Tạo động lực làm việc cho người lao động trong Công ty Cổ phần Giao nhận Hàng không AAL

DANH MỤC CÁC BẢNG 2.3 Đội ngũ lao động của công ty CP giao nhận hàng không AAL 37 2.4 Trình độ lao động tại công ty CP giao nhận hàng không AAL 38 2.5 Tỷ lệ trình độ lao động tại công ty

VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM

HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

ĐÀM THANH HIỀN

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN GIAO NHẬN

HÀNG KHÔNG AAL

Ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 8.34.01.01

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC : PGS.TS NGUYỄN XUÂN TRUNG

HÀ NỘI, 2019

VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM

HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

ĐÀM THANH HIỀN

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN GIAO NHẬN

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai

công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả luận văn

Đàm Thanh Hiền

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

Chương 1:CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG CÔNG TY 5

1.1 Khái niệm về tạo động lực lao động 5

1.2 Các học thuyết về tạo động lực lao động 7

1.3 Các nội dung cơ bản của tạo động lực lao động trong công ty 14

1.4 Tiêu chí đánh giá hiệu quả của tạo động lực cho người lao động trong công ty 24

1.5 yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc của người lao động 25

1.6 Kinh nghiệm thực tiễn về tạo động lực lao động của một số công ty 29

Chương2:THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GIAO NHẬN HÀNG KHÔNG AAL 32

2.1 Tổng quan về công ty cổ phần giao nhận hàng không AAL 32

2.2 Thực trạng tạo động lực tại công ty công ty cổ phần giao nhận hàng không AAL 42

2.3 Đánh giá thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty CP Giao nhận hàng không AAL 65

Chương 3:PHƯƠNG HƯỚNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GIAO NHẬN HÀNG KHÔNG AAL 69

3.1 Chiến lược phát triển và quan điểm về tạo động lực lao động của công ty cổ phần giao nhận hàng không AAL 69

3.2 Hệ thống giải pháp tạo động lực lao động tại công ty cổ phần giao nhận hàng không AAL 71

KẾT LUẬN 82

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 83

DANH MỤC CÁC BẢNG

2.3 Đội ngũ lao động của công ty CP giao nhận hàng không AAL 37 2.4 Trình độ lao động tại công ty CP giao nhận hàng không AAL 38 2.5 Tỷ lệ trình độ lao động tại công ty CP giao nhận hàng không

2.8 Kết quả khảo sát điều tra phương pháp phổ biến chức năng

nhiệm vụ cho người lao động trong công ty CP giao nhận

hàng không AAL

45

2.9 Kết quả khảo sát điều tra mức độ hài lòng của người lao động

đối với nội dung công việc hiện tại công ty CP giao nhận hàng

không Aal

46

2.10 Kết quả khảo sát mức độ hài lòng với tiêu chuẩn đánh giá thực

hiện công việc mà công ty xây dựng

47

2.11 Kết quả khảo sát điều tra về tính công bằng trong đánh giá

mức độ hoàn thành công việc của NLĐ trong công ty CP giao

2.15 Mức độ hài lòng của người lao động với chính sách đào tạo

của công ty CP giao nhận hàng không AAL

59

2.16 Một số chỉ tiêu đánh giá tạo động lực lao động tại công ty CP

giao nhận hàng không AAL

61

3.2 Bảng câu hỏi dành cho các nhân viên của các vị trí công việc

còn thiếu trong công ty

72

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

STT Tên biểu đồ

2.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong 3

năm

35 2.2 Tỷ lệ lợi nhuận/doanh thu của công ty so với ngành 36

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nguồn lực con người luôn có vai trò to lớn trong sự phát triển bền vững của mỗi quốc gia cũng như tổ chức Công ty có phát huy được thế mạnh vượt trội và giành được những lợi thế cạnh tranh trên thị trường hay không là nhờ vào sử dụng nguồn nhân lực một cách phù hợp và hiệu quả Tuy nhiên không phải công ty nào cũng có thể huy động và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực, nhiều công ty có nguồn nhân lực dồi dào về số lượng , tốt về chất lượng nhưng đó chỉ là tiềm năng Trải qua quá trình hình thành và phát triển, Công ty CP Giao nhận Hàng không AAL đã chú trọng đến việc phát triển nguồn nhân lực, đồng thời cũng xây dựng các giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho cán bộ, nhân viên trong tổ chức Trong xu thế hiện nay, các giải pháp để phát huy hết tiềm năng của người lao động cũng còn nhiều vấn đề cần hoàn thiện thêm, vì vậy, việc nghiên cứu để tạo động lực cho người lao động là một việc hết sức cần thiết Xuất phát từ yêu cầu lý luận và thực tiễn trên, tác giả - người trực tiếp tham gia sáng lập, quản trị và lãnh đạo công

ty đã lựa chọn đề tài nghiên cứu luận văn: “Tạo động lực làm việc cho người lao

động trong Công ty Cổ phần Giao nhận Hàng không AAL”

