Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại công ty cổ phần bất động sản thế kỷ

Bởi vậy, có thể hiểu nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là lực lượng nguời lao động trong doanh nghiệp với khả năng đáp ứng công việc trong quá trình sản xuất phát triển doanh nghiệp.. Nâ

MỤC LỤC

LỜI NÓI ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 2

1.1 Các khái niệm cơ bản 2

1.1.1 Nhân lực 2

1.1.2 Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 2

1.1.3 Chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 2

1.1.4 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 3

1.2 Nội dung nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 3

1.2.1 Nâng cao trí lực 3

1.2.2 Nâng cao thể lực 4

1.2.3 Nâng cao tâm lực 5

1.3 Các hoạt động nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 5

1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực 5

1.3.2 Tuyển dụng, sử dụng, đánh giá nguồn nhân lực 10

1.3.3 Chính sách đãi ngộ với người lao động 17

1.3.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 17

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp: 20

1.4.1 Các nhân tố bên trong doanh nghiệp 20

1.4.2 Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp 22

1.5 Kinh nghiệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của một số doanh nghiệp và bài học rút ra cho công ty cổ phần Bất Động Sản Thế Kỷ 24

1.5.1 Kinh nghiệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của một số doanh nghiệp 24 1.5.2 Bài học kinh nghiệm về nâng cao chất lương nguồn nhân lực ở công ty Bất động sản Thế Kỷ 25

TIỂU KẾT CHƯƠNG 1 27

Chương 2 THỰC TRẠNG NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TẬP ĐOÀN THẾ KỶ 28

2.1 Khái quát về công ty Tập Đoàn Thế kỷ 28

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 28

2.1.2 Một số đặc điểm của công ty Tập Đoàn Thế kỷ có ảnh hưởng đến nâng

cao chất lượng nguồn nhân lực 29

2.2 Thực trạng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại công ty Tập Đoàn Thế Kỷ 35

2.2.1 Nâng cao thể lực 35

2.2.2 Nâng cao trí lực 36

2.2.3 Thực trạng nâng cao tâm lực 38

2.3 Thực trạng các hoạt động nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại công ty Bất động sản Thế Kỷ 39

2.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực 39

2.3.2 Tuyển dụng, sử dụng, đánh giá nguồn nhân lực 41

2.3.3 Đào tạo nguồn nhân lực 43

2.4 Đánh giá chung về thực trạng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và tại công ty Tập Đoàn Thế Kỷ 44

2.4.1 Ưu điểm 44

2.3.2 Hạn chế và nguyên nhân 45

TIỂU KẾT CHƯƠNG 2 47

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TẬP ĐOÀN THẾ KỶ 48

3.1 Phương hướng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của công ty Tập Đoàn Thế Kỷ 48

3.2 Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại công ty Tập Đoàn Thế Kỷ 48 3.2.1 Giải pháp nâng cao trí lực 48

3.2.2 Giải pháp nâng cao thể lực và tâm lực 49

3.2.3 Các giải pháp nhằm đảm bảo tính hiệu quả của hoạt động nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty 50

TIỂU KẾT CHƯƠNG 3 55

KẾT LUẬN 56

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ Đ

Bảng1.1: Phân loại sức khoẻ theo thể lực 5

Bảng 2.1: Doanh thu của CenGroup giai đoạn 2012 – 2015 30

Bảng 2.2: Cơ cấu doanh thu từng lĩnh vực kinh doanh 31

Bảng 2.3: Tổng hợp lao động của công ty giai đoạn năm 2013 đến 2015 35

Bảng 2.4: Khảo sát về độ tuổi lao động trong công ty năm 2015 35

Bảng 2.5 Phân loại sức khoẻ tại công ty năm 2015 36

Bảng 2.6: Tổng hợp lao động của công ty giai đoạn năm 2013 đến 2015 36

Bảng 2.7: Tình hình bồi dưỡng các kỹ năng mềm của Công ty 37

Bảng 2.8 Bảng khảo sát số lần vi phạm kỷ luật của công ty 38

Bảng 2.9: Các tiêu chuẩn tuyển dụng chung của công ty 42

Y Hình 1.1: Sơ đồ tổ chức công ty Cen Group 29

Sơ đồ 1.1: Quy trình hoạch định nhân lực 7

LỜI NÓI ĐẦU

Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là một trong những nhiệm vụ quan

trọng của doanh nghiệp và của quốc gia Vài năm gần đây hầu hết các doanhnghiệp phải đối đầu với cạnh tranh gay gắt của thị trường, vật lộn với sự suy thoáikinh tế để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng về số lượng và chất lượng của nguồn nhânlực Quan niệm cho rằng, lợi thế cạnh tranh chủ yếu của dóanh nghiệp là do khả năngtài chính, kỹ thuật, công nghệ cao, nay đã không còn giữ vai trò tuyệt đối Giờ đâyđiều quyết định cho sự tồn tại và phát triển ở mỗi doanh nghiệp, mỗi quốc gia là độingũ nhân lực có học vấn cao, được đào tạo tốt, có đạo đức, có văn hoá và biết cáchlàm việc có hiệu quả Chính vì vậy, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đã trở thànhchủ đề được nghiên cứu và ứng dụng ở nhiều nước công nghiệp tiên tiến Tuy vậy ởViệt Nam, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực chưa được đặt thành nhiệm vụ cấpbách, thường xuyên và quan trọng khi chuyển từ nền kinh tế kế hoạch hoá tập trungsang nền kinh tế thị trường

Sự yếu kém về chất lượng của nguồn nhân lực được phản ánh ở kết quả kinh tế

mà Việt Nam đã đạt được những năm qua, đồng thời cản trở sự khai thác, ứng dụng,phát huy thế mạnh của các nguồn lực khác Do đó, thực tế sản xuất kinh doanh và xâydựng cơ sở vật chất cho quá trình tăng tốc, đã đặt ra mục tiêu cấp bách là nâng caochất lượng nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp giảm các rủi ro, tiết kiệm thời gian,nâng cao năng lực cạnh tranh tăng cường sứ mạng và khả năng chiến thắng

Thấy được tầm quan trọng đó em đã lựa chọn đề tài :” Nâng cao chất lượngnguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Bất động sản Thế kỷ” làm đề tài nghiên cứu vớimong muốn tìm ra giải pháp Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty cổ phầnBất động sản Thế kỷ kết cấu đề tài gồm 3 chương:

Chương 1 Cơ sở lý luận về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong doanh

nghiệp Chương 2: Thực trạng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của công ty tập

đoàn thế kỷ Chương 3: Phương hướng và giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

tại công ty tập đoàn thế kỷ

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG

NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Các khái niệm cơ bản

1.1.2 Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Theo PGS.TS Nguyễn Tiệp, Nguồn nhân lực (Human Resouces): Là nguồnlực con người, yếu tố quan trọng, năng động nhất của tăng trưởng và phát triểnkinh tế - xã hội Nguồn nhân lực có thể xác định cho một quốc gia, vùng lãnh thổ,địa phương (tỉnh, thành phố…) và nó khác các nguồn lực khác (tài chính, đất đai,công nghệ…) ở chỗ nguồn lực con người với hoạt động lao động sáng tạo, tácđộng vào thế giới tự nhiên, biến đổi giứoi tự nhiên làm cho các nguồn lực khác trởnên có ích

Bởi vậy, có thể hiểu nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là lực lượng nguời lao động trong doanh nghiệp với khả năng đáp ứng công việc trong quá trình sản xuất phát triển doanh nghiệp.

1.1.3 Chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Chất lượng NNL trong doanh nghiệp được biểu hiện ở hiệu quả của quátrình lao động do lực lượng lao động đó thực hiện Trong quá trình này, con ngườithường thực hiện hai chức năng chủ yếu: một mặt, thực hiện những hoạt động theoquy trình có sẵn nhờ những kỹ năng, kỹ xảo đã được tích lũy được hoặc đã học tậpđược qua đào tạo ra sản phẩm theo khuôn mẫu có sẵn được thiết lế từ trước, mặtkhác con người đồng thời thực hiện những chức năng sáng tạo ra các sả phẩm mới,công nghệ mới không dập theo khuôn mẫu từ trước Ở đây, sự hao phí năng lực thểchất và năng lực tinh thần, tức sự vận dụng trí năng của người lao động phải đạtđến trình độ cao, trình độ tìm kiếm, phát hiện thông tin mới và vật chất hóa nóthành sản phẩm và công nghệ mới

Như vậy, chất lượng NNL tiếp cận nền kinh tế tri thức là nâng cao năng lựctinh thần sáng tạo, tìm kiếm, phát hiện thông tin và vật chất hóa thông tin thành sảnphẩm và công nghệ mới Do đó, khả năng sáng tạo đổi mới là đặc điểm nổi bật củachất lượng NNL tiếp cận kinh tế tri thức

Từ những phân tích trên, ta có thể hiểu: “Chất lượng NNL trong doanh

nghiệp là mức độ đáp ứng về khả năng làm việc của của người lao động (thể lực, trí lực, tinh thần) so với yêu cầu công việc cụ thể đặc trưng của doanh nghiệp”.

1.1.4 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Nâng cao chất lượng NNL chính là sự tăng cường sức mạnh và kỹ năng hoạtđộng sáng tạo của năng lực thể chất và năng lực tinh thần của lực lượng lao độnglên đến một trình độ nhất định để lực lượng này có thể hoàn thành được nhiệm vụphát triển kinh tế – xã hội trong một giai đoạn phát triển nhất định của một quốcgia, một doanh nghiêp Do đó, chất lượng NNL chính là động lực trực tiếp cho sựphát triển kinh tế – xã hội Thông qua chất lượng NNL thể hiện rõ trình độ pháttriển kinh tế – xã hội của một quốc gia, chất lượng cuộc sống dân cư hay mức độvăn minh của một xã hội

Nâng cao chất lượng NNL là tạo ra tiềm năng của con người thông qua đàotạo, bồi dưỡng, tự bồi dưỡng và đào tạo lại, chăm sóc sức khỏe về thể lực và tinhthần, khai thác tối đa tiềm năng đó trong các hoạt đông lao động thông qua việctuyển dụng, sử dụng, tạo điều kiện về môi truòng làm việc (phương tiện giao thông

có hiệu quả và các chế độ chính sách hợp lý,…) môi trường văn hóa, xã hội kíchthích động cơ, thái độ làm việc của NLĐ, để họ mang hết sức mình hoàn thành cácchức trách, nhiệm vụ được giao Việc quản lý và sử dụng đúng NLĐ sau khi đãđược đào tạo phù hợp với năng lực của mỗi cá nhân, phục vụ cho các công việc cụthể là nhân tố quyết định dẫn đến thành công của doanh nghiệp

Từ những luận điểm trình bày trên, có thể hiểu rằng: “Nâng cao chất lượng

NNL trong doanh nghiệp chính là nâng cao mức độ đáp ứng về khả năng làm việc của người lao động trên các phương diện thể lực, trí lực, tinh thần so với yêu cầu công việc cụ thể nhằm đạt được mục tiêu chung cảu doanh nghiêp”.

1.2 Nội dung nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.1 Nâng cao trí lực

Trí lực bao gồm kiến thức chuyên môn, trình độ học vấn, kỹ năng của NNL.Trình độ học vấn để thấy được khả năng có thể tiếp thu những kiến thức cơ bản vàtri thức chuyên môn Do đó, trong đánh giá nguồn nhân lực một quốc gia, người tathường xem xét cả mức độ tham gia học tập trong hệ thống giáo dục Bởi vậy, trình

độ văn hóa của người lao động cũng phản ánh một mặt nào đó trình độ văn hóa củanhân lực trong doanh nghiệp Khi người lao động có trình độ văn hóa cao, có nghĩa

là nhân lực trong doanh nghiệp có nhiều cơ hội thực tế để nâng cao chất lượng, khảnăng tham gia lao động cũng cao hơn

Trình độ chuyên môn là sự hiểu biết, kiến thức và kỹ năng thực hành về mộtnghề nghiệp nhất định Theo thống kê lao động hiện hành thì lao động có chuyên mônbao gồm những người lao động là công nhân kỹ thuật đã có bằng cấp hoặc chứng chỉnghề, những người tốt nghiệp trung học chuyên nghiệp, cao đẳng, đại học, trên đạihọc Họ được đào tạo ở các trường, lớp với các bậc học và hình thức học khác nhau

Trình độ chuyên môn – kỹ thuật của NNL được đánh giá thông qua các chỉtiêu về tỷ lệ lao động đã qua đào tạo và chưa qua đào tạo về chuyên môn và cơ cấulao động đã qua đào tạo theo các cấp trình độ: sơ cấp; trung học chuyên nghiệp;cao đẳng; đại học; trên đại học.

