QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC ĐIỆN LỰC

QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC ĐIỆN LỰC 1. Kết luận Quản lý nguồn nhân lực hiện đang là vấn đề đáng quan tâm của từng trường đại học nói chung và của ĐH Điện Lực nói chung. Muốn nâng cao chất lượng giáo dục đại học nhất thiết phải nâng cao chất lượng quản lý nguồn nhân lực của các trường đại học. Quản lý nguồn nhân lực là quá trình xác định mục tiêu quản lý, hoạch định chiến lược phát triển nguồn nhân lực, xác định nội dung và phương pháp, hình thức bồi dưỡng, kiểm tra đánh giá đội ngũ. Qua kết quả khảo sát cho thấy quản lý nguồn nhân lực trường ĐH Điện Lực đã thực hiện ưu điểm ở nội dung như tiêu chí tuyển dụng, tiêu chí khen thưởng,, kỷ luật rõ ràng…Tuy nhiên, bên cạnh đó vẫn còn những hạn chế: về công tác đào tạo nguồn chưa đáp ứng nhu cầu, quy hoạch nguồn nhân lực, cơ chế, kiểm tra đánh giá chưa thấy hết được ưu nhược điểm của đội ngũ, chính sách đãi ngộ chưa thỏa đáng không kích thích tinh thần làm việc, nhân rộng điển hình tiên tiến, xuất sắc chưa kịp thời cũng như sự gắn bó của đội ngũ với Nhà trường, … Để tiếp tục phát huy những mặt mạnh, khắc phục những tồn tại đã nêu trong luận văn, cần thiết phải có những giải pháp cụ thể, hoàn thiện hơn để góp phần nâng cao hiệu quả công tác quản lý nguồn nhân lực trường Đại học Điện Lực. Từ thực tiễn đó luận văn đã đề xuất 05 giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản lý nguồn nhân lực. Các giải pháp đưa ra rất cần thiết và khả thi trong điền kiện cụ thể của địa phương. Hệ thống các giải pháp này tác động qua lại, hỗ trợ, bổ sung cho nhau trong công tác quản lý, mỗi giải pháp có thể xem như một mắt xích quan trọng trong chuỗi liên hoàn các khâu của công tác nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực. Nhưng để các giải pháp đó được thực thi và có hiệu quả, cần có sự chỉ đạo của cấp trên, sự phối hợp đồng bộ của các cấp, các ngành và sự nỗ lực của bản thân các CBQL, GV, NV trường Đại học Điện Lực. 2. Kiến nghị 2.1. Đối với Bộ Giáo dục và Đào tạo Ban hành văn bản: Văn bản quy định chuẩn cán bộ quản lý, giảng viên, nhân viên. Văn bản quy định tiêu chuẩn cán bộ nguồn quy hoạch. Quy định chế độ phụ cấp cho CBQL, giảng viên kiêm nhiệm theo hướng tăng thêm để phù hợp với tình hình chung hiện nay và đảm bảo tương xứng với trách nhiệm được giao. Sửa đổi những bất cập trong cơ chế, chính sách, tạo sự công bằng, niềm tin và sự ổn định công tác ổn định nguồn nhân lực 2.2. Đối với Thành uỷ, UBND Thành phố Hà Nội Có chính sách khuyến khích, ưu đãi thoả đáng đối với CBQL, GV trong trường Đại học. Tăng cường kinh phí chi cho GDĐT để thực hiện tốt việc chuẩn hoá đội ngũ CBQL, giảng viên và nhân viên về năng lực, về trình độ, bằng cấp, …; tăng cường đầu tư kinh phí trong ngân sách nhà nước cho việc xây dựng, kiên cố hoá trường, lớp đáp ứng yêu cầu học tập, mua sắm đủ các thiết bị dạy học, thiết bị văn phòng phục vụ công tác giảng dạy và quản lý của nhà trường. Chỉ đạo các đơn vị làm tốt công tác quy hoạch, phát triển đội ngũ CBQL, GV và nhân viên gắn liền với đào tạo, bồi dưỡng. Chỉ đạo xây dựng và ban hành chương trình đào tạo, bồi dưỡng cụ thể, thiết thực: Tổ chức nhiều hình thức đào tạo, bồi dưỡng CBQL, mở các lớp tập huấn, bồi dưỡng nghiệp vụ, chuyên môn nghiệp vụ. Đưa ra quy định về thưởng, lương, phụ cấp đối với cán bộ, quản lý và nhân viên kiêm nhiệm

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

Hà Nội – 2015

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

CAM KẾT

Tôi xin cam kết rằng nội dung của bản luận văn này chưa được nộp cho bất

kỳ một chương trình cấp bằng cao học nào cũng như bất kỳ một chương trình đào tạo cấp bằng nào khác

Tôi cũng xin cam kết thêm rằng bản Luận văn này là nỗ lực cá nhân tôi Các kết quả, phân tích, kết luận trong luận văn này (ngoài các phần được trích dẫn) đều

là kết quả làm việc của cá nhân tôi

Hà Nội, ngày……tháng… năm 2014

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Thúy

LỜI CẢM ƠN

Trước hết em xin được bày tỏ sự kính trọng, lòng biết ơn sâu sắc đến Giảngviên hướng dẫn TS Phạm Vũ Thắng đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo cho em vềchuyên môn, truyền đạt kinh nghiệm quý báu trong suốt thời gian nghiên cứu luậnvăn này

Đồng thời em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của các thầy côgiáo Khoa Kinh tế Chính trị, Khoa sau Đại học – Đại học Kinh tế – Đại học QuốcGia Hà Nội đã tạo điều kiện thuận lợi cho em hoàn thành luận văn này

Cuối cùng em xin dành sự biết ơn đến những người thân trong gia đình, bạnbè, đồng nghiệp đã động viên, khích lệ, giúp đỡ em trong suốt thời gian vừa qua

Hà Nội, ngày……tháng… năm 2014

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Thúy

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT i

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ ii

LỜI NÓI ĐẦU 1

Chương 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC 8

1.1 Tổng quan nghiên cứu 8

1.2 Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức 8

1.2.1 Nguồn nhân lực 11

1.2.2 Quản lý nguồn nhân lực 11

1.2.3 Nội dung và phương pháp quản lý nguồn nhân lực 13

1.2.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 15

1.2.5 Tiêu chí đánh giá quản lý nguồn nhân lực 22

1.3 Nhân tố ảnh hưởng tới công tác quản lý nguồn nhân lực 25

1.3.1 Các nhân tố bên ngoài 27

1.3.2 Các nhân tố nội bộ của tổ chức 28

1.4 Kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực tại một số cơ quan, tổ chức, trường Đại học 29

Chương 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 32

2.1 Câu hỏi nghiên cứu 32

2.2 Phương pháp nghiên cứu 32

2.2.1 Thiết kế nghiên cứu 32

2.2.2 Địa bàn nghiên cứu 32

2.2.3 Đối tượng khảo sát 32

2.2.4 Phương pháp thu thập tài liệu, số liệu 33

2.2.5 Phương pháp phân tích, so sánh 33

2.2.6 Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi 33

2.2.7 Phương pháp xử lý thống kê và sử lý số liệu bằng tính điểm trung

bình 34

2.3 Chỉ tiêu nghiên cứu 34

Chương 3: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC ĐIỆN LỰC 35

3.1 Giới thiệu chung về Trường ĐH Điện Lực 35

3.1.1 Khái quát sơ lược về Trường ĐH Điện Lực 35

3.1.2 Cơ cấu bộ máy tổ chức trường Đại học Điện lực35 3.2 Thực trạng số lượng và chất lượng, cơ cấu nguồn nhân lực trường Đại học Điện Lực 37

3.3 Thực trạng quản lý nguồn nhân lực của Trường Đại học Điện Lực 41

3.3.1 Công tác quy hoạch nguồn nhân lực 44

3.3.2 Công tác tuyển dụng nhân lực Trường Đại học Điện Lực 48

3.3.3 Thực trạng nội dung và hình thức đào tạo nguồn nhân lực trường Đại học Điện Lực 48

3.3.4 Công tác đánh giá nguồn nhân lực trường Đại học Điện Lực 55

3.3.5 Thực trạng công tác lương, thưởng và chế độ đãi ngộ tại trường ĐH Điện Lực 61

3.4 Đánh giá thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực trường ĐH Điện Lực 68

3.5.1 Kết quả đạt được và nguyên nhân 68

3.5.2 Hạn chế và nguyên nhân 70

Chương 4: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC ĐIỆN LỰC 75

4.1 Hoàn thiện bộ máy tổ chức và cán bộ quản lý nguồn nhân lực 75

4.2 Hoàn thiện công tác tổ chức và thực hiện tốt công tác đào tạo nguồn .77

4.3 Hoàn thiện công tác quy hoạch, tuyển dụng nguồn nhân lực 82

4.4 Hoàn thiện công tác bố trí và sử dụng nguồn nhân lực, đánh giá nguồn

nhân lực 86

4.5 Hoàn thiện xây dựng cơ chế, lương, thưởng, bảo hiểm, trợ cấp 90

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 93

1 Kết luận 93

2 Kiến nghị 93

2.1 Đối với Bộ Giáo dục và Đào tạo 93

2.2 Đối với Thành uỷ, UBND Thành phố Hà Nội 94

TÀI LIỆU THAM KHẢO 95

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT

1. BGD&ĐT Bộ Giáo dục và đào tạo

2. CBQL, GV, NV Cán bộ quản lý, giảng viên, nhân viên

5. CNH, HĐH Công nghiệp hóa, hiện đại hóa

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ

Hình 1.1: Quá trình đào tào và bồi dưỡng nhân lực 22

Hình 1.2: Quá trình đánh giá sự thực hiện 24

Hình 3.1: Cơ cấu bộ máy tổ chức của trường Đại học Điện lực 36

Bảng 3.1 Thực trạng số lượng và chất lượng, cơ cấu nguồn nhân lực trường Đại học Điện Lực 37

