Vận dụng mô hình bảng điểm cân bằng (balanced scorecard) để xây dựng hệ thống đo lường kết quả hoạt động tại công ty TNHH thiện tấn dũng

Đề tài sử dụng cơ sở lý thuyết về BSC của giáo sư David Norton và Robert Kaplan, kế thừa những chủ đề chiến lược cần tập trung của hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực giáo dục đã được tr

- oOooOo -

NGUYỄN THỌ THIỆN

VẬN DỤNG MÔ HÌNH BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD) ĐỂ XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH THIỆN TẤN DŨNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp.Hồ Chí Minh - Năm 2019

- oOooOo -

NGUYỄN THỌ THIỆN

VẬN DỤNG MÔ HÌNH BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG

(BALANCED SCORECARD) ĐỂ XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH THIỆN TẤN DŨNG

Chuyên ngành: Kế toán

Mã số: 8340301

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS TRẦN ANH HOA

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp.Hồ Chí Minh - Năm 2019

“Vận dụng mô hình Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard) để xây dựng hệ thống đo lường kết quả hoạt động tại công ty TNHH Thiện Tấn Dũng” là một công trình nghiên cứu độc lập của tôi Các số liệu và kết quả nêu trong luận văn hoàn toàn trung thực và chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả luận văn

Nguyễn Thọ Thiện

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH

TÓM TẮT

ABSTRACT

MỞ ĐẦU 1

1 Sự cần thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Bố cục của đề tài 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG 5

1.1 Tổng quan nghiên cứu BSC trong lĩnh vực giáo dục 5

1.1.1 Các nghiên cứu trên thế giới về BSC trong lĩnh vực giáo dục 5

1.1.2 Các nghiên cứu tại Việt Nam về BSC trong lĩnh vực giáo dục 6

1.1.3 Khe hổng nghiên cứu 8

1.2 Sự cần thiết phải vận dụng Bảng điểm cân bằng - BSC trong đo lường kết quả hoạt động 10

1.3 Mô hình Bảng điểm cân bằng - BSC 12

1.3.1 Khái niệm 12

1.3.2 Các phương diện của mô hình Bảng điểm cân bằng - BSC 16

1.3.3 Phát triển bản đồ chiến lược 24

1.3.4 Kết nối các thước đo trong mô hình Bảng điểm cân bằng 24

1.4 Qui trình xây dựng mô hình Bảng điểm cân bằng 25

1.5 Quản lý chiến lược bằng Bảng điểm cân bằng 27

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 29

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH THIỆN TẤN DŨNG 30

2.1 Khái quát về Công ty TNHH Thiện Tấn Dũng 30

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 30

Dũng 35

2.2.1 Phương diện tài chính 35

2.2.2 Phương diện khách hàng 38

2.2.3 Phương diện qui trình kinh doanh nội bộ 39

2.2.4 Phương diện học hỏi và phát triển 42

2.2.5 Đánh giá thực trạng đo lường kết quả hoạt động tại công ty TNHH Thiện Tấn Dũng 43

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 45

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG MÔ HÌNH BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH THIỆN TẤN DŨNG 47

3.1 Các yếu tố tác động đến sự hình thành BSC trong đánh giá kết quả hoạt động tại công ty TNHH Thiện Tấn Dũng 47

3.2 Trình tự xây dựng mô hình BSC tại công ty TNHH Thiện Tấn Dũng 48 3.3 Khảo sát về đo lường kết quả hoạt động tại công ty TNHH Thiện Tấn Dũng 50 3.3.1 Phương pháp khảo sát 50

3.3.2 Đối tượng khảo sát và bảng câu hỏi khảo sát 52

3.3.3 Kết quả trả lời khảo sát 55

3.3.4 Kết quả 57

3.4 Xây dựng bản đồ chiến lược và các hành động thực hiện mục tiêu tại công ty TNHH Thiện Tấn Dũng 64

3.4.1 Bản đồ chiến lược tại công ty TNHH Thiện Tấn Dũng 64

3.4.2 Hành động thực hiện của các mục tiêu 64

3.5 Xác lập các thước đo và mối quan hệ nhân quả trong mô hình BSC của công ty TNHH Thiện Tấn Dũng 66

3.5.1 Phương diện tài chính 66

3.5.2 Phương diện khách hàng 67

3.5.3 Phương diện qui trình kinh doanh nội bộ 69

3.5.4 Phương diện học hỏi - phát triển 71

3.5.5 Mối quan hệ nhân quả giữa các thước đo 74

3.6 Triển khai mô hình BSC tại công ty TNHH Thiện Tấn Dũng 74

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 77

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

AEFE : Cơ quan giáo dục Pháp tại nước ngoài BSC : Bảng điểm cân bằng ( Balanced Scorecard) CNTT : Công nghệ thông tin

EBIT : Lợi nhuận trước thuế và lãi vay EPS : Chỉ số thu nhập trên mỗi cổ phần EVA : Chỉ số giá trị kinh tế gia tăng ROA : Tỷ suất sinh lợi trên tài sản ROE : Tỷ suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu ROI : Tỷ suất sinh lợi trên vốn đầu tư TMCP : Thương mại cổ phần

TNHH : Trách nhiệm hữu hạn WTO : Tổ chức thương mại quốc tể

Bảng 1.1: Tổng quan nghiên cứu ứng dụng BSC vào lĩnh vực giáo dục 8 Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu tài chính tại công ty TNHH Thiện Tấn Dũng 38

động cụ thể 17

Hình 2.1: Doanh thu của Công ty TNHH Thiện Tấn Dũng từ năm 2010 đến năm

2017 36

Trong khi các thước đo tài chính được sử dụng rộng rãi từ nhiều năm, các khuôn khổ mới đã xuất hiện những năm gần đây mở rộng quan điểm của tổ chức vượt

ra ngoài các thước đo tài chính truyền thống Trong số đó, Bảng điểm cân bằng là một trong những mô hình mới phổ biến nhất Mặc dù việc áp dụng Bảng điểm cân bằng trong lĩnh vực kinh doanh và giáo dục đã được báo cáo thông qua nhiều bài nghiên cứu trước đây, tuy nhiên có rất ít nghiên cứu đề cập đến việc vận dụng BSC ở bậc giáo dục mầm non Với đề tài này, tác giả tập trung vận dụng lý thuyết về Bảng điểm cân bằng để xây dựng hệ thống đo lường kết quả hoạt động tại Công ty TNHH Thiện Tấn Dũng Thông qua phương pháp khảo sát lấy ý kiến, tác giả đã làm rõ các mục tiêu kinh doanh dài hạn, từ đó làm căn cứ để xây dựng bản đồ chiến lược cho công ty và lựa chọn các thước đo của mô hình Bảng điểm cân bằng Đề tài đã xây dựng được Bảng điểm cân bằng triển khai cho năm 2019, bên cạnh đó là trình tự triển khai mô hình BSC để hướng đến mục tiêu đề ra năm 2024

Từ khóa: Bảng điểm cân bằng; Bản đồ chiến lược; Hệ thống đo lường kết quả

hoạt động

While financial measures were in wide use for many years, new frameworks have emerged in recent years that extend organizational perspectives beyond traditional financial measures Among them the Balanced Scorecard is one of the most popular new frameworks Although the application of the balanced scorecard (BSC) in the business sector and education sector is well documented, very little research has been reported regarding the adaptation or application of the BSC in the childhood education sector In this research, the author focuses on applying the theory

of Balanced scorecard to build a performance measurement system at Thien Tan Dung Company Limited - A preschool Through the survey method, the author has clarified the business objectives in the long term, thereby serving as a basis for building a strategic map for the company and selecting the measures of the balance scorecard The research has been developed by BSC for 2019, along with the process

of deploying BSC to aim at the target of 2024

Keywords: Balanced Scorecard; Strategic map; Performance measurement

system

MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài

Cùng với xu hướng toàn cầu hóa trên thế giới đang phát triển ngày càng mạnh

mẽ, Việt Nam cũng đang từng bước hội nhập sâu và rộng cùng với xu hướng toàn cầu hóa của thế giới Toàn cầu hóa dẫn đến khoảng cách giữa các nước hay giữa các doanh nghiệp ở các nước đã gần nhau hơn, hay nói cách khác là việc liên kết và cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trên toàn thế giới càng trở nên mạnh mẽ Đây là một cơ hội nhưng cũng là một thách thức không hề nhỏ đối với các doanh nghiệp trong nước để nắm bắt

cơ hội và vượt qua khó khăn giai đoạn hội nhập Trong bối cảnh đó, việc đo lường và đánh giá kết quả hoạt động, xác định tiềm năng của mỗi doanh nghiệp để đề ra một chiến lược hoạt động hiệu quả là vô cùng quan trọng

Các thước đo tài chính hiện nay được các doanh nghiệp sử dụng để đo lường kết quả hoạt động chủ yếu chỉ chú trọng đến mục tiêu tài chính trong ngắn hạn mà bỏ qua các mục tiêu dài hạn, không đo lường được các tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của doanh nghiệp Trong bối cảnh giá trị hoạt động kinh doanh được tạo ra từ những tài sản vô hình thuộc về trí tuệ chiếm tỉ trọng ngày càng lớn trong tổng giá trị tài sản của các doanh nghiệp, và chúng ảnh hưởng rất lớn đến sự thành công của một doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh, đòi hỏi các doanh nghiệp cần phải có thước đo mới để đo lường kết quả hoạt động kinh doanh

Để đáp ứng yêu cầu đó, hệ thống Bảng điểm cân bằng - The Balanced Scorecard được ra đời năm 1992 Đây là một công cụ hữu ích được 2 tác giả Roberrt S.Kaplan và David P.Norton giới thiệu và phát triển nhằm tạo ra một hệ thống đo lường kết quả hoạt động trên bốn phương diện:

- Phương diện tài chính

- Phương diện khách hàng

- Phương diện qui trình kinh doanh nội bộ

- Phương diện học hỏi và phát triển

Là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực giáo dục - đào tạo ở bậc học nhà trẻ và mầm non Qua gần 15 năm hoạt động, doanh nghiệp hướng đến sự khác biệt trong dịch vụ cung cấp cho khách hàng là giảng dạy hoàn toàn bằng tiếng Pháp tiến tới đạt chuẩn các tiêu chí của tổ chức AEFE Bước đầu đã thành công trong mục tiêu mang lại

lợi nhuận cho nhà đầu tư và dần khẳng định được vị thế và uy tín trong cộng đồng phụ huynh học sinh có nhu cầu cho con em theo học chương trình bằng tiếng Pháp ở Thành phố Hồ Chí Minh Tuy nhiên với mô hình kinh doanh ngày càng được mở rộng và điều kiện cạnh tranh từ các đối thủ ngày càng khốc liệt thì các thước đo tài chính được sử dụng để đo lường và đánh giá kết quả hoạt động hiện nay đã không còn đáp ứng được các yêu cầu của nhà quản trị tại công ty Hiện nay công ty chỉ đo lường và đánh giá được các chỉ tiêu về kết quả tài chính là chủ yếu, mà chưa đo lường được sự thành công về phương diện khách hàng, qui trình kinh doanh nội bộ và học hỏi - phát triển Hơn nữa, các công cụ đo lường đang sử dụng hiện nay chưa hỗ trợ quản trị chiến lược của công

ty Với đặc thù là đơn vị giáo dục hoạt động trong môi trường cạnh tranh, công ty cần

có một công cụ để đo lường toàn diện các hoạt động và hỗ trợ cho quản trị chiến lược của công ty

Qua tìm hiểu, tác giả cho rằng mô hình Bảng điểm cân bằng đáp ứng được yêu cầu trong quản trị hoạt động và hỗ trợ quản trị chiến lược hiện nay tại công ty, vì thế tác

giả đã quyết định chọn đề tài: “Vận dụng mô hình Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard) để xây dựng hệ thống đo lường kết quả hoạt động tại công ty TNHH Thiện Tấn Dũng”

Đề tài hoàn thành sẽ cung cấp cho công ty một phương tiện hữu hiệu trong quản

lý hoạt động và quản lý chiến lược Mô hình BSC sẽ giải quyết được những vấn đề gây cản trở trong hoạt động của công ty như: sự đồng thuận và truyền thông về chiến lược, quy trình hoạt động lỗi thời và nhiều điểm yếu Ngoài ra tác giả hy vọng đề tài có thể cung cấp một phương pháp xây dựng mô hình BSC được kết hợp giữa lý thuyết và thực nghiệm cho các tổ chức giáo dục mầm non khác

2 Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu

2.1 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu chung: Xây dựng Bảng điểm cân bằng để đo lường kết quả hoạt động tại công ty TNHH Thiện Tấn Dũng thông qua các thước đo tài chính và phi tài chính

Mục tiêu cụ thể:

- Phát triển bản đồ chiến lược cho mô hình Bảng điểm cân bằng tại Công ty TNHH Thiện Tấn Dũng

- Xây dựng các thước đo, mối liên hệ nhân quả giữa các thước đo trong mô hình Bảng điểm cân bằng tại Công ty TNHH Thiện Tấn Dũng

- Xây dựng phương pháp và tính toán các chỉ tiêu cho các thước đo tại công ty TNHH Thiện Tấn Dũng

- Thiết lập qui trình triển khai mô hình Bảng điểm cân bằng tại công ty TNHH Thiện Tấn Dũng

2.2 Câu hỏi nghiên cứu

- Bản đồ chiến lược của mô hình Bảng điểm cân bằng tại công ty TNHH Thiện Tấn Dũng được hình thành như thế nào?

- Thước đo được sử dụng để đo lường kết quả hoạt động trong mô hình Bảng điểm cân bằng tại công ty TNHH Thiện Tấn Dũng bao gồm những thước đo nào? Mối quan hệ nhân quả giữa các thước đó ra sao?

- Việc tính toán các chỉ tiêu của các thước đo trong mô hình Bảng điểm cân bằng tại công ty TNHH Thiện Tấn Dũng như thế nào?

- Việc đo lường kết quả hoạt động thông qua sử dụng Bảng điểm cân bằng được triển khai như thế nào tại công ty TNHH Thiện Tấn Dũng?

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hệ thống đo lường kết quả hoạt động dựa trên

mô hình Bảng điểm cân bằng được đo lường thông qua các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính

Phạm vi nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu được thực hiện tại Công ty TNHH Thiện Tấn Dũng nhằm tập trung xây dựng hệ thống đo lường kết quả hoạt động theo mô hình Bảng điểm cân bằng triển khai trong năm 2019, dựa trên chiến lược phát triển công ty đến năm 2024 và chỉ tập trung xây dựng ở cấp độ công ty

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp thu thập, nghiên cứu tài liệu liên quan đến BSC trong giáo dục

trên thế giới và trong nước để làm cơ sở lý thuyết, nhận định khe hổng nghiên cứu để thực hiện đề tài Tác giả sử dụng cơ sở lý thuyết BSC của Giáo sư Rober S.Kaplan và David P.Norton đồng thời sử dụng mô hình nghiên cứu của tác giả Nopadol Rompho về xây dựng mô hình Bảng điểm cân bằng để vận dụng tại Công ty TNHH Thiện Tấn Dũng

Phương pháp quan sát các hoạt động tổ chức, quản lý, điều hành của các phòng

ban, hoạt động dạy học và cung cấp các dịch vụ để đánh giá thực trạng hoạt động, từ

đó tìm những ưu điểm và khuyết điểm còn tồn tại ở công ty

Phương pháp phỏng vấn các đối tượng có liên quan để thu thập dữ liệu về qui

trình hoạt động, chiến lược kinh doanh của công ty để làm cơ sở cho việc phân tích và đánh giá thực trạng qui trình hoạt động và đo lường kết quả hoạt động tại công ty

Phương pháp khảo sát lấy ý kiến về nhu cầu sử dụng Bảng điểm cân bằng và

làm rõ chiến lược của công ty; khảo sát các nội dung liên quan đến việc xây dựng Bảng điểm cân bằng tại công ty

Phương pháp thống kê và phân tích kết quả khảo sát, lựa chọn các mục tiêu và

thước đo để xây dựng bản đồ chiến lược và mô hình BSC tại công ty

5 Bố cục của đề tài

Đề tài gồm 4 chương

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard)

Chương 2: Thực trạng về đo lường kết quả hoạt động tại công ty TNHH Thiện Tấn Dũng

Chương 3: Xây dựng mô hình Bảng điểm cân bằng để đo lương kết quả hoạt động tại công ty TNHH Thiện Tấn Dũng

Chương 4: Hàm ý và kết luận

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG

1.1 Tổng quan nghiên cứu BSC trong lĩnh vực giáo dục

1.1.1 Các nghiên cứu trên thế giới về BSC trong lĩnh vực giáo dục

 Hamid Tohidi và cộng sự đã viết bài nghiên cứu “Using Balanced Scorecard

in educational organization” được công bố năm 2010 tập trung giải quyết vấn đề lập kế hoạch chiến lược cho các tổ chức giáo dục tại Iran Bài nghiên cứu đã cung cấp bản đồ chiến lược để áp dụng hiệu quả cho các tổ chức giáo dục và tính linh hoạt của mô hình BSC để giải quyết các vấn đề của một tổ chức giáo dục, nâng cao hiệu quả hoạt động của nó

Kết quả nghiên cứu đã rút ra một số lợi ích của việc sử dụng công cụ BSC cho các tổ chức giáo dục:

- Tổ chức tập trung vào các chiến lược về dịch vụ giáo dục thay vì cung cấp nhiều dịch vụ chất lượng thấp

- Kế hoạch hoạt động hàng năm sẽ được điều chỉnh cho thích hợp

- Sự tham gia của nhân viên trong quá trình ra quyết định

 Demetrius Karathanos và Patricia Karathanos đã viết bài nghiên cứu “Applying

the Balanced Scorecard to Education” đăng tải ở tạp chí Journal of Education for Business số 80 năm 2005 tập trung giải quyết hai vấn đề là: (1) Các tiêu chuẩn chất lượng Baldrige về hiệu quả hoạt động đã áp dụng BSC cho hoạt động giáo dục như thế nào, (2) Những khác biệt về BSC đối với hoạt động kinh doanh và BSC đối với hoạt động giáo dục Bài viết đã giới thiệu Giải thưởng chất lượng quốc gia Baldrige - Baldrige National Quality Program, với trọng tâm là Tiêu chuẩn giáo dục về hiệu quả xuất sắc được phát triển trong bộ Giải thưởng về chất lượng quốc gia Baldrige từ năm 1999 Các tiêu chuẩn của Baldrige yêu cầu các tổ chức tuân thủ theo trong lĩnh vực kinh doanh là tương đồng với BSC, tuy nhiên trong lĩnh vực giáo dục, có một số phương diện khác so với lĩnh vực kinh doanh

Kết quả nghiên cứu đã rút ra 6 phương diện cần quan tâm trong lĩnh vực giáo dục là: Kết quả học tập của học sinh; Quá trình tập trung vào học sinh và các bên liên quan; Ngân sách, tài chính và thị trường; Nhân viên và các khóa giảng dạy; Hiệu quả của tổ chức, bao gồm các biện pháp về hoạt động nội bộ chính; Pháp luật và trách nhiệm xã hội Bài nghiên cứu cũng lấy ví dụ về ba trường học đã được nhận giải thưởng Baldrige

về giáo dục lần đầu tiền năm 2001 là: Học khu Chugach, học khu Pearl River và trường đại học Wisconsin-Stout

 Linda Forbes và John Hamilton đã viết bài nghiên cứu “Building an

International Student Market: Educational - Balanced Scorecard Solutions for Regional Australian Cities” đăng tải trên tạp chí International Education Journal năm 2004 đã tập trung giải quyết vấn đề về mô hình quản lý giáo dục vận dụng mô hình BSC

Kết quả nghiên cứu đã xây dựng một bảng hướng dẫn những hoạt động cần làm

và không nên làm để thu hút và quản lý tốt học sinh du học tại Khu Cairns từ đó làm cơ

sở vận dụng phương pháp tiếp cận bằng mô hình BSC Đây là một cách tiếp cận quan trọng để cung cấp chiến lược, bản đồ chiến lược, đo lường và định lượng kết quả của hoạt động giáo dục tại Khu Cairns

 Nopadol Rompho đã viết bài nghiên cứu “Building the Balanced Scorecard for

the University Case Study: The University in Thailand” công bố năm 2004 Bài nghiên cứu tập trung trả lời ba câu hỏi: (1) Các trường đại học khác áp dụng mô hình BSC như thế nào? (2) Mô hình BSC cho trường đại học dựa trên nhận thức của các bên liên quan tại trường Đại học Thammasat như thế nào? (3) Nhận thức của cán bộ quản lý trường đại học Thammasat về việc sử dụng mô hình BSC cho trường học là gì?