Nội dung chính của hoạt động nâng cao trí lực bao gồm:

* Đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực

Đây được xem là khâu quan trọng trong công tác nâng cao trí lực của cácdoanh nghiệp Xác định mục tiêu nhằm nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật,học vấn,…

Ngoài ra còn chú trọng đến kế hoạch đào tạo: công tác đào tạo, bồi dưỡngphải dựa trên bản kế hoạch theo tháng quý của tổ chức Trong công tác này quantrọng cần đảm bảo được đúng người đúng lĩnh vực, tránh lãng phí tài chính củadoanh nghiệp

Nội dung đào tạo cần bám sát theo định hướng của doanh nghiệp Xác địnhđối tượng và dự trù kinh phí để đảm bảo công tác đào tạo

Cuối cùng là phải đánh giá được trình độ của người lao động sau đào tạo đểlàm căn cứ rút kinh nghiệm

1.2.2 Nâng cao thể lực

Thể lực của nguồn nhân được hình thành và phát triển thông qua sự ditruyền nòi giống, nuôi dưỡng và luyện tập, rèn luyện thân thể thông qua thể dụcthể thao và các hoạt động Thể lực là sự phát triển hài hòa của con người cả vềthể chất và tinh thần Thể chất là sự khoẻ mạnh, cường tráng Tinh thần là sự dẻodai của hoạt động thần kinh, khả năng vận động của trí tuệ, khả năng biến tư duythành hành động thực tiễn; khả năng thích ứng, đối phó với các biến động củamôi trường xã hội

Thể lực hay chính là thể chất của NNL thể hiện vóc dáng về chiều cao, cânnăng và có thang đo nhất định Đối với từng ngành nghề khác nhau sẽ có yêu cầuthể chất khác nhau Thể chất NNL được biểu hiện qua quy mô và chất lượng thểchất Quy mô thể hiện số lượng người được sử dụng, thời gian NNL làm việc tại

DN Chất lượng thể hiện thông qua độ tuổi và giới tính Cơ cấu NNL theo giới tính

là một thông số giúp DN đánh giá được việc sử dụng và bố trí NNL phù hợp vớiđặc điểm giới tính, nhất là giới tính nữ thường có ảnh hưởng đến công việc do độtuổi sinh đẻ, chăm sóc con nhỏ, công việc nội trợ…

Các hoạt động để duy trì và nâng cao thể lực cho người lao động: Đảm bảosức khoẻ, điều kiện làm việc, môi trường vệ sinh…

Đối với mỗi ngành nghề có nhưng quy định riêng về tình trạng sức khoẻ Bộ

Y tế có quy định phân loại sức khoẻ như sau:

Bảng1.1: Phân loại sức khoẻ theo thể lực

Chiều cao(cm)

Cân nặng(kg)

Chiều cao(cm)

Cân nặng(Kg)

(Nguồn: Thông tư 36/TTLT-BYT-BQP ngày 17/11/2011 )

Dựa vào 8 tiêu chí: chiều cao, cân nặng, vòng ngực; mắt, tai, mũi, họng;răng,hàm,mặt; nội khoa; ngoại khoa; thàn kinh tâm thần; da liễu để từ đó chia làm

6 loại sức khoẻ như bảng thống kê trên

1.2.3 Nâng cao tâm lực

Tâm lực được xem xét thông qua các mặt: phẩm chất đạo đức – tư tưởng, tácphong làm việc và sinh hoạt của người lao động

Tâm lực của NNL bao gồm thái độ làm việc, tâm lý làm việc và khả năngchịu áp lực công việc hay còn gọi là năng lực ý chí của NNL

Các hoạt động nâng cao tâm lực cho người lao động là những hoạt động giúpngười lao động nâng cao ý thức kỷ luật, tăng cường tự giác, …

Ý thức tổ chức kỷ luật, tự giác trong lao động, sự gắn bó và trung thành với tổchức, ý trí cần mẫn, tác phong làm việc khẩn trương, chính xác, có tinh thần vươnlên vượt qua thử thách Đó đều là thể hiện người lao động có tâm lực tốt

1.3 Các hoạt động nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định NNL là quá trình dự báo nhu cầu NNL và khả năng cung cấp của

DN, xác định mức độ thiếu hụt về nguồn nhân lực, và đưa ra các kế hoạch hànhđộng nhằm đáp ứng những nhu cầu đó

Hoạch định nhân lực giúp cho các hoạt động, linh hoạt ứng phó với mọi thayđổi trên thị trường Nhìn nhận lại nguồn nhân lực của mình, đánh giá tiềm năng, sự

ăn khớp, sự thiếu hụt, cơ hội, hạn chế Luôn ở trong trạng thái chủ động về nhânlực, giúp điều hòa và gắn kết các hoạt động quản trị nhân lực lại với nhau: liên kếtgiữa tuyển dụng, đào tạo, trả lương Giúp gắn bó nguồn nhân lực và tổ chức lại vớinhau Tạo động lực cho người lao động trong quá trình làm việc Đảm bảo cho tổchức luôn có đủ nhân viên với những kỹ năng cần thiết vào đúng thời điểm Kếtquả hoạch định nhân lực sẽ là thông tin giúp ích cho quá trình ra quyết định nóichung của nhà quản trị Hoạch định nhận lực có thể góp phần xây dựng, duy trì lợithế cạnh tranh cho nguồn nhân lực của tổ chức

Quá trình hoạch định nhân lực bắt đầu từ việc phân tích môi trường và đánhgiá những ảnh hưởng tới nhân lực của tổ chức Những kết quả từ việc phân tích đó

sẽ là thông tin đầu vào cho một giai đoạn mới – giai đoạn hoạch định cầu nhân lực

Sử dụng những thông tin sau phân tích ở giai đoạn trước, sử dụng những phươngpháp, công cụ kỹ thuật phù hợp tổ chức sẽ dự đoán chính xác cầu nhân lực chotừng giai đoạn ngắn, trung và dài hạn Cũng từ những biến động ở môi trường,những ảnh hưởng của nó đến nhân lực của tổ chức, tổ chức sẽ dự đoán, đánh giá -phân tích hiện trạng quản trị nhân lực (phân tích nội bộ nhân lực sẵn có) từ đó mà

dự báo cung nhân lực có thể Phân tích quan hệ cung cầu trong từng giai đoạn, tổchức cần phải hoạch địch các chính sách đối phó để đảm bảo nhân lực phục vụ choquá trình hoạt động sản xuất kinh doanh Đến đây, quá trình hoạch định nhân lựcvẫn chưa kết thúc mà còn tiếp tục phải theo dõi quá trình triển khai các chính sáchsau đó kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện làm cơ sở để kịp thời điều chỉnh cácchính sách đã hoạch định khi có những vấn đề mới xẩy ra cũng như hoàn thiệncông tác hoạch định nhân lực trong các giai đoạn tiếp theo

Sơ đồ 1.1: Quy trình hoạch định nhân lực

*Phân tích môi trường để hoạch định chiến lược chung của tổ chức

Cần làm rõ: có bao nhiêu nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến mục tiêu, chiếnlược hoạt động của tổ chức; Xu hướng biến động của mỗi nhân tố, hướng vàmức độ tác động; Xác định mục tiêu, chiến lược hoạt động của tổ chức trong cácgiai đoạn

Phân tích mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh với chiến lược nhân lựcphục vụ cho công tác hoạch định nhân lực, tổ chức cần làm rõ, mỗi chiến lược kinh

Môi trường bên ngoài

Môi trường bên trong

Hoạch định chiến lược:

- tiên đoán về công nghệ

- tiên đoán về kinh tế

- tiên đoán về thị trường

- số lượng, cơ cấu

Dự báo cầu nhân lực

Dự báo cung nhân lực

Đề ra chính sách, kế hoạch

Cân đối:

- duy trì: trả công, phúc lợi;

- Quan hệ lao động

-

Vừa thừa - vừa thiếu:

- Đào tạo lại, sắp xếp lại

Kiểm soát và đánh giá

doanh mà doanh nghiệp sẽ lựa chọn là gì và tương ứng với nó mỗi chiến lược nhân

sự cần triển khai là gì trong từng giai đoạn

Phân tích hiện trạng quản trị nhân lực mục đích: xác định những điểm mạnh,điểm yếu, khó khăn, thuận lợi, tìm ra nguyên nhân và biện pháp khắc phục nhữngđiểm yếu, điểm không thuận lợi; phát huy những điểm mạnh, điểm thuận lợi đồngthời cung cấp thông tin làm cơ sở xác định cung nhân lực, hoạch định các chínhsách nhằm duy trì cung nhân lực và đáp ứng cầu nhân lực

*Dự báo cầu nhân lực

Cầu nhân lực là số lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành sốlượng sản phẩm, dịch vụ hoặc khối lượng công việc của tổ chức trong một thời

kỳ nhất định Cơ sở dự báo cầu nhân lực như đã phân tích trong quy trình hoạchđịnh nhân lực, trước khi sử dụng các phương pháp, kỹ thuật để dự báo cầu nhânlực cần phải phân tích môi trường trong và ngoài tổ chức Những thông tin cóđược sẽ cho thấy:

Những tiên đoán về kinh tế thị trường ảnh hưởng đến mức độ cầu của thịtrường về sản phẩm của tổ chức, những yêu cầu mới đối với sản phẩm hàng hoá,dịch vụ mà tổ chức cung ứng từ đó tiên đoán về khối lượng công việc cần thựchiện trong các giai đoạn khác nhau

Những dự kiến về mức độ trang bị trang thiết bị, những thay đổi về kỹ thuật,công nghệ; Những thay đổi trong cải tiến bộ máy tổ chức ảnh hưởng đến chấtlượng và hiệu quả của sự thực hiện công việc; Những kế hoạch đầu tư (cải tiếncông nghệ, thù lao và phúc lợi lao động, các chế độ động viên tạo động lực, thu hútnhân tài ); Mức lao động tiên tiến dự kiến được xây dựng và áp dụng; Các chế độ

sử dụng thời gian lao động sẽ được áp dụng và tỷ lệ thời gian lao động của ngườilao động có thể cung ứng cho tổ chức Những thông tin có thể cho thấy khả năngthay đổi của năng suất lao động ở các thời điểm trong tương lai

Cầu nhân lực sẽ được dự báo trên cơ sở của dự báo về khối lượng công việc

và khả năng thực hiện công việc của mỗi người lao động (mức lao động và khảnăng tăng năng suất lao động (hoàn thành mức) sau khi phân tích mối quan hệtương quan với các yếu tố ảnh hưởng

*Dự đoán cung nhân lực

Phân tích và dự đoán khả năng có bao nhiêu người sẵn sàng làm việc cho tổchức để có biện pháp thu hút hợp lý

Cung nhân lực trong nội bộ tổ chức là lượng nhân lực tương ứng với mỗi chứcdanh nhân sự mà tổ chức đã và đang có, hiện đang làm việc hoặc sẵn sàng làm việccho tổ chức khi cần

Dự đoán cung nhân lực trong nội bộ tổ chức là việc làm cần thiết trước khitiến hành cân đối cung cầu nhân lực, kết hợp với phân tích cung nhân lực từ bênngoài để sẵn sàng hoạch định các chính sách nhân lực, đảm bảo cân bằng cung cầunhân lực - đủ nhân lực cho mọi kế hoạch sản xuất kinh doanh

Cơ sở dự đoán cung nhân lực trong nội bộ tổ chức: Những thông tin phân tíchhiện trạng quản trị nhân lực; Thông tin từ hồ sơ nhân lực; Sơ đồ phản ánh khả năngthuyên chuyển; Hồ sơ nhân viên cũ; Lao động vệ tinh; Lao động không thườngxuyên; Thống kê về tỷ lệ nghỉ việc hàng năm và xu hướng nghỉ việc; Lượng laođộng đến tuổi nghỉ hưu hàng năm; kế hoạch cán bộ nguồn; Sơ đồ định vị nhân lựctừng thời kỳ; Kế hoạch phát triển sự nghiệp của nhân viên

