, ham học hỏi, thích mạo hiểm và thích di chuyển, nhưng lại rất sốc nổi, đôi khi quá mạo hiểm dẫn tới thất bại Tuổi càng tăng thì thường ít sáng tạo, hay bảo thủ, không thích di chuyển nhưng rất giàu kinh nghiệm và thận trọng hơn khi ra quyết định.

Sự khác biệt về chủng tộc và tôn giáo, tuy rằng đang ngày càng được dỡ

bỏ nhưng vẫn cần phải lưu tâm vì những người xuất phát từ những chủng tộc khác nhau, có tôn giáo khác nhau sẽ có quan niệm về các vấn đề khác nhau nên có những hành vi khác nhau Bởi vậy, doanh nghiệp không nên phân biệt đối xử liên quan đến nguồn gốc của họ mà hướng hành động của họ đến việc đạt mục tiêu chung của tổ chức.

Mỗi doanh nghiệp có một nguồn nhân lực đa dạng về tuổi, giới tính, chủng tộc, tôn giáo mà không có cách quản lý phù hợp sẽ không thể tận dụng được sức mạnh tổng hợp của một tập thể đem lại Doanh nghiệp cần nhìn nhận tới các yếu tố này nhằm xây dựng các chính sách quản lý hợp lý để tạo động lực làm việc cho họ, tránh sự phân biệt đối xử với các yếu tố mà bản thân cá nhân không thể kiểm soát

Đặc điểm nhân cách: Nhân cách là tổng thể các thuộc tính tâm lý cá nhân,

vừa có ý nghĩa xã hội, vừa đặc trưng cho tính cá nhân trong giao tiếp Nhân cách cho thấy rõ biểu hiện về hình thức, suy nghĩ, cảm nhận và hành động của mỗi người Hiểu rõ nhân cách cá nhân giúp người quản lý có thể đoán biết được nhân viên có thể làm được gì và mong muốn làm gì trong tổ chức Nhân cách thể hiện qua bốn khía cạnh: xu hướng là mục đích sống của mỗi người; tính cách biểu hiện qua cách cư xử với người xung quanh; tính khí là thuộc tính tâm lý cá nhân gắn liền với kiểu hoạt động thần kinh tương đối bền vững của con người được thể hiện thông qua các hành vi hàng ngày; năng lực là tổng thể các thuộc tính độc đáo của cá nhân phù hợp với nhu cầu đặc trưng của một hoạt động nhất định, giúp

họ có thể hoàn thành tốt công việc được giao.

Tình trạng kinh tế của người lao động: Tình trạng kinh tế khác nhau cũng

tác động rất lớn đến nhu cầu của người lao động trong công việc Những người lao động có tình trạng kinh tế khó khăn, họ phải lo lắng đến việc duy trì cuộc sống thì một công việc lương cao để đáp ứng nhu cầu sinh lý là điều mà họ mong muốn Với những người lao động mà nhu cầu vật chất của họ đã được đảm bảo thì lương cao không còn là yếu tố tạo động lực chính cho họ mà một công việc thú vị là điều

mà họ xem xét.

Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp

Công việc mà cá nhân đảm nhận: Công việc chính là tập hợp các nhiệm

vụ được thực hiện bởi một người lao động, hay những nhiệm vụ tương tự nhau được thực hiện bởi một số người lao động để hoàn thành mục tiêu của tổ chức Người lao động hứng thú với công việc khi mà họ được giao công việc phù hợp với khả năng, sở trường của mình, được hưởng những quyền lợi xứng đáng khi hoàn thành công việc được giao Khi người lao động càng quen với nhiệm vụ thì tính nhàm chán trong công việc cũng xuất hiện, đó là nguyên nhân làm triệt tiêu động lực làm việc Bởi vậy, nhà quản lý cần thiết kế công việc phù hợp đồng thời luôn có tính thách thức trong nhiệm vụ để người lao động hứng thú với công việc

và họ sẽ phấn đấu không ngừng.

Kỹ thuật công nghệ: Trình độ kỹ thuật và công nghệ của tổ chức cũng ảnh

hưởng rất lớn đến động lực làm việc của người lao động Công nghệ hiện đại quan

hệ tỷ lệ thuận với chất lượng và tỷ lệ nghịch với số lượng người được sử dụng.

Người lao động cần phải phấn đấu nâng cao trình độ, khả năng làm việc với công nghệ hiện đại để làm chủ được công nghệ đó nếu không sẽ bị đào thải Nếu doanh nghiệp sử dụng công nghệ lạc hậu thì tính nhàm chán trong công việc tăng, không thúc đẩy người lao động sáng tạo vươn lên.