Kết quả nghiên cứu cung cấp một phương pháp xây dựng mô hình BSC ứng dụng vào thực tiễn hoạt động quản lý giáo dục tại trường đại học Thammasat Xuất phát từ việc lựa chọn và phỏng vấn các bên liên quan của công ty gồm nhân viên học thuật, học sinh, quản lý, nhân viên hành chính, nhà quản lý, nhà tài trợ tài chính để hình thành một bảng câu hỏi bao gồm những thước đo được đề xuất cho đánh giá kết quả hoạt động của trường Sau đó bảng câu hỏi được gửi đến cho một bộ phận những nhân viên học thuật để khảo sát Căn cứ kết quả của cuộc khảo sát để lựa chọn 28 thước đo trong 4 phương diện để xây dựng BSC

1.1.2 Các nghiên cứu tại Việt Nam về BSC trong lĩnh vực giáo dục

BSC đã được ứng dụng thực tế ở nhiều công ty trên thế giới và ở Việt ở cả lĩnh vực kinh doanh và lĩnh vực giáo dục, tác giả tổng hợp và so sánh một số bài nghiên cứu trong nước về ứng dụng mô hình BSC vào đo lường kết quả hoạt động trong lĩnh vực giáo dục về các chỉ tiêu như bậc giáo dục, phạm vi nghiên cứu, loại hình sở hữu của đơn

vị, vấn đề nghiên cứu và kết quả nghiên cứu Bên cạnh đó tác giả cũng chỉ ra các chỉ tiêu

trong đề tài ứng dụng mô hình BSC tại công ty TNHH Thiện Tấn Dũng nhằm giúp cho người đọc có cái nhìn tổng quát về các nghiên cứu và khe hổng nghiên cứu hiện nay

Tác giả Tên đề tài

Phạm

vi nghiên cứu

Bậc giáo dục

Loại hình sở hữu

Vấn đề nghiên cứu

Kết quả nghiên cứu

Vận dụng mô

hình Bảng điểm

cân bằng (Balanced Scorecard) để

Mầm non

và tiểu học tiếng Pháp

Trường dân lập

Vận dụng mô hình BSC để

đề xuất các thước đo và khảo sát lựa chọn thước để xây dựng mô hình Bảng điểm cân bằng

Xậy dựng mô hình BSC và kế hoạch triển khai BSC cho năm

2019 dựa trên chiến lược đến năm 2024

bộ phận

Đại học

Đơn vị hành chính sự nghiệp

Vận dụng BSC đã được công bố cho riêng lĩnh vực giáo dục vào giải quyết thực trạng tại nhà trường

Xây dựng mô hình BSC năm

2017 cho nhà trường và các bộ phận dựa trên chiến lược đến năm 2020

Cao đẳng

Đơn vị hành chính sự nghiệp

Xây dựng BSC sử dụng phương pháp phỏng vấn chuyên gia

Xây dựng mô hình BSC và kế hoạch triển khai năm 2015 cho nhà trường

Đại học

Đơn vị hành chính sự nghiệp

Vận dụng các

cơ sở lý thuyết của BSC đã được công bố riêng cho lĩnh vực

Triển khai vận dụng mô hình BSC tại nhà trường năm 2015

Đại học Quy

Nhơn

giáo dục vào giải quyết thực trạng tại nhà trường

Cao đẳng

Đơn vị hành chính sự nghiệp

Vận dụng BSC để đưa

ra một số kiến nghị nhằm giải quyết thực trạng tại nhà trường

Xây dựng mô hình BSC và kế hoạch triển khai năm 2014 cho nhà trường

Cao đẳng

Trường dân lập

Vận dụng BSC vào thực trạng đánh giá kết quả hoạt động tại nhà trường

Xây dựng mô hình BSC và kế hoạch triển khai năm 2013 cho nhà trường

Học viện

- Phân viện

Đơn vị hành chính sự nghiệp

Vận dụng BSC để đưa

ra một số ý kiến kiến nghị giải quyết thực trạng tại phân viện

Xây dựng mô hình BSC và kế hoạch triển khai năm 2013 cho phân viện

Cao đẳng

Đơn vị hành chính sự nghiệp

Vận dụng BSC vào thực trạng đánh giá kết quả hoạt động tại nhà trường

Xây dựng mô hình BSC và kế hoạch triển khai năm 2010 cho nhà trường

Bảng 1.1: Tổng quan nghiên cứu ứng dụng BSC vào lĩnh vực giáo dục

1.1.3 Khe hổng nghiên cứu

Các bài nghiên cứu về BSC trong lĩnh vực giáo dục trên thế giới đã chỉ ra rằng các bên liên quan trong hoạt động kinh doanh thông thường và hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực giáo dục là khác nhau, chính vì vậy các chủ đề chiến lược đối với hoạt động cung cấp dịch vụ giáo dục cũng có nhiều điểm khác biệt như: cần tập trung vào kết quả học tập của học sinh, sự hài lòng của cả học sinh và phụ huynh, chất lượng của giáo viên và các khóa học Điều này dẫn đến việc vận dụng mô hình BSC trong xây dựng

hệ thống đo lường kết quả hoạt động của tổ chức hoạt động trong lĩnh vực giáo dục sẽ

có những điểm khác biệt so với những tổ chức hoạt động kinh doanh thông thường

Các bài nghiên cứu về BSC trong lĩnh vực giáo dục tại Việt Nam đã kế thừa kết quả của những nghiên cứu trên thế giới về sự khác biệt trong lĩnh vực giáo dục để xây dựng thành công mô hình BSC cho toàn tổ chức hoặc phân bổ xuống từng bộ phận trong

tổ chức Tuy nhiên, những mô hình BSC để đánh giá kết quả hoạt động ở lĩnh vực giáo dục đã hoàn thành chỉ mới được áp dụng tại các trường ở bậc đại học, cao đẳng và trung học Đối tượng và độ tuổi giảng dạy ở mỗi bậc sẽ khác nhau, dẫn đến các bên liên quan của nhà trường cũng sẽ khác nhau; điều này dẫn đến chiến lược kinh doanh cho các trường ở từng cấp học sẽ khác nhau Hơn nữa với mỗi đơn vị nhà trường - đặc biệt là trường dân lập - sẽ có những chiến lược phát triển khác nhau như tập trung vào chất lượng chương trình học, chất lượng giáo viên, chất lượng dịch vụ đi kèm, chất lượng chương trình ngoại khóa hay về giá - học phí dẫn đến chiến lược phát triển của mỗi đơn vị nhà trường trong cùng một bậc giáo dục cũng sẽ có nhiều điểm khác nhau

Đề tài: “Vận dụng mô hình Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard) để xây dựng hệ thống đo lường kết quả hoạt động tại công ty TNHH Thiện Tấn Dũng” là

một đề tài nghiên cứu nhằm ứng dụng lý thuyết về BSC vào thực tế để đánh giá hiệu quả hoạt động của đơn vị giáo dục Công ty TNHH Thiện Tấn Dũng đã có hơn 15 năm hoạt động trong lĩnh vực giáo dục mầm non và tiểu học Trong giai đoạn đầu của quá trình phát triển công ty, giám đốc chưa thực sự có chuyên môn về quản trị, vì vậy công tác quản trị công ty chủ yếu chỉ tập trung vào các mục tiêu hiện hữu trong công việc hàng ngày như: tăng số lượng học sinh bằng cách đảm bảo chất lượng chương trình học và dịch vụ, quản lý dòng tiền thu - chi của công ty nhằm đảm bảo kết quả tài chính và kết quả kinh doanh chủ yếu được đánh giá bằng số tiền dương thu về hàng năm Tuy nhiên với quy mô công ty ngày càng mở rộng, việc quản trị chỉ thông qua các chỉ tiêu tài chính

truyền thống đơn giản đã không còn hiệu quả, dẫn đến hệ quả quy mô công ty mở rộng nhưng lại không tăng được lợi nhuận cho nhà đầu tư Với mong muốn cải thiện kết quả kinh doanh, đòi hỏi công ty phải xây dựng lại hệ thống quản trị hoạt động cũng như quản trị chiến lược

Chiến lược phát triển của công ty là tập trung vào sự khác biệt ở chất lượng chương trình học bằng 100% tiếng Pháp và tiến tới đạt chuẩn theo yêu cầu của Cơ quan Giáo dục Pháp tại nước ngoài - AEFE, có thể thấy chiến lược phát triển của công ty TNHH Thiện Tấn Dũng tạo được sự khác biệt so với các nhà trường khác trong bậc mầm non và tiểu học khác Vì vậy việc xây dựng bản đồ chiến lược và xác lập các thước đo, chỉ tiêu đo lường kết quả hoạt động tại công ty cũng cần thể hiện được chiến lược phát triển khác biệt của mình

Với thực trạng cần thiết phải xây dựng một hệ thống đánh giá kết quả hoạt động mới đáp ứng được chiến lược phát triển của công ty; cùng với sự khác nhau về các đặc điểm và môi trường giảng dạy, đây là khe hổng nghiên cứu để tác giả có thể vận dụng

mô hình BSC để xây dựng hệ thống do lường kết quả hoạt động của trường mầm non và tiểu học - thuộc công ty TNHH Thiện Tấn Dũng Đề tài sử dụng cơ sở lý thuyết về BSC của giáo sư David Norton và Robert Kaplan, kế thừa những chủ đề chiến lược cần tập trung của hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực giáo dục đã được trình bày ở các nghiên cứu về BSC trên thế giới để xây dựng bản đồ chiến lược; sử dụng các mục tiêu, thước

đo và phương pháp xây dựng trong các nghiên cứu đã được công bố để vận dụng xây dựng hệ thống đánh giá kết quả hoạt động theo mô hình BSC cho công ty TNHH Thiện Tấn Dũng

1.2 Sự cần thiết phải vận dụng Bảng điểm cân bằng - BSC trong đo lường kết quả hoạt động

Từ khi lĩnh vực kinh doanh ra đời, cùng với đó là việc đo lường kết quả hoạt động kinh doanh truyền thống chủ yếu dựa trên những số liệu của sổ sách kế toán và tồn tại qua hàng ngàn năm Ở thời kỳ sơ khai, các ghi chép kế toán chủ yếu tồn tại ở dạng đơn giản, chỉ phục vụ cho mục đích tạo điều kiện thuận lợi hơn cho việc trao đổi hàng hóa Đến thế kỷ thứ XIX, sau cuộc cách mạng công nghiệp, bắt đầu xuất hiện các doanh nghiệp lớn trong nhiều lĩnh vực dẫn đến tác động cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cũng bắt đầu xuất hiện Các nhà đầu tư đã bắt đầu quan tâm hơn đến kết quả hoạt động kinh

doanh của công ty mình, và các thước đo tài chính về tỷ lệ lợi nhuận, tiền mặt hay ngân sách hoạt động bắt đầu được sử dụng rộng rãi Trong những năm cuối thế kỷ XX và đầu thế kỷ XXI, xu hướng toàn cầu hóa ngày càng phát triển, các tập đoàn đa quốc gia khổng

lồ ra đời kèm với đó là môi trường cạnh tranh ngày càng khắc nghiệt, các công ty hoạt động không chỉ trong một mà nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau, việc chỉ sử dụng các thước đo tài chính truyền thống dần bộc lộ nhiều điểm yếu cần khắc phục như:

Các thước đo tài chính truyền thống chỉ cung cấp thông tin về các hoạt động tài chính đã xảy ra trong quá khứ, chính vì vậy ít có ý nghĩa trong việc tạo lập giá trị ở

tương lai Ghi chép kế toán là sự tổng hợp lại những hoạt động kinh tế đã xảy ra hoặc chắc chắn xảy ra, các thước đo tài chính truyền thống sử dụng số liệu kế toán chỉ có thể đánh giá được hiệu quả hoạt động trong quá khứ mà không thể cung cấp những thông tin cần thiết cho hoạt động hay dự báo ở tương lai Những nhà quản trị, nhà đầu tư chỉ quan tâm đến các thước đo tài chính truyền thống sẽ khó có thể nhìn nhận được những tiềm năng phát triển hay những điểm yếu cần phải cải thiện trong chiến lược kinh doanh của công ty

Thông tin do các thước đo tài chính truyền thống cung cấp không đủ để đánh giá bao quát hiệu quả hoạt động Các thước đo tài chính truyền thống sử dụng thông

tin từ việc ghi chép kế toán để tính toán, tuy nhiên một số lượng lớn thông tin phi tài chính hiện nay vẫn bị bỏ sót trong việc ghi chép kế toán như tài sản vô hình, chất lượng nguồn nhân lực, các qui trình kinh doanh nội bộ Trong bối cảnh thị trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt và giá trị của các tài sản vô hình ngày càng lớn, việc đánh giá đúng

và đầy đủ tiềm năng của tổ chức là vô cùng cần thiết Khác với tài sản hữu hình, những tài sản vô hình được hình thành chủ yếu thông qua các nỗ lực và hành động trong dài hạn của công ty như:

- Phát triển những sản phẩm thỏa mãn được nhu cầu của khách hàng về chất lượng và giá thành để tạo dựng thương hiệu trên thị trường

- Tạo lập mối quan hệ thân thiết, xây dựng và duy trì được lòng tin của khách hàng cũ, thu hút các phân khúc khách hàng mới bằng các chính sách ưu đãi

- Xây dựng đội ngũ nhân viên có năng lực, thúc đẩy sự phát triển không ngừng của nhân viên và gắn liền lợi ích của nhân viên với lợi ích của tổ chức

- Ứng dụng công nghệ - khoa học tiên tiến vào hoạt động

- Chủ động trong việc tuân thủ các tiêu chuẩn về trách nhiệm xã hội của công

ty đối với các bên liên quan như: môi trường, xã hội, khách hàng, nhân viên

Sử dụng các thước đo tài chính truyền thống không thể cung cấp đầy đủ thông tin

để đánh giá hiệu quả của hoạt động tạo lập tài sản vô hình cũng như quản lý tài sản vô hình hiện tại để mang lại lợi ích lớn nhất cho công ty

Thước đo tài chính truyền thống chủ yếu phục vụ mục đích quản trị trong ngắn hạn, việc chỉ chú trọng đến các thước đo tài chính truyền thống sẽ bỏ sót các mục tiêu dài hạn Một công ty có các hoạt động đầu tư nghiên cứu sản phẩm mới, đào tạo nhân

viên hay chăm sóc khách hàng sẽ phải bỏ thêm một khoản chi phí so với những công ty không thực hiện những hoạt động này; chính vì vậy sẽ làm các chỉ tiêu tài chính trong ngắn hạn của công ty này không tốt bằng những công ty còn lại Tuy nhiên trong dài hạn thì các hoạt động này sẽ mang lại cho công ty những lợi ích to lớn hơn phần chi phí bỏ

ra và nâng cao được năng lực của công ty Vì vậy nếu quá chú trọng đến các chỉ tiêu tài chính trong ngắn hạn, sẽ khiến nhà quản trị cắt bỏ đi những chi phí không mang lại lợi ích tức thì, đồng nghĩa với việc các mục tiêu phát triển hướng đến tương lai sẽ bị bỏ qua

Số liệu kế toán có thể bị bóp méo nhằm mục đích thay đổi kết quả của các chỉ

số tài chính truyền thống trong ngắn hạn Mọi nhà quản trị đều chịu áp lực từ hiệu quả

hoạt động của công ty, hay cụ thể hơn là hiệu quả tài chính trong ngắn hạn Việc các cổ đông hay nhà đầu tư chỉ quan tâm đến phần lợi ích mà họ trực tiếp nhận được qua mỗi

kỳ sẽ gây áp lực xấu lên người điều hành, khiến việc đưa ra các quyết định chỉ nhằm mục đích cải thiện chỉ tiêu tài chính trong ngắn hạn hay thậm chí là cố tình bóp méo các chỉ tiêu tài chính, gây ảnh hưởng xấu đến hoạt động của công ty

1.3 Mô hình Bảng điểm cân bằng - BSC

1.3.1 Khái niệm

Bảng điểm cân bằng - BSC diễn giải các nhiệm vụ và chiến lược của một tổ chức

thành một tập hợp hoàn chỉnh các thước đo hiệu quả hoạt động, các thước đo này cung cấp một khung làm việc cho hệ thống quản lý và đo lường chiến lược

BSC được ra đời vào những năm đầu của thập niêm 90, trong bối cảnh, hầu hết các công ty đều cố gắng cải thiện kết quả hoạt động của mình thông qua các nỗ lực nhằm hoàn thiện tiến trình hoạt động bằng các biện pháp như giảm thiểu tối đa chi phí, nâng cao chất lượng dịch vụ - sản phẩm, rút ngắn thời gian đáp ứng, nâng cao tay nghề nhân

viên; tuy nhiên những nỗ lực cải thiện trong hoạt động này chỉ được thực hiện theo từng mục tiêu trong từng thời kỳ mà chưa gắn kết được với chiến lược trong dài hạn hay sứ mệnh của công ty Nhận thấy được các thước đo kết quả hoạt động giản lược đã lỗi thời trong việc tạo ra giá trị kinh tế trong tương lai, học viện Nolan Norton - bộ phận nghiên cứu của KPMG đã bảo trợ cho một cuộc nghiên cứu do David Norton phụ trách và Robert Kaplan làm cố vấn chuyên môn với đề tài “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai”

Đầu tiên, “Thẻ điểm tập thể” được đề xuất như một cách thức đo đạc các mức độ tiến bộ trong hoạt động cải thiện liên tục “Thẻ điểm tập thể” là một nhóm gồm các thước

đo tài chính truyền thống và các thước đo về hiệu suất liên quan đến số lần phục vụ khách hàng, chất lượng sản phẩm, số lần lặp lại của qui trình sản xuất và hiệu quả của những cải tiến, phát triển sản phẩm mới Dựa trên những kinh nghiệm thực tế về “Thẻ điểm tập thể”, nhiều ý tưởng đề xuất cũng quan tâm đến các vấn đề khác như giá trị của

cổ đông, các thước đo năng suất và chất lượng; từ đó những người tham gia dự án đã đề

xuất phương pháp “Thẻ điểm đa chiều” nhằm giải quyết được mối liên hệ của các nhu

cầu quản trị Mô hình BSC sơ khai được áp dụng thử nghiệm tại nhiều công ty và báo cáo lại những lợi ích, khó khăn và những triển vọng của mô hình Nhóm nghiên cứu đã chứng minh được tính khả thi và những lợi ích mà hệ thống đo lường mang lại cho các

công ty áp dụng và kết quả nghiên cứu này lần đầu được công bố trong bài báo “The Balanced Scorecard - Measures That Drive Performance” đăng trên tờ Havard Business

Review số tháng một và hai năm 1992 Sau đó, để làm rõ thêm tầm quan trọng của việc lựa chọn các thước đo ảnh hưởng đến mức độ thành công của các chiến lược, bài báo thứ hai được đăng trên tờ Harvard Business Review số tháng chín và mười năm 1993

với tên “Putting the Balanced Scorecard to Work”

BSC kết nối các thước đo truyền thống với mục tiêu chiến lược của công ty một cách hoàn hảo, trở thành một một hệ thống quản lý cốt lõi để nhà quản trị triển khai chiến lược cũng như nhận những phản hồi để quản trị chiến lược đến thành công BSC

là một công trình nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn to lớn và ảnh hưởng sâu rộng đến

đo lường kết quả kinh doanh và hoạt động quản trị chiến lược BSC làm rõ các chiến lược chung thành các mục tiêu của nhóm và cá nhân, phân phối nguồn lực, dự toán ngân sách, lên kế hoạch cho các hoạt động quan trọng; đồng thời cũng nhận những phản hồi

từ việc áp dụng chiến lược và giúp nhà quản trị dễ dàng nhận ra những vấn đề trong quá trình hoạt động để đưa ra những điều chỉnh khi cần thiết Nhóm nghiên cứu đã tóm lược những phát triển này của BSC trong bài báo thứ ba được đăng trên tờ Harvard Business

Review số tháng một và hai năm 1996 với tên gọi: “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management systerm”

Các thước đo tài chính vẫn là thành phần cơ bản của BSC và được xắp sếp lại thành một hệ thống đo lường đảm bảo được sự cân bằng, liên kết được hiệu quả hoạt động ở hiện tại và trong tương lai Sự cân bằng được thể hiện thông qua việc đo lường hiệu quả hoạt động và chú trọng đến cả bốn phương diện của BSC Sự cân bằng giữa các phương diện được thể hiện thông qua:

- Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn

- Cân bằng giữa các thước đo tài chính và phi tài chính

- Cân bằng giữa chỉ số về kết quả và chỉ số về các yếu tố thúc đẩy hoạt động

- Cân bằng giữ hiệu quả hoạt động ngoại vi và nội bộ

BSC được xây dựng dựa trên mối quan hệ nguyên nhân - kết quả, vì vậy các thước

đo trong mỗi phương diện được liên kết chặt chẽ với nhau, giúp nhà quản trị có thể nhìn nhận được điểm bắt đầu và kết thúc của việc triển khai các hoạt động để hướng đến mục tiêu chiến lược, qua đó liên kết được những hoạt động hiện tại với giá trị thu lại trong tương lai

