Hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp theo ba cấp độ nghiên cứu điển hình tại công ty sơn đông nam á

Mục tiêu của đề tài là phân tích, làm rõ thực trạng ba cấp độ văn hóa doanh nghiệp tại công ty sơn Đông Nam Á, chỉ ra ưu điểm, hạn chế trong việc thực thi văn hóa doanh nghiệp; xác định

TRƯƠNG THỊ KIM LIÊN

HOÀN THIỆN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP THEO BA CẤP ĐỘ: NGHIÊN CỨU ĐIỂN HÌNH TẠI CÔNG TY SƠN

ĐÔNG NAM Á

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2019

TRƯƠNG THỊ KIM LIÊN

HOÀN THIỆN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP THEO BA CẤP ĐỘ: NGHIÊN CỨU ĐIỂN HÌNH TẠI CÔNG TY SƠN

ĐÔNG NAM Á

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)

Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

GS TS NGUYỄN TRỌNG HOÀI

Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2019

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan nội dung được thể hiện trong luận văn thạc sĩ “ Hoàn thiện

văn hóa doanh nghiệp theo ba cấp độ: Nghiên cứu điển hình tại công ty sơn Đông Nam Á” là kết quả quả quá trình học tập và nghiên cứu nghiêm túc Kết quả

nghiên cứu này chưa được công bố tại bất kỳ công trình nghiên cứu nào trước đây Mọi thông tin, tài liệu tham khảo trong luận văn đều được trích dẫn rõ ràng từ những nguồn thông tin đáng tin cậy

TP HCM, ngày 03 tháng 04 năm 2019

Tác giả

Trương Thị Kim Liên

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH

TÓM TẮT

ABSTRACT

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 LÝ THUYẾT VÀ KHUNG PHÂN TÍCH ĐỀ XUẤT 7

1.1 Các khái niệm 7

1.1.1 Văn hóa doanh nghiệp 7

1.1.2 Khái niệm công ty gia đình 8

1.2 Vai trò của văn hóa doanh nghiệp 11

1.2.1 Tạo nên nét đặc thù doanh nghiệp 11

1.2.2 Tạo môi trường làm việc hiệu quả, chế độ nhân sự rõ ràng 11

1.2.3 Giữ chân và thu hút nhân tài 12

1.2.4 Tạo dựng lòng tin và thu hút các khách hàng và đối tác 12

1.2.5 Phát huy chiến lược phục vụ cho tầm nhìn 13

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp 13

1.3.1 Mối quan hệ giữa các thành viên trong tổ chức 13

1.3.2 Phong cách lãnh đạo của người quản lý 14

1.3.3 Nhà sáng lập hay chủ sở hữu 14

1.3.4 Môi trường bên ngoài (Pháp lý, kinh tế, văn hóa, xã hội) 14

1.4 Các cấp độ của văn hóa doanh nghiệp 15

1.4.1 Cấp độ thứ nhất: Những giá trị văn hóa hữu hình (Artifacts and Creations) 15

1.4.1.1 Bề ngoài 15

1.4.1.2 Lời nói 16

1.4.1.3 Hành vi 17

1.4.2 Cấp độ thứ hai: Những giá trị được tuyên bố (Values) 17

1.4.2.1 Định hướng thay đổi (Ổn định hay thay đổi) 18

1.4.2.2 Kiểm soát, phối hợp và trách nhiệm (Tập trung hay tự chủ ra quyết định) 18

1.4.2.3 Định hướng hợp tác (độc lập hay hợp tác) 18

1.4.2.4 Nền tảng của sự thật và sự hợp lý (dữ liệu cứng so với kinh nghiệm cá nhân) 19

1.4.2.5 Động lực (Bên trong và bên ngoài) 19

1.4.2.6 Định hướng công việc (Quá trình hay kết quả) 19

1.4.2.7 Định hướng và tập trung (Bên trong và bên ngoài) 20

1.4.2.8 Định hướng thời gian (Ngắn hạn hay dài hạn) 20

1.4.3 Cấp độ thứ ba: Những giá trị ngầm định (Basic Assumptions) 20

1.4.3.1 Bản chất của các mối quan hệ 21

1.4.3.2 Bản chất con người 21

1.4.3.3 Bản chất của sự thật 21

1.4.3.4 Môi trường 21

1.4.3.5 Chủ nghĩa đặc biệt 21

1.4.3.6 Bản chất hành vi con người 22

1.4.3.7 Thời gian 22

1.5 Khung phân tích 22

1.6 Mô hình văn hóa doanh nghiệp 24

1.6.1 Văn hóa gia đình (Clan) 24

1.6.2 Văn hóa thứ bậc (Hierarchi) 25

1.6.3 Văn hóa thị trường (Market) 27

1.6.4 Văn hóa sáng tạo (Adhocracy) 28

1.7 Công cụ đánh giá văn hóa doanh nghiệp OCAI 29

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 32

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG BA CẤP ĐỘ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY SƠN ĐÔNG NAM Á 33