Phương pháp dự đoán cung nhân lực trong nội bộ tổ chức được áp dụng phổbiến là phương pháp thống kê phân tích Một số phương pháp khác được nhắc đếnnhư phương pháp ước đoán, phương pháp biểu đồ thay thế hay phương pháp matrận chuyển đổi xác suất (mô hình Markov) Mức độ chính xác của dự đoán cungnhân lực nội bộ phụ thuộc vào chất lượng quản lý thông tin nhân lực Các thông tinnhân lực cần phải được thu thập và cập nhật thường xuyên, đảm bảo đầy đủ cáckhía cạnh Ngày nay, các tổ chức thường sử dụng các phần mềm quản trị nhân lực.Trong đó việc thiết kế cách thức cập nhật, quản lý thông tin nhân lực đặc biệt đượcchú ý

*Cân đối cung cầu nhân lực và lựa chọn cách hoạt động

Xét trên phạm vi của từng công việc riêng lẻ thì khi cân đối cung cầu lao độngluôn chỉ có ba khả năng xẩy ra: cung vừa đáp ứng cầu (cân bằng), cung vượt quácầu (dư thừa) và cung không đáp ứng cầu (thiếu hụt) Nhưng nếu xét trên phạm vitoàn tổ chức, với nhiều chức danh công việc khác nhau thì có bốn khả năng có thểxẩy ra: cân bằng - đủ, dư thừa, thiếu hụt và vừa thừa vừa thiếu Ứng với mỗi tìnhtrạng/ khả năng khác nhau đều cần thiết phải lựa chọn những hoạt động quản trịnhân lực nhằm duy trì và đáp ứng nhân lực cho hoạt động của tổ chức

Cung không đáp ứng cầu

“Cung không đáp ứng cầu” là tình trạng mà lượng nhân lực cần có ở một, một

số hoặc toàn bộ các chức danh công việc đang nhiều hơn lượng nhân lực có thểthực hiện công việc mà tổ chức sẵn có Không có chức danh công việc nào đangthừa người thực hiện

Yêu cầu đặt ra đối với tình trạng này là tổ chức cần duy trì lượng cung nhânlực hiện có đồng thời thu hút bổ sung một lượng nhân lực tương ứng với yêu cầuđặt ra từ mỗi công việc để lấp trống chỗ thiếu hụt

Các hoạt động quản trị nhân lực được nhắc đến lúc này bao gồm: tuyển dụng,hợp đồng lao động phụ, làm thêm giờ, sử dụng lao động thời vụ hay những hoạtđộng thiên về thúc đẩy năng suất và hiệu quả làm việc (thúc đẩy hơn so với khảnăng đã dự báo), các hoạt động nhằm duy trì nhân lực như tiền lương – tiền công,phúc lợi lao động, quan hệ nhân lực, văn hoá tổ chức

Cung vượt quá cầu

“Cung vượt quá cầu” là tình trạng mà lượng nhân lực tổ chức hiện đang cóđang nhiều hơn so với lượng nhân lực tổ chức cần để thực hiện công việc ở một,

một số hoặc toàn bộ các chức danh công việc Không có công việc nào thiếu ngườithực hiện.

Yêu cầu đặt ra đối với tình trạng này là xử lý như thế nào đối với lực lượnglao động dư thừa để đảm bảo hợp tình, hợp lý, hợp pháp, đồng thời duy trì thái độtốt đẹp trong quan hệ đôi bên sau khi chấm dứt quan hệ lao động và đảm bảo sựyên tâm công tác cho những người ở lại

Các hoạt động quản trị nhân lực được nhắc đến nhiều nhất lúc này là: tinhgiản biên chế, giảm giờ làm, về hưu sớm, cho thuê (hợp đồng lao động phụ), nghỉkhông lương Có nhiều hoạt động để tổ chức có thể lựa chọn, tuy nhiên đối đầuvới trạng thái dư thừa nhân lực đòi hỏi tổ chức hết sức thận trọng và khôn khéotrong lựa chọn cũng như triển khai thực hiện

Vừa thừa - vừa thiếu

Đây là tình trạng phổ biến nhất trong các tổ chức “Vừa thừa - vừa thiếu” làtình trạng mà có chức danh công việc thì cung vượt quá cầu, có chức danh côngviệc khác cung lại không đáp ứng cầu

Đối đầu với tình trạng này tổ chức cần quan tâm đến các hoạt động như: đào tạolại, sắp xếp lại, thuyên chuyển, đề bạt, thăng chức, đào tạo phát triển hay sử dụng tìnhtrạng dư thừa để đối phó với tình trạng thiếu hụt Sau khi thực hiện tất cả các hoạtđộng có thể nếu vẫn còn tình trạng dư thừa hoặc thiếu hụt thì tổ chức buộc phải sửdụng các hoạt động tương ứng với từng tình trạng ở mỗi chức danh công việc

Cân đối cung cầu nhân lực

“Cân đối cung cầu nhân lực” là trạng thái mà cung nhân lực đang vừa đủ đểđáp ứng cầu nhân lực ở mọi chức danh công việc Đây là trạng thái rất hiếm khi đạtđược, đặc biệt trong dài hạn

Khi cân đối cung cầu nhân lực, tổ chức cũng không thể không quan tâm đếncác hoạt động quản trị nhân lực Vì trạng thái cân bằng là rất khó đạt được và dễ

bị tác động Để đảm bảo trạng thái cân bằng đó thì cần thiết phải quan tâm đến cáchoạt động nhằm duy trì nhân lực, các hoạt động về thù lao lao động, phúc lợi xã

hội, quan hệ lao động, tổ chức lao động, duy trì năng suất và hiệu quả làm việc 1.3.2 Tuyển dụng, sử dụng, đánh giá nguồn nhân lực

1.3.2.1 Tuyển dụng nhân lực

Tuyển dụng nhân lực là quá trình thu hút và lựa chọn nhân lực nhằm thỏa mãnnhu cầu sử dụng nhân lực của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng lao động cầnthiết nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

Đảm bảo tính hợp pháp; Khách quan, công bằng, cơ hội bằng nhau cho mọi ứngviên; Tính linh hoạt; Tính chính xác

1.3.2.2 Quy trình tuyển dụng

B1 Lập kế hoạch tuyển dụng

Lập kế hoạch tuyển dụng là một bước quan trọng trong công tác tuyển dụng, baogồm việc chuẩn bị những thông tin, tài liệu cần thiết, lựa chọn người tiến hành

tuyển dụng, lựa chọn hình thức tuyển dụng phù hợp để hoạt động tuyển dụng đạthiệu quả Trong bước lập kế hoạch cần phải làm rõ một số nội dung:

Xác định nhu cầu tuyển dụng

Trước khi đưa ra yêu cầu tuyển dụng chính thức, người quản lý phải xác địnhchính xác nhu cầu tuyển dụng của tổ chức Các nhu cầu này có thể xuất phát từnhiều lý do, chẳng hạn như nhằm thay thế nhân viên thuyên chuyển, bỏ việc, cầnthêm nhân viên trong thời kỳ cao điểm của sản xuất… Ở nhiều tổ chức, việc xácđịnh nhu cầu tuyển dụng được làm rất qua loa, thông thường các trưởng bộ phậngửi yêu cầu, phòng nhân sự tiếp nhận và tổng hợp gửi lãnh đạo phê duyệt

Như vậy phòng nhân sự luôn phải chạy theo các yêu cầu phát sinh.Việc tuyểndụng sẽ mang tính bị động và khó đạt hiệu quả

Việc xác định nhu cầu tuyển dụng cần bắt đầu từ thực trạng nguồn nhân lực vàmục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp Cần phải đánh giá đúng chất lượng và sốlượng nguồn nhân lực hiện tại, so sánh với mục tiêu/ kế hoạch sản xuất kinh doanh

để xác định nguồn nhân lực hiện tại của tổ chức thừa - thiếu như thế thế nào (về sốlượng, chất lượng, thời điểm), xem xét các giải pháp thay thế và khẳng định tuyểndụng có thực sự cần thiết hay không

Sau khi xác định được nhu cầu, bước tiếp theo là hình thành nhu cầu tuyển dụngthông qua mô tả vị trí cần tuyển, số lượng cần tuyển, đặc điểm của ứng viên, vàcác kế hoạch sau khi tuyển được người thích hợp

Xác định tiêu chuẩn tuyển dụng

Cần xác định tiêu chí tuyển dụng một cách cụ thể và chính xác Biết chính xácnhà tuyển dụng mong đợi điều gì ở ứng viên thì mới có thể tìm được ứng viên thực

sự phù hợp Vì vậy, tiêu chí tuyển dụng nên được thể hiện rõ theo mô hình nănglực ASK: K: Knowledge (kiến thức); S: Skill (kỹ năng); A: Attitude/ Actitive (tốchất, thái độ, tâm huyết) hoặc mô tả khung năng lực hoặc kết hợp cả các tiêu chíđịnh lượng cổ điển (trình độ chuyên môn, chuyên ngành, trình độ ngoại ngữ, trình

độ tin học, trình độ lý luận chính trị )

Chuẩn bị thông tin, tài liệu

Chuẩn bị phiếu đánh giá ứng cử viên cho từng bài kiểm tra hay phiếu đánh giátổng hợp các kỹ năng của ứng cử viên

Chuẩn bị bài thi viết, trắc nghiệm hay các bài thi mô phỏng tình huống và cáccâu hỏi tuyển dụng cơ bản xoay quanh và bám sát vào các tiêu chí tuyển dụng.Chuẩn bị thông báo tuyển dụng

Chuẩn bị thư mời ứng viên tham gia tuyển dụng, thư thông báo ứng viên đượctuyển dụng, thông báo từ chối tuyển dụng…

Lựa chọn người tiến hành tuyển dụng

Thông thường, người tiến hành tuyển dụng thường là một hội đồng bao gồm cácthành viên như

Giám đốc doanh nghiệp

Trưởng phòng nhân sự

Chuyên gia trong lĩnh vực cần tuyển

Nhân sự sẽ phụ trách trực tiếp nếu ứng viên trúng tuyển

Nhân viên thuộc phòng nhân sự làm thư ký

Thời gian, địa điểm tiến hành tuyển dụng

Lựa chọn thời gian, địa điểm phù hợp, thuận lợi cho buổi tiến hành tuyển dụngcũng là việc làm mà nhà tuyển dụng phải cân nhắc kỹ càng Để ứng cử viên phảichờ đợi quá lâu, địa điểm tiến hành tuyển dụng không được sạch sẽ hoặc khôngđược chuẩn bị chu đáo… sẽ ảnh hưởng tới chất lượng trong cuộc thi của ứng cửviên

B2 Tìm kiếm ứng viên (Ra thông báo, thu nhận hồ sơ)

Sau khi lập kế hoạch tuyển dụng Những nhà tuyển dụng cần phải thông tin,thông báo cho những ứng viên thấy được nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệpmình là như thế nào Xây dựng một hình ảnh đẹp về tổ chức, truyền tải đến nhữngứng viên nếu làm việc tại đây, với mục đích tạo ra hưng phấn cho ứng viên mauchóng liên lạc với nhà tuyển dụng Tuy nhiên khi đưa các thông tin và hình ảnh về

tổ chức, không được phép đưa những thông tin không trung thực bởi khi nhữngthông tin không trung thực bị bại lộ, tổ chức sẽ mất uy tín

Cần đưa các yếu tố kích thích để thu hút người lao động nộp đơn xin vào tổchức Nếu chính sách về lương và thưởng của tổ chức là tốt, có thể đưa những yếu

tố này ra công khai để kích thích người lao động

Các nhà tuyển dụng cần phải lựa chọn kỹ lưỡng những cán bộ tuyển mộ, vì họ lànhững người đại diện cho tổ chức, những ứng viên luôn coi họ là hình mẫu Để thuhút, tìm kiếm được nhiều ứng viên thì phải lựa chọn những cán bộ có đủ phẩmchất, đạo đức, am hiểu công việc chuyên môn, có những kỹ năng tuyển dụng cầnthiết…

Thiết kế nội dung và hình thức thông báo là bước quan trọng để đảm bảo thu hút

sự quan tâm của các ứng viên Bởi vậy nội dung thông báo cần cung cấp một cáchđầy đủ, rõ ràng các thông tin cần thiết

* Các hình thức thông báo tuyển mộ

Thông báo trên các phương tiện thông tin đại chúng Niêm yết các bản thông báotại trụ sở doanh nghiệp, nơi đông người qua lại

Gửi thông báo đến các trường đào tạo chuyên ngành nhờ giới thiệu các ứng viênphù hợp với tiêu chuẩn cần tuyển

Kết hợp với các trung tâm tư vấn giới thiệu việc làm để thông báo, tìm kiếm

nhân…Sau khi tìm kiếm được ứng viên tiếp đến thường có bước đánh giá quá trìnhtuyển mộ.

