Lãnh đạo mới về chất và sự gắn kết của nhân viên trường hợp công ty TNHH xử lý chất thải công nghiệp và tư vấn môi trường văn lang

Kết quả thống kê mô tả cho thấy phần lớn giá trị trung bình của các yếu tố thành phần của lãnh đạo mới về chất đều có giá trị lớn hơn 3,4 cho thấy các yếu tố này tác động tích cực đến sự

NGUYỄN KHẮC LUẬT

LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT

VÀ SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN: TRƯỜNG HỢP CÔNG TY TNHH

XỬ LÝ CHẤT THẢI CÔNG NGHIỆP VÀ

TƯ VẤN MÔI TRƯỜNG VĂN LANG

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

Tp Hồ Chí Minh, tháng 06 năm 2019

NGUYỄN KHẮC LUẬT

LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT

VÀ SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN:

TRƯỜNG HỢP CÔNG TY TNHH

XỬ LÝ CHẤT THẢI CÔNG NGHIỆP VÀ

TƯ VẤN MÔI TRƯỜNG VĂN LANG

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh (Hướng ứng dụng)

Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: TS NGUYỄN HỮU LAM

Tp Hồ Chí Minh, tháng 06 năm 2019

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên Nguyễn Khắc Luật, học viên cao học khóa 27 của Trường Đại Học Kinh

Tế Thành Phố Hồ Chí Minh Tôi xin cam đoan luận văn thạc sỹ kinh tế "Lãnh đạo mới về chất và sự gắn kết của nhân viên: Trường hợp Công Ty TNHH Xử Lý Chất Thải Công Nghiệp Và Tư Vấn Môi Trường Văn Lang" là công trình nghiên

cứu của tôi với sự hướng dẫn của TS Nguyễn Hữu Lam Tất cả các số liệu đều trung thực và tôi chính là người triển khai quá trình nghiên cứu, tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về tính trung thực của luận văn này

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2019 Tác giả luận văn

Nguyễn Khắc Luật

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TÁT

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC HÌNH

TÓM TẮT

ABSTRACT

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1.Lý do chọn đề tài 1

2.Mục tiêu nghiên cứu 2

3.Đối tượng nghiên cứu 2

4.Phạm vi nghiên cứu 2

5.Phương pháp nghiên cứu 2

6.Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 3

7.Kết cấu của luận văn 3

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT VÀ SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN 4

1.1 Lãnh đạo 4

1.1.1 Các khái niệm lãnh đạo 4

1.1.2 Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý 5

1.2 Lãnh đạo mới về chất 6

1.2.1 Các khái niệm lãnh đạo mới về chất 6

1.2.2 Thang đo lãnh đạo mới về chất 9

1.3 Sự gắn kết của nhân viên 12

1.3.1 Các khái niệm về sự gắn kết 12

1.3.2 Thang đo sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức 13

1.4 Ảnh hưởng của lãnh đạo mới về chất đến sự gắn kết của nhân viên 15

1.5 Mô hình nghiên cứu 16

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 18

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT VÀ SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY VĂN LANG 19

2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty Văn Lang 19

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 19

2.1.2 Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của Công ty Văn Lang 19

2.1.3 Nguồn lực của Công ty Văn Lang 21

2.2 Tổng quan kết quả nghiên cứu 22

2.2.1 Mô tả mẫu và các biến nghiên cứu 22

2.2.2 Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach's Alpha 23

2.3 Đánh giá thực trạng lãnh đạo tại Công ty Văn Lang 25

2.3.1 Đánh giá ảnh hưởng bằng phẩm chất của nhà lãnh đạo 25

2.3.2 Đánh giá ảnh hưởng bằng hành vi của nhà lãnh đạo 29

2.3.3 Đánh giá khả năng truyền cảm hứng của nhà lãnh đạo 34

2.3.4 Đánh giá khả năng kích thích trí tuệ của nhà lãnh đạo 37

2.3.5 Đánh giá sự quan tâm của lãnh đạo đối với nhân viên 41

2.4 Đánh giá thực trạng sự gắn kết của nhân viên tại Công ty Văn Lang 45

2.4.1 Đánh giá lòng trung thành của nhân viên 45

2.4.2 Đánh giá sự cố gắng nỗ lực của nhân viên 47

2.4.3 Đánh giá sự tự hào của nhân viên 48

2.5 Đánh giá chung 50

2.5.1 Những kết quả đạt được 50

2.5.2 Những vấn đề tồn tại 51

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 54

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT NHẰM GIA TĂNG SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY VĂN LANG 55

3.1 Định hướng và mục tiêu phát triển của Công ty Văn Lang 55

3.2 Giải pháp chung giúp nâng cao năng lực lãnh đạo mới về chất 56

3.3 Giải pháp đào tạo đội ngũ lãnh đạo của Công ty Văn Lang 58

3.4 Giải pháp nâng cao sự quan tâm của lãnh đạo đến từng cá nhân (IC) 64

3.4.1 Xây dựng và thực hiện bộ quy tắc ứng xử nội bộ trong công ty 64

3.4.2 Xây dựng và thực hiện chương trình họp định kỳ để chia sẻ 68

3.4.3 Tổ chức đánh giá định kỳ kết quả thực hiện lộ trình công danh của nhân viên 72

3.5 Giải pháp nâng cao sự kích thích trí tuệ của lãnh đạo đến nhân viên (IS) 75

3.5.1 Tổ chức các chương trình hiến kế cải tiến và sáng tạo trong công việc 75 3.5.2 Thành lập ban thi đua khen thưởng - kỷ luật 78

3.6 Giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo bằng sự ảnh hưởng hành vi (IB) 82

3.7 Giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo bằng sự ảnh hưởng phẩm chất (IA) 84

3.8 Giải pháp nâng cao sự truyền cảm hứng của lãnh đạo đến nhân viên (IM) 86

3.9 Đóng góp, hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo 89

3.9.1 Đóng góp của đề tài 89

3.9.2 Các hạn chế của đề tài 89

3.9.3 Hướng nghiên cứu tiếp theo 89

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 90

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC 1

PHỤ LỤC 2

PHỤ LỤC 3

PHỤ LỤC 4

PHỤ LỤC 5

PHỤ LỤC 6

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý 6

Bảng 1.2 Các biến quan sát của thang đo lãnh đạo mới về chất 11

Bảng 1.3 Các biến quan sát của thang đo sự gắn kết với tổ chức 14

Bảng 2.1 Tình hình nhân sự của Công ty Văn Lang qua các năm 21

Bảng 2.2 Kiểm tra độ tin cậy của thang đo năng lực lãnh đạo mới về chất 24

Bảng 2.3 Kiểm tra độ tin cậy của thang đo sự gắn kết của nhân viên 25

Bảng 2.4 Kết quả khảo sát yếu tố ảnh hưởng bằng phẩm chất của lãnh đạo 26

Bảng 2.5 Thống kê các mối quan hệ của các vị trí lãnh đạo đối với Tổng Giám Đốc tại Công ty Văn Lang 27

Bảng 2.6 Số lượng biên bản xử phạt và biên bản xa thải tại Công ty Văn Lang 28

Bảng 2.7 Bảng thống kê số giờ làm việc trong 01 tháng của lãnh đạo và nhân viên Công ty Văn Lang 29

Bảng 2.8 Kết quả khảo sát yếu tố ảnh hưởng bằng hành vi của lãnh đạo 30

Bảng 2.9 Các chương trình từ thiện của Công ty Văn Lang 31

Bảng 2.10 Bảng thống kê số lượng cuộc họp tại Công ty Văn Lang 32

Bảng 2.11 Các chương trình tạo động lực mà lãnh đạo Công ty Văn Lang tham gia 33

Bảng 2.12 Kết quả khảo sát yếu tố khả năng sự truyền cảm hứng của lãnh đạo 34

Bảng 2.13 Thống kê số lượng các buổi đào tạo nội bộ tại Công ty Văn Lang 35

Bảng 2.14 Thống kê số lượng các buổi trao đổi về lộ tình công danh của nhân viên Công ty Văn Lang 36