2.1 Giới thiệu về công ty sơn Đông Nam Á 33

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển công ty 33

2.1.2 Cơ cấu tổ chức, cơ cấu lao động 34

2.1.2.1 Cơ cấu tổ chức 34

2.1.2.2 Cơ cấu lao động 35

2.1.3 Kết quả sản xuất – kinh doanh 37

2.2 Hiện trạng văn hóa doanh nghiệp tại công ty sơn Đông Nam Á 38

2.2.1 Cấp độ thứ nhất: Những giá trị văn hóa hữu hình (Artifacts and Creations) 38

2.2.1.1 Bề ngoài 38

2.2.1.2 Lời nói 42

2.2.1.3 Hành vi 43

2.2.2 Cấp độ thứ hai: Những giá trị được tuyên bố (Values) 45

2.2.2.1 Định hướng thay đổi 45

2.2.2.2 Kiểm soát, phối hợp và trách nhiệm 45

2.2.2.3 Định hướng hợp tác (Độc lập hay hợp tác) 46

2.2.2.4 Nền tảng của sự thật và sự hợp lý 46

2.2.2.5 Động lực 47

2.2.2.6 Định hướng công việc 47

2.2.2.7 Định hướng và tập trung 48

2.2.2.8 Định hướng thời gian 48

2.2.3 Cấp độ thứ ba: Những giá trị ngầm định (Basic Assumptions) 49

2.2.3.1 Bản chất của các mối quan hệ 49

2.2.3.2 Bản chất của con người 49

2.2.3.3 Bản chất của sự thật 50

2.2.3.4 Môi trường 50

2.2.3.5 Chủ nghĩa đặc biệt 51

2.2.3.6 Bản chất hành vi con người 51

2.2.3.7 Thời gian 51

2.3 Nhận xét về kết quả đánh giá các cấp độ VHDN qua khảo sát của CBCNV 52

2.3.1 Nhận xét về những giá trị hữu hình 52

2.3.2 Nhận xét về những giá trị được tuyên bố 52

2.3.3 Nhận xét về những giá trị ngầm định 53

2.4 Xác định mô hình văn hóa doanh nghiệp của công ty sơn Đông Nam Á 54

2.4.1 Mô hình văn hóa hiện tại của công ty 55

2.4.2 Nhận dạng mô hình mong muốn trong tương lai 56

2.5 Phát hiện từ nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp tại công ty sơn Đông Nam Á 57

2.5.1 Những phát hiện tích cực cần phát huy 57

2.5.2 Những phát hiện điểm yếu cần tác động 59

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 62

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP THEO BA CẤP

ĐỘ TẠI CÔNG TY SƠN ĐÔNG NAM Á 64

3.1 Các mục tiêu và định hướng đến năm 2023 64

3.1.1 Mục tiêu chung 64

3.1.2 Mục tiêu riêng 64

3.1.3 Định hướng 65

3.2 Giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp theo ba cấp độ tại công ty sơn Đông Nam Á 66

3.2.1 Giải pháp về cấp độ thứ nhất 66

3.2.1.1 Bố trí lại văn phòng làm việc: 67

3.2.1.2 Thay đổi đồng phục nhân viên văn phòng 68

3.2.1.3 Thay đổi slogan 68

3.2.1.4 Truyền tải các giá trị văn hóa như những giai thoại, câu chuyện liên quan đến công ty 69

3.2.1.5 Tổ chức các hoạt động văn hóa gắn kết các thành viên trong công ty 70

3.2.2 Giải pháp về cấp độ thứ hai 71

3.2.2.1 Truyền tải sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu đến nhân viên 71

3.2.2.2 Trao quyền 73

3.2.2.3 Khuyến khích làm việc theo nhóm 73

3.2.2.4 Thay đổi quy chế thưởng – phạt 74

3.2.3 Giải pháp về cấp độ thứ ba 76

3.2.3.1 Tạo dựng mối quan hệ gần gũi với nhân viên 76

3.2.3.2 Khuyến khích sáng tạo 77

3.2.3.3 Công khai và minh bạch những thông tin cần thiết 77

3.2.3.4 Đối xử công bằng với nhân viên 78

3.2.4 Giải pháp điều chỉnh mô hình văn hóa doanh nghiệp của công ty sơn Đông

Nam Á 78

3.2.4.1 Giảm bớt đặc tính của văn hóa thứ bậc 78

3.2.4.2 Tăng cường văn hóa gia đình 79

3.3 Đề xuất xây dựng chương trình hành động cụ thể để hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại công ty sơn Đông Nam Á 80

3.3.1 Thành lập tổ chuyên gia 80

3.3.2 Lộ trình thực hiện 80

3.3.3 Tổ chức thực hiện 82

3.3.4 Tính khả thi của giải pháp 82

3.3.5 Đối với công ty sơn Đông Nam Á 82

3.4 Những hạn chế của đề tài 83

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 84

KẾT LUẬN 86

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC 1

PHỤ LỤC 2

PHỤ LỤC 3

PHỤ LỤC 4

PHỤ LỤC 5

PHỤ LỤC 6

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Các định nghĩa về công ty gia đình 9

Bảng 2.1: Cơ cấu lao động công ty sơn Đông Nam Á 35

Bảng 2.2: Đánh giá của CBCNV về kiến trúc tại công ty sơn Đông Nam Á 39

Bảng 2.3: Đánh giá của CBCNV về lễ nghi và lễ kỷ niệm tại công ty sơn Đông Nam Á 40

Bảng 2.4: Bảng kết quả đánh giá ba cấp độ VHDN 53

Bảng 2.5: Bảng tổng hợp kết quả khảo sát mô hình VHDN 54

Bảng 3.1: Mức thưởng tập thể - cá nhân 75

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: Khung phân tích các cấp độ văn hóa 23 Hình 1.2: Biểu đồ nhận dạng mô hình văn hóa 30 Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức công ty TNHH TM & SX Sơn Đông Nam Á 36 Hình 2.2: Tổng doanh thu và LNST TNDN của công ty Đông Nam Á qua các năm 37 Hình 2.3: Logo hiện tại của công ty sơn Đông Nam Á 41 Hình 2.4: Mô hình VHDN của công ty sơn Đông Nam Á 55

TÓM TẮT

Đề tài “Hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp theo ba cấp độ: Nghiên cứu điển hình tại công ty sơn Đông Nam Á” được tiến hành nghiên cứu từ tháng 01 năm 2019 đến tháng 04 năm 2019

Mục tiêu của đề tài là phân tích, làm rõ thực trạng ba cấp độ văn hóa doanh nghiệp tại công ty sơn Đông Nam Á, chỉ ra ưu điểm, hạn chế trong việc thực thi văn hóa doanh nghiệp; xác định mô hình văn hóa doanh nghiệp hiện tại và mô hình trong tương lai mà cán bộ - công nhân viên mong muốn

Luận văn sử dụng phương pháp định tính và định lượng Thu thập thông tin trong nghiên cứu định tính bằng phương pháp phỏng vấn chuyên sâu ban lãnh đạo Phương pháp định lượng: Sử dụng bảng câu hỏi được thiết kế sẵn theo công cụ đo lường OCAI (The Organizanional Culture Assesstment Instrument) nhằm xác định

mô hình văn hóa của công ty và bảng khảo sát để có cái nhìn bao quát hơn về việc đánh giá văn hóa công ty của cán bộ - công nhân viên công ty

Đề tài chỉ ra được điểm mạnh, điểm yếu trong việc thực thi văn hóa doanh nghiệp tại công ty Bên cạnh việc khuyến khích duy trì những nét văn hóa mang đậm bản sắc được hình thành và duy trì đến nay thì tác giả đưa ra những giải pháp hữu ích nhằm cải thiện hạn chế đang tồn tại, giúp công ty hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp

Tác giả hi vọng kết quả nghiên cứu của mình sẽ góp phần hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại công ty, tạo nên nền văn hóa tốt đẹp, mang tính đặc trưng Điều này không những hình thành môi trường làm việc lý tưởng mà còn khuyến khích nhân viên làm việc để đạt được mục tiêu, sứ mệnh của công ty, nâng cao hiệu suất làm việc, giảm chi phí vận hành và nâng cao năng lực cạnh tranh so với đối thủ

Từ khóa: Văn hóa doanh nghiệp, các cấp độ văn hóa, công cụ đánh giá văn hóa

tổ chức (OCAI)

The thesis uses qualitative and quantitative methods Collecting information by deep interview method is used in qualitative research Quantitative Methods: A designed questionnaire is based on the OCAI (The Organizanional Culture Assesstment Instrument) measurement tool to identify company’s models Another survey is used to have a broader view on the employees’s evaluation of company culture in the company

The thesis points out the strengths and weaknesses in implementing corporate culture at the company Beside encouraging company to conserve good cultures that have been formed and maintained so far, the author offers useful solutions to improve existing limitations, which help the company to complete its culture

The author hopes that research results will contribute to complete corporate culture in the company, create a good and characteristic culture This culture not only creates an ideal working environment but also encourages employees to work

to achieve the company's goals, mission, which improves work efficiency, reduces operating costs and improves competing capability to competitors

Keywords: Corporate culture, Levels of culture, Organizational Culture Assesstment Instrument (OCAI)

Để hòa hợp các mối quan hệ nội bộ, hướng nhiều dòng suy nghĩ của các thành viên về một luồng suy nghĩ chung, mục tiêu chung, sứ mệnh chung, cống hiến cho công ty, đem lại sự thịnh vượng cho công ty thì doanh nghiệp phải hình thành văn hóa chuẩn cho chính mình Văn hóa doanh nghiệp không chỉ là tạo nên đặc trưng cho một tổ chức, để khác biệt mà còn gắn kết mọi thành viên trong tổ chức, tạo động lực làm việc cho nhân viên và chính điều này tạo nên lợi thế cạnh tranh cho tổ chức so với những doanh nghiệp không xác định được văn hóa

Với quãng thời gian hơn 20 năm thành lập và phát triển, công ty sơn Đông Nam

Á đã hình thành văn hóa cho chính mình nhưng chưa thật sự rõ nét và chưa được thấm nhuần vào tâm trí nhân viên, nhân viên không cảm nhận được rằng mình đang hòa vào nền văn hóa thế nào, không biết được tầm nhìn, sứ mệnh mà công ty đang hướng tới cũng như không biết được giá trị mà công ty cũng như chính bản thân mình mang lại cho xã hội, khách hàng là gì Sự chưa hoàn thiện về văn hóa doanh nghiệp theo ba cấp độ thể hiện ở việc bố trí văn phòng làm việc, đồng phục nhân viên chưa phù hợp, công ty chưa có các hoạt động gắn kết, gia tăng giá trị tinh thần cho nhân viên,… (Cấp độ thứ nhất) cho đến những giá trị được tuyên bố hay những

giá trị ngầm ẩn như cách thức phối hợp, kiểm soát giữa các thành viên và phòng ban còn chưa gắn kết, nhân viên không có động lực làm việc, mối quan hệ giữa lãnh đạo

và nhân viên còn thiên về cấp bậc, không có dự thấu hiểu,… Mặt khác, với mô hình công ty gia đình, việc hình thành một nền văn hóa rõ nét là rất quan trọng để cải thiện hiệu suất làm việc của nhân viên và tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững Vì vậy,