Bảng 3.2 Công tác quy hoạch nguồn nhân lực 42

Bảng 3.3 Công tác tuyển dụng nhân lực Trường Đại học Điện Lực 45

Bảng 3.4 Thực trạng nội dung và hình thức đào tạo nguồn nhân lực trường Đại học Điện Lực 49

Bảng 3.5 Công tác đánh giá nguồn nhân lực trường Đại học Điện Lực 56

Bảng 3.6 Thực trạng công tác lương, thưởng tại trường Đại học Điện Lực 62

Bảng 3.7 Công tác chế độ đãi ngộ tại trường Đại học Điện Lực 65

LỜI NÓI ĐẦU

1 Bối cảnh nghiên cứu

Trong xu thế hội nhập nền kinh tế quốc tế hiện nay thì vấn đề nhân lực vàquản lý nguồn nhân lực một cách có hiệu quả để có chất lượng cao là mối quan tâmhàng đầu của nhà nước và xã hội Con người là tài sản quan trọng nhất mà một tổchức, đơn vị có vì vậy sự thành công đó phụ thuộc vào cách “quản lý con người”của chính cơ quan, tổ chức đó Quản lý nguồn nhân lực vừa là nghệ thuật vừa làkhoa học mà ở đó mong muốn của tổ chức và mong muốn của cán bộ nhân viêntương hợp nhau dẫn đến thành công trong mọi hoạt động của một tổ chức

Nguồn nhân lực có vai trò quan trọng quyết định sự tồn tại và phát triển củamột tổ chức, vì yếu tố cơ bản cấu thành nên một tổ chức đó là con người-nguồn lựcquý giá của xã hội, nguồn nhân lực của mọi quốc gia, tổ chức trong từng thời kìnhất định phản ánh tiềm năng lao động tổng thể của con người trong tổ chức vàquốc gia đó Trong quá trình hoạt động của các tổ chức thì việc sử dụng tiềm năngnguồn nhân lực trong giai đoạn trước đây chủ yếu về mặt thể lực trong khi đó việckhai thác tiềm năng trí lực vẫn còn mới mẻ, nhưng việc khai thác tiềm năng về mặttrí lực của nguồn nhân lực đang chứng tỏ được vai trò quan trọng và ngày càngđược coi trọng Chỉ tiêu quan trọng để đánh giá tiềm năng lao động bao gồm tiềmnăng về thể lực, trí lực và tính năng động xã hội Nếu như trước đây chi phí laođộng rẻ được coi là ưu thế và thế mạnh của một quốc gia thì ngày nay nó được thaybằng khả năng sẵn sàng đáp ứng, thích nghi, trình độ chuyên môn cao của lao độngtrên thị trường

Trường Đại học Điện lực thành lập năm 2006 trên cơ sở nâng cấp từ trườngCao đẳng Điện lực Trường tiền thân là một trường công lập đa cấp đa ngành cónhiệm vụ chủ yếu là đào tạo nguồn nhân lực có chất lượng cao ở các bậc đào tạocho tập đoàn Điện lực Việt Nam cũng như phục vụ nhu cầu xã hội, đồng thời là mộttrung tâm nghiên cứu khoa hoc - công nghệ hàng đầu của tập đoàn Điện lực ViệtNam Trường Đại học Điện lực phấn đấu trở thành Trung tâm đào tạo hiện đại, năng

quan tâm chú trọng đến công tác phát triển và quản lý nguồn nhân lực cho phù hợpvới tình hình phát triển kinh tế xã hội của đất nước Tuy nhiên hoạt động quản lýnguồn nhân lực của nhà trường vẫn còn rất nhiều bất cập và hạn chế từ việc hoạchđịnh nguồn nhân lực tới các chế độ đãi ngộ đối với cán bộ công nhân viên Từ việcthu hút sử dụng nguồn nhân lực chất lượng cao đến việc sử dụng nguồn nhân lực cótrình độ hợp lý ở từng vị trí chưa đúng yêu cầu, Trường chưa xây dựng được hệthống quản lý nguồn nhân lực dẫn tới chưa cân bằng được nhu cầu và nguồn nhânlực hiện tại, hiệu quả sử dụng chưa cao Vì vậy, với thực trạng trên đặt ra yêu cầunâng cao chất lượng nguồn nhân lực là rất quan trọng và cần thiết nhằm đáp ứngnhu cầu nâng cao chất lượng giáo dục và đào tạo của nhà trường Từ những lý do

nêu trên nên tôi chọn nghiên cứu đề tài “Quản lý nguồn nhân lực tại Trường Đại học Điện Lực” làm luận văn nghiên cứu của mình

2 Tình hình nghiên cứu

Đã có rất nhiêu đề tài nghiên cứu về quản lý nguồn nhân lực Mỗi đề tài có đốitượng và phạm vi nghiên cứu riêng, Tuy nhiên, việc nghiên cứu này ở mỗi thời kỳkhác nhau có đóng góp khác nhau và có ý nghĩa thực tiễn khác nhau Có thể kể đếnmột số các công trình nghiên cứu sau:

Đề tài về công tác đào tạo nguồn nhân lực ở các tổ chức như đề tài của

Nguyễn Na Na (2010) về quản lý nguồn nhân lực sau đào tạo, thực trạng và giải

pháp nêu lên những tồn tại trong việc quản lý nguồn nhân lực ở các tổ chức như:

nhân sự sau khi đào tạo không ở lại phục vụ cho doanh nghiệp, nội dung đào tạokhông phù hợp với yêu cầu công việc

Phan Thanh Tâm (2000), Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

phục vụ nhu cầu công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, Luận án tiến sỹ kinh tế,

Đại học Kinh tế Quốc Dân đã đi sâu nghiên cứu về chất lượng nguồn nhân lực vàđưa ra những giả pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực phục vụ sự nghiệp côngnghiệp hóa hiện đại hóa đất nước

Một số đề tài nghiên cứu về quản lý nhân lực và những vấn đềquan đã được

công bố trong các hội thảo khoa học, như đề tài của Trần Thị Thủy (2010), Một số

giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại công ty điện lực Thái Bình trong điều kiện tái cơ cấu ngành điện Việt Nam đã phân tích đánh giá một cách có hệ

thống, có cơ sở khoa học thực trạng nguồn nhân lực của công ty điện lưc Thái Bình,tìm ra các giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực cho phù hợp với hệ thốngquản lý của các công ty phân phối điện cấp tỉnh Chuẩn bị cho việc tái cơ cấu tổchức theo mô hình mới

Nguyễn Thanh Tuấn (2013), Quản lý đào tạo cán bộ ngành Công thương tại

Trường Đào tạo Bồi dưỡng Cán bộ ngành Công thương Trung Ương, Luận văn thạc

sỹ kinh tế, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân Tác giả đã đi sâu phân tích được thựctrạng quản lý đào tạo cán bộ ngành công thương trên cơ sở đó tìm ra được nhữngđiểm mạnh, điểm yếu và nguyên nhân để tìm ra phương hướng nhằm hoàn thiệnhơn nữa trong công tác quan lý đào tạo cán bộ ngành công thương

Lê Bạt Sơn (2006), Thực trạng và giải pháp quản lý đội ngũ giảng viên ở

trường Cao đẳng sư phạm Phú Yên, Luận văn thạc sỹ giáo dục học, Đại học sư phạm

Tp.Hồ Chí Minh; Nguyễn Văn Quân (2013), Một số giải pháp thu hút và duy trì

nguồn nhân lực tại công ty TNHH Linh kiện Điện tử SANYO OPT Việt Nam, Luận

văn thạc sỹ Khoa học Quản lý, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân; Vũ Thị Thu Huyền

(2003), Các biện pháp xây dựng và phát triển đội ngũ giáo viên của Hiệu trưởng

trường trung học phổ thông bán công trên địa bàn Tp Hồ Chí Minh, Luận văn thạc

sỹ khoa học giáo dục, Trường Đại học sư phạm Tp Hồ Chí Minh Các đề tài đã đi sâulàm rõ về vấn đề phát triển xây dựng và duy trì đội ngũ giảng viên, giáo viên và nhânlực đồng thời khảo sát và phân tích thực trạng về xây dựng, phát triển đội ngũ giảngviên, giáo viên, trên cơ sở đó đưa ra một số biện pháp như tăng cường công tác hoạchđịnh, nâng cao chất lượng bồi dưỡng Ngoài ra, có nhiều cuộc hội thảo, bài viết đăngtải trên các tạp chí, các luận án tiến sĩ liên quan đến công tác quản lý nguồn nhân lựctrong thời kỳ công nghiệp hóa, hiện đai hóa đất nước

Tuy đã có một số công trình nghiên cứu liên quan tới quản lý nguồn nhân lựcnhư đã nêu ở trên, nhưng đến nay vẫn chưa có một nghiên cứu nào nghiên cứu mộtcách hệ thống, toàn diện và sâu sắc về quản trị nguồn nhân lực cụ thể đối với trường

Đại học Điện Lực Vì vậy, tôi đi sâu nghiên cứu về đề tài: Quản lý nguồn nhân lựctại Trường Đại học Điện Lực, thực hiện đề tài này sẽ có ý nghĩa lý luận và thực tiễnlớn đối với việc quản lý nhân lực trường đại học nói chung và quản lý nhân lựctrường Đại học Điện Lực nói riêng; là tài liệu tham khảo, là cơ sở để cho trườngngành Điện Lực quản lý nhằm nâng cao chất lượng nhân lực của ngành trong thờigian tới.