Điều kiện lao động: Điều kiện lao động tại nơi làm việc là tập hợp các yếu

tố của môi trường lao động bao gồm các yếu tố vệ sinh, tâm sinh lý, tâm lý xã hội

và thẩm mỹ có tác động tới trạng thái chức năng cơ thể con người, khả năng làm việc, thái độ lao động, sức khỏe, quá trình tái sản xuất sức lao động và hiệu quả lao động của họ trong hiện tại và tương lai Điều kiện lao động đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo công việc diễn ra suôn sẻ, đảm bảo duy trì khả năng làm việc và sức khỏe của người lao động Các doanh nghiệp cần quan tâm đến việc cải thiện và duy trì điều kiện lao động tốt cho người lao động.

Phong cách lãnh đạo: Làm sao phối hợp những nỗ lực của các cá nhân

trong tổ chức để tạo thành sức mạnh tổng hợp nhằm thực hiện tốt các mục tiêu chung chính là phong cách lãnh đạo của nhà quản lý.

Tuy lao động quản lý không trực tiếp thực hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh nhưng lại đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc chỉ hướng và điều phối hoạt động của lao động bán hàng Với tư cách là người quản lý trực tiếp, họ được xem như một huấn luyện viên chỉ dẫn cho cấp dưới cần phải làm gì và làm như thế nào Với tư cách là người lãnh đạo bộ phận, thể hiện vai trò là người truyền đạt thông tin, chịu trách nhiệm giải thích các chính sách, quy định của tổ chức cho cấp dưới để họ tự tuân thủ kỷ luật Đồng thời, họ cũng là người nhận thông tin phản hồi, ý kiến đóng góp của cấp dưới để truyền tới bộ phận khác hoặc ban quản lý cấp cao Người quản lý cần phải tạo được lòng tin và sự tôn trọng từ cấp dưới, phải biết chỉ rõ đề xuất nào hợp lý, điều gì chưa phù hợp và phải thể hiện được sự quyết đoán và khả năng thuyết phục trong công việc để khuyến khích cấp dưới đóng góp

ý kiến xây dựng.

Có thể quy về ba cách lãnh đạo căn bản Phong cách lãnh đạo chuyên quyền thể hiện người lãnh đạo tự ra quyết định, ra lệnh cho cấp dưới cần làm gì và muốn họ tuân thủ không thắc mắc Phong cách lãnh đạo dân chủ thể hiện người lãnh đạo biết thu thập ý kiến cấp dưới, lôi cuốn họ tham gia vào quá trình ra quyết định, quyền quyết định cuối cùng thuộc nhà lãnh đạo Phong cách lãnh đạo tự do thể hiện người lãnh đạo cho phép cấp dưới đưa ra tất cả mọi quyết định.

Mỗi phong cách lãnh đạo có những ưu nhược điểm riêng không thể xác định một phong cách lãnh đạo duy nhất cho mọi tình huống Người quản lý cần xác định cho mình một phong cách lãnh đạo phù hợp nhất để dẫn dắt và thúc đẩy nhân viên dưới quyền Để làm được điều đó lao động quản lý trước hết phải là tấm gương sáng cho cấp dưới, phải tuân thủ các quy định của tổ chức, công bằng trong công việc Họ cần đưa ra các chỉ dẫn rõ ràng, phân chia trách nhiệm cụ thể, thưởng phạt nghiêm minh nhưng không nên phê bình cấp dưới trước đông người sẽ làm ảnh hưởng đến lòng tự trọng cá nhân Người quản lý cần sẵn sàng tiếp nhận ý kiến của cấp dưới, hiểu cấp dưới muốn gì Từ đó các quyết định đưa ra sẽ được cấp dưới sẵn sàng chấp nhận, họ sẽ hưng phấn trong công việc tức có động lực lao động và điều đó cũng chính là động lực thúc đẩy người lãnh đạo phát triển trong công việc.

Văn hóa doanh nghiệp: Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống các niềm tin,

các giá trị được chia sẻ và phát triển trong phạm vi nội bộ một tổ chức và hướng dẫn hành vi của những thành viên trong tổ chức (Wood, 2001) Văn hóa doanh nghiệp được tạo thành từ tổng thể các mục tiêu, các chính sách quản lý, bầu không khí tâm lý của tập thể lao động, lề lối làm việc và các mối quan hệ nhân sự Văn hóa doanh nghiệp thể hiện bản sắc riêng, lối sống và cách thức hành động của các thành viên trong doanh nghiệp Văn hóa mạnh giúp người quản lý và nhân viên xích lại gần nhau hơn Người quản lý sẽ hiểu nhân viên nghĩ gì, những định hướng chính sách của tổ chức đã hợp lý chưa để điều chỉnh kip thời, làm cho cấp dưới tự giác tuân thủ và giảm sự giám sát trong công việc Từ đó sẽ tạo được sự nhất trí cao giữa các thành viên, tăng sự hợp tác, sự trung thành và cam kết của các thành viên với tổ chức.

Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ báo

cáo và quyền lực nhằm duy trì sự hoạt động của tổ chức (Griffin & Moorhead, 2001) Mỗi tổ chức có mục tiêu riêng nên cần phải có một cơ cấu phù hợp thể hiện

sự bố trí, phối hợp các hoạt động của cá nhân nhằm đạt được mục tiêu đó Cơ cấu

tổ chức làm rõ mức độ tập quyền hay phân quyền trong quản lý, quyền ra quyết định thuộc về ai và mức độ gắn kết nhân viên vào quá trình ra quyết định Khi có một cơ cấu quản lý phù hợp với trách nhiệm rõ ràng, linh hoạt, gọn nhẹ, không chồng chéo thì chi phí quản lý giảm, thông tin phản hồi giữa cấp trên và cấp dưới

sẽ nhanh chóng giúp giải quyết tốt các vấn đề phát sinh Người lao động sẽ thấy

rõ địa vị trong tổ chức và họ sẽ chủ động và cam kết trong công việc.

Chính sách nhân sự và thực hiện: Các chính sách nhân sự rất đa dạng bao

quát các khía cạnh từ tuyển dụng, bố trí, đào tạo, đánh giá thực hiện công việc, thù lao lao động đến vấn đề bảo vệ lao động Các chính sách này đưa ra các chỉ dẫn cho người quản lý cần làm gì đề phù hợp với mục tiêu của tổ chức và sự mong đợi của người lao động, chứ không phải là các luật lệ cứng nhắc Các chính sách cần được sửa đổi cùng với quá trình phát triển của tổ chức Bởi chúng có ảnh hưởng quan trọng tới việc thực thi của các cấp quản lý và tác động lớn đến người lao động như: cung cấp nơi làm việc an toàn; trả lương cao với người có kết quả cao; đảm bảo sự thăng tiến cho những người có năng lực và thành tích tốt; khuyến khích nhân viên làm việc hết khả năng và trung thành khi họ thấy rõ sự công bằng.

Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài

Đặc điểm về ngành và lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp: Mỗi doanh

nghiệp hoạt động trong một ngành và lĩnh vực nhất định, mỗi lĩnh vực có vị thế khác nhau, do đó cũng tác động đến mong đợi của người lao động.

Văn hóa dân tộc: Văn hóa dân tộc là tất cả các giả định có tính truyền

thống mà các thành viên trong xã hội nhìn nhận và chia sẻ Những giả định bao gồm các giá trị, niềm tin về thế giới quan và cách thức nó vận động cũng như các

lý tưởng mà mọi người cố gắng đạt tới Văn hóa dân tộc luôn hiện hữu trong mỗi người và tác động tới hành vi của họ Phân biệt văn hóa giữa các quốc gia dựa trên bốn khía cạnh cơ bản:

Chủ nghĩa cá nhân/tập thể Khoảng cách quyền lực.

Tránh rủi ro Định hướng nam/nữ

Văn hóa ảnh hưởng trực tiếp đến cách thức quan hệ cấp trên cấp dưới, quan niệm về đúng sai của các hoạt động quản trị nhân lực Văn hóa khác biệt dẫn đến sự khác biệt về mong đợi của cấp dưới với cấp trên đối với việc ra quyết định

và thực hiện quyết định và nhìn nhận về các yếu tố tạo động lực lao động Bởi vậy cần nhìn nhận tới khía cạnh của văn hóa dân tộc trong việc xây dựng các chính sách quản lý nhằm đề cao vai trò của các thành viên khi xu hướng đa dạng hóa nguồn nhân lực trong mỗi tổ chức xuất hiện cùng với tiến trình hội nhập kinh tế

quốc tế.

Luật pháp của chính phủ: Luật pháp của chính phủ chính là cơ sở pháp lý

đảm bảo quyền lợi và nghĩa vụ của các bên trong quan hệ lao động và lợi ích của nhà nước Luật pháp đảm bảo cho sự bình đẳng của mọi cá nhân trên thị trường lao động, ngăn cấm sự phân biệt đối xử trong sử dụng lao động Hệ thống luật pháp càng tốt thể hiện sự vững mạnh của nền hành chính quốc gia, sự ổn định về chính trị và người dân được sống trong yên bình

Hệ thống phúc lợi xã hội: Hệ thống phúc lợi xã hội càng được quan tâm thì

đời sống của người lao động càng được đảm bảo Ở Việt Nam bảo hiểm xã hội gồm các chế độ: trợ cấp ốm đau, tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp, thai sản, hưu trí, trợ cấp thất nghiệp và trợ cấp tử tuất mang tính bắt buộc với người lao động và người sử dụng lao động Nguồn hình thành của quỹ từ các nguồn: người

sử dụng lao động đóng 19% tổng quỹ tiền lương; người lao động đóng 6% tiền lương, hỗ trợ từ ngân sách Nhà nước; tiền sinh lời từ quỹ; các nguồn khác Bảo hiểm xã hội đáp ứng nhu cầu an toàn của người lao động, đảm bảo được chữa bệnh khi ốm đau, trợ cấp khi thất nghiệp, về già có trợ cấp hưu trí giúp người lao động phục hồi sức khỏe và an tâm trong công việc từ đó giúp họ chú tâm hơn tới công việc tức là có động lực lao động.

