Giải pháp hoàn thiện hoạt động triển khai “6 giá trị văn hóa mới” tại công ty cổ phần sữa việt nam vinamilk

LỜI CAM ĐOAN : “Giải pháp hoàn thiện hoạt động triển khai “6 giá trị văn hóa mới” tại Công ty Cổ phần sữa Việt Nam - Vinamilk” TS... TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ CÁC YẾU TỐ CẦN T

LỜI CAM ĐOAN : “Giải pháp hoàn thiện hoạt động triển khai “6 giá trị văn hóa mới” tại Công ty Cổ phần sữa Việt Nam - Vinamilk” TS

MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC HÌNH ẢNH

TÓM TẮT

ABSTRACT

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọ ề tài 1

2 Mục tiêu nghiên c u 2

3 Đ ng và ph m vi nghiên c u 3

4 P ơ p p u 3

5 Ý ề tài 4

6 C u trúc c a lu 4

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ CÁC YẾU TỐ CẦN THIẾT ĐỂ TRIỂN KHAI THÀNH CÔNG CÁC GIÁ TRỊ VĂN HÓA MỚI 6

1.1 Tổng quan về ó ệp 6

1.1.1 Khái niệm về văn hóa doanh nghiệp 6

1.1.2 Vai trò của văn hóa đối với doanh nghiệp 10

1.1.3 Phân loại văn hóa doanh nghiệp 13

1.2 Các giá trị ó t lõi mà doanh nghiệp cần xây d ng 17

1.3 y ổ ó y u t triển khai thành công các giá trị ó m i 21

1.3.1 Tổng quan về sự thay đổi văn hóa trong doanh nghiệp 21

1.3.2 Các yếu tố cần thiết để triển khai thành công các giá trị văn hóa mới23 CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÁC YẾU TỐ CẦN THIẾT ĐỂ TRIỂN KHAI THÀNH CÔNG “6 GIÁ TRỊ VĂN HÓA MỚI” TẠI VINAMIK 28

2.1 Tổng quan về Công ty 28

2.2 ơ ổ 30

2.3 ơ ì ể 6 ị ó V 31

2.4 Đ ộ c a các y u t cần thi ể triển khai thành công các

giá trị ó i 33

2.4.1 Mức độ của yếu tố: Tầm nhìn về văn hóa mới 36

2.4.2 Mức độ của yếu tố: Sự cam kết của lãnh đạo đối với chương trình thay đổi văn hóa 40

2.4.3 Mức độ của yếu tố: Hình thức xử lý các hành vi không thực thi các giá trị văn hóa mới 42

2.4.4 Mức độ của yếu tố: Sự tham gia của mọi người vào chương trình thay đổi văn hóa 45

2.4.5 Mức độ của yếu tố: Sự hỗ trợ từ hệ thống để thực hiện thay đổi văn hóa 50

2.4.6 Mức độ của yếu tố: Các công tác truyền thông về văn hóa mới 52

2.5 Đ ổng quan m ộ hiện diện c a các y u t cần thi ể triển khai 6 giá trị ó i một cách hiệu qu t i Vinamilk 53

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG TRIỂN KHAI 6 GIÁ TRỊ VĂN HÓA MỚI TẠI VINAMILK 56

3.1 ý ầ ì V 56

3.2 Mụ ệ ộ ể 6 ị ó

Vinamilk 56

3.3 ơ ì ộng 58

3.3.1 Giải thích tầm quan trọng của văn hóa & truyền cảm hứng để thực thi các giá trị văn hóa mới 58

3.3.2 Triển khai viết Nhật ký thủy thủ cho các “Thuyền viên” 62

3.3.3 Bổ sung tiêu chí Thực hành văn hóa vào KPI 66

3.3.4 Phát triển các kỹ năng cần thiết cho lãnh đạo để dẫn dắt thay đổi văn hóa 68

Tóm tắ ơ 3 70

Những h n ch c ề tài 71

KẾT LUẬN 72 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC 1

PHỤ LỤC 2

PHỤ LỤC HÌNH ẢNH

DANH MỤC BẢNG

B ng 1-1 Tổng h p các nghiên c u tiêu biểu về ó ệp 9

B ng 1-2 Danh sách 24 giá trị quan trọng trong công ty hiệ i 19

B ng 2-1 y u t cần thi ể triển khai thành công các giá trị

hóa m i 33

B ng 2-2 Th ng kê mô t m u kh o sát 35

B ng 2-3 K t qu ầm nhìn về ó i 36

B ng 2-4 P í A ó “ c vụ” 37

B ng 2-5 Th ng kê mô t m u cho y u t Tầ ì ó 37

B ng 2-6 K t qu cam k t c ã o 40

B ng 2-7 Phân tích Anova cho y u t “ t c ã ” 41

B ng 2-8 Th ng kê mô t m u 42

B ng 2-9 K t qu ì c xử lý các hành vi vi ph ó 43

B ng 2-10 Th ng kê mô t 43

B ng 2-11 í KPI p qu n lý t i Vinamilk 44

B ng 2-12 K t qu tham gia c a mọ ời 46

B ng 2-13 ơ ì ó i Vinamilk 46

B ng 2-14 K t qu h tr t hệ th ng 50

B ng 2-15 Th ng kê mô t 51

B ng 2-16 K t qu h tr t hệ th ng 52

B ng 2-17 Th ng kê mô t 53

B ng 3-1 Ma tr n gi p p ể hoàn thiện ho ộng triể ó i

Vinamilk 58

B ng 3-2 ơ ì ộng t tháng 11/2018 - tháng 03/2018 61

B ng 3-3 ơ ì ộng t i Vinamilk t tháng 11/2018 - tháng 01/2019 65

B ng 3-4 B KPI ó ổ s í “ ó ” 66

B ng 3-5 ơ ì ển khai t 01/2019 n tháng 06/2019 67

DANH MỤC HÌNH ẢNH

Hình 1-1 Các c p ộ ó (S e 1990 111) 8

Hình 1-2 Mô hình phân lo ó a Harrison (1987) 15

Hình 1-3 Mô hình phân lo ó a Cameron and Quinn (1999) 16

Hình 1-4 M i t ơng quan giữa các giá trị ó c coi trọng c ã o và nhân viên (Nguồn Wiener, 1988) 18