Sau khi tiến hánh ra thông báo tuyển mộ, tổ chức tiến hành thu nhận hồ sơtheo kế hoạch đã đề ra

B3 Sàng lọc các ứng viên

Tùy thuộc đặc điểm vị trí công việc cần tuyển, đặc điểm và mục tiêu của tổchức mà các sàng lọc ứng viên của nhà tuyển dụng sẽ khác nhau Thông thường cóthể bao gồm các bước chính sau:

Sàng lọc hồ sơ

Bộ phận nhân sự sẽ xem xét hồ sơ của ứng viên, từ đó loại bỏ những ứng viên

có hồ sơ không phù hợp Những căn cứ chính để loại bỏ ứng viên ở bước này là:

- Chuyên môn được đào tạo và trình độ được đào tạo của ứng viên

- Kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công việc của ứng viên

- Các văn bằng chứng chỉ của ứng viên

- Lý lịch của ứng viên

- Đơn xin việc của ứng viên

- Phong thái, cử chỉ, cách đi lại, nói năng, giao tiếp của ứng viên khi đến nộp

hồ sơ

Nếu chuyên môn được đào tạo, kinh nghiệm cần thiết của ứng viên và các vănbằng chứng chỉ được nêu trong hồ sơ khác với yêu cầu đối với ứng viên được nêutrong bản thông báo tuyển mộ, có thể cân nhắc việc có nên loại bỏ ứng viên đó haykhông Nếu phong thái, cử chỉ, cách đi lại, nói năng, giao tiếp của ứng viên cónhững điểm không phù hợp, cũng cần cân nhắc xem có nên để ứng viên đó lọt vàobước tuyển chọn tiếp theo hay không

Phỏng vấn sơ bộ.

Vòng phỏng vấn sơ bộ có thể được tiến hành song song với bước 1 ngay vàothời điểm nhân viên đến nộp hồ sơ để tiết kiệm thời gian tuyển chọn Bước này cómục tiêu xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động, xácđịnh tố chất và khả năng của ứng viên xem họ có phù hợp với công việc của tổchức hay không

Để xác định được nhân viên có đủ tố chất và khả năng theo yêu cầu công việchay không, tổ chức cần đề ra các tiêu chuẩn rõ ràng và có sự cân nhắc thận trọng

về những tiêu chuẩn đó Căn cứ vào những tiêu chuẩn này, nhân viên tuyển chọn

sẽ đưa ra các test phỏng vấn ngắn để xác định xem nhân viên nào đáp ứng các tiêuchuẩn đặt ra Chẳng hạn, có thể đưa ra các test phỏng vấn để xác định độ nhanhnhạy và tính linh hoạt của ứng viên nếu tiêu chuẩn đặt ra đối với ứng viên là cầnnhanh nhạy và linh hoạt

Nếu qua phỏng vấn sơ bộ, thấy ứng viên không đủ tố chất hoặc không đủ khảnăng để đảm nhận chức danh công việc cần tuyển chọn, có thể cân nhắc để đi đếnquyết định loại bỏ ứng viên

Do việc đánh giá ứng viên trong vòng này chịu ảnh hưởng bởi tính chủ quancủa nhân viên tuyển chọn nên những tiêu chuẩn đánh giá được đưa ra phải rất thậntrọng, đặc biệt, không nên đưa ra tiêu chuẩn mà khi sử dụng nó, những nhân viênkhác nhau có thể có những đánh giá khác nhau về ứng viên Nhóm nhân viên tuyểnchọn cũng cần có sự thống nhất cao về cách đánh giá ứng viên trước khi tiến hànhphỏng vấn sơ bộ.

Kiểm tra, trắc nghiệm

Trong bước tuyển chọn này, tổ chức có thể thực hiện kiểm tra dưới hình thứcthi viết hoặc thi trắc nghiệm hoặc kiểm tra tay nghề hoặc kết hợp hai hoặc cả 3hình thức này Mục đích của kiểm tra, trắc nghiệm là giúp nhà tuyển chọn nắmđược các kiến thức và kỹ năng nghề nghiệp của ứng viên; các tố chất tâm lý, cáckhả năng, tiềm năng và các khả năng đặc biệt khác của ứng viên khi mà các thôngtin nhân sự khác không cho người tuyển chọn biết được chính xác và đầy đủ

Phỏng vấn sâu

Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời giữa người tuyển chọn

và ứng viên xin việc (job seeker) Trong quá trình phỏng vấn tuyển chọn, ngườituyển chọn sẽ đưa ra các câu hỏi và ứng viên sẽ trả lời các câu hỏi này Đôi khi,ứng viên được phép đưa ra một vài câu hỏi nào đó

Mục tiêu của phỏng vấn tuyển chọn khá đa dạng:

Phỏng vấn để tìm hiểu thêm thông tin hoặc kiểm tra thông tin về người xinviệc Phỏng vấn cũng giúp người tuyển chọn kiểm tra nhằm chính xác hoá thôngtin đã được cung cấp Bằng cách phỏng vấn thích hợp, chẳng hạn sử dụng yếu tốbất ngờ hoặc sử dụng các câu hỏi gián tiếp, người tuyển chọn có thể kiểm tra xemcác thông tin mà ứng viên xin việc cung cấp có tính thống nhất và nhất quán haykhông Qua đó có thể phát hiện được sự giả tạo trong cung cấp thông tin

Phỏng vấn để gián tiếp quảng cáo cho tổ chức Phỏng vấn cũng giúp nhàtuyển chọn cơ hội giới thiệu thêm về tổ chức, làm cho ứng viên hiểu rõ hơn vềnhững mặt mạnh và ưu thế, vị thế của tổ chức Sự giới thiệu này là một hình thứcquảng cáo tốt cho tổ chức với chi phí quảng cáo thấp Qua phỏng vấn, người tuyểnchọn cũng có thể giới thiệu với người lao động những điểm mạnh, điểm khác biệttrong các chính sách của tổ chức để tăng lòng quyết tâm của họ vào làm việc cho

tổ chức Bằng cách đó, dù có không được tuyển chọn, ứng viên xin việc cũng vẫn

có ấn tượng tốt về tổ chức

Phỏng vấn để cung cấp thông tin cho người xin việc Trong quá trình phỏngvấn, tổ chức có thể giải thích cho các ứng viên rõ hơn về tình hình của tổ chức nhưmục tiêu, cơ cấu tổ chức, các cơ hội thăng tiến, các chính sách về nhân sự, độ ổnđịnh về việc làm, thời giờ làm việc – nghỉ ngơi, v.v để tăng lòng tin của ngườilao động đối với việc nộp hồ sơ vào tổ chức

Thiết lập quan hệ tốt với các ứng viên, tăng cường khả năng giao tiếp củangười tuyển chọn Tổ chức sẽ phải lựa chọn loại phỏng vấn thích hợp với những

câu hỏi thích hợp để lựa chọn ứng viên phù hợp Để đảm bảo cho các cuộc phỏngvấn đạt kết quả cao, bộ phận quản trị nhân lực phải thực hiện khâu tổ chức phỏngvấn chu đáo, tiến hành các bước theo đúng trình tự của quá trình phỏng vấn, chuẩn

bị kỹ về nghiệp vụ phỏng vấn, tài chính, các thiết bị phục vụ cho phỏng vấn

Khám sức khoẻ

Mục tiêu của bước này là đánh giá thể lực của ứng viên nhằm lựa chọn ngườiđáp ứng được các yêu cầu về sức khoẻ để có thể làm việc lâu dài cho tổ chức Cáctiêu chuẩn về thể lực do tổ chức quy định Bộ phận quản trị nhân lực có tráchnhiệm cung cấp các tiêu chuẩn thể lực cho bộ phận y tế để làm cơ sở cho việc đánhgiá thể lực khi khám sức khoẻ cho các ứng viên

B4 Thương thảo các điều kiện

Quá trình thương lượng lương bổng và đãi ngộ là một quá trình đàm phán Vìvậy, tùy tình hình, tùy ứng viên mà nhà tuyển dụng chọn giải pháp phù hợp Ngoài lương, những người lao động giỏi làm việc vì nhiều mục tiêu khác: được thểhiện, được khẳng định, được tôn trọng, được thăng tiến, kể cả được làm việc mình

yêu thích Có sự thỏa thuận ban đầu tốt thì tỷ lệ nhân viên mới gắn bó lâu dài Nhà

tuyển dụng sẽ nói rõ các điều kiện và yêu cầu đối với ứng viên khi được tiếp nhậnvào Công ty Điều này sẽ giúp ứng viên có quyết định đúng đắn cho riêng mình

B5 Thử việc

Năng lực của NLÐ được phản ánh khá chính xác qua giai đoạn này Kết quảđánh giá sau thử việc sẽ đưa ra những căn cứ xác đáng cho việc tổ chức có nêntuyển dụng chính thức người đó hay không

Thử việc là thời gian người lao động làm việc như một nhân viên tập sự Đây

là khoảng thời gian mà người lao động cần chứng tỏ năng lực thực hiện công việccủa mình để được ký hợp đồng tuyển dụng chính thức với tổ chức

Để quá trình thử việc đi đến thành công, tổ chức cần phân công bố trí ngườikèm cặp Phải quy định rõ các nội dung thử việc, các công việc cần làm trong quátrình thử việc và tiến độ thực hiện công việc đối với người thử việc;

Cần định kỳ đánh giá kết quả thực hiện công việc của người thử việc (có thểđánh giá thêm mức độ phù hợp về đặc điểm cá nhân người thử việc với công việc

và với tổ chức)

Để cho người lao động làm thử để kiểm tra và để cho quen việc Kết hợp vớiđánh giá có thể cần có những hướng dẫn cụ thể đối các công việc mà người thửviệc phải hoàn thành; chỉ rõ cho họ những điểm còn khiếm khuyết và cách khắcphục Không làm thay việc của người thử việc;

Phát hiện thêm những khả năng, tiềm năng của người thử việc trong quá trìnhthử việc để có chính sách sử dụng nhân sự hiệu quả khi chính thức tuyển dụng

B6 Quyết định tuyển dụng chính thức

Sau khi đã hoàn thành tất cả các bước tuyển chọn theo đúng yêu cầu tuyểnchọn đề ra, Hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với người xin

việc Cơ sở của việc ra quyết định này là dựa vào phương pháp đánh giá chủ quantheo hình thức sàng lọc dần, theo các kết quả đánh giá của các vòng phỏng vấn,trắc nghiệm và theo nguyện vọng của ứng viên.