Các học thuyết về động lực lao động

Nhóm học thuyết về nhu cầu

Hiện nay có nhiều lý thuyết về tạo động lực làm việc cho nhân viên như lý thuyết về tháp nhu cầu của Maslow, lý thuyết hai nhân tố của Herzberg, lý thuyết công bằng của J Stacy Adams, lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom, v.v Mỗi lý thuyết xem xét việc tạo động lực làm việc cho người lao động nhưng ở các góc độ tiếp cận khác nhau Lý thuyết tháp nhu cầu của Maslow chủ yếu tập trung xem xét các bậc nhu cầu cá nhân; lý thuyết công bằng nhấn mạnh môi trường làm việc, cách ứng xử của lãnh đạo với nhân viên dưới quyền; còn lý thuyết kỳ vọng xem xét các mục tiêu mà người lao động mong muốn đạt được Trong khuôn khổ bài viết, tác giả chủ yếu dựa trên lý thuyết tháp nhu cầu Maslow để đánh giá mức độ tạo động lực làm việc cho các nhân viên bán hàng của công ty LG Electronics Việt Nam Hải Phòng.

Theo Maslow, con người có năm thứ bậc nhu cầu được chia thành nhóm

nhu cầu ở bậc thấp và bậc cao, phát triển theo hình bậc thang Nhóm nhu cầu bậc thấp bao gồm nhu cầu sinh lý, an toàn và nhu cầu xã hội, còn các nhu cầu bậc bao gồm nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện

Nhu cầu sinh lý là nhu cầu thấp nhất, mang tính căn bản giúp con người có

thể tồn tại như thức ăn, nước uống, chỗ ở, nghỉ ngơi Tiền lương là yếu tố để thoả mãn những nhu cầu sinh lý cơ bản nhất của con người khi đi làm việc Tại nơi làm việc người lao động cần nhận được tiền lương/tiền công để thỏa mãn những nhu cầu sống của bản thân và nuôi dưỡng thành viên trong gia đình, cần những khoảng thời gian nghỉ giữa ca để thư giãn và phục hồi sức khỏe.

Nhu cầu an toàn là việc con người muốn được bảo vệ để đảm bảo an toàn

đối với bản thân Người lao động muốn làm việc trong môi trường an toàn, có người lãnh đạo quan tâm đến an toàn và bảo hộ lao động, bảo vệ họ khỏi những điều bất chắc, muốn có sự ổn định về việc làm, không muốn bị sa thải vì lý do không chính đáng Như vậy, tổ chức cần cung cấp bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế cho nhân viên của mình.

Nhu cầu xã hội thể hiện ở mong muốn được giao tiếp với những người

xung quanh để được nói chuyện, được trao đổi những quan điểm, để chia sẻ những tình cảm yêu thương Bởi bản chất tự nhiên của con người là sống thành tập thể, họ luôn là thành viên của một nhóm người nào đó và có những mối quan hệ ràng buộc Hơn nữa, để hoàn thành công việc của cá nhân thì cần có sự hợp tác của các đồng nghiệp Để hợp tác tốt thì mọi người cần hiểu nhau và chia sẻ thông tin Việc cùng ăn trưa trong bếp tập thể, cùng thăm quan, giao lưu văn hóa, chơi thể thao sẽ

là những hoạt động giúp người lao động có cơ hội tiếp xúc, giao lưu một cách cởi

mở để thân thiện với nhau trong cuộc sống và hợp tác trong công việc, phát triển tinh thần làm việc theo nhóm Bởi vậy, doanh nghiệp cần khuyến khích sự giao lưu, thành lập các câu lạc bộ ngoài giờ ngay trong tổ chức.

Nhu cầu được tôn trọng là mong muốn có địa vị Họ không chỉ muốn được

quan hệ xã hội với mọi người mà còn muốn được người khác kính trọng, vị nể và thừa nhận vai trò của họ trong xã hội Tại nơi làm việc, người lao động được thăng tiến, được trao tặng vật có giá trị, có phòng làm việc tiện nghi, phần thưởng xứng đáng cho thành tích có thể đáp ứng được nhu cầu này vì nó thể hiện sự thừa nhận thành tích của doanh nghiệp đối với những đóng góp của họ theo thời gian.

Nhu cầu phát triển và tự khẳng định bản thân là cấp độ cao nhất thể hiện

qua việc vận dụng và phát triển các khả năng cá nhân trong công việc Họ muốn được đảm nhận các công việc đòi hỏi sự sáng tạo có tính thách thức, vươn lên để đạt được các thành tích mới nhằm khẳng định bản thân Do vậy, tổ chức cần tạo môi trường thuận lợi, tăng tính tự quản để người lao động có thể phát huy sáng kiến để đạt được thành tích, kỷ lục mới Thực tế, đối với các quản trị viên cấp cao

có tài năng, việc thiếu sự thỏa mãn và thách thức trong công việc thường là nguyên nhân làm họ tự thôi việc.