Hình 1-5 Các giá trị ó t h p v i mô hình phân lo ó 20

Hình 1-6 Các y u t cần thi ể triển khai thành công ó i 26

Hình 2-1 Cơ c u tổ ch c c a Vinamilk (nguồn Phòng Nhân s cung c p) 31

Hình 3-1 Mô phỏng Nh t ký th y th (1) (tác gi thi t k ) 64

Hình 3-2 Mô phỏng Nh t ký th y th (2) (tác gi thi t k ) 64

Hình 3-3 Mô phỏng Nh t ký th y th (3) (tác gi thi t k ) 65

ABSTRACT:

SOLUTION TO SUCCESSFULLY IMPLEMENTING

"6 CORE CULTURAL VALUES" IN VIETNAM DAIRY PRODUCTS JOINT STOCK COMPANY - VINAMILK

Abstract: Recognizing the importance of Culture for the development of businesses, from the beginning of 2016 Vinamilk has focused its resources to implement the strategy of standardizing 6 cultural values, including: (1) Responsibility, (2) Direction of results, (3) Creativity and initiative, (4) Cooperation, (5) Integrity, (6) Excellence

Vinamilk has made positive activities to explain and organize internal emulations These activities have changed the cultural image and helped most employees remember 6 cultural values However, the activities gradually slowed down Gradually, there are doubtful opinions about the value and success of the strategy of cultural change

The reason is that Vinamilk has not created the necessary effects to change the culture from the basic assumption of employees, in particular: insufficient the sense of the need to change culture, lack of commitment of leaders, lack of reward and punishment, and lack of environment for employees to participate in the process of implementing changes

S e e p e e “V S p” w y e sea with a strong and consistent culture

Keywords: Corporate culture, Cultural change, Cultural change implementation

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

V ó ã c xem là một y u t t o nên s c c nh tranh cho doanh nghiệp (Deal and Kennedy, 1982; Peters and Waterman, 1982; Wilkins and Ouchi, 1983; Schein, 1992) Trong doanh nghiệp có thể có nhiề ơ ột lo ó

ầu h t mỗi doanh nghiệp ề ờng chọn ra cho mình những giá trị tiêu biể ộ é í ặ ơ ị mình V ề là cá tính y c thể hiện nh t quán hay không Dù ch ộng hay ng ó i lên những c m xúc m nh mẽ ể ộ ộng Những giá trị, niềm tin và quan

ểm là nguồn g c hình thành nên hành vi (Deal and Kennedy, 1982; Schein, 1992) Một nghiên c ị ng tiêu biểu về ởng c ó n hiệu qu ho t ộng c a doanh nghiệp c th c hiện bởi Kotter and Heskett (1992): Hai tác gi

ã l a chọn ra một vài công ty thuộc nhiều ngành nghề ó e õ

và quan sát diễn bi n c ó ơ ị này trong su 11 ; K t qu c a

họ ã ng minh m i quan hệ tích c c giữ ó ệu su t làm việc: Những công ty có nề ó nh ng theo các giá trị tích c c có biểu hiện

kh ơ y ó ề ó n v i nhau: tỉ su

ì i 682%, giá cổ phi ì 901%, trong khi các doanh nghiệp ó c nề ó y chỉ t m ởng doanh thu 166% và giá cổ phi ì ởng ở m c khiêm t n

ơ 74%

Trong nhiề ó t V ều nét c a

“ ó b ” e p i c a Cameron and Quinn v i việ ề cao phong cách làm việc theo quy trình, c p ời ra quy ị (M Đ 2005) Thời gian gầ y c y ổi liên tục c ờng kinh doanh, c nh tranh B ã o c V ũ n ra mình cần

y ổ ểm bắ ầu chính là nhân s T ầ 2016 V ã ắ ầu triển khai chi c xây d ng l i các giá trị và hình ó i mục tiêu t o

ổi thói quen làm việc ã ị ì ơ 40 y? Là một thành viên trong

ì V mong mu n góp phầ ể 6 giá trị ó ể trên nhanh chóng th m nhuần vào tâm trí c a t ng thành viên thông qua việc xây d ng

ơ ì ộng t p trung vào các y u t trọng y u có ởng tích

c n ho ộng triển khai ó ã c gi i khoa học nghiên c u kỹ ỡng

Đó ý l a chọ ề tài “Giải pháp hoàn thiện hoạt động triển khai “6 giá trị văn hóa mới” tại Công ty Cổ phần sữa Việt Nam - Vinamilk”

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên c u c ề ịnh các y u t cần thi t ể triển khai thành công các giá trị ó i ơ ở ó ện tr ng c a các y u t này t V ề xu t các gi p p ộng nhằ ộ

y u t cần thi t, nhằm hoàn thiện ho ộng triển khai các giá trị ó ồng thời tránh lãng phí nguồn l ộng không mang l i nhiều ởng Các mục tiêu cụ thể mà tác gi sẽ làm rõ bao gồm:

 ịnh các y u t cần thi t ể triển khai thành công các giá trị ó i trong doanh nghiệp

 Đ ộ m nh/y u c a y u t này t i Vinamilk

 Đề xu t gi i pháp hoàn thiện ho ộng triển khai 6 giá trị ó i Vinamilk

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 Đ ng nghiên c u: Các y u t cần thi t ể triển khai thành công các giá trị

ó i

 Ph m vi nghiên c : Đ ờng m ộ c a các y u t trên t i Vinamilk, cho

ho ộng triển khai 6 giá trị ó i c ơ ị này

 Đ ng kh : ệc t i các y / ơ ị

tr c thuộc c a Vinamilk, ó p ò ệc trong tòa nhà Vinamilk Tower, ngụ t i Qu n 7, Tp.HCM

 Thời gian kh o sát: T y 10/08/2018 n ngày 24/08/2018

4 hương pháp nghiên cứu

 Để ịnh v ề trong quá trình triể ó i t i Công ty, tác gi quan sát các hành vi c ồng nghiệp xung quanh; trò chuyện v i họ trong các buổi nghỉ ể ịnh các d u hiệu c a v ề, t ó p các s liệu phân tích sâu sắ ơ

Alpha; th ng kê mô t các chỉ s ặ a m ì ộ ộ lệch chuẩn, tần su …; Đ khác biệt trung bình giữ ó p viên theo hệ s Anova Các phân tích này tác gi th c hiện ch y u bằng ng dụng SPSS (Statistical Product and Services Solutions) phiên b n 20.0

 Bên c ó ể phân tích sâu sắ ơ các k t qu kh o sát, tác gi thu th p

dữ liệu th c p t ơ ị trong nội bộ công ty ( P ò í nhân s , Phòng K toán, Ban truyền thông nội bộ) và các tài liệu trên trang thông tin nội bộ c a Vinamilk (t i www.vuoncaovietnam.com)