để giúp công ty hoàn thiện văn hóa, tạo nên nền văn hóa đậm nét, truyền đạt được văn hóa đó đến người lao động để người lao động gắn kết hơn với nhau và với công

ty, có động lực làm việc, tác giả chọn đề tài “Hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp theo ba cấp độ: Nghiên cứu điển hình tại công ty sơn Đông Nam Á” làm luận văn tốt nghiệp của mình

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

❖ Mục tiêu tổng quát

Trên cơ sở phân tích hiện trạng ba cấp độ văn hóa doanh nghiệp từ đó xây dựng các giải pháp hoàn thiện các cấp độ văn hóa tại công ty theo định hướng và chiến lược phát triển của công ty

❖ Mục tiêu cụ thể

− Nhận dạng ba cấp độ văn hóa của công ty sơn Đông Nam Á

− Xác định mô hình văn hóa doanh nghiệp hiện tại của công ty sơn Đông Nam

Á

− Đề xuất mô hình văn hóa trong tương lai và các giải pháp hoàn thiện văn hóa

doanh nghiệp theo ba cấp độ tại công ty sơn Đông Nam Á

❖ Câu hỏi nghiên cứu

− Thực trạng văn hóa doanh ngiệp theo ba cấp độ tại công ty sơn Đông Nam Á như thế nào?

− Mô hình văn hóa doanh nghiệp hiện tại của công ty sơn Đông Nam Á là gì?

− Mô hình công ty đang hướng đến trong tương lai là gì?

− Những giải pháp nào nhằm hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp theo ba cấp độ

tại công ty?

3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

❖ Đối tượng nghiên cứu

− Đối tượng phân tích: Các nghiên cứu thực hiện trong luận văn nhằm thu thập thông tin phục vụ cho mục tiêu hoạch định giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp theo ba cấp độ tại công ty sơn Đông Nam Á

− Đối tượng thu thập dữ liệu: Ban lãnh đạo, CBCNV của công ty TNHH TM

& SX Sơn Đông Nam Á

− Nguồn tài liệu nội bộ công ty: các số liệu thống kê, báo cáo,…

− Nguồn tài liệu bên ngoài: Các bài báo nghiên cứu khoa học, website

❖ Thông tin thứ cấp có từ:

− Phỏng vấn trực tiếp ban lãnh đạo thông qua dàn bài thảo luận

− Lấy ý kiến công nhân viên thông qua bảng câu hỏi

4.2 Phương pháp nghiên cứu

− Thảo luận nhóm: Thảo luận nhóm được thực hiện với lãnh đạo cấp trung và cấp thấp bao gồm 2 nhóm, mỗi nhóm 3 người (Phụ lục 1), những người này

ít có khả năng xây dựng/ thay đổi chính sách nhưng là người tiếp xúc với cả lãnh đạo cấp trên và nhân viên nên vừa am hiểu phong cách lãnh đạo và biết được nguyện vọng, thái độ của nhân viên Kết quả phỏng vấn sâu và thảo luận nhóm được tóm tắt trong phụ lục 6

❖ Phương pháp định lượng:

− Khảo sát nhận dạng mô hình văn hóa doanh nghiệp: Sử dụng bảng câu hỏi của OCAI nhằm xác định hô hình văn hóa doanh nghiệp hiện tại và mong muốn trong tương lai (Phụ lục 3) Mẫu khảo sát bao gồm lãnh đạo và tất cả CBCNV của công ty (58 người)

− Khảo sát về thực trạng ba cấp độ văn hóa doanh nghiệp (Phụ lục 2), thang đo được sử dụng là thang đo Likert năm thang điểm từ 1 đến 5 tương đương với các mức độ: Hoàn toàn không đồng ý – Không đồng ý – Tạm đồng ý – Đồng

ý – Hoàn toàn đồng ý) Kết quả thu được sẽ được thống kê mô tả để có cái

nhìn bao quát hơn về việc đánh giá văn hóa công ty của CBCNV công ty Thang đo được xây dựng theo quy trình:

Bước 1: Thiết lập dàn bài thảo luận định tính (Phụ lục 1) dựa vào các nhân tố

thuộc ba cấp độ văn hóa doanh nghiệp

Bước 2: Tiến hành thảo luận với ban giám đốc công ty theo phương pháp phỏng

vấn sâu để thu thập những ý kiến và góp ý của mọi người về hiện trạng văn hóa doanh nghiệp tại công ty

Bước 3: Sau khi thu thập được thông tin, các nhân tố phù hợp với công ty và có

ảnh hưởng đến công ty, tiến hành lập bảng câu hỏi khảo sát dựa trên thông tin thu được

Bước 4: Thảo luận với ban giám đốc về sự phù hợp của bảng câu hỏi trước khi

tiến hành khảo sát

Bước 5: Chỉnh sửa nội dung bảng câu hỏi

Bước 6: Tiến hành khảo sát toàn bộ CBCNV trong công ty (58 người) Kết quả

thu được 54 phiếu hợp lệ và được đưa vào phân tích

4.3 Quy trình nghiên cứu

Thiết lập khung phân tích

5 Ý nghĩa nghiên cứu

Kết quả nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp tại công ty sơn Đông Nam Á sẽ giúp cho doanh nghiệp nhận dạng được những thiếu sót về cấu trúc hữu hình, những giá trị tuyên bố, những giá trị ngầm định trong quá trình hình thành văn hóa doanh nghiệp tại đơn vị, từ đó đưa ra những giải pháp thay đổi, hoàn chỉnh các quy chế nội

bộ và góp phần vào sự phát triển bền vững

6 Kết cấu đề tài

Cấu trúc luận văn gồm:

Mở đầu

Chương 1: Lý thuyết và khung phân tích đề xuất

Trình bày các khái niệm, các mô hình văn hóa doanh nghiệp, các cấp độ, cơ sở

lí luận thực tiễn về văn hóa doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích hiện trạng ba cấp độ văn hóa doanh nghiệp tại công ty sơn

Đông Nam Á

Chương 3: Đề xuất giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp theo ba cấp độ

tại công ty sơn Đông Nam Á

Trình bày về những giải pháp kiến nghị dựa trên kết quả phân tích ở chương 2 nhằm hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp theo ba cấp độ tại công ty

Kết luận

CHƯƠNG 1 LÝ THUYẾT VÀ KHUNG PHÂN TÍCH

ĐỀ XUẤT 1.1 Các khái niệm

1.1.1 Văn hóa doanh nghiệp

Có nhiều cách để định nghĩa văn hóa doanh nghiệp vì định nghĩa này ảnh hưởng bởi ngành mà doanh nghiệp đang hoạt động, vị trí địa lý, những sự kiện diễn

ra trong quá trình hoạt động, phong cách lãnh đạo, tính cách của người lao động và cách thức tương tác giữa họ Một số định nghĩa về văn hóa doanh nghiệp như sau:

− Văn hóa doanh nghiệp là mô hình của các giá trị và niềm tin được chia sẻ giúp các cá nhân hiểu được hoạt động của tổ chức và do đó cung cấp cho họ các chuẩn mực cho hành vi trong tổ chức (Deshpandé và cộng sự, 1993)

− Văn hóa doanh nghiệp phải được tách biệt khỏi các khái niệm tương tự như bản sắc công ty, môi trường tổ chức hoặc văn hóa quốc gia Văn hóa doanh nghiệp là ý thức ngầm, vô hình, nội tại và không chính thức của tổ chức, hướng dẫn hành vi của các cá nhân và tự hình thành hành vi (Scholz, 1987)