2 Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài

Tạo động lực lao động tại doanh nghiệp là rất quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Vì vậy, đây là vấn đề thu hút được sự quan tâm nghiên cứu của rất nhiều các nhà khoa học

Trên thế giới, các học giả nổi tiếng đã có một số nghiên cứu về động lực lao động được công bố:

Nghiên cứu của Wallace D.Boeve (2007): Boeve đã tiến hành nghiên cứu sự

thoả mãn công việc của các giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sỹ ở các trường đại học Y tại Mỹ Nghiên cứu của ông dựa trên cơ sở lý thuyết hệ thống học thuyết hai nhóm yếu tố của F.Herzberg và để bổ sung thêm cho học thuyết của Herzberg về các yếu tố bên trong và bên ngoài thì ông còn sử dụng thêm trong nghiên cứu của mình chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith, Kendall (1969) Theo đó nhân tố làm thỏa mãn công việc được chia thành hai nhóm: nhóm nhân tố nội tại bao gồm đặc

điểm công việc và cơ hội thăng tiến; nhóm nhân tố bên ngoài bao gồm tiền lương,

sự hỗ trợ của cấp trên và mối quan hệ với đồng nghiệp

Nghiên cứu của Abby M.Brooks (2007): M.Brooks đã tiến hành nghiên cứu

bằng cách phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi đối với 181 người đang làm việc toàn thời gian hoặc đã từng làm việc toàn thời gian trên khắp nước Mỹ Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra rằng việc kết hợp giữa hai nhân tố thiết lập mục tiêu và sự hài lòng trong công việc là cách tốt nhất để dự đoán động lực lao động của nhân viên và nhân tố ảnh hưởng nhiều đến sự hài lòng của nhân viên là: đánh giá hiệu quả công việc, đào tạo, cấp trên và đóng góp cho tổ chức

Nghiên cứu của Nadeem Shiraz và Majed Rashid (2011) thuộc Học viện

Interdisciplinary Business Research, Pakistan với đề tài ‘‘Những tác động của quy

chế khen thưởng và đánh giá trong động lực lao động và sự hài lòng” tập trung

nghiên cứu vai trò của cơ hội thăng tiến và phong cách lãnh đạo để tạo động lực và hài lòng cho nhân viên Kết quả nghiên cứu chỉ ra mối quan hệ và sự khác nhau về động lực làm việc với sự hài lòng, cụ thể hơn là sự khác nhau giữa cơ hội thăng tiến

và phong cách lãnh đạo trong tạo động lực lao động

Tại Việt Nam, vấn đề công tác tạo động lực cho người lao động hiện nay đã có rất nhiều công trình nghiên cứu

Trong cuốn sách “Giữ chân nhân viên bằng cách nào”,Vương Minh Kiệt, NXB

Lao động xã hội (2005)đã giới thiệu sơ lược về quản trị nhân lực, quản lý nhân lực hiệu quả bằng cách nào, đi tìm nguyên nhân người tài ra đi, tài dùng người của nhà lãnh đạo, khẳng định năng lực của nhân viên, làm thế nào để giữ chân nhân viên

Sách “Chiến lược cạnh tranh thời đại mới”, Tạ Ngọc Ái, NXB Thanh Niên

(2009) đã nêu ra một số chiến lược giúp doanh nghiệp tồn tại và đối phó với đối thủ cạnh tranh trong môi trường kinh doanh ngày càng khốc liệt Một trong những chiến lược đó có đề cập đến việc tạo động lực lao động cho người lao động để họ gắn bó với doanh nghiệp và hăng say làm việc đạt hiệu quả cao

Luận án tiến sĩ kinh tế với đề tài nghiên cứu: “Tạo động lực cho lao động

quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020” của tác giả Vũ

Thu Uyên, Đại học kinh tế quốc dân (2008) Trong luận án, tác giả đã tiếp cận vấn

đề tạo động lực cho người lao động từ khía cạnh nhu cầu của lao động quản lý Từ việc phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực cho người lao động quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội, tác giả đã chỉ ra mặt tích cực và mặt hạn chế của các doanh nghiệp để từ đó đưa ra những giải pháp nhằm động lực cho lao động quản lý

Bài nghiên cứu “Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại các doanh

nghiệp vừa và nhỏ trên địa bàn Thành phố Đà Nẵng dựa trên tháp nhu cầu của Maslow” của ThS Nguyễn Thị Kim Ánh, Trường Cao đẳng Công nghệ thông tin