5 Ý nghĩa của đề tài

Đề c th c tr ng c a các y u t thi t y u cho s y ổ hóa t V ó B ã o có thể th y c những ho ộng ầ tuyên truyề ó ầ 2 a qua có th c s y tiêu t n nhiều nguồn l p ọng tâm Bên c ó một thành viên ã ì y ổ ó y ầu, k t h p

 ơ 2: Th c tr ng các y u t cần thi t ể triển khai thành công các giá trị

ó m i V ơ ì ể ó ơ ị trong gầ 2 a qua

 ơ 3: Đề xu t gi p p ơ ì ộ 1 i, t p trung hoàn thiện các y u t còn y u và hoàn thiện các y u t khác

 Phần K t lu n

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ CÁC YẾU TỐ CẦN THIẾT ĐỂ TRIỂN KHAI THÀNH CÔNG

CÁC GIÁ TRỊ VĂN HÓA MỚI

1.1 Tổng quan về văn hóa trong doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm về văn hóa doanh nghiệp

Xu t hiện t ầu nhữ 1950 c s quan tâm c a gi i khoa học trong nhiều ngành nghề, và t ữ ầ 1980 ó ệp

ã ở thành mộ ng qu n trị m ờ gi m s c nóng (Barley et al., 1988; Salama & Easterby-Smith, 1994; Sadri, 2001; Sorensen, 2002)

V ó ó ể c quan sát ở mọ ơ ọi thờ ểm và bao quanh mọi ho t ộng c a doanh nghiệp, gắn liền v i lịch sử hình thành và phát triển c ơ ị (S e 1990) V ó óp p ần hình thành những thói quen về gi i pháp xử lý

v ề, khi nhữ ộng trong quá kh ã c ch ng minh, và những kinh nghiệm này sẽ ng d n l i cho các thành viên m i gia nh p tổ ch c (Lawrence, 1998; Schein, 2004)

- K e e e (1992): V ó ệp là s thể hiện những giá trị và cách hành xử chung, phổ bi n trong doanh nghiệp, và có xu yền theo thời gian

- S e (1992): ó a một doanh nghiệp là nhữn ểm chung

c chia sẻ và công nh n trong tổ ch c

- e Q (1999): V ó ững giá trị c công nh n, nhữ ể i, hồ ở ị ện diện trong doanh nghiệp

ểm cho rằ ó nh hay y u phụ thuộc vào s ổ ịnh c a nhóm, thời gian, những tr i nghiệm th c nghiệm c a nhóm, b i c nh c a s tr i nghiệm và m ộ nh t quán c a nhữ ểm t p í ời sáng l p hoặc

ã o c p cao, Schein (1984) ã ề xu t ba c p ộ c ó ồm: Các

c u trúc hữu hình (Observable arifacts), các giá trị c coi trọng (Values) và các

ểm (basic underlying assumptions) S p y S e

ầ o gi i học thu t ch p nh n cho t i ngày nay (Warrick, 2017) – Minh họa Hình 1.1 Cụ thể:

 Các cấu trúc hữu hình: Là t t c những th hiện hữu, có thể ngửi th y,

e ì t k p ò ồng phục, trang trí bàn làm việc, màu sắc trang trí, b trí bàn gh , kho ng cách giữa các khu v c làm việc, khu việc riê ọ ời giao ti p v y ì … (S e 1990 111) V ó ở m ộ này r t dễ miêu t i r t khó gi i thích (S e 2004) V ó c thể hiện ở c u trúc hữ ì u trúc

hữ ì ắ ã p n án ó ì ó ề ờng h p doanh nghiệp chỉ “ tỏ ra vẻ” (S e 2004) M e e (2014) n

m nh vai trò c ng c ó a c p ộ y p ời m i và cộng ồng nhanh chóng nh n ra những giá trị ó ệp mu n truyền t i

 Các giá trị được coi trọng: Để gi i thích vì sao doanh nghiệp l i có diện

m ộ ã c, cần ph i quan sát những giá trị ã chi ph i hành vi Schein (1990, trang 111) cho rằng giá trị có thể c thể hiệ i nhiều hình th c, có thể “ ng tuyên b giá trị” “ ng hiệu, biểu ngữ” “ ững câu chuyệ c truyền tụ ” “ ổ y ó ” … giá trị y ó ó ể thu th p c khi nói chuyệ ò

ý ki n c ơ ị Đ y là lời tuyên b c a doanh nghiệp

về những giá trị mà doanh nghiệp coi trọ ng t i Các giá trị tuyên

b về những c y ĐÚ G p ệt rõ ràng v i những c y SAI ệ th ng giá trị ng d n những

gì PHẢI làm, NÊN làm hoặ K Ô G ĐƯỢC làm

 Các quan điểm: Mặ ù c tuyên b thành lời, tuy nhiên những giá trị kể

trên nhiều khi gặp ph ờng h p “ ằng mặt không bằ ò ” B n ch t sâu xa c ó ể hiện ở c p ộ ơ – ểm c a các cá nhân trong tổ ch c Nhữ ểm chung sẽ d n t i s ồng thu n trong các quy ịnh về chi c, ho ộng và l i hành xử (S e 2004) ũ

e S e (2004) ể ầu xu t phát t một hoặc mộ ời,

tr i qua những hành vi trong quá kh ểm này mang l i hiệu qu

i, nhữ ời còn l i sẽ hành xử theo kinh nghiệm

ã c kiểm ch ng Lâu dần những l y ử này trở thành thói

e ềm th c cá nhân hóa trở ểm Một doanh nghiệp có càng nhiề ờ ó ù ể ì ộng c a họ càng

nh t quán – là một hình th c c ó ữ ời m i vào n u có

ểm khác, sẽ có thể bị e “ ời ngo ” ó ể bị bài tr , hoặc có kh o ra một quan ểm m i cho tổ ch c này

Hình 1–1 Các c p ộ ó (S e 1990 111)

Các cấu trúc hữu hình

Các giá trị được coi trọng

Các quan điểm chung

Hiển hiện, dễ quan sát, miêu tả nhưng khó giải thích

Được công bố công khai, có thể phát biểu thành lời nhưng chưa chắc phản ánh đúng bản chất của văn hóa

Khó quan sát, khó nắm bắt nhưng thể hiện đúng bản chất của văn hóa

M V (2011) ã ổng h p các nghiên c u tiêu biểu về hóa doanh nghiệp trong b ng 1.1 D y:

B ng 1-1 Tổng h p các nghiên c u tiêu biểu về ó ệp

Tác gi ng nghiên c u P ơ p p

nghiên c u K t qu chính Ouchi and

Jeager (1978)

é ó a các doanh nghiệp non-Western

Phân tích và

th o lu n

Mang l i cái nhìn dài h n về

mụ ó a doanh nghiệp

qu c gia

Phân tích và

th o lu n

Có m i quan hệ m t thi t giữ óa qu hóa c a doanh nghiệp

Smircich

(1983)

B n ch t c hóa

Phân tích và

th o lu n

V ó ịnh doanh nghiệp ó ột nguồn l c c a doanh nghiệp Barney (1991) V ó ột

nguồn l c

Phân tích và

th o lu n

V ó o nên l i th c nh tranh cho doanh nghiệp Adler (1997) V ó ệu su t Phân tích và

th o lu n

V ó ó ở n hiệu su t c a doanh nghiệp Kotter and

Haskett (1992)

M i quan hệ giữa

ó ệu su t Kh o sát

Một nề ó nh có thể t o nên một doanh nghiệp t trội về hiệu su t Schwartz

(1992)

B n ch t c hóa

Phân tích và

th o lu n

Nh n m nh tầm quan trọng

c ó nghiệp

Schein (1992,

2010)

B n ch t c hóa

th o lu n

ó ó ó

y u

V ó ó ể quy ịnh hiệu su t

Mintzbug et al

(2002)

V ó ò ị tha

Phân tích và

th o lu n

Đị ng dài h n về mục

ó a doanh nghiệp

V ó c hình thành t niềm tin, quan niệm c a mộ ời hay một nhóm

ờ (S e 2004) B ầ ã o sẽ p ặt nhữ ều này lên nhóm và chọn

ơ ở s gi ng nhau về y ị mà họ

ắ ể e ng hộ họ y ó ì G n khởi nguyên chỉ ơ n là s tuân th ững quy ịnh này d n

“ ” ì ó ẽ hình thành niềm tin c ng c các giá trị ó ọ m i chỉ xem là gi thuy t N ơ v n mang

l i k t qu kh quan, dầ ần niềm tin và các giá trị sẽ c xác l p, quan trọng

ơ ị này sẽ c lan truyền và chia sẻ rộng khắp Lâu dần, các giá trị này

vô th c trở ểm – là c p ộ cap nh t c a ý th c và là tinh hoa c hóa (Schein, 2004)

Tóm l i, chúng ta có thể ó ệc học t p c chia sẻ í ũy a một nhóm nh ịnh, bao gồm các y u t hành vi, c m xúc và h p tác c a tổng s tâm lý c a các thành vi ó Đ i v i việc học t p c chia sẻ y x y ra,

ph i có một lịch sử kinh nghiệm và s chia sẻ t nó, hàm ý một s s ổ ịnh

c ó

Khi một nhóm có một nề ó ó ẽ truyền các y u t c a nề ó này cho các th hệ nhóm m i (Louis, 1980; Schein, 1968; Van Maanen, 1976; Van Maanen và Schein, 1979)

Hành vi là k t qu phái sinh c ó (S e 2004)

Trong một tổ ch c, có thể có mộ ó ng trị và nhiề ó (Schein, 2004)

1.1.2 Vai trò của văn hóa đối với doanh nghiệp

 V ó é ặ i th c nh tranh cho doanh nghiệp

Một doanh nghiệp ó ó ũ ộ ời không

có cá tính (Martin, 2002) Lervering (2016) ị ằ ó

- Barney, 1986, trang 659)

 V ó ệu qu ho ộng cho doanh nghiệp

Doanh nghiệp ó c mộ ó ặc sắc sẽ ó ơ ộ ệu qu

ho ộng trong nhữ ều kiện ổ ị ó e ột nguồn l c c a doanh nghiệp, và quan trọng là có thể ều chỉ ể phù h p v i s

y ổi (Ouchi 1985)

V ó i những chuẩn m c về cách xử lý v ề c tổ ch c thu yền qua nhiề ể ịnh trên nhiều bi n c Những kinh nghiệm quý báu này sẽ c truyền l i cho các nhân s m i Họ sẽ o về cách th c nhìn nh ề ũ ững gi i pháp hiệu qu (Schein, 2010)

Nhắc t i ởng c a các giá trị ó u về s ởng c a các giá trị y n hiệu qu ho ộng c a tổ ch c, Denison (1984, 1990) ã ể ịnh b n gi ịnh sau: (1) Những niềm tin, giá trị ểm chung sẽ ph i h p c a các thành viên trong tổ ch c; (2) Những thông

ệp, mục tiêu, tầ ì c chia sẻ sẽ t o nên tinh thần h p tác, làm ph n ch n

ù ng t i mụ ; (3) Để cho mọ ời tham gia vào công việc sẽ ần trách nhiệm và tinh thần t ch ẩy s thỏa

ã ò i v i tổ ch c; (4) Những niềm tin tích c c và các chuẩn

m c sẽ ng d n các thành viên trong tổ ch c cách nh n th c, gi i thích và xử lý

ắn các v ề t ờng bên ngoài và xây d ng một tổ ch c ngày một ởng

Một nghiên c ị ng tiêu biểu về ởng c ó u hiệu qu

ho ộng c a doanh nghiệp c th c hiện bởi Kotter and Heskett (1992): Hai tác

gi ã n hành mộ i dài su 11 i nhữ y c l a chọn K t qu c a họ ã ng minh m i quan hệ tích c c giữ ó ệu

su t: Những công ty có nề ó ỏe (healthy culture) có tỉ su

ì i 682%, trong khi các doanh nghiệp ó c nền

ó y chỉ t 166% (Warrick, 2017); Gi côt phi u c a những công ty có

nề hóa khỏe 901% i tỉ lệ khiêm t n 74% c a các công ty còn l i

 V ó p ời tài

e D ơ ị ễ (2008, trang 42), một doanh nghiệp ó ó ẽ

ó ề ệ ò

Những nghiên c a Fortune về 100 y ầu

ể làm việ (100 Be p e w f ) ờng d a nhân s về ó ơ ệc (Levering, 2016) Những công ty ở vị th cao