2 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

2.1 Mục tiêu nghiên cứu

Làm rõ cơ sở lý luận và thực tiễn công tác quản lý nhân lực trong tổ chức, từ đóphân tích, đánh giá công tác quản lý nhân lực tại Trường Đại học Điện lực và đưa ramột số giải pháp nhằm tăng cường quản lý nhân lực một cách hiệu quả tại Trường

2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Hệ thống hóa những lý luận cơ bản và khái quát thực tiễn về công tác quảnlý nhân lực

- Nghiệ cứu kinh nghiệm quản lý nhân lực nhân lực tại một số cơ quan, tổchức, trường học nhằm vận dụng vào công tác quản lý nhân lực tại Trường ĐHĐiện lực

- Đền xuất các giải pháp nhằm tăng cường quản lý nhân lực tại Trường Đạihọc Điện lực trong điều kiện kinh tế hội nhập và cạnh tranh hiện nay

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Công tác quản lý nguồn nhân lực tại trường ĐH Điện Lực

3.2 Phạm vi nghiên cứu

+ Về không gian: nghiên cứu nguồn nhân lực và công tác quản lý nguồnnhân lực của trường ĐH Điện Lực Khái quát một số kinh nghiệm về quản lý nguồnnhân lực tại một số trường Đại học trong cả nước

+ Về thời gian: Khi phân tích số liệu liên quan đến công tác quản lý nguồnnhân lực tại trường Đại học Điện Lực, luận văn chỉ giới hạn trong khoảng thời gian

Trên cơ sở kết quả nghiên cứu thực trạng từ đó rút ra những kết luận và đềxuất các biện pháp quản lý khả thi nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản lý củatrường Đại học Điện Lực

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu lý luận

Phương pháp logic được sử dụng để xây dựng khung khổ lý thuyết về nhânlực, về quản lý nhân lực trong tổ chức Phương pháp lịch sử được sử dụng đểnghiên cứu kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực

Phương pháp thống kê

Phương pháp thống kê được sử dụng chủ yếu trong chương 3 Các bảngthống kê về biến động nhân lực, số liệu về tuyển dụng lao động, lương, thưởng….đãđược thống kê nhằm cung cấp tư liệu cho việc phân tích, so sánh trong các nội dungquản lý nguồn nhân lực của trường

Phương pháp phân tích - tổng hợp tài liệu

Phương pháp phân tích - tổng hợp được sử dụng trong toàn bộ luận văn Tuynhiên phương pháp này sẽ được sử dụng chủ yếu trong chương 3, phân tích và đánhgiá thực trạng quản lý nhân lực tại Trường ĐH Điện lực Từ các thông tin thu thập,tiến hành phân tích những cơ hội, thách thức hay điểm mạnh, điểm yếu của Trườngtrong công tác quản trị nhân lực, từ đó tổng hợp lại đề xuất một số giải pháp nhằmphù hợp với thực tế

Phương pháp khảo sát thực tế và điều tra

Tiến hành điều tra theo mẫu bảng hỏi để tổng hợp ý kiến cho cán bộ nhânviên, giúp đánh giá thực tế hiệu quả quản lý nhân sự tại trường, từ đó xác định đượctâm lý, phản ứng của NV về các chế độ và môi trường làm việc của cán bộ nhânviên trong trường

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

- Ý nghĩa khoa học: Luận văn xác định cơ sở lý luận về quản lý nguồn nhânlực tại trường Đại học Điện Lực

- Ý nghĩa thực tiễn: Trên cơ sở lý luận trên, phân tích những mặt hạn chế vềnguồn nhân lực hiện nay của Trường, đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiệnquản lý nguồn nhân lực tại trường Đại học Điện Lực

6 Dự kiến đóng góp của đề tài

Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại trường Đại học Điện Lực làmột trong những biện pháp cơ bản để nâng cao chất lượng đào tạo nguồn nhân lựcđáp ứng yêu cầu của xã hội trong thời kỳ công nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước Giảđịnh rằng việc khảo sát, đánh giá đúng đắn những mặt mạnh và những hạn chế trongcông tác quản lý nguồn nhân lực của Trường sẽ đề xuất được các biện pháp khả thinhằm nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực góp phần nâng cao chất lượng đàotạo của nhà trường đồng thời là điều kiện để phát huy nguồn lực con người của nhàtrường - yếu tố cơ bản để phát triển xã hội, tăng trưởng kinh tế nhanh và bền vữngchung của đất nước

Nghiên cứu này sẽ mở ra những gợi ý cho nghiên cứu về những định hướngtiếp theo để phát triển nguồn nhân lực tại trường Đại học Điện Lực nói riêng và mộtsố trường Đại học trên cả nước Đồng thời đây cũng có thể là tư liệu cho lĩnh vựcnghiên cứu cho những tác giả luận văn cùng nghiên cứu về quản lý nguồn nhân lực

7 Kết cấu của luận văn

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu và những vấn đề lý luận về quản lý nguồn

nhân lực đối với các tổ chức Chương 1 sẽ đi tập trung đưa ra một số những nghiên

cứu, công trình về quản lý và quản lý nguồn nhân lực đồng thời đưa ra một số kháiniệm của đề tài về nguồn nhân lực, quản lý, quản lý nguồn nhân lực, vai trò củanguồn nhân lực, mục tiêu quản lý và hệ thống quản lý nguồn nhân lực trong tổchức Trên cơ sở đó phân tích và làm sáng tỏ về nội dung quản lý nguồn nhân lựcđược đề cập đến các khía cạnh như hoạch định đội ngũ, đào tạo và bồi dưỡng, chế

độ chính sách và kiểm tra đánh giá phát triển đội ngũ đồng thời, nhấn mạnh các yếutố ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực và kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lựccủa một số trường đại học

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu Chương này làm rõ về đối tượng khảo

sát, địa bản khảo sát, phương pháp khảo sát như phương pháp thu thập tài liệu,phương pháp điều tra bằng bảng hỏi, phương pháp so sánh, phân tích và phươngpháp sử lý số liệu

Chương 3: Thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại trường Đại Học Điện

Lực Chương 3 Làm sáng tỏ về chất lượng, số lượng nguồn nhân lực qua các năm

2012, 2013 và 2014 Đánh giá về nội dung quản lý nguồn nhân lực như lập kếhoạch, tuyển dụng, đào tạo và bồi dưỡng và chính sách chế độ đãi ngộ đồng thờikiểm tra đánh giá nguồn nhân lực

Chương 4: Giải pháp hoàn thiện Quản lý nguồn nhân lực tại Trường Đại

học Điện Lực Dựa trên hạn chế của thực trạng, luận văn đã đề xuất 05 giải pháp

nhằm nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực trường ĐH Điện Lực

Chương 1 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ

QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC

1.1 Tổng quan nghiên cứu

Đã có nhiều đề tài nghiên cứu về quản lý đào tạo, mỗi đề tài có đối tượng vàphạm vi nghiên cứu riêng, có thời điểm, thời gian, không gian khác nhau, có thể kểđến một số đề tài sau:

- Xây dựng đội ngũ cán bộ lãnh đạo và đội ngũ cán bộ quản lý kinh doanhtrrong thời kỳ công nghiệp hóa hiện đại hóa-Đề tài nghiên cứu KHXH 03.09 doPGS.TS Nguyễn Trọng Bảo chủ nhiệm, NXB Giáo dục năm 1998 đã cung cấp cácthông tin cần thiết về tình hình đào tạo các cán bộ lãnh đạo và đội ngũ cán bộ quanlý kinh doanh của Việt Nam

- Đề tài về công tác đào tạo nguồn nhân lực ở các tổ chức như đề tài của

Nguyễn Na Na(2010) về “Quản lý nguồn nhân lực sau đào tạo, thực trạng và giải

pháp” với việc nêu lên những tồn tại trong việc quản lý nguồn nhân lực ở các tổ

chức như: nhân lực sau khi đào tạo không ở lại phục vụ cho doanh nghiệp, nội dungđào tạo không phù hợp với yêu cầu công việc…

- Đổi mới đào tạo cán bộ lãnh đạo, quản lý trong giai đoạn phát triển mới củađất nước của tác giả Nguyễn Tuấn Khanh, Ủy viên Trung Ương Đảng, Phó TrươngBan Tổ chức Trung Ương đã đưa ra những nhận định quan trọng trong việc đổi mớiphương pháp đào tạo nói chung tại Việt Nam

- Luận án Tiến sỹ kinh tế: “Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lựcphục vụ nhu cầu công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước” của Phan Thanh Tâm,năm 2007 - Đại học Kinh tế quốc dân đã đi sâu nghiên cứu một số nhóm giải phápnhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực phục vụ sự nghiệp công nghiệp hóa hiệnđại hóa đất nước