Hữu nghị Việt – Hàn (2017) Dựa trên tháp nhu cầu của Maslow, tác giả đưa ra những giải pháp cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ trên địa bàn Thành phố Đà Nẵng nhằm tạo động lực cho người lao động và tăng năng suất lao động, đảm bảo các lợi ích của người lao động và lợi ích của các doanh nghiệp đóng trên địa bàn Thành phố Đà Nẵng

Tại Công ty CP giao nhận hàng không AALhiện nay chưa có đề tài nào nghiên cứu về vấn đề tạo động lực lao động

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

- Tìm hiểu, củng cố kiến thức cơ sở khoa học về tạo động lực làm việc trong tổ chức nói chung và Công ty CP Giao nhận Hàng không AAL nói riêng

- Trên cơ sở phân tích, đánh giá công tác tạo động lực tại công ty CP Giao nhận Hàng không AAL, tác giả đã đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực, từ đó tạo động lực lao động tại Công ty CP Giao nhận Hàng không AAL

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Công tác tạo động lực lao động trong công ty, các cán

bộ, nhân viên và lãnh đạo Công ty CP Giao nhận Hàng không AAL

Phạm vi nghiên cứu:

- Về khách thể nghiên cứu: Khách thể nghiên cứu là cán bộ, nhân viên tại Công ty CP Giao nhận Hàng không AAL

- Về không gian: Các đơn vị, văn phòng và hệ thống chi nhánh của Công ty

CP Giao nhận Hàng không AAL

- Về thời gian: Thu thập dữ liệu từ giai đoạn thành lập công ty đến hết năm 2018

5 Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu

Luận văn được hình thành trên cơ sở phương pháp luận: Chủ nghĩa duy vật biện chứng; Chủ nghĩa duy vật lịch sử, học thuyết Mác – Lênin, tư tưởng Hồ Chí Minh; Các chủ trương, chính sách phát triển kinh tế – xã hội của Đảng Cộng sản Việt Nam

Luận văn tiến hành bằng những phương pháp nghiên cứu khoa học cơ bản, đó là:

- Phương pháp phân tích

- Phương pháp tổng hợp

- Phương pháp so sánh đối chiếu thực tiễn

- Phương pháp phỏng vấn trực tiếp

- Phương pháp thống kê và xử lý số liệu

Khóa luận có sử dụng một số tài liệu, số liệu đã công bố liên quan đến đề tài

6 Ý nghĩa lý luận và thực tiễn

Luận văn được thực hiện hoàn thành sẽ đóng góp làm rõ thêm về một số vấn

7 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm những chương sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về Tạo động lực lao động

Chương 2: Thực trạng tạo động lực tại Công ty CP Giao nhận Hàng không

AAL

Chương3: Phương hướng và một số giải pháp tạo động lực tại Công ty CP

Giao nhận Hàng không AAL

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG CÔNG TY

1.1 Khái niệm về tạo động lực lao động

1.1.1 Khái niệm động lực

1.1.1.1 Động lực

Động lực là một thuật ngữ được sử dụng rất nhiều Trong kinh tế động lực được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau:

Theo từ điển tiếng việt (http://tratu.baamboo.com/dict/vn_vn/): Động lực được

hiểu là cái thúc đẩy, làm cho phát triển

Theo Mitchell ông cho rằng: Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn

đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình (Khái niệm này được Mitchell

đưa ra trong cuốn sách Multlines, năm 1999 trang 418 )

Theo Bolton: Động lực được định nghĩa như một khái niệm để mô tả các yếu

tố được các cá nhân nảy sinh, duy trì và điều chỉnh hành vi của mình theo hướng đạt được mục tiêu

Từ những định nghĩa trên ta có thể đưa ra một cách hiểu chung nhất về động lực như sau: Động lực là tất cả những gì nhằm thôi thúc từ bên trong con người, kích thích con người hành động để đạt tới mục tiêu

1.1.1.2 Nhu cầu, lợi ích, động cơ

Tuỳ cách phân loại, có nhiều loại nhu cầu: nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần, nhu cầu ngắn hạn, nhu cầu dài hạn…

Sự thoả mãn nhu cầulà sự đáp ứng nhu cầu ở một mức độ nhất định Không có nhu cầu nào được thoả mãn hoàn toàn mà chỉ được thoả mãn đến mức độ nào đó

Khi một nhu cầu được thoả mãn về cơ bản nó sẽ dần mất đi và thay vào đó những nhu cầu mới sẽ xuất hiện Con người cố gắng thoả mãn được những nhu cầu quan trọng nhất và khi nhu cầu nào đó đã được thoả mãn thì lại xuất hiện sự đòi hỏi thoả mãn những nhu cầu tiếp theo Nhu cầu của con người là không giới hạn, sự thoả mãn nhu cầu là yếu tố thúc đẩy con người hoạt động

Nhu cầu luôn tồn tại vĩnh viễn nhưng không phải là yếu tố quyết định đến động lực mà lợi ích mới thực sự là yếu tố quyết định đến động lực