Bảng 2.15 Thống kê kết quả thực hiện các mục tiêu tại Công ty Văn Lang 37

Bảng 2.16 Kết quả khảo sát yếu tố khả năng kích thích trí thông minh của lãnh đạo 38

Bảng 2.17 Thống kê số lần lãnh đạo vi phạm không xem xét nhiều giải định trong qui trình phê duyệt hồ sơ tại Công ty Văn Lang 39

Bảng 2.18 Thống kê số lượng giải pháp của nhân viên được biểu dương và khen thưởng tại Công ty Văn Lang 40

Bảng 2.19 Thống kê số lượng giải pháp mới được đề xuất ở Công ty Văn Lang 41

Bảng 2.20 Kết quả khảo sát yếu tố sự quan tâm của lãnh đạo đối với nhân viên 42

Bảng 2.21 Kết quả thống kê số lượng nhân viên nghỉ việc do lãnh đạo không tôn trọng và bị lãnh đạo la mắng tại Công ty Văn Lang 43

Bảng 2.22 Chính sách và biện pháp để kiểm soát nhân viên tại Công ty Văn Lang 44

Bảng 2.23 Kết quả khảo sát yếu tố lòng trung thành của nhân viên 45

Bảng 2.24 Kết quả thống kê số lượng nhân viên nghỉ việc 46

Bảng 2.25 Kết quả khảo sát yếu tố sự cố gắng nỗ lực của nhân viên 47

Bảng 2.26 Kết quả khảo sát yếu tố sự tự hào của nhân viên 48

Bảng 2.27 Các giải thưởng Công ty Văn Lang đã nhận được 49

Bảng 2.28 Kết quả thống kê số lượng nhân viên nghỉ việc theo thâm niên tại Công ty Văn Lang 50

Bảng 3.1 Thứ tự ưu tiên đề xuất, thực hiện giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo mới về chất tại Công ty Văn Lang 56

Bảng 3.2 Tổng hợp giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo mới tại Công ty Văn Lang 57

Bảng 3.3 Lộ trình thực hiện các giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo mới về chất nhằm gia tăng sự gắn kết của nhân viên tại Công ty Văn lang 58

Bảng 3.4 Biểu mẫu thống kê năng lực lãnh đạo mới về chất tại Công ty Văn Lang 59

Bảng 3.5 Bảng đánh giá chất lượng chương trình đào tạo tại Công ty Văn lang 61

Bảng 3.6 Tiến độ triển khai chương trình đào tạo tại Công ty Văn lang 63

Bảng 3.7 Tiến độ xây dựng và thực hiện bộ quy tắc ứng xử nội bộ trong Công ty Văn Lang 68

Bảng 3.8 Tiến độ xây dựng & thực hiện họp nội bộ định kỳ để chia sẻ ở Cty Văn Lang 72

Bảng 3.9 Đánh giá định kỳ kết quả thực hiện lộ trình công danh của nhân viên Công ty Văn Lang 74

Bảng 3.10 Tiến độ xây dựng và thực hiện chương trình đánh giá kết quả thực hiện lộ trình của nhân viên tại Công ty Văn Lang 75

Bảng 3.11 Tiến độ xây dựng và thực hiện chương trình hiến kế cải tiến và chia sẻ tại

Công ty Văn Lang 78

Bảng 3.12 Tiến độ thành lập, áp dụng ban thi đua khen thưởng - kỷ luật tại Công ty

Văn Lang 82

Bảng 3.13 Tiến độ xây dựng và tổ chức chương trình từ thiện tại Công ty Văn Lang

84

Bảng 3.14 Tiến độ xây dựng và áp dụng giải pháp gắn liền lợi ích của lãnh đạo với

lợi ích của Công ty Văn Lang 86

Bảng 3.15 Tiến độ xây dựng và tổ chức các buổi giao lưu thể thao và dã ngoại tại

Công ty Văn Lang 88

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.2 Mô hình nghiên cứu ảnh hưởng của lãnh đạo mới về chất đến sự gắn kết

của nhân viên Công ty Văn Lang 17

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức của Công ty TNHH XLCTCN & TVMT Văn Lang 20 Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức của Ban thi đua khen thưởng - kỷ luật của Cty Văn Lang 79

TÓM TẮT

Số lượng nhân viên nghỉ việc tại Công ty Văn Lang ngày càng tăng và lý do nghỉ việc liên quan đến lãnh đạo trực tiếp chiếm hơn 50% các trường hợp nghỉ việc, điều này đã gây khó khăn cho công ty trong vấn đề quản trị nguồn nhân lực Đề tài xác định các yếu tố thành phần của lãnh đạo mới về chất ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại Công ty Văn Lang, cũng như phân tích thực trạng các thành phần của lãnh đạo mới về chất và thực trạng của sự gắn kết của nhân viên tại Công ty Văn Lang Từ đó xác định ưu điểm và hạn chế của năng lực lãnh đạo mới về chất tại Công

ty Văn Lang làm cơ sở xây dựng các giải pháp khả thi giúp gia tăng sự gắn kết của nhân viên

Luận văn nghiên cứu trên hai đối tượng là lãnh đạo mới về chất và sự gắn kết của nhân viên với thời gian nghi nghiên cứu là 05 tháng Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính bằng phỏng vấn tay đôi và nghiên cứu định lượng bằng khảo sát với bảng câu hỏi, kết quả khảo sát được đưa vào phần mềm SPSS để thực hiện thống kê mô tả

Kết quả thống kê mô tả cho thấy phần lớn giá trị trung bình của các yếu tố thành phần của lãnh đạo mới về chất đều có giá trị lớn hơn 3,4 cho thấy các yếu tố này tác động tích cực đến sự gắn kết của nhân viên tại Công ty Văn Lang Tuy nhiên, các giá trị trung bình này lớn hơn 3,4 không nhiều, ngoài ra, việc phân tích thực trạng lãnh đạo mới về chất và sự gắn kết của nhân viên cho thấy còn nhiều hạn chế trong năng lực lãnh đạo mới về chất tại Công ty Văn Lang cần được hoàn thiện Nghiên cứu đã căn cứ vào các tồn tại để đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo mới về chất từ đó giúp gia tăng sự gắn kết của nhân viên tại Công ty Văn Lang

TỪ KHÓA: Lãnh đạo mới về chất, nhân viên, sự gắn kết với công ty

ABSTRACT

The number of employees who quit their jobs at Van Lang Company is increasing and the reason for resignation directly related to leadership accounts for more than 50%, which makes it difficult for the company to administer human resources The thesis identifies the effect of organizational commitment on the component elements of transformational leadership at Van Lang Company, as well as analyzing the actual situation‘components of the transformational at Van Lang Company Since then the thesis will determine the advantages and disadvantages of Transformational leadership at Van Lang Company as a basis for developing feasible solutions to boost the organizational commitment of employees

The thesis has researched on two subjects is the transformational leadership and the organizational commitment of employees with for 5 months The thesis utilizes qualitative research method by individual indepth interview and quantitative research method by survey with questionnaires, survey results are included in SPSS software to perform descriptive statistics

Descriptive statistical results show that the average value of the transformational leadership is higher than 3.4, indicating that these factors affect positively the organizational commitment of the employees’ Van Lang company However, these average values are not much larger than 3.4 In addition, analyzing the actual situation of transformational leadership and the organizational commitment

of employees shows that there are still many limitations in new leadership capacity for Van Lang Company to improve The research has been based on shortcomings to propose solutions to improve the transformational leadership capacity and increase the organizational commitment of employees at Van Lang Company