− Văn hóa doanh nghiệp là một mô hình giả định cơ bản mà các thành viên trong tổ chức khám phá, phát hiện ra hoặc phát triển bằng cách học tập được trong quá trình xử lý các vấn đề bên ngoài và giải quyết các vấn đề nội bộ Những mô hình này được truyền đạt đến những thành viên mới qua cảm nhận, suy nghĩ đến những vấn đề đó (Schein, 1984)

− Văn hóa doanh nghiệp trong các doanh nghiệp được định nghĩa là các giá trị lâu dài hình thành nên tính cách doanh nghiệp và cách họ thích nghi với những yếu tố bên ngoài Những văn hóa này thể hiện niềm tin, khát vọng, lịch sử, có khả năng ảnh hưởng đến công ty, có khuynh hướng hỗ trợ và thực hiện các hoạt động kinh doanh (Zahra và cộng sự, 2004)

Tóm lại, trong phạm vi nghiên cứu của luận văn, tác giả quan niệm: “Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ những nhân tố văn hóa được doanh nghiệp chọn lọc, tạo ra,

sử dụng và biểu hiện trong hoạt động kinh doanh, tạo nên bản sắc kinh doanh của doanh nghiệp đó Những nhân tố này có thể nhận biết được qua quan sát bằng mắt thường như kiến trúc, logo, trang phục, có thể là những giá trị và niềm tin được mọi người chia sẻ trong quá trình làm việc hay cũng có thể là ý thức ngầm, vô hình, không mang tính chính thức, nhưng dẫn dắt tất cả thành viên trong công ty trong quá trình làm việc nội bộ cũng như xử lý những tác động từ môi trường bên ngoài”

1.1.2 Khái niệm công ty gia đình

Mặc dù cụm từ “Công ty gia đình” được sử dụng rất phổ biến nhưng đến nay chưa có sự thống nhất nào về định nghĩa văn hóa gia đình và chưa có sự đồng thuận

về những yếu tố cấu thành một công ty gia đình Theo Shanker và Astrachan (1996), các tiêu chí được sử dụng để xác định kinh doanh gia đình bao gồm: tỷ lệ sở hữu, quyền lực theo định hướng chiến lược, sự tham gia của nhiều thế hệ, sự tham gia quản lý của các thành viên gia đình so với những người khác Sau đây là một vài khái niệm về văn hóa gia đình của các học giả:

Theo Herath và cộng sự (2006), công ty gia đình được định nghĩa là một thực thể kinh doanh được sở hữu và quản lý bởi một hoặc nhiều thành viên gia đình Theo định nghĩa này, những người nắm vị trí chủ chốt trong công ty là những người

có quan hệ gia đình với nhau, là chủ sở hữu, có thể giữ các vị trí quan trọng, có quyền ra quyết định và có tác động mạnh mẽ đến văn hóa của công ty

Một doanh nghiệp có thể được coi là một công ty gia đình trong phạm vi mà quyền sở hữu và quản lý của nó được tập trung trong một đơn vị gia đình, các thành viên trong gia đình cố gắng duy trì sự liên kết trong việc quản lý công ty Hay nói cách khác, công ty gia đình được định nghĩa là một công ty được sở hữu và quản lý bởi một hoặc nhiều thành viên trong gia đình (Arregle và cộng sự, 2007)

Theo định nghĩa của Chua và cộng sự (1999), một doanh nghiệp được chi phối và/ hoặc quản lý bởi các thành viên trong cùng một gia đình hoặc một vài gia đình nhằm định hướng và theo đuổi tầm nhìn của doanh nghiệp theo cách duy trì sự bền vững của gia đình qua các thế hệ được coi là công ty gia đình

Sau đây là những quan điểm khác được đúc kết từ nghiên cứu của Brockhaus (2004):

Bảng 1.1 Các định nghĩa về công ty gia đình (Brockhaus, 2004)

bên cạnh là quyền sở hữu Cho dù một phần của

cổ phiếu được sở hữu công khai, gia đình cũng phải điều hành doanh nghiệp

bởi các thành viên của một gia đình

Barnes & Hershon (1976) Quyền kiểm soát [được] nằm trong tay của một

cá nhân hoặc của các thành viên trong một gia đình

quyết định liên quan đến quyền sở hữu hoặc quản

lý của nó bị ảnh hưởng bởi mối quan hệ với một gia đình (hoặc nhiều gia đình)

một gia đình có quyền kiểm soát pháp lý đối với quyền sở hữu

bởi các thành viên của một hoặc hai gia đình

bao gồm (1) doanh nghiệp với tư cách là một

thực thể (2) gia đình với tư cách là một thực thể, (3) người sáng lập với tư cách là một thực thể và (4) các tổ chức liên kết như là ban giám đốc

và doanh nghiệp, tạo nên đặc tính cơ bản của doanh nghiệp gia đình và xác định tính độc đáo của nó

xuất hiện hoặc dự đoán rằng một thành viên nhỏ tuổi trong gia đình sẽ nắm quyền kiểm soát doanh nghiệp từ thế hệ trước của mình

kế tiếp của gia đình để quản lý và kiểm soát

đình khi nó đã được gắn kết chặt chẽ với ít nhất hai thế hệ của một gia đình và khi liên kết này có ảnh hưởng lẫn nhau đến chính sách của công ty

và về lợi ích cũng như mục tiêu của gia đình

hoặc quyền kiểm soát đa số nằm trong một gia đình và trong đó hai hoặc nhiều thành viên gia đình hoặc đôi khi có liên quan trực tiếp đến doanh nghiệp

Nguồn: Brockhaus (2004)

Như vậy, công ty gia đình là những công ty do một hoặc nhiều thành viên trong một gia đình/ vài gia đình cùng góp vốn, thành lập nên công ty, đồng thời nắm phần

lớn quyền kiểm soát, chi phối hoạt động trong công ty (Herath và cộng sự, 2006; Alcon, 1982; Dyer, 1986) Những người này có vai trò to lớn trong việc hình thành

và duy trì cũng như thay đổi văn hóa doanh nghiệp trong công ty (P Davis, 1986; Donnelley, 1988) Chính vì sự chi phối mạnh mẽ của cấp quản lý, văn hóa doanh nghiệp tại những công ty gia đình cũng có sự khác biệt so với những loại hình công

ty khác, vì vậy để nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp ở những công ty gia đình cũng có những tiêu chí đặc thù

1.2 Vai trò của văn hóa doanh nghiệp

1.2.1 Tạo nên nét đặc thù doanh nghiệp

Bất cứ một doanh nghiệp nào cũng đều xem việc xây dựng và quảng bá thương hiệu là nhân tố hết sức quan trọng trong hoạt động kinh doanh, tạo nên sự khác biệt giữa các công ty Thương hiệu không chỉ đơn giản là các hệ thống và vật phẩm nhận diện như logo, poster, bao bì, nhãn mác, catalog, hay các phương tiện truyền thông như website, mạng xã hội; mà nó còn phải chứa đựng cái hồn của doanh nghiệp trong việc thể hiện hình ảnh, màu sắc, ngôn từ… Cái hồn ấy xuất phát từ những giá trị, niềm tin, tư tưởng, nguyên tắc trong văn hóa của doanh nghiệp Đó chính là bản sắc riêng của doanh nghiệp, mang tính độc đáo và thể hiện tính cách doanh nghiệp, tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp Văn hóa làm nên tính cách của doanh nghiệp, ngược lại, doanh nghiệp được biết đến qua văn hóa của mình