Maslow cho rằng về nguyên tắc, các nhu cầu ở bậc thấp phải được thoả mãn trước, và khi một nhu cầu ở bậc thấp được thoả mãn thì nhu cầu ở bậc cao hơn sẽ xuất hiện và chi phối con người.

Tuy nhiên, một số nghiên cứu cho rằng, thứ bậc nhu cầu không chỉ khác nhau theo cá nhân mà còn khác nhau theo một số khía cạnh khác Nhóm nhu cầu ở bậc cao lại quan trọng hơn nhóm nhu cầu ở bậc thấp do cá nhân phấn đấu để đạt được địa vị trên nấc thang quản lý Nhu cầu cá nhân còn khác nhau theo các giai đoạn nghề nghiệp, quy mô tổ chức, khu vực địa lý của doanh nghiệp, văn hóa của mỗi nước Ở các nước đang phát triển thì nhu cầu bậc thấp chiếm đa số thời gian làm việc của họ Nhưng ở những nước phát triển, có thu nhập cao thì yếu tố văn hóa ảnh hưởng rất lớn tới việc lựa chọn công việc của họ Như ở Nhật Bản, sự an toàn

ổn định có tác dụng tạo động lực cao Nhu cầu xã hội lại có tác dụng lớn ở các nước như Đan Mạch, Na Uy, Thụy Điển Theo Maslow, khi xây dựng và thực hiện các chính sách nhân sự nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động, người quản lý cần phải tìm hiểu rõ người lao động đang có nhu cầu gì để hướng vào thỏa mãn các nhu cầu đó nhằm thúc đẩy người lao động làm việc hết khả năng của mình.

Sự cần thiết phải tạo động lực cho lao động bán hàng

Tạo động lực cho lao động bán hàng là sự vận dụng một hệ thống các chính sách, biện pháp, cách thức quản lý tác động tới họ nhằm làm cho họ có động lực trong lao động, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn góp sức cho doanh nghiệp Như vậy, doanh nghiệp cần đưa ra các chính sách quản lý hợp

lý, tạo môi trường thuận lợi để người lao động bán hàng có thể nâng cao trình độ, vận dụng kiến thức, phát huy sáng kiến nhằm đạt hiệu quả trong công việc Đồng thời phải thừa nhận những đống góp của họ và đối xử công bằng để người quản lý

có động lực làm việc bởi sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào nguồn nhân lực, trước hết là đội ngũ lao động bán hàng giỏi.

Những lý do của sự cần thiết tạo động lực cho lao động bán hàng:

Con người là tài sản quan trọng nhất, cùng với lao động quản lý, vai trò của lao động bán hàng quyết định hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Lao động bán hàng không trực tiếp tạo ra sản phẩm, dịch vụ nhưng lại có vai trò quyết định tới thành công cuối cùng của doanh nghiệp thể hiện qua việc lập

kế hoạch, tổ chức, triển khai và thực hiện các hoạt động bán hàng của doanh nghiệp thương mại.

Các hoạt động tạo động lực cho nhân viên bán hàng ngày càng gần với việc tạo ra nét văn hóa của từng doanh nghiệp và nó đang dần trở thành thương hiệu của doanh nghiệp, một yếu tố cạnh tranh quan trọng trong môi trường kinh doanh và thị trường lao động

Một số kinh nghiệm về tạo động lực cho nhân viên bán hàng ở các công ty thuộc tập

đoàn LG Electronics trên phạm vi toàn thế giới

Công ty LG Electronics Thailand

Công ty LG Electronics Thailand (LGETH) đã tổ chức rất nhiều hoạt động phong trào nhằm nâng cao tinh thần làm việc cho nhân viên bán hàng của mình.

Ban giám đốc công ty LGETH cung toàn thể cán bộ nhân viên tham gia ngày lễ hội té nước- Songkran Festival, một ngày lễ truyền thống nổi tiếng của người Thái, qua đó, nhân viên thấy rằng Ban giám đốc công ty trân trong văn hoá, truyền thống con người Thái lan (trong tập đoàn LG, phần lớn thành viên Ban giám đốc công ty là người Hàn Quốc).

LGETH tổ chức ngày hội thể thao cho toàn thể nhân viên bán hàng và công nhân công ty với các môn thi đấu là cầu lông, bóng đá, bowling trong đó có sự tham gia của quản lý cấp cao nhằm khuyến khích nhân viên rèn luyện thân thể, giúp các nhân viên và thành viên Ban giám đốc công ty gần nhau hơn, xả stress sau thời gian làm việc căng thẳng Mỗi đội thi đấu đều có thành viên của Ban giám đốc công ty và quản lý cấp cao.