KEYWORDS: Transformational leadership, employees, organizational

commitment

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Để công ty có thể phát triển bền vững thì chất lượng nguồn nhân lực nói chung cũng như sự gắn kết của nhân viên là một trong những yếu tố quan trọng để quyết định sự thành công của công ty Công ty Văn Lang đã và đang không duy trì tốt được

sự gắn kết của nhân viên, đặc biệt là các nhân viên có năng lực và làm lâu năm Sau năm 2017, khi các nhân sự chủ chốt đang giữ những vị trí quản lý quan trọng của công ty nghỉ đồng loạt đã gián tiếp làm cho doanh số của công ty đi xuống nghiêm trọng và vẫn còn tiếp diễn Hình ảnh của công ty cũng giảm sút làm cho nguồn nhân lực có chất lượng không muốn nộp đơn xin việc vào công ty Nhân sự mới vào công

ty chưa thích nghi kịp với môi trường làm việc mới và không thể hoàn thành được công việc như trước đây Tinh thần làm việc của các nhân viên còn ở lại bị giảm sút nghiêm trọng và bắt đầu có tư tưởng xin nghỉ việc vì các đồng nghiệp trước đây của

họ đã nghỉ việc và muốn lôi kéo họ về công ty khác Điều này đã gây rất nhiều khó khăn cho công ty trong hoạt tổ chức nhân sự để triển khai các công việc Ngoài ra, biến động nhân sự lớn cũng làm giảm hình ảnh của công ty trong mắt khách hàng, đối tác

Căn cứ vào tỷ lệ nhân sự nghỉ việc tăng dần theo thời gian, cũng như thực trạng năng lực lãnh đạo và sự gắn kết của nhân viên tại công ty Văn Lang thì có thể dự đoán được sự gắn kết của nhân viên đối với Công ty Văn Lang trong tương sẽ có xu hướng ngày càng giảm và số lượng nhân viên nghỉ việc tăng theo thời gian Theo thống kê của Phòng Hành Chính Nhân Sự của Công ty Văn Lang thì hơn 50% nhân viên nghỉ việc với lý do có liên quan đến lãnh đạo Ngoài ra, còn có nhiều trường hợp nghỉ việc vì lãnh đạo nhưng không công khai chính thức vì không muốn bị gây khó khăn khi nghỉ việc nên không có số liệu thống kê chính thức Lý do nghỉ việc do lãnh đạo chiếm phần lớn so với các lý do nghỉ việc khác và có nhiều trường hợp nhân viên

đã nghỉ việc ngay sau khi có mâu thuẫn với lãnh đạo

Từ những lý do trên, đề tài nghiên cứu là cấp thiết và có ý nghĩa quan trọng cho công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty Văn Lang Kết quả nghiên cứu của đề

tài sẽ giúp lãnh đạo của Công ty Văn Lang có được các giải pháp cải thiện năng lực lãnh đạo mới về chất từ đó gia tăng sự gắn kết của nhân viên tại Công ty Văn Lang

2 Mục tiêu nghiên cứu

 Phân tích thực trạng các thành phần của lãnh đạo mới về chất và thực trạng của sự gắn kết của nhân viên tại Công ty Văn Lang

 Mục tiêu nghiên cứu chính là đề xuất được giải pháp giúp nâng cao năng lực lãnh đạo mới về chất từ đó gia tăng sự gắn kết của nhân viên Công ty Văn Lang

3 Đối tượng nghiên cứu

 Năng lực lãnh đạo mới về chất của các cấp quản lý của Công ty Văn Lang;

 Sự gắn kết của nhân viên của Công ty Văn Lang

 Đối tượng khảo sát: Các nhân viên và lãnh đạo của Công ty Văn Lang

4 Phạm vi nghiên cứu

 Không gian thực hiện: Đề tài nghiên cứu được thực hiện tại Công ty TNHH Xử Lý Chất Thải Công Nghiệp Và Tư Vấn Môi Trường Văn Lang Địa chỉ: 1/1 đường số 5, phường 7, quận Gò Vấp, thành phố Hồ Chí Minh

 Thời gian thực hiện: Trong 05 tháng từ 12/2018 đến 04/2019

5 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp, kết hợp phương pháp định tính và phương pháp định lượng

 Nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu định lượng được tiến hành thông qua phương pháp khảo sát bằng form khảo sát online gửi cho các lãnh đạo và nhân viên của Công ty Văn Lang Kết quả khảo sát được sử dụng kiểm tra độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach's Alpha

Từ các kết quả phân tích sẽ được sử dụng để thực hiện các mục tiêu nghiên cứu

6 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Đề tài phân tích, đánh giá thực trạng về năng lực lãnh đạo mới về chất và sự gắn kết của nhân viên tại Công ty Văn Lang, từ đó thấy được những điểm mạnh, hạn chế

và nguyên nhân dẫn đến việc nhân viên không gắn kết với công ty thông qua kết quả khảo sát và các số liệu thứ cấp tại Công ty Văn Lang

7 Kết cấu của luận văn

 Phần mở đầu

 Chương 1 Cơ sở lý thuyết lãnh đạo mới về chất và sự gắn kết của nhân viên

 Chương 2 Thực trạng lãnh đạo mới về chất và sự gắn kết của nhân viên Công ty Văn Lang

 Chương 3 Giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo mới về chất nhằm gia tăng sự gắn kết của nhân viên tại Công ty Văn Lang

 Phần kết luận

 Tài liệu tham khảo

 Phụ lục

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT

VÀ SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN

1.1 Lãnh đạo

1.1.1 Các khái niệm lãnh đạo

Hiện tại có rất nhiều khái niệm khác nhau về lãnh đạo, có thể nêu ra một số khái niệm tiêu biểu như là:

 Lãnh đạo là cách ứng xử của một cá nhân khi chỉ đạo các hoạt động của nhóm để đạt được mục đích chung (Hemphill and Coons, 1957)

 Lãnh đạo là quan hệ đặc biệt được đặc trưng bởi nhận thức của từng người trong nhóm Các thành viên nhận thức rằng một người có thể yêu cầu các thành viên khác thực hiện các hành vi trong hoạt động của họ như một thành viên của nhóm (Janda, 1960)

 Lãnh đạo là ảnh hưởng được thực hiện trong một tình huống và mang tính tương tác Thông qua quá trình thông tin, các chỉ đạo được thực hiện để đạt đén mục tiêu (Tannenbaum, Weschler and Masarik, 1961)

 Lãnh đạo là sự tương tác giữa con người với con người Trong quá trình tương tác, một nhóm người bị thuyết phục bởi một người vì cách trình bày thông tin của người này (Jacobs, 1970)

 Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng tới các hoạt động của tổ chức để đạt được mục tiêu đã đề ra (Rauch and Behling, 1984)

 Lãnh đạo là năng lực thay đổi văn hóa để hiện thực hóa một sự thay đổi nhằm thích ứng với môi trường mới một cách tốt nhất (Schein, 1992)

 Lãnh đạo là khả năng tạo được sự ảnh hưởng, động lực của một cá nhân đối với các thành viên khác trong tổ chức để đạt được hiệu quả và muc tiêu chung (House và các cộng sự, 1999)

 Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng để đạt được công việc một cách hiệu quả khi người bị ảnh hưởng hiểu và đồng ý với những công việc cần thực hiện, cũng như tạo điều kiện thuận lợi cho mọi người cố gắng đạt mục tiêu (Yukl, 2002)

Tóm lại, hiện nay đang có rất nhiều khái niệm lãnh đạo khác nhau Tuy nhiên,

có điểm chung của các khái niệm lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng, tác động đến con người để có sự tự nguyện tham gia của họ nhằm đạt mục tiêu, sứ mạng chung Quan điểm của nghiên cứu xem lãnh đạo như là người gây ảnh hưởng nên không xem lãnh đạo là người đứng đầu tổ chức mà lãnh đạo là bất kỳ cá nhân nào tìm cách gây ảnh hưởng, tác động đến hành vi của người theo sau, làm họ tự nguyện thực hiện nhiệm vụ, mục tiêu, sứ mạng của nhóm, của tổ chức được xem là lãnh đạo

1.1.2 Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý

Hai khái niệm lãnh đạo và quản lý thường bị hiểu không đúng và nhầm lẫn với nhau Lãnh đạo không sử dụng quyền lực mà sử dụng sự ảnh sử, sự truyền cảm hứng