Tóm lại, BSC được ứng dụng để hoàn thành bốn quá trình quản lý trọng yếu (Kaplan và Norton, 1996, p 10) bao gồm:

- Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược

- Truyền đạt và kết nối những mục tiêu chiến lược và các thước đo

- Lên kế hoạch, đạt mục tiêu và liên kết các sáng kiến chiến lược

- Nâng cao sự phản hồi và việc học hỏi chiến lược

Chiến lược là lựa chọn của tổ chức về những gì tổ chức đó sẽ thực hiện và không

thực hiện, là một tập hợp các quyết định về xác định các mục tiêu trong dài hạn và các biện pháp, cách thức, con đường để đi đến mục tiêu đó (Atkinson và Kaplan, 1998)

Mục tiêu là kết quả cuối cùng hay trạng thái mà công ty muốn đạt được trong

khoảng thời gian nhất định Xuất phát từ tầm nhìn và sứ mệnh của công ty, mục tiêu của

chiến lược sẽ được lựa chọn một cách cụ thể về định lượng và thời gian (Atkinson và Kaplan, 1998)

Tùy thuộc vào diễn biến của thị trường trong mỗi thời điểm nhất định, chiến lược kinh doanh được lựa chọn phải tạo được một lợi thế cạnh tranh nhất định cho công ty so với các đối thủ Chiến lược kinh doanh cần cung cấp thông tin rõ ràng về mục tiêu mà chiến lược đó hướng đến, từ đó hiểu được những việc đang làm và lên kế hoạch cho những việc cần làm để thực hiện tốt chiến lược đã đề ra Một chiến lược cần hoàn thành hai chức năng chính đó là:

- Tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách định vị công ty trong môi trường bên ngoài, nơi các nguồn lực nội bộ có khả năng mang lại cho khách hàng những điều tốt hơn hoặc khác biệt hơn đối thủ cạnh tranh

- Cung cấp những hướng dẫn rõ ràng về phân bổ nguồn lực nội bộ và cho phép tất cả các đơn vị tổ chức, nhân viên ra quyết định và thực hiện các chính sách phù hợp với chiến lược, duy trì lợi thế cạnh tranh trên thị trường

Có hai loại chiến lược kinh doanh phổ biến là: chiến lược dẫn đầu chi phí và chiến lược sản phẩm khác biệt

- Chiến lược dẫn đầu chi phí nhắm đến mục tiêu tạo lợi thế cạnh tranh bằng việc cung cấp sản phẩm đáp ứng được nhu cầu của khách hàng với một mức chi phí thấp Chiến lược này chú trọng vào việc cắt giảm những chi phí không cần thiết hoặc bỏ qua một số yêu cầu không quan trọng để tập trung vào những yêu cầu cần thiết đối với khách hàng nhằm giảm giá thành sản phẩm và dịch vụ

- Chiến lược sản phẩm khác biệt nhắm đến mục tiêu làm cho sản phẩm và dịch

vụ được cung cấp có điểm độc đáo, khác biệt so với thị trường Nếu chiến lược dẫn đầu chi phí cắt giảm một số yêu cầu không cần thiết của khách hàng thì chiến lược sản phẩm khác biệt sẽ chú trọng thỏa mãn khách hàng trong một số phân khúc khách hàng mục tiêu với một số yêu cầu đặc biệt Điểm khác biệt có thể được tạo lập xuất phát từ thuộc tính sản phẩm hay từ chính sách hậu mãi, chăm sóc khách hàng Việc làm thỏa mãn khách hàng nhiều hơn đối thủ cạnh tranh sẽ dẫn đến việc giá thành của sản phẩm, dịch

vụ cao hơn đối thủ

Có thể thấy, mỗi chiến lược kinh doanh khác nhau hướng đến những mục tiêu khác nhau vì vậy công cụ được sử dụng để truyền đạt và quản lý chiến lược hiệu quả là

vô cùng quan trọng BSC xây dựng dựa trên các mục tiêu chiến lược của công ty, phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả thực hiện mục tiêu của từng phương diện Tài chính luôn là phương diện được tổ chức chú trọng một cách đặc biệt, suy cho cùng thì phương diện tài chính là kết quả của hoạt động kinh doanh thu lại được và đưa ra một cái nhìn tổng thể tình hình của công ty Phương diện tài chính chỉ cung cấp một cái nhìn tổng quan về kết quả thực hiện chiến lược của công ty, nếu muốn hướng công ty đi theo đúng chiến lược đã đề ra thì cần quan tâm đến quá trình ở các phương diện khách hàng, qui trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển Mỗi mục tiêu trong phương diện này

sẽ là động lực thúc đẩy việc hoàn thành mục tiêu trong một phương diện khác, chính vì vậy BSC được xây dựng dựa trên chiến lược sẽ cung cấp một khung chiến lược cho các hành động, đây sẽ là bảng hướng dẫn và quản lý hoạt động của công ty

Thước đo là một công cụ dùng để định lượng những giá trị trừu tượng, cung cấp

cho người đọc một ý nghĩa so sánh được Nếu như chiến lược cung cấp một mục tiêu cụ thể cần đạt được, thì thước đo tài chính dùng để định lượng các giá trị đã thực hiện được (Atkinson và Kaplan, 1998) Có hai dạng thước đo phổ biến là thước đo cung cấp giá trị

cụ thể và thước đo cung cấp giá trị phần trăm Đối với các mục tiêu là giá trị định lượng như doanh thu, chi phí, số sản phẩm thì việc đánh giá thực hiện cần dùng những thước

đo giá trị cụ thể cung cấp thông tin về số lượng, độ lớn Còn đối với những mục tiêu cần thể hiện được sự so sánh như tốc độ tăng trưởng, thị phần, hiệu suất thì các thước đo cung cấp thông tin theo giá trị phần trăm

Chỉ tiêu là một số định lượng biểu đạt bằng số tuyệt đối hoặc tỷ lệ, thể hiện ý đồ

kế hoạch thành một con số cần phấn đấu trong một thời điểm nhất định Chỉ tiêu có thể được phản ánh bằng hai cách: cách thứ nhất là thể hiện sự thay đổi so với kỳ gốc hoặc

kỳ báo cáo; cách thứ hai là một giá trị tuyệt đối cần đạt được trong thời điểm nào đó của

kỳ kế hoạch Xuất phát từ mục tiêu dài hạn đã được xây dựng để thực hiện chiến lược kinh doanh, các chỉ tiêu cần đạt được trong mỗi giai đoạn nhất định - thường là một năm

- chính là từng bậc thang để đi đến mục tiêu dài hạn của công ty

1.3.2 Các phương diện của mô hình Bảng điểm cân bằng - BSC

BSC cung cấp một khung chiến lược trong đó các mục tiêu chiến lược được đo lường bằng các thước đo thích hợp với chiến lược kinh doanh của công ty ở cả bốn phương diện, chuyển hóa chiến lược thành những hành động cụ thể cần thực hiện:

Hình 1.1: Balanced Scorecard đưa ra một mô hình để chuyển chiến lược thành

hành động cụ thể (Nguồn: Robert S.Kaplan & David P.Norton,The Balanced Scorecard, trang 9)

a Phương diện tài chính

Việc xây dựng một BSC cần phải xuất phát từ sự kết nối của các mục tiêu tài chính và chiến lược kinh doanh Những mục tiêu tài chính có vai trò như một trung tâm cho mục tiêu và thước đo cho tất cả các phương diện của BSC Mỗi thước đo được lựa chọn cần đảm bảo được mối liên hệ nhân quả với các thước đo khác và tạo thành một chuỗi liên kết cải thiện hiệu quả hoạt động của công ty Bắt đầu từ những mục tiêu tài chính dài hạn gắn liền với chiến lược, BSC xây dựng một chuỗi các hoạt động liên tục cần phải tiến hành ở các qui trình tài chính, khách hàng, qui trình kinh doanh nội bộ và cuối cùng là học hỏi và phát triển của nhân viên nhằm mang lại hiệu quả hoạt động kinh

tế trong dài hạn Những mục tiêu và thước đo tài chính mang một vai trò kép, chúng vừa xác định kỳ vọng trong hoạt động kinh tế xuất phát từ chiến lược kinh doanh, chúng vừa

là mục tiêu cuối cùng trong mối quan hệ nhân quả với các mục tiêu và thước đo ở các phương diện khác (Kaplan và Norton, 1996)

Nhiều tập đoàn và công ty hiện nay sử dụng những mục tiêu tài chính đồng nhất cho toàn bộ tập đoàn, công ty Điều này dẫn đến việc thiếu công bằng trong đánh giá kết

quả hoạt động của mỗi bộ phận bởi vì mỗi bộ phận hoạt động với những chức năng khác nhau nên sẽ mang lại những lợi ích kinh tế khác nhau cho công ty (Kaplan và Norton, 1996) Ví dụ như bộ phận sản xuất sẽ tập trung vào các mục tiêu tài chính như cắt giảm chi phí và cải thiện năng suất; bộ phận tài chính thì lại quan tâm đến những mục tiêu về

sử dụng tài sản hiệu quả và chiến lược đầu tư Vì vậy, khi bắt đầu xây dựng BSC, các nhà quản trị cần xác định những thước đo thích hợp đảm bảo vừa gắn liền với chiến lược kinh doanh, vừa phù hợp với đặc thù hoạt động của mỗi bộ phận trong công ty

Các mục tiêu tài chính cần kết nối với chiến lược kinh doanh trong mỗi giai đoạn của một chu trình kinh doanh Một chu trình kinh doanh có thể phân thành ba giai đoạn chính là: Tăng trưởng, duy trì và thu hoạch (Kaplan và Norton, 1996, p 48)

 Tăng trưởng: là giai đoạn khởi đầu của một chu trình kinh doanh Ở giai đoạn này, công ty đang sở hữu những sản phẩm và dịch vụ có tiềm năng để phát triển trong nhóm khách hàng mục tiêu của mình, để tận dụng tiềm năng này thì công ty cần phải cam kết tập trung sử dụng những nguồn lực đáng kể để phát triển sản phẩm mới, xây dựng và mở rộng sản xuất, đầu tư hệ thống quảng bá và phân phối, chăm sóc và phát triển mối quan hệ khách hàng Với nguồn lực cần dùng để phát triển lớn, nên ở giai đoạn này các công ty thường có dòng tiền âm và lợi nhuận trên vốn sở hữu thấp (Kaplan và Norton, 1996) Vì vậy những mục tiêu tài chính cần quan tâm ở giai đoạn này là tỷ lệ tăng trưởng phần trăm về doanh thu và tỷ lệ tăng doanh thu tại các phân khúc khách hàng, khu vực