Sau khi ra quyết định tuyển dụng, người sử dụng lao động và người lao độngcần tiến hành ký kết hợp đồng lao động theo quy định hiện hành của pháp luật laođộng Hợp đồng lao động được ký kết phải được soạn dựa theo mẫu hợp đồngđược quy định bởi cơ quan quản lý nhà nước có thẩm quyền

1.3.2.3 Sử dụng nguồn nhân lực

Sử dụng nhân sự là quá trình sắp đặt nhân sự vào các vị trí, khai thác phát huytối đa năng lực làm việc của nhân viên nhằm đạt hiệu quả cao trong công việc

Sử dụng nhân sự đảm bảo đủ số lượng, chất lượng nhân sự, đáp ứng yêu cầucủa sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Mặc dù lao động của nước ta nhiềunhưng lao động đáp ứng được yêu cầu của doanh nghiệp không phải là nhiều Mặtkhác sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trong thu hút nhân sự ngày càng tăng, bàitoán đảm bảo đủ số lượng, chất lượng trở thành cơ bản nhất và khó khăn nhất đòihỏi các doanh nghiệp phải làm tốt công tác hoạch định, bố trí sử dụng nhân sự

Sử dụng nhân sự đảm bảo đúng người đúng việc: Mục tiêu cần đạt được làđảm bảo sử dụng nhân lực đúng với năng lực, sở trường và nguyện vọng của mỗi

cá nhân nhằm làm gia tăng năng suất lao động và tạo động lực của nhân viên khilàm việc Hơn nữa, trong xã hội hiện đại, nguyện vọng của người lao động cũngcần được chú ý nhằm tạo động lực cho họ trong quá trình lao động Người laođộng khi được sắp xếp vào vị trí đúng chuyên môn, sở trường của họ thì sẽ pháthuy được hết khả năng, sự nhiệt tình và hăng say trong công việc, hơn nữa đúngngười, đúng việc đảm bảo thực hiện đúng mục tiêu của doanh nghiệp

Sử dụng nhân sự đảm bảo đúng thời hạn, đảm bảo tính mềm dẻo và linh hoạttrong sử dụng lao động Việc sử dụng lao động phải đảm bảo các đột biến về nhân sựtrong quá trình kinh doanh do tác động đến từ hưu trí, bỏ việc, thuyên chuyển côngtỏc… Hoặc trong nhiều trường hợp cần đa dạng hoá các loại hình lao động nhằm tiộtkiệm chi phí nhân công mà hoạt động sản xuất kinh doanh mang tính thời vụ

1.3.2.4 Đánh giá nguồn nhân lực

Để đánh giá nguồn nhân lực ta thông qua kết quả thực hiện công việc củangười lao động; Số sáng kiến trong công việc của nhân viên ; số nhân viên vi phạmquy trình thao tác, vi phạm kỷ luật lao động v.v

Kết quả này được xác định qua những cống hiến và thành tích của lao động

trong quá trình làm việc tại tổ chức, qua sự đánh giá của cán bộ trực tiếp quản lýnhân viên và thông qua số lượng nhân viên mới được tiếp tục ký hợp đồng có thờihạn lâu dài hơn sau khi kết thúc giai đoạn thử việc Chỉ tiêu này đánh giá về hiệuquả của công tác tiếp đón và định hướng nhân viên, đồng thời là chất lượng củacông tác tuyển chọn Kết quả này thu được càng cao càng tốt

1.3.3 Chính sách đãi ngộ với người lao động

1.3.3.1 Các chương trình thưởng

* Các hình thức thưởng bao gồm:

Hình thức thưởng từ quỹ lương được thiết lập trên cơ sở tách một phần quỹ

lương làm tiền thưởng nhằm làm giảm tính bình quân của tiền lương và hướng sựphấn đấu của người lao động đến việc đạt được các mục tiêu của tổ chức

Hình thức thưởng từ lợi nhuận về thực chất là việc cùng chia sẻ phần lợi

nhuận giữa người lao động và người sử dụng lao động Việc chia phần lợi nhuậncho người lao động phụ thuộc vào các quy định của nhà nước và thoả thuận giữangười lao động và người sử dụng lao động

Hình thức thưởng cho các hoạt động đặc thù bao gồm nhiều chế độ thưởng

khác nhau, chẳng hạn, thưởng tiết kiệm vật tư, thưởng sáng kiến cải tiến kỹ thuật,thưởng sáng chế phát minh, thưởng cho ý tưởng mới, thưởng cho việc tìm kiếmkhai thác thị trường mới v.v

Doanh nghiệp thưởng thông qua tiền mặt hoặc phần thưởng như sau:

*Tiền thưởng: có thể được chi trả một lần vào cuối quý hoặc cuối năm để

thù lao cho việc thực hiện công việc của người lao động Tiền thưởng cũng có thểđược chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc của người lao động

*Phần thưởng: là thù lao một lần cho thành tích tốt của người lao động

nhưng được trả dưới dạng vật chất như một kỳ nghỉ phép, một vé du lịch, mộtchiếc xe máy v.v

1.3.3.2 Các chế độ phụ cấp

Phụ cấp lương là khoản tiền lương bổ sung cho lương cấp bậc, chức vụ,lương cấp hàm khi điều kiện lao động, mức độ phức tạp của công việc và điều kiệnsinh hoạt có các yếu tố không ổn định

Ngoài ra, phụ cấp lương còn là một khoản khuyến khích tài chính nhằmhướng tới việc đạt được mục tiêu phát triển của tổ chức

1.3.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo là một quy trình có hoạch định, có tổ chức nhằm tăng kết quả thực

hiện công việc

Phát triển là quá trình nâng cao năng lực, kỹ năng, kiến thức cho người lao

động thông qua các hoạt động đào tạo, quản lý và phát triển nghề nghiệp, đánh giá

và phát triển tổ chức

1.3.4.1 Quy trình đào tạo

Bước 1 Xác định nhu cầu đào tạo

* Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên

- Xác định số nhân viên cần thiết cho từng khâu, từng bước công việc và

trình độ tương ứng của nhân viên trong kỳ kế hoạch

- Xác định nhu cầu đào tạo cho nhân viên ở từng vị trí

- Xác định danh sách những nhân viên cần đào tạo.

* Xác định nhu cầu đào tạo cho cán bộ quản lý thừa hành phục vụ.

Dựa vào yêu cầu trong bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với ngời thựchiện công việc hoặc tiêu chuẩn chức danh cán bộ quản lý thừa hành phục vụ

Xác định số ngời cần tuyển thêm ở các bộ phận và các chức danh công việccần tuyển thêm

Dựa trên mục tiêu và chiến lợc phát triển của tổ chức, xác định trong năm kếhoạch phải đào tạo thêm những kiến thức và kỹ năng gì để đạt đợc mục tiêu vàchiến lợc phát triển đó

Dựa trên khả năng chi tiêu tài chính cho đào tạo, khả năng huy động cơ sởvật chất cho đào tạo, đội ngũ giảng viên huy động và danh sách trên, sẽ xác định đ-

ợc danh sách những ngời cần đào tạo trong năm và kiến thức cần đào tạo

Bước 2 Lập kế hoạch đào tạo

Nội dung của một bản kế hoạch đào tạo bao gồm:

Sự cần thiết phải đào tạo và sự lựa chọn các nội dung cần đào tạo

Các lớp đào tạo sẽ mở Mục tiêu cơ bản của các lớp đào tạo đó

Quy mô các lớp đào tạo sẽ mở (số lợng học viên) và số ngời sẽ đợc cử đi học ở cáclớp khác không do cơ quan/ doanh nghiệp tổ chức

Thời gian và địa điểm đào tạo

Đội ngũ giảng viên

Dự trù kinh phí đào tạo

* Trong kế hoạch đào tạo, có thể đa thêm một số phụ lục cần thiết như:

Danh sách những người dự kiến đào tạo hoặc số lượng ngời của từng phòng,ban, đơn vị đợc dự kiến cử đi đào tạo Dự kiến các phương pháp đào tạo sẽ đượcthực hiện

Bước 3 Tổ chức đào tạo

* Với chương trình đào tạo nhân viên mới:

Thông thờng, các kiến thức và kỹ năng chung sẽ đợc đa vào chơng trình đàotạo chung, còn các kiến thức và kỹ năng đặc thù theo nghề và theo từng chức danhcông việc do bộ phận có tuyển dụng lao động trực tiếp thực hiện

Thời gian bắt đầu đào tạo nhân viên mới là thời gian ngay sau khi tuyểndụng nhân viên mới

Cách thức tổ chức quá trình đào tạo nhân viên mới phụ thuộc vào cách thức

tổ chức quá trình tuyển mộ, tuyển chọn

* Với chương trình đào tạo nhân viên trong khi đang làm việc.

Việc đào tạo nhân lực trong khi đang làm việc đợc thực hiện theo trình tự sau: (1) Phân nhóm các kiến thức – kỹ năng cần đào tạo Lập ra một danh sáchnhững ngời cần đào tạo chung một loại kiến thức và kỹ năng

(2) Xác định phơng án tập hợp các kiến thức, kỹ năng cần đào tạo vàochung một chơng trình đào tạo để tổ chức lớp Những kiến thức và kỹ năng đợc lựachọn ghép chung vào cùng một chơng trình đào tạo là:

Những kiến thức và kỹ năng có liên quan chặt chẽ với nhau để tạo sự logiccủa chương trình đào tạo.

Đảm bảo đủ số ngời cần đào tạo cần thiết để mở một lớp học

Đảm bảo thời gian cần thiết để đào tạo nằm trong khoảng thời gian cho phép Trong trờng hợp không tập hợp đủ số ngời để tổ chức lớp học, có kể kết hợpvới các tổ chức khác để mở lớp học hoặc gửi đi đào tạo ở các cơ sở đào tạo

(3) Mở lớp học

Bước 4 Đánh giá hiệu quả đào tạo

*Đánh giá hiệu quả học tập

- Mức độ nắm vững kiến thức đợc truyền thụ của các học viên;

- Mức độ chuyên cần của học viên, mức độ tập trung chú ý, mức độ hng phấn vàmức độ hiểu bài của học viên trong quá trình học tập

- Đánh giá của giảng viên về chương trình đào tạo

- Giảng viên có thể tham gia đánh giá về công tác tổ chức phục vụ lớp học để giúp

tổ chức thực hiện các khoá đào tạo sau đợc hiệu quả hơn

*Đánh giá từ phía người giảng

- Mức độ nghiêm túc cuả giảng viên trong quá trình giảng dạy.

- Mức độ nghiêm túc và nhiệt tình của học viên

*Đánh giá từ phía học viên

Kết thúc khoá đào tạo, cần có các đánh giá của học viên về khâu tổ đào tạo, tàiliệu học tập, các dịch vụ dành cho học viên, nội dung giảng, phơng pháp giảngdạy, dự kiến áp dụng kiến thức sau đào tạo, các đề xuất và các nhận xét khác

Việc đánh giá thờng đợc thực hiện thông qua một phiếu đánh giá Phiếu đánhgiá thờng đợc thiết kế dựa trên các mục tiêu đánh giá và đợc sử dụng phục vụ choviệc điều chỉnh chơng trình đào tạo, quản lý giảng viên, điều chỉnh khâu tổ chứcphục vụ lớp học

Bước 5 : Sử dụng nhân lực sau đào tạo

Khi tổ chức bỏ tiền ra để đào tạo nhân viên, họ cần phải thu hồi vốn và sau khi

đã thu hồi vốn, phần lợi nhuận tăng thêm chính là phần lãi do chính đào tạo tạo raNăng lực thực hiện công việc của ngời lao động chắc chắn sẽ đợc tăng sau Việc sử dụng có hiệu quả nhân lực sau đào tạo sẽ làm cho mức độ hài lòngđối với công việc của ngời lao động tăng lên

Việc sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực sau đào tạo cũng sẽ giúp ngời laođộng có năng suất và chất lợng cao hơn, qua đó thu nhập của họ cũng sẽ cao hơn,các mâu thuẫn về lợi ích vì thế sẽ giảm và quan hệ chủ thợ sẽ lành mạnh hơn

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp:

1.4.1 Các nhân tố bên trong doanh nghiệp

1.4.1.1 Trả lương

Hình thức trả lương theo thời gian

Đây là hình thức tiền lương mà thu nhập của một người phụ thuộc vào hai yếutố: số thời gian lao động thực tế trong tháng và trình độ thành thạo nghề nghiệp củangười lao động

Chế độ trả lương theo thời gian có ưu điểm là đơn giản, dễ tính toán, nhưngnhược điểm là chỉ mới xem xét đến mặt số lượng, chưa quan tâm đến chất lượng

Để khắc phục nhược điểm của phương pháp trả lương theo thời gian, người ta

áp dụng trả lương theo thời gian có thưởng

Trong những năm vừa qua, hình thức trả lương theo thời gian có xu hướng thuhẹp dần Nhưng xét về lâu dài, khi trình độ khoa học phát triển cao, trình độ cơ giớihoá, tự động hoá cao thì hình thức lương theo thời gian lại được mở rộng ở đại bộphận các khâu sản xuất, vì lúc đó các công việc chủ yếu là do máy móc thực hiện

Hình thức trả lương theo sản phẩm

Lương trả theo sản phẩm là chế độ tiền lương mà thu nhập của mỗi người tuỳthuộc vào hai yếu tố: Số lượng sản phẩm làm ra trong tháng và đơn giá tiền côngcho một sản phẩm

Số lượng sản phẩm làm ra do thống kê ghi chép Đơn giá tiền công phụ thuộcvào hai yếu tố: Cấp bậc công việc và định mức thời gian hoàn thành công việc đó