để đạt được mục tiêu thông qua người khác Trong khi đó, quản lý sử dụng quyền lực

và chức vụ để đạt được mục tiêu thông qua việc chỉ đạo người khác thực hiện Tuy nhiên, lãnh đạo và quản lý không tách biệt hoàn toàn mà chúng tồn tại song song với nhau Lãnh đạo và quản lý sẽ tùy vào trường hợp, tùy vào công việc mà tồn tại ở dạng này hay dạng kia Thông thường lãnh đạo sẽ truyền đạt những chiến lược còn quản

lý sẽ thực hiện các chiến thuật để đạt được các chiến lược

Ở Việt Nam nhiều người lầm tưởng rằng lãnh đạo là người đứng đầu công ty hoặc tổ chức, hoặc là những người trong ban giám đốc, những người ở vị trí cao cấp Tuy nhiên, theo như những khái niệm nêu ở trên thì gần nhưng không có đề cập đến đến vị trí công việc của lãnh đạo Việc hiểu lầm lãnh đạo là người quản lý ở vị trí cấp cao sẽ dẫn tới khó khăn trong quá trình thực hiện nghiên cứu, cụ thể là quá trình khảo sát về năng lực lãnh đạo mới về chất Người được khảo sát sẽ trả lời các câu hỏi theo cách họ nghĩ về người người quản lý cấp cao mà không phải là quản lý trực tiếp, lãnh đạo trực tiếp mà người ở vị trí này họ rất ít tiếp xúc sẽ dẫn đến việc trả lời không chính xác

Một số đặc trưng so sánh giữa một nhà lãnh đạo và một nhà quản lý được trình bày trong Bảng 1.1

Bảng 1.1 Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý

Đối tượng Lãnh đạo con người Quản lý công việc

Có Người đi theo (người thừa hành) Cấp dưới/Nhân viên

Mức độ cụ thể Định hướng Lên kế hoạch cụ thể Quyền lực Uy tín cá nhân Quyền lực chuẩn tắc

Mức độ năng động Chủ động đi trước Bị động, phòng vệ

Thuyết phục “Bán” ý tưởng “Bảo” người khác làm theo Phong cách Chuyển đổi tâm lý con người Áp đặt tâm lý con người Trao đổi Niềm hăng say làm việc Tiền – Công việc

Rủi ro Chấp nhận – tìm kiếm Tối thiểu hóa rủi ro

Nguyên tắc Phá bỏ nguyên tắc Lập ra nguyên tắc

Xung đột Sử dụng xung đột Tránh xung đột

Đổ lỗi Nhận lỗi về mình Đổ lỗi cho người khác

(Nguồn: Nguyễn Thành Độ, 2007)

1.2 Lãnh đạo mới về chất

1.2.1 Các khái niệm lãnh đạo mới về chất

Sau những năm 1970 có rất nhiều nghiên cứu liên quan đến lãnh đạo mới về chất Lý thuyết lãnh đạo mới về chất của Burns (1978) cho rằng lãnh đạo mới về chất là: “Người thách thức những người dưới quyền thực hiện những nhiệm vụ không được quy định” Theo ông, lãnh đạo mới về chất lãnh đạo người theo sau bằng sự hấp

dẫn (Idealized Influence-II), bằng truyền cảm hứng (Inspirational Motivation-IM), bằng khuyến khích trí tuệ (Intellectual Stimulation-IS) và bằng quan tâm đến cá nhân (Individualized Consideration-IC) Lãnh đạo mới về chất có vị trí thứ bậc cao hơn lãnh đạo nghiệp vụ, họ luôn tạo ảnh hưởng để người khác đạt được kết quả tốt hơn

 Hấp dẫn (Idealized Influence-II): Sự hấp dẫn của nhà lãnh đạo thông qua hai yếu

tố là hấp dẫn bằng hành vi và hấp dẫn bằng phẩm chất Họ là tấm gương về cả hành

vi và phẩm chất để những người xung quanh học hỏi và nôi theo Họ có nhiều đức tính vượt trội và có có tầm ảnh hưởng rất lớn đến những người theo sau

 Truyền cảm hứng (Inspirational Motivation-IM): Để tạo được tinh thần làm

việc cố gắng, nỗ lực và tự nguyện cho người khác thì nhà lãnh đạo biết cách để truyền cảm hứng khi giao cho họ những công việc có yếu tố thử thách và quan trọng Người được giao việc cảm thấy công việc của mình có ý nghĩa và thôi thúc họ phấn đấu để đạt được mục tiêu Nhà lãnh đạo còn truyền cảm hứng bằng việc chia sẻ tầm nhìn, tinh thần lạc quan, viễn cảnh tốt đẹp để thu phục người khác tham gia vào việc thực hiện tầm nhìn, giúp họ cảm thấy mình là một phần quan trọng trong việc thực hiện viễn cảnh mà nhà lãnh đạo đưa ra

 Kích thích trí tuệ (Intellectual Stimulation-IS): Nhà lãnh đạo mới về chất luôn

tìm cách tạo điều kiện cho mọi người phát huy được những điểm mạnh và sức sáng tạo Họ luôn thúc đẩy mọi người tìm ra những giải pháp mới để giải quyết những vấn

đề cũ Họ không phê bình, chỉ trích mà còn động viên những ý tưởng khác thường để mọi người không bị hạn chế suy nghĩ và không bị xấu hổ khi đưa ra nhiều ý tưởng mới lạ

 Quan tâm đến từng cá nhân (Individualized Consideration-IC): Để có thể

hướng dẫn, tư vấn và đưa ra các giải pháp phù hợp cho từng cá nhân thì nhà lãnh đạo luôn có ý thức quan tâm đến từng người khác nhau Nhà lãnh đạo xem trọng việc hỗ trợ cho người theo sau mình phát triển được bản thân, giúp họ đạt được những hoài bảo và thành công trong cuộc sống và công việc Họ đối xử với cấp dưới như là cá nhân đối với cá nhân, không phải như là cấp trên với cấp dưới hay như là người chủ

và người làm thuê Họ luôn có thiện chí trong giao tiếp và biết lắng nghe chia sẻ để

thu thập được tâm tư nguyện vọng của cấp dưới để từ đó có được sự hướng dẫn, giúp

đỡ phù họp

Burns (1978) đã phân biệt rất rõ ràng hai dạng lãnh đạo: Lãnh đạo mới về chất

và lãnh đạo nghiệp vụ Ông cho rằng lãnh đạo mới về chất và lãnh đạo nghiệp vụ là hoàn toàn khác nhau, không liên quan đến nhau Tuy nhiên, Bass (1985) cho rằng lãnh đạo mới về chất và lãnh đạo nghiệp vụ không loại trừ nhau, mà hỗ trợ nhau trong mỗi công việc, mỗi tình huống

Theo Bass, lãnh đạo mới về chất là người làm cho người theo sau nhận thức rõ hơn về tầm quan trọng và giá trị của tổ chức, thúc đẩy họ vượt qua những lợi ích cá nhân để đạt tới những mục tiêu chung của nhóm và tổ chức, đánh thức nhu cầu cấp cao hơn của họ (Bass, 1995) Quan niệm của Bass về lãnh đạo mới về chất có sự khác biệt so với lãnh đạo hấp dẫn Theo đó Bass cho rằng lãnh đạo mới về chất rộng hơn

so với lãnh đạo hấp dẫn ở chỗ lãnh đạo mới về chất ảnh hưởng mạnh mẽ người theo sau và đưa họ đến những mục tiêu cao cả và tương lai sáng lạn

Trong phiên bản 1996, Bass và Avolio đưa ra các điều kiện xảy ra của lãnh đạo mới về chất, các điều kiện đó là: Nhà lãnh đạo khuyến khích người lao động thực hiện công việc trong các tình huống khác nhau, người lãnh đạo có thể tạo nên sự nhận thức về tầm nhìn và sứ mạng của tổ chức, phát triển nhân viên để đạt năng lực và khả năng ở mức độ cao hơn, động viên nhân viên nhìn xa hơn việc tư lợi cá nhân mà nghĩ đến lợi ích của tập thể Đồng thời Bass (1999) cũng cho rằng lãnh đạo mới về chất làm cho người lao động cảm thấy sự nhận biết có chọn lọc cao hơn, kiên định hơn trong sự tự nhận thức và hành động, tự làm việc, cảm giác có ý nghĩa hơn trong công việc và trong cuộc sống, giống nhau nhiều hơn giữa tự nhận thức của cá nhân và nhận thức của lãnh đạo