1.2.2 Tạo môi trường làm việc hiệu quả, chế độ nhân sự rõ ràng

VHDN kết hợp các cá nhân khác biệt thành một đội ngũ với những con người

có phẩm chất, phong cách sống, niềm tin, thái độ giống nhau Đó là những người phấn đấu làm việc hết mình vì mục tiêu của bản thân được đặt dưới tầm nhìn của tổ chức Bởi khi tổ chức phát triển, họ cũng sẽ được phát triển, khi mục tiêu của doanh nghiệp đạt được thì họ cũng đã thành công với mục tiêu của chính bản thân mình VHDN sẽ thúc đẩy mối quan hệ lành mạnh, giao tiếp và tương tác hiệu quả giữa các nhân viên Họ sẽ hiểu được vai trò, trách nhiệm của mình trong tổ chức và biết cách hoàn thành chúng trước thời hạn, mà không cần phải có người nhắc nhở Đó

cũng là chất keo gắn kết các thành viên của doanh nghiệp Nó giúp các thành viên thống nhất về cách hiểu vấn đề, đánh giá, lựa chọn và định hướng hành động Khi doanh nghiệp phải đối mặt với các xung đột nội bộ xảy ra thì văn hoá chính là yếu

tố giúp mọi người hoà nhập và thống nhất VHDN còn là một bộ quy định và chính sách về lợi ích và nghĩa vụ nhằm định hình cho các nhân viên một nền tảng chung,

ai cũng được đối xử như nhau

Ngoài ra, VHDN sẽ xác định các chuẩn mực trong công tác tuyển dụng, đào tạo, thăng tiến nhân viên chứ không phải dựa trên cảm tính Từ việc xác định VHDN phù hợp, người lãnh đạo có thể xác định được nhân sự có phẩm chất và năng lực phù hợp với công ty để tuyển dụng; hay có căn cứ rõ ràng để xác định việc đưa nhân viên nào đi đào tạo hoặc bổ nhiệm thăng tiến đối với nhân viên có thái độ

và năng lực tốt

1.2.3 Giữ chân và thu hút nhân tài

VHDN ngày càng quan trọng hơn trong cuộc chiến giữ chân và thu hút nhân tài của các công ty trên thế giới, đặc biệt là tình trạng “chảy máu chất xám” đang phổ biến hiện nay Tuy nhiên, trên thực tế vẫn có những công ty có khả năng thu hút được nhiều nhân tài hơn mức cần thiết Một trong những bí quyết giúp những công

ty này làm được điều đó là tạo ra một môi trường văn hóa doanh nghiệp có sức hấp dẫn người lao động

Lương và thu nhập chỉ là một phần của động lực làm việc Khi thu nhập đạt đến một mức nào đó, người ta sẵn sàng đánh đổi chọn mức thu nhập thấp hơn để được làm việc ở một môi trường chuyên nghiệp, hoà đồng, thoải mái, được đồng nghiệp tôn trọng

1.2.4 Tạo dựng lòng tin và thu hút các khách hàng và đối tác

Doanh nghiệp xây dựng được một văn hóa tốt sẽ thu hút được khách hàng và đối tác đến với mình, và dần làm nên thành công cho doanh nghiệp Mọi người muốn làm việc với bạn chỉ vì những gì mà họ yên tâm và tin tưởng, chứ không đơn giản chỉ vì sản phẩm của bạn

VHDN đại diện cho công ty bạn về các giá trị, hành vi, cách thức quản lý của tổ chức và đạo đức nghề nghiệp Tất cả những điều này sẽ được thể hiện qua các phương tiện truyền thông hiện hữu như website, mạng xã hội,… và những yếu tố vô hình như thái độ, tác phong chuyên nghiệp, lòng nhiệt thành của nhân viên đối với khách hàng, trách nhiệm của công ty đối với xã hội… sẽ được khách hàng, đối tác đánh giá cao

1.2.5 Phát huy chiến lược phục vụ cho tầm nhìn

Xây dựng VHDN trước hết là xác định tầm nhìn và sứ mệnh mà công ty bạn theo đuổi Do vậy, bạn sẽ có cơ sở dựa vào để tìm ra được chiến lược nào để đạt được tầm nhìn và sứ mệnh đã đặt ra VHDN của bạn làm tốt được những điều trên: tính cách doanh nghiệp mang bản sắc riêng, môi trường làm việc hiệu quả, thu hút giữ chân nhân tài, tạo được lòng tin cho khách hàng và đối tác chính là những yếu

tố giúp phát huy sức mạnh chiến lược của công ty bạn, làm tăng hiệu quả hoạt động

và tạo sự khác biệt trên thị trường Hiệu quả và sự khác biệt sẽ giúp doanh nghiệp cạnh tranh tốt trên thị trường

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp

Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến việc hình thành văn hóa của một doanh nghiệp Tuy nhiên, Doina và cộng sự (2008) cho rằng các yếu tố chính bao gồm:

1.3.1 Mối quan hệ giữa các thành viên trong tổ chức

Tổ chức được hình thành từ một mạng lưới các cá nhân, các cá nhân này liên kết tạo thành lực lượng lao động mang lại lợi ích chung Sự hình thành văn hóa tổ chức có thể bắt đầu từ sự đồng điệu, giao thoa các đặc điểm cá nhân như tính cách, kinh nghiệm, trình độ học vấn hoặc từ các yếu tố trong quá trình làm việc như cách thức hoàn thành nhiệm vụ, không gian làm việc, cách thức trao thưởng,… Bản chất của nhóm và số lượng thành viên ảnh hưởng đến nhận thức liên quan đến bản chất của văn hóa tổ chức Mỗi thành viên đưa vào tổ chức những niềm tin, thái độ, hành

vi, từ đó đan xen kết quả văn hóa tổ chức

1.3.2 Phong cách lãnh đạo của người quản lý

Phong cách lãnh đạo của người quản lý ảnh hưởng đáng kể đến văn hóa của tổ chức Nếu người lãnh đạo xa rời, không gần gũi với nhân viên của mình thì việc truyền đạt văn hóa trở nên kém hiệu quả hơn Sự tin tưởng vào người lãnh đạo, người đứng đầu tổ chức ảnh hưởng tích cực đến việc hình thành văn hóa Người lãnh đạo gần gũi với nhân viên, thường xuyên truyền đạt mục tiêu, sứ mệnh của công ty, đưa ra những chính sách gắn kết, tạo động lực sẽ mang lại văn hóa đậm đà cho tổ chức

sở hữu của nhiều cá nhân/ tổ chức không liên quan đến nhau

1.3.4 Môi trường bên ngoài (Pháp lý, kinh tế, văn hóa, xã hội)

Môi trường pháp lý có thể ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức tích cực hoặc tiêu cực Khi môi trường pháp lý bao gồm các yếu tố mâu thuẫn với doanh nghiệp, nó có thể ảnh hưởng tiêu cực đến văn hóa doanh nghiệp Môi trường kinh tế của công ty phản ánh tình trạng chung của nền kinh tế trong nước Các cá nhân tham gia hoặc nằm trong một tổ chức của các doanh nghiệp được nhận thức về các giá trị, niềm tin, thái độ xuất phát từ văn hóa quốc gia Văn hóa doanh nghiệp bắt nguồn từ văn hóa quốc gia và thể hiện sự đặc biệt cho mỗi quốc gia, biểu hiện trên các biến số khác - chủ sở hữu, nhân viên, nhà quản lý Kỹ thuật và công nghệ được sử dụng đề cập đến mức độ tài trợ kỹ thuật và loại công nghệ được sử dụng, có ý nghĩa đối với văn hóa tổ chức Do đó, việc tăng cường mức độ áp dụng các máy móc, khoa học

công nghệ hiện đại của các công ty có tác động đến văn hóa tổ chức vì khi giảm tần suất và cường độ tương tác các thành viên trong tổ chức

1.4 Các cấp độ của văn hóa doanh nghiệp

Theo Schein (1984), văn hóa được được chia thành ba mức độ khác nhau: Những giá trị văn hóa hữu hình, những giá trị được tuyên bố và những giá trị ngầm định Những cấp độ này được phân chia dựa vào khả năng quan sát Tuy nhiên, để phù hợp với bối cảnh doanh nghiệp là công ty gia đình nên tác giả kết hợp với lý thuyết được phân tích trong nghiên cứu của Dyer (1988) để hình thành lý thuyết nền cho luận văn của mình Dyer đã phân tích rất chi tiết các đặc điểm khác biệt trong

ba cấp độ của văn hóa tổ chức do Schein đề xuất đồng thời đưa ra những mô hình văn hóa doanh nghiệp khác nhau tại các công ty gia đình