- Luận án Tiến sĩ kinh tế: Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

trong tổ chức Nhà nước giai đoạn 2001 - 2006” của Lê Tiến Nghị, năm 2001 - Đại

học Kinh tế quốc dân nghiên cứu chất lượng nhân lực trong phạm tổ chức nhà nước

- Hà Thị Minh Huyền (2010), Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực ở

Viện kinh tế và chính trị thế giới, Đại học kinh tế quốc dân Đề tài đã tập trung nghiên

cứu về cơ sở lý luận quản lý nguồn nhân lực để thấy rõ vai trò, ý nghĩa của quản lýnguồn nhân lực trong hiệu quả lao động của tổ chức, để hiểu rõ hơn về công tác lập

kế hoạch, tổ chức thực hiện, lãnh đạo, kiểm tra công tác quản lý nguồn nhân lực Trên

cơ sở phân tích thực trạng đội ngũ cán bộ và một số đặc điểm của hoạt động quản lýnguồn nhân lực để thấy rõ tồn tại về trình độ kiến thức và năng lực của cán bộ so vớiyêu cầu của Viện, từ đó có quản lý phù hợp Đề tài đã khẳng định ý nghĩa của côngtác quản lý nguồn nhân lực trong sự phát triển của tổ chức Một tổ chức lớn mạnhkhông thể tồn tại một đội ngũ cán bộ nhân viện trì trệ, thiếu kĩ năng và không cóchuyên môn Nắm vững và vận dụng lý thuyết quản lý nguồn nhân lực phù hợp vớiđặc điểm hoạt động của từng tổ chức là một trong những yếu tố nhằm đảm bảo thắnglợi của tổ chức đó Tuy vậy, việc ứng dụng lý thuyết vào thực tế xây dựng được mộtphương pháp quản lý hay, đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực lại là một khó khăn,thử thách mới mà tổ chức cần phải nỗ lực tìm ra

- Trần Hải Long (2009), Quản lý nguồn nhân lực tại Sở TNHH BMG Việt

Nam, Đại học kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội Đề tài đã hệ thống hóa cơ sở lý

luận về quản lý nguồn nhân lực Cụ thể đã đưa ra những khái niệm liên quan đếnquản lý nguồn nhân lực một cách khá đầy đủ và chi tiết như: chiến lược, đào tạo,…Bên cạnh đó đề tài cũng đã phân tích được thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Sởthông qua các phân tích các yếu tố bên ngoài cũng như các yếu tố bên trong ảnhhưởng quá trình quản lý nguồn nhân lực của Sở Tuy nhiên các chiến lược mà tácgiả đề xuất đã không thật sự thuyết phục vì chỉ dựa trên những ý kiến chủ quan củatác giả

- Lê Thị Nhật Mai (2010), Quản lý nguồn nhân lực tại Trung tâm Công nghệ

thông tin thuộc Sở Tài nguyên và Môi trường Sở Công thương Hà Nội, Đại học

Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội Đề tài gồm 3 chương: Chương I: cơ sở lý luận

về nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực; Chương II: Thực trạng quản lýnguồn nhân lực tại Trung tâm; Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện công tácquản lý nguồn nhân lực tại Trung tâm Đề tài sử dụng phương pháp điều tra khảo sátvới đối tượng khảo sát là đội ngũ nhân viên, đội ngũ cán bộ lãnh đạo của Sở về cácvấn đề liên quan đến công tác quản lý Chính vì thế tác giả đã có những phân tích,đánh giá khá sắc sảo và chính xác về thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại trungtâm Tuy nhiên các giải pháp mà tác giả đưa ra dựa trên các hạn chế về công tácquản lý nguồn nhân lực thì chưa chính xác chưa góp phần nâng cao hiệu quả quảnlý tại trung tâm

- Tác giả Đỗ Thị Thu Hường (2013) có nghiên cứu đề tài “ Một số giải pháp

chủ yếu hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp lữ hành - Nghiên cứu công ty cổ phần du lịch Việt Nam tại Hà Nội” Tác giả đã nghiên cứu thực trạng

về quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần du lịch Việt Nam tại Hà Nội, đồngthời đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực là:

- Hoàn thiện tổ chức bộ mấy của doanh nghiệp lữ hành

- Hoàn thiện xây dựng bản mô tả công việc các chức danh chính kinh doanhlữ hành của doanh nghiệp

- Hoàn thiện công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực

- Hoàn thiện công tác tuyển chọn

- Hoàn thiện công tác bố trí sắp xếp nhân lực

- Hoàn thiện công tác đào tạo, bồi dưỡng, phát triển nhân lực

- Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc

- Hoàn thiện công tác tạo động lực

Tác giả Mai Văn Hùng (2013) nghiên cứu đề tài về “Hoàn thiện công tác

Quản lý nguồn nhân lực tại xí nghiệp liên doanh sản xuất ô tô Hoà Bình” Tác giả

đã phân tích và khảo sát thực trạng về quản lý nguồn nhân lực tạo xí nghiệp Liêndoanh sản xuất ô tô Hòa Bình, trên cơ sở đó đề ra một số giải pháp nhằm hoàn thiệncông tác quản lý nguồn nhân lực như việc nâng cao chất lượng hoạt động đào tạo và

bồi dưỡng nguồn nhân lực, chế độ lương thưởng và hoàn thiện kỷ luật và nội quylao động

Giáo trình Quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức công, NXB Đại học Kinh

tế Quốc dân (2011) của PGS.TS Trần Thị Thu Hà và PGS.TS Vũ Hoàng Ngân Cáctác giả đã cho chúng ta thấy được những kiến thức cơ bản về quản lý nguồn nhânlực trong tổ chưc công

Giáo trình: Quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức - Nxb Giáo dục năm 2009,

do PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và Ths Nguyễn Tấn Thịnh chủ biên, giáo trình cóviết về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Ngoài ra, có nhiều cuộc hội thảo, bài viết đăng tải trên các tạp chí, các luận

án Tiến sỹ liên quan đến công tác quản lý nguồn nhân lực nói trong thời kỳ côngnghiệp hóa, hiện đại hóa nói chung và tại trường Đại học Điện Lực nói riêng

Có thể nói, các đề tài đều nêu lên thực trạng và hướng hoàn thiện về quan lýđào tạo nguồn nhân lực, tuy nhiên chưa các tác giả trên chủ yếu đi sâu nghiên cứutầm vĩ mô, chưa thấy tác giả nào nghiên cứu Vì vậy, việc nghiên cứu đề tài “Hoànthiên quản lý nguồn nhân lực tại Trường Đại học Điện Lực” là cần thiết trong hoàncảnh hiện tại

1.2 Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức

1.2.1 Nguồn nhân lực

1.2.1.1 Khái niệm

Theo Fischer và Domhusch (2004) thì nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộtrình độ chuyên môn mà con người tích lũy được, có khả năng đem lại thu nhậptrong tương lai

Theo tác giả Phạm Minh Hạc (2006) nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm nănglao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một công việc nào đó

Theo tác giả Nguyễn Trọng Điều (2006) trong cuốn “Quản lý nhân lực”,

nguồn nhân lực được hiểu như khái niệm "nguồn lực con người" Khi được sử dụngnhư một công cụ điều hành, thực thi chiến lược phát triển kinh tế - xã hội, nguồn

nhu cầu lao động Bộ phận của nguồn lao động gồm toàn bộ những người trong độtuổi lao động trở lên có khả năng và nhu cầu lao động được gọi là lực lượng lao động.

Sự thành công hay thất bại của nhiêu tổ chức đã chỉ ra rằng nguồn lực quantrọng nhất của tổ chức là nhân lực Nguồn nhân lực của tổ chức bao gồm tất cả mọi

cá nhân tham gia bất cứ hoạt động nào với bất cứ vai trò nào trong tổ chức Quy mô

và cơ cấu của bộ phận nguồn nhân lực của một tổ chức được quyết định tùy thuộcvào lượng thông tin cân thu thập, xử lý phục vụ cho việc ra các ra các quyết định

Do đó tùy thuộc vào quy mô của tổ chức và các yếu tố bên trong, bên ngoài của tổchức như đặc điểm công việc và sự phức tạp của hoạt động, trình độ của nhân lực

và quản lý nhân lực; các chính sách kinh tế - xã hội của nhà nước, tư duy của ngườiquản lý để lựa chọn quy mô và cơ cấu bộ phận nguồn nhân lực cho phù hợp

1.2.1.2 Vai trò của nguồn nhân lực trong tổ chức

Nguồn nhân lực là bộ phận không thể thiếu của tổ chức Nguồn nhân lực cóvai trò rất quan trọng tạo nên thành công hay thất bại trong các hoạt động của tổchức (Đinh Viết Hòa, 2009)

- Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho tổ chức: Nguồn nhânlực đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức Chỉ có con người mới sáng tạo racác hàng hoá, dịch vụ và kiểm tra được quá trình sản xuất kinh doanh đó Mặc dùtrang thiết bị, tài sản, nguồn tài chính là những nguồn tài nguyên mà các tổ chứcđều cần phải có, nhưng trong đó tài nguyên nhân văn - con người lại đặc biệt quantrọng Không có những con người làm việc hiệu quả thì tổ chức đó không thể nàođạt tới mục tiêu

- Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược: Trong điều kiện xã hộiđang chuyển sang nền kinh tế tri thức, thì các nhân tố công nghệ, vốn, nguyên vậtliệu đang giảm dần vai trò của nó Bên cạnh đó, nhân tố tri thức của con người ngàycàng chiến vị trí quan trọng: Nguồn nhân lực có tính năng động, sáng tạo và hoạtđộng trí óc của con người ngày càng trở nên quan trọng

Xã hội không ngừng tiến lên, doanh nghiệp ngày càng phát triển và nguồn lựccon người là vô tận Nếu biết khai thác nguồn lực này đúng cách sẽ tạo ra nhiều củacải vật chất cho xã hội, thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của con người.

