Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH TM DV phước hải đến năm 2020

Nguồn: Phòng nhân sự 1.2.2 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban  Ban Giám đốc: Giám đốc là người đứng đầu công ty, là người điều hành công việc sản xuất, kinh doanh hằng ngày của công

TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT TP.HCM

KHOA KINH TẾ

ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP NGÀNH QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP

XÂY DỰNG CHIẾN LUỢC KINH DOANH CHO

CÔNG TY TNHH TM DV PHUỚC HẢI ÐẾN NĂM 2020

GVHD: ThS NGUYỄN THỊ HỒNG SVTH : NGUYỄN SONG HẬU 12124025

Tp Hồ Chí Minh, tháng 7 năm 2016

S KL 0 0 4 4 4 4

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT TP HCM

KHOA KINH TẾ



KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI:

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CHO CÔNG TY TNHH TM DV PHƯỚC HẢI

ĐẾN NĂM 2020

GVHD : ThS Nguyễn Thị Hồng SVTH : Nguyễn Song Hậu MSSV : 12124025

Lớp : 121241A Khóa : 2012 - 2016

Hệ : Đại học chính quy

Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 07 năm 2016

TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT TP HỒ CHÍ MINH

KHOA KINH TẾ

- -

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN

TP HCM, ngày tháng 06 năm 2016

Giảng viên hướng dẫn

Nguyễn Thị Hồng

TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT TP HỒ CHÍ MINH

KHOA KINH TẾ

- -

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN PHẢN BIỆN

TP HCM, ngày tháng 06 năm 2016

Giảng viên phản biện

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên, tôi xin chân thành gởi lời cảm ơn đến tất cả các quý thầy cô trong khoa Kinh tế đã tạo điều kiện cho tôi được học tập và làm việc trong một môi trường tốt, các thầy cô đã tận tình chỉ bảo cũng như truyền đạt những kiến thức bổ ích để tôi đủ hành trang bước vào đời

Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến công ty TNHH TM DV Phước Hải đã tạo điều kiện cho tôi thực tập tại công ty trong thời gian qua Để hoàn thành bài này, tôi xin chân thành cảm ơn quý anh chị trong phòng kinh doanh đã cung cấp tài liệu và hướng dẫn tôi rất nhiệt tình, nhờ đó tôi mới hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp

Và đặc biệt tôi xin cám ơn sự hướng dẫn nhiệt tình của Cô Nguyễn Thị Hồng

Cô đã nhiệt tình tư vấn và góp ý để tôi có thể hoàn thiện bài khóa luận tốt nghiệp Tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Cô

Kính chúc tất cả mọi người sức khỏe, thành công và hạnh phúc!

Sinh viên thực hiện

Nguyễn Song Hậu

DANH SÁCH CÁC BẢNG SỬ DỤNG

Bảng 1.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty năm 2013-2015 6

Bảng 1.2: Doanh thu, chi phí và lợi nhuận qua các năm 2013-2015 6

Bảng 1.3: Số lượng lao động năm 2015 10

Bảng 2.1 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ công ty X 24

Bảng 2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của công ty Y 25

Bảng 2.3 Tổng số điểm quan trọng trong ma trận IE 27

Bảng 2.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của công ty Z với đối thủ 1,2 28

Bảng 2.5 Ma trận SWOT 29

Bảng 2.6 Ma trận QSPM 30

Bảng 3.1 Một số nhà cung ứng sản phẩm cho công ty TNHH TM DV Phước Hải 37 Bảng 3.2 Bảng giá gia công một số sản phẩm 39

Bảng 3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM của Công ty TNHH TM DV Phước Hải 41

Bảng 4.1 Ma trận SWOT 48

Bảng 4.2 Ma trận IFE các yếu tố bên trong 53

Bảng 4.3 Ma trận EFE các yếu tố bên ngoài 55

Bảng 4.4 Ma trận IE 58

Bảng 4.5 Ma trận QSPM 59

DANH SÁCH CÁC BIỂU ĐỒ SỬ DỤNG

Biểu đồ 1.1 Tổng chi phí và lợi nhuận của công ty các năm 2013 - 2015 7

Biểu đồ 3.1 Kim ngạch xuất khẩu hàng dệt may của Việt Nam trước và sau khi gia nhập TPP từ 2012 - 2030 (tỷ USD) 33

Biểu đồ 3.2 Kim ngạch xuất khẩu hàng dệt may của Việt Nam vào thị trường Mỹ trước và sau khi gia nhập TPP 2020 (tỷ USD) 33

Biểu đồ 3.3 Lạm phát ở Việt Nam qua các năm 35

Biểu đồ 3.4 Top 10 mặt hàng xuất khẩu chủ lực của Việt Nam năm 2014 36

Biểu đồ 3.5: Tỷ trọng cung cấp sản phẩm vải lót trong nước 38

Biểu đồ 3.6: Tỷ trọng cung cấp sản phẩm vải lót với đối tác lâu năm 39

DANH SÁCH CÁC HÌNH ẢNH SỬ DỤNG

Hình 2.1: Mô hình quản trị chiến lược trong kinh doanh 11 Hình 2.2 Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô 15 Hình 2.3 Sơ đồ môi trường vi mô 18

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1

1 Lý do hình thành đề tài 1

2 Mục đích nghiên cứu 2

3 Đối tượng nghiên cứu 2

4 Phạm vi nghiên cứu 2

5 Phương pháp nghiên cứu 2

6 Kết cấu đề tài 2

7 Giới hạn đề tài 3

Chương 1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH TM DV PHƯỚC HẢI……… 4

Giới thiệu chung 4

1.1 1.1.1 Giới thiệu công ty 4

1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển 4

1.1.3 Hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 5

1.1.4 Tình hình hoạt động và kết quả kinh doanh của công ty 5

Tình hình nhân sự 7

1.2 1.2.1 Sơ đồ tổ chức của công ty 7

1.2.2 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban 8

Chương 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 11

Khái niệm về chiến lược kinh doanh 11

2.1 Vai trò và nhiệm vụ của quản trị chiến lược 11

2.2 Quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh 12

2.3 2.3.1 Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp 12

2.3.2 Phân tích môi trường kinh doanh 14

2.3.3 Phạm vi chiến lược 22

2.3.4 Hệ thống các hoạt động chiến lược và năng lực cốt lõi 23

Các công cụ hỗ trợ việc phân tích 24

2.4 2.4.1 Ma trận IFE (Ma trận các yếu tố nội bộ) 24

2.4.2 Ma trận EFE (Ma trận các yếu tố bên ngoài) 25

2.4.3 Ma trận IE (Ma trận yếu tố bên trong - bên ngoài) 26

2.4.4 Ma trận CPM (Ma trận hình ảnh cạnh tranh) 27

2.4.5 Ma trận SWOT (Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức) 28

2.4.6 Ma trận QSPM (Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng) 30

Chương 3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH TM DV PHƯỚC HẢI 32

Môi trường vĩ mô 32

3.1 3.1.1 Nhân tố Chính trị - Pháp luật 32

3.1.2 Nhân tố Kinh tế 35

3.1.3 Nhân tố Văn hóa – Xã hội 37

Môi trường vi mô 37

3.2 3.2.1 Nhà cung ứng 37

3.2.2 Khách hàng 38

3.2.3 Đối thủ cạnh tranh 39

3.2.4 Đối thủ tiềm ẩn 43

3.2.5 Sản phẩm thay thế 43

Môi trường nội bộ 43

3.3 3.3.1 Nguồn nhân lực 43

3.3.2 Cơ sở vật chất 44

3.3.3 Các nguồn lực vô hình 45

3.3.4 Marketing 45

Chương 4 XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH TM DV PHƯỚC HẢI 48

Ma trận SWOT 48

4.1 4.1.1 Điểm mạnh (S) 49

4.1.2 Điểm yếu (W) 50

4.1.3 Cơ hội (O) 50

4.1.4 Thách thức (T) 51

4.1.5 Kết hợp SO 51

4.1.6 Kết hợp WO 52

4.1.7 Kết hợp ST 52

4.1.8 Kết hợp WT 52

Ma trận IE 53

4.2 4.2.1 Ma trận IFE 53

4.2.2 Ma trận EFE 55

4.2.3 Ma trận IE 58

Ma trận QSPM 59

4.3 Đề xuất các chiến lược kinh doanh cho công ty 60

4.4 Giải pháp hỗ trợ 61

4.5 Kiến nghị 62

4.6 4.6.1 Đối với Nhà nước 62

4.6.2 Đối với công ty 62

KẾT LUẬN 64

TÀI LIỆU THAM KHẢO 65

PHỤ LỤC 67

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do hình thành đề tài

Trong điều kiện toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế, chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động trong tương lai thông qua việc phân tích và

dự báo môi trường kinh doanh, nó luôn chịu sự ảnh hưởng và chi phối bởi các yếu

tố bên ngoài và bên trong Điều đó có thể giúp doanh nghiệp phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trường, doanh nghiệp nắm bắt được các

cơ hội cũng như đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp

Khi đất nước chuyển sang cơ chế thị trường, ngành dệt may cũng phải đối đầu với những thách thức mới đó là sự cạnh tranh mạnh mẽ về kỹ thuật, mẫu mã và sự phát triển của văn hoá – xã hội Bởi vậy ngành dệt may thực sự trở thành ngành kinh tế mũi nhọn của đất nước thì vấn đề nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh hàng dệt may và việc tạo lập tên tuổi thương hiệu sản phẩm là vấn đề cần có sự quan tâm chú ý hơn nữa của các cấp, các ngành và chính bản thân các doanh nghiệp Sản phẩm dệt may là ngành truyền thống lâu đời ở Việt Nam và là một ngành mũi nhọn đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế nước ta, sản xuất tăng trưởng nhanh, kim ngạch xuất nhập khẩu không ngừng gia tăng với nhịp độ cao, nhằm đáp ứng nhu cầu xuất khẩu, thu hút ngày càng nhiều lao động, đóng góp ngày càng nhiều cho ngân sách Nhà nước

Các doanh nghiệp dệt may lớn hiện nay thường áp dụng chiến lược gia công ngoài để đáp ứng được nhu cầu doanh nghiệp, cũng như giảm chi phí về quản lý, nhanh chóng tìm được nguồn cung cấp dồi dào, từ đó ngày càng có nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ chuyên gia công sản phẩm cho các công ty lớn xuất hiện Để tìm hiểu các hoạt động của các doanh nghiệp trong ngành này, tôi quyết định chọn đề

tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH TM DV Phước Hải đến năm 2020”

3 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu đề tài là chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH TM

DV Phước Hải

4 Phạm vi nghiên cứu

 Không gian: tại Công ty TNHH TM DV Phước Hải

 Thời gian nghiên cứu: từ năm 2010 đến năm 2015

5 Phương pháp nghiên cứu

 Quan sát và đặt vấn đề: Tìm hiểu cơ sở lý thuyết, sơ đồ tổ chức và quan sát sơ

bộ thực tế tại công ty

 Thu thập dữ liệu:

+ Dữ liệu thứ cấp:

 Quy trình, hướng dẫn, biểu mẫu

 Các báo cáo tổng hợp và báo cáo tài chính trong năm 2015

+ Dữ liệu sơ cấp:

 Quan sát và đánh giá chiến lược kinh doanh diễn ra tại công ty

 Điều tra, phỏng vấn trực tiếp nhân viên, quản lý và những người có liên quan trong công ty

6 Kết cấu của đề tài

 Chương 1: Giới thiệu tổng quan về công ty TNHH TM DV Phước Hải

 Chương 2: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh

 Chương 3: Phân tích môi trường kinh doanh của công ty TNHH TM DV Phước Hải

 Chương 4: Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH

TM DV Phước Hải

7 Giới hạn đề tài

 Theo mô hình quản trị chiến lược trong kinh doanh gồm 3 bước là hình thành, thực hiện, đánh giá Trong đề tài khóa luận này là xây dựng chiến lược kinh

doanh nên chỉ có bước hình thành chứ không có 2 bước còn lại

 Thời gian thực tập tại công ty là 3 tháng nên nhiều bảng biểu về kết quả hoạt động kinh doanh cũng như là kiến thức về công ty còn thiếu sót, chưa được

tìm hiểu sâu

 Nhiều số liệu được lấy từ những năm trước nên độ chính xác về thực tế là

tương đối

Chương 1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH TM DV

PHƯỚC HẢI Giới thiệu chung

1.1

1.1.1 Giới thiệu công ty

- Tên công ty: Công ty TNHH TM DV Phước Hải

- Trụ sở : 544/29 Lạc long Quân, P5, Q11, Tp Hồ Chí Minh

- Xưởng: Lô E1 KCN Lê Minh Xuân, Huyện Bình Chánh – Thành phố Hồ Chí Minh – Việt Nam

- Kho: 544/20 Lạc Long Quân, P5, Q11, Tp Hồ Chí Minh

 Tầm nhìn:

Phát triển bền vững, đột phá công nghệ vải sợi trong may mặc Trở thành một doanh nghiệp dẫn đầu trong nước về sản xuất và cung cấp các loại vải sợi

+ Sản xuất và kinh doanh vải lót cho may mặc, chăn, ra, gối, nệm

+ Nhuộm gia công các loại vải lót theo yêu cầu

+ Nhận in các loại hoa văn với màu sắc khác nhau lên vải lót

 Các công ty mà Phước Hải đang liên kết:

+ Công ty TNHH MTV TM DV vải sợi Nhật Tân

+ Công ty cổ phần Vikor

+ Công ty cổ phần may mặc Phúc Cường

+ Công ty TNHH Không gian

1.1.4 Tình hình hoạt động và kết quả kinh doanh của công ty

Nền kinh tế ngày càng phát triển, đời sống người dân càng được nâng cao, nhu cầu thể hiện ở mỗi cá nhân ngày càng được chú trọng, đặc biệt thể hiện rõ nhất ở nhu cầu về nơi ở, ăn mặc sao cho phù hợp và mang lại sự thoải mái cho người sử dụng Phát triển chất liệu sản phẩm và mẫu mã mới cho các sản phẩm vải là một vấn

đề lớn không chỉ về khối lượng, chất lượng mà còn phức tạp về công đoạn sản xuất, do đó sẽ xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh trên trị trường Chính vì vậy để đứng vững trên thị trường, công ty cần có một tầm nhìn rộng, đồng thời ban lãnh đạo cần linh hoạt hơn nữa trong việc giải quyết nghiên cứu thị trường, phải có những chiến lược, sách lược cụ thể cho từng mốc thời gian, địa điểm

Bảng 1.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty năm 2013-2015

07 Chi phí quản lý doanh nghiệp 162.637.945 174.483.568 179.543.636

08 Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh 148.358.262 117.773.598 130.734.797

Bảng 1.2: Doanh thu, chi phí và lợi nhuận qua các năm 2013-2015

Biểu đồ 1.1 Tổng chi phí và lợi nhuận của công ty các năm 2013 - 2015

Nguồn: Phòng kế hoạch - Tài chính

Nhận xét:

Qua bảng kết quả hoạt động kinh doanh và bảng doanh thu, chi phí và lợi nhuận các năm 2013-2015, ta thấy được hoạt động kinh doanh của công ty hoạt động có những hiệu quả nhất định Dù đang trong thời buổi kinh tế đang khó khăn,

sự cạnh tranh gay gắt từ cả các doanh nghiệp trong và ngoài nước nhưng công ty vẫn có kết quả kinh doanh tốt để duy trì thể hiện qua lợi nhuận sau thuế giai đoạn 2013-2015 là 514.147.942 VNĐ

Chi phí năm 2013 là 626.159.824 VNĐ, năm 2014 là 765.177.11 VNĐ, năm

2015 là 870.426.310 VNĐ cho thấy chi phí cho hoạt động kinh doanh của công ty còn ở mức cao, cần thực hiện các biện pháp kiểm soát chi phí như quản lý chi phí

về nguyên vật liệu, về nhân công trực tiếp sản xuất… để tăng doanh thu của công

Nguồn: Phòng nhân sự

1.2.2 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban

 Ban Giám đốc: Giám đốc là người đứng đầu công ty, là người điều hành công việc sản xuất, kinh doanh hằng ngày của công ty, từ việc xây dựng chiến lược,

tổ chức thực hiện đến việc kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh và lựa chọn các phương án và huy động các nguồn lực để tổ chức thực hiện, chịu sự giám sát của Hội đồng quản trị và chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị và trước pháp luật về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao

 Phòng Nhân sự: có nhiệm vụ tuyển chọn, tuyển mộ nhân lực phù hợp cho công ty, xây dựng quy hoạch phát triển nhân lực phù hợp với kế hoạch chiến lược phát triển và kế hoạch sản xuất của công ty Tham mưu và giúp Giám đốc

Ban Giám Đốc

Phòng Nhân Sự

Phòng

Kế toán tổng hợp

Phòng Sản xuất

Phòng Kinh doanh

Quản lý chất lượng

Bảo trì sửa chữa

Tổ sản xuất

Mua hàng

về công tác tổ chức và nhân sự, công tác lao động, tiền lương, thi đua khen thưởng, thanh kiểm tra, an ninh quốc phòng, pháp chế

 Phòng kinh doanh: quản lý điều hành thực hiện các hoạt động phân tích, mở rộng thị trường và giới thiệu sản phẩm, khai thác nội địa và nhập khẩu để cung cấp nguyên vật liệu, hàng hóa phục vụ sản xuất kinh doanh và quản lý các hoạt động xuất khẩu các sản phẩm do công ty sản xuất, phân phối

Thực hiện công tác marketing, nghiên cứu thị trường; chọn lựa sản phẩm chủ lực và xây dựng chiến lược phát triển, thúc đẩy hoạt động xúc tiến thương mại, tham gia hội thảo, hội chợ, tìm kiếm đối tác; thực hiện liên doanh, liên kết, mở rộng mạng lưới kinh doanh trên thị trường nội địa và phát triển kinh doanh Chủ động giao dịch, đàm phán trong nước, ký các thư từ, đơn chào hàng, trao đổi thông tin với khách hàng trong quá trình giao dịch khi đi đến ký kết hợp đồng kinh doanh của Công ty

Thực hiện các nghiệp vụ liên quan đến hoạt động kinh doanh của Công ty như: chuẩn bị nguồn cung ứng kịp thời, các khâu giám định, kiểm dịch, hải quan, giao nhận, bảo hiểm, khiếu nại đòi bồi thường và giải quyết các khiếu nại tranh chấp với khách hàng

 Nhà máy sản xuất: đây là nơi thực hiện công tác sản xuất sản phẩm theo số lượng và chỉ tiêu kế hoạch công ty đưa xuống Thực hiện công tác quản lý, chỉ đạo sản xuất, quản lý thiết bị, quản lý lao động thực hiện công tác an toàn

vệ sinh lao động

 Phòng Kế hoạch tổng hợp: Tham mưu cho Giám đốc quản lý các lĩnh vực như công tác tài chính, công tác kế toán tài vụ, công tác kiểm soát nội bộ, công tác quản lý tài sản, công tác thanh quyết toán hợp đồng kinh tế

Trực tiếp thực hiện các chế độ, chính sách tài chính, kế toán, thống kê, công tác quản lý thu chi tài chính của cơ quan Văn phòng Công ty, thực hiện thanh toán tiền lương và các chế độ khác cho Cán bộ công nhân viên khối Văn phòng theo phê duyệt của Giám đốc

Chủ trì hướng dẫn công tác hoạch toán nghiệp vụ kế toán tài chính trong toàn Công ty theo quy định của pháp luật hiện hành, kiểm tra việc thực hiện chế độ hoạch toán kế toán, quản lý tài chính và các chế độ chính sách khác liên quan đến

công tác tài chính, kế toán của các đơn vị trực thuộc Tổ chức bồi dưỡng nghiệp vụ cho hệ công tác kế toán và hướng dẫn các đơn vị thực hiện nghiêm chỉnh các quy định của cấp trên về công tác tài chính kế toán

Phân tích tình hình tài chính, cân đối nguồn vốn, công nợ trong Công ty và báo cáo định kỳ hoặc đột xuất theo yêu cầu của Giám đốc

Ở cấp dưới là nhân viên có 12 người Được phân ra các phòng ban, có nhiệm

vụ hoạt động trong các phòng ban đó và hỗ trợ khi cần các công việc chung của công ty Cụ thể Phòng Nhân sự có 2 người, Kế toán 2 người, Sản xuất 5 người và Phòng kinh doanh 3 người

Trong tương lai công ty sẽ tích cực mở rộng quy mô, thị trường và sẽ tuyển dụng thêm nhiều vị trí để bổ sung nhân sự cho các phòng ban Và đặc biệt là phòng kinh doanh và sản xuất của công ty đang tích cực tìm kiếm ứng viên phù hợp

Chương 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Khái niệm về chiến lược kinh doanh

2.1

Theo ông Alfred Chandler (1962) “Chiến lược là việc ấn định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các nguồn tài nguyên thiết yếu để đạt được mục tiêu đó”

Theo ông William F.Gluek “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”

Quản trị chiến lược là khoa học và nghệ thuật về chiến lược nhằm xây dựng phương hướng và mục tiêu kinh doanh, triển khai, thực hiện kế hoạch ngắn hạn và dài hạn trên cơ sở nguồn lực hiện có nhằm giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được các mục tiêu dài hạn của nó

(Theo http://tuthienbao.com/forum/showthread.php?t=1464#.V1DYcJCg9Ag) Chiến lược là việc tạo dựng một vị thế duy nhất và có giá trị nhờ việc triển khai một hệ thống các hoạt động khác biệt với những gì đối thủ cạnh tranh thực hiện (Theo Công ty Tư vấn Quản lý OCD)

Theo một quan điểm khác, Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu đánh giá môi trường hiện tại và tương lai, hoạch định mục tiêu phát triển của tổ chức, đề

ra, thực hiện và kiểm tra các quyết định nhằm đạt được những mục tiêu trong môi trường hiện tại và tương lai

Vai trò và nhiệm vụ của quản trị chiến lược

2.2

 Giúp doanh nghiệp đạt được những mục tiêu của tổ chức

 Quan tâm rộng hơn đến các đối tượng liên quan

 Gắn sự phát triển ngắn hạn trong bối cảnh dài hạn

 Quan tâm đến hiệu suất và hiệu quả

Hình 2.1: Mô hình quản trị chiến lược trong kinh doanh

Hình thành Thực hiện Đánh giá

Mô hình quản trị chiến lược trong kinh doanh bao gồm 3 bước hình thành, thực hiện và đánh giá Ở đây ta xét đến bước hình thành chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH TM DV Phước Hải nên sẽ không có 2 bước còn lại

Quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh

2.3

Để thực hiện được chiến lược kinh doanh cần trải qua 4 bước sau:

2.3.1 Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp

Xác định mục tiêu chiến lược là công đoạn đầu tiên nhất và quan trọng nhất trong quá trình hoạch định chiến lược Đây sẽ là căn cứ, định hướng chỉ đạo các bước tiếp theo của quá trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp Mặt khác, nó còn là căn cứ để đánh giá và điều chỉnh chiến lược phù hợp

Mục tiêu chiến lược được giải thích là những gì mà doanh nghiệp cần vươn tới

và cần đạt được trong một khoảng thời gian nhất định Cần phân biệt rõ ràng giữa mục tiêu chiến lược với dự đoán, hai khái niệm này hoàn toàn khác biệt nhau Dự đoán là dự báo cái có thể đạt được trong tương lai, dựa trên sự tính toán là chủ yếu Còn mục tiêu chiến lược thể hiện ý chí cầu tiến và vươn lên của doanh nghiệp

Một chiến lược cần bắt đầu bằng việc xác định các kết quả kỳ vọng mà chiến lược kinh doanh được xác lập để thực hiện chúng Các mục tiêu sẽ đóng vai trò định hướng cho các hoạt động của doanh nghiệp trong một số năm

Cần phân biệt giữa mục tiêu chiến lược với sứ mệnh, tầm nhìn của doanh nghiệp Thực tế, nhiều doanh nghiệp có xu hướng nhầm lẫn giữa mục tiêu với sứ mệnh Sứ mệnh chỉ ra mục đích hay lý do tồn tại của doanh nghiệp vì vậy thường mang tính khái quát cao Ngược lại, mục tiêu chiến lược cần đảm bảo cụ thể, định lượng và có thời hạn rõ ràng

Việc lựa chọn mục tiêu gì có ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp Một doanh

nhóm khách hàng hay phân khúc thị trường đem lại lợi nhuận cao bằng các sản phẩm có giá trị gia tăng cao hoặc hiệu suất chi phi phí vượt trội Ngược lại, việc lựa chọn mục tiêu tăng trưởng có thể dẫn dắt doanh nghiệp phải đa dạng hóa dòng sản phẩm để thu hút các khách hàng ở nhiều phân đoạn thị trường khác nhau

Mục tiêu quan trọng nhất mà chiến lược kinh doanh hướng tới là lợi nhuận cao

và bền vững Mục tiêu chiến lược thường được đo bằng tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI) nhưng cũng có thể đo bằng các tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) hoặc tỷ suất lợi nhuận trên tài sản (ROA) Doanh nghiệp cũng có thể đưa các mục tiêu khác làm chiến lược như tăng trưởng, thị phần, chất lượng, giá trị khách hàng… Việc lựa chọn mục tiêu nào phụ thuộc và ngành nghề và giai đoạn phát triển của mỗi doanh nghiệp, tuy nhiên doanh nghiệp phải rất thận trọng trong việc lựa chọn mục tiêu tăng trưởng, giá trị cổ phiếu hoặc lợi nhuận kế toán hàng năm làm mục tiêu chiến lược vì nó có thể dẫn dắt doanh nghiệp đi theo hướng phát triển không bền vững

Hệ thống mục tiêu trong doanh nghiệp tuỳ thuộc vào từng thời kỳ, nó bao gồm mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn

Mục tiêu dài hạn bao gồm:

+ Thị phần của doanh nghiệp

+ Lợi nhuận của doanh nghiệp

+ Năng suất lao động

+ Vấn đề giải quyết công ăn việc làm và đời sống người lao động

+ Một số lĩnh vực khác

Mục tiêu ngắn hạn thường đề cập đến lĩnh vực cụ thể và chức năng quản trị của doanh nghiệp

Doanh nghiệp muốn xác định mục tiêu đúng đắn và hợp lý cần căn cứ vào:

 Căn cứ vào đối tượng hữu quan của doanh nghiệp gồm:

 Căn cứ vào lịch sử hình thành và phát triển đi lên của doanh nghiệp

 Căn cứ vào quyết định các hoạt động kinh doanh của ban giám đốc điều hành

và chủ sở hữu

 Căn cứ vào khả năng nguồn lực cũng như là về các lợi thế của doanh nghiệp với các công ty khác

Hệ thống mục tiêu phải thỏa mãn được các yếu tố sau:

 Mục tiêu đề ra phải xác định được rõ ràng từng thời kỳ, phải có mục tiêu chung và mục tiêu riêng

 Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết và hỗ trợ lẫn nhau, mục tiêu này không cản trở công việc mục tiêu khác

 Tính cân đối và khả thi của từng mục tiêu phải được đảm bảo

 Những người tham gia thực hiện các mục tiêu phải nắm được và hiểu biết rõ

về các mục tiêu chiến lược

2.3.2 Phân tích môi trường kinh doanh

2.3.2.1 Môi trường vĩ mô

Hình 2.2 Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô

Từ đó làm tăng khả năng tích lũy vốn nhiều hơn, tăng về đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh nhiều mặt hàng làm cho môi trường kinh doanh hấp dẫn hơn

 Nhân tố pháp luật

Việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hay không hoàn toàn phụ thuộc vào yếu tố luật pháp và quản lý nhà nước về kinh tế Việc ban hành hệ thống luật pháp có chất lượng và đưa vào đời sống là điều kiện đầu tiên cơ bản bảo đảm môi

trường kinh doanh hoàn toàn bình đẳng, tạo điều kiện cho mọi doanh nghiệp có cơ hội cạnh tranh lành mạnh; thiết lập mối quan hệ đúng đắn, bình đẳng giữa người sản xuất với người tiêu dùng; như vậy buộc mọi doanh nghiệp phải làm ăn chân chính,

có đạo đức, có trách nhiệm đối với xã hội và người tiêu dùng

Điều này sẽ tác động tích cực đến các doanh nghiệp làm ăn chân chính Nếu ngược lại sẽ tác động đến môi trường kinh doanh cũng như là các hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp trong cả nước Không chỉ vậy, nó còn ảnh hưởng rất tiêu cực đến môi trường sống, đời sống của người tiêu dùng Đến lượt mình, các vấn

đề này lại tác động tiêu cực trở lại đối với sản xuất

 Nhân tố kỹ thuật – công nghệ

Trong phạm vi môi trường kinh tế quốc dân, yếu tố kỹ thuật – công nghệ cũng đóng vai trò ngày càng quan trọng, mang tính chất quyết định đối với khả năng cạnh tranh, và hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp

Trong xu thế toàn cầu hóa nền kinh tế lúc bấy giờ, sự phát triển nhanh chóng trình độ khoa học, kỹ thuật – công nghệ ở mọi lĩnh vực đều ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp có liên quan Với trình độ khoa học công nghệ như hiện nay ở Việt Nam thì hiệu quả của các hoạt động ứng dụng, chuyển giao công nghệ đã, đang và sẽ ảnh hưởng trực tiếp và mạnh mẽ tới các doanh nghiệp Xu thế hội nhập buộc các doanh nghiệp ở nước ta phải tìm mọi cách hữu dụng nhất để tăng khả năng cạnh tranh về giá cả, doanh nghiệp đạt được điều này là nhờ việc giảm chi phí trong đó yếu tố công nghệ đóng vai trò quan trọng hàng đầu Vì vậy, các doanh nghiệp phải chú ý nâng cao nhanh chóng khả năng nghiên cứu và phát triển, không chỉ chuyển giao, làm chủ công nghệ ngoại nhập mà phải có khả năng sáng tạo, chế tạo được kỹ thuật công nghệ tiên tiến, hiện đại phục

vụ cho việc sản xuất

Sự phát triển của công nghệ hiện nay gắn liền với sự phát triển của công nghệ thông tin Việc ứng dụng công nghệ thông tin vào lĩnh vực quản lý, sản xuất sẽ góp phần nâng cao khả năng tiếp cận và cập nhật thông tin, đặc biệt là những thông tin

về thị trường

 Nhân tố tự nhiên

Các nhân tố tự nhiên bao gồm các nguồn lực tài nguyên thiên nhiên con người

có thể khai thác như các điều kiện về địa lý, địa hình, đất đai, thời tiết, khí hậu,… ở trong nước và khu vực Các điều kiện tự nhiên có thể tác động trực tiếp đến hoạt động của từng loại doanh nghiệp khác nhau Ví dụ như tài nguyên thiên nhiên tác động rất lớn đến doanh nghiệp hoạt động về lĩnh vực khai thác; đất đai, thời tiết, khí hậu ảnh hưởng đến doanh nghiệp trong ngành nông, lâm, thủy, hải sản Địa hình và

sự phát triển cơ sở hạ tầng tác động đến việc lựa chọn địa điểm của mọi doanh nghiệp, khí hậu, độ ẩm sẽ ảnh hưởng đến việc bảo quản, nguyên vật liệu, thành phẩm và điều kiện sản xuất của doanh nghiệp

Những yếu tố tự nhiên này tác động đến các doanh nghiệp theo hướng làm cho doanh nghiệp phải chú ý tới các điều kiện tự nhiên Điều kiện tự nhiên ảnh hưởng tới các doanh nghiệp ở các mức độ khác nhau, cường độ khác nhau và nó cũng cũng tác động theo cả hai hướng tiêu cực và tích cực

 Nhân tố Văn hóa – Xã hội

Văn hóa xã hội ảnh hưởng đến hoạt động quản trị và kinh doanh của mọi doanh nghiệp một cách từ từ nhưng rất sâu sắc Các vấn đề về phong tục tập quán, lối sống, trình độ dân trí, tôn giáo, tín ngưỡng ảnh hưởng sâu sắc nhất đến cơ cấu của cầu trên thị trường Nhân tố này ảnh hưởng trực tiếp và rất mạnh mẽ đến hoạt động của các doanh nghiệp du lịch, doanh nghiệp dệt may, các sản phẩm tiêu dùng truyền thống

Văn hóa xã hội còn tác động trực tiếp đến việc hình thành môi trường văn hóa của doanh nghiệp, văn hóa nhóm cũng như thái độ cư xử, ứng xử của các nhà quản trị, nhân viên tiếp xúc với đối tác kinh doanh cũng như khách hàng

2.3.2.2 Môi trường vi mô

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh của một doanh nghiệp, nó quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành sản xuất kinh doanh đó Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố

cơ bản sau: Đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, khách hàng, nhà cung cấp và sản phẩm thay thế

Hình 2.3 Sơ đồ môi trường vi mô

Nguồn: https://voer.edu.vn

 Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Tìm hiểu và phân tích về các đối thủ cạnh tranh hiện tại mang ý nghĩa rất quan

trọng đối với các doanh nghiệp, điều này có thể được giải thích rằng sự hoạt động

của các đối thủ cạnh tranh có ảnh hưởng trực tiếp đến các hoạt động và kết quả của

doanh nghiệp

Phân tích đối thủ qua các nội dung sau: Mục tiêu của đối thủ? Nhận định của

đối thủ về doanh nghiệp chúng ta? Chiến lược của đối thủ đang thực hiện? Những

tiềm năng của đối thủ? Các biện pháp phản ứng của đối thủ? … Ngoài ra cần xác

định số lượng đối thủ tham gia cạnh tranh là bao nhiêu? Đặc biệt nhất, cần phải xác định rõ các đối thủ lớn là ai và tỷ suất lợi nhuận của ngành là bao nhiêu?

 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn bao gồm các đối thủ tiềm ẩn sẽ xuất hiện trong tương lai gần và các đối thủ mới gia nhập vào thị trường, đây cũng chính là những đối thủ gây nguy cơ chính đối với doanh nghiệp

Để đối phó với những đối thủ này, doanh nghiệp cần phải nâng cao vị thế cạnh tranh của mình trên thị trường, đồng thời sử dụng những hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài như : duy trì lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn, đa dạng hóa sản phẩm, tạo ra nguồn tài chính lớn, khả năng chuyển đổi mặt hàng cao, khả năng hạn chế trong việc xâm nhập các kênh tiêu thụ, ưu thế về giá thành mà đối thủ không tạo ra được và sự chống trả mạnh mẽ của các đối thủ đã đứng vững

 Khách hàng

Doanh nghiệp cần phải tạo ra được sự tín nhiệm của khách hàng đối với sản phẩm công ty, đây có thể xem là tài sản quý giá của doanh nghiệp Muốn vậy, phải đặt ra tiêu chí “khách hàng là thượng đế”, phải đáp ứng đầy đủ thỏa mãn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng hơn các đối thủ cạnh tranh Muốn đạt được điều này doanh nghiệp phải xác định rõ các vấn đề sau:

+ Xác định rõ khách hàng mục tiêu, khách hàng tiềm năng của doanh nghiệp

+ Xác định nhu cầu và hành vi mua hàng của khách hàng bằng cách phân tích các đặc tính của khách hàng thông qua các yếu tố sau: yếu tố mang tính điạ lý (vùng, miền…), yếu tố mang tính xã hội, dân số (lứa tuổi, nghề nghiệp, trình độ, thu nhập, tín ngưỡng….); Hoặc phân tích thái độ của khách hàng qua các yếu tố như : yếu tố thuộc về tâm lý (động cơ, thói quen, sở thích, phong cách, cá tính, văn hoá)

hợp lý, phải chăng, muốn vậy doanh nghiệp cần phải tạo ra mối quan hệ gắn bó thân thiết với các nhà cung ứng hoặc tìm nhiều nhà cung ứng khác nhau cho cùng một loại nguồn lực

 Sản phẩm thay thế

Sức ép do có sản phẩm thay thế sẽ làm hạn chế cũng như giảm tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế Các doanh nghiệp cần chú ý và phân tích đến các sản phẩm thay thể để có các biện pháp dự phòng

2.3.2.3 Nội bộ doanh nghiệp

Nguồn lực của một doanh nghiệp bao gồm: nguồn nhân lực, tài sản vật chất, các nguồn lực vô hình Đây là nhóm yếu tố quyết định đến khả năng hoạt động của doanh nghiệp cũng như là quyết định sự thành bại trên thị trường Trong từng thời

kỳ, từng giai đoạn, mỗi nguồn lực đều có điểm mạnh, điểm yếu riêng so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành do đó nhà quản trị các cấp nhất là nhà quản trị cấp cao luôn luôn phải có thông tin về các nguồn lực hiện tại và tiềm năng phân tích và đánh giá chặt chẽ tận dụng đúng mức các nguồn lực sẵn có của mình nhằm tạo lợi thế trong cạnh tranh lâu dài

 Nguồn nhân lực

Con người là yếu tố quan trọng nhất trong mọi hoạt động của các loại hình doanh nghiệp, quyết định sự thành bại của các doanh nghiệp, các tổ chức ở mỗi quốc gia khác nhau

Trong các doanh nghiệp yếu tố này đóng vai trò chủ lực vì mọi quyết định liên quan đến quá trình quản trị chiến lược đều do con người quyết định, khả năng cạnh tranh trên thị trường mạnh hay yếu, văn hóa tổ chức tốt hay chưa tốt v.v đều bắt nguồn từ con người Vì vậy nhân lực là yếu tố đầu tiên trong các nguồn lực mà các nhà quản trị cần phả xem xét, phân tích để quyết định nhiệm vụ, mục tiêu, những giải pháp cần thực hiện định hướng kinh doanh cho doanh nghiệp

 Nguồn lực vật chất

Nguồn lực vật chất bao gồm những yếu tố như: vốn sản xuất, nhà xưởng máy móc thiết bị, nguyên vật liệu dự trữ, thông tin môi trường kinh doanh Mỗi doanh nghiệp có các đặc trưng khác nhau về các nguồn lực vật chất riêng, trong đó có cả điểm mạnh lẫn điểm yếu so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Do đó, việc phân tích và đánh giá đúng mức các nguồn lực vật chất là cơ sở quan trọng giúp cho các nhà quản trị và ban điều hành các doanh nghiệp hiểu được các nguồn lực vật chất tiềm tàng, những hạn chế, khó khăn đưa ra quyết định quản trị thích nghi với thực tế như: khai thác tối đa các nguồn vốn bằng tiền và nguồn vốn cơ sở vật chất hiện có, lựa chọn và huy động các nguồn vốn bên ngoài khi thật

sự có nhu cầu kinh doanh mặt hàng nào đó, chọn đối tượng cần hợp tác nhằm tăng qui mô nguồn lực vật chất

Các hoạt động chủ yếu để nhà quản trị thực hiện việc phân tích các nguồn lực thông qua như:

+ Thứ nhất: Phân loại nguồn lực vật chất hiện có tại doanh nghiệp như các nguồn vốn bằng tiền, máy móc thiết bị, nhà xưởng, kho tàng, đất đai, vật

+ Thứ tư: Đánh giá và xác định các điểm mạnh, điểm yếu về từng nguồn lực vật chất so với những đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành và trên thị trường theo khu vực địa lý

Tuỳ theo loại nguồn lực khác nhau mà việc phân tích này cần tiến hành thường xuyên định kỳ hoặc đột xuất nhằm phục vụ nhu cầu ra quyết định của các nhà quản trị có liên quan Ví dụ nhà quản trị marketing khi hình thành hoặc điều chỉnh các chiến lược cạnh tranh cho doanh nghiệp luôn phải có nguồn lực thông tin về khách hàng, đối thủ cạnh tranh trên thị trường; nhà quản trị tài chính cần có thường xuyên những thông tin về qui mô nhu cầu từng kỳ đối với các loại vốn cố định, vốn lưu động ở các bộ phận trong nội bộ doanh nghiệp và các nguồn vốn bằng tiền hoặc bằng hiện vật, các nguồn vốn tín dụng

 Các nguồn lực vô hình

Ngoài các nguồn lực đã phân tích ở trên, mỗi doanh nghiệp còn có các nguồn lực khác mà con người chỉ có thể nhận biết được thông qua tri giác, đó là các nguồn

lực vô hình Nguồn lực này được coi là thành quả chung của các thành viên trong tổ chức hoặc một cá nhân cụ thể có ảnh hưởng đến các quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Nguồn lực vô hình thể hiện qua nhiều yếu tố khác nhau và nhà quản trị các cấp cần có đầy đủ những kiến thức sơ đẳng mới có thể nhận biết rõ sự hiện diện cũng như tầm quan trọng của nguồn lực này

Tuỳ theo tiềm lực sẵn có của doanh nghiệp, quy mô và giá trị những nguồn lực này của mỗi doanh nghiệp có sự khác nhau và thay đổi theo thời gian Nếu không nhận diện và đánh giá đúng mức các nguồn lực vô hình, các nhà quản trị của mỗi doanh nghiệp sẽ đánh mất các lợi thế sẵn có của mình trong quá trình sản xuất kinh doanh

Trong thực tế có rất nhiều doanh nghiệp chưa nhận thức được tầm quan trọng của các nguồn lực vô hình sẵn có, chưa biết tận dụng, xem thường hoặc lãng phí các nguồn lực vô hình

Để có thể thành công lâu dài trên thị trường trong và ngoài nước, nhà quản trị các doanh nghiệp cần nhận thức được tầm quan trọng của nguồn lực vô hình trong quá trình quản trị chiến lược và đánh giá đúng mức các nguồn lực vô hình sẵn có, biết được những nguồn lực vô hình chưa có để nỗ lực xây dựng và phát triền chúng ngày càng đi lên trong tương lai

2.3.3 Phạm vi chiến lược

Một chiến lược kinh doanh hiệu quả không tập trung vào thỏa mãn tất cả các nhu cầu ở tất cả các phân khúc thị trường vì nếu làm như vậy doanh nghiệp sẽ phải phân tán nguồn lực và nỗ lực Vì vậy, doanh nghiệp cần phải đặt ra giới hạn về khách hàng, sản phẩm, khu vực địa lý hoặc chuỗi giá trị trong ngành để có sự tập trung và thỏa mãn tốt nhất nhu cầu khách hàng – đó là phạm vi chiến lược Phạm vi chiến lược không nhất thiết phải mô tả chính xác những gì doanh nghiệp làm nhưng rất cần định rõ và truyền tải cho nhân viên doanh nghiệp sẽ không làm gì Ví dụ, một ngân hàng xác định không rõ cấp tín dụng cho khách hàng kinh doanh các mặt hàng mà giá biến động mạnh như sắt thép, phân bón Điều này là cần thiết để các nhà quản lý cấp trung không dành quá nhiều thời gian vào các dự án mà sau đó sẽ bị bán vì chúng không phù hợp với chiến lược

Doanh nghiệp có thể lựa chọn tập trung vào đáp ứng một hoặc một vài nhu cầu của nhiều khách hàng như một công ty xây dựng chỉ chuyên tập trung vào xử lý nền móng của các công trình xây dựng

Tập trung vào nhiều nhu cầu của một số ít khách hàng như trường hợp của An Phước cung cấp nhiều sản phẩm khác nhau (áo sơ mi, quần âu, ca-ra-vát, vali, giày…) cho các khách hàng doanh nhân, công sở có thu nhập cao

Doanh nghiệp cũng có thể lựa chọn tập trung vào nhiều nhu cầu của nhiều khách hàng trong một khu vực thị trường hẹp

2.3.4 Hệ thống các hoạt động chiến lược và năng lực cốt lõi

Sau khi xác định được lợi thế cạnh tranh phù hợp với khách hàng mục tiêu, chiến lược cần giải đáp câu hỏi: làm thế nào doanh nghiệp có thể đạt được lợi thế cạnh tranh? Nói cách khác, doanh nghiệp phải xác định được cách thức cung cấp được những giá trị khác biệt đến tay khách hàng

Để cung cấp được các giá trị khách hàng mong muốn, nhà quản lý phải thiết một hệ thống các hoạt động của doanh nghiệp hướng tới việc tạo ra giá trị vượt trội cho khách hàng Một công cụ hiệu quả nhất để thiết kế hệ thống hoạt động chính là chuỗi giá trị do M.Porter phát triển Tùy theo đặc điểm của mỗi ngành nghề, chuỗi giá trị của doanh nghiệp sẽ có sự khác nhau nhưng vẫn sẽ bao gồm nhóm hoạt động chính (như cung ứng, vận hành, marketing, bán hàng ) và nhóm hoạt động hỗ trợ (như quản lý nhân sự, nghiên cứu phát triển, hạ tầng quản lý, CNTT ) Điểm quan trọng trong thiết kế hệ thống hoạt động này là đảm bảo sự tương thích giữa các hoạt động và cùng hướng vào việc tạo ra giá trị gia tăng

Trong hệ thống hoạt động, doanh nghiệp phải xác định được đâu là năng lực cốt lõi trực tiếp đóng góp vào việc tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững đã xác định Năng lực cốt lõi chính là khả năng triển khai các hoạt động với sự vượt trội so với đối thủ cạnh tranh về chất lượng hoặc hiệu suất, nó thường là khả năng liên kết và điều phối một nhóm hoạt động hoặc chức năng chính của một doanh nghiệp và ít khi nằm trong một chức năng cụ thể

Các công cụ hỗ trợ việc phân tích

2.4

2.4.1 Ma trận IFE (Ma trận các yếu tố nội bộ)

Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh và các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ , nhà quản trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng năng phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đã điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những phương thức cải tiến điểm yếu này

(Nguồn: Hướng dẫn xây dựng một số ma trận trong quản trị chiến lược -

https://vanmarketing.files.wordpress.com/2012/09/matranquantrichienluoc.pdf )

Bảng 2.1 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ công ty X

Yếu tố chủ yếu Tầm quan trọng Trọng số Tính điểm

Để hình thành một ma trận IEF cần thực hiện qua 5 bước như sau:

 Bước 1: Lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố, bao gồm những điểm mạnh, yếu cơ bản có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những mục tiêu mà doanh nghiệp đã

đề ra

 Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

 Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thang điểm từ 1 tới 4, trong đó

4 là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu

 Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định

số điểm của các yếu tố

 Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ điểm 1 đến điểm 4,

sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận

 Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm, công ty yếu về những yếu tố nội bộ

 Nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm, công ty mạnh về các yếu tố nội bộ

2.4.2 Ma trận EFE (Ma trận các yếu tố bên ngoài)

Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội

và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định

về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty

(Nguồn: Hướng dẫn xây dựng một số ma trận trong quản trị chiến lược -

Để xây dựng được ma trận này bạn cần thực hiện 5 bước sau:

 Lập một danh mục từ 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà bạn cho là

có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong lĩnh vực kinh doanh

 Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1,0 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc

vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà doanh nghiệp bạn đang sản xuất/ kinh doanh Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0

 Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu

 Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố

 Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố

có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1

 Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy

2.4.3 Ma trận IE (Ma trận yếu tố bên trong - bên ngoài)

Ma trận IE (Internal – External Matrix) đặt các SBU khác nhau của một doanh nghiệp vào 1 bảng có 9 ô Ma trận này được dựa trên 2 khía cạnh chủ yếu:

 Tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE thể hiện trên trục X

 Tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE thể hiện trên trục Y

 Mỗi SBU phải thiết lập ma trận IFE và EFE trên cơ sở đó thiết lập ma trận IE của công ty

 Trục X thể hiện tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE trong đó:

+ Nếu tổng số điểm từ 1.0 – 1.99 là yếu về nội bộ

+ Nếu tổng số điểm từ 2.0 – 2.99 là trung bình

+ Nếu tổng số điểm từ 3.0 – 4.0 là mạnh

 Trục Y thể hiện tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE trong đó:

+ Nếu tổng số điểm từ 1.0 – 1.99 là thấp

+ Nếu tổng số điểm từ 2.0 – 2.99 là trung bình

 Nếu SBU nào nằm trong các ô II, II, IV: nên phát triển và xây dựng

 Nếu SBU nào nằm trong các ô III,V,VII: nên nắm giữ và duy trì

 Nếu SBU nào nằm trong các ô VI,VIII,IX: nên thu hoạch hoặc loại bỏ

2.4.4 Ma trận CPM (Ma trận hình ảnh cạnh tranh)

Thiết lập ma trận này nhằm đưa ra những đánh giá so sánh công ty với các đối

thủ cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành, sự so sánh dựa trên các yếu tố ảnh hưởng

đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành Qua đó nó cho nhà quản trị nhìn

nhận được những điểm mạnh và điểm yếu của công ty với đối thủ cạnh tranh, xác

định lợi thế cạnh tranh cho công ty và những điểm yếu cần được khắc phục Để xây

dựng một ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện qua 5 bước:

 Bước 1: Lập một danh sách khoảng 10 yếu tố chính có ảnh hưởng quan trọng

đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành

 Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1,0 (Rất quan

trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ

ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

 Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào khả năng của công ty với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu

 Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố

 Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận

Đánh giá: So sánh tổng số điểm của công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ

yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty

(Nguồn: Hướng dẫn xây dựng một số ma trận trong quản trị chiến lược -

Công ty Z Đối thủ 1 Đối thủ 2 Phân loại Điểm

quan trọng

Phân loại Điểm

2.4.5 Ma trận SWOT (Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức)

Nếu hiểu được điểm yếu của bạn trong kinh doanh, bạn sẽ có thể quản lý và xóa bỏ các rủi ro mà bạn chưa nhận thức hết Hơn thế nữa, bằng cách sử dụng cơ sở

so sánh và phân tích SWOT giữa công ty và đối thủ cạnh tranh, từ đó có thể phác