ờ ơ ó ờng t t, phát huy tính sáng t o, khi n cho nhân viên c m

th y ò V ì y ơ ơ 1/3 ời gian mỗi ngày nên

Một nghiên c u c a McDonald and Gandz (1992) chỉ ng m i trong

th kỷ XX – Những sinh viên m ờng không chỉ quan tâm t i tiề ơ

ch ộ ững b c cha ch y ng quan tâm, mà họ ó ng tìm hiểu nhiề ơ ề ờng và cá tính doanh nghiệp ể so sánh v i những giá trị

mà họ coi trọng xem có th c s phù h p hay không

1.1.3 Phân loại văn hóa doanh nghiệp

 D ó ộ ó y ì làm việc, quá trình ra quy ịnh

ơ u tổ ch c c a Harrison (1987):

Văn hóa quyền lực (Power Culture): Quyền l c là mục tiêu ph u và

chi ph i các ho ộng trong tổ ch ời có quyền l ó ng chi ph i

ời khác S tuân th ơ hiệu su t công việ ơ u quyền l c rõ ràng và ý ki n c a c p ã o chi M ờ m ch t

c nh tranh và ích kỷ Lo ì ó y ờng xu t hiện trong các doanh nghiệp kiể ì

Văn hóa vai trò (Role Culture): Mọi ời c gắng hành xử ch ng m c và

tôn trọng c p b c h t s c có thể Các quy ị p ần l n d a trên s ồng thu y ì tiêu chuẩ V ó y ó ề é ơ

ồng v ó yền l ột bên là sử dụng quyền l ể ch ịnh con

ời (power culture), một bên là sử dụng quyền l c trong ph m vi ch nhiệm vụ c ì ể gi i quy t công việc (role culture)

Văn hóa thành tích (Achievement Culture/ Trong nghiên cứu năm 1987

là Task oriented): ó ày, việ c một thành t u nổi b t là mục

tiêu cao nh t mà mọ ờ ng t i Mọi chỉ ều d a trên việc / t mục tiêu Mọi ho ộng gây c n trở việc hoàn thành công việ ều

c ch p nh ù ời qu n lý n u là trở ng i cho mụ ều bị

lo i bỏ Chỉ nhữ ời có ki n th c và kỹ p ù p v i công việc m c giao phó trách nhiệ V ó y ờ ộng c m th y thỏa mãn, nhiệt tình th c hiện công việ ổ và có trách nhiệm Những công ty xây

c ng hi n công s c và thờ ể hoàn thành công việc – là một phần mục tiêu

c a họ ch không ph i c a công ty Nhân viên là ch c a công ty, xây d ng công ty

là xây d ng cho b n thân họ D ó ị trí và quyền l c chỉ ó ò ỏ trong việc phân công trách nhiệm, mọ ều có quyề ề b t ý ki n c a mình và luôn nh c s hỗ tr c a mọ ời Nhữ ó y n viên là một d ng thể hiện c a lo ì ó y

Mô phỏng trong hình 1-2

Hình 1–2 Mô hình phân lo ó a Harrison (1987)

Nguồn: Miroshnik and Victoria (2011)

 D ó ộ ó tổ ch c doanh nghiệp ể ng phó v i ờng bên ngoài theo hai tiêu chí: Tính linh ho t/ổ ị ng

nộ / ng ngo i c a Cameron and Quinn (1999)

Văn hóa gia đình (Clan): ờ ã ó ò mẹ ời

thầy ờ ị ng S c m nh c a tổ ch n t s t c a nhân viên

Q ểm qu n trị c t lõi là: S tham gia nuôi n ng s cam k t

Văn hóa thứ bậc (Hierarchy): ờ ã ó ò ỉ

huy, tổng qu n Doanh nghiệp c xem là ho ộng hiệu qu khi các ch

ho ộng một cách bài b n, trôi ch y, gi m thiểu t ã p í Q ểm qu n trị c t lõi là: Kiểm soát là chìa khóa c a s hiệu qu

Văn hóa cạnh tranh (Market): ờ ã ó ò ầ

i th Doanh nghiệp c xem là hiệu qu c thị phần cao, chi n thắng

i th Q ểm qu n trị c t lõi là: C ẩy hiệu su t

Văn hóa sáng tạo (Adhocracy): ờ ã ó ò t nhân sáng

Văn hóa Hỗ trợ (Support culture)

ởng gắn liền v i s d ầu trong ng dụng khoa học công nghệ Q ểm

qu n trị c t lõi là: Sáng t o s n sinh nguồn l c m i

Mô phỏng trong hình 1-3

Hình 1–3 Mô hình phân lo ó a Cameron and Quinn (1999)

(Nguồn: Miroshnik and Victoria, 2011)

 D ó ộ ó ệc c a nhân viên c a Deal and Kenne y (2000 ) ơ i phó v ờng

Văn hóa làm nhiệt tình/chơi hết mình (Work hard/play hard culture):

ộng là m u ch ể thành công, chỉ ó ộng m i gi i quy c v n

ề Niềm c m h ng chính t i t việc tìm ra những th mà mình mu n và thỏa mãn chúng Không quan trọ “ ” ỉ cần bi ã “ ục tiêu

y ” n t s ỉ, cần m n, chịu khó và d n thân h t mình

Văn hóa đại trượng phu (tough-guy culture/macho/stars): Niềm c m h ng

t i t việ “ ì ột thử thách và chinh phụ ó” ề ó y nhữ ời thành công trong công việ V ó y í ệ t ầ hái chinh phục mục tiêu c ờng kéo theo hiệu su t làm việ ỉnh cao Tác phong làm việc trong lo ó y ờng có nhịp ộ nhanh, t p trung vào t ộ xử ý y ều này kéo theo s c ộ trong nội bộ

Văn hóa thứ bậc (Hierachy culture)

Văn hóa gia đình (Clan culture)

Văn hóa sáng tạo (Adhocracy culture)

Văn hóa cạnh tranh (Market culture)