1.2.2 Quản lý nguồn nhân lực

1.2.2.1 Khái niệm quản lý

+ Khái niệm

Trong nghiên cứu khoa học, có rất nhiều quan niệm về quản lý theo nhữngcách tiếp cận khác nhau Chính vì sự đa dạng về cách tiếp cận, dẫn đến sự phongphú về quan niệm Sau đây là một số khái niệm thường gặp:

- Theo tác giả Nguyễn Ngọc Quang: “Quản lý là tác động có mục đích, có kếhoạch của chủ thể quản lý đến tập thể của những người lao động (nói chung làkhách thể quản lý ) nhằm thực hiện được những mục tiêu dự kiến” (Nguyễn NgọcQuang, 1989)

- Theo quan điểm của Đặng Quốc Bảo: Công tác quản lý lãnh đạo một tổchức xét cho cùng là thực hiện hai quá trình liên hệ chặt chẽ với nhau: Quản và Lý.Quá trình “Quản” gồm sự coi sóc, giữ gìn, duy trì hệ ở trạng thái ổn định, quá trình

“Lý” gồm việc sửa sang sắp xếp, đổi mới đưa vào thế “phát triển” (Đặng Quốc Bảo,1988)

Qua các khái niệm trên về quản lý, Có thể khái quát: Quản lý là những tác

động có tổ chức, có định hướng của chủ thể quản lý đến đối tượng quản lý nhằm bảo đảm cho sự vận động, phát triển của hệ thống phù hợp với quy luật khách quan, trong đó sử dụng và khai thác có hiệu quả nhất các tiềm năng, các cơ hội để đạt được mục tiêu đã xác định theo ý chí của chủ thể quản lý.

1.2.2.2 Khái niệm quản lý nguồn nhân lực

Quản lý nguồn nhân lực là một hoạt động có liên quan đến con người với tổchức sử dụng con người đó là tất cả các hoạt động của tổ chức để xây dựng, pháttriển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và gìn giữ một lực lượng lao động phù hợp vớiyêu cầu của tổ chức về cả số lượng và chất lượng Quản lý nguồn nhân lực đảm bảo

cho tổ chức có những nhân lực có kỹ năng, được sắp xếp vào những vị trí phù hợptheo đòi hỏi công việc trong tổ chức.

Nói đến nguồn nhân lực là nói đến con người vậy Quản lý nguồn nhân lựcchính là quản lý con người và những nhân tố liên quan đến con người và người sửdụng con người Con người sẽ được tổ chức sử dụng ở những mức độ khác nhautrong những thời điểm khác nhau Điều đó tuỳ thuộc vào những yêu cầu đòi hỏi củanhững hoạt động trong tổ chức đó Quản lý nguồn nhân lực chính là việc phải đảmbảo cho tổ chức của mình có những nhân lực có kỹ năng, có trình độ chuyên môn

và họ được sắp xếp vào những vị trí phù hợp với kỹ năng và trình độ của họ

Vì vậy “Quản lý nguồn nhân lực là một quá trình tuyển mộ, lựa chọn, duy trì,

phát triển và tạo mọi điều kiện có lợi cho nguồn nhân lực trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra của tổ chức đó” ( Phạm Minh Hạc, 1986).

1.2.2.3 Mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực

Mục tiêu cơ bản của bất cứ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệuquả nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức.Quản lý nguồn nhân lực nhằmcủng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho tổ chức đểđạt được mục tiêu đặt ra

Mục tiêu tổng quát của quản lý nguồn nhân lực là tìm kiếm và phát triểnnhững hình thức, những phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng gópnhiều sức lực cho việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, đồng thời tạo cơ hội đểphát triển chính bản thân người lao động

Mục tiêu xã hội

Tổ chức phải hoạt động vì lợi ích xã hội chứ không phải của riêng cá nhânlàm cho con người được tôn trọng, được thỏa mãn trong lao động và ngày càng cógiá trị do được phát huy những khả năng tiềm tàng của họ

Mục tiêu tổ chức

Quản lý nguồn nhân lực là làm cách nào cho tổ chức hoạt động hiệu quả, nhưmột phương tiện giúp cơ quan đạt được mục tiêu của mình

Mỗi bộ phận, phòng ban đều có chức năng nhiệm vụ riêng Vì thế mỗi bộphận, phòng ban phải đóng góp cho nhu cầu của cơ quan tổ chức Mức độ phục vụnày phải phù hợp với mục tiêu của cơ quan, tổ chức.

Mục tiêu cá nhân

Nhà quản lý phải giúp nhân viên của mình đạt được các mục tiêu cá nhân của

họ vì nếu mục tiêu cá nhân của nhân viên không được chú ý thì năng suất lao động

sẽ suy giảm và nhân viên có thể rời bỏ tổ chức

1.2.3 Nội dung và phương pháp quản lý nguồn nhân lực

1.2.3.1 Lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực

Lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực chính là một kế hoạch tổng thểđược tổ chức lựa chọn và theo đuổi để đảm bảo thu hút sử dụng con người có hiệuquả nhằm hoàn thành sứ mệnh của tổ chức (Nguyễn Tấn Thịnh, 2009)

Lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng trong việcQuản lý nguồn nhân lực của tổ chức Không có quá trình lập kế hoạch chiến lượcnguồn nhân lực khó có thể hoàn thành tốt được mục tiêu đặt ra của tổ chức

Lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực giúp những người quản lý chủ độnghơn trong các hành vi mang tính đón đầu hơn là bị động phản ứng Nó còn giúp nhàquản lý chủ động đoán được tổ chức sẽ phát triển đến đâu và họ phải sử dụng nhânlực như thế nào nhằm đạt được mục tiêu đặt ra của tổ chức

Lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực còn giúp cho tổ chức thực hiệnđược mục tiêu chiến lược của tổ chức đó như thế nào Để thực hiện mục tiêu đó thìtổ chức phải làm như thế nào, tổ chức đó sẽ phải theo đuổi một chiến lược nguồnnhân lực nhất định để thuê hay sa thải, đào tạo, khen thưởng, động viên nhân lựccủa tổ chức mình

1.2.3.2 Hoạch định nguồn nhân lực

Lập kế hoạch là một trong những công cụ và nội dung cơ bản của quản lý nóichung, của hoạch định nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nói riêng Đây là hoạtđộng xác định những việc cần phải làm, làm khi nào, làm như thế nào và quan trong

mục tiêu của doanh nghiệp, trên cơ sở đó phải trả lời các câu hỏi như: mô hình tổchức cần thiết là gì? Tổ chức cần loại nhân sự nào? Số lượng bao nhiêu và khi nàocần? Như vậy, hoạch định nguồn nhân lực cho phép xác định được lực lượng laođộng cần thiết để thực hiện mục tiêu của tổ chức.

Tuỳ vào từng tổ chức cụ thể mà quy trình lập chiến lược nguồn nhân lực sẽkhác nhau Tuy nhiên, có thể tổng quát quá trình lập chiến lược thành các bước cơbản sau:

Bước 1: Xác định mục tiêu của chiến lược nguồn nhân lực.

Từ sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của tổ chức mà xác định chính xác mụctiêu chiến lược nguồn nhân lực Mục tiêu này nhằm trả lời câu hỏi: tổ chức sẽ huyđộng và sử dụng nguồn nhân lực như thế nào để đạt được mục tiêu của tổ chức?

Bước 2: Phân tích môi trường.

Có thể phân tích môi trường dựa trên bốn yếu tố: mức độ không chắc chắn;tần suất của sự biến động; mức độ thay đổi; tính phức tạp

Tuỳ theo mức độ của các yếu tố trên mà mỗi tổ chức có một chiến lượcnguồn nhân lực khác nhau Một tổ chức đối mặt với những chỉ số cao của bốn yếutố nói trên sẽ phải đưa ra một chiến lược nguồn nhân lực linh hoạt, thích ứng vàphản ứng nhanh Ngược lại, một tổ chức có môi trường với các chỉ số thấp thì cóthể sử dụng chiến lược nguồn nhân lực có trình tự, lập kế hoạch công việc chi tiết,

mô tả công việc rõ ràng…

Khi một tổ chức phân tích được bốn yếu tố trên sẽ phân tích được một số vấn

đề liên quan đến môi trường của tổ chức như: tính đa dạng của lực lượng lao động;đặc điểm của cung lao động trên thị trường; xu hướng toàn cầu hoá dẫn đến xuhướng thiết kế lại tổ chức, đào tạo mang tính quốc tế, thuê mướn lao động ở thịtrường nước ngoài; các đạo luật có liên quan đến về việc thuê mướn, trả công, phúclợi, an toàn lao động trong tổ chức

Việc phân tích môi trường sẽ kết thúc khi các nhà quản lý nguồn nhân lựclĩnh hội được điều gì sẽ diễn ra đối với nguồn nhân lực trong tương lai, dự đoán

được xu hướng biến đổi và xác định đâu là cơ hội đâu là rủi ro đối với nguồn nhânlực của tổ chức.