1.4.1 Cấp độ thứ nhất: Những giá trị văn hóa hữu hình (Artifacts and Creations)

Cấp độ đầu tiên là những giá trị văn hóa hữu hình, là cấu trúc cơ bản của tổ chức Cấp độ văn hóa này tuy dễ quan sát, thu thập nhưng khó giải thích Những thành viên mới gia nhập doanh nghiệp có thể ứng dụng ngay nhưng họ không hiểu nguồn gốc của những văn hóa này Chúng ta có thể mô tả cách một tổ chức xây dựng nên môi trường làm việc và những hành vi nào được thể hiện rõ ràng bởi các thành viên nhưng chúng ta thường không thể hiểu tại sao tổ chức lại có những hành

vi như thế Cấp độ văn hóa này thể hiện qua những đặc điểm:

1.4.1.1 Bề ngoài

❖ Kiến trúc

Kiến trúc nơi làm việc của doanh nghiệp bao gồm ngoại thất, nội thất và không gian nơi làm việc Đối với ngoại thất, kiến trúc là việc kết hợp giữa sự sáng tạo và nghệ thuật để mang lại sự hài hòa, cân xứng với quy mô công ty Kiến trúc nội thất

là việc sử dụng, sắp xếp bàn ghế, dụng cụ làm việc,… và sử dụng màu màu sắc

trong trang trí nhằm thể hiện phong cách của doanh nghiệp, đồng thời tạo ra không gian làm việc hiệu quả cho người làm việc

❖ Logo công ty

Logo là biểu tượng được cấu thành từ phần chữ và hình giúp mọi người xác định và nhận diện được các thương hiệu của doanh nghiệp Ngoài ra, logo còn là nền tảng vững chắc cho thương hiểu phát triển Một logo chuyên nghiệp truyền tải những thông điệp như: Doanh nghiệp nói với khách hàng những gì doanh nghiệp làm, cá tính của doanh nghiệp, đại diện cho tên doanh nghiệp, đại diện cho các đối tượng mục tiêu của doanh nghiệp Logo thường được thể hiện trên bảng tên nhân viên, đồng phục, biển hiệu và các sản phẩm của doanh nghiệp

❖ Đồng phục

Đồng phục làm việc của các thành viên trong tổ chức cũng thể hiện nét đặc trưng của doanh nghiệp Yếu tố đầu tiên khi chọn đồng phục là kiểu dáng, chất liệu mang lại cảm giác thoải mái, thuận tiện trong quá trình làm việc, tiếp theo là làm nhân viên tự hào về doanh nghiệp và gắn bó nhân viên với nhau

1.4.1.2 Lời nói

❖ Ngôn ngữ

Một dạng biểu trưng quan trọng khác thường được sử dụng để gây ảnh hưởng đến văn hoá công ty là ngôn ngữ Nhiều tổ chức, doanh nghiệp đã sử dụng những câu chữ đặc biệt, chẳng hạn trong khẩu hiệu (slogan) để truyền tải một ý nghĩa cụ thể đến nhân viên của mình và những bên liên quan

❖ Những giai thoại

Đây là những câu chuyện về nguồn gốc của doanh nghiệp, những người thành lập đã xây dựng doanh nghiệp từ những ngày đầu như thế nào, khó khăn ra sao Những câu chuyện này được chia sẻ cho các thành viên trong doanh nghiệp để họ biết được về nguồn gốc, sự hình thành những giá trị, chuẩn mực được tồn tại đến ngày nay

1.4.1.3 Hành vi

❖ Lễ nghi

Đây là những hoạt động đã được dự kiến từ trước và chuẩn bị kỹ lưỡng dưới hình thức các hoạt động, sự kiện văn hoá - xã hội chính thức, nghiêm trang, tình cảm được thực hiện định kỳ hay bất thường nhằm thắt chặt mối quan hệ tổ chức và thường được tổ chức vì lợi ích của những người tham dự Lãnh đạo công ty có thể

sử dụng lễ nghi như một cơ hội quan trọng để giới thiệu về những giá trị được tổ chức coi trọng Đó cũng là dịp đặc biệt để nhấn mạnh những giá trị riêng của tổ chức, tạo cơ hội cho mọi thành viên cùng chia sẻ cách nhận thức về những sự kiện trọng đại, để nêu gương và khen tặng những tấm gương điển hình đại biểu cho những niềm tin và cách thức hành động cần tôn trọng của tổ chức Các hình thức lễ nghi thường xuất hiện trong các doanh nghiệp như: Khai mạc, giới thiệu thành viên mới, chức vụ mới, lễ ra mắt; Lễ phát phần thưởng; Sinh hoạt văn hóa; Lễ hội, liên hoan

❖ Lễ kỷ niệm

Lễ kỷ niệm là những dịp ghi nhớ, nhắc lại những sự kiện đã xảy ra trong doanh nghiệp Các buổi lễ này nhằm giới thiệu, nhắc nhở về nguồn gốc tạo ra những giá trị văn hóa của doanh nghiệp với toàn thể thành viên trong doanh nghiệp, đồng thời tạo điều kiện nâng cao nhận thức, truyền đạt niềm tin, sứ mệnh, tầm nhìn cho mọi người, thể hiện sự tự hào về doanh nghiệp

1.4.2 Cấp độ thứ hai: Những giá trị được tuyên bố (Values)

Để hiểu được tại sao những thành viên trong tổ chức hành xử như những gì họ thể hiện, chúng ta thường tìm kiếm những giá trị chi phối các hành vi này Đây là cấp độ văn hóa thứ hai Những giá trị này được biểu hiện rõ ràng qua những quy định, quy tắc, nguyên tắc mà doanh nghiệp công bố rộng rãi cho toàn thể tổ chức và định hướng cho mọi người hoàn thành mục tiêu, sứ mệnh chung Những giá trị này không được biểu hiện rõ ràng Để có được chúng, thông thường chúng ta cần phải tiếp xúc, phỏng vấn những thành viên sáng lập, những người có ảnh hưởng, đã làm

việc lâu dài tại tổ chức hoặc phân tích, suy luận dựa trên những giá trị văn hóa hữu hình hay các văn bản và điều lệ Tác giả sử dụng tám khía cạnh của văn hóa trong khung lý thuyết của Detert và cộng sự (2000) và được phân tích chi tiết bởi Jones

và cộng sự (2006) để xác định các hành vi liên quan đến các giá trị văn hóa:

1.4.2.1 Định hướng thay đổi (Ổn định hay thay đổi)

Những tổ chức có định hướng thay đổi được đặc trưng bởi sự thập trung vào cải tiến liên tục vì các thành viên trong tổ chức đã quen với việc thay đổi và xem điều

đó là tích cực Mặt khác, nhiều tổ chức có định hướng ổn định hơn, họ né tránh những thay đổi và hạn chế tối đa biến động trong công việc hàng ngày Nếu có biến động, họ có xu hướng không hành động gì khác và vẫn duy trì cường độ, cách làm việc như cũ Đôi khi, họ có thể thay đổi nhưng họ không làm như vậy Ví dụ, một công ty có thể áp dụng chính sách cải thiện dịch vụ khách hàng, nhưng hành vi của các thành viên tổ chức có thể vẫn giữ nguyên hoặc tổ chức có thể không thay đổi cơ

sở hạ tầng để thực sự cải thiện dịch vụ khách hàng (Jones và cộng sự, 2006) Sự thay đổi đòi hỏi các thành viên trong tổ chức phải tìm hiểu cách thức làm việc mới

để vận hành các quy trình, cũng như cách thức và lý do tại sao các quy trình của họ thay đổi

1.4.2.2 Kiểm soát, phối hợp và trách nhiệm (Tập trung hay tự chủ ra quyết định)

Các tổ chức có hai hình thức ra quyết định: Tập trung và chia sẻ Khi việc ra quyết định tập trung, các thành viên trong tổ chức phải tuân theo quyết định từ cấp trên của mình Trong khi đó, các tổ chức có hình thức chia sẻ, các thành viên tổ chức được khuyến khích tự chủ trong việc ra quyết định