Văn hóa phó thác (Bet your company culture): ó ng

e e ng d n và s ều hành c a c p trên Dòng ch y công việc ch m và

th n trọ M ờng này h n ch s kháng c ồ i việc các ý ki n

m i có thể bị bỏ ngõ Mọ ờ p ịnh giữa công ty – và b ểm chính cho rằ “ ệc cho công ty, nghe theo chỉ o và n u sai thì là lỗi c a hệ

th ” M ờng này phù h p khi doanh nghiệp ở n có r i ro cao, và mọi quy ị p ụ thuộ c và tầm nhìn c ời lãnh

o

Văn hóa quy trình ( rocess culture): Mọi quy ị ều theo quy trình, quy

ịnh và tiêu chuẩ V ó y p ù p khi qu n lý các nhóm công nhân s n xu t

i bộc lộ nhiề ểm khi áp dụ ờng có nhiều nhân s trí th c, bở ì ó y ng t i s ổ ị ng nhắc và khó ch p

nh y ổi

1.2 Các giá trị văn hóa cốt lõi mà doanh nghiệp cần xây dựng

Schein (2004) cho rằ ịnh các giá trị sẽ c nh n m ị ng trở ểm chung trong tổ ch c quan trọng nh t trong quá trình xây d ng hoặ ều chỉ ó a doanh nghiệp Có thể ví các quan niệm ch

o là những Gen trong chuỗ D A V ó

Wiener (1988), Schein (2004) cho rằng các giá trị c chia sẻ c bắt nguồn t c p ã o, ởng lên mọi ho ộng trong doanh nghiệp, các giá trị ịnh hình cho hành vi Quá trình hình thành hoặ y ổ ó ều c bắt ầu

t các giá trị c t lõi Hình 1.4 y ể hiện m ơ ữa các giá trị c a

ã o và nhân viên

Hình 1–4 M ơ ữa các giá trị ó c coi trọng c ã o và

nhân viên (Nguồn Wiener, 1988)

e W e e (1998) ó ỉ th c s c hình thành khi có s dung hòa giữa nhóm khai sinh ra các giá trị ( ã o) và nhóm th c hành các giá trị này (nhân viên) N u ý chí c ã nhân viên ch p nh n, thì không thể triển khai hoặ y ổ ó

Lawrence (1998) ã ệt kê các giá trị có ởng tích c c trong việc gia

ệu qu làm việc cho doanh nghiệp, gồm:

Các giá trị chung được tuyên bố và chia sẻ trong doanh nghiệp

Hoạt động của doanh nghiệp

Ý chí của Lãnh đạo Các giá trị được coi trọng

Truyền thống và lịch sử của doanh nghiệp

Các quy định, nghi lễ

Các giá trị được từng cá nhân coi trọng Nhân viên mới

Các giá trị được coi trọng

Nhân viên hiện hữu

Các giá trị được coi trọng

McDonald and Gandz (1992) ti n hành 45 buộc phỏng v n v i các qu n lý

c p n qu n trị ở nhiều ngành nghề t i Mỹ, câu hỏi ch o là: Nhữ “ ị” / ị cho là quan trọ ể thành công t i công ty anh chị?

K t qu thu th p c 24 giá trị quan trọng mà mỗi doanh nghiệp cần lên lộ ì ể

12 Ti t kiệm Chi tiêu h p lý và cân nhắc khi tiêu xài

13 Ham tr i nghiệm Sẵn sàng thử ều m i và xem th t b ột tr i nghiệm

14 Công bằng ử công bằng và công nh c c ời khác

15 Vị tha Th u hiểu và thông c ời khác gây sai lỗi

16 Quy c Coi trọng các lễ nghi và nghi th c phù h p, duy trì truyền

th ng

17 c T o ti ời và niềm vui t ơ ệc

18 Quy Sẵn sàng nắm l y ơ ội và chịu trách nhiệ ù ẩy

19 Logic S y y ịnh một cách lý trí, trên th c t và s liệu

20 Đ c Duy trì phẩm ch ý tuân th các chuẩn m c

21 Tuân th Tuân th ng d y ịnh phù h p

22 Cởi mở Th ng thắ ó n ý ki n c ời khác

23 Kỷ lu t ắp, s ch sẽ và gọn gàng

24 Bì ng Đ i xử công bằ ì ng, không phân biệt, thiên vị

(Nguồn: McDonald and Gandz, 1992)

Mỗi doanh nghiệp ít nhiề ều tồn t i 24 giá trị này, chỉ khác nhau ở m ộ

t p trung và tuyên b e ổi tiêu chí nào mà thôi (McDonald and

G z 1992) M D G z ã t h p nghiên c u c a mình v i phân lo i

ó Q M G ’ ( ì 1.5)

Hình 1–5 Các giá trị ó t h p v i mô hình phân lo ó

(Nguồn: McDonald and Gandz, 1992)

W (2017) ã ời giá trị ó c duy trì và làm nên một

A z y y ồm:

1 Deliver Wow Through Service Gây ng qua cách phục vụ

2 Embrace and Drive Change Đó n và sẵ y ổi

3 Create Fun and a Little Weirdness M n s vui vẻ và một chút khác

Văn hóa gia đình (Clan culture) Văn hóa sáng tạo (Adhocracy culture)

Văn hóa cạnh tranh (Market culture)

Hài hước Đạo đức Cởi mở Công bằng Bình đẳng

Khả năng thích ứng

Tự chủ Sáng tạo Phát triển Ham trải nghiệm

Cẩn thận Kinh tế Quy củ Logic Tuân thủ

Kỷ luật

Năng nổ Cần cù Quyết đoán

5 Pursue Growth and Learning e ổi s phát triển và học hỏi

6 Build Open and Honest Relationships Xây d ng m i quan hệ cởi mở và

9 Be Passionate and Determined ãy ịnh

Amazon tuyển dụng nhân s ó ể ơ ồng v i những giá trị này,

o cho mọi nhân viên th m nhuần những giá trị c t lõi và sử dụ kim chỉ nam cho mọi quy ịnh

1.3 Thay đổi văn hóa và các yếu tố triển khai thành công các giá trị văn hóa mới

1.3.1 Tổng quan về sự thay đổi văn hóa trong doanh nghiệp

Thị ờng ngày càng c nh tranh gay gắt và kh c liệt, do v y, việ y ổi trong tổ ch ể thích nghi v i thị ờng là một trong những câu hỏi mà mọi doanh nghiệp cần ph i tìm ra câu tr lời Dù mu n hay không, luôn có mộ ý “ ỉ có

mộ ều duy nh y ổ ó y ổ ” D ệp nào s m tìm ra

y ổi phù h p i th c nh tranh thì sẽ chi m giữ vị th tiên phong và

ó ơ ội d n dắt thị ờng

y ổ ó ột trong những chi c mà doanh nghiệp th c hiện

ể chuẩn bị ờng cho nhữ y ổi cụ thể về (S e 2004) Đ y

ho ộ c nhiề y ó ò y ị n s thành b i

c a các k ho y ổ ơ (Q 1983; R 1986; S e al., 1994)

y ổi dù ít hay nhiề ều ở n thói quen làm việc c a cá nhân,

ó è i s y ổ y ơ ị kháng c Theo nguyên tắ ầu tiên

c a Wiener (1988), s y ổi không v p ph i kháng c thì có kh ó

ph i là s y ổi th c s S kháng c trong nội bộ Công ty là một trong những

rào c í i v i s thành công c a thay một k ho y ổi ũ e Wiener (1988), nguyên nhân chính gây ra s kháng c ờng do các thi u hụt về

ki n th c ki n th c và thi u hụt ý chí S thi u hụt ki n th c t o ra s kháng c do không quen thuộc v i cách th c làm việc kiểu m i, ch y u là vì thi u thông tin S thi u hụ ý í ờng do không hiểu mụ í y ổi, gây ra tình tr ng chây , chán n n Dù nguyên nhân là gì, thì nhữ y ổ ò ỏi doanh nghiệp ph i

có k ho ch triển khai cẩn th n và kêu gọ c s ồng tâm nh t trí c a toàn thể nhân viên