Bryman & Cramer (1997) cho rằng người lãnh đạo mới về chất lãnh đạo nhân viên của họ theo xu hướng: người lãnh đạo truyền đạt tầm quan trọng của mục tiêu, tác động tới nhân viên vượt qua sự tư lợi cá nhân nghĩ đến lợi ích của tổ chức, kích thích và làm cho nhu cầu cũng như sự tự trọng và tự chủ của nhân viên được thỏa mãn

Walumbwa, Wang, Lawler & Shi (2004) chứng minh có mối quan hệ tích cực giữa lãnh đạo mới về chất và hiệu quả làm việc Lãnh đạo này làm cho nhân viên vượt qua việc tư lợi cá nhân, nghĩ đến quyền lợi của tổ chức, tạo điều kiện để nhân viên suy nghĩ nghiêm túc và tìm cách mới để thực hiện công việc của mình một các

tố hơn, đòi hỏi nhân viên phải dấn thân hơn trong công việc, do đó tạo nên sự hài lòng trong công việc và sự gắn kết công việc ở mức độ cao hơn

Miler (2007) đưa ra kết luận có mối quan hệ tương quan giữa người lãnh đạo mới về chất và nhân viên, người lãnh đạo sẽ tạo điều kiện để cả lãnh đạo và nhân viên tiếp thu kiến thức và phát triển Nhân viên tiếp nhận tầm nhìn của lãnh đạo, liên kết các giá trị cá nhân với tổ chức, cam kết thực hiện mục tiêu của tổ chức và hoàn thành mục tiêu cá nhân

Theo Bass (1985), nhà lãnh đạo mới về chất là người dùng sự ảnh hưởng của mình đối với cấp dưới để truyền cho họ động lực, sự tôn trọng, khâm phục và trung thành và thúc đẩy cấp dưới thực hiện công việc đạt được kết quả tốt hơn mục tiêu đặt

ra Người lãnh đạo mới về chất là người làm tăng lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức, vượt qua sự tư lợi và phát triển hành vi để đem đến lợi ích cá nhân cho

tổ chức (Coger & Benjamin, 1999) Lãnh đạo làm nhân viên nâng từ nhu cầu có mức

độ thấp lên mức độ cao hơn theo cấp bậc của Maslow, phong cách lãnh đạo mới về chất làm nhân viên thỏa mãn với các nhu cầu cao, cá nhân quan tâm về sự phát triển

và sự tự thể hiện bởi vì lãnh đạo mới về chất ảnh hưởng đến nhân viên làm cho họ vượt qua sự tư lợi cá nhân đem lại lợi ích cho tổ chức Lãnh đạo mới về chất tạo được giá trị cho tổ chức khi gia tăng được hiệu quả công việc của nhân viên, của đội nhóm

và gia tăng sự hài lòng cũng như gắn kết của nhân viên đối với tổ chức (Bass, 1997) Lãnh đạo mới về chất là quá trình ảnh hưởng tới những thái độ và giả định của các thành viên trong tổ chức để tạo ra sự tích cực, nhiệt tình với sứ mạng và mục tiêu của tổ chức (Nguyễn Hữu Lam, 2007, Nghệ thuật lãnh đạo, Tr168)

1.2.2 Thang đo lãnh đạo mới về chất

Các nghiên cứu thường dùng bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành phần MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire) để đo lường lãnh đạo mới về chất Có hai loại bảng MLQ: loại đầu tiên dùng cho các nhà lãnh đạo (Leader Form), các lãnh đạo

dùng loại bảng đầu tiên này tự khảo sát hành vi và đo lường lãnh đạo của chính mình; loại thứ hai dùng chung cho mọi người (The MLQ Rater Form), đây là loại bảng để các nhân viên, cấp dưới, đồng cấp, cấp trên và cả người ngoài đánh giá mức độ thường xuyên của hành vi, lãnh đạo của đối tượng cần đánh giá (Bass và Riggio) Có nhiều phiên bản MLQ với cấu trúc nhân tố khác nhau được các nhà nghiên cứu sử dụng Thang đo MLQ đã trải qua rất nhiều phiên bản chỉnh sửa Đầu tiên bảng câu hỏi này có tới 73 mục hỏi dùng để đo lường năm nhân tố lãnh đạo, và phiên bản này đã

bị chỉ trích, phê bình vì sự hợp nhất của các nhân tố đã không xoáy mạnh vào việc đo lường hành vi lãnh đạo cũng như những vấn đề cấu trúc nhân tố hay sự phân chia của

hệ thống đo lường Bass đã chỉnh sửa lại phần lớn bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành phần và cho ra đời phiên bản mới gồm 67 mục hỏi đo lường mô hình lãnh đạo toàn diện (trong đó 37 mục hỏi dùng để đo lường lãnh đạo mới về chất) Bass và Avolio tiếp tục chỉnh sửa, chắt lọc lại bản chất MLQ và cho ra đời phiên bản 5X (MLQ-5X) Phiên bản này gồm 45 mục hỏi Trong đó có 20 mục hỏi dùng để đo lường 5 thành tố của lãnh đạo mới về chất

Gần đây, các nghiên cứu về cấu trúc nhân tố với thang đo MLQ cho thấy rằng cấu trúc nhân tố với thang đo MLQ-5X là công cụ phù hợp nhất và được sử dụng nhiều nhất khi mẫu nghiên cứu Do đó, nghiên cứu này cũng dùng bảng câu hỏi dạng thứ hai (The MLQ Rater Form) với phiên bản 5X để khảo sát vì dạng bảng này không những mang tính chất khách quan khi đánh giá ảnh hưởng của lãnh đạo đến người theo sau, mà nó còn là công cụ được sử dụng nhiều nhất và được cho là phù hợp nhất Tóm lại, thuyết lãnh đạo mới về chất của Burns và Bass đã cho ra đời thuyết lãnh đạo mới về chất của mình với mô hình lãnh đạo toàn diện gồm 5 nhân tố và được

đo bằng MLQ-5X (trong đó có 20 mục hỏi đo lường 5 thành tố lãnh đạo mới về chất)

đã được chấp nhận và sử dụng nhiều nhất trong hầu hết các nghiên cứu về lãnh đạo

Do đó, đây cũng là lý thuyết nền tảng cho luận văn này

Bảng 1.2 Các biến quan sát của thang đo lãnh đạo mới về chất

Biến

Nghĩ về người lãnh đạo trực tiếp của mình, Anh/Chị cảm thấy:

Anh/Chị hãnh diện và tự hào khi làm việc cùng với họ IA1

Họ luôn hy sinh những lợi ích cá nhân để mang đến

Anh/Chị cảm thấy ngưỡng mộ và kính trọng về những

IB3

Họ giúp Anh/Chị thấy được việc có cùng sứ mạng với tổ

Họ luôn nhiệt tình chia sẻ những kinh nghiệm của họ để

Họ luôn tạo cho Anh/Chị cảm thấy sẽ có một tương lai

Họ luôn tin chắc chắn rằng sẽ đạt được các mục tiêu đã

Họ luôn xem xét cẩn thận các vấn đề bằng việc kiểm tra

Họ luôn nghĩ ra nhiều cách khác nhau để giải quyết vấn

Khi nhìn một vấn đề, họ luôn khuyên Anh/Chị nên xem

Khi giải quyết những vấn đề củ, họ luôn nghĩ ra những

Anh/Chị luôn được họ tư vấn và hướng dẫn IC1

Anh/Chị không bị họ đối xử như là cấp trên với cấp dưới hay như là người chủ với người làm thuê mà họ đối xử với Anh/Chị như là giữa các cá nhân với nhau

IC2

Họ luôn quan tâm những năng lực, mong muốn và hoài

Hộ luôn giúp đỡ Anh/Chị phát huy và nâng cao những

(Nguồn: Bass và cộng sự, 1997)

1.3 Sự gắn kết của nhân viên

1.3.1 Các khái niệm về sự gắn kết

Hiện nay, có rất nhiều khái niệm khác nhau về sự gắn kết của nhân viên đối với

tổ chức và không có một khái niệm nào được xem là tuyệt đối đúng

Sự gắn kết được định nghĩa là sự nhiệt tình của nhân viên khi làm việc để góp phần cho sự thành công của tổ chức và họ tin rằng quyết định chọn lựa làm việc tại

tổ chức là một lựa chọn đúng Họ có suy nghĩ sẽ làm việc và gắn bó lâu dài với tổ chức thậm chí khi có những đề nghị hấp dẫn mời họ về làm cho những tổ chức khác nhưng họ vẫn không đồng ý (The Loyalty Research Center, 2004)