Có thể nói rằng hiệu quả của hình thức trả lương theo sản phẩm cao hay thấpphụ thuộc rất nhiều vào công tác định mức lao động có chính xác hay không Địnhmức vừa là cơ sở để trả lương sản phẩm, vừa là công cụ để quản lý

Trong giai đoạn hiện nay thì hình thức tiền lương sản phẩm đang là hình thứctiền lương chủ yếu đưọc áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp sản xuất

1.4.1.2 Điều kiện làm việc

Điều kiện làm việc là các yếu tố môi trường bên trong DN, yếu tố đầu tiêngồm ánh sáng, tiếng ồn, độ rung chuyển, độ bụi… độc hại ảnh hưởng đến sức khỏeNNL; các yếu tố ngoài bản thân công việc: Quy mô và trình độ trang bị kỹ thuật,máy móc công nghệ, khả năng chi trả thù lao LĐ so với mức thù lao TB trên thịtrường, văn hoá và triết lý hoạt động của DN, DN có tổ chức Công đoàn hay không

là các yếu tố liên quan đến điều kiện làm việc của NNL Riêng trang thiết bị vềmáy móc, kỹ thuật, khoa học công nghệ phần nào phản ánh CLNNL của DN Vớimức độ sử dụng máy móc, mức độ chuyên môn khác nhau đòi hỏi người thức hiệncộng việc ở từng mức khác nhạu

1.4.1.3 Thù lao cho nguồn nhân lực

Thù lao có ảnh hưởng rất lơn đến lựa chọn công việc, tình hình thực hiệncông việc, chất lượng SP, hiệu quả hoạt động của DN Mục tiêu cơ bản của thu lao

là thu hút NNL giỏi, đáp ứng được yêu cầu công việc, gìn giữ và động viên NNLthực hiện công việc tốt nhất Thù lao gồm thù lao cơ bản, các khuyến khích và cácphúc lợi Tiên công hay tiền lương là khoản thù lao cố định mà người lao độngnhận được thường kỳ trong DN Các khuyến khích là các khoản thù lao ngoài tiền

công hay tiền lương để động viên NNL làm tốt hơn Các phúc lợi là phần thù laogián tiếp trả cho người lao động dưới dạng các hỗ trợ như bảo hiểm, các chươngtrình nghỉ ngơi giải trí… Ngoài ra, thù lao phi tài chính gồm mức độ hấp dẫn củacông việc, yêu cầu và trách nhiệm khi thực hiện công việc, tính ổn định hay mức

độ thách thức của công việc, cơ hội thăng tiên, điều kiện để làm việc, nội quy vàlịch làm việc, bầu không khí làm việc …đều là những đãi ngộ của DN với NNL.Thông thường, những công việc được DN trả công cao thường thuộc lĩnh vựctài chính, kinh doanh, luật sư, kiểm soát, dầu khí, viễn thông… và những lĩnh vựcnày cũng thu hút NNL có trình độ và chất lượng cao hơn Sự trả công là một nhân

tố quan trọng để lựa chọn nghề nghiệp, việc làm, ảnh hưởng đến cuộc sống NNL,liên quan đến chi phí mức sống tại mỗi khu vực dân cư, sự tích lũy, chi phí cho họctập và nâng cao trình độ NNL Ngành may mặc có mức trả công ít thu hút NNL sovới các ngành khác trong nền kinh tế Các DN có vốn đầu tư nước ngoài trả cônghấp dẫn hơn so với các DN có vốn trong nước Hầu hết lao động phổ thông vàomùa thu hoạch lúa, lại xày ra việc nhảy việc di chuyển LĐ, ảnh hưởng đến sự ổnđịnh của thị trường LĐ, ảnh hưởng đến công tác đào tạo cho công nhân LĐ và ảnhhưởng đến CLNNL trong ngành Chính vì vậy mỗi DN phải biết giữ uy tín, xâydựng thương hiệu cho DN thông qua các chế độ đãi ngộ, đào tạo và phát triển NNL

để họ gắn bó trung thành với DN

1.4.1.4 Văn hóa doanh nghiệp

VH không được thể hiện dưới dạng hữu hình của vật chất nhung tất cả các vậtchất lại thể hiện và biểu hiện khía cạnh VH Rất khó gọi thành tên cụ thể của VH là

gì, vì VH chính là giá trị tài sản vô hình của DN ( tổ chức), là các quan niệm thểhiện ra trong các thói quen sinh hoạt và suy nghĩ, chi phối hành vi và tình cảm củacon người DN là tập hợp nhiều con người nên văn hóa DN là SP trong hành viứng xử của con người trong tổ chức và với các đối tượng hữu quan; là hệ thống cácgiá trị được con người xác lập, xậy dựng, gìn giữ, tôn thờ, chia sẻ và tạo thành mốiquan hệ chặt chẽ, khăng khít trong các hành vi ứng xử Văn hóa DN còn thể hiệngiá trị cốt lõi của DN, là dầu hiệu phân biệt DN này với DN khác, là “khuôn khổ”

mà trong đó DN thực hiện hành vi và tạo cái riêng, nét truyền thống của DN

Với hầu hết DN Nhật Bản, nơi mà người LĐ làm việc suốt đời họ gìn giữ vănhóa DN theo kiểu gia đình VH kiểu Nhật tạo ra không khí làm việc đầm ấm, cácthành viên trong DN gắn bó và thân thiết với nhau, quan tâm chu đáo từ các cấpquản trị đến từng nhân viên, cho dù họ ở cương vị nào Vì trung thành và gắn bó cảđời cho một tổ chức, nên NNL luôn được tạo điều kiện về vật chất và tinh thần choviệc học tập, nâng cao trình độ và phát triển bản thân

Với các DN tại Mỹ và Châu Âu nói chung, NNL không có xu hướng gắn bóvới một tổ chức suốt đời như Nhật Bản, mà luôn tìm kiếm nơi đem lại sự tự do,thoải mái, nhiều lợi ích và động cơ cá nhân, nhiều cơ hội thể hiện bản thân và sựthăng tiến Mặc dù vậy, mỗi cá nhân đều rất tôn trọng văn hóa của tổ chức, luôn

duy trì và đề cao nhũng thành quả của DN có được thông qua “hành lang” VH của

DN Sự khác nhau giữa VH phương Đông và VH Phương Tây cũng như sự khácnhau giữa VH truyền thống mỗi vùng và mỗi quốc gia làm tăng thêm bản sắc vănhóa riêng có cửa các DN Vì VH là các “chế tài”, điều chỉnh các hành vi cảu cácthành viên trong DN, nên chắc chắn CLNNL có ảnh hưởng từ VH Nếu NNL của

DN có trình độ học vấn cao, sự hiểu biết kiến thức KTXH thâm thúy, kết hợp vớitrình độ được đào tạo bài bản sẽ thể hiện được NNL có VH cao tương xứng vớimức độ hiểu biết của họ, vì chính VH DN là yếu tố tạo nên sự khác biệt riêng có,xây dựng được uy tín và thương hiệu DN

Dưới góc độ quản trị DN, cần coi VHDN là một chế tài áp dụng khi có những

vi phạm về VH làm ảnh hưởng tới kết quả SXKD, thương hiẹu, uy tín hay hìnhảnh của doanh nghiệp, VHDN có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triểncủa DN Bất kỳ DN nào nếu thiếu đi yếu tố VH, ngôn ngữ, tư liệu, thông tin nóichung được gọi la tri thức Vh thì DN đó khó có thể đứng vững và tồn tại được.Nguồn lực của DN là con người và VHDN là cái liên kết và nhân lên nhiều lần cácgiá trị cảu từng nguồn lực riêng lẻ Vì thế, khẳng đingj VHDN là tài sản vô hìnhnhưng được thể hiện ở phong cách lãnh đạo của các cấp quản trị DN và tác phonglàm việc của nhân viên, từ đó các nhà quản trị quan tâm hơn đến xây dựng và gìngiữ VHDN chứ không chie chú trọng tới lợi nhuận Trong sự thành công của mỗi

DN, nhất là ở các nước châu Á có dựa trên mối quan hệ cá nhân của người lãnhđạo và các nhân viên Do đó, ngoài những yếu tố khách quan như tạo lập trùng, lợiích của người tiêu dùng, quá trình hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giứoi…thì không thể không quan tâm đến VHDN và quản trị VHDN chính là quản trị DNtốt hơn

1.4.2 Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp

1.4.2.1 Phát triển của đào tạo, giáo dục

Mức độ phát triển của giáo dục đào tạo là một trong những yếu tố quan trọngnhấn ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực, vì nó không chỉ quyết định trình

độ văn hóa, chuyên môn kỹ thuật của người lao động mà còn tác động đến sứckhỏe, tuổi thọ của người dân, thông qua các yếu tố thu nhập, nhân thức và xử lýthông tin kinh tế, xã hội, thông tin khoa học… Các tác động chính của phát triểngiáo dục, đào tạo đối với chất lượng nguồn nhân lực bao gồm:

Mức độ phát triển của giáo dục và đào tạo càng cao thì quy môn nguồn nhânlực có chuyên môn kỹ thuật càng mở rộng bởi vì giáo dục và đào tạo là nguồn gốc

cơ bản để nâng cao tỷ lệ lao động qua đào tạo chuyên môn – kỹ thuật của mộtdoanh nghiệp, một tổ chức, khu vực và của cả nền kinh tế

Mức độ phát triển của giáo dục và đào tạo càng cao thì càng có khả năng nângcao chất lượng theo chiều sâu của nguồn nhân lực Điều này thể hiện ở chỗ, mộttrong những tiêu chí của phát triển giáo dục, đào tạo là nâng cao chất lượng đầu ra.Nếu giáo dục, đào tạo có trình độ phát triển cao, thì chất lương của đầu ra được

đảm bảo, đáp ứng được yêu cầu cảu thì trường lao động và của xã hội Đây chính

là yêu cầu đang đặt ra bức xúc với NNL nước ta

Tác động của đầu tư cho giáo dục, đào tạo đối với phát triển NNL: đầu tư chogiáo dục đêm lại tỷ suất lợi nhuận và hiệu quả xã hội thường cao hơn so với đầu tưvào các ngành các lĩnh vực kinh tế khác

Giáo dục là nền tảng để xây dựng một xã hội học vấn, nhưng chưa đủ để cácquốc gia cạnh tranh trên thị trường toàn cầu, mà cần phải hướng vào tạo ra lớpngười có khả năng: Theo dõi khuynh hướng công nghệ, đánh giá sự thích ứng củachúng vào thực tiễn, triển khai chiến lược công nghệ phù hợp với quốc gia, vândụng sáng tạo vào điều kiện cụ thể của địa phương, vùng, quốc gia

1.4.2.2 Văn hóa – xã hội

Trong quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập, tư duy người laođộng được đổi mới để phù hợp với nền sản xuất công nghiệp hiện đại, nền kinh tế trithức; tăng khả năng thích ứng với kinh tế thị trường, trong đó đòi hỏi mỗi thành viêncủa nguồn nhân lực phải biết làm việc với năng suất và hiệu quả lao động cao hơn,phải không ngừng vươn lên trong khi thé giới ngày càng có sự cạnh tranh quyết liệt.Lối sống xã hội là vấn đề nhạy cảm, quá trình phát triển kính tế - xã hội vàhội nhập, tác động đến lối sống công nghiệp, phong cách giao tiếp và các quan hệứng xử mới…các phẩm chất mới này tác động lan tỏa trong dân cư, các tầng lớplao động và ảnh hưởng tích cực đến chất lượng nguồn nhân lực

Quá trình cộng nghiệp hóa tác động đến phân hóa giàu nghèo là tất yếu,khoảng cách giàu, nghèo có thể ngày càng tăng lên Cạnh tranh kinh tế ảnh hưởngđến giảm đầu tư của các doanh nghiệp cho cải thiện điều kiện sống

An toàn vệ sinh trong tiêu dùng cũng ảnh hưởng đến chất lượng NNL: tìnhtrạng an toàn thực phẩm không đảm bảo là nguyên nhân ảnh hưởng đến chất lượngNNL Ví dụ sản xuất rau sử dụng thuốc trừ sâu có đốc tính đã bị cấm; bảo quảnthực phẩm, rau, quả bằng các hóa chất độc hại nguy hiểm… Bên cạnh đó là một bộphận lớn hệ thộng dịch vụ ăn uống xã hội còn thiếu các chuẩn mực an toàn, vệ sinhcũng có tác động không nhỏ đến sức khỏe của con người, tổn hại đến CLNNL