 Lợi ích:

Trong bài giảng về nhu cầu lợi ích Giáo sư Trần Xuân Cầu có nêu: Lợi ích là

mức độ thoả mãn nhu cầu của con người trong điều kiện nhất định

Tuỳ vào phân loại, có nhiều loại lợi ích khác nhau: lợi ích vật chất, lợi ích tinh thần, lợi ích ngắn hạn, lợi ích dài hạn…

Lợi ích và nhu cầu có mối quan hệ biện chứng với nhau Có nhu cầu mới có lợi ích và lợi ích là sự biểu hiện của nhu cầu Khi nhu cầu xuất hiện con người sẽ tìm cách để thoả mãn nhu cầu, kết quả của sự thoả mãn nhu cầu là lợi ích đạt được Một khi nhu cầu được thoả mãn càng cao, lợi ích càng lớn, động lực tạo ta cho người lao động càng lớn và ngược lại, nhu cầu được thoả mãn càng thấp, lợi ích càng nhỏ, động lực tạo ra cho người lao động càng ít hoặc có thể không có động lực được tạo ra

 Động cơ:

Theo Torrington, Hall, Taylor và Atkinson thì “Động cơ là mong muốn để đạt

được ngoài mong đợi, được thúc đẩy bởi nhân tố bên trong hơn là nhân tố bên ngoài và được gắn kết trong một sự phấn đấu liên tục cho sự cải thiện.”

Gibson, Ivancevick, Donnelly đã lập luận rằng “Động cơ có liên quan đến

việc hành vi bắt đầu như thế nào, là được tiếp sinh lực, được duy trì, được hướng dẫn, được dừng lại và những loại phản ứng chủ quan là hiện tại trong tổ chức trong khi tất cả những điều này đang xảy ra.”

Động cơ là quá trình tâm lý mà cho ra mục đích hành vi, hướng và khuynh hướng cư xử một cách có mục đích để đạt được những nhu cầu cụ thể mà chưa đáp

ứng được, một nhu cầu chưa thỏa mãn và ý chí để đạt được (Kreitner,1995);

(Buford, Bedeian và Linder,1995); (Higgins,1994)

Từ những định nghĩa được nêu trên, có thể rút ra được khái niệm ngắn gọn về

động cơ: “Động cơ chính là những gì thúc đẩy con người hành động để đạt được

những mục tiêu cụ thể và thỏa mãn những nhu cầu, kỳ vọng của họ”

Động cơ và động lực lao động có mối quan hệ chặt chẽ và mật thiết với nhau Động cơ là cơ sở, tiền đề để hình thành nên động lực lao động, ngược lại động lực lao động sẽ góp phần củng cố động cơ lao động Mối quan hệ giữa động cơ và động lực giúp các nhà quản trị có biện pháp tạo động lực cho người lao động khi đã nắm bắt được động cơ của họ

1.1.2 Khái niệm tạo động lực lao động

“Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc”[8, tr.87]

Hay “Tạo động lực lao động là hệ thống các biện pháp, chính sách, cách ứng

xử của tổ chức tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động hài lòng hơn với công việc và nỗ lực phấn đấu để đạt được các mục tiêu của bản thân

và tổ chức”[4, tr.145]

Trong doanh nghiệp, đội ngũ nhân viên chính là yếu tố quyết định hiệu quả sản xuất kinh doanh, NSLĐ Động lực lao động là một trong những yếu tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việcđể tạo ra năng suất và hiệu quả cao Tuy nhiên, không nên cho rằng động lực tất yếu dẫn đến năng suất và hiệu quả công việc bởi vì sự thực hiện công việc không chỉ phụ thuộc vào động lực mà còn phụ thuộc vào khả năng của người lao động, phương tiện và các nguồn lực để thực hiện công việc Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực sẽ dẫn tới năng suất, hiệu quả công việc cao hơn

Nhà quản trị muốn nhân viên trong doanh nghiệp của mình nỗ lực hết sức vì doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với người lao động đồng thời tạo mọi điều kiện cho người lao động hoàn thành công việc của

họ một cách tốt nhất Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần, tạo ra bầu không khí thi đua trong nhân viên có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp Các nhà quản trị đã từng nói “Sự thành bại của công ty thường phụ

thuộc vào việc sử dụng hợp lý nhân viên trong doanh nghiệp như thế nào”

1.2 Các học thuyết về tạo động lực lao động

1.2.1 Hệ thống nhu cầu của Maslow

Tháp nhu cầu của Maslow (Maslow's hierarchy of needs) được nhà tâm lý học Abraham Maslow đưa ra vào năm 1943 trong bài viết A Theory of Human Motivation và là một trong những lý thuyết quan trọng nhất của quản trị kinh doanh; đặc biệt là các ứng dụng cụ thể trong quản trị nhân sự và quản trị marketing.Theo Maslow, về căn bản, nhu cầu của con người được chia làm hai nhóm chính: nhu cầu cơ bản (basic needs) và nhu cầu bậc cao (meta needs)