Sự gắn kết là sự kiên định mạnh mẽ và tham gia tích cực của một cá nhân với

Đối với Maslach & Leiter (1997) thì cho rằng sự gắn kết khác với sự kiệt quệ (bournut) Sự kiệt quệ cấu thành bới 3 nhân tố chính là sự suy sụp tinh thần, hoài nghi

về tương lai và cảm thấy thiếu tự tin trong nghề nghiệp Đo lường sự kiệt quệ bởi thang đo MBI (Maslach Bournut Inventory, 1997; Wong Tay, 2010) Ngược lại, nếu người lao động cảm thấy tự tin và có trạng thái tinh thần tích cực biểu hiện bởi việc tràn trề nghị lực, hoàn toàn bị công việc thu hút thì sẽ gắn kết với công việc (Maslach

& Leiter, 1997)

Phân tích tổng hợp của 71 nghiên cứu về sự gắn kết và trung thành với tổ chức cho kết quả hệ số tương quan là 0,496, cho thấy có mối tương quan mạnh mẽ rõ ràng

giữa 2 khái niệm này (Brown, 1996)

Có nhiều định nghĩa, cách nhìn khác nhau về sự gắn kết Và nghiên cứu này xem sự gắn kết của nhân viên với tổ chức là sự tự hào về tổ chức nơi họ làm việc, mong muốn gắn bó lâu dài với tổ chức dù nơi khác có đề nghị điều kiện làm việc tốt hơn và nỗ lực hết mình để đạt được hiệu quả cao nhất trong công việc

1.3.2 Thang đo sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức

Mowday và cộng sự (1979) đồng thời cũng là nhóm tác giả của thang đo nổi tiếng, “được sử dụng rộng rãi nhất” (Price, 1997) về sự gắn kết đối với tổ chức OCQ (Organizational Commitment Questionaire) Tuy nhiên, khi áp dụng thang đo OCQ tạo nhiều kết quả rất khác biệt Ví dụ, kết quả nghiên cứu của Mowday và cộng sự (1979), của Ferris và Aranya (1983); của Morrow và McElroy (1983) cho thấy OCQ chỉ gồm một thành phần đồng nhất; nghiên cứu của Angle và Perry (1981) cho kết quả gồm hai thành phần; nghiên cứu của Koslowsky et al (1990) cho kết quả gồm 3

thành phần Nghiên cứu của Dung và Abraham (2005) với việc sử dụng 9 biến thuận của OCQ cho kết quả với 3 thành phần thông qua 6 biến quan sát

Thang đo sự gắn kết tổ chức OCQ của Mowday (1979) đã được Trần Kim Dung (2006) nghiên cứu kiểm định và hiệu chỉnh thang đo trong môi trường của Việt Nam Dựa trên mẫu nghiên cứu gồm 300 nhân viên làm việc toàn thời gian tại TP HCM và

sử dụng phương pháp mô hình phương trình cấu trúc (Structural equation Mô hình – SEM) kết quả cho thấy thang đo OCQ được điều chỉnh gồm có 3 thành phần: cố gắng

nỗ lực; lòng trung thành; và lòng tự hào về tổ chức với 9 biến quan sát phù hợp với điều kiện của Việt Nam Do đó, thang đo này được sử dụng làm cơ sở để đo lường sự gắn kết tổ chức trong phạm vi nghiên cứu này

Bảng 1.3 Các biến quan sát của thang đo sự gắn kết với tổ chức

Anh/Chị muốn gắn bó với công ty đến khi không còn làm

Khi có công ty khác đề nghị Anh/Chị về làm việc cho họ với mức thu nhập cao hơn nhưng Anh/Chị vẫn chọn ở lại làm việc lâu dài với công ty

Anh/Chị tự nỗ lực hết mình để hoàn thành nhiệm vụ một

Anh/Chị cảm thấy mình thuộc về công ty này Pr3

1.4 Ảnh hưởng của lãnh đạo mới về chất đến sự gắn kết của nhân viên

Các nghiên cứu về ảnh hưởng của lãnh đạo đến sự gắn kết tổ chức đã thu hút sự quan tâm của rộng rãi của cả các nhà nghiên cứu lẫn những người làm thực tiễn (Trần Thị Kim Dung, 2005) Tuy nhiên có nhiều kết luận khác nhau về mối quan hệ giữa lãnh đạo và sự gắn kết với tổ chức Có nghiên cứu cho rằng có mối liên hệ giữa hai yếu tố này và cũng có nghiên cứu cho rằng không có liên hệ nào cả Điển hình như Dvir và cộng sự (2002) đã tiến hành một nghiên cứu trong đó họ thực hiện một thí nghiệm hiện trường Trong thí nghiệm, 54 binh lính đều được xem như các nhà lãnh đạo có 814 người theo sau trực tiếp và gián tiếp Các nhà lãnh đạo được chia thành nhóm thử nghiệm và nhóm kiểm soát Nhóm kiểm soát nhận được đào tạo chung cho lãnh đạo trong khi nhóm thử nghiệm nhận được đào tạo đặc biệt của lãnh đạo mới về chất Kết quả cho thấy nhóm thử nghiệm có sự đào tạo lãnh đạo mới về chất có tác động cao hơn về hiệu suất của người theo sau so với nhóm kiểm soát Ngược lại với kết quả nghiên cứu của Dvir và cộng sự (2002), theo nghiên cứu của Fiol và cộng sự (1999) cho thấy lãnh đạo mới về chất có ảnh hưởng từ 0,35 đến 0,5 tới kết quả thực hiện của tổ chức và ảnh hưởng từ 0,4 đến 0,8 tới mức độ thỏa mãn và sự gắn kết đối với tổ chức của nhân viên Còn theo nghiên cứu gần đây của Kara (2012) khảo sát về ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo mới về chất của người quản lý lên sự gắn kết tổ chức của người lao động trong ngành công nghiệp khách sạn Nghiên cứu được tiến hành trên 443 nhân viên trong khách sạn năm sao ở Thổ Nhĩ Kỳ Đầu tiên, nghiên cứu phân tích tác động giữa phong cách lãnh đạo mới về chất tới ý thức gắn kết đối với tổ chức, kết quả cho thấy có tác động ở mức độ vừa phải của lãnh đạo mới về chất (với các thành phần: ảnh hưởng về phẩm chất, ảnh hưởng về hành vi, truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ, và quan tâm cá nhân) đến sự gắn kết tổ chức của nhân viên Thứ hai, nhiều hồi quy tuyến tính đã được áp dụng để phân tích ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo mới về chất của người quản lý tới sự gắn kết tổ chức Với phân tích này cho kết quả là phong cách lãnh đạo mới về chất của người quản lý tác động có ý nghĩa tới sự gắn kết tổ chức của nhân viên

Trong nghiên cứu về ảnh hưởng của cốt lõi việc tự đánh giá (core eflevaluations)

và lãnh đạo mới về chất (transformational leadership) tới sự gắn kết tổ chức

(organizational commitment) của Baek-Kyoo (2012) cũng cho thấy rằng lãnh đạo mới về chất có tác động tích cực tới hiệu suất bao gồm kết quả làm việc, sự thỏa mãn công việc, động lực làm việc, đạo đức, trao quyền, sự gắn kết tổ cức, sáng tạo và hành

vi đổi mới Đặc biệt, lãnh đạo mới về chất được xem như là một thành phần quan trọng trong công việc thúc đẩy nâng cao sự gắn kết tổ chức, và nhều bằng chứng thực nghiệm cho thấy rằng lãnh đạo mới về chất có tác động tích cực đến sự gắn kết tổ chức trong một loạt các cấu tạo tổ chức (Avolioet và cộng sự, 2004; Dumdum và cộng sự, 2002, Loweet và cộng sự, 1996, Stumpp và cộng sự 2009; Walumbwa và Lawler, 2003) Trong nghiên cứu cũng cho thấy rằng về kích thước tác động, sự gắn kết tổ chức chịu sự tác động nhiều hơn từ lãnh đạo mới về chất so với cốt lõi việc tự đánh giá Đối với lãnh đạo mới về chất, nhân viên gắn kết tổ chức cao nhất khi các nhà lãnh đạo của họ nói rõ tầm nhìn, mục tiêu phát huy của nhóm và cung cấp sự kích thích trí tuệ (Intellectual Stimulation – IS) Trong các nghiên cứu hiện đại với những khái niệm phong cách lãnh đạo theo quan điểm mới hầu hết đều khẳng định tác động tích cực của lãnh đạo mới về chất lên sự gắn kết tổ chức của nhân viên