1.4.2.3 Chính sách phát triển nguồn nhân lực của Việt Nam

Chiến lược phát triển kinh tế xã hội của Việt Nam trong bât cứ giai đoạn nàocũng đề cập đến việc phát triển con người, trong đó nhấn mạnh phát triển NNLtrong xây dựng và phát triển đất nước Trong việc phát triển NNL và nâng cao chấtlượng NNL, chiến lược hàng đầu vẫn là giáo dục và đào tạo Từ năm 1979, Đại hộiĐảng quyết định cải cách giáo dục, coi giáo dục là yêu cầu quan trọng trong pháttriển nguồn lực con người, nâng cao sức mạnh đất nước qua giáo dục và đào tạo,nâng cao sự hiểu biết cho cộng đồng dân cư, chăm sóc sức khỏe và kiến thức vềmọi mặt của cộng đồng Với tư tưởng đó và thực hiện lời dạy của Hồ Chí Minh,công tác giáo dục và đào tạo tiếp tực được nhấn mạnh trong các kỳ Đại hội V, VI,VII, VIII, IX, X và XI Chiến lược phát triển dài hạn NNL đã đề cập đến kiến thức

về giới, chăm sóc sức khỏe bà mẹ và trẻ em, các chương trình giáo dục học sinhtiểu học, phổ thông và tạo điều kiện cho quá trình học tập suốt đời của công dân.Các chương trình giáo dục chuyên nghiệp chú trọng đào tạo NNL có chuyên môn,tay nghề có khả năng cạnh tranh NNL trong khu vực và trên thế giới Hiện nay,Đảng ta khẳng định tiếp tục được coi là quốc sách hàng đầu vì chiến lược pháttriển NNL quốc gia Chiến lược phát triển giáo dục của nước ta đã đề ra các chínhsách nâng cao chất lượng NNL một cách có hệ thống Phát triển NNL thực chất làphát triển nguồn vốn con người phải được quan tâm từ thuở ấu thơ đến lúc trưởngthành và trong suốt cuộc đời của một cá nhân về các mặt trí lực, tâm lực và thể lực,các phẩm chất đạo đức, nhân cách công dân, trình độ học vấn, chuyên môn, vănhóa…Phát triển NNL phải gắn với nhu cầu LĐ kỹ thuật ngoài xã hội của thị trường

LĐ trong và ngoài nước, triển khai hệ thống kiểm định chất lượng đào tạo

1.5 Kinh nghiệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của một số doanh nghiệp và bài học rút ra cho công ty cổ phần Bất Động Sản Thế Kỷ

1.5.1 Kinh nghiệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của một số doanh nghiệp

1.5.1.1 Kinh nghiệm của công ty cổ phần bất động sản Dầu Khí

Công ty cổ phần bất động sản Dầu Khí là một doanh nghiệp chuyên về lĩnh

vực bất động sản Có quy mô tương đối lớn, với đội ngũ nhân viên chiếm 68%nam giới, đòi hỏi ban lãnh đạo công ty cần có chính sách phù hợp với đội ngũ nhânviên Việc bố trí sử dụng NNL của công ty được thực hiện trên nguyên tắc: sửdụng đúng người, đúng việc, đúng chuyên môn Dựa trên nguyên tắc này, ban lãnhđạo công ty đã rà soát tổng thể nguồn lực con người của mình, từ đó bố trí sử dụngcán bộ và người lao động vào những vị trí phù hợp, tạo điều kiện thuận lợi chongười lao động phát huy được năng lực và sở trường của mình

Để thực hiện được điều này, công ty đã xây dựng được một hệ thống các nộiquy, quy chế đãi ngộ nhân viên và đào tạo thêm cho người nhân viên, thông quaviệc tổ chức các lớp đào tạo nâng cao trình độ quản lý, trình độ kỹ thuật cho cán bộcông nhân viên ngay tại công ty Với phương thức sử dụng như vậy, đến nay, đại

bộ phận cán bộ công nhân viên của cả công ty đều có việc làm khá ổn định, phùhợp với năng lực được đào tạo, có thu nhập khá Nhân viên hiện nay có chỗ làmviệc khang trang, thoáng mát sạch sẽ, các hệ thống kỹ thuật, vệ sinh an khá tốt

Vì vậy, coi trọng giáo dục đào tạo kỹ năng nghiệp vụ cho nhân viên được xem

là hướng ưu tiên của công ty

1.5.1.2 Kinh nghiệm của công ty bất động sản Hà Nội

Để làm tốt công tác tuyển dụng công ty tiến hành đăng thông tin ứng tuyểntrên các phương tiện thông tin đại chúng với nội dụng rõ ràng cụ thể đối với từng

vị trí ứng tuyển, nhằm thu hút nguồn lực lao động để có cơ hội lựa chọn những ứngviên tốt nhất Đặc biệt với vị trí quản lý thì công ty có ghi cụ thể yêu cầu và những

ưu đãi khi được nhận vào làm, vị trí này ưu tiên những người có kinh nghiệm đãtừng làm công tác quản lý

Đối với công tác đào tạo, bồi dưỡng và nâng cao tay nghề cho đội ngũ nhânviên, công ty cử đi tham gia các lớp học, các buổi tư vấn về năng lực quản lý Gắnvới chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, công ty cũng xây dựng các cơchế chính sách, chiến lựơc sản xuất kinh doanh cụ thể cho từng thời kỳ, thời điểm.Quy hoạch và sử dụng, sắp xếp lao động phù hợp với chuyên môn nghiệp vụ đàotạo, góp phần tạo điều kiện cho nhân viên phát huy hết khả năng sáng tạo, khơi dậynhiệt huyết làm việc và cống hiến của tất cả nhân viên

Công ty kế hoạch hóa, đa dạng hóa các loại hình đào tạo, tạo mọi điều kiện để

hỗ trợ, nâng cao trình độ chuyên môn cho nhân viên, từ chất lượng, hiệu quả côngviệc Nhân viên được phân công đảm nhận đúng chuyên môn, nghiệp vụ

Ngoài ra công ty có kế hoạch tuyển dụng nhân viên, tuyển từng vị trí côngviệc, không giới hạn độ tuổi, có các tiêu chí về kinh nghiệm, chuyên ngành cho vịtrí cần tuyển, tuyển nhân viên theo phương hức cạnh tranh mở trên thị trường tạo

cơ hội tuyển được số lượng và chất lượng

Công ty cần luôn chăm lo tới đời sống của nhân viên, xây dựng quy chế trảlương theo vị trí công việc và theo kết quả, thâm niên Điều này có tác dụng độngviên giúp nhân viên hăng say làm việc, tăng chất lượng, hiệu quả công việc Xâydựng quy định thưởng theo kết quả công việc nhằm kích thích, khuyến khích tinhthần làm việc của nhân viên

1.5.2 Bài học kinh nghiệm về nâng cao chất lương nguồn nhân lực ở công ty Bất động sản Thế Kỷ

Chất lượng nguồn nhân lực là yếu tố luôn vận động thay đổi theo thời gian,thích ứng với nhu cầu của xã hội Ngày nay, khi nền kinh tế tri thức ngày càng pháttriển thì yêu cầu về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là một vấn đề cấp bách.Nguồn nhân lực cần chú trọng phát triển cả về thể chất và tinh thần Người laođộng không chỉ cần trau dồi kiến thức chuyên môn mà cần phải có những kiến thức

bổ trợ, tác phong chuyên nghiệp để đáp ứng nhu cần hội nhập quốc tế

Với mỗi doanh nghiệp, công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cónhững công việc, hoạt động khác nhau, tùy thuộc nhiều vào đặc thù của mỗi doanhnghiệp Tuy nhiên, đối với Công ty cổ phần Bất động sản Thế Kỷ thì bài học kinhnghiệm cần rút như sau:

- Thứ nhất, Công tác xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực là yếu tố quan trọngđối với quá trình phát triển của doanh nghiêp, việc xác định các chỉ tiêu (số laođộng tuyển dụng, số người cần đào tao, ) phải được tính toán khoa học, dựa trênchính kết quả đánh giá nguồn nhân lực

- Thứ hai, trong công tác tuyển dụng phải xác định cụ thể vị trí cần tuyểndụng, yêu cầu công việc, phải xây dựng được bản mô tả công việc, quy trình tuyểndụng phải đảm bảo tính công khai, minh bạch, các kênh thông báo tuyển dụng phải

đa dạng không giới hạn các ứng viên tham dự tuyển dụng để có nguồn nhân lựcphong phú Coi trong phỏng vấn từ khâu sơ tuyển đến các vòng kiểm tra cuối cùng

để tăng chất lượng kiểm tra, đánh giá Tổ chức các lớp đào tạo và thực tập sautuyển dụng với nội dung, yêu cầu phù hợp để sau một thời gian ngắn các nhân viênmới có thể thực hiện được công việc và trở thành nhân viên chính thức.

- Thứ ba, trong công tác bố trí công việc: tăng cường hoạt động luân chuyểncán bộ, cần tạo cơ hội cho cán bộ thực hiện được nhiều công việc khác nhau nhằmmục đích cuối cùng là tăng năng lực của cán bộ và tăng chất lượng công việc

- Thứ tư, trong đào tạo và bồi dưỡng nhân lực phải đảm bảo kế hoạch hóa, đadạng hóa các loại hình đào tạo và khuyến khích tự học trong điều kiện cho phép đểtạo cơ hội tối đa bổ sung cập nhật kiến thức cho người lao động nâng cao trình độ,kỹ năng nghề nghiệp, phải xây dựng chương trình đào tạo, quy chế đào tạo bài bản

- Thứ năm, trong chế độ đãi ngộ: Xây dựng quy chế trả lương theo kết quả,hiệu quả công việc có tác dụng kích thích, động viên người lao động thi đua hăngsay làm việc, tăng năng suất và chất lượng công việc Có chính sách chi trả tiềnlương riêng cho những nhân viên giỏi, vị trí đặc biệt với mức đãi ngộ cao hơn nhânviên bình thường để khuyến khích tài năng nhằm giữ chân nhân viên giỏi và thuhút nhân tài từ bên ngoài vào

- Thứ sáu, trong công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc phải đảm bảotiến hành thường xuyên, minh bạch, công khai, rõ ràng và xây dựng các tiêu chíđánh giá cụ thể để đảm bảo đánh giá thực chất những nỗ lực của người lao động

- Thứ bảy, xây dựng Môi trường làm việc văn minh, dân chủ, đảm bảo sựtăng trưởng bền vững, an toàn, hiệu quả của hệ thống Môi trường làm việc nhânvăn thông qua việc thường xuyên thăm hỏi, trợ cấp đoàn viên khi bản thân hoặcthân nhân đau ốm, gia đình có việc hiếu hay gặp rủi ro; thăm hỏi, trợ cấp cho cán

bộ, đoàn viên là thương binh, thân nhân gia đình liệt sĩ, cán bộ có hoàn cảnh đặcbiệt khó khăn

TIỂU KẾT CHƯƠNG 1

Chương 1 hệ thống hóa đầy đủ, rõ ràng các vấn đề lý luận về nhân lực, nguồnnhân lực trong doanh nghiệp, chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vànâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Trên cơ sở đó, đưa rađược hệ thống các chỉ tiêu đánh giá chất lượng nguòn nhân lực tại công ty cổ phầnBất động sản Thế Kỷ Đồng thời, nêu lên sự cần thiết phải nâng cao chất lượngnhân lực trong các doanh nghiệp chuyên về lĩnh vực Bất động sản nói chung vàCông ty cổ phần Bất động sản Thế Kỷ nói riêng và kinh nghiệm nâng cao chấtlượng nguồn nhân lực của một số doanh nghiệp trên thế giới, rút ra bài học kinh

nghiệm về nâng cao chất lượng NNL cho các doanh nghiệp chuyên về lĩnh vực Bấtđộng sản ở Việt Nam.

