Quản trị nhân lực tại công ty trách nhiệm hữu hạn phần mềm FPT _ chi nhánh hà nội

Ngoài 6 thành phần căn bản thuộc các chức năng nghiệp vụ chính của quản trị nguồn nhân lực: Xác định nhiệm vụ công việc; Thu hút, tuyển chọn; đào tạo; Đánh giá kết quả làm việc của nhâ

VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM

HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

NGUYỄN HOÀNG KIM

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN PHẦN MỀM FPT

CHI NHÁNH HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI, 2019

VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM

HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

NGUYỄN HOÀNG KIM

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN PHẦN MỀM FPT

LỜI CAM ĐOAN

Em cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của em Những kết quả và các số liệu trong luận văn được thực hiện tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Phần mềm FPT - Chi nhánh Hà Nội Không sao chép bất kỳ nguồn nào khác Em hoàn toàn chịu trách nhiệm trước nhà trường về sự cam đoan này

Hà Nội, ngày tháng năm 2019

HỌC VIÊN

Nguyễn Hoàng Kim

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIÉT TẮT

ADSL Asymmetric Digital Subscriber Line

BCVT Bưu chính viễn thông

BTS Trạm thu phát sóng di động (Base Transceiver Station) CBCNV Cán bộ công nhân viên

CNTT Công nghệ thông tin

EVN Tập đoàn điện lực Việt Nam

GTGT Giá trị gia tăng

ILO Tổ chức Lao động Quốc tế

LĐTBXH Lao động thương binh - xã hội

SXKD Sản xuất kinh doanh

VNPT Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam

WTO Tổ chức thương mại thế giới (World Trade Organization)

QTNL Quản trị nhân lực

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 8

1.1 Khái niệm, vai trò quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 8

1.2 Nội dung quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 10

1.3 Những nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực 27

1.4 Những kinh nghiệm quản trị nhân lực tại một số Công ty tại Việt Nam 28

Tiểu kết chương 1 32

Chương 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH PHẦN MỀM FPT – CHI NHÁNH HÀ NỘI 34

2.1 Khái quát chung về Công ty TNHH Phần mềm FPT - Chi nhánh Hà Nội 34

2.2 Thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Phần mềm FPT – Chi nhánh Hà Nội 2016 -2018 40

2.3 Phân tích nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Phần mềm FPT – Chi nhánh Hà Nội 55

2.4 Đánh giá công tác quản trị nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Phần mềm FPT – Chi nhánh Hà Nội 57

Tiểu kết chương 2 59

Chương 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH PHẦN MỀM FPT – CHI NHÁNH HÀ NỘI 60

3.1 Một số chính sách của nhà nước về thu hút và sử dụng nhân lực trong doanh nghiệp Error! Bookmark not defined 3.2 Định hướng phát triển của công ty trách nhiệm hữu hạn Phần mềm FPT – Chi nhánh Hà Nội trong tương lai 60

3.3 Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Phần mềm FPT – Chi nhánh Hà Nội 61

Tiểu kết chương 3 76

KẾT LUẬN 77

TÀI LIỆU THAM KHẢO 79

PHỤ LỤC 80

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1 Sơ đồ phân tích công việc 11

Hình 1.2 Sơ đồ quy trình tuyển dụng nhân viên 14

Hình 1.3 Quy trình lập chương trình đào tạo và phát triển 21

Hình 1.4 Một số phương pháp đào tạo trên thế giới 22

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty trách nhiệm hữu hạn Phần mềm FPT – Chi nhánh Hà Nội 36

Hình: 3.1 Quy trình đào tạo nhân viên 66

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.2 Các yếu tố của một chương trình lương bổng và đãi ngộ toàn diện 24

Bảng 2.1 Cơ cấu lao động của Công ty trách nhiệm hữu hạn Phần mềm FPT – Chi nhánh Hà Nội 37

Bảng 2.2 Cơ cấu lao động theo giới tính 38

Bảng 2.3 Cơ cấu lao động phân theo độ tuổi 38

Bảng 2.4 Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh 2016 - 2018 39

Bảng 2.5 Bản mô tả công việc 91

Bảng 2.6 Bản yêu cầu công việc 93

Bảng 2.7 Bảng tiêu chuân công việc Chức danh công việc: Kỹ sư kỹ thuật viễn thông 93

Bảng 2.8 Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác phân tích công việc 42

Bảng 2.9 Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác tổ chức và sử dụng nhân lực 46

Bảng 2.10 Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác đào tạo và phát triển nhân lực 48

Bảng 2.11 Kinh phí đào tạo của Công ty trách nhiệm hữu hạn Phần mềm FPT – Chi nhánh Hà Nội 2016- 2018 50

Bảng 2.12 Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác đánh giá, trả công và 51

khuyến khích nhân viên 51

Bảng 2.13 Hệ số mức độ phức tạp công việc của từng nhóm 52

Bảng 2.14 Thu nhập bình quân của CBCNV Công ty trách nhiệm hữu hạn Phần mềm FPT – Chi nhánh Hà Nội 2016-2018 53

Bảng 2.15 Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác quan hệ lao động 55

Bảng 3.1 Biêu mẫu phân tích công việc 95

MỞ ĐẦU 1.Tính cấp thiết của đề tài

Ngày nay cùng với sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật trên toàn thế giới, các nước ngày càng phụ thuộc, tương tác lẫn nhau trên nhiều lĩnh vực nên

đã tạo ra quá trình toàn cầu hoá Cùng với vốn, cơ sở vật chất, khoa học kỹ thuật thì nhân lực là lực lượng quan trọng nhất, quý giá nhất của không chỉ quốc gia mà còn đối với mọi doanh nghiệp bởi vì con người là yếu tố cốt lõi có thể tạo ra vốn vật chất và vốn tài chính Các yếu tố vật chất như máy móc thiết bị, nguyên vật liệu, tài chính sẽ trở nên vô dụng nếu không có bàn tay và trí tuệ của con người tác động vào Điều này, không chỉ đúng trên bình diện toàn xã hội mà đối với mỗi doanh nghiệp thì cũng không thể tách rời khỏi yếu tố con người, bởi lẽ nền tảng của một doanh nghiệp luôn là nguồn nhân lực vững mạnh, có năng lực và phù hợp với các công việc của doanh nghiệp đó Vậy, làm thế nào để có được nhân lực sáng giá ? Quản trị nhân lực chính là hành động tiền đề để mang về cho doanh nghiệp những ứng cử viên tuyệt vời nhất

Quản trị tốt đem đến cho doanh nghiệp một đội ngũ nhân lực phù hợp với công việc và vị trí tuyển dụng Điều này sẽ giúp nâng cao được hiệu quả công việc, danh tiếng của doanh nghiệp bởi quản trị nhân lực là hoạt động ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng nhân lực của doanh nghiệp Đồng thời cũng tiết kiệm được chi phí đào tạo nhân lực nếu tuyển chọn được những ứng cử viên sáng giá Có được những người thật sự có đam mê với nghề và có xu hướng gắn bó lâu dài với doanh nghiệp, tránh tình trạng phải liên tục tuyển dụng nhân sự mới, doanh nghiệp lại mất công sức và thời gian để nhân viên mới quen việc và hòa nhập được với các yếu tố văn hóa của doanh nghiệp Đặc biệt, qua hoạt động quản trị nhân lực mới, các chuyên gia nhân sự đánh giá đây là một sự trẻ hóa về lực lượng lao động cho doanh nghiệp, đem tới những luồng gió mới, những ý tưởng mới cho doanh nghiệp

Như vậy, có thể thấy quản trị nhân lực là công tác vô cùng quan trọng mà doanh nghiệp nên chú ý đầu tư Một kế hoạch quản trị nhân lực có chiến lược và đầu tư hợp lý sẽ đem về cho doanh nghiệp nguồn lao động tài giỏi Từ đó hỗ trợ các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đi đến thành công

Sự tác động mạnh mẽ từ môi trường kinh doanh, tính chất khốc liệt của cạnh tranh và yêu cần phải đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân lực trong nền kinh

tế thị trường đã và đang tạo ra sức ép lớn, đòi hỏi các doanh nghiệp phải có các quan điểm mới, lĩnh hội được những phương pháp mới và nắm vững được những

kỹ năng mới về quản trị nhân lực

Ngày nay, các công ty luôn xem nhân lực là một tài sản quý báu, là một sản phẩm giá trị nhất của Công ty Và các nhà lãnh đạo công ty hàng đầu thế giới đều hiểu rằng các công ty hơn thua nhau ở chỗ họ có được một lực lượng nhân sự như thế nào

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế thế giới, Việt Nam gia nhập WTO Các doanh nghiệp Việt Nam cũng phải có những chính sách chú trọng đặc biệt tới nhân lực của mình Tuy nhiên, một thực tế là khoa học và nghệ thuật quản trị nhân lực chưa được ứng dụng hiệu quả tại các doanh nghiệp Việt Nam

Với những kiến thức được trang bị trong quá trình học tập tại Viện Hàn Lâm,

Học viện Khoa học Xã hội , tôi xin chọn đề tài “Quản trị nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Phần mềm FPT - Chi nhánh Hà Nội” để làm đề tài luận

văn Thạc sỹ

2 Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài

Từ trước đến nay đã có rất nhiều bài báo cáo, tạp chí, luận văn, đồ án nghiên cứu về đề tài nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nhân lực Sau đây em xin đưa ra một số đề tài đáng chú ý:

- Luận văn nghiên cứu đề tài: “Nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nhân lực tại công ty Cổ phần Xây dựng 765 ” của tác giả Nông Trang được đăng trên trang

tài liệu chia sẻ doc.edu.vn Tháng 9/2016

Luận văn đã hệ thống hoá được cơ sở lý luận về chất lượng hoạt động quản trị nhân lực, đánh giá thực trạng chất lượng hoạt động quản trị nhân lực của công

ty Cổ phần Xây dựng 765 những năm qua, phát hiện nguyên nhân ảnh hưởng làm hạn chế chất lượng hoạt động quản trị nhân lực của công ty, và định hướng, đề xuất các giải pháp nâng cao chất lượng hoạt động quản trị nhân lực

- Chuyên đề tốt nghiệp: “ Hoạt động quản trị nhân lực tại Doanh nghiệp TNHH Thương mại và Du lịch Trường Hoa” của tác giả Bùi Tùng Anh - sinh viên

lớp K32 – TMQTA Đại Học Kinh tế Kĩ Thuật Công nghiệp TP.HCM đã làm nổi bật

vai trò của hoạt động quản trị nhân lực trong kinh doanh thương mại, nhất là ngành Thương mại và Du lịch Đưa ra được điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, từ đó phát huy và khắc phục

- Bài báo “ Nên tuyển thêm hay đào tạo mới?” của tác giả Nguyễn Toàn trên

trang Kinh tế Nông nghiệp ra ngày 23/5/2016 đề cập về tình hình nhân lực tại các doanh nghiệp tại Việt Nam Từ đó đưa ra kiến nghị cho các doanh nghiệp Đây là một vấn đề thực tế cần được coi trọng

- Lê Chiến Thắng và Trương Quang (2005), nghiên cứu về thực tiễn QTNNL tại Việt Nam bao gồm các thành phần: Trao đổi thông tin, hiệu quả quản lý, đào tạo

và phát triển, định hướng nhóm, duy trì sự quản lý

- Nguyễn Quang Thu và cộng sự (2005) Phân tích biến động nguồn nhân lực

và một số giải pháp nhằm giảm thiểu rủi ro nguồn nhân lực trong ngành chế biến

gỗ gia dụng trên địa bàn TP HCM Kết quả nghiên cứu cho thấy có 5 nguyên nhân

thay đổi nơi làm việc của người lao động gồm: (1) Thu nhập, (2) Đánh giá khen thưởng và phúc lợi, (3) Chuyên môn, (4) Cơ sở vật chất và điều kiện làm việc, (5) Mối quan hệ giữa con người Nghiên cứu này kiến nghị các biện pháp giảm thiểu rủi ro thuyên chuyển lao động trong ngành chế biến gỗ TP HCM

- Nghiên cứu của Đỗ Phú Trần Trình và các cộng sự (2012) : Nghiên cứu đã phát hiện ra 05 nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên đối với doanh nghiệp là: Cơ hội thăng tiến; Chính sách khen thưởng và phúc lợi; Quan hệ với lãnh đạo; Điều kiện làm việc và Mức độ phù hợp với mục tiêu nghề nghiệp Trong đó, cơ hội thăng tiến là yếu tố tác động mạnh nhất Kết quả có được từ nghiên cứu là một gợi ý quan trọng cho các doanh nghiệp trong việc xây dựng các chiến lược và kế hoạch phù hợp nhằm duy trì tốt hơn nguồn nhân lực cho đơn vị

mình Trần Kim Dung (2009), Kết quả Nghiên cứu thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Việt Nam có 9 thành phần Ngoài 6 thành phần căn bản

thuộc các chức năng nghiệp vụ chính của quản trị nguồn nhân lực: Xác định nhiệm

vụ công việc; Thu hút, tuyển chọn; đào tạo; Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên; Quản lý lương thưởng; Phát triển quan hệ lao động; Còn có ba thành phần: Thống kê nhân sự; Thực hiện quy định Luật pháp và khuyến khích thay đổi

- Lê Thị Mỹ Linh (2009) - Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ

và vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế Đề tài đã hệ thống hóa và phát

triển những lý luận về phát triển nguồn nhân lực nói chung và đã đưa ra một mô hình tổng quát về nội dung, phương pháp và cách tiếp cận về phát triển nguồn nhân

lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa Trên cơ sở đó, đề tài đã thu thập thông tin, tìm hiểu và phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa, chỉ ra những mặt còn tồn tại trong công tác này Trên cơ sở những phân tích và đánh giá, luận án đã đề xuất một số quan điểm, các giải pháp cũng như khuyến nghị nhằm phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam

- Bùi Thị Thanh và cộng sự (2014) - Ảnh hưởng của thực tiển quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng của nhân viên và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp – Nghiên cứu trường hợp Viễn thông Đồng Nai Đề tài nghiên cứu khoa học cấp cơ

sở Kết nghiên cứu mô hình thực tiển QTNNL áp dụng cho Viễn thông Đồng Nai gồm 7 thành phần là Xác định công việc, Tuyển dụng, Đào tạo - thăng tiến, Đánh giá kết quả công việc, Lương thưởng, Trao quyền và Quan hệ lao động

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1 Mục đích nghiên cứu :

Trên cơ sở phân tích và đánh giá thực trạng quản trị nhân lực của Công ty TNHH Phần mềm FPT - Chi nhánh Hà Nội, luận văn đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH Phần mềm FPT - Chi nhánh Hà Nội đến

năm 2025

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu:

- Hệ thống hoá cơ sở lý luận về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

- Phân tích, đánh giá thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty TNHH Phần mềm FPT - Chi nhánh Hà Nội

- Chỉ ra những ưu điểm, nhược điểm, tồn tại cần khắc phục trong Công tác quản trị nhân lực của Công ty TNHH Phần mềm FPT - Chi nhánh Hà Nội

- Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực của Công ty TNHH Phần mềm FPT - Chi nhánh Hà Nội

4 Đối tượng và phạm vi nghiêm cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu: Công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH Phần

mềm FPT - Chi nhánh Hà Nội

4.2 Phạm vi nghiên cứu:

Phạm vi không gian: Đề tài nghiên cứu tại chi nhánh Hà Nội, 17 Duy Tân,

Dịch Vọng Hậu, Cầu Giấy, Hà Nội

Phạm vi thời gian: Dữ liệu nghiên cứu thực trạng được sử dung trong khoảng

thời gian 2016 – 2018

Phạm vi nội dung: Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Phần mềm

FPT – Chi nhánh Hà Nội tập trung nghiên cứu :

- Hoạt động tuyển dụng , đào tạo

- Chính sách đãi ngộ cán bộ, công nhân viên qua đó phát triển về số lượng,

nâng cao chất lượng và ổn định cơ cấu nguồn nhân lực tại công ty

- Kiểm tra, giám sát

- Chi nhánh Hà Nội

5.2 Phương pháp nghiên cứu

5.2.1 Phương pháp thu thập thông tin :

Thông tin thứ cấp : Được thu thập và phân tích là những dữ liệu tồn tại dưới dạng

số liệu thô Các tài liệu chủ yếu được lấy theo nguồn như Các bài báo về tình tình nhân luực tại Công ty TNHH Phần mềm FPT - Chi nhánh Hà Nội qua các năm, các kế hoạch phát triển ngắn hạn, dài hạn về chính sách phát triển nhân lực của công ty… Niên giám thống kê của Tổng cục thống kê; Các đề tài, báo cáo khoa học liên quan; Các bài báo, tạp chí đánh giá của các chuyên gia; Các văn bản quy định, nghị định của các cơ quan nhà nước về quản trị nhân lực; Các nguồn thông tin khác trên internet

Phương pháp thu thập số liệu: Thu thập số liệu trực tiếp tại Công ty thông qua các báo cáo tài chính trong 3 năm ( 2016 – 2018) và báo cáo thường niên Fsoft phục

vụ nội dung nghiên cứu của công ty

Quy trình thu thập và phân tích dữ liệu thứ cấp :

- Liên hệ với các tổ chức cung cấp thông tin : Tổng cục thống kê, Các sở lao động

và thương binh xã hội, Công ty TNHH Phần mềm FPT - Chi nhánh Hà Nội…

- Rà soát các nguồn thông tin đại chúng : Tìm kiếm các dữ liệu mới nhất trên các phương tiện thông tin đại chúng… Các dữ liệu được đối chiếu và so sánh để có

sự nhất quán, thống nhất, đảm bảo nội dung phân tích có độ tin cậy cao

- Tập hợp và phân tích dữ liệu theo mục tiêu đã xác định : Sau khi tập hợp và sàng lọc, dữ liệu thứ cấp được sử dụng để phân tích quản trị nhân lực tại Công ty TNHH Phần mềm FPT - Chi nhánh Hà Nội

Thông tin sơ cấp : Tiến hành điều tra, phỏng vấn nhằm tìm hiểu về thực trạng nhân lực tại Công ty TNHH Phần mềm FPT - Chi nhánh Hà Nội, nội dung quản trị nhân lực của Công ty TNHH Phần mềm FPT - Chi nhánh Hà Nội Đề tài phát ra 550 phiếu điều tra và phỏng vấn :

- Đối tượng điều tra :

Các cán bộ quản lý Công ty TNHH Phần mềm FPT - Chi nhánh Hà Nội bao gồm: Ban giám đốc; các trưởng, phó phòng, trưởng đơn vị, đại diện đơn vị : 150 phiếu điều tra

Người lao động làm việc tại công ty và nhân viên taị các đơn vị : 400 phiếu điều tra

- Nội dung điều tra khảo sát :

Phần 1: Phần hỏi về thực trạng nhân lực tại công ty với các câu hỏi về trình độ chuyên môn, độ tuổi, mức lương…

Phần 2: Gồm một số câu hỏi liên quan đến đánh giá về nhân lực của công ty như trình độ chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp, cơ cấu nhân lực…

Phần 3: Các câu hỏi về thực trạng quản trị nhân lực của công ty như tuyển dụng, đào taoh, đãi ngộ…

Phần 4 : Phiếu điều tra đưa ra 1 số câu hỏi mở nhằm thu thập kiến nghị của đổi tượng điều tra ( Phần dành riêng cho cán bộ quản lý Công ty TNHH Phần mềm FPT

- Chi nhánh Hà Nội)

- Trình tự khảo sát : Trên cơ sở phiếu điều tra đã được thiết kế, tác giả tiến hành lập danh sách các đổi tượng điều tra gửi phiếu bằng 2 cách đó là trực tiếp và qua email; với tổng cộng số phiếu là 550 phiếu

Mẫu phiếu khảo sát điều tra ( Phụ lục 1)

Kết quả: Đề tài phát ra 550 phiếu điều tra, kết quả thu về 480/550 phiếu Trong

đó có 140 phiếu không hợp lệ, còn lại 340 phiếu khảo sát điều tra được tổng hợp đánh giá theo các phương pháp xử lý số liệu so sánh, tổng hợp … Kết quả tổng hợp được tác giả lồng ghép trong các nội dung của thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty TNHH Phần mềm FPT - Chi nhánh Hà Nội

5.2.2 Phương pháp phân tích thống kê: Phương pháp này dùng để thu thập các thông tin, tổng hợp, phân loại, phân tích số liệu phản ánh tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty trên cơ sở đánh giá mức độ, tình hình biến động cũng như mối quan hệ ảnh hưởng lẫn nhau của các hiện tượng

5.2.3 Phương pháp so sánh :

- So sánh bằng số tuyệt đối: Cho ta biết khối lượng, quy mô doanh nghiệp đạt được so với các chỉ tiêu kinh tế giữa kỳ phân tích với kỳ gốc

- So sánh bằng số tương đối: phản ánh kết cấu, mối quan hệ, tốc độ phát triển

và mức độ phổ biến của chỉ tiêu kinh tế

- So sánh số trung bình: Đánh giá mức độ mà đơn vị đạt được

5.2.4 Phương pháp phân tích tổng hợp: Mỗi một vấn đề sẽ được phân tích theo nhiều khía cạnh, phân tích từng chiều, từng cá thể và cuối cùng , tổng hợp các mối quan hệ của chúng vào với nhau

6 Ý nghĩa lý luận và thực tiễn

Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp Phân tích, đánh giá thực trạng nhân lực và công tác quản trị nhân lực tại Công

ty TNHH Phần mềm FPT - Chi nhánh Hà Nội trong thời gian qua Xác định những điểm mạnh, điểm yếu, nguyên nhân và đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH Phần mềm FPT - Chi nhánh Hà Nội

7 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, đề tài được kết cấu thành 3 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Phần mềm FPT - Chi nhánh Hà Nội

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Phần mềm FPT - Chi nhánh Hà Nội

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Khái niệm, vai trò quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm quản trị nhân lực

1.1.1.1 Khái niệm về nhân lực

Nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Nhân lực của doanh nghiệp do chính bản chất của con người Nhân viên có năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành nhóm, tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đặt câu hỏi với nhà quản trị, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc do sự tác động của môi trường xung quanh Do đó, quản trị nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với các công tác quản trị khác

Quan điểm chủ đạo của quản trị nhân lực là: Con người, một nguồn tài sản quý báu của doanh nghiệp, các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “ tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành ” sang “ đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn ” Từ quan điểm này, quản trị nhân lực được phát triển trên cơ sở của các nguyên tắc chủ yếu sau:

- Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra hiệu quả làm việc cao

- Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập và thực hiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên

1.1.1.2 Khái niệm về quản trị nhân lực

Ở các nước phát triển người ta đưa ra một số khái niệm về quản trị nhân lực:

“Quản trị nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của các cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân ” [6, trang 9]

“Quản trị là tất cả các hoạt động của tổ chức để xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng, quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức, giúp cho tổ chức tồn tại, phát triển trong cạnh tranh” [1, trang 5]

Vì vậy, quản trị nhân lực hiện nay tại các Công ty Việt Nam là mộtvấnđề quan trọng và thiết thực Nó đòi hỏi các nhà quản trị phải có cách tiếp cận mới về quản trị con người, đó là những hoạt động về thu hút, tuyển dụng, đào tạo phát triển và duy trì nguồn nhân lực

1.1.2 Vai trò của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định Con người với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác động vào đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hoá cho xã hội Quá trình này cũng được tổ chức

và điều khiển bởi con người Con người thiết kế và sản xuất ra hàng hoá và dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bố nguồn tài chính, xác định các chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức Không có những con người làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào đạt đến các mục tiêu của mình

Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc các nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng Do đó, việc thực hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu đã định trước là vấn đề quan tâm hàng đầu

Nghiên cứu quản trị nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ

đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác, v.v nhưng nhà quản trị

đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm cho mình

Quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác của tổ chức

Tóm lại, quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều hành

hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp

có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh Vai trò trọng tâm này xuất phát

từ vai trò của con người: con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp; bản thân con người vận hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thắng bại của doanh nghiệp Chính vì vai trò quan trọng của nhân lực nên quản trị nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp

1.2 Nội dung quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

Trong thực tế những hoạt động quản trị nhân lực (liên quan đến tất cả các vấn

đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên) rất đa dạng, phong phú và khác biệt, tùy theo đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nguồn lực tài chính của tổ chức Các chức năng cơ bản mà hầu như tất cả các tổ chức phải thực hiện như: Xác định nhu cầu nhân lực, lên kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng và kỷ luật nhân viên, trả công nhân viên v.v

Nội dung của hoạt động quản trị nhân lực trong tổ chức, doanh nghiệp được chia thành 5 chức năng cơ bản đó là: Hoạch định nhân lực; Tổ chức quá trình lao động; Đào tạo và phát triển nhân lực; Trả công và khuyến khích nhân viên; Quan hệ lao động [6, trang 11]

Sau đây là nội dung cơ bản của các chức năng đó

Để có một đội ngũ nhân lực chất lượng cao, hoàn thành được mục tiêu doanh nghiệp điều quan trọng nhất là phải biết hoạch định nhân lực để đánh giá đúng nhu cầu nhân sự trước mắt cũng như lâu dài

Hoạch định nhân lực là một tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch và các chương trình nhằm giúp cho các nhà quản trị biết chắc họ có đúng số lượng và loại nhân viên ở đúng vị trí và đúng lúc không, đó phải là những con người có khả năng hoàn thành nhiệm vụ một cách hiệu quả nhằm giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu chung

Sau khi đề ra mục tiêu doanh nghiệp sẽ đưa ra các chiến lược và kế hoạch chi phối toàn bộ các hoạt động doanh nghiệp Dựa vào mục tiêu và chiến lược này nhà quản trị sẽ hoạch định nhân lực Việc hoạch định này có 2 thành tố: nhu cầu và khả năng sẵn có Điều này đòi hỏi các nhà quản trị phải dự báo

Các giai đoạn hoạch định nhân lực:

• Phân tích công việc

Phân tích công việc là việc đầu tiên và hết sức quan trọng của người cán bộ

quản lý nhân lực trong tổ chức, doanh nghiệp, bởi vì đó là sự mở đầu cho việc hiểu biết sâu sắc công việc để có thể lập kế hoạch nhân lực, để tuyển dụng và bố trí người lao động vào các vị trí công việc hợp lý trong tổ chức, doanh nghiệp Phân tích công việc là một công cụ cơ bản nhất

“Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc, nhằm xác định

rõ các nhiệm vụ, các trách nhiệm, quyền hạn, điều kiện tiến hành và các kỹ năng, phẩm chất của người nhân viên cần thiết để thực hiện công việc.” [6, trang 36]

Nội dung của phân tích công việc được thể hiện dưới sơ đồ dưới đây:

Hình 1.1 Sơ đồ phân tích công việc

- Phiếu mô tả công việc là một loại văn bản liệt kê các nhiệm vụ, các trách nhiệm, các điều kiện làm việc cũng như các mối quan hệ trong công tác của một công việc cụ thể

- Phiếu yêu cầu công việc là văn bản liệt kê các yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, các kỹ năng và phẩm chất cá nhân cần thiết để hoàn thành tốt công việc

- Phiếu tiêu chuẩn công việc là văn bản quy định các kết quả tối thiểu phải đạt được khi hoàn thành công việc đó Và đây là căn cứ để đánh giá thực hiện công việc

Quy trình phân tích công việc bao gồm 3 bước:

+ Bước 1: Xác định mục tiêu của phân tích công việc từ đó xác định được các hình thức và phương pháp thu thập thông tin hợp lý

+ Bước 2: Tiến hành thu thập thông tin cơ bản trên cơsở cácsơ đồ tổ chức, các

sơ đồ quy trình công nghệ, các bản mô tả công việc trước đó

+ Bước 3: Kiểm tra, xác nhận tính chính xác và đầy đủ các thông tin thông qua các nhân viên thực hiện công việc, qua các cán bộ giám sát hoặc đối chiếu với các tiêu chuẩn nghiệp vụ chuyên môn;

+ Bước 4: Xây dựng các bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công việc và bản quy định kỹ thuật của người đảm nhận công việc

Các thông tin cần thu thập và các phương pháp thu thập để phân tích công việc + Thông tin về công việc: tên công việc, sản phẩm, chi tiết, độ phức tạp công việc, các yếu tố kỹ thuật

+ Thông tin về quy trình công nghệ để thực hiện công việc: vật tư, máy móc, công nghệ, trang bị công nghệ, chế độ gia công

+ Thông tin về tiêu chuẩn chi tiết hay công việc: mẫu đánh giá, mức thời gian, mức sản lượng, các tiêu chuẩn hành vi thực hiện công việc

+ Thông tin về điều kiện lao động: các yếu tố của điều kiện vệ sinh lao động,

sự gắng sức về thể lực, về tinh thần, các độc hại trong sản xuất

+ Thông tin về người lao động thực hiện công việc: trình độ tay nghề, học vấn, ngoại ngữ, kinh nghiệm

Việc thu thập thông tin trong các tổ chức doanh nghiệp thường được tiến hành với nhiều phương pháp như: phương pháp quan sát, phỏng vấn, phiếu câu hỏi điều tra và tự mô tả

• Lập kế hoạch nhân lực Lập kế hoạch nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp, lập lế hoạch nhân lực giúp cho tổ chức, doanh nghiệp đánh giá lại toàn bộ nhân lực (số lượng, chất lượng, phẩm chất, năng lực nguyện vọng cá nhân) của mình Từ đó đề ra những chính sách phù hợp với chiến lược phát triển và sản xuất kinh doanh của tổ chức doanh nghiệp

“Lập kế hoạch nhân lực là quá trình dự báo có tính chất hệ thống về nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp, tổ chức trong tương lai cũng như về khả năng cung cấp nhân lực, để đảm bảo rằng doanh nghiệp, tổ chức có đúng nhân viên cần thiết vào đúng thời điểm cần thiết Do đó lập kế hoạch nhân lực là một trong các nội dung quan trọng nhất của công tác quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp” [6, trang 58]

Nội dung cơ bản của lập kế hoạch nhân lực:

Bước 1 : Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu nhân lực Việc phân tích sẽ làm rõ

thực trạng về nguồn nhân lực hiện có của doanh nghiệp và mức độ sử dụng nhân lực, thông qua đó làm cơ sở cho sự dự báo cả về nhu cầu cũng như về nguồn cung cấp nhân lực trong tương lai Để đánh giá về thực trạng nhân lực cần thu thập các thông tin

- Số lượng và chất lượng lao động của toàn doanh nghiệp, tổ chức cũng như ở từng bộ phận, phòng ban, phân xưởng

- Giới tính và bậc thợ bình quân trong toàn doanh nghiệp cũng như ở từng

bộ phận

- Tháp tuổi và thâm niên công tác của lực lượng lao động

- Tình hình sử dụng thời gian lao động của doanh nghiệp như số ngày làm việc, số ngày nghỉ ốm, nghỉ phép

- Tình hình năng suất lao động bình quân của công nhân sản xuất, nhịp độ tăng năng suất lao động

- Tình hình tuyển dụng, đề bạt, nâng lương, kỷ luật lao động

- Tình hình nghỉ hưu, sự biến động như sự ra đi, thay đổi, thuyên chuyển, và tai nạn lao động

Sau khi dự báo nhu cầu về sản xuất kinh doanh để từ dự báo này dự báo nhu cầu về tài nguyên nhân lực một cách cụ thể

Bước 2: Đề ra chính sách nhân lực Sau khi phân tích và so sánh nhu cầu và khả năng đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp, nhà quản trị sẽ đưa ra một số chính sách và các kế hoạch cụ thể Trong trường hợp doanh nghiệp đủ khả năng cung ứng theo nhu cầu thì doanh nghiệp có tiếp tục chính sách cũ hay không hay tổ chức lại Còn nếu thừa hoặc thiếu nhân lực thì doanh nghiệp cần có những chính sách và kế hoạch cụ thể

Bước 3: Thực hiện các kế hoạch Sau khi các chính sách và kế hoạch được thông qua nhà quản trị sẽ phối hợp với các bộ phận khác để thực hiện chương trình

và kế hoạch nhân lực theo yêu cầu cụ thể Nếu thiếu nhân viên nhưng trong khả năng doanh nghiệp tự đáp ứng được thì doanh nghiệp phải thực hiện các chương trình thuyên chuyển, luân chuyển nhân viên theo đúng khả năng và tiềm năng của họ Nếu thiếu hẳn nhân viên thì lúc đó mới thực hiện chương trình tuyển mộ, tuyển chọn nhân viên từ nguồn bên ngoài Còn trong trường hợp dư thừa nhân công sẽ phải áp dụng các biện pháp hạn chế tuyển dụng, giảm bớt giờ lao động, bố trí lao động hợp lý

Bước 4: Kiểm tra và đánh giá Các nhà quản trị phải thường xuyên kiểm tra đánh giá các chương trình và kế hoạch có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không

để có những điều chỉnh hợp lý với thực tiễn và rút kinh nghiệm

• Tuyển dụng nhân viên Tuyển dụng nhân viên có một ý nghĩa rất to lớn đối

với tổ chức doanh nghiệp, nó là yếu tố chủ yếu của chính sách quản lý nhân lực bởi

vì nó ảnh hưởng quyết định đến tình trạng nhân lực của doanh nghiệp, tổ chức để thực hiện chiến lược kinh doanh lâu dài Tuyển dụng nhân lực là một sự đầu tư phi vật chất- đầu tư về con người

“Tuyển dụng nhân viên là quá trình phân tích, thu hút, lựa chọn và quyết định tiếp nhận một cá nhân vào một vị trí của tổ chức hay doanh nghiệp” [6, trang 78] Quy trình tuyển dụng trong doanh nghiệp:

— Xác định nhu cầu

 Phân tích vị trí cần tuyển



Xây dựng tiểu chuẩn và yêu cầu

 Thăm dò nguồn tuyển dụng

 Thông báo hoặc quảng cáo tuyển

 Thu hồ sơ và sơ tuyển

 Phỏng vấn, trắc nghiệm

 Quyết định tuyển dụng

 Hòa nhập người mới vào vị trí

 Chi phí tuyển dụng

Hình 1.2 Sơ đồ quy trình tuyển dụng nhân viên

Xác đinh nhu cầu: Các doanh nghiệp nên chia nhu cầu nhân viên thành 2 loại

để có sự chuẩn bị và đối phó tốt nhất:

+ Các nhu cầu trong khung cảnh có thể dự kiến trước như: chuẩn bị cho chiến lược kinh doanh mới, một cơ cấu tổ chức mới và các vị trí mới, có sự chuẩn bị nghỉ hưu của các cán bộ chủ chốt, sự thăng tiến hay thuyên chuyển được chuẩn bị trước

+ Các nhu cầu không thể dự kiến được: Ốm đau, bệnh tật đột xuất, tai nạn, vắng mặt không lý do

Phân tích vi trí cần tuyển: Việc mô tả và phân tích vị trí cần tuyển là một việc

làm bắt buộc và đòi hỏi thực hiện một cách nghiêm túc Nó đảm bảo cho doanh nghiệp nói chung và người dự tuyển nói riêng nhận biết rõ một cách tường tận mọi mặt của vị trí cần tuyển

Xây dưng các tiêu chuẩn và yêu cầu: Có nhiều tiêu chuẩn đối với từng loại

công việc như: trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, các kỹ năng hoặc kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công việc và các đặc điểm cá nhân: giới tính, tuổi tối thiểu hoặc tuổi tối đa, trí thông minh, sự nhanh nhẹn, tính chính xác, tính cẩn thận

Thăm dò nguồn tuyển dụng: Giai đoạn này cần chú ý đến câu hỏi chính:

+ Doanh nghiệp cần tuyển dụng từ nội bộ hay bên ngoài?

+ Doanh nghiệp tự tổ chức tuyển dụng hay thuê ngoài?

+ Các nguồn đảm bảo cho cuộc tuyển dụng là ở đâu?

Tuyển dụng nội bộ bên trong doanh nghiệp là việc làm cần thiết, vì mỗi doanh nghiệp bao giờ cũng có chính sách phát triển nội bộ, tức là biết quan tâm động viên, khen thưởng và phát triển kịp thời các nhân viên khi họ có triển vọng và thành tích cao Ngược lại nếu không quan tâm và đối xử tốt các nhân viên tài, giỏi sẽ ra đi Tuyển dụng bên ngoài là chính sách cần thiết khi doanh nghiệp cần trẻ hóa cán bộ và đặc biệt là muốn bổ sung các kiến thức khoa học kỹ thuật mới và hiện đại Ngoài ra, tuyển dụng bên ngoài còn cho phép chọn được các nhân sự cao cấp

mà doanh nghiệp không thể có Các nguồn tuyển dụng bên ngoài khá phong phú: trung tâm giới thiệu việc làm, sự giới thiệu của nhân viên trong doanh nghiệp, sinh viên tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng

Thông báo hoặc quảng cáo: Thông báo thường được dùng trong trường hợp

nội bộ Nội dung thông báo phải thật sự cụ thể có thể dễ dàng tìm được người như mong muốn Quảng cáo thường được sử dụng khi doanh nghiệp cần tuyển dụng bên ngoài Việc quảng cáo tuyển người thường gắn liền với sự quảng cáo, giới thiệu doanh nghiệp

Thu hồ sơ và sơ tuyển: Sau khi thông báo và quảng cáo, bộ phận tuyển dụng

viên của doanh nghiệp cần tiến hành giai đoạn tiếp nhận hồ sơ và nghiên cứu hồ sơ

Phỏng vấn và trắc nghiêm: Trên cơ sở nghiên cứu hồ sơ phải làm rõ thêm một

số thông tin để khẳng định vấn đề

- Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra được các ứng cử viên xuất sắc nhất Các bài kiểm tra sát hạch thường được sử dụng để đánh giá các ứng cử viên về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành

- Ngoài ra có thể áp dụng các hình thức trắc nghiệm để đánh giá một số năng lực đặc biệt của ứng cử viên như: trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay

- Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng cử viên về nhiều phương diện như: kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất, khả năng hoà đồng

- Phải ghi chép từng đặc điểm cần lưu ý với từng ứng cử viên để giúp cho việc đánh giá được thực hiện một cách chính xác nhất

Quyết định tuyển dụng: Được thực hiện trên cơ sở đánh giá cuối cùng của Hội

đồng tuyển dụng

Hòa nhâp người mới vào vị trí

Đây là bước quan trọng có ảnh hưởng tới chất lượng tuyển dụng nhân viên của doanh nghiệp tổ chức Vì đa số các nhân viên mới thường có trạng thái lo lắng, bỡ ngỡ do làm quen công việc, thiếu kiến thức, thiếu kinh nghiệm cho nên kết quả thực hiện công việc chưa cao Do đó các doanh nghiệp, tổ chức cần phải phân công một người đỡ đầu và xây dựng chương trình hòa nhập người mới được tuyển dụng vào vị trí công việc một cách hiệu quả

Chi phí cho tuyển dung

Quá trình tuyển dụng nhân viên là một quá trình kéo dài và tốn kém Để đánh giá hiệu quả của việc tuyển dụng cần tính toán chi phí

Dựa trên kết quả tuyển dụng và chi phí tuyển dụng doanh nghiệp, tổ chức có thể đánh giá hiệu quả của một quá trình tuyển dụng và có thể có thêm kinh nghiệm cho lần tuyển dụng sau

Tóm lại để thực hiện tốt công việc hoạch định nhân lực thì phải thực hiện được những điều cốt lõi là phải có sự tương ứng giữa chiến lược và chính sách quản trị nhân lực với chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Thực hiện tốt việc dự báo nhu cầu và nguồn lực trong tương lai Có những chính sách và biện pháp hợp lý được thực hiện sau khi dự đoán thừa hay thiếu nhân lực

giúp tổ chức, doanh nghiệp nâng cao năng suất cũng như chất lượng sản phẩm Cơ

sở cho việc tổ chức và sử dụng nhân lực hợp lý nhà quản trị phải biết cách xác định khả năng lao động, tìm tập hợp các yếu tố thích hợp với yếu cầu của công việc đối với người tham gia thực hiện Do đó việc tổ chức và sử dụng nhân lực có ý nghĩa

quan trọng, tạo ra sức mạnh cạnh tranh cho tổ chức doanh nghiệp

Tổ chức quá trình lao động được hiểu là tổ chức quá trình hoạt động của con người, trong sự kết hợp giữa 3 yếu tố cơ bản là lao động, công cụ lao động và đối tượng lao động cùng với các mối quan hệ giữa người lao động để nhằm đạt được mục đích của quá trình đó

Tổ chức lao đông khoa học là tổ chức lao động ở trình độ cao, trên cơ sở áp dụng những biện pháp tổng hợp về kỹ thuật, tổ chức, kinh tế, tâm sinh lý và xã hội vào sản xuất nhằm sử dụng có hiệu quả nhất các nguồn vật chất và lao động, góp phần tăng năng suất lao động không ngừng, giữ gìn sức khỏe và phát triển con người một cách toàn diện trong xã hội

Nội dung của tổ chức quá trình lao động:

+ Phân công và hiệp tác lao động

+ Tổ chức và phục vụ tốt chỗ làm việc

+ Chế độ làm việc và nghỉ ngơi

+ Định mức lao động

Phân công và hợp tác lao động là quá trình sản xuất trong xã hội nói chung và

trong doanh nghiệp nói riêng thường là phức tạp và đa dạng và ở các quá trình đó mỗi tập thể và cá nhân chỉ có thể làm được một số sản phẩm hay một số công việc nhất định Chính vì vậy đã tất yếu hình thành nên sự phân công và hợp tác trong quá trình lao động sản xuất

Phân công và hợp tác lao động là hai mặt của một quá trình sử dụng lao động: phân công lao động phải tính đến khả năng có thể hợp tác được và hợp tác lao động phải dựa trên cơ sở của sự phân công Phân công lao động càng sâu thì hợp tác lao động càng tỷ mỷ và chặt chẽ

Khi phân công và hợp tác lao động cần chi tiết hóa yêu cầu chung thành các yêu cầu cụ thể trong từng doanh nghiệp

- Đảm bảo sự phù hợp giữ nội dung và hình thức của phân công với trình độ phát triển của kỹ thuật và công nghệ, với các yêu cầu khách quan của sản xuất

- Đảm bảo người lao động có đủ việc làm dựa trên cơ sở mức lao động có căn

cứ khoa học; công việc phù hợp với năng lực, sở trường và đào tạo của mỗi người; nhằm mục đích phát huy tiềm năng và phát triển của con người một cách toàn diện

- Đảm bảo sử dụng một cách có hiệu quả nhất các nguồn lực trong doanh nghiệp như tiền vốn, vật tư, kỹ thuật và lao động

Các hình thức phân công lao động trong doanh nghiệp:

- Phân công lao động theo chức năng: Đây là hình thức chia tách các hoạt động sản xuất - kinh doanh của doanh nghiệp theo các chức năng nhất định để từ đó giao cho các bộ phận và từng người lao động trong doanh nghiệp

- Phân công lao động theo công nghệ (theo nghề): Hình thức phân công trong

đó tách riêng các loại công việc khác nhau theo tính chất của quy trình công nghệ để thực hiện

- Phân công lao động theo mức độ phức tạp của công việc: Hình thức phân công lao động trong đó tách riêng các hoạt động, các công việc khác nhau theo tính chất phức tạp của nó Thực chất là căn cứ vào mức độ mức tạp khác nhau của công việc mà bố trí người lao động có trình độ tương ứng

Các hình thức hợp tác lao động trong doanh nghiệp

- Hợp tác về mặt không gian: là hình thức hợp tác giữa các phòng ban, các phân xưởng, giữa các bộ phận trong một phòng, phân xưởng hay những người lao động trong các tổ, đội sản xuất

- Hợp tác về mặt thời gian: Là những phối hợp nhịp nhàng giữa các đơn vị, các phòng ban, các bộ phận phục vụ sản xuất cũng như các cá nhân trong từng đơn

vị để bảo đảm đúng tiến độ sản xuất, đúng kế hoạch đã dự kiến của doanh nghiệp

Tổ chức và phuc vu tốt chỗ làm viêc

Muốn nâng cao năng xuất lao động và đạt hiệu quả sản xuất cao, nhất thiết phải tổ chức và phục vụ tốt chỗ làm việc Trong các doanh nghiệp, tổ chức và phục

vụ tốt chỗ làm việc là một trong các nhân tố quan trọng nhất nhằm nâng cao năng suất lao động cũng như nâng cao trình độ sử dụng một cách có hiệu quả nhất nguồn nhân lực doanh nghiệp

Tổ chức chỗ làm việc gồm 2 nội dung:

- Chuyên môn hóa và trang thiết bị chỗ làm việc

- Bố trí quy hoạch chỗ làm việc

Phục vụ chỗ làm việc là cung cấp một cách đầy đủ, đồng bộ và kịp thời mọi phương tiện vật chất kỹ thuật cần thiết để bảo đảm cho quá trình sản xuất diễn ra liên tục và hiệu quả cao

Định mức lao động:

“Định mức lao động là quá trình đi xác định mức lao động, là sự quy định các mức hao phí cần thiết cho việc tạo ra một số lượng sản phẩm nhất định Nó gồm: việc nghiên cứu quá trình sản xuất, việc nghiên cứu kết cấu của tiêu hao thời gian làm việc, việc soạn thảo tài liệu tiêu chuẩn dùng để định mức lao động, việc duy trì

các mức tiên tiến bằng cách kịp thời xem xét lại và thay đổi chúng” [6, trang 139] Định mức lao động chính xác có vai trò vô cùng quan trọng trong công tác quản lý của các doanh nghiệp Đinh mức lao động là căn cứ để xác định quyền lợi và nghĩa

vụ của mỗi người lao động, xác định số lượng lao động và là cơ sở vững chắc để xây dựng các kế hoạch của doanh nghiệp (gồm kế hoạch sản xuất, kế hoạch lao động tiền lương, kế hoạch giá thành sản phẩm )

Trong các doanh nghiệp định mức lao động thường được phân loại như: Mức thời gian; mức sản lượng; mức phục vụ; mức chế biến, mức quản lý; mức lao động công nghệ; mức lao động tổng hợp

- Mức thời gian: Là thời gian quy định cho một người hay một nhóm người có trình độ lành nghề nhất định làm ra một sản phẩm hoặc là hoàn thành một đơn vị công việc trong các điều kiện xác định

- Mức sản lượng: Là số lượng nguyên công, chi tiết, sản phẩm mà một người hay một nhóm người có trình độ lành nghề nhất định phải làm ra hoặc phải hoàn thành trong một đơn vị thời gian trong điều kiện xác định

- Mức phục vụ: Là khu vực làm việc, một diện tích sản xuất, một số chỗ làm việc, một số thiết bị do công nhân hoặc một số công nhân phục vụ với trình độ lành nghề nhất định trong các điều kiện xác định

- Mức biên chế: Là số người lao động được quy định theo một kết cấu về nghề nghiệp - chuyên môn nhất định, cần thiết hoàn thành một khối lượng công việc, một chức năng nhất định trong những điều kiện xác định

- Mức quản lý: Là số lương công nhân, nhân viên do một người quản lý phụ trách hay là số lượng người cấp dưới do một người lãnh đạo cấp trên trưc tiếp quản lý

- Mức lao động tổng hợp của một sản phẩm: Là tổng số lượng lao động (gồm lao động công nghệ, lao động phục vụ và lao động quản lý) quy định cho một đơn

vị sản phẩm

Đánh giá thưc hiên công việc

Đánh giá đúng năng lực và kết quả thực hiện công việc tốt của nhân viên quyết định một phần không nhỏ sự thành công của tổ chức Nhưng để đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên, nhà quản lý cần phải được trang

bị kiến thức về đánh giá thực hiện công việc: mục đích, yêu cầu, các chỉ tiêu, các phương pháp đánh giá, và quy trình đánh giá Đồng thời phải hết sứt thận trọng khi đánh giá, bởi nếu thực hiện có sai sót thì hậu quả của nó cũng ảnh hưởng không nhỏ

đến tổ chức và cả người nhân viên

“Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động” [1, trang 134]

“Đánh giá thực hiện công việc là quá trình thông qua đó tổ chức so sánh giữa các chỉ tiêu công việc đã giao cho một nhân viên với các kết quả công việc đã thực hiện của người đó” [6, trang 207]

Phần lớn theo quy trình đánh giá thực hiện công việc mà các tổ chức, doanh nghiệp thường áp dụng nhiều các đánh giá khác nhau

- Xác định yêu cầu đánh giá: Thường dựa vào kết quả phân tích công việc, bản

mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công việc để xây dựng các tiêu chí cần đánh giá nhân viên

- Chọn phương pháp đánh giá: Có nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc của nhân viên: Phương pháp cho điểm; phương pháp xếp hạng; phương pháp quan sát hành vi; phương pháp phê bình lưu trữ; phương pháp phân tích định lượng Không có phương pháp nào tối ưu cho tất cả các doanh nghiệp, vì vậy doanh nghiệp phải lựa chọn phương pháp phù hợp

- Tập huấn: tập huấn hoặc kiểm tra lại kỹ năng đánh giá của cán bộ quản lý và các nhân viên phòng nhân sự tham gia vào chương trình đánh giá

- Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá: Các chỉ tiêu, thời gian, địa điểm phương thức đánh giá Việc này nhằm thỏa mãn tính công khai của công tác quản lý

- Triển khai thu thập thông tin: bao gồm phỏng vấn, trả lời câu hỏi, quan sát

- Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá: nhà quản lý nên thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, chỉ ra điểm tốt, những điểm cần khắc phục, sửa chữa của nhân viên

- Xác định mục tiêu và yêu cầu mới cho nhân viên: sau khi đánh giá cần đưa

ra các phương hướng cải tiến thực hiện công việc để đề ra các chỉ tiêu mới cho từng loại nhân viên

1.2.3 Đào tạo và phát triên nhân lực

Đào tạo và phát triển nhân lực là một tất yếu khách quan và có ý nghĩa hết sức

to lớn lao đối với các doanh nghiệp, người lao động cũng như toàn xã hội Nó giúp cho người lao động bắt kịp với tiến bộ khoa học kỹ thuật, đối với doanh nghiệp sẽ

giúp nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm còn đối với xã hội nó sẽ tạo ra lực lượng lao động có trình độ cao, tri thức

“Đào tạo và phát triển nhân lực là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nhân lực của tổ chức, là điều kiện tiên quyết để các tổ chức có thể đứng vững

và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh Do đó trong các tổ chức, công tác đào tạo

và phát triển cần phải thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch” [1, trang 153] Quá trình đạo tạo và phát triển nhân lực trong tổ chức, doanh nghiệp [6, trang 232]

Hình 1.3 Quy trình lập chương trình đào tạo và phát triển

- Xác định nhu cầu đào tạo: là một nội dung quan trọng của kế hoạch đào tạo

nhân viên Công tác đào tạo phải giúp ích cho việc thực hiện mục tiêu doanh nghiệp, hay nói cách khác là không có sự phân biệt giữa các mục tiêu của doanh nghiệp với mục tiêu của việc đào tạo nhân viên Chính vì vậy nhu cầu đạo tạo nhân viên được xem xét bắt đầu từ nhu cầu của chính bản thân doanh nghiệp

Nhu cầu đạo tạo quyết định phương pháp đạo tạo, không có bất kỳ chương trình hay phương thức nào phù hợp với mọi nhu cầu Các chương trình đạo tạo được chọn lựa trên cơ sở dung hòa mong muốn của cá nhân với mục tiêu doanh nghiệp, trong đó hiệu quả kinh doanh được đưa ra là tiêu chí ảnh hưởng có tính quyết định Nhiều thất bại trong công tác phát triển nhân sự là do nhiều doanh nghiệp chưa chú trọng đến hiệu quả đào tạo, không đánh giá được tác động của việc đào tạo tới quá trình thực hiện nhiệm vụ của mỗi nhân viên

- Xác định muc tiêu đào tạo :

Công tác đào tạo và phát triển phải giúp ích cho doanh nghiệp thực hiện được mục tiêu của nó Vì vậy, mục tiêu của đào tạo phải nhằm vào mục tiêu của doanh nghiệp trong từng giai đoạn phát triển

Tùy thuộc vào các nhu cầu đã được xác định, người phụ trách đào tạo và các cán bộ lãnh đạo của doanh nghiệp phải xác định các mục tiêu đào tạo nhân viên của doanh nghiệp cần đạt tới trình độ mong muốn nào Mục tiêu đào tạo chính là các kết quả phải đạt được sau khi doanh nghiệp đã thực hiện quá trình đào tạo, cũng dựa vào các mục tiêu đào tạo mà chúng ta có cơ sở để đánh giá kết quả công tác đào tạo

Từ mục tiêu đã xác định của doanh nghiệp, những cán bộ phụ trách đào tạo doanh nghiệp sẽ bàn bạc cân nhắc và xây dựng các chương trình đạo tạo cũng như lựa chọn các phương pháp đào tạo thích hợp đối với từng loại nhân viên trong doanh nghiệp

- Lưa chọn các phương pháp đào tạo và phát triển

Hiện nay có nhiều phương pháp đào tạo cho các đối tượng khác nhau trong doanh nghiệp như cho cán bộ quản lý, cho các nhân viên và cho các công nhân trực tiếp sản xuất Một số phương pháp đào tạo đang được sử dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp ở các nước phát triển

Bảng 1.1 Một số phương pháp đào tạo trên thế giới

Tại nơi làm việc

Ngoài nơi làm việc

Sau mỗi lần thực hiện đào tạo cần đánh giá chương trình đào tạo để xem chương trình đào tạo đó có đáp ứng được mục tiêu đào tạo đưa ra hay không Hiệu quả của chương trình đào tạo thường được đánh giá qua 2 giai đoạn:

+ Học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khóa đào tạo

+ Học viên áp dụng các kiến thức, kỹ năng đã học hỏi vào thực tế để thực hiện công việc như thế nào?

Có 2 phương pháp đánh giá hiệu quả đào tạo: Đánh giá định tính và đánh giá định lượng

Phương pháp định tính: Tổng hợp ý kiến đánh giá của học viên thông qua phỏng vấn, thăm dò ý kiến về chương trình đào tạo để đánh giá mức độ hiệu quả đào tạo

+ Thăm dò người được tham gia đào tạo;

+ Thăm dò đồng nghiệp của họ;

+ Thăm dò người quản lý trực tiếp của họ

Phương pháp định lượng: Chi phí đào tạo có thể được tính hàng năm, nhưng giá trị gia tăng từ kết quả đào tạo lại không thể tính được hàng năm Như vậy, hiệu quả đào tạo chỉ được xác định gián tiếp thông qua hiệu quả hoạt động và hiệu quả

sử dụng lao động của doanh nghiệp

“Tổ chức lao động quốc tế (ILO) quan niệm tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập, bất luận tên gọi hay cách tính thế nào, mà có thể biểu hiện bằng tiền và được

ấn định bằng thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, hoặc bằng pháp luật theo một hợp đồng lao động được viết ra hay bằng miệng” [6, trang 171] Theo quan điểm cải cách tiền lương năm 1993 (theo Nghị định 25, 26/CP ban hành ngày 23-5-1993): “Tiền lương là giá cả của sức lao động được hình thành trên

cơ sở thỏa thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động phù hợp với quan

hệ cung cầu về sức lao động trong nền kinh tế thị trường”

Theo R.Wayne Mondy và Robert M.Noe trong cuốn Human resource management / R Wayne Mondy, Robert M Noe, Shane R Premeaux, cơ cấu

lương bổng và đãi ngộ bao gồm có hai phần: phần thu nhập tài chính và phi tài chính, được biểu hiện qua sơ đồ sau

Bảng 1.2 Các yếu tố của một chương trình lương bổng và đãi ngộ toàn diện

Trực tiếp Gián tiếp Bản thân công việc Môi trường làm việc

* Phúc lợi về hưu, an sinh, đền bù, trợ cấp, giáo dục, dịch vụ

* Vắng mặt được trả lương, nghỉ

ốm

* Nhiệm vụ thích thú *Phấn đấu

*Trách nhiệm Cơ hội được cấp trên nhận biết

* Cảm giác hoàn thành công tác

* Cơ hội thăng tiến

* Chia dẽ công việc

* Lựa chọn loại phúc lợi

* Làm việc ở nhà truyền qua máy tính

(Nguồn: Phòng TCHCQT - Công ty trách nhiệm hữu hạn Phần mềm FPT – Chi nhánh Hà Nội)

Để xây dựng hệ thống tiền công, tiền lương doanh nghiệp có thể làm theo trình

tự sau [1, trang 197]

Bước 1: Xem xét mức lương tối thiểu mà nhà nước quy định

Bước này có ý nghĩa nhắc nhở để các doanh nghiệp kiểm tra lại mức lương tối thiểu mà doanh nghiệp phải tuân thủ, nhằm đảm bảo tính hợp pháp của hệ thống tiền công

Bước 2: Khảo sát các mức lương thịnh hành trên thị trường

Để đưa ra quyết định về mức trả công của doanh nghiệp, cần phải nghiên cứu thị trường để biết được các mức lương trung bình cho từng công việc Thông tin của cuộc khảo sát có thể thu thập một cách không chính thức qua kinh nghiệm và sự hiểu biết của cán bộ quản lý nhưng tốt hơn cả là qua các cuộc điều tra chính thức thường được tổ chức bởi các hãng tư vấn

Bước 3: Đánh giá công việc

Sử dụng phương pháp đánh giá phù hợp để đánh giá giá trị của các công việc,

để sắp xếp công việc theo hệ thống thứ bậc về giá trị từ thấp đến cao hoặc ngược lại Bước 4: Xác định ngạch tiền công (ngạch lương/ hạng lương)

Ngạch tiền công (hay ngạch lương) là một nhóm các công việc dọc theo hệ thống thứ bậc về giá trị của các công việc và được trả cùng một mức tiền công Hầu hết các tổ chức, doanh nghiệp đều xây dựng các ngạch tiền công để đơn giản hóa

việc trả công Trong một tổ chức, doanh nghiệp có rất nhiều ngạch lương thậm chí

có thể là 15, 20 ngạch lương

Bước 5: Xác định mức tiền công (mức lương) cho từng ngạch

Tùy theo phương pháp xếp hạng và phân loại công việc mà xác đinh mức tiền công Ở mỗi ngạch có các cách xác đinh tiền công: dựa tiền công dựa vào công việc then chót của ngạch; dựa vào mức tiền công trung bình của các công việc; xu hướng tiền công

Bước 6: Phân chia ngạch thành các bậc lương Tương tự như cách thiết kế các thang lương trong hệ thống thang lương, bảng lương của nhà nước, ngạch tiền công

có thể được chia thành bậc theo 3 cách: tăng đều đặn (tỷ lệ tăng ở các bậc bằng nhau); tăng lũy tiến (tỷ lệ tăng ở bậc sau cao hơn bậc trước); tăng lũy thoái (tỷ lệ tăng bậc sau thấp hơn tỷ lệ tăng bậc trước)

Hai hình thức trả công chủ yếu trong doanh nghiệp:

- Trả công theo thời gian: Tiền công sẽ trả căn cứ vào thời gian tham gia công việc của mỗi người Có thể trả lương theo ngày, giờ, tháng, năm Hình thức trả lương này thường áp dụng cho các cấp quản lý và các nhân viên làm việc ở các phòng ban hoặc các nhân viên làm việc trực tiếp ở những khâu đòi hỏi sự chính xác cao Hình thức trả lương này có ưu điểm là khuyến khích người lao động đảm bảo ngày công lao động Nhưng hình thức trả lương này còn có nhược điểm là mang tính bình quân hoá, do đó không kích thích được sự nhiệt tình sáng tạo của người lao động, tư tưởng đối phó giảm hiệu quả công việc

- Trả lương theo sản phẩm: Với mục tiêu khuyến khích tăng năng suất lao động, người lao động có thể được trả công theo số lượng đơn vị sản phẩm mà họ sản xuất ra Trong hình thức này, Tiền công của người lao động sẽ phụ thuộc trực tiếp vào số lượng đơn vị sản phẩm được xuất ra và đơn giá trả công cho một đơn vị sản phẩm

Công thức: TC= ĐG x Qtt

Trong đó: TC: Tiền Công

ĐG: Đơn giá Qtt: Số lượng sản phẩm thực tế Đơn giá được tính bằng cách chia mức lương giờ của công việc cho số đơn vị sản phẩm định mức mà người lao động có nghĩa vụ phải sản xuất trong một giờ hoặc nhận mức lương giờ của công việc với số giờ định mức để sản xuất được một đơn vị sản phẩm

Ưu điểm của hình thức trả công theo sản phẩm có tác dụng khuyến khích tài chính đối với người lao động, thúc đẩy nâng cao năng suất lao động, đặc biệt đối với những người mong muốn mạnh mẽ nâng cao thu nhập, vì tiền công mà họ nhân được phụ thuộc trực tiếp vào lượng sản phẩm của họ Tuy nhiên trả công theo sản phẩm có thể dẫn tới tình trạng người lao động ít quan tâm đến bảo đảm chất lượng sản phẩm, đến tiết kiệm nguyên vật liệu và sử dụng hợp lý máy móc, thiết bị Do các nhược điểm đó nên tiền công theo sản phẩm chỉ phù hợp với những công việc

có dây chuyền sản xuất được đảm bảo liên tục, các công việc có thể định mức được,

có tính lặp đi lặp lại và không đòi hỏi trình độ lành nghề cao, năng suất lao động phụ thuộc chủ yếu vào sự nỗ lực của người lao động và việc tăng năng suất không gây ảnh hưởng lớn tới chất lượng sản phẩm

“Hoạt động lao động tập thể sản sinh ra mối quan hệ xã hội giữa người với người Các mối quan hệ đó liên quan đến lợi ích của nhóm người này với nhóm người khác có địa vị khác nhau trong toàn bộ quá trình sản xuất và đó chính là quan

hệ lao động.” [1, trang 240]

Quan hệ lao động chỉ xuất hiện khi một người (hoặc tập thể người) phải làm theo yêu cầu của người khác, tức là có sự tách bạch tương đối về mục đích, lợi ích giữa người lao động và người sử dụng lao động Bởi vậy trong nền kinh tế thị trường hiện đại, quan hệ lao động làm công ăn lương - thuê người lao động là quan

hệ có tính đặc trưng nhất nó hình thành trong các doanh nghiệp nhà nước, doanh nghiệp tư nhân tư bản chủ nghĩa (kể cả doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài) còn đối với hình thức sở hữu nhỏ tổ chức sản xuất kinh doanh theo cách sử dụng lao động của chính mình hoặc người nằm trong gia đình không nằm trong khái niệm về quan hệ lao động, nó không chịu sự điều chỉnh của Bộ luật Lao Động

Quan hệ lao động chỉ xuất hiện khi có 2 chủ thể: người lao động và người sử dụng lao động Người lao động và người sử dụng lao động có thể là những cá nhân hoặc nhóm người

- Người sử dụng lao động: là những ông chủ tưliệu sản xuất đồng thời là người quản lý điều hành doanh nghiệp hoặc là những người chủ tư liệu sản xuất ủy quyền, thuê mướn, bổ nhiệm để thực hiện công việc quản lý điều hành doanh

nghiệp và được toàn quyền sử dụng và trả công người lao động

- Người lao động: bao gồm tất cả những người làm việc với các chủ sử dụng lao động nhằm mục đích lấy tiền và thuộc quyền điều khiển của người chủ trong

thời gian làm việc

Quan hệ lao động là toàn bộ những quan hệ có liên quan quyền, nghĩa vụ giữa các bên tham gia quá trình lao động Nắm vững được nội dung này sẽ giúp nhà quản trị kích thích được động lực làm việc của người lao động, giải quyết được các vấn

đề nảy sinh trong quá trình quản trị theo đúng pháp luật

1.3 Những nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực

- Nhân tố về sự đa dạng lao động: Lực lượng lao động càng đa dạng và phức tạp thì công tác quản trị nhân lực càng thêm khó khăn và phức tạp hơn

- Nhân tố về công nghệ: Sự phát triển kỹ thuật và công nghệ cao sẽ ảnh hưởng đáng kể đến con người và nguồn nhân lực của doanh nghiệp: nghề nghiệp thay đổi, công việc thay đổi, trình độ và tài năng người lao động cũng phải tiến kịp với sự tiến hóa đó

- Nhân tố về kinh tế: Cạnh tranh đã mang tính chất quốc tế và ngày một khắc nghiệt khiến cho các doanh nghiệp phải thay đổi một cách linh hoạt và kịp thời hành

vi và các phương thức sản xuất của mình để đưa ra các sản phẩm có chất lượng cao hơn, giá bán sản phẩm hợp lý hơn, đáp ứng tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng Cũng nhận thấy tầm quan trọng về con người cho nên các doanh nghiệp đã một mặt giảm số lượng lao động không cần thiết mặt khác đã biết hấp dẫn, thu hút, giành giật những người tài giỏi về phía mình, đồng thời phải tối thiểu hóa chi phí tiền lương

- Nhân tố về chính phủ và pháp luật: Thách thức về cơ hội bình đẳng lao động

mà cụ thể là “Luật về cơ hội bình đẳng lao động” là một trong các thách thức đối với tất cả các doanh nghiệp và các phòng quản trị nhân sự Luật này cấm phân biệt đối xử đối với người lao động; đòi hỏi phải đảm bảo một cơ hội bình đẳng lao động cho mọi người lao động, không được phân biệt chủng tộc, nguồn gốc dân tộc, màu

da, giới tính, tuổi tác, người phụ nữ có thai

- Nhân tố thuộc về nhu cầu của chủ doanh nghiệp: Trong mỗi ngành, các chủ doanh nghiệp mặc dù đều mong muốn lợi ích cá nhân là không ngừng tăng lên, nhưng họ thường phải thống nhất và cam kết một sự nhất trí với nhau về sự quản trị nhân lực

về quyền lợi của người lao động (tiền lương tối thiểu’ khen thưởng, giờ làm việc và các điều kiện làm việc nói chung) Chính những bản cam kết này đã hạn chế các hoạt động của các giám thị và phòng nhân sự trong việc quản lý người lao động

- Nhân tố con người: Nhân tố con người ở đây chính là nhân viên làm việc trong doanh nghiệp Trong doanh nghiệp mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về năng lực quản trị, về nguyện vọng, về sở thích Vì vậy họ có những nhu cầu mong muốn khác nhau Quản trị nhân lực phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để đề ra các biện pháp quản trị phù hợp nhất

Cùng với sự phát triển của khoa học- kỹ thuật thì trình độ của người lao động cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn Điều này ảnh hưởng tới cách nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thoả mãn, hài lòng với công việc và phần thưởng của họ

- Nhân tố nhà quản trị: Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp Điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra các định hướng phù hợp cho doanh nghiệp.Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp có đem lại kết quả như mong muốn hay không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi ích chính đáng của người lao động

- Nhân tố thuộc về văn hóa doanh nghiệp: Văn hóa doanh nghiêp là toàn bộ sản phẩm của toàn bộ các khía cạnh như: phong cách người lãnh đạo, mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên, ý chí quyết tâm của ban lãnh đạo cùng với sự thành đạt hay thất bại của họ cũng như của doanh nghiệp, công tác truyền thông, sự động viên và niềm tin của nhân viên Nó thể hiện về những quá khứ và hiện tại của doanh nghiệp và góp phần tạo nên truyền thống văn hóa doanh nghiệp Thách thức này đòi hỏi các nhà quản

lý phải biết lựa chọn và điều chỉnh theo hướng tích cực của văn hóa doanh nghiệp

1.4 Những kinh nghiệm quản trị nhân lực tại một số Công ty tại Việt Nam

Quản trị nhân sự tại công ty cổ phần sữa Việt nam Vinamilk

- Chính sách đối với người lao động:

+ Đảm bảo công việc đầy đủ cho người lao động, thu nhập của người lao động ngày một được cải thiện Ngoài thu nhập từ lương, người lao động còn có thêm thu nhập từ lợi nhuận được chia theo tỷ lệ sở hữu của họ trong Công ty nếu Công ty làm

+ Hỗ trợ và tạo mọi điều kiện thuận lợi để người lao động tham gia các khóa đào tạo trong và ngoài nước nhằm nâng cao kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ; + Đào tạo và sắp xếp nguồn nhân lực phù hợp với tình hình phát triển Công ty nhằm gia tăng về chất

- Chính sách đào tạo nguồn nhân lực:

Công ty đặt mục tiêu đầu tư đào tạo nguồn nhân lực tri thức cao

Một số hoạt động đào tạo Công ty đã và đang thực hiện

+ Công ty đã và đang chuẩn bị cho nguồn nhân lực trình độ cao trong tương lai bằng cách gửi con em cán bộ, công nhân viên sang học các ngành: công nghệ sữa và các sản phẩm từ sữa; tự động hóa quy trình công nghệ và sản xuất; máy móc thiết bị sản xuất thực phẩm; quản lý trong ngành sữa

+ Công ty tuyển sinh viên tốt nghiệp loại giỏi ở các trường đại học và đưa đi

du học chuyên ngành ở nước ngoài

+ Những cán bộ công nhân viên có yêu cầu học tập cũng được Công ty hỗ trợ 50% học phí cho các khóa nâng cao trình độ và nghiệp vụ

Quản tri nhân lưc tai tập đoàn công nhệ CMC

Tập đoàn công nghệ CMC là tập đoàn lớn trong lĩnh vực viễn thông và công nghệ thông tin ở Việt Nam CMC không chỉ nổi tiếng về sản phẩm, dịch vụ chất lượng cao mà họ còn nổi tiếng về chính sách đối với nhân sự, văn hóa doanh nghiệp Có thể nói tập đoàn công nghệ CMC là một trong những tập đoàn đầu tiên xây dựng văn hóa doanh nghiệp và chính sách nhân sự bài bản và rõ ràng ở Việt Nam Những chính sách của CMC về nhân lực, văn hóa doanh nghiệp là kinh nghiệm quý báu cho các công ty, các doanh nghiệp ở Việt Nam Dưới đây là những chính sách về nhân sự và văn hóa doanh nghiệp tại tập đoàn CMC

- Chế độ chính sách cho người lao động

1 Chính sách Đãi ngô

CMC xác định con người là yếu tố cốt lõi của sự phát triển, là nguyên khí của

Tổ chức, chính vì vậy, CMC rất chú trọng đến chính sách đãi ngộ và thăng tiến, quan tâm đến đời sống của CBNV, với phương châm tạo cho CBNV có một cuộc sống “đầy đủ về vật chất và phong phú về tinh thần” Chính sách này được xây dựng căn cứ trên các tiêu chí:

- Tương xứng với kết quả công việc, giá trị đóng góp cho CMC;

- Cạnh tranh theo thị trường;

- Khuyến khích tăng kết quả và chất lượng công việc;

- Công bằng và minh bạch

Các nguyên tắc trên được thể hiện như: Hàng năm, dựa vào chỉ số CPI (chỉ số giá tiêu dùng) do Nhà nước ban hành, CMC sẽ tính toán để điều chỉnh thang lương cho nhân viên Bên cạnh đó, CMC cũng mua các báo cáo điều tra thị trường lương của Mercer, Navigos để tham khảo, tính toán điều chỉnh cho chính sách lương của CMC Mục đích là tạo một mức lương cạnh tranh và theo thị trường, giúp cán bộ nhân viên bù đắp được trượt giá tiêu dùng Hệ thống Chính sách Đãi ngộ của CMC hiện nay được xây dựng theo hình thức thu nhập trọn gói, gồm các nhóm sau:

- Nhóm lương: Hàng năm, mỗi CBNV được hưởng 13 tháng lương tùy theo từng vị trí công việc Chính sách lương của CMC đảm bảo trang trải đầy đủ cuộc sống hàng ngày cho CBNV

- Nhóm thưởng: CMC xây dựng chính sách thưởng dựa trên kết quả đánh giá công việc của mỗi CBNV và theo kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty Chính sách thưởng của CMC đảm bảo khuyến khích CBNV tăng năng xuất và chất lượng công việc, đóng góp hết mình cho sự phát triển của CMC

- Nhóm phụ cấp: CMC xây dựng nhiều loại và mức phụ cấp khác nhau cho các đối tượng và công việc đặc thù khác nhau

- Nhóm phúc lợi: Như tiền nghỉ mát dành cho CBNV,ưu đãi về giá cho người CMC khi sử dụng, mua các sản phẩm, dịch vụ của CMC Chính sách phúc lợi của CMC đảm bảo và thể hiện sự khác biệt về chính sách đãi ngộ so với các Tập đoàn, Công ty khác trên thị trường lao động Việt Nam

Kết quả khảo sát độ gắn kết (Employee Engagement Survey) của CBNV CMC từ năm 2008 đến nay cho thấy, điểm gắn kết của CBNV với CMC năm sau luôn cao hơn năm trước, có được điều đó một phần là do CMC đã chú trọng tới các chính sách quan tâm đến con người, luôn coi con người là Trung tâm của sự phát triển của CMC

2 Chính sách Thăng tiến

CMC luôn có các chính sách tạo điều kiện về cơ hội, môi trường và chế độ cho các CBNV tiềm năng Một loạt chính sách phục vụ cho việc thăng tiến của CBNV tiềm năng được ban hành như: Chính sách quy hoạch cán bộ nguồn (cán bộ cốt cán); Chính sách giảm, tiến tới bỏ hẳn sự kiêm nhiệm nhiều vị trí của Cán bộ Lãnh đạo, tạo cơ hội cho các cán bộ lớp dưới; Chính sách luân chuyển cán bộ Lãnh đạo; Chính sách bố nhiệm, miễn nhiệm công bằng và minh bạch

Bên cạnh đó, CMC luôn có chính sách để phát hiện, thu hút, bồi dưỡng, trọng dụng và đãi ngộ xứng đáng đối với người có tài năng

Chương trình đào tạo được CMC gồm các chương trình chính như:

- Đào tạo tân binh: Mọi nhân viên mới của CMC đều được tham gia khóa học đào tạo định hướng Khóa học này bao gồm giới thiệu tổng quan về CMC, về Đơn

vị, về chế độ chính sách đãi ngộ, hướng dẫn sử dụng các cộng cụ, phương tiện hỗ trợ công việc; quy trình làm việc theo chuyên môn, nội quy lao động; văn hóa và con người CMC

- Đào tạo, bồi dưỡng kỹ năng chuyên môn: định kỳ hàng năm, nhân viên được đào tạo nâng cao về kiến thức chuyên môn, kỹ năng nghiệp vụ để đáp ứng nhu cầu công việc Chương trình được xây dựng tương ứng với từng chức danh hoặc một nhóm chức danh công việc

- Đào tạo lực lượng cán bộ kế cận: CMC luôn ưu tiên nguồn lực để để cán bộ nòng cốt được đào tạo nhằm trở thành lực lượng quản lý, lãnh đạo kế cận, phục vụ nhu cầu dài hạn của Công ty Ngoài việc đào tạo nội bộ tập trung trong Tập đoàn theo chương trình và kế hoạch tuyển sinh của Học viện Lãnh đạo CMC, CMC có thể cử đi học bên ngoài/nước ngoài theo yêu cầu riêng của Công ty

- Đào tạo cấp quản lý, Lãnh đạo: CMC xây dựng các chương trình đào tạo riêng, tập trung phát triển cả về chuyên môn và năng lực quản lý, như: Chương trình Leadership Building - cung cấp các kỹ năng mềm; chương trình MiniMBA; các khóa đào tạo Coaching Skills for Executive , Financial Strategy Workshop for Executive hoặc các chuyến đi thực tế tại các Tập đoàn nước ngoài

Đặc biệt, CMC đã xây dựng chương trình đào tạo Lãnh đạo đặc biệt, được thiết kế riêng cho CMC, đó là chương trình MiniMBA, do Học viện Lãnh đạo CMC thực hiện, với mục tiêu xây dựng một đội ngũ cán bộ quản lý cấp cao, có kiến thức toàn diện về quản trị kinh doanh và những kỹ năng cần thiết của một người lãnh đạo MiniMBA cung cấp những kiến thức và kỹ năng tổng hợp, cập nhật và cần thiết nhất về quản trị kinh doanh thế giới cũng như đúc kết những tình huống thành công và thất bại của CMC, đem lại những kiến thức thực tiễn cho lãnh đạo CMC Kết quả học tập tại MiniMBA cũng trở thành một căn cứ để đánh giá năng lực lãnh đạo, tìm kiếm, phát hiện những tiềm năng lãnh đạo, cũng như công tác bổ nhiệm,

quy hoạch đội ngũ lãnh đạo của Tập đoàn MiniMBA tương đương với khoảng 35% số tín chỉ của một chương trình MBA quốc tế

4 Chính sách cho người khuyết tật

Hiểu được giá trị cốt lõi của con người trong sự thành công của một doanh nghiệp, CMC tập trung phát triển một cách hài hòa giữa lợi ích của CBNV và của doanh nghiệp Đồng thời, CMC cũng luôn đề cao yếu tố công bằng trong các chính sách của mình

Không phân biệt đối xử là tiêu chí mà CMC chú trọng hướng tới Điều này được thể hiện rõ nét qua các chính sách dành cho người khuyết tật CMC luôn tạo điều kiện và môi trường tốt nhất để các bạn có thể phát huy năng lực, khẳng định giá trị của bản thân, qua đó tự nuôi sống mình

Các chính sách đãi ngộ cho người khuyết tật ở CMC được thể hiện bình đẳng như tất cả các cán bộ nhân viên khác trong Công ty như ký hợp đồng lao động; đóng BHXH, FPT Care cho cá nhân và gia đình; hưởng các chế độ phúc lợi như nghỉ phép, nghỉ mát

Một số trường hợp người khuyết tật được bổ nhiệm giữ các chức danh như Quản trị dự án hoặc Quản lý một bộ phận kinh doanh trong Công ty Hiện tại, Tập đoàn CMC đang có hơn 10 CBNV là những người khuyết tật

- Môi trường làm viêc:

CMC đã tạo ra một môi trường làm việc chuyên nghiệp, sáng tạo và dân chủ mọi người được tự do thể hiện ý kiến cá nhân, không phân biệt cấp trên, cấp dưới”

CMC luôn luôn tạo điều kiện thuận lợi nhất cho nhân viên của mình phát huy năng lực bản thân bên cạnh đó nhân viên của CMC luôn nhận được sự quan tâm, động viên, chia sẻ của lãnh đạo công ty trong mọi hoàn cảnh Từ đó tạo ra không khí đoàn kết, thi đua giúp cho nhân viên ngày càng gắn bó công ty hơn

Tiểu kết chương 1

Công tác quản trị nhân lực ngày càng khẳng định rõ vai trò quan trọng nhằm kết hợp hài hòa giữa lợi ích của doanh nghiệp với từng cá nhân, cố gắng thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của nhân viên đồng thời tạo ra môi trường hoạt động năng động hơn và các yêu cầu cao hơn về nhân lực

Trong chương 1 đã thực hiện mục tiêu là cung cấpnhữnglý luận khoa học

có tính hệ thống làm cơ sở cho việc nghiên cứu công tác quản trị nhân lực tại công

ty cổ phần viễn thông và tin học Kasati Hà Nội, và cung cấp một số lý luận để đưa

ra các giải pháp tại chương 3, trong chương 1 này đã hoàn thành được những nhiệm

vụ sau:

- Hệ thống lại những nội dung cơ bản của công tác quản trị nhân lực gồm các nội dung: Hoạch định nhân lực; Tổ chức và sử dụng nhân lực; Đào tạo và phát triển nhân lực; Trả công và khuyến khích nhân viên; Quan hệ lao động

- Nêu ra các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực tại tổ chức, doanh nghiệp

- Kinh nghiệm quản trị nhân lực tại công ty cổ phần sữa Việt Nam Vinamilk

và tập đoàn công nghệ CMC sẽ là bài học, cơ sở để hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty trách nhiệm hữu hạn Phần mềm FPT – Chi nhánh Hà Nội