Nhu cầu cơ bản liên quan đến các yếu tố thể lý của con người như mong muốn

có đủ thức ăn, nước uống, được nghỉ ngơi Những nhu cầu cơ bản này đều là các nhu cầu không thể thiếu hụt vì nếu con người không được đáp ứng đủ những nhu cầu này, họ sẽ không tồn tại được nên họ sẽ đấu tranh để có được và tồn tại trong cuộc sống hàng ngày

Các nhu cầu cao hơn nhu cầu cơ bản trên được gọi là nhu cầu bậc cao Những nhu cầu này bao gồm nhiều nhân tố tinh thần như sự đòi hỏi công bằng, an tâm, an toàn, vui vẻ, địa vị xã hội, sự tôn trọng, vinh danh với một cá nhân v.v

Các nhu cầu cơ bản thường được ưu tiên chú ý trước so với những nhu cầu bậc cao này Với một người bất kỳ, nếu thiếu ăn, thiếu uống họ sẽ không quan tâm đến các nhu cầu về vẻ đẹp, sự tôn trọng Tuy nhiên, tuỳ theo nhận thức, kiến thức, hoàn cảnh, thứ bậc các nhu cầu cơ bản có thể đảo lộn Ví dụ như: người ta có thể hạn chế ăn, uống, ngủ nghỉ để phục vụ cho các sự nghiệp cao cả hơn

Maslow đã sắp xếp các nhu cầu của con người theo 5 cấp bậc:

Biểu đồ 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow

(Nguồn: voer.edu.vn) Nhu cầu sinh lý (physiological needs): các nhu cầu về căn bản nhất thuộc "thể lý"

- thức ăn, nước uống, nơi trú ngụ, tình dục, bài tiết, thở, nghỉ ngơi.Là nhu cầu cơ bản nhất, nguyên thủy nhất, lâu dài nhất, rộng rãi nhất của con người.Ông quan niệm rằng, khi những nhu cầu này chưa được thoả mãn tới mức độ cần thiết để duy trì cuộc sống thì những nhu cầu khác của con người sẽ không thể tiến thêm nữa

Nhu cầu an toàn (safety): cần có cảm giác yên tâm về an toàn thân thể, việc làm,

gia đình, sức khỏe, tài sản được đảm bảo.An toàn sinh mạng là nhu cầu cơ bản nhất, là tiền đề cho các nội dung khác như an toàn lao động, an toàn môi trường, an toàn nghề nghiệp, an toàn kinh tế, an toàn ở và đi lại, an toàn tâm lý, an toàn nhân sự,…

Đây là những nhu cầu khá cơ bản và phổ biến của con người Để sinh tồn con người tất yếu phải xây dựng trên cơ sở nhu cầu về sự an toàn Nhu cầu an toàn nếu

không được đảm bảo thì công việc của mọi người sẽ không tiến hành bình thường được

và các nhu cầu khác sẽ không thực hiện được

Nhu cầu về xã hội (social needs):hay còn được gọi là nhu cầu được giao lưu

tình cảm và được trực thuộc (love/belonging) - muốn được trong một nhóm cộng đồng nào đó, muốn có gia đình yên ấm, bạn bè thân hữu tin cậy Nội dung của nhu cầu này phong phú, tế nhị, phức tạp hơn Bao gồm các vấn đề tâm lý như: Được dư luận xã hội thừa nhận, sự gần gũi, thân cận, tán thưởng, ủng hộ, mong muốn được hòa nhập, lòng thương, tình yêu, tình bạn, tình thân ái là nội dung cao nhất của nhu cầu này Lòng thương, tình bạn, tình yêu, tình thân ái là nội dung lý lưởng mà nhu cầu về quan hệ và được thừa nhận luôn theo đuổi Nó thể hiện tầm quan trọng của tình cảm con người trong quá trình phát triển của nhân loại