1.4.2.3 Định hướng hợp tác (độc lập hay hợp tác)

Việc chọn lựa cách thức làm việc độc lập hay hợp tác với người khác dựa trên niềm tin về cách hoàn thành công việc để đạt kết quả tốt nhất Những tổ chức định hướng độc lập coi trọng những nỗ lực cá nhân và tin rằng sự hợp tác là không hiệu quả Mặt khác, các tổ chức tin rằng sự hợp tác là hiệu quả và hiệu quả hơn so với nỗ

lực cá nhân thì khuyến khích cách thức làm việc theo nhóm và hình thành các nhiệm vụ giao cho từng nhóm người

1.4.2.4 Nền tảng của sự thật và sự hợp lý (dữ liệu cứng so với kinh nghiệm cá nhân)

Đây là mức độ mà các tổ chức tìm kiếm sự thật thông qua nghiên cứu có hệ thống bằng cách sử dụng dữ liệu cứng hoặc thông qua kinh nghiệm và trực giác cá nhân Trọng tâm của niềm tin này là việc đánh giá, đưa ra quyết định dựa trên cách thức thu thập dữ liệu – dữ liệu cứng (những dữ liệu có thông tin và bằng chứng rõ ràng) hay kinh nghiệm, trực quan cá nhân (mang tính chất cảm tính và không có thông tin rõ ràng) Những tổ chức thiên về dữ liệu cứng thì sự thật dựa trên những báo cáo, con số rõ ràng và không tin vào trực quan Các tổ chức khác thì coi sự thật

là một sản phẩm của sự trao đổi kiến thức chuyên môn, có tính độc đáo được sở hữu bởi các cá nhân và họ đánh giá hiệu quả thông qua kinh nghiệm và trực giác cá nhân Niềm tin về những gì là đúng có thể khác nhau tùy thuộc vào cách tiếp cận được sử dụng để xác định sự thật

1.4.2.5 Động lực (Bên trong và bên ngoài)

Về bản chất, con người thực hiện hành vi nào đó do có sự thúc đẩy của động lực Động lực này xuất phát từ chính bản thân, niềm tin, mong muốn của con người hoặc xuất phát từ môi trường bên ngoài Nếu các tổ chức tin rằng mọi người có động lực bên trong, họ sẽ cấu trúc môi trường làm việc để loại bỏ những trở ngại nhằm mang lại hiệu quả trong công việc Các tổ chức này giải quyết những điểm tồn tại trong hệ thống và quy trình để tăng cường hiệu quả công việc Các quan điểm khác về động lực phản ánh niềm tin rằng các cá nhân phải được thúc đẩy từ bên ngoài để thực hiện Trọng tâm của những quan điểm này là tìm cách xây dựng

hệ thống khen thưởng phù hợp Các tổ chức giả định mọi người có động lực bên ngoài để thực hiện sẽ thực hiện các phần thưởng bên ngoài nhằm gia tăng hiệu suất làm việc của nhân viên

1.4.2.6 Định hướng công việc (Quá trình hay kết quả)

Một số tổ chức đánh giá kết quả công việc dựa vào kết quả cuối cùng hoặc thành tích đạt được Trọng tâm của các tổ chức này là đạt được kết quả bởi các phương pháp hiệu quả nhất Các công ty này tập trung nhiều hơn vào việc cải thiện cách thức thực hiện công việc và cách đạt được kết quả Trong khi đó, có những tổ chức quan tâm đến quá trình thực hiện công việc hơn Các công ty này cho rằng nên tập trung vào cải cải tiến quy trình để đạt được mục tiêu của mình Điều này có nghĩa là các tổ chức chỉ nên tập trung vào cải tiến quy trình và bằng cách đó, kết quả sẽ thay đổi theo cách tổ chức cải tiến

1.4.2.7 Định hướng và tập trung (Bên trong và bên ngoài)

Định hướng và tập trung là việc giải quyết mối quan hệ giữa một công ty với môi trường của nó Điều này thể hiện mức độ mà công ty tập trung vào môi trường bên trong hoặc bên ngoài Nhiều công ty cho rằng chìa khóa thành công của tổ chức

là tập trung vào các quy trình và con người trong tổ chức (bên trong), trong khi các công ty khác tập trung chủ yếu vào các yếu tố như khách hàng, tìm hiểu thị trường (bên ngoài)

1.4.2.8 Định hướng thời gian (Ngắn hạn hay dài hạn)

Định hướng thời gian liên quan đến việc các nhà lãnh đạo của tổ chức áp dụng các kế hoạch dài hạn hay tập trung chủ yếu vào ngắn hạn Các công ty có định hướng dài hạn thường thực hiện các khoản đầu tư hỗ trợ các nhiệm vụ dài hạn của

họ Chúng bao gồm các khoản đầu tư vào công nghệ thông tin giúp công ty quản lý kiến thức hiệu quả hơn và kiểm soát tốt hơn dữ liệu và quy trình của mình Một công ty có trọng tâm ngắn thường thực hiện các khoản đầu tư hỗ trợ các sáng kiến, ứng dụng hoặc quy trình chức năng cụ thể

1.4.3 Cấp độ thứ ba: Những giá trị ngầm định (Basic Assumptions)

Để thật sự hiểu một nền văn hóa và chắc chắn hoàn toàn về các giá trị của một

tổ chức, chúng ta buộc phải đi sâu vào tìm hiểu những giá trị ngầm định Những giá trị này thường không quan sát được, không công bố bằng văn bản nhưng đó là gốc

rễ, nguyên nhân, lý do chính điều khiển hành vi của những thành viên trong tổ chức, làm cho họ tiếp thu, suy nghĩ và cảm nhận Sau đây là những giá trị ngầm định xung quanh mô hình các giả định văn hóa (Dyer, 1988):

1.4.3.1 Bản chất của các mối quan hệ

Các mối quan hệ giữa các thành viên của tổ chức được giả định là là chủ yếu theo kiểu thứ bậc (cấp trên chỉ đạo cấp dưới, quan hệ phân cấp rõ ràng, cấp trên không gần gũi với cấp dưới), định hướng nhóm (cấp trên đóng vai trò như trưởng nhóm, dẫn dắt, chỉ đạo và gần gũi với nhân viên) hay bản chất cá nhân (cấp trên đối

xử với cấp dưới theo cách hỗ trợ để nhân viên hoàn thành công việc của mình một cách tốt nhất)?

1.4.3.2 Bản chất con người

Con người có bản chất tốt, xấu hay vừa tốt vừa xấu? Nhân viên trong công ty là những người tự giác, có trách nhiệm, làm việc vì công ty (đáng tin tưởng để giao trách nhiệm) hay lúc nào cũng thụ động, chờ chỉ dẫn và ra lệnh từ cấp trên (không đáng tin cậy để giao trách nhiệm, những gì quan trọng)? (Dựa vào thuyết X – Y của

Có một niềm tin cơ bản rằng con người có thể làm chủ môi trường, rằng họ phải

bị khuất phục bởi môi trường, hoặc họ nên cố gắng hòa hợp với môi trường Các thành viên trong tổ chức chủ động, sẵn sàng thay đổi để thích nghi với môi trường hay ngại thay đổi, vận hành theo cách cũ

1.4.3.5 Chủ nghĩa đặc biệt

Các thành viên của tổ chức được đánh giá theo cùng một tiêu chuẩn hay một cá nhân nào đó nên được ưu ái?