Bước 3: Phân tích nguồn nhân lực và hệ thống Quản lý nguồn nhân lực của

tổ chức Chủ yếu tập trung phân tích các yếu tố sau:

+ Các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực: số lượng, cơ cấu tuổi, giới tính,chất lượng nhân lực…

+ Mối liên hệ giữa nhân lực, cách phân chia, bố trí sắp xếp công việc…+ Động cơ hoạt động, năng suất lao động của nhân lực trong tổ chức

+ Văn hoá của tổ chức liên quan đến những quy định, giá trị, chuẩn mực,triết lý và môi trường làm việc trong tổ chức

+ Hệ thống tuyển mộ, lựa chọn, đào tạo, bồi dưỡng nhân lực; hệ thống lươngbổng, phúc lợi, an toàn lao động

+ Tính linh hoạt thể hiện khả năng đơn giản hoá và phân quyền trong tổ chức

Bước 4: Phân tích chiến lược tổng thể và chiến lược bộ phận của tổ chức

Mục tiêu của việc phân tích này là xác định nhu cầu về nguồn nhân lực vàđổi mới quản lý nguồn nhân lực

Bước 5: Đánh giá lại mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực

Mục đích của bước này là xem mục tiêu đặt ra ở bước một có thực tế không?

Có cần thay đổi không? nếu cần thì thay đổi như thế nào? Nếu không thì bộ phậnquản lý nguồn nhân lực sẽ phối hợp với các nhà quản lý trực tuyến để xây dựngchiến lược nguồn nhân lực

Bước 6: Hình thành chiến lược nguồn nhân lực

Việc hình thành chiến lược nguồn nhân lực tuân theo trình tự của quá trình raquyết định

1.2.3.3 Tuyển dụng nguồn nhân lực

Tuyển dụng nhân lực là một quá trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn và quyếtđịnh tiếp nhận một cá nhân vào một vị trí của tổ chức Mục đích của một cuộc tuyểndụng là rõ ràng, trong số những người tham gia dự tuyển, tổ chức sẽ chọn một hoặc

một số người phù hợp nhất với các tiêu chuẩn và yêu cầu của các vị trí cần tuyểndụng (Bùi Văn Nhơn, 2006)

 Tuyển mộ nhân viên

Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượnglao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức Mọi tổ chức phải có đầy

đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được cácmục tiêu của mình Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quátrình tuyển chọn Để có hiệu quả quá trình tuyển mộ nên theo sát các chiến lược vàcác kế hoạch nguồn nhân lực Chiến lược và kế hoạch nguồn nhân lực chỉ ra sốlượng nhân lực còn thiếu để đáp ứng kế hoạch mở rộng của tổ chức

Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ không đượctuyển chọn vì họ không được biết các thông tin tuyển mộ, hoặc họ không có cơ hộinộp đơn xin việc Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được như các yêucầu mong muốn hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc bằnghoặc ít hơn số nhu cầu cần tuyển chọn Công tác tuyển mộ có ảnh hưởng không nhỏđến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng đếnviệc tuyển chọn mà còn ảnh hưởng đến các chức năng khác của quản lý nguồn nhânlực như: đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động; đào tạo, phát triểnnguồn nhân lực; các mối quan hệ lao động…

 Phân tích và xác định các yêu cầu và đặc điểm của công việc cần tuyển mộ

Đây là quá trình thu thập và tổ chức thông tin liên quan đến nhiệm vụ, tráchnhiệm cụ thể của một công việc cần tuyển mộ Khi những yêu cầu về đào tạo tối

thiểu, những nhiệm vụ cơ bản của công việc đã được xác định rõ ràng, các thí sinh

sẽ tự kiểm tra những kiến thức, kỹ năng của mình so với các yêu cầu công việc

Người ta có thể sử dụng kỹ thuật phân tích công việc hiện tại cần tuyển mộ

để xác định các yêu cầu và đặc điểm công việc Kỹ thuật này sử dụng để xác địnhcác kiến thức, các kỹ năng và khả năng cần thiết để thực hiện công việc như phỏngvấn, điều tra…

Khi có nhu cầu tuyển người các tổ chức có thể tuyển mộ từ lực lượng laođộng ở bên trong tổ chức cũng như từ thị trường lao động ở bên ngoài Đối với từngnguồn cụ thể sẽ có những phương pháp tuyển mộ khác nhau phù hợp với yêu cầucủa từng nguồn

- Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức có thể sử dụng các phươngpháp tuyển mộ sau:

+ Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ

+ Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viêntrong tổ chức

+ Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong lý lịch của từng cánhân người lao động

- Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài có thể sử dụng các phương pháp sau: + Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trongtổ chức Tương tự như trên nhưng sẽ là giới thiệu những người nằm ngoài tổ chức

+ Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phương tiệntruyền thông như: Đài truyền hình, đài phát thanh, báo, tạp chí và các ấn phẩm khác

+ Phương pháp tuyển mộ thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việclàm

+ Phương pháp tuyển mộ thông qua các hội chợ việc làm Phương pháp nàycho phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng, mở ra khảnăng lựa chọn rộng hơn với quy mô lớn hơn

+ Phương pháp tuyển mộ thông qua cử cán bộ của phòng nhân sự tới tuyển

mộ trực tiếp tới các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề…

 Tuyển chọn nhân viên

 Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển chọn nhân lực

Nếu như tuyển mộ là tập trung các ứng viên lại thì tuyển chọn là quyết địnhxem trong số các ứng viên ấy ai là người hội đủ những tiêu chuẩn làm việc cho tổchức

Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiềukhía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những ngườiphù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quátrình tuyển mộ (Trần Kim Dung, 2011)

Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng giúp các nhà quản lý đưa ra đượccác quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất Quyết định tuyển chọn có ýnghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các tổ chức Nó sẽgiúp các tổ chức có được những con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển củatổ chức trong tương lai Tuyển chọn tốt cũng giúp cho tổ chức giảm được các chiphí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại, rủi ro trongquá trình thực hiện công việc

 Quá trình tuyển chọn nhân lực

Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước được xemnhư là một hàng rào chắn để sàng lọc loại bỏ những ứng viên không đủ điều kiện đitiếp các bước tiếp theo Thông thường quá trình tuyển chọn gồm các bước sau:

Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữacác nhà tuyển chọn với các ứng viên Bước này xác lập mối quan hệ giữa người xinviệc và người sử dụng lao động, đồng thời cũng xác định những cá nhân có nhữngtố chất và khả năng phù hợp với công việc hay không để từ đó quyết định có tiếptục mối quan hệ với ứng viên đó hay không Những lý do chính để loại bỏ nhữngứng viên ở bước đầu tiên là họ chưa đáp ứng được các yêu cầu về giáo dục, đào tạo,kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công việc như không có các kỹ năng như đãthông báo, trái nghề, không đầy đủ các văn bằng chứng chỉ, kết quả phỏng vấn chothấy quá yếu về nghiệp vụ, nhận thức nghề nghiệp chưa đạt yêu cầu…

Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc

Trong các tổ chức, các ứng viên muốn có việc làm thì phải nộp đơn xin việc.Đơn xin việc là nội dung qua trọng của quá trình tuyển chọn Đơn xin việc thường

được các tổ chức thiết kế theo mẫu, người xin việc có trách nhiệm điền vào đơn xinviệc theo yêu cầu mà các nhà sử dụng lao động đề ra

Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn

Để giúp các nhà tuyển chọn nắm được các yếu tố tâm lý, những kỹ năng, khảnăng đặc biệt khác của các ứng viên khi mà các thông tin về nhân sự khác khôngcho ta biết được một cách chính xác và đầy đủ Khi dùng phương pháp trắc nghiệm

để tuyển chọn ta nên chọn các phương pháp thích hợp thì mới dự đoán được thànhtích thực hiện công việc Muốn thế thì khi xây dựng các bài trắc nghiệm cần phải cónhững người am hiểu về công việc hoặc đã nghiên cứu về công việc

Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn

Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời giữa người tuyển chọn

và người xin việc Đây là một trong những phương pháp thu thập thông tin cho việc

ra quyết định tuyển chọn

Sau khi thực hiện xong trắc nghiệm, số ứng viên được chọn cần được tổ chứcphỏng vấn sơ bộ hoặc phỏng vấn sâu để chọn lọc các ứng cử viên có nhiều khả năngđáp ứng các nhu cầu của tổ chức Thông thường phỏng vấn sơ bộ do bộ phận nhân

sự thực hiện còn phỏng vấn sâu do trưởng bộ phận làm việc trực tiếp phụ tráchphỏng vấn

Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên

Để đảm bảo có các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong tổ chức và tránhnhững đòi hỏi không chính đáng của của người được tuyển thì phải tiến hành khámsức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên Bước này do các chuyên gia về y tếđảm nhận, các nhà quản lý cần cung cấp các tiêu chuẩn về thể lực cho các vị trí làmviệc để các chuyên gia y tế dựa vào đó để tuyển chọn

Bước 6: Ra quyết định tuyển chọn (tuyển dụng)

Sau khi thực hiện đầy đủ các bước trên đây và các thông tin tuyển dụng đãđảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyếtđịnh tuyển dụng đối với người xin việc

1.2.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1.2.4.1 Đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực

Khái niệm và mục tiêu của đào tạo và bồi dưỡng nhân lực

Đào tạo và bồi dưỡng là các hoạt động nhằm duy trì và nâng cao chất lượngnguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứngvững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh Do đó trong các tổ chức, công tácđào tạo bồi dưỡng nhân lực cần phải được thực hiện một cách có tổ chức và có kếhoạch