Tại Việt Nam, chưa có nhiều các nghiên cứu về mối liên hệ giữa lãnh đạo và sự gắn kết với tổ chức Trong một nghiên cứu về mối liên hệ giữa phẩm chất của lãnh đạo với sự gắn kết đối với tổ chức, đã cho thấy rằng uy tín của lãnh đạo tác động dương đến mức độ gắn kết của nhân viên đối với tổ chức (Trần Thị Kim Dung, 2005)

1.5 Mô hình nghiên cứu

Nghiên cứu này thực hiện đo lường tác động của các yếu tố lãnh đạo mới về chất (transformational leadership) đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức (organizational commitment) Cách tiếp cận này đã được thực hiện trong nghiên cứu của Kara (2012) với mô hình gồm các yếu tố của lãnh đạo mới về chất là Sự ảnh hưởng (Idealized influencen), truyền cảm hứng (Ispirational motivation), kích thích trí tuệ (Intellectual stimulation) và quan tâm cá nhân (Individual consideration) tác động đến sự gắn kết tổ chức của nhân viên

Qua kết quả của những nghiên cứu trước đây, cơ sơ lý thuyết về lãnh đạo mới

về chất và sự gắn kết tổ chức, mô hình nghiên cứu về ảnh hưởng của lãnh đạo mới về

chất đến sự gắn kết tổ chức của nhân viên tại Công ty Văn Lang được đề xuất như trong Hình 1.2

Hình 1.2 Mô hình nghiên cứu ảnh hưởng của lãnh đạo mới về chất

đến sự gắn kết của nhân viên Công ty Văn Lang

Lòng trung thành (Lo)

Cố gắng nỗ lực (Ef)

Sự gắn kết của nhân viên

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Chương 1 trình bày các cơ sở lý thuyết về khái niệm và thang đo của lãnh đạo mới về chất và sự gắn kết của nhân viên, các ảnh hưởng mà lãnh đạo mới về chất tác động đến sự gắn kết của nhân viên và cuối cùng là mô hình nghiên cứu của tác giả Kara (2012) Các cơ sở lý thuyết trong Chương 1 là nền tảng lựa chọn và xây dựng bảng hướng dẫn phỏng vấn tay đôi, thang đo nháp, thang đo chính thức và mô hình nghiên cứu

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT

VÀ SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN

TẠI CÔNG TY VĂN LANG

2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty Văn Lang

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Công ty TNHH Xử Lý Chất Thải Công Nghiệp Và Tư Vấn Môi Trường Văn Lang được thành lập năm vào ngày 24/05/2000, có trụ sở tại địa chỉ 1/1 đường số 5, phường 7, quận Gò Vấp, thành phố Hồ Chí Minh

Công ty Văn Lang hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực môi trường, với các sản phẩm chính là: tư vấn các hồ sơ môi trường, thiết kế và thi công công trình xử lý ô nhiễm môi trường, vận hành và chuyển giao công nghệ các công trình môi trường Công ty Văn Lang hiện đang là một trong những công ty môi trường hàng đầu tại Việt Nam Công ty đã từng thiết kế và thi công các công trình xử lý nước thải có quy

mô quốc gia và khu vực Đông Nam Á

2.1.2 Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của Công ty Văn Lang

Công ty Văn Lang gồm có 2 khối lớn là khối văn phòng và khối công trình Trong mỗi khối bao gồm nhiều phòng ban khác nhau Cơ cấu tổ chức của Công ty Văn Lang được thể hiện qua sơ đồ tổ chức trong Hình 2.1 Các phòng ban gồm có:

+ Phòng Thi Công Xây Dựng

+ Phòng Thi Công Điện

+ Phòng Thi Công Công Nghệ

+ Phòng Vận Hành

+ Phòng Bảo Trì

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức của Công ty TNHH XLCTCN & TVMT Văn Lang

(Nguồn: Phòng Hành Chính Nhân Sự của Công ty Văn Lang)

2.1.3 Nguồn lực của Công ty Văn Lang

 Nguồn nhân lực:

 Tổng số lượng cán bộ công nhân viên của công ty vào năm 2018: 225 người, trong đó:

+ Hội đồng thành viên: 01 người

+ Ban tổng giám đốc: 06 người

+ Ban giám đốc: 04 người

+ Trưởng và phó các phòng ban: 19 người

+ Nhân viên: 195 người

Tình hình nhân sự của Công ty Văn Lang qua các năm được thể hiện trong Bảng 2.1

Bảng 2.1 Tình hình nhân sự của Công ty Văn Lang qua các năm

Năm Số lượng nhân viên tính

đến cuối năm (người)

 Cơ sở vật chất:

 Văn phòng đầy đủ tiện nghi với sức chứa hơn 100 nhân viên;

 Phòng thí nghiệm chuyên về lãnh vực môi trường;

 Phòng mô hình phục vụ cho các nghiên cứu;

 Trang thiết bị thi công đạt tiêu chuẩn

 Năng lực kinh nghiệm

 Đã thi công thiết kế và thi công nhiều công trình có qui mô quốc gia;

 Đã liên kết và hợp tác với nhiều trường đại học và các đối tác trong và ngoài nước

2.2 Tổng quan kết quả nghiên cứu

2.2.1 Mô tả mẫu và các biến nghiên cứu

Tỷ lệ số lượng bảng trả lời nhận được từ quá trình phỏng vấn (161 bảng) so với tổng số bảng câu hỏi được gửi đi (198 bảng) là 81% Tất cả các bảng trả lời đều không

có câu trống vì mặc định trong bảng câu hỏi khảo sát online là không được bỏ qua câu trả lời, ngoại trừ các thông tin liên hệ (tên, email, điện thoại)

Đặc điểm của mẫu đã được khảo sát có các đặc điểm được như sau:

 Giới tính: Trong 161 mẫu khảo sát có 109 người nam - chiếm tỷ lệ 67,7% và 52

người nữ - chiếm 32,3% Do Công ty Văn Lang là công ty chuyên thi công nên có

tỷ lệ nam giới nhiều hơn nữ giới, do đó, tỷ lệ nam và nữ của mẫu khảo sát là phù hợp

 Nhóm tuổi: Trong 161 mẫu khảo sát có 21 người có độ tuổi dưới 25 tuổi – chiếm

21% Có 75 người có độ tuổi từ 25 – 30 tuổi – chiếm tỷ lệ 75% Có 58 người có

độ tuổi từ 31 – 40 tuổi – chiếm tỷ lệ 36% Có 7 người có độ tuổi trên 40 tuổi – chiếm tỷ lệ 4,3% Đa số nhân viên Công ty Văn Lang có độ tuổi trẻ

 Trình độ văn hóa: Trong 161 mẫu khảo sát có 24 người có trình độ dưới đại học

– chiếm 14,9% Có 129 người có trình độ đại học – chiếm tỷ lệ 80,1% Có 9 người

có trình độ trên đại học – chiếm tỷ lệ 5,6% Trình độ văn hóa ở Công ty Văn Lang phần lớn là đại học do nhu cầu công việc cần nhiều kỹ sư

 Thời gian công tác tại Công ty Văn Lang: Trong 161 mẫu khảo sát có 25 người

có thời gian công tác dưới 1 năm – chiếm 15,5% Có 81 người có thời gian công tác từ 1 năm đến 3 năm – chiếm tỷ lệ 50,3% Có 55 người có thời gian công tác trên 3 năm – chiếm tỷ lệ 34,2% Do nhân sự lâu năm đã nghỉ nhiều nên phần lớn nhân viên tại Công ty Văn Lang là nhân viên mới, có thời gian làm việc từ 1 đến