1.4.3.6 Bản chất hành vi con người

Theo Dyer (1988), hành vi con người trong tổ chức bao gồm ba xu hướng Thứ nhất, hành vi “định hướng làm việc” (doing orientation) , những người này tuân theo tất cả mệnh lệnh của cấp trên, cố gắng hoàn thành công việc được giao mà không bao giờ thắc mắc hay đưa ra ý kiến cá nhân của mình Thứ hai là “định hướng trở thành ai đó” (being in becoming orientation), những người này không chỉ tuân theo hoàn toàn những gì cấp trên ra lệnh mà yêu cầu trong công việc, họ phải kết hợp với những người khác, học hỏi những gì người khác làm tốt, từ đó rút ra những bài học cho mình và cải thiện bản thân hơn Xu hướng cuối cùng cũng là xu hướng hoàn thiện nhất: “Định hướng là ai đó” (being orientation), nhân viên được khuyến khích thực hiện công việc của họ một cách nhanh chóng và hiệu quả một cách chủ động, họ có thể tự quyết định cách thức hoàn thành công việc của mình

1.4.3.7 Thời gian

Thành viên của tổ chức chủ yếu hướng đến quá khứ (Tiếp tục duy trì tài sản của người sáng lập/ gia đình, giữ nguyên những gì là truyền thống), hiện tại (Tập trung vào những vấn đề và những nhu cầu hiện tại, đồng thời thay đổi nhanh chóng để ứng phó với những nguy cơ từ bên ngoài) hay tương lai (Nhìn thấy những nguy cơ/

cơ hội trong tương lai và có những hành động để đáp ứng với môi trường)?

1.5 Khung phân tích

Từ lý thuyết về ba cấp độ văn hóa doanh nghiệp được trình bày trong phần 1.4, tác giả đưa ra khung phân tích như sau:

Hình 1.1 Khung phân tích ba cấp độ văn hóa đề xuất

Cấp độ thứ nhất:

Những giá trị văn hóa hữu hình (Artifacts and Creations)

Cấp độ thứ hai:

Những giá trị được tuyên bố (Values)

Định hướng phát triển

Kiểm soát, phối hợp&trách nhiệm Định hướng hợp tác Nền tảng của sự thật và hợp lý

Động lực Định hướng công việc Định hướng hướng và tập trung Định hướng hướng thời gian Bản chất của các mối quan hệ

Bản chất hành vi con người

Bản chất của sự thật Môi trường Chủ nghĩa đặc biệt

Thời gian Bản chất của con người Hữu hình

Vô hình

1.6 Mô hình văn hóa doanh nghiệp

Theo Cameron và Quinn (2011), mỗi doanh nghiệp được định vị một trong bốn

mô hình: Văn hóa thứ bậc (Hierarchi), văn hóa thị trường (Market), văn hóa gia đình (Clan), văn hóa sáng tạo (Adhocracy) Mỗi mô hình này có tính linh hoạt - ổn định và xu hướng hướng nội – hướng ngoại khác nhau và được nhận dạng dựa vào sáu đặc điểm sau:

1.6.1 Văn hóa gia đình (Clan)

❖ Nguồn gốc

Mô hình văn hóa đầu tiên được gọi là văn hóa gia đình vì sự tương đồng của nó với tổ chức kiểu gia đình Sau khi nghiên cứu các công ty Nhật Bản vào cuối những năm 1960 và đầu những năm 1970, một số nhà nghiên cứu đã quan sát thấy sự khác biệt cơ bản giữa các hình thức thiết kế thị trường và phân cấp ở Mỹ và các hình thức thiết kế gia tộc ở Nhật Bản

❖ Đặc điểm

Các giá trị và mục tiêu được chia sẻ, sự gắn kết, tính tham gia, tính cá nhân và ý thức thấm nhuần vào các doanh nghiệp thuộc văn hóa gia đình Họ có vẻ giống như

các gia đình mở rộng hơn là các thực thể kinh tế Thay vì các quy tắc và thủ tục phân cấp hoặc đặt trung tâm vào lợi nhuận, cạnh tranh của thị trường, đặc điểm điển hình của các công ty kiểu gia đình là làm việc theo nhóm, các chương trình tham gia của nhân viên và cam kết của công ty với nhân viên Những đặc điểm này được chứng minh bởi các nhóm làm việc bán tự trị nhận được phần thưởng trên cơ sở thành tích của nhóm (không phải cá nhân), các nhóm chất lượng khuyến khích người lao động nói lên các đề xuất về cách cải thiện công việc của chính họ và hiệu suất công ty, và một môi trường trao quyền cho nhân viên

Một số giả định cơ bản trong văn hóa thị tộc là môi trường có thể được quản lý tốt nhất thông qua làm việc theo nhóm và phát triển nhân viên, khách hàng được coi

là đối tác tốt nhất, nhiệm vụ chính của quản lý là trao quyền cho nhân viên và tạo điều kiện cho họ tham gia, cam kết và trung thành

❖ Kết luận

Theo đánh giá của OCAI, văn hóa thị tộc được tiêu biểu bởi một nơi làm việc thân thiện, nơi mọi người chia sẻ rất nhiều về bản thân họ Kiểu tổ chức này giống như một đại gia đình Các nhà lãnh đạo được coi là cố vấn và thậm chí có thể được

ví như những phụ huynh Tổ chức được gắn kết với nhau bởi sự trung thành và truyền thống Mức độ cam kết cao Tổ chức nhấn mạnh lợi ích lâu dài của sự phát triển cá nhân, với sự gắn kết cao và tinh thần là quan trọng Thành công được xác định theo khía cạnh môi trường nội bộ và mối quan tâm đối với mọi người Tổ chức đặt ưu tiên lên tinh thần đồng đội, sự tham gia và sự đồng thuận

1.6.2 Văn hóa thứ bậc (Hierarchi)

❖ Nguồn gốc:

Cách tiếp cận sớm nhất của văn hóa thứ bậc xuất phát từ lý thuyết quản trị quan liêu được phát triển bởi Max Weber Đặc trưng của cơ chế quan liêu bao gồm:

− Phân công lao động rõ ràng: Công việc được xác định rõ và công nhân sẽ có

kĩ năng tốt khi thực hiện chúng

− Thứ bậc thẩm quyền rõ ràng: Thẩm quyền và trách nhiệm được xác định rõ cho mỗi vị trí, và mỗi vị trí phải báo cáo cho một vị trí cao hơn

− Các quy tắc và thủ tục chính thức: Các quy tắc dưới dạng văn bản hướng dẫn hành vi và các quyết định trong công việc, và các hồ sơ văn bản được lưu giữ theo trình tự hợp lý

− Khách quan: Các quy tắc và thủ tục được áp dụng không thiên vị và đồng nhất, không ai nhận được đối xử ưu tiên

− Sự nghiệp trên cơ sở thành công: Công nhân được lựa chọn và đề bạt trên khả năng , năng lực, thành quả, và quản trị con đường phát triển nghề nghiệp của nhân viên

❖ Đặc điểm

Trong những năm 1960, các nhà quản lý cho rằng hệ thống phân cấp của Max Weber là hình thức tổ chức lý tưởng vì tính hiệu quả cao, ổn định về sản phẩm và dịch vụ Do môi trường tương đối ổn định, các nhiệm vụ và chức năng có thể được tích hợp và phối hợp, tính đồng nhất trong các sản phẩm và dịch vụ được duy trì, công nhân và công việc được kiểm soát Thẩm quyền ra quyết định rõ ràng, quy tắc

và quy trình được chuẩn hóa, cơ chế kiểm soát và trách nhiệm được coi là chìa khóa

để thành công Những doanh nghiệp có quy mô lớn hay những cơ quan chính phủ được vận hành theo nền văn hóa thứ bậc và nhấn mạnh đến việc củng cố quy tắc Thậm chí, nhiều doanh nghiệp nhỏ cũng vận hành theo nền văn hóa này

❖ Kết luận

Văn hóa cấp bậc tôn trọng quyền lực và địa vị Văn hóa tổ chức tương đương với hình thức này đặc trưng bởi cấu trúc làm việc chính thức tại doanh nghiệp Mọi người buộc phải tuân theo những thủ tục được quy định sẵn Những nhà lãnh đạo hiệu quả là những người có khả năng điều phối công việc và tổ chức tốt Việc duy trì tổ chức vận hành một cách trôi chảy là điều được ưu tiên hàng đầu Mối quan tâm lâu dài của tổ chức là sự ổn định, có thể dự báo và hoạt động hiệu quả Những quy tắc và chính sách chính thức gắn kết mọi thành viên trong tổ chức với nhau