Mục tiêu chung của đào tạo và bồi dưỡng nhân lực là nhằm sử dụng tối đanguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúpcho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp củamình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độtốt hơn cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tươnglai (Ngô Kim Thanh, 2009)

Quá trình đào tạo bồi dưỡng

Quá trình đào tạo bồi dưỡng bao gồm 3 giai đoạn: Phân tích nhu cầu; tiếnhành đào tạo và đánh giá quá trình đào tạo Được thể hiện thông qua sơ đồ sau:

Hình 1.1: Quá trình đào tào và bồi dưỡng nhân lực

Nguồn: (Ngô Kim Thanh, 2009)

Phân tích nhu cầu

- Nhu cầu cấp tổ chức

- Nhu cầu cấp nhiệm vụ

- Nhu cầu cấp cá nhân

Tiến hành đào tạo

- Phương pháp đào tạo

- Kỹ thuật đào tạo

- Nội dung đào tạo

Đánh giá kết quả đào tạo

1.2.4.2 Duy trì và phát triển nguồn nhân lực

Công tác này giữ một vai trò hết sức quan trọng, đảm bảo cho việc xây dựngđược một đội ngũ nhân lực đủ về số lượng, có chất lượng cao, đồng bộ về cơ cấu,đảm bảo sự kết nối một cách nhuần nhuyễn giữa các thế hệ và xây dựng được độingũ nhân lực đầu ngành

Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được

tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định nhằm tạo ra sự thay đổi hành vinghề nghiệp của cán bộ nhân viên trong tổ chức

Duy trì và phát triển nguồn nhân lực là việc tổ chức đưa ra các chính sáchkích thích, động viên cán bộ nhân viên có ý thức trách nhiệm để hoàn thành côngviệc đạt kết quả cao như việc tổ chức trả lương công bằng, kịp thời, có chính sáchkhen thưởng, chăm lo cho cán bộ nhân viên trong tổ chức từ việc ký kết hợp đồng,cải thiện môi trường làm việc (Đinh Viết Hòa, 2009)

Phát triển nguồn nhân lực bao gồm việc đánh giá sự thực hiện; đào tạo bồidưỡng và tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp cho nguồn nhân lực

Đánh giá hiệu quả thực hiện

Đánh giá sự thực hiện hay đánh giá thành tích công tác là so sánh sự thựchiện công việc của một cá nhân với tiêu chuẩn đề ra cho công việc Mục tiêu của hệthống đánh giá sự thực hiện là nhằm cung cấp thông tin phản hồi cho nhân lực giúp

họ cải thiện và nâng cao hiệu quả thực hiện công việc

Quá trình đánh giá sự thực hiện

Quá trình đánh giá sự thực hiện công việc được thể hiện ở sơ đồ 1 Quá trình

đánh giá sự thực hiện chịu ảnh hưởng của cả môi trương bên trong (văn hoá tổchức, các mối quan hệ trong tổ chức…) lẫn môi trường bên ngoài của tổ chức (luậtlao động, các chính sách của Chính phủ…)

Xác định mục tiêu là khâu đầu tiên của quá trình đánh giá sự thực hiện côngviệc Hệ thống đánh giá không thể đáp ứng được tất cả các mục tiêu, do đó các nhàquản lý phải lựa chọn mục tiêu quan trọng nhất và thiết thực nhất

Sau khi xác định mục tiêu, nhân viên phải biết được các nhà quản lý chờ đợi

gì ở công việc của họ Đây là nhiệm vụ cơ bản của các nhà quản lý trong quá trìnhliên hệ với nhân viên

Các bước tiếp theo là nhà quản lý quan sát sự thực hiện công việc và đánhgiá sự thực hiện dựa trên mục tiêu và các tiêu chuẩn đã được thiết lập và thông báokết quả cho nhân viên Cuối cùng là thảo luận việc đánh giá công việc giúp nhânviên nhìn nhận lại yêu cầu công việc và thực hiện tốt hơn

Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong

Hình 1.2: Quá trình đánh giá sự thực hiện

Nguồn: Đinh Viết Hòa, 2009

Xác định các mục tiêu đánh giá thực hiện công việc

Thiết lập kỳ vọng công việc

Kiểm tra sự thực hiện công

việc

Đánh giá sự thực hiện

Thảo luận việc đánh giá với

nhân viên

- Phương pháp văn bản tường thuật: Người đánh giá sẽ viết một văn bản(bảntường thuật) về tình hình thực hiện công việc của nhân viên, về các điểm mạnh,điểm yếu, các tiềm năng của họ cũng như các gợi ý về các biện pháp hoàn thiện sựthực hiện công việc của nhân viên Phương pháp này thường cho những đánh giámang tính chủ quan vì phụ thuộc vào những kỹ năng viết, ý chí của người đánh giá.

- Phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc: So sánh mức độ hoànthành công việc của mỗi nhân viên so với tiêu chuẩn đặt ra Đây là phương phápmang tính khách quan cao

- Phương pháp xếp hạng: Người đánh giá sắp xếp thứ tự của các nhân viêntheo mỗi tiêu chuẩn đánh giá Đây là phương pháp đơn giản nhất, dễ dàng phân biệtngười giỏi nhất và người kém nhất

- Phương pháp đánh giá theo mục tiêu: So sánh kết quả thực hiện công việccủa nhân viên với mục tiêu đặt ra Đây là phương pháp có hiệu quả, chuyển từ việcđánh giá truyền thống theo các đặc tính, đức tính nhân viên sang đánh giá sự hoànthành công việc

1.2.5 Tiêu chí đánh giá

Bộ máy quản lý

Bộ máy quản lý là yếu tố quyết định sự thành công trong vận hành, phân hóa,chuyển hóa trong bộ máy nhân sự của một tổ chức Khi bộ máy quản lý được tối giảnđến mức tối đa mà vẫn đảm bảo cho việc quản lý nhân lực được hiệu quả nhất thì đápứng được tiêu chuẩn Việc tạo ra một bộ máy quản lý để sắp xếp, điều hành nhân sự

trong tổ chức tạo ra một qui trình làm việc ổn định và hiệu quả là một điều rất cần thiết,từ đó hệ thống nhân sự sẽ hoạt động một cách liên tục, dễ dàng điều chỉnh về chấtlượng, số lượng nhân sự hơn rất nhiều.

Số lượng và chất lượng nguồn nhân lực

Giữa hai yếu tố số lượng và chất lượng cần có sự phù hợp nhất định, đảmbảo về số lượng để nhân viên không làm việc quá tải hay quá ít việc, chất lượngnhân lực cần phải đảm bảo cho nội dung và nhiệm vụ được giao phù hợp của tổchức Với một lượng nhân viên tối thiểu nhưng có chất lượng thì công việc sẽ đượcvận hành một cách tốt nhất, không bị quá tải và thừa thãi Với một số lượng hợp lýnhất và chất lượng đảm bảo nhất trong hệ thống nhân sự, thể hiện được công tácquản lý về tuyển dụng, đào tạo, đào tạo lại và hoạt động sử dụng lao động

Năng suất lao động

Năng xuất lao động là tiêu chí phản ánh hiệu quả làm việc của một người cán

bộ, nhân viên trong một tổ chức nhất định, có thể là giờ, ngày, tuần, tháng, năm.Đây không phải là tiêu chí phản ánh rõ ràng nhất, tuy nhiên tiêu chí này gián tiếpphản ánh năng lực quản lý nhân sự của tổ chức Khi tổ chức quản lý tốt thì sẽ tạo ratinh thần làm việc cho cán bộ nhân viên, đó cũng là việc sắp xếp phù hợp vị trí làmviệc cho mỗi người trong tổ chức đó Việc tổ chức sắp xếp cán bộ nhân viên phùhợp với công nghệ cũng là một hoạt động quản lý nhân sự của tổ chức hay của bộmáy quản lý nhân sự, điều này thể hiện sự hợp lý trong việc phân công, sắp xếp cán

bộ nhân viên cho phù hợp trong tổ chức

Kết quả thưc hiện công việc

Kết quả thực hiện công việc thể hiện trong việc hoàn thành công việc đượcgiao khi báo cáo, tổng kết tuần, tháng, từng quí Quản lý nhân sự một cách hiệu quả

là một trong những nhân tố có tác động lớn tới kết quả hoạt động sản xuất kinhdoanh Kết hợp được việc cá nhân hoàn thành tốt công việc cần xây dựng được một

hệ thống làm việc phối hợp nhịp nhàng với nhau có hiệu quả

1.3 Nhân tố ảnh hưởng tới công tác quản lý nguồn nhân lực

1.3.1 Các nhân tố bên ngoài

Nhân tố môi trường kinh tế

Đây là yếu tố quan trọng bởi những diễn biến của môi trường kinh tế bao giờcũng chứa đựng những cơ hội và đe dọa khác nhau đối với sự phát triển của một tổchức Trong giai đoạn kinh tế suy thoái, hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đixuống, tổ chức một mặt vẫn cần phải duy trì lực lượng nhân lực cơ hữu, một mặtphải giảm thiểu nhất cho việc nhân lực mới Ngược lại, khi kinh tế phát triển và cóchiều hướng ổn định, việc đào tạo, bồi dưỡng nhân lực thực hiện được thườngxuyên hơn Những thay đổi trong chính sách tiền lương, chính sách thuế thu nhập

có ảnh hưởng lớn đến việc hoạch định nguồn nhân lực

Nhân tố môi trường luật pháp

Việc ban hành hệ thống các văn bản pháp luật của nhà nước ban hành buộccác tổ chức phải thực hiện dựa trên các văn bản pháp luật đó Nếu hệ thống phápluật không hoàn thiện sẽ có ảnh hưởng không nhỏ đến môi trường hoạt động của tổchức.Trong đó, Luật Lao động có ảnh hưởng trực tiếp đến công tác QTNNL nhưchính sách tiền lương tối thiểu

Nhân tố môi trường xã hội

Sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ thông tin, tạo ra cơ hội giao lưu, tiếpxúc toàn cầu, dẫn tới việc phá bỏ các rào ngăn trong thì trường lao động truyềnthống Hơn nữa việc thiếu hụt lao động lành nghề của thị trường, sẽ gây khó khănlớn cho các tổ chức trong việc tuyển nhân viên, cán bộ quản lý giỏi

Đời sống xã hội càng phát triển, sự thoả mãn của con người ngày càng cao,đòi hỏi các tổ chức phải có chính sách lương bổng, ưu đãi ở mức cao hơn

Định hướng chiến lược phát triển ngành

Trong bối cảnh phát triển của nền kinh tế thị trường, khiến cho các tổ chứcđua nhau phát triển đa ngành nghề, khiến cho nguồn nhân lực đã khan hiếm, naycàng khan hiếm hơn

1.3.2 Các nhân tố nội bộ của tổ chức

Hiện trạng nguồn nhân lực

Hiện trạng nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng trong môi trường nội bộ,quyết định rất nhiều đến sự phát triển của tổ chức Phản ánh lên mối quan hệ giữacác cá nhân, đến các quyết định của tổ chức có quan hệ đến nghĩa vụ, quyền lợi củacán bộ nhân viên, đặc biệt là các quyết định làm cho nhân viên phù hợp với tổ chức,nâng cao trách nhiệm và đạo đức trong công tác, kích thích, động viên nhân viêntrung thành, giảm thiểu tỷ lệ thuyên chuyển, nghỉ việc…

Định hướng phát triển của tổ chức

Định hướng phát triển của tổ chức là phải xây dựng được các mục tiêu pháttriển cụ thể, qua đó khẳng định sự lớn mạnh, trưởng thành và phát triển bền vữngcủa mình Định hướng phát triển tổ chức là môi trường bên trong không chỉ ảnhhưởng đến quản lý nhân lực mà còn ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên môn Mỗimột bộ phận chuyên môn phải dựa vào định hướng phát triển để đề ra mục tiêu cho

bộ phận mình

Quy hoạch, tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực

Để quản lý nguồn nhân lực thì quy hoạch, tuyển chọn, đội ngũ rất quantrọng Đây là việc kiến tạo tầm nhìn về sự phát triển của tổ chức trong một thời giandài Trên cơ sở những nhận thức về quy luật vận động và phát triển của tự nhiên, xãhội, của GD&ĐT; căn cứ kết quả dự báo, quy hoạch phát triển giáo dục Đại học sẽ

dự báo được nhu cầu đội ngũ nhân lực trong tương lai Đây là công cụ giúp cho việcxây dựng, phát triển đội ngũ có cơ sở khoa học và đảm bảo tính thực tiễn, sẽ chủđộng được đội ngũ nguồn kế cận, bổ sung Việc quy hoạch, tuyển chọn đội ngũ dựatrên những cơ sở khoa học, thực tiễn đánh giá chất lượng đội ngũ hiện có sẽ tạothuận lợi cho công tác quản lý nguồn nhân lực về những điểm mạnh, yếu của độingũ hiện có từ đó có chính sách nhằm nâng cao, phát triển nguồn nhân lực

Công tác đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực

Công tác đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ là khâu quan trọng nhằm nâng cao chất

nghiệp vụ mang tính chuyên nghiệp Nếu công tác xác định nhu cầu đào tạo dựatrên hiện trạng thiếu hụt yếu kém về chuyên môn, nghiệp vụ, kỹ năng của đội ngũthì sẽ nâng cao chất lượng đội ngũ qua các khóa đào tạo Ngược lại, công tác đàotạo, bồi dưỡng chỉ mang tính chiếu lệ thì chất lượng quản lý nguồn nhân lực đạthiệu quả thấp.

Chính sách ưu đãi về vật chất và tinh thần tạo động lực cho đội ngũ

Đó là các yếu tố về môi trường làm việc cũng như các chế độ, chính sách đủtốt để thu hút người tài và đủ sức khuyến khích nhân lực làm việc, cống hiến hếtmình, là nguồn kinh phí được huy động đầy đủ để đầu tư cho giáo dục, cho đội ngũ.Bên cạnh đó đời sống tinh thần đối với đội ngũ cũng là một phần không thể tách rời

nó chi phối đến tâm lý, thái độ, khả năng sáng tạo của đội ngũ trong công việc vìvậy công đoàn trường, ngành giáo dục và các cấp quản lý… cần có những quantâm, đầu tư tích cực hơn nữa đến lĩnh vực này

1.4 Kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực tại một số cơ quan, tổ chức, trường Đại học

+ Kinh nghiệm của Mỹ: Trong hơn 200 năm phát triển, hệ thống giáo dục của

Mỹ đã tiến được những bước dài, đào tạo cho đất nước một tập thể dân cư lớn cótrình độ học vấn cao, góp phần đưa Mỹ tới vị trí siêu cường Trong hệ thống giáo dục,

Mỹ đặc biệt coi trọng giáo dục đại học Được đánh giá là một trong trường đạt chấtlượng cao ở miền trung tây nước Mỹ Xác định nguồn nhân lực ngành giáo dục rấtquan trọng nên Trường Đại học Kansas (The University of Kansas) đã có nhữngbiện pháp chú trong trong việc nâng cao quản lý chất lượng nguồn nhân lực như xâydựng cơ sở vật chất, trang thiết bị trường học lên đến 80 tỷ USD trong đó chi trảcho lương của cán bộ nhân viên và công tác nghiên cứu khoa học là 1.8 tỷ USD.Như vậy, chế độ đãi ngộ là một trong những chính sách của đại học Kansas nhằmnâng cao chất lượng nguồn nhân lực của nhà trường

+ Kinh nghiệm của Đài Loan: trường đại học Tamkang của Đài Loan mộttrong những trường có chất lượng cao về đào tạo là chính sách quản lý nhân lực củaNhà trường Để nâng cao chất lượng đội ngũ nhân lực mỗi năng trường đều thực

hiện kiểm tra và hoạch định đội ngũ cán bộ, giảng viên hiện có đồng thời đầu tư xây

dựng cơ sở vật cho khoa học - công nghệ như cơ sở nghiên cứu khoa học, lấy

nghiên cứu khoa học là một trong những tiêu chí đánh giá đội ngũ

+ Kinh nghiệm của Nhật Bản: Đại học Osaka là trường danh tiếng của NhậtBản trong đó có chính sách quản lý nguồn nhân lực đạt hiệu quả cao Đây là mộttrường có kế hoạch phát triển nguồn nhân lực vững chắc có tác động quan trọng đếnquá trình tạo dựng nguồn nhân lực có chất lượng cao Đại học Osaka là trường đứngđầu cả nước trong lĩnh vực quản lý nguồn nhân lực bằng nhiều chính sách khácnhau đặc biệt áp dụng phương pháp đào tạo tay nghề cho người lao động và chế độđãi ngộ Cách giáo dục của họ đã tạo dựng nguồn nhân lực sự cần cù lòng kiên trì,bền bỉ, kỷ luật lao động nghiêm, trung thành tận tụy với công việc và gắn bó sốngcòn với tổ chức mà họ đang làm việc

Bài học quản lý nguồn nhân lực trường đại học ở Việt Nam

Thứ nhất, cần xác định đúng vai trò và vị trí của nguồn nhân lực trong các tổ

chức Trong tất cả các nguồn lực phát triển kinh tế, thì nguồn lao động luôn luônđóng vai trò quyết định đối với mọi hoạt động kinh tế, đặc biệt khi mà khoa học đãthực sự trở thành lực lượng sản xuất trực tiếp với sự phát triển mạnh mẽ của nhiềungành khoa học và công nghệ hiện đại, với hàm lượng chất xám ngày càng chiếm tỷ

lệ cao trong mỗi sản phẩm làm ra, con người càng tỏ rõ vai trò quyết định của mìnhtrong tiến trình phát triển

Đặc biệt, đối với những nước kém phát triển thì nguồn nhân lực có chấtlượng là điều kiện để rút ngắn khoảng cách tụt hậu, thúc đẩy tăng trưởng kinh tế.Bởi, quá trình toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế đã tạo điều kiện thuận lợi và cơ hộicho các nước đi sau có thể khắc phục sự yếu kém về trình độ khoa học - kỹ thuật, sựthiếu hụt nguồn vốn nhưng để bảo đảm cho sự phát triển bền vững và rút ngắnkhoảng cách tụt hậu thì các nước này phải xây dựng được cho mình nguồn nhânlực, nhất là nguồn nhân lực có chất lượng cao

Thứ hai, để có nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu phát triển, phải có hệ thống

chính sách đồng bộ, nhưng quan trọng nhất vẫn là chú trọng đầu tư cho giáo dục, từ