Một Festival về âm nhạc trong LGETH đã được tổ chức rất thành công nhằm tìm ra ban nhạc xuất sắc nhất công ty Vòng lựa chọn được diễn ra hàng ngày

sau giờ làm việc nên toàn thể cán bộ nhân viên có thể tham dự, thả mình vào những giai điệu của ca khúc, điệu nhảy và cổ vũ cho đồng nghiệp.

Trong cuộc thi “Ảnh gia đình bạn”, các cán bộ nhân viên công ty lựa chọn những bức ảnh đẹp của gia đình mình để dự thi Các bức ảnh này được chiếu trên bản tin nội bộ của công ty giúp cho mọi người cùng nhau chia sẻ khoảnh khắc hạnh phúc của gia đình, của công việc mình làm Bức ảnh đẹp nhất được trao cúp

và quà tặng.

Những hoạt động trên đã nâng cao tinh thần làm việc cho các nhân viên nói chung và nhân viên bán hàng nói riêng Họ hết sức ca ngợi công ty đã dành rất nhiều thời gian và chi phí cho việc nâng cao đời sống tinh thần cho nhân viên, giúp các nhân viên cân bằng cuộc sống riêng tư và công việc (Work Life balance)

Công ty LG Electronics Australia

Australia có đặc điểm là đa chủng tộc Đây là một Châu lục có dân cư từ rất nhiều nơi khác nhau trên thế giới đến sinh sống và làm việc Australia vô cùng rộng lớn, nhưng dân cư chỉ sinh sống vùng rìa bao quanh châu lục vì ở phần giữa châu lục hoàn toàn là sa mạc.

Ở LG Electronics Australia (LGEAP), mỗi tháng một lần, công ty tổ chức bữa trưa vui vẻ (Happy lunch) Tại đây, toàn thể Ban giám đốc công ty, các nhà quản lý và cán bộ nhân viên tụ họp, cùng nhau ăn trưa, cùng nhau trao đổi với không khí thân mật Anh Glen Walker- Trưởng phòng đổi mới của LGEAP chia sẻ: “ tôi rất mong chờ Happy lunch hàng tháng, vì ở đó, tôi có thể gặp gỡ tất cả mọi người, ăn trưa cùng mọi người, chia sẻ nhiều điều không chỉ công việc mà còn có rất nhiều niềm vui khác nữa Là một trưởng phòng, qua những Happy lunch này, tôi còn có cơ hội biết thêm nhiều nguyện vọng của thành viên phòng mình cũng như các phòng khác liên quan Bạn có biết không, qua những Happy lunch này, tôi khám phá được rất nhiều ý tưởng hay đấy”.

Do điều kiện địa lý, các chi nhánh của công ty LGEAP phân bố ở các nơi chạy dọc bao quanh châu lục, công ty đã tổ chức chuyến đi xuyên suốt châu lục (National Road Show) từ Sydney đến Brisbane, Cairns, Darwin, Perth, Adelaide, Melbourne rồi đến Canberra cho những nhân viên bán hàng giỏi Đây được coi là phần thưởng cho những nhân viên bán hàng xuất sắc của năm có cơ hội giao lưu, trao đổi thông tin với các chi nhánh, đồng thời kết hợp du lịch Với phần thưởng này, toàn thể nhân viên công ty đều phấn đấu làm việc thật tốt để mình là một

thành viên trong chuyến đi.

Các hoạt động thể thao trong công ty cũng thường xuyên được tổ chức với hai môn thi đâú chính là bóng chày và Bowling dành riêng cho đối tượng nhân viên bán hàng LGEAP còn có “Bữa trưa chia tay bà mẹ hạnh phúc” (Farewell lunch) cho những nhân viên bán hàng nữ chuẩn bị nghỉ sinh.

Với những hoạt động như trên, các nhân viên bán hàng công ty LGEAP rất vui

và tự hào làm việc cho LG Electronics- cho dù đó là một công ty của Châu Á.

Công ty LG Electronics Malaysia

Ở công ty LG Electronics Malaysia (LGEML), những buổi giao tiếp mở (Open communication) được diễn ra thường xuyên giữa lãnh đạo cấp trên và các phòng ban cấp dưới và toàn bộ đội ngũ nhân viên bán hàng Trong những buổi giao lưu mở này, các nhà lãnh đạo hi vọng được nghe nhiều tiếng nói từ nhân viên bán hàng để hiểu nguyện vọng của họ, để lắng nghe ý kiến xây dựng của họ và để giải thích cho họ hiểu những chính sách mà công ty đang áp dụng cũng như điều chỉnh những vấn đề trên sản phẩm liên quan trực tiếp tới end-users.