Cao hơn nữa là nhu cầu được tôn trọng (esteem needs): Con người ngoài nhu

cầu muốn giao tiếp nói chuyện với người khác họ còn muốn mọi người kính trọng,

vị nể mình, thừa nhận vị trí của mình trong xã hội

Cao nhất trong tháp nhu cầu đó là nhu cầu được thể hiện mình/ Khẳng định bản thân (self-actualizing needs):muốn sáng tạo, được thể hiện khả năng, thể hiện

bản thân, trình diễn mình, có được và được công nhận là thành đạt

Theo Maslow: Những nhu cầu cơ bản ở phía đáy tháp phải được thoả mãn trước khi nghĩ đến các nhu cầu cao hơn Các nhu cầu bậc cao sẽ nảy sinh và mong muốn được thoả mãn ngày càng mãnh liệt khi tất cả các nhu cầu cơ bản ở dưới (phía đáy tháp) đã được đáp ứng đầy đủ Mặc dù thực tế thì chẳng nhu cầu nào được thoả mãn hoàn toàn cả nhưng các nhu cầu khi đã được thoả mãn cơ bản thì những tác động vào nhu cầu đó sẽ không còn tạo được động lực cho họ nữa Vì thế, theo Maslow, trong quản trị công ty, người lãnh đạo cần coi trọng nhu cầu bậc 3 “Nhu cầu xã hội” vì nhu cầu đó có thể thỏa mãn trên diện rộng, là chất kết dính các thành viên khiến cho người muốn đi không nỡ đi và người người tìm tới Nhu cầu tinh thần này nhiều khi lãnh đạo bỏ bê vì nghĩ rằng nó phù phiếm không quan trọng Các hoạt động tập thể là cần thiết; việc kinh doanh càng khó khăn thì càng phải đẩy mạnh; đó là khoản đầu tư mà không phải là chi phí

Trong lãnh đạo, người lãnh đạo sẽ tạo động lực cho nhân viên tùy thuộc vào vị trí của nhân viên đang ở vị trí nào Mỗi người sẽ có đủ 5 nhóm nhu cầu vào một thời điểm nhưng họ sẽ trọng tâm vào một bậc tùy thuộc vào việc nhu cầu nào đang

bị đe dọa, đang là cấp thiết Xác định họ đang ở bậc nào và tác động vào bậc đó để thúc đẩy họ

1.2.2 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F Skinner

Thực chất của học thuyết này đó là chế độ thưởng phạt sẽ có ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến hành vi của người lao động Học thuyết này cho rằng có những hành vi của cá nhân nên được thúc đẩy, có hành vi nên bị hạn chế bằng các công cụ như phần thưởng, hình phạt hoặc làm lơ

Các hành vi được thưởng có xu hướng được nhắc lại, không được thưởng (làm lơ) hoặc bị phạt có xu hướng giảm dần

Hình phạt có tác dụng là hạn chế hành vi mang lại kết quả không mong muốn nhưng có thể gây ra những phản kháng từ phía người lao động, cần phải gắn hành vi phạt đi liền với hành vi thưởng để giảm thiểu những biến cố này

Tuy nhiên nếu chỉ quan tâm đến một trong 2 yếu tố trên thì đều không đạt được kết quả mong đợi là thúc đẩy người lao động làm việc

1.2.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Trong học thuyết này nhấn mạnh vào mối quan hệ nhận thức, ông nghiên cứu xem cái cốt lõi con người mong đợi cái gì? Nhà quản lý phải giải thích cho nhân viên của mình thấu hiểu về mối quan hệ giữa sự nỗ lực và thành tích đạt được Những thành tích tốt sẽ đạt được kết quả và phần thưởng như thế nào, nó có ý nghĩa gì đối với họ Sự hấp dẫn của kết quả đạt được và phần thưởng mà họ có thể nhận sẽ là động lực rất lớn lao để người lao động làm việc chăm chỉ hơn, gắn bó với tổ chức hơn

1.2.4 Học thuyết công bằng của J Stacy Adams

Học thuyết công bằng phát biểu rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của những người khác Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng Nếu như tỷ suất

này là không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công Khi

tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh chúng

Động lực của nhân viên chịu ảnh hưởng lớn của những phần thưởng tương đối cũng như phần thưởng tuyệt đối Khi các nhân viên nhận thức được một sự bất công, họ sẽ có những hành động để hiệu chỉnh tình hình này Kết quả có thể là năng suất cao hơn hoặc thấp hơn, chất lượng tốt hơn hay giảm đi, mức độ vắng mặt tăng

lên, hoặc thôi việc tự nguyện

1.2.5 Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F Herzberg

Năm 1959, F Herzberg và các đồng nghiệp của mình, sau khi thực hiện các cuộc phỏng vấn với hơn 200 người kỹ sư và kế toán của ngành công nghiệp khác nhau và đã rút ra nhiều kết luận rất bổ ích Ông đặt các câu hỏi về các loại nhân tố

đã ảnh hưởng đến người lao động như: khi nào thì có tác dụng động viên họ làm việc và khi nào thì có tác dụng ngược lại Bằng kinh nghiệm chuyên môn, ông chia các nhu cầu của con người theo 2 loại độc lập và có ảnh hưởngtới hành vi con người theo những cách khác nhau: khi con người cảm thấy không thoả mãn với công việc của mình thì họ rất lo lắng về môi trường họ đang làm việc, còn khi họ cảm thấy hài lòng về công việc thì họ tất quan tâm đến chính công việc Ông đã phân thành 2 nhóm nhân tố:

Nhóm 1: Là nhóm yếu tố tạo sự động lực và sự thỏa mãn cho người thực hiện công

việc Đây là nhóm yếu tố thuộc vào lĩnh vực công việc và các nhu cầu cá nhân người lao động Yếu tố này bao gồm những then chốt để tạo động lực và thỏa mãn trong công việc như sau::

- Sự thành đạt

- Sự tôn vinh, thừa nhận thành tích

- Bản chất bên trong công việc

- Trách nhiệm trong công việc

- Cơ hội thăng tiến trong công việc

Nhóm 2: Chính là nhóm yếu tố thuộc về môi trường tổ chức Nhóm này mang

tính tích cực, giúp ngăn ngừa sự không thỏa mãn của người lao động đối với công

việc Nhưng nếu chỉ có nhóm này thì sẽ không đủ tạo ra các động lực Và nó không thỏa mãn trong công việc của người lao động Nhóm này bao gồm các yếu tố sau:

- Các chính sách và chế độ quản trị của công ty

- Sự giám sát và quản lý trong công việc

- Chính sách phân phối tiền lương

- Các quan hệ giữa người – người trong doanh nghiệp

- Các điều kiện làm việc của người lao động

Trên thực tế không phải yếu tố nào tác động đến người lao động đều tác động đến động lực lao động và sự thoả mãn công việc (nhóm 1) hay duy trì động lực và

sự thoả mãn (nhóm 2) Mặc dù vậy để áp dụng thuyết này, bạn cần phải áp dụng quy trình hai giai đoạn để thúc đẩy nhân viên Thứ nhất, bạn cần phải loại bỏ sự bất mãn mà họ đang gặp phải và thứ hai, bạn cần phải giúp họ tìm thấy sự hài lòng

Từ trên ta thấy các yếu tố tạo động lực lao động lại nằm chính trong công việc còn các yếu tố duy trì hay triệt tiêu động lực lại nằm trong môi trường làm việc Vì thế nhà quản lý muốn tăng cường động lực cho người lao động cần phải cải thiện môi trường làm việc, tạo nhiều cơ hội và khen ngợi kịp thời tới những nhân viên có thành tích tốt, tạo cho nhân viên sự yêu thích, đam mê, gắn bó với công việc của mình

Rõ ràng động lực là yếu tố quan trọng hàng đầu trong việc tạo ra sự thoả mãn trong công việc và các yếu tố duy trì là nguyên nhân ngăn ngừa sự không thoả mãn của người lao động

1.2.6 Học thuyết thiết lập mục tiêu của Edwin Locke

Đây là tư tưởng quản lý tiến bộ nhất hiện nay Trong bài viết năm 1968

“Hướng tới một lý thuyết về tạo Động lực và biện pháp khuyến khích,” ông cho thấy mục tiêu rõ ràng và những phản hồi thích hợp khuyến khích nhân viên Ông tiếp tục nhấn mạnh rằng làm việc hướng tới mục tiêu cũng là một nguồn chính của động lực – trong đó, lần lượt, hiệu suất được cải thiện.Làm việc có mục tiêu sẽ giúp mang tới động lực cho nhân viên và cải thiện hiệu suất làm việc Mối quan hệ tích cực giữa mục tiêu và hiệu suất làm việc phụ thuộc vào nhiều yếu tố Thứ nhất, mục tiêu phải được coi là quan trọng và cá nhân phải cam kết Thiết lập mục tiêu tham gia có thể giúp tăng hiệu suất, nhưng sự tham gia của chính nó không trực tiếp cải

thiện hiệu suất Tự tin vào năng lực bản thân cũng tăng cường cam kết mục tiêu Để

có các mục tiêu hiệu quả, mọi người cần phản hồi chi tiết tiến trình của họ liên quan đến mục tiêu của họ

Trong các tổ chức, quản lý mục tiêu bào gồm quá trình công nhận hoặc suy ra mục tiêu của từng thành viên trong nhóm, bỏ qua các mục tiêu không còn liên quan, xác định và giải quyết xung đột giữa các mục tiêu và ưu tiên các mục tiêu một cách nhất quán cho các hoạt động hợp tác nhóm và hiệu quả tối ưu

1.3 Các nội dung cơ bản của tạo động lực lao động trong công ty

1.3.1 Xác định mục tiêu tạo động lực lao động

Mục tiêu cá nhân là cái đích hướng tới của mỗi cá nhân, nó định hướng cho mỗi cá nhân phải hoạt động như thế nào để có thể đạt được mục tiêu, đồng thời tạo

ra động lực thúc đẩy cá nhân cố gắng nỗ lực để theo đuổi mục tiêu

Ngoài mục tiêu cá nhân, người lao động còn phải có trách nhiệm làm việc để đạt được mục tiêu chung của tổ chức Trong thực tế, đôi khi mục tiêu cá nhân mâu thuẫn với mục tiêu chung mà tổ chức đề ra, nếu không có sự dung hoà sẽ không đạt được mục tiêu chung của cả hai bên Vì vậy, nhà quản lý phải biết hướng mục tiêu

cá nhân theo kỳ vọng của tổ chức, phải xác định được mục tiêu của tổ chức một cách cụ thể, rõ ràng và làm cho người lao động hiểu được các mục tiêu đó, thấy được khi thực hiện mục tiêu của tổ chức cũng là để thực hiện mục tiêu cá nhân; xác định những nhiệm vụ cụ thể mà người lao động phải làm, mô tả công việc đó một cách chi tiết, chính xác; đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành công việc của người lao động, để giúp họ làm việc tốt hơn

Quá trình thiết lập mục tiêu tạo động lực cần phải chú ý đến những đặc điểm sau: mục tiêu phải cụ thể, phù hợp với khả năng của nhân viên, có tính thách thức ở mức tối ưu và có khả năng động viên nhân viên hoàn thành mục tiêu này, khuyến khích được nhân viên tham gia vào quá trình đưa ra mục tiêu, có sự phản hồi về kết quả thực hiện mục tiêu nhằm giúp nhân viên phát triển bản thân

1.3.2 Xác định nhu cầu của người lao động

Con người bất kể lúc nào cũng luôn có các nhu cầu khác nhau Và những nhu cầu này cũng luôn có cấp bậc ưu tiên, trong đó có một số nhu cầu đó sẽ khá cấp

thiết cần được thoả mãn Cùng với sự phát triển của xã hội thì nhu cầu của con người cũng ngày càng tăng lên về số lượng, về hình thức nhu cầu và về mức độ thoả mãn Khi nhu cầu xuất hiện thì theo sau đó sẽ xuất hiện sự thoả mãn nhu cầu Nhu cầu tác động đến hành vi của con người và được xem như nguồn gốc tạo ra động lực thúc đẩy con người hoạt động

Để tạo động lực một cách hiệu quả, nhà quản trị cần xác định nhu cầu cấp thiết của người lao động, sau đó phân loại nhu cầu theo từng nhóm đối tượng như nu cầu của lao động quản lý, nhu cầu của công nhân, nhu cầu của lao động nam, lao đọng nữ… từ đó xây dựng kế hoạch công tác tạo động lực hợp lý

Từ việc hiểu biết nhu cầu của nhân viên, nhà quản trị xây dựng hệ thống phần thưởng trong tổ chức nhằm thoả mãn nhu cầu của họ qua đó hướng sự nỗ lực của họ đến việc hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức.Người lãnh đạo sẽ tạo động lực cho nhân viên tùy thuộc vào vị trí của nhân viên đang ở vị trí nào Mỗi người sẽ có đủ 5 nhóm nhu cầu vào một thời điểm nhưng họ sẽ trọng tâm vào một bậc tùy thuộc vào việc nhu cầu nào đang bị đe dọa, đang là cấp thiết Xác định họ đang ở bậc nào và tác động vào bậc đó để thúc đẩy họ

Nhu cầu của người lao động có thể xác định thông qua phương pháp điều tra bằng bảng hỏi với hệ thống câu hỏi được thiết kế sẵn hoặc thông qua phương pháp phỏng vấn, trao đổi trực tiếp giữa nhà quản lý và người lao động Trên cơ sở kết quả thu thập được cần tiến hành phân loại nhu cầu theo nhóm đối tượng để thiết kế các biện pháp phù hợp

Khi các nhà quản lý không thể nắm bắt được nhu cầu của nhân viên, hậu quả tất yếu là nhân viên không cảm thấy hài lòng với tổ chức của mình và muốn tìm đến một môi trường làm việc mới, hoặc vẫn cố duy trì nhưng làm việc cầm chừng, kém hiệu quả

1.3.3 Xây dựng các biện pháp nhằm tạo động lực lao động

1.3.3.1 Tạo động lực thông qua khuyến khích vật chất

 Tạo động lực thông qua tiền lương, tiền công

Khái niệm

Tiền công lao động hay tiền công là khái niệm của kinh tế chính trị Lenin Theo C.Mac: “Tiền công không phải là giá trị hay giá cả của lao động mà chỉ

Mac-là một hình thái cải trang của giá trị hay giá cả sức lao động”

Sự phức tạp về tiền công đã thể hiện ngay trong quan điểm triết lý về tiền lương Trên thực tế, khái niệm và cơ cấu tiền công rất đa dạng ở các nước trên thế giới

Ở Pháp: Sự trả công được hiểu là tiền lương, hoặc lương bổng cơ bản, bình thường hay tối thiểu và mọi thứ lợi ích, được