Harris (1979) cho rằng nhân viê í ng bị ởng nhiều nh t khi có s y ổi diễn ra trong tổ ch c và họ ũ í ờng hiệu

qu c a các ho ộng triể ộ y ổi Các kiểu ph n ng c a nhân

ơ ị ì c khái quát hóa thành các d y:

- Ch p nh n một cách ch ộng: Họ ồng ý v i chi y ổi

và ch p nh ơ ì ộng mà không có nghi v n ngoài luồng

Đ ơ ọ ch ộng tìm các gi p p ể việ y ổi diễn ra nhanh chóng, thành công và hiệu qu nh t Tr ng thái này x y ra khi m ộ sẵn sàng và niềm tin c ồng thời có s ồng lòng giữa các thành viên c a tổ ch c

- Ch p nh y ổi một phần: ồ ý y ổ p

nh n toàn bộ nội d y ổ ộng có biểu hiện không nh t quán, lúc

ì ộng theo yêu cầu m ì ộ e ó e ũ ờng

h p y ể ý a s y ổi, hoặc họ c m th y các giá trị m i có mâu thu n v i nhau hoặc không t t bằng những giá trị mà họ ó

- Ch p nh n một cách thụ ộng: Nhân viên ch p nh y ổi do áp l c t phía

qu n lý c a mình, những hình th e ặc bị h p d n bởi những phần ởng giá trị Khi những áp l c này không còn thì các hành vi ch p nh n

ũ ẽ gi m theo ờng h p này x y i v i các nhân viên không bi t

c t i sao mình cầ y ổ ọ cho rằng mặ ù ó ện t i

c s t ể th c hiện một s y ổi Và cho dù

có th c hiệ y ổ ữ ì ũ p í ì ơ D ó ọ chỉ làm theo nhữ ì c c p trên yêu cầu mà thôi

- B t mãn v i s y ổi: Nhân viên c m th y s y ổi khi n họ m t c m giác dễ chịu v i công việc hiện t ó ọ không hài lòng khi ph i triển khai

y ổi Mặc dầu v y, họ v n th y ổ ộng t công ty, “ ằng mặt không bằ ò ” Họ ó ng bày tỏ s phân vân rằng liệu chi y ổi lúc này có h p lý? Hoặc nộ y ổi có

th c s ng? Tình tr y ơ ồ về ý y ổi

và lộ trình triển khai, họ thi ò ời ho ịnh và th c thi thay

ổi

- Ch i s y ổi: Là các hành vi c tình làm trái v i những k vọng thay

ổi, th m chí còn thể hiện s ch p y ổi và lôi kéo các thành viên khác cùng th c hiện hành vi ch i ó ờng h p n u không tr c ti p

ch ng l y ổi thì nhân viên sẽ rời bỏ công ty Đ y ờng h p vô cùng

r ơ ị trong quá trình triể y ổi Nguyên nhân chính c a

tr ng thái này là khi thi u s giao ti p giữ ời ho ị y ổi và

ời th y ổi Nhân viên c m th y công việc, vị í ờng c a

họ bị e ọa và s y ổi th c s không mang l i hiệu qu cho họ

1.3.2 Các yếu tố cần thiết để triển khai thành công các giá trị văn hóa mới

Có nhiều nghiên c u về s y ổ ó a một tổ ch c Wiener (1988) cho rằng khi có s y ổi về những giá trị c t lõi c ó y y

d ng mộ “ y ộng m ” ì ều c t lõi là ph i th c s khi n cho những thành viên trong tổ ch “ u hiể ” c các giá trị này thay vì chỉ “ ” ộng có s c thuy t phục nh i v i s y ổi chính là những hành

ộ ơ a nhữn ờ ã o

Harris et al (1979) cho rằng t y ổ ó ệp ò ỏi ph i có thời gian, ph c s th ng nh t c a mọi thành viên trong doanh nghiệp, và b n

ã ời khở ởng ph ờ y ổ ầ y ổi

ó ều t i y u t tâm lý, nên diễn ra không thể một s m, một chiều mà cần ph i có thời gian chuẩn bị và th c hiện, nhanh nh t là mộ ó thể ờ Vì y, doanh nghiệp không thể nóng vộ y ổi ngay l p

t c Khi th c hiệ y ổi các y u t ó ệp cần có thời gian chuẩn

bị ã o ph ờ y ổ ầu tiên, l ời khở y ổi,

ã ời có vai trò c c k quan trọng trong quá trình th c hiện

y ổ ó ệp Mu ờ y ổ c h t b n thân mình

ph y ổ ã o cần ph ơ ọi hành vi, ph i th c hiện

y ổ ầ ể các thành viên khác noi theo ó y ổ ó ộng t i tâm lý c a mọ ờ K ó ó ỏa mãn v i những thay

ổi, sẽ gây hoang mang, lo lắ ơ Vì y, cách t t nh ể th c hiện

y ổ ó ệp hiệu qu ì c s th ng nh t c a mọi thành Để ề ó ã o ph i gi í ể mọ ời hiểu rõ những

l i c a việc thay ổi và lôi kéo mọ ời vào th c hiện mụ y ổi chung Theo Abraham (1998) và Armenakis et al., 2007 Để y ổi, nâng cao trình

ộ ó ổ ch c c a mình, các doanh nghiệp nên tham kh o ba v ề c t y u là:

 y ổ ó p i x ịnh rõ ểm ó ện

t i c a doanh nghiệp

 V ó i ph i hỗ tr việc th c hiện thành công chi c phát triển và tầm nhìn dài h n Doanh nghiệp ặt ra một tầm nhìn, s mệnh nào và cầ ều chỉ ó ể th c hiện thành công tầm nhìn, s mệ ó