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN

LỰC CỦA CÔNG TY TẬP ĐOÀN THẾ KỶ

2.1 Khái quát về công ty Tập Đoàn Thế kỷ

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Công ty cổ phần bất động sản Thế Kỷ - CenGroup được thành lập ngày 15tháng 10 năm 2002 theo quyết định số 0103000476 do Sở Kế hoạch và đầu tưThành phố Hà Nội cấp ngày 20/08/2001 với chức năng: Đầu tư, khai thác, tư vấn,cho thuê, môi giới và tiếp thị,… và thẩm định giá bất động sản

Thành viên ban đầu là Công ty Cổ phần bất động sản Thế Kỷ với 03 nhânviên chính thức và 10 cộng tác viên tại văn phòng 82 Nguyễn Chí Thanh Sau gần 14năm hoạt động, hiện nay CenGroup đã gồm 6 Công ty thành viên, trong đó có thành

viên mới nhất là Công ty Cổ phần đầu tư và phát triển Bất động sản Cen Invest.

Một hệ thống kinh doanh gồm hàng chục các sàn giao dịch bất động sản và các trungtâm trực thuộc

Gắn liền với quá trình phát triển của CenGroup là những sự kiện và đườnglối kinh doanh mang tính đột phá, tiên phong trong lĩnh vực kinh doanh bất độngsản như:

Là Doanh nghiệp đầu tiên tại Hà Nội mua quyền chuyển nhượng thươnghiệu từ tập đoàn bất động sản hàng đầu thế giới của Mỹ (tập đoàn CENDANT) TừDoanh nghiệp chỉ cung cấp dịch vụ môi giới nay đã trở thành nhà cung cấp dịch vụtrọn gói từ đầu, khai thác, thuê và cho thuê lại, tư vấn, tiếp thị và thẩm định bấtđộng sản

Là Công ty đầu tiên cung cấp dịch vụ miễn phí môi giới cho khách hàngthuê mua bất động sản

Hiện nay, khách hàng biết đến CenGroup như là một nhà đầu tư – khai thácbất động sản chuyên nghiệp, nhà cung cấp trọn gói dịch vụ bất động sản với tiềmlực tài chính mạnh, một số lượng khách hàng lớn và ổn định, một tập thể cácchuyên viên giàu kinh nghiệm có trình độ học vấn cao và luôn giữ được uy tín vớikhách hàng

CenGroup mong muốn trở thành một tổ chức hùng mạnh trong lĩnh vực kinhdoanh bất động sản, nhà cung cấp dịch vụ Bất động sản hàng đầu Việt Nam

Mục tiêu trong 05 năm tới của CenGroup là trở thành Tập đoàn cung cấpđầy đủ các dịch vụ về Bất động sản và có hệ thống mạng lưới phân phối Bất độngsản đứng đầu cả nước

2.1.2 Một số đặc điểm của công ty Tập Đoàn Thế kỷ có ảnh hưởng đến nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

2.1.2.1 Tổ chức bộ máy quản lý của công ty

Hình 1.1: Sơ đồ tổ chức công ty Cen Group

Hiện nay, CenGroup đã có 5 công ty thành viên, 1 trung tâm tư vấn, đào tạoBĐS Trong đó công ty cổ phần bất động sản Thế kỷ là lớn mạnh nhất với 8 sàngiao dịch tại các quận nội thành Hà Nội và bắt đầu tiến tới mở rộng ra các thànhphố khác Mỗi công ty thành viên, hệ thống sàn giao dịch đều có những phòng banchuyên môn hóa, tạo thành một môi trường làm việc chuyên nghiệp cho tập đoànCenGroup.

Hệ thống quản lý được phân cấp chặt chẽ Mô hình phát triển tập đoàn kinh tế

tư nhân đang tỏ ra hết sức hiệu quả Với công ty mẹ chiếm 51% cổ phần tại cáccông ty thành viên, 49% cổ phần còn lại do giám đốc các công ty thành viên và các

cổ đông nắm giữ Quyền quản lý hoạt động và chính sách chung của cả tập đoànthuộc về công ty mẹ Tuy nghiên ở các công ty con, giám đốc có quyền quyết địnhcác hoạt động riêng của công ty Chính điều này sẽ tạo sự linh hoạt trong chínhsách điều hành của công ty

2.1.2.2 Ngành nghề sản xuất kinh doanh

Để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của Quý khách hàng Dịch vụ của Tậpđoàn CenGroup rất phong phú đa dạng để khách hàng có thể lựa tin cậy lựa chọn.CenGroup cung cấp đầy đủ tất cả các loại hình dịch vụ Bất động sản, bao gồm: Niêm yết & Quảng cáo bất động sản

Tư vấn đầu tư bất động sản

Môi giới bất động sản

Đào tạo chuyên ngành bất động sản

Định giá tài sản, giá trị doanh nghiệp và bất động sản

Sàn giao dịch bất động sản

Quản lý, đầu tư & khai thác bất động sản

2.1.2.3 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh

* Doanh thu của Cen Group trong những năm gần đây

Bảng 2.1: Doanh thu của CenGroup giai đoạn 2012 – 2015

Chỉ tiêu

Sốtuyệtđối

Tăng sovới năm2011

Sốtuyệtđối

Tăng sovới năm2012

Sốtuyệtđối

Tăng sovới năm2013

Sốtuyệtđối

Tăng sovới năm2014

Doanh thu

(tỷ đồng) 28.34 2.3% 30.68 8.25% 32.21 4.97% 35.56 10.4%

Nguồn: Phòng kế toán công ty cổ phần bất động sản Thế Kỷ

Ta nhận thấy rằng doanh thu của công ty trong những năm gần đây cónhiều biến động lớn Đặc biệt trong những năm từ 2008 đến 2011, thị trường

Bất Động Sản đứng trong tình trạng đóng băng, các dự án chết không thể hoànthành do không có vốn vay để xây dựng, làm phát tăng cao, lãi suất cao khiếncác chủ đầu tư không dám mạnh tay đầu tư Nhưng năm 2012 đến nay thị trườngđang dần dần hồi phục doanh số qua các năm của công ty vẫn đảm bảo tăngtrưởng dương Năm 2013 là thời kỳ đỉnh điểm với sự tăng cao ngất ngưởng củagiá bất động sản, tuy giao dịch của công ty tăng không nhiều nhưng do giá trịbất động sản cao nên doanh số của công ty có sự tăng lên đáng kể Sang năm

2014 giá bán các căn hộ chung cư bắt đầu ổn định, thị trường vẫn không cónhiều thay đổi, thị trường cho thuê văn phòng giảm, số lượng giao dịch có tăngnhẹ nhưng không cao Năm 2015, thị trường bắt đầu có dấu hiệu phát triển, đặcbiệt là những tháng cuối năm 2015, số lượng giao dịch tại Cen Group tăngtương đối với 363 giao dịch 4 tháng đầu năm và 421 giao dịch 4 tháng cuốinăm Điều này chứng tỏ hiệu quả của những Phương thức kinh doanh mới màcông ty đang tiến hành cải cách

Hoạt động kinh doanh của CenGroup chủ yếu trên 3 lĩnh vực: môi giớibất động sản, thảm định giá bất động sản và đào tạo kiến thức bất động sản.Lĩnh vực kinh doanh chủ yếu vẫn là môi giới bất động sản (bao gồm bán hàng

dự án của công ty, môi giới tự do và môi giới thuê) Điều này được thể hiệnqua bảng sau:

Bảng 2.2: Cơ cấu doanh thu từng lĩnh vực kinh doanh

Nguồn: Phòng kế toán công ty cổ phần bất động sản Thế Kỷ

Theo bảng này ta thấy rằng nói chung trong tất cả các lĩnh vực kinhdoanh của mình thì doanh thu của công ty năm sau đều cao hơn năm trước.Chứng tỏ một điều là công ty kinh doanh hiệu quả trong tất cả các lĩnh vực đãtham gia vào Hai lĩnh vực chính của công ty là kinh doanh môi giới và thẩmđịnh giá bất động sản chiếm trung bình 90% doanh thu của công ty Tổng tỷtrọng của 2 lĩnh vực này năm 2012 là 88.98% thì đến năm 2015 là 95.6% Tuy

đã chiếm gần hết tỷ trọng doanh thu của cả công ty song hai lĩnh vực này vẫntiếp tục có tốc độ tăng doanh thu rất nhanh so với lĩnh vực kinh doanh còn lại

là đào tạo kiến thức bất động sản Bộ phận đào tạo có thể nói đã có một nămbứt phá ngoạn mục đến khó tin khi mức độ tăng trưởng đạt tới hơn 600% Điều

này là do công ty đã đầu tư hơn 1 tỷ vào việc thuê địa điểm, quảng cáo và mớinhiều nhân vật uy tín trong ngành về giảng dạy Đây cũng là một bộ phận giúpquảng bá tốt thương hiệu CenGroup Tuy nhiên, về lâu dài có thể nói môi giới

và thẩm định giá vẫn là 2 lĩnh vực kinh doanh chủ yếu của công ty

*Lợi nhuận của công ty

Biểu đồ 2-1: Biểu đồ lợi nhuận của Công ty từ 2012 - 2015

Nguồn: Phòng kế toán công ty cổ phần bất động sản Thế Kỷ

ty bắt đầu đẩy mạnh hoạt động mạnh thẩm định giá và đào tạo bất động sản songsong cùng hoạt động môi giới mà chủ yếu là cho thuê văn phòng hoặc bán nhàriêng, chung cư Năm 2013, với điều kiện thị trường bất động sản đang trong thời

kì đóng băng nhưng lợi nhuận công ty vẫn tăng, nhưng tăng với tốc độ chậm hơn.Lúc này bên cạnh uy tín trong hoạt động môi giới bất động sản, công ty tấn côngmạnh sang mảng bán các dự án Đây là giai đoạn mà công ty thử nghiệm mô hìnhlàm thứ cấp cho các chủ dầu tư lớn như Vinaconex, Cienco5, HUD, HANIC…và

đã rất thành thành công Dựa vào uy tín và đội ngũ kinh doanh hùng hậu, công ty

đã đạt được những thành công vượt bậc trong việc phân phối các dự án Cũng nhờthế, uy tín công ty tăng cao mà công ty thẩm định giá và hoạt động đào tạo cũng rấtphát triển với hàng loạt các hợp đồng lớn và ngày càng nhiều Công ty thẩm địnhgiá CenValue đã ký được những hợp đồng hợp tác dài hạn rất quan trọng với ngân

hàng quốc tế HSBC và Techcombank Bộ phận đào tạo cũng đã tổ chức được 30khóa học với số lượng học viên lên tới 900 người Phần lớn là những nhân viên củacác công ty kinh doanh bất động sản trên thị trường Hà Nội.

Vì thế, ở thời điểm này các công ty môi giới đã đẩy mạnh hoạt động bán hàng, tìm

đủ cách thức để có được phương án kinh doanh tốt nhất, hiệu quả cao nhất

Theo báo cáo tổng kết năm 2015 của Bộ Xây dựng, sau khi điều chỉnh một

số chính sách, cơ cấu hàng hóa bất động sản đã được điều chỉnh bám sát với nhucầu thị trường, 57 dự án đã đăng ký chuyển đổi từ nhà thương mại sang nhà xã hội,

62 dự án chuyển đổi cơ cấu căn hộ sang diện tích nhỏ, tăng cung thêm khoảng trên

8000 căn

Hiện có khoảng 20 sàn BĐS hoạt động mạnh trên thị trường Hà Nội, tậptrung ở nhóm liên minh sàn G5 và liên minh sàn R9+, hầu hết bất động sản đượcphân phối trong năm qua thông qua hệ thống phân phối các sàn BĐS này

Một số sàn BĐS điển hình như Đất Xanh, AZ Việt Nam, VICland, Maxland, SiêuThị Dự Án, Sàn Info (thuộc Ocean Group),

Qua số liệu giao dịch thành công trong năm qua được một số sàn BĐS cungcấp, có thể thấy lượng giao dịch thành công trên thị trường Hà Nội trong năm quaước chừng khoảng 8000 căn hộ

Liên minh BĐS G5; 31%

Liên minh BĐS R9+;

22%

EZ Việt Nam;

8%

Sàn Info ( Ocean Group); 11%

Nhà Đất 24h;

5%

Siêu Thị Dự

Án ( Cen Group); 23%

Thị phần môi giới BĐS năm 2015

Liên minh BĐS G5 Liên minh BĐS R9+

EZ Việt Nam Sàn Info ( Ocean Group) Nhà Đất 24h

Siêu Thị Dự Án ( Cen Group)