Công ty LG Electronics Ấn Độ

Công ty LG Electronics Ấn Độ (LGEIN) là một công ty có thành tích và kết quả kinh doanh tốt nhất trong tập đoàn LG tại khu vực Châu Á Tại đây, các nhân viên bán hàng được khuyến khích bằng những phần thưởng có thể lên đến 28 tháng lương cho kết quả công việc của họ cũng như cho các ý tưởng đổi mới.

Đội ngũ bán hàng (at office) được ưu tiên lựa chọn từ những nhân viên bán hàng lâu năm và có thành tích cao (in store), họ được thưởng dựa trên kết quả bán hàng của họ với thang điểm rõ ràng được công ty xác định và công bố tới toàn thể nhân viên (doanh thu, tình hình công nợ ).

Công ty cũng khuyến khích từng nhân viên bán hàng tìm ra phương thức đổi mới trong công việc hiện tại mà họ đang làm để giúp cải tiến quy trình làm công việc hiệu quả hơn, tiết kiệm chi phí, nâng cao chất lượng Nếu bản dự án của nhân viên đó thành công, nhân viên được trích thưởng là 5% tổng số tiền tiết kiệm được/ chi phí giảm được trong năm do ý tưởng đó Và chính nhân viên đó sẽ là chủ nhiệm dự án đổi mới mà mình đề xuất.

Những công ty trên trong LG Electronics đều có những hoạt động thiết thực nhằm mục đích tạo động lực làm việc cho nhân viên Có công ty hoàn toàn sử dụng động lực vật chất (Ấn độ- thực tế ở Ấn độ, dân nghèo còn chiếm đa phần và

sự phân biệt giàu nghèo là rất lớn nên động lực vật chất được sử dụng một cách hiệu quả), đa phần công ty sử dụng động lực tinh thần nhằm giúp nhân viên vui thích hơn trong công việc, yêu công ty hơn để gắn bó và đóng góp.

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO LAO ĐỘNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY LG LECTRONICS VIỆT NAM

Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp luận: duy vật biện chứng và duy vật lịch sử Phương pháp cụ thể: Tiếp cận hệ thống thống kê, tổng hợp số liệu, so sánh qua các năm trong công ty, điều tra bảng hỏi để phân tích thực trạng và từ

đó, rút ra kết luận một cách chính xác và đề xuất các biện pháp cụ thể

Có 1 nghiên cứu gồm 2 giai đoạn đã được thực hiện với nhân viên bán hàng công ty LG Electronics Việt Nam Hải Phòng.

là: Giai đoạn 1 “ Nghiên cứu về sự hài lòng của nhân viên bán hàng với

công ty”

Về sự hài lòng của nhân viên bán hàng đối với công ty LG Electronics Việt Nam có tên “Satisfaction of LGEVH survey”:

Survey có 7 câu hỏi:

- Bạn có giới thiệu công ty LG Electronics Việt Nam với những người bạn hay người thân trong gia đình của bạn khi họ đang tìm công việc bán hàng không?

- Mức độ hài lòng của bạn với hệ thống tuyển dụng của công ty?

- Mức độ hài lòng của bạn về hệ thống và chính sách đánh giá nhân viên bán hàng của công ty?

- Mức độ hài lòng của bạn về chế độ đãi ngộ nhân viên bán hàng của công

ty (lương, phúc lợi, thưởng, các quyền lợi khác)

- Mức độ hài lòng của bạn với các chương trình đào tạo của công ty?

- Mức độ hài lòng của bạn với công việc hiện tại?

-Trong 1 năm tới bạn có tiếp tục gắn bó với LG hay không?

Diễn giải Hài Lòng Không Hài Lòng Để cải thiện các tồn đọng

- Tổng số nhân viên bán hàng tại thời điểm nghiên cứu: 688

- Số người trả lời: 642

- Phần trăm trả lời: 93%

Đặc điểm của mẫu khảo sát

Số lượng nhân viên bán hàng khu vực miền bắc và trung bộ là 688 người, đây chính là các đối tượng cần khảo sát, điều tra và nghiên cứu Số lượng bảng hỏi được gửi đi là 688, số lượng thu về được trả lời là 642.

Theo tính toán của tác giả, số lượng mẫu tối thiểu cần điều tra bằng 420 vẫn đảm độ tin cậy 60% vì đối tượng điều tra ở đây tương đối đồng nhất Do vậy,

số lượng mẫu điều tra thực tế 642 là đạt yêu cầu.