 Duy trì: đây là giai đoạn phát triển và bảo tồn những kết quả đạt được ở giai đoạn tăng trưởng Ở giai đoạn này, chu trình kinh doanh vẫn có thể thu hút được đầu tư

để tận dụng được hết những tiềm năng của sản phẩm và dịch vụ mới; tuy nhiên yêu cầu

về khoản lợi nhuận trên vốn đầu tư lớn hơn Mục tiêu ở giai đoạn này chủ yếu hướng vào giải quyết các vấn đề mang ý nghĩa ngắn hạn như giải quyết các nút thắt cổ chai, mở rộng và cải tiến sản xuất liên tục thay vì đầu tư vào dài hạn như ở giai đoạn tăng trưởng (Kaplan và Norton, 1996) Các mục tiêu tài chính được quan tâm ở giai đoạn này chủ yếu là khả năng sinh lời như ROI, ROE hay EVA

 Thu hoạch: đây là giai đoạn chu trình kinh doanh đã đạt đến độ chín muồi, không còn các khoản đầu tư hay mở rộng dự án như hai giai đoạn trước nữa, mà ở giai đoạn này mục tiêu chính là thu hồi vốn đầu tư Với mục tiêu là tối đa hóa dòng tiền thu

về, thì những mục tiêu về dòng tiền mặt và giảm thiểu những yêu cầu về vốn lưu động

sẽ được quan tâm Việc tối đa hóa dòng tiền ở đây hoàn toàn khác với việc tối đa hóa lợi nhuận được quan tâm ở giai đoạn duy trì, bởi vì mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận trên vốn đầu tư sẽ khuyến khích việc tìm kiếm thêm các nguồn đầu tư mới tương ứng với kỳ vọng tiềm năng tương lai Thay vào đó tối đa hóa dòng tiền từ các khoản đầu tư trước đó sẽ gần như không phát sinh thêm các chi phí về nghiên cứu, phát triển hoặc mở rộng do thời gian vòng đời còn lại của dự án sắp kết thúc và cần tận dụng để thu hồi các khoản đầu tư (Kaplan và Norton, 1996)

Quản lý tài chính chỉ được xem là hiệu quả khi thực hiện tốt cả hai mặt là lợi nhuận và rủi ro Những mục tiêu tài chính cơ bản như khả năng sinh lời, phát triển hay dòng tiền đều nhấn mạnh đến việc cải thiện lợi nhuận trên vốn đầu tư, tuy nhiên công ty còn cần cân nhắc đến rủi ro và đảm bảo sự cân bằng giữa lợi nhuận kỳ vọng và rủi ro có thể gặp phải (Kaplan và Norton, 1996) Do đó, một số mục tiêu trong phương diện tài chính cần tính toán đến rủi ro của chiến lược và giảm thiểu tối đa khả năng gặp rủi ro bằng các biện pháp như đa dạng hóa nguồn thu từ nhiều phân khúc khách hàng, nhiều sản phẩm và dịch vụ có tiềm năng, mở rộng thị trường ra nhiều khu vực địa lý Quản lý rủi ro là một hình thức bảo vệ được thêm vào cho bất cứ chiến lược nào nhằm đảm bảo

thực hiện được mục tiêu lợi nhuận đã lựa chọn

b Phương diện khách hàng

Trong phương diện khách hàng của BSC, các công ty chủ yếu tập trung vào nhận diện khách hàng và phân khúc thị trường mà chiến lược kinh doanh hướng vào Những phân khúc này chính là đại diện cho nhóm người sẽ mang lại mục tiêu tài chính của công

ty Ở phương diện khách hàng, công ty liên kết các thước đo chính về khách hàng của

họ như sự hài lòng, lòng trung thành, sự thu hút khách hàng mới hay giữ chân khách hàng cũ với những khách hàng và phân khúc khách hàng mục tiêu Từ sự liên kết đó, họ

sẽ có thể nhận diện và đo lường được những tập hợp giá trị (value proposition) mà công

ty mang lại cho khách hàng hay phân khúc thị trường mục tiêu Tập hợp giá trị ở đây

“chính là một bản phân tích và đánh giá xác định số lượng lợi ích, chi phí và giá trị mà

tổ chức có thể chuyển tới khách hàng vào các nhóm cấu thành khác trong hoặc ngoài tổ chức” (Kaplan và Norton, 1996, p 65) Tập hợp giá trị đại diện cho các tác nhân thúc đẩy

và các chỉ số biểu diễn hàng đầu

Trước đây, các công ty chủ yếu tập trung vào cải thiện năng lực nội bộ của mình trong mối quan hệ với khách hàng như cải tiến công nghệ, đổi mới sản phẩm Tuy nhiên với điều kiện kinh doanh cạnh tranh ngày càng khắc nghiệt, khoảng cách công nghệ ngày càng bị thu hẹp thì việc bị các đối thủ cạnh tranh đưa ra những sản phẩm, dịch vụ tốt hơn hay phù hợp với yêu cầu của khách hàng hơn, điều này đã làm cho các công ty chuyển trọng tâm hướng vào khách hàng hơn thay vì chỉ tập trung vào sản phầm Có thể

dễ thấy được điều này thông qua nội dung của các bản tuyên ngôn về tầm nhìn và sứ mệnh của các công ty chủ yếu hướng vào những giá trị mà công ty có thể mang lại cho khách hàng (Kaplan và Norton, 1996) Như Công ty TNHH Bò Sữa Việt Nam (Vinamilk) đã xác định sứ mệnh mà mình cần hướng tới là: “Vinamilk cam kết mang đến cho cộng đồng nguồn dinh dưỡng và chất lượng cao cấp hàng đầu bằng chính sự trân trọng, tình yêu và trách nhiệm cao của mình với cuộc sống con người và xã hội” Cùng với đó trong quản trị hiện đại, nhiều công ty thường theo đuổi quan niệm chúng tôi bán cái khách hàng cần chứ không bán cái chúng tôi có đã cho thấy muốn có kết quả kinh doanh thành công, công ty cần quan tâm đến những sản phẩm và dịch vụ được khách hàng coi trọng

Việc làm thỏa mãn và hài lòng khách hàng cần phải xuất phát từ nhóm khách hàng mục tiêu, theo phương diện khách hàng của BSC thì các nhà quản trị cần chuyển hóa được những cam kết ở tầm nhìn và chiến lược thành những mục tiêu cụ thể dựa trên khách hàng và tình hình thị trường hiện tại Một công ty nếu không xác định được nhóm khách hàng cần chú trọng, thay vào đó cố gắng làm thỏa mãn toàn bộ mọi người thì kết quả thu về sẽ là một con số không Nhận diện những tập hợp giá trị sẽ chuyển tới được cho nhóm khách hàng tiềm năng chính là điểm then chốt để xây dựng các thước đo và mục tiêu hiệu quả

Đối với phương diện khách hàng, công ty luôn cần quan tâm đến thị phần, trong một nhóm khách hàng mục tiêu, thị phần phản ánh số lượng khách hàng mà công ty phục

vụ được và từ đó thể hiện được khả năng xâm nhập thị trường mục tiêu của công ty (Kaplan và Norton, 1996) Thị phần là kết quả của quá trình thu hút khách hàng mới và giữ chân khách hàng cũ thông qua việc làm thỏa mãn khách hàng bằng những tập hợp giá trị thích hợp của sản phẩm và dịch vụ được chuyển đến cho khách hàng Các thước

đo về thị phần và khả năng sinh lời của nhóm khách hàng mục tiêu sẽ tạo được cân bằng

với các dấu hiệu tài chính đơn thuần để đánh giá lại khả năng thực hiện chiến lược nhắm đến nhóm khách hàng mục tiêu là cần thiết hay không

Như vậy, phương diện khách hàng của BSC biến chiến lược và tầm nhìn của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể đối với khách hàng, phân khúc thị trường mục tiêu để tập trung nguồn lực của tổ chức, đánh giá lại chiến lược kinh doanh nhằm hướng đến nhóm khách hàng mang lại khả năng sinh lời cao nhất và điều này được truyền đạt, liên

kết xuyên suốt trong tổ chức

c Phương diện qui trình kinh doanh nội bộ

Trong phương diện qui trình kinh doanh nội bộ, các nhà quản lý xác định những qui trình hoạt động hiệu quả nhất để đạt được mục tiêu tài chính cũng như mục tiêu ở phương diện khách hàng Vì vậy các công ty thường xác định các mục tiêu và thước đo cho phương diện qui trình kinh doanh nội bộ sau khi đã xác định các mục tiêu và thước

đo của phương diện tài chính và khách hàng Điều này giúp chi việc xây dựng qui trình kinh doanh sẽ được tập trung vào giải quyết những mục tiêu đã được đề ra ở phương diện tài chính và khách hàng, giúp cho quá trình xác định các mục tiêu được đồng nhất

và xuyên suốt Tuy nhiên cũng có một phương pháp xây dựng ngược lại thường được các công ty có chiến lược được bắt nguồn từ quan điểm dựa trên nguồn lực Việc thiết lập các mục tiêu và thước đo của phương diện qui trình kinh doanh nội bộ trước khi định

rõ các mục tiêu và thước đo của phương diện khách hàng, hay thậm chí là cả ở phương diện tài chính sẽ tạo nên một động lực để tập trung vào năng lực cốt lõi hiện có của công

ty nhằm tạo ra một lợi thế cạnh tranh bền vững (Kaplan và Norton, 1996) Sau đó các mục tiêu và thước đo ở phương diện qui trình kinh doanh nội bộ sẽ được kết nối với phương diện khách hàng bằng cách nhận diện những phân khúc thị trường, khách hàng mục tiêu và các chuỗi giá trị mà công ty có thể thành công với các năng lực cốt lõi của mình

Thay vì tập trung vào cải tiến những qui trình hoạt động hiện tại như các hệ thống

đo lường hiệu quả truyền thống, BSC hướng đến xác định một chuỗi giá trị đầy đủ cho qui trình nội bộ Chuỗi giá trị này sẽ bắt đầu từ quá trình đổi mới với việc nhận diện các yêu cầu hiện tại của khách hàng cũng như xu hướng của khách hàng trong tương lai, từ

đó xây dựng những giải pháp để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, thông qua quá trình hoạt động để phân phối sản phẩm và dịch vụ đến với khách hàng, và cuối cùng sẽ kết

thúc với các dịch vụ kèm theo khi khách hàng đã hoàn thành việc mua hàng hóa và dịch

và phi tài chính đơn giản sẽ không thể giúp công ty cải tiến được toàn bộ quá trình kinh doanh để cải thiện hiệu quả kinh doanh mà chỉ là đổi mới ở từng bộ phận riêng lẻ giúp công ty tồn tại trong ngắn hạn, không thể tạo được lợi thế cạnh tranh gắn liền với năng lực cốt lõi BSC bổ sung thêm các thước đo về chất lượng, năng suất, năng lực và chu trình thời gian để đo lường kết quả hoạt động của các qui trình thay vì của từng phòng ban hay bộ phận như hoàn thành đơn hàng, lập kế hoạch sản xuất, nghiên cứu ứng dụng công nghệ mới Các thước đo này được xây dựng xuất phát từ chiến lược tài chính và khách hàng mục tiêu, từ đó làm bộc lộ ra những điểm mới trong qui trình kinh doanh hiện tại hoặc là một qui trình kinh doanh mới hoàn toàn để mang lại hiệu quả hoạt động hiệu quả hơn vụ (Kaplan và Norton, 1996)

Trong một công ty, qui trình kinh doanh nội bộ gồm ba chu trình:

- Chu trình cải tiến: Xác định nhu cầu của khách hàng hiện tại và tương lai để đưa ra giải pháp đáp ứng cho nhu cầu này

- Chu trình hoạt động: Tiến hành sản xuất và chuyển giao sản phẩm, dịch vụ theo giải pháp đã được đưa ra ở chu trình trên

- Chu trình hậu mãi: Cung cấp dịch vụ sau bán hàng nhằm làm tăng giá trị cho

khách hàng khi sử dụng sản phẩm, dịch vụ

d Phương diện học hỏi và phát triển

Việc xây dựng BSC được kết thúc bởi các mục tiêu và thước đo để thúc đẩy khả năng học hỏi và phát triển của tổ chức Đây là những mục tiêu và thước đo được phát triển dựa trên những khâu cụ thể cần thiết đã được chỉ ra từ các phương diện tài chính, khách hàng và qui trình kinh doanh nội bộ Phương diện học hỏi và phát triển cung cấp một cơ sở hạ tầng cần thiết, củng cố nguồn lực của tổ chức để có thể thực hiện được những mục tiêu được đề ra trong ba phương diện còn lại

Ở tư duy quản trị ngắn hạn, những nhà quản trị thường tối đa hóa lợi nhuận bằng cách cắt giảm tối đa những chi phí không mang lại lợi nhuận hiện tại, chính vì vậy các khoản đầu tư cho nhân viên, hệ thống và qui trình nội bộ sẽ bị bỏ qua (Kaplan và Norton, 1996) Điều này sẽ làm gia tăng lợi nhuận trong ngắn hạn, tuy nhiên ở dài hạn thì sẽ mang lại những hậu quả tiêu cực cho công ty từ việc năng lực nhân viên không đủ, hệ thống lỗi thời hay bộc lộ nhiều sai sót không đáp ứng được yêu cầu vận hành Khi những hậu quả tiêu cực này được bộc lộ thì công ty sẽ phải tốn một khoảng chi phí lớn hơn rất nhiều để đào tạo hoặc tuyển dụng mới nhân viên hay là sửa chữa hoặc thay thế toán bộ hệ thống

Trong phương diện học hỏi và phát triển, BSC nhấn mạnh đến tầm quan trọng của qua trình đầu tư cho tương lai, đầu tư không chỉ dừng lại ở việc mua sắm trang thiết

bị mới, ứng dụng phát triển công nghệ, nghiên cứu sản phẩm mới mà là chuẩn bị một cơ

sở hạ tầng cần thiết bao gồm đào tạo nhân lực, hệ thống quản lý hiệu quả và các qui trình làm việc mang lại hiệu suất cao Phương diện học hỏi và phát triển gồm ba thành phần chính sau đây:

 Năng lực nhân viên: Ngày nay, hầu hết những công việc thường nhật đều đã được tự động hóa hoặc là được máy móc giúp đỡ một cách tối đa, chính vì vậy những công việc lặp đi lặp lại với mức độ hoàn thành và năng suất cao dần không còn mang lại nhiều lợi thế cho công ty so với các đối thủ Nếu một công ty muốn theo đuổi những mục tiêu về tài chính và khách hàng lớn hơn, thì cần thiết phải có những ý tưởng cải tiến qui trình đến từ những nhân viên hằng ngày tiếp xúc với khách hàng hay trực tiếp tham gia vào qui trình nội bộ của công ty Điều này đòi hỏi công ty phải trang bị lại cho nhân viên những kỹ năng cơ bản của nhân viên để nâng cao khả năng tư duy và có những sáng tạo hiệu quả trong việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức đề ra

 Năng lực của hệ thống thông tin: Kỹ năng của nhân viên là vô cùng quan trọng tuy nhiên để nhân viên có thể phát huy hết được năng lực của mình thì cần có một hệ thống thông tin chất lượng tốt Một hệ thống thông tin tốt cần cung cấp đầy đủ và chính xác các thông tin về khách hàng và qui trình nội bộ để phục vụ tốt nhất cho quá trình ra quyết định của người sử dụng Quyết định được đưa ra và thực thi cần có một hệ thống thu thập được những thông tin phản hồi nhanh chóng, kịp thời và chính xác để quản lý

và điều chỉnh hợp lý

 Động lực phấn đấu, giao trách nhiệm, khả năng liên kết: Một nhân viên dù có

kỹ năng thành thạo, dễ dàng tiếp cận được với các thông tin chất lượng cao nhưng để đưa ra được những quyết định, sáng kiến đóng góp cho lợi ích của tổ chức thì cần có một động lực để nhân viên đó gắn kết lợi ích của mình với lợi ích của công ty Cần làm cho nhân viên ý thức được sự liên kết giữa lợi ích của công ty và lợi ích của bản thân, nhân viên cần có một môi trường thuận lợi trong việc đưa ra các quyết định cũng như

thực thi quyết định bằng việc giao quyền và trách nhiệm

1.3.3 Phát triển bản đồ chiến lược

Bản đồ chiến lược là một bức tranh được công ty sử dụng để minh họa mối quan

hệ nhân quả giữa các mục tiêu chiến lược trong bốn phương diện của BSC (Atkinson và Kaplan, 1998)

Trình tự xây dựng một bản đồ chiến lược bao gồm bốn bước (Atkinson và Kaplan, 1998) tương ứng với bốn phương diện của BSC:

- Đầu tiên, xây dựng bản đồ chiến lược được xuất phát từ việc xác định các mục tiêu tài chính dài hạn, đây là đích đến cuối cùng cho chiến lược hoạt động của công ty

- Thứ hai, trong phương diện khách hàng, lựa chọn những khách hàng mục tiêu

sẽ tạo ra doanh thu khi thực thi chiến lược và xác định chuỗi giá trị của sản phẩm và dịch

vụ sẽ cung cấp cho nhóm khách hàng này nhằm thu hút, duy trì và phát triển kinh doanh

- Thức ba, trong phương diện qui trình kinh doanh nội bộ, lựa chọn các mục tiêu để có thể tạo ra và cung cấp cho khách hàng chuỗi giá trị đã xác định ở phương diện khách hàng Bên cạnh đó các mục tiêu này cũng cần bao gồm cả cải thiện năng suất và hiệu quả hoạt động để cải thiện các biện pháp thực hiện mục tiêu tài chính

- Cuối cùng, trong phương diện học hỏi và phát triển, xác định các kỹ năng nhân viên cần có, văn hóa công ty và các mối liên kết sẽ thúc đẩy trong qui trình

1.3.4 Kết nối các thước đo trong mô hình Bảng điểm cân bằng

a Mối quan hệ nhân quả

Chiến lược là một bức tranh tổng hợp các giả thiết về nguyên nhân - các hoạt động, và kết quả - các mục tiêu Các giả thiết này được liên kết với nhau thông qua một chuỗi các mối quan hệ nhân quả xuyên suốt từ đầu đến mục tiêu cuối cùng của chiến lược Một BSC được xây dựng hợp lý cần thể hiện được chiến lược kinh doanh thành một chuỗi các quan hệ nhân - quả như vậy Mỗi mục tiêu và thước đo trong từng phương

diện cần thể hiện được giả thiết về mối quan hệ nhân quả giữ kết quả và các nhân tố thúc đẩy Mọi thước đo được lựa chọn cho một BSC cần phải là một mắt xích trong một chuỗi các mối quan hệ nhân - quả cho phép truyền đạt ý nghĩa trong chiến lược của từng đơn

vị kinh doanh của tổ chức

b Các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động

Trong mỗi phương diện của BSC đều sử dụng những thước đo chung (generic measures) để phản ánh những kết quả, mục tiêu chung; những thước đo chung này thường là những chỉ số theo sau (lag indicator) như khả năng sinh lợi, mức độ hài lòng của khách hàng, khả năng thu hút khách hàng mới, năng lực của nhân viên Một BSC tốt cần kết hợp được các thước đo chỉ kết quả với các thước đo thúc đẩy hoạt động hiệu quả thì mới có thể truyền đạt được mục tiêu cũng như cách thức để đạt được mục tiêu Các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động còn là một chỉ số sớm, giúp nhìn nhận được khả năng thành công của chiến lược thông qua các tác động thúc đẩy qua từng phương diện và thúc đẩy khả năng hoàn thành mục tiêu chiến lược then chốt

c Mối liên kết với các phương diện tài chính

Lợi nhuận kinh doanh luôn là mục đích cuối cùng của mỗi công ty hoạt động, một công ty ứng dụng BSC để quản trị chiến lược cũng hoạt động vì mục đích tương tự,

có điều BSC hướng công ty đến mội lợi ích trong dài hạn thay vì ngắn hạn, lợi nhuận này được mang lại từ việc nâng cao năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh Chính vì vậy mọi hoạt động đều cần được liên kết chặt chẽ với mục tiêu tài chính đã được đề ra trong chiến lược Điều này có nghĩa là mọi mối quan hệ nhân quả được xây dựng trong một BSC đều được liên kết với các mục tiêu tài chính

1.4 Qui trình xây dựng mô hình Bảng điểm cân bằng

Mỗi tổ chức có thể lựa chọn con đường riêng để xây một BSC, tuy một kế hoạch phát triển có hệ thống đã được hai tác giả Robert S.Kaplan và David P.Norton giới thiệu trong cuốn sách “Translating Strategy Into Action” gồm bốn bước chính Nếu thực hiện đúng theo qui trình bốn bước này sẽ khuyến khích sự cam kết trong thẻ điểm ở những nhà quản lý cấp cao và cấp trung, tạo ra một BSC tốt giúp nhà quản ý đạt được mục tiêu của chương trình (Kaplan và Norton, 1996)

Bước 1: Xác định kiến trúc đo lường

Nhiệm vụ 1: Lựa chọn đơn vị tổ chức phù hợp

Nếu một tập đoàn đa dạng về lĩnh vực hoạt động, thì BSC được xây dựng chung cho toàn bộ tập đoàn sẽ rất khó khăn Chính vì vậy qui trình khởi tạo BSC ban đầu hoạt động tốt nhất ở một đơn vị kinh doanh chiến lược, lý tưởng nhất là một đơn vị kinh doanh thực hiện các hoạt động trải đều trên cả chuỗi giá trị: cải tiến, khai thác, tiếp thị, bán hàng và cung cấp dịch vụ Mỗi đơn vị có một chiến lược riêng để hoàn thành tất cả các nhiệm vụ của mình, do đó thiết lập BSC riêng lẻ cho các đơn vị khác nhau sẽ thích hợp hơn việc thiếp lập một BSC chung cho cả tập doàn

Nhiệm vụ 2: Nhận diện các mối liên hệ giữa đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU)

và tập đoàn

Người thiết kế cần trao đổi với các nhà điều hành cấp cao ở các bộ phận và tập đoàn để xác định về các mục tiêu tài chính của SBU, mối liên hệ giữa các SBU và các mục tiêu của tập đoàn Điều này nhằm tránh việc SBU đề ra các mục tiêu và thước đo

để tối đa hóa lợi nhuận của đơn vị mình nhưng lại gây bất lợi cho các đơn vị khác trong tập đoàn

Bước 2: Xây dựng sự đồng thuận về các mục tiêu chiến lược

Nhiệm vụ 3: Thực hiện vòng trao đổi đầu tiên

Người thiết kế chuẩn bị những tư liệu cơ bản để thiết kế một BSC như: các tài liệu nội bộ về tầm nhìn, nhiệm vụ, chiến lược để cung cấp cho các nhân sự cấp cao Các nhân sự cấp sao sẽ có thời gian xem lại những tư liệu trên, kết hợp với việc người thiết

kế giới thiệu về BSC, các khái niệm của BSC, lợi ích của BSC Sau đó người thiết kế sẽ lấy ý kiến của từng nhân sự cấp cao về các mục tiêu chiến lược, những đề xuất dự kiến cho các thước đo ở bốn phương diện của BSC

Nhiệm vụ 4: Quá trình tổng hợp

Sau khi hoàn tất việc lấy ý kiến ở nhiệm vụ 3, người thiết kế thu thập những câu trả lời nhận được và ý kiến đóng góp, phát triển những vấn đề chủ đạo và lên danh sách những mục tiêu trong 4 phương diện để làm cơ sở tiến hành bước tiếp theo

Nhiệm vụ 5: Họp đội ngũ điều hành: Vòng 1

Căn cứ vào danh sách các mục tiêu đã được tổng hợp, người thiết kế tổ chức một cuộc gặp gỡ với các nhà quản lý cấp cao nhằm tìm kiếm sự đồng thuận về BSC Ở buổi gặp gỡ này, từng mục tiêu sẽ được trình bày và xem xét mức độ quan trọng cụ thể Kết quả của cuộc gặp gỡ sẽ là 3 - 4 mục tiêu tương ứng với mỗi phương diện

Bước 3: Lựa chọn và thiết kế thước đo

Nhiệm vụ 6: Họp với các đội công tác

Người thiết kế làm việc với các đội cộng tác nhằm hoàn thành 4 mục tiêu:

- Hoàn chỉnh cách diễn đạt các mục tiêu chiến lược

- Với mỗi mục tiêu, xác định các thước đo truyền đạt tốt nhất hàm ý mục tiêu

- Với mỗi thước đo, đề xuất và xác định các thông tin cần thiết và phương thức

để thu thập thông tin

- Với mỗi phương diện, xác định mối liên hệ giữa các thước đo với nhau, cũng như mối liên hệ giữa phương diện này với các phương diện khác của BSC

Nhiệm vụ 7: Họp đội ngũ điều hành: Vòng 2

Khác với vòng 1, ở vòng 2 ngoài những nhà quản lý cấp cao, còn có sự tham dự của những nhà quản lý cấp trung nhằm thảo luận về những mục tiêu và thước đo dự kiến cho BSC Một trọng điểm khác của cuộc họp này là cần xác định phương thức truyền đạt BSC đến mọi nhân viên thông qua những nhà quản trị cấp trung

Bước 4: Xây dựng kế hoạch triển khai

Nhiệm vụ 8: Xây dựng kế hoạch triển khai

Một nhóm làm việc mới sẽ đảm nhận việc thiết kế một kế hoạch triển khai BSC bao gồm phương thức kết nối các thước đo với cơ sở dữ liệu, truyền đạt BSC đến toàn

bộ tổ chức Quá trình này tạo ra một hệ thống thông tin điều hành hoàn toàn mới, liên kết các thước đo của các đơn vị kinh doanh ở cấp độ cao nhất xuống tận cấp độ thấp nhất

Nhiệm vụ 9: Họp đội ngũ điều hành: Vòng 3

Xác định các chương trình hành động sơ bộ để hoàn thành được mục tiêu, quá trình này thường kết thúc bằng việc liên kết các sáng kiến thay đổi của các đơn vị kinh doanh với các mục tiêu, thước đo và chỉ tiêu của BSC

Nhiệm vụ 10: Hoàn chỉnh kế hoạch triển khai

Để một hệ thống BSC thực sự tạo ra giá trị, nó cần được tích hợp vào hệ thống quản lý của tổ chức Việc sử dụng BSC cần được thực hiện đồng bộ và sử dụng những thông tin tốt nhất để hướng đến những tâm điểm của quá trình quản lý

1.5 Quản lý chiến lược bằng Bảng điểm cân bằng

Sau khi mô hình BSC được thiết kế và giới thiệu, tổ chức sẽ gặp phải những khó khăn trong áp dụng nếu BSC không được kết nối với các chương trình quản lý khác như

dự toán ngân sách, tổ chức các sáng kiến chiến lược, thiết lập mục tiêu cá nhân Đa số các công ty có một lịch trình quản lý nhằm nhận diện các quy trình quản lý khác nhau được tổ chức xung quanh quy trình dự toán ngân sách và đánh giá kết quả hoạt động Tuy nhiên việc thiết lập và đánh giá chiến lược thường bị tách rời khỏi quy trình quản

lý này BSC cung cấp phương tiện để đưa các tư duy chiến lược vào quy trình quản lý hiện hành thông qua bốn đặc trưng của một hệ quản lý chiến lược:

- Thiết lập chiến lược và cập nhật các vấn đề chiến lược: Là một phương tiện hướng dẫn từ trên xuống cho người phụ trách các bộ phận trong tổ chức trong việc thực hiện các chiến lược đề ra

- Liên kết với các mục tiêu và hình thức khen thưởng cá nhân: Việc khen thưởng cần hướng đến những mục tiêu dài hạn thay vì chỉ căn cứ vào những chỉ tiêu trong ngắn hạn Có như vậy tổ chức mới tập trung xây dựng năng lực và các mối quan hệ mật thiết với cá nhân trong dài hạn

- Liên kết với công tác lập kế hoạch, phân bổ nguồn lực và ngân sách hàng năm: Lập kế hoạch hàng năm cần được căn cứ theo các chiến lược và chỉ tiêu của BSC từ đó

dự toán ngân sách và phân bổ nguồn lực hiệu quả

- Phản hồi và học tập chiến lược Tổ chức có thể sử dụng quy trình đánh giá hai cấp đó là: đánh giá hoạt động từng tháng và đánh giá chiến lược từng quý nhằm xem xét các chiến lược có hoạt động tốt và thích hợp với ngân sách được thiết lập hay không

Quản lý chiến lược bằng BSC cũng cần quan tâm đến một số sai sót thường mắc phải Đầu tiên là sai sót về cấu trúc, các thước đo phi tài chính thường là các thước đo theo sau, mặc dù sẽ rất hữu ích trong đánh giá kết quả tổ chức đã đạt được trong giai đoạn vừa qua, nhưng lại không thể truyền đạt đến nhân viên những gì họ cần làm để thực hiện mục tiêu trong tương lai Vì vậy các thước đo cần được liên kết chặt chẽ bằng mối quan hệ nhân quả để tạo ra một tập hợp cân bằng, bao gồm cả thước đo kết quả đi kèm với thước đo nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động Thứ hai là sai sót về tổ chức, đây là sai sót trong quá trình triển khai BSC, quá trình phát triển BSC không nên được giao phó cho một nhóm hoạt động ở cấp quản lý trung gian mà BSC cần phản ánh được tầm nhìn của đội ngũ điều hành cấp cao Việc chỉ thêm một số thước đo hiệu quả hoạt động

vào quy trình có sẵn chỉ sẽ thúc đẩy cải tiến cục bộ, hơn nữa các nhà quản trị cấp cao không trực tiếp chỉ đạo tiến trình thì sẽ khó có thể sử dụng BSC trong các quy trình quản

lý

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

BSC là hệ thống quản lý được Kaplan và Norton nghiên cứu và phát triển từ thực nghiệm của những nhà quản trị đầu thập niêm 90 của thế kỷ 20, nhằm cung cấp một công cụ quản trị mới giúp chuyển tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ thể Từ đó đưa ra các giải pháp thực hiện chiến lược và quản lý chiến lược hiệu quả

Chương một đã nêu được khái niệm và quá trình hình thành của BSC cũng như

sự cần thiết trong việc thay thế các thước đo tài chính truyền thống Với bốn phương diện chính là: Tài chính, Khách hàng, Qui trình kinh doanh nội bộ, Học hỏi và phát triển;

đề tài đã nêu một số mục tiêu cần đạt được trong mỗi phương diện, cũng như giới thiệu

về bản đồ chiến lược và qui trình xây dựng bản đồ chiến lược Chương một cũng đã tổng hợp một số bài nghiên cứu về BSC trên thế thới và trong nước để làm cơ sở ý thuyết vận dụng vào xây dựng mô hình BSC để đo lường kết quả hoạt động tại Công ty TNHH Thiện Tấn Dũng