3 năm

 Mức lương tại Công ty Văn Lang: Trong 161 mẫu khảo sát có 75 người có mức

lương dưới 10 triệu – chiếm 46,6% Có 71 người có mức lương từ 10 đến 20 triệu – chiếm tỷ lệ 44,1% Có 16 người có mức lương trên 20 triệu – chiếm tỷ lệ 9,9% Phần lớn mức lương tại Công ty Văn Lang là dưới 10 triệu và từ 10 triệu đến 20 triệu Đây là mức lương phù hợp với mặt bằng chung của ngành môi trường

2.2.2 Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach's Alpha

a Kết quả kiểm định Cronbach's Alpha cho thang đo năng lực lãnh đạo mới

Bảng 2.2 Kiểm tra độ tin cậy của thang đo năng lực lãnh đạo mới về chất

Biến quan sát Hệ số tương quan

biến tổng

Hệ số Cronbach's Alpha nếu loại biến này

SỰ ẢNH HƯỞNG QUA PHẨM CHẤT: Cronbach's Alpha = 0,742

b Kết quả kiểm định Cronbach's Alpha cho thang đo sự gắn kết của nhân viên

Trong thang đo sự gắn kết của nhân viên có 3 biến thành phần và 9 biến quan sát Kết quả kiểm tra độ tin cậy của 9 biến quan sát bằng hệ số Cronbach's Alpha

được thể hiện trong Phụ lục 5 và được trình bày tóm tắt trong Bảng 2.3

Bảng 2.3 Kiểm tra độ tin cậy của thang đo sự gắn kết của nhân viên

Biến quan sát Hệ số tương quan

biến tổng

Hệ số Cronbach's Alpha nếu loại biến này LÒNG TRUNG THÀNH: Cronbach's Alpha = 0,911

(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu điều tra của tác giả)

Kết luận: Tất cả 9 biến quan sát trong thang đo sự gắn kết của nhân viên đều

có hệ số Cronbach's Alpha > 0,6 và hệ số tương quan biến tổng > 0,3 nên không có biến quan sát nào bị loại và thang đo sự gắn kết của nhân viên đảm bảo độ tin cậy

2.3 Đánh giá thực trạng lãnh đạo tại Công ty Văn Lang

2.3.1 Đánh giá ảnh hưởng bằng phẩm chất của nhà lãnh đạo

Theo số liệu từ Bảng 2.4, yếu tố ảnh hưởng bằng phẩm chất của lãnh đạo đến nhân viên có giá trị trung bình là 3,63 > 3,4 cho thấy người được khảo sát đồng ý với nội dung của câu hỏi khảo sát, tuy nhiên vẫn chưa đạt được mức hoàn toàn đồng ý Điều này chứng tỏ phẩm chất của lãnh đạo tại Công ty Văn Lang cũng có ảnh hưởng tích cực đến nhân viên

Bảng 2.4 Kết quả khảo sát yếu tố ảnh hưởng bằng phẩm chất của lãnh đạo

bình

Độ lệch chuẩn Lãnh đạo bằng sự ảnh hưởng phẩm chất 3,63

IA1 Anh/Chị hãnh diện và tự hào khi làm việc cùng

IA2 Họ luôn hy sinh những lợi ích cá nhân để mang

đến những điều tốt đẹp cho công ty 3,35 1,075 IA3 Anh/Chị cảm thấy ngưỡng mộ và kính trọng về

IA4 Anh/Chị cảm thấy lãnh đạo của mình là người

(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu điều tra của tác giả)

Biến khảo sát "IA2 - Họ luôn hy sinh những lợi ích cá nhân để mang đến những

điều tốt đẹp cho công ty" có kết quả mức trung bình thấp nhất là 3,35, kết quả này

thấp hơn mức trung bình đồng ý là 3,4, thể hiện sự không đồng ý của những người được khảo sát với câu khảo sát này Kết quả này phù hợp với thực trạng tại Công ty Văn Lang là đa số lãnh đạo thường xuyên tập trung vào lợi ích cá nhân nhiều hơn lợi ích của tập thể Công ty không có những chính sách, đãi ngộ để ràng buộc lợi ích của

cá nhân với lợi ích của tập thể, nên việc các cá nhân lãnh đạo ưu tiên đến những lợi ích cá nhân hơn lợi ích tập thể là việc khó tránh khỏi Lợi ích lớn nhất mà các lãnh đạo trong Công ty Văn Lang luôn giữ cho mình và không hy sinh cho người khác là các vị trí quản lý của công ty Các lãnh đạo trong Công ty Văn Lang là các anh em ruột, họ chia nhau các vị trí quản lý từ cấp cao nhất đến các vị trí quản lý cấp trung

Có những vị trí quản lý mà người lãnh đạo không có chuyên môn nhưng vẫn được bổ nhiệm, dẫn đến bộ phận đó hoạt động không hiệu quả, ảnh hưởng đến các các bộ phận khác và toàn công ty Bảng 2.5 thể hiện mối quan hệ giữa các vị trí cấp cao đối với Tổng Giám Đốc trong Công ty Văn Lang, trong đó phần lớn là các vị trí quản lý cấp

là người thân của Tổng Giám Đốc Họ chỉ quan tâm đến lợi ích cá nhân có được từ việc chiếm giữ các vị trí quản lý mà không quan tâm đến sự phát triển chung của công

ty cũng như tạo cơ hội cho các nhân viên đủ năng lực có điều kiện thăng tiên lên các

vị trí cao hơn, phù hợp với chuyên môn và nguyên vọng Ngoài ra kết quả thống kê

số giờ làm việc của lãnh đạo trong Bảng 2.7 ít hơn nhiều so với các quản lý cấp trung

và nhân viên, điều này cho thấy các lãnh đạo chưa thật sự hy sinh thời gian cá nhân nói riêng hay lợi ích cá nhân nói chung cho Công ty Văn Lang

Bảng 2.5 Thống kê các mối quan hệ của các vị trí lãnh đạo đối với Tổng Giám Đốc

tại Công ty Văn Lang

Tổng Giám Đốc

Chức vụ (2016, 2017, 2018)

3 Lâm Thị Kim Phượng Em ruột Giám Đốc Nhân Sự

6 Tranh Nguyễn Minh Hiếu Em họ Kế Toán Trưởng

(Nguồn: Phòng Hành Chánh Nhân Sự Công ty Văn Lang)

Biến khảo sát "IA4 - Anh/Chị cảm thấy lãnh đạo của mình là người có quyền

lực và tự tin" có kết quả mức trung bình cao nhất là 3,98 Với kết quả này là hoàn

toàn phù hợp với thực trạng tại Công ty Văn Lang Theo John French và Bertram Raven (1959) có năm cơ sở quyền lực của lãnh đạo là (1) Quyền lực chức danh, (2) Quyền lực phần thưởng, (3) Quyền lực cưỡng chế, (4) Quyền lực chuyên gia, (5) Quyền lực giá trị cá nhân Công ty Văn Lang có phần lớn các lãnh đạo là anh em ruột của Tổng Giám Đốc nên họ được phân quyền và được Tổng Giám Đốc tin tưởng, nhờ vậy mà các lãnh đạo có quyền lực và họ rất tự tin vào bản thân mình Phần lớn lãnh đạo Công ty Văn Lang đang thể hiện nhiều nhất là quyền lực chức danh và quyền lực cưỡng chế Sự thể hiện quyền lực này có thể thấy được thông qua số lần lãnh đạo lập biên bản xử phạt nhân viên và số lần lãnh đạo xa thải nhân viên Theo số liệu trong Bảng 2.6, trung bình mỗi nhân viên trong Công ty Văn Lang trong một năm bị lặp khoản một biên bản xử phạt và từ 0,04 đến 0,06 biên bản xa thải Việc thể hiện hai loại quyền lực này của lãnh đạo không chỉ xảy ra trong việc trong giờ làm việc mà còn xảy ra trong quá trình giao tiếp ngoài giờ làm việc giữa lãnh đạo và nhân viên Nếu sự thể hiện quyền lực và tự tin ở mức độ vừa phải có thể tạo được ảnh hưởng