Thang điểm sử dụng trong bảng hỏi là thang điểm hai mức độ: Hài lòng và Không hài lòng Kèm theo đó là các ý kiến đóng góp để cải thiện (nếu có)

Kết quả của nghiên cứu được tổng hợp lại như sau:

Nói chung về công ty LG Electronics Việt Nam Hải Phòng (Hài lòng: 467 người, chiếm 73%) là một công ty lớn không chỉ ở Việt Nam, mà nó còn có

thương hiệu trên toàn thế giới Đánh giá chung của các ý kiến đóng góp: Môi

trường làm việc tốt nhưng chính sách đãi ngộ chưa thực cao và cạnh tranh với những đối thủ trực tiếp như Samsung, Sony, phần thưởng lớn - rất hấp dẫn nhưng khó đạt được

Nói chung về hệ thống tuyển dụng của công ty (Hài lòng: 591 người, chiếm 92%) là Hệ thống tuyển dụng chuyên nghiệp, rõ ràng, minh bạch và công bằng

nhằm chọn được những ứng viên xứng đáng Nhưng nhu cầu tuyển dụng không được thông tin rộng rãi nên đôi khi làm cho mọi người cảm thấy chính sách tuyển dụng không rõ ràng và thời gian tuyển dụng đôi khi quá gấp gáp nên không kịp giới thiệu các ứng viên tiềm năng.

Nói chung về hệ thống chính sách dành cho nhân viên bán hàng của công ty

(Hài lòng: 430 người, chiếm 67%) là Đánh giá còn dựa nhiều vào kết quả bán

hàng nên còn thiệt thòi cho những nhân viên có năng lực tốt nhưng đứng làm việc tại những cửa hàng có lượng khách ít.

Về về chế độ đãi ngộ nhân viên của công ty như lương, phúc lợi, thưởng,

các quyền lợi khác (Hài lòng: 533 người, chiếm 83%) Chế độ lương thưởng và

phúc lợi xã hội hấp dẫn nhưng để đạt được thưởng đôi khi còn quá khó và mức áp doanh số mỗi tháng quá cao trong khi lượng hàng hóa không ổn định, có khi khan hàng cả tháng nên có những khi chỉ nhận lương cứng thì phản ánh chưa đúng thực lực.

Về đào tạo (Hài lòng: 501 người, chiếm 78%) là Các khoá đào tạo tại

công ty rất tốt và có dủ chương trình đào tạo để nhân viên bán hàng phát triển bản thân cũng như phục vụ công việc (đào tạo tại chỗ, đào tạo tại văn phòng đại diện hay hội trường lớn, đào tạo trực tuyến, đào tạo tại nước ngoài) Tuy nhiên, chưa

có chương trình đào tạo để phát triển nhân viên bán hàng như nhân viên kinh doanh Các khoá đào tạo do giáo viên từ tập đoàn hoặc từ các phòng ban chuyên trách của công ty giảng dạy thì tốt nhưng các chương trình đào tạo thuê ngoài qua các trung tâm kỹ năng mềm giảng dạy thì chưa sát thực tế Các khoá đào tạo tại nước ngoài thì lại chỉ tập trung vào một số đối tượng nhân viên bán hàng xuất sắc, chưa phát huy nhiều giá trị.

Kế hoạch trong một năm tới: (Gắn bó 525 người, chiếm 82%) số không gắn bó phần nhiều là do lý do cá nhân, một số do kết quả bán hàng không tốt nên nhận lương cứng kéo dài dẫn tới mất động lực, có một số tìm được công việc tốt hơn với nhiều cơ hội thăng tiến hơn.

Giai đoạn 2: " Nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng tới nhân viên bán hàng tại công ty LG Electronics Việt Nam Hải Phòng"có 46 câu hỏi liên quan đến

- Hệ thống giao tiếp nội bộ

- Những vấn đề cá nhân của người lao động

Kết quả nghiên cứu được tổng hợp lại như sau:

Theo cấp bậc của nhân viên bán hàng thì sự hài lòng thấp nhất đối với

công ty thuộc về nhóm nhân viên mới

Theo số năm công tác tại LG thì sự hài lòng thấp nhất với công ty thuộc

nhóm nhân viên có kinh nghiệm dưới 2 năm Đối tượng này cho rằng mức lương

mà họ nhận không cao bằng mức lương của các nhân viên bán hàng cho công ty cùng ngành Một điều quan trọng hơn là họ cho rằng sau một số năm công tác, có thể nói rằng họ rất vững vàng về chuyên môn nhưng họ không biết họ sẽ thăng tiến đến vị trí nào và họ sẽ học hỏi thêm điều gì trong công ty Trong khi đó, nếu

họ chuyển việc sang công ty khác với quy mô nhỏ hơn, họ có thể có được một vị trí cao hơn hiện tại.

Ngoài ra, theo kết quả nghiên cứu thì ý định nghỉ việc của nhóm nhân viên quản lý SPC cũng nhen nhóm tuy rằng nó không mạnh như nhóm nhân viên

mới và lý do hàng đầu mà họ đề cập đến không phải là vì lương mà là vì thời gian làm việc và các lợi ích khác chưa tương xứng với sức họ phải bỏ ra.

Những lý do hàng đầu cho ý định nghỉ việc của nhân viên quản lý:

- Lương không cao

- Khả năng phát triển

- Thời gian làm việc dài

Các nhân viên mong muốn hệ thống quản lý nhân sự của công ty thay đổi về:

- Lương

- Đào tạo

- Đánh giá

- Các lợi ích khác