 Các cá nhân trong tổ ch c ph ồ y ổi hành vi c a họ ể t o ra một

ờ ó ệp Đ y ó

nh ì y ổ ó ệp

Có hai y u t r t quan trọ ể t o ra s y ổ ó ệp là s

ng hộ c a mọi thành viên và cách th c hu n luyện n p ó i c a các lãnh

o Các ã o ph i là nhữ ờ ầu trong việ ều chỉnh hành vi c a

mình và ph i nh t quán trong việ y ổi Các thành viên cần ph i hiểu rõ những

ì i t họ và ph i bi t cách thể hiện những hành vi m i trong th c t Một s y ẽ giúp các doanh nghiệp y ổi n p ó :

 Xây d ng những tuyên b về giá trị và niềm tin Có thể tổ ch c các nhóm th o

lu n nhỏ theo t p ò ể chuyển t i s mệnh, tầm nhìn và các giá trị

c a tổ ch c thành lời nói và gi i thích nhữ ộng c a tuyên b i v i công việc c a t ng nhân viên Việc làm này giúp cho các nhân viên có s hiểu

bi t chung về ờ n hóa mà doanh nghiệp mu n xây d ng và những ộng, hành vi mà họ ph i th c hiệ ể ph c n p ó

m i

 Giao ti p hiệu qu Ph i thông báo cho t t c các nhân viên về quá trình thay

ổ ó a tổ ch c nhằ m b o s cam k t c a họ và thành công c a quá trình chuyể ổ ó ần ph c bi t rằng những gì

i t họ ó ý t quan trọng trong việ y ổ ó nghiệp một cách có hiệu qu

 Xem xét l ơ u tổ ch c c a doanh nghiệp Ch ng h n, trong một doanh nghiệp nhỏ có những b n bộ ph ộc l p c nh tranh l n nhau trong việc phục vụ cho một s khách hàng nh ịnh thì tổ ch y không thể hỗ tr cho việ y ổ ó ệp một cách hiệu qu

 Đ ều chỉnh l i cách công nh e ởng nhân viên Doanh nghiệp có thể ph ề y ể khuy í ều chỉnh hành vi c a họ cho phù h p v ờ ó i

 Xem xét l i t t c các chính sách, ch ộ ội bộ ể m b o hệ th ng chính sách ph i phù h p v ờ ó i Ch ng h n, doanh nghiệp không thể chỉ e ởng cho thành tích cá nhân n ờ hóa m ề cao tinh thần làm việ ồ ội

Theo Abraham et al (1998), các y u t y ịnh là cần thi ể triển khai thành công các giá trị ó i trong doanh nghiệp (hình 1.6) K t qu

y c ông k t lu n sau khi kh o sát 14 công ty thuộc nhiều ngành nghề khác nhau về việ y ổi các giá trị ó ũ e ị m ể hỗ tr cho việc triển khai hệ th ng Qu n lý ch ng toàn diện (TQM):

Hình 1–6 Các y u t cần thi ể triển khai thành công các giá trị ó i

(Nguồn: Abraham et al., 1998)

Tóm tắt chương 2

V ó ệp ã c ch ng minh bằng nhiều nghiên c ịnh tính

ị ng về vai trò t o ra hiệu qu t trội cho doanh nghiệp V hóa buộc ph y ổi theo thờ ể thích ng v i các bi ổi c ờng, “ ì ” hông thể ch “ ũ” Tuy nhiên, mọi s y ổ ều t o ra ít nhiều s b t ổ ó y ổi ở nhiều m ộ và sắc thái khác nhau

hỗ tr , trung hòa, hoặc kháng c Trong qu n trị s y ổi nói chung và thay

ổ ó nghiệp nói riêng, luôn tr ầu tiên gọi là giai “ ” e ị a Kurt Lewin Ho ộng ch y u trong giai

n này là t o ra s sẵ ó ó i và t ộng l ể cá

Tầm nhìn về văn hóa mới

Sự cam kết của lãnh đạo với việc thay đổi văn

hóa

Hình thức xử lý các hành vi không thực hiện theo

các giá trị văn hóa mới

Sự tham gia của mọi người vào quá trình thay đổi

Các hoạt động truyền thông văn hóa

nhân ch ộ y ổi b n thân theo ị ng v ch sẵn Abraham và cộng s (1998) ã n m nh 6 y u t thi t y ó ộng m nh mẽ t i ho ộng triển khai ó t i doanh nghiệp M ì y ã c trích d n nhiều lần trong các nghiên c u sau này, v i s ng t i bài báo tham kh o lên t i 2.947 lần (tính t i

2013 – S liệu t i trang

nên tác gi sử dụ a Abraham et al (1998) cho bài nghiên c u c a mình

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÁC YẾU TỐ CẦN THIẾT ĐỂ TRIỂN KHAI

THÀNH CÔNG “6 GIÁ TRỊ VĂN HÓA MỚI” TẠI VINAMIK

2.1 Tổng quan về Công ty

y ổ p ầ ữ V ệ (V ) p y 20/08/1976 S ơ 40 ì p ể y V ã ở

Các nhà máy sản xuất

1/ y Sữ – S 12 Đặ V B Q Đ p ồ Chí Minh

2/ y Sữ ờ ọ – S 32 Đặ V B Q Đ p ồ Chí Minh

3/ y Sữ D e – K ệp B ò I ỉ Đồ

4/ y Sữ ầ ơ – K ệp ó p ầ ơ

5/ y Sữ S Gò – K ệp Q 12 p ồ í Minh

S p e yệ A ỉ Bì D ơ

12/ y Sữ V ệ – K ệp Mỹ P II ỉ Bì D ơ 13/ y Sữ Sơ – Khu Công ệp ễ M P ó ỉ Thanh Hóa

Kho vận

1/ í ệp K V ồ í M – S 32 Đặ V B Q Đ

p ồ í M

y ồ p ộ ụ í ồ :

 p ộ : Gồ công nhân viên, ỹ y ở nhóm

 Q ý p : Gồ P ó p ò ở P ò P ó G

 Q ý p : G ộ p G B ã

Hình 2–1 ơ u tổ ch c c a Vinamilk (nguồn Phòng Nhân s cung c p)

2.3 Chương trình triển khai 6 giá trị văn hóa mới tại Vinamilk

Vinamilk ị õ ị ó õ ể nhân viên V Đặ ệ ộ ầ ệp

ề ể ệ õ ( y ề í

Đ ệp/ ở ữ ệp: “ ỗ í

ộ ổ ơ ở ử ụ ệ ệ ọ ồ nguy V .”

Đ : “Đ ử ọ ằ ọ V

ơ ộ ọ ể p ể ì y y

ì ờ ệ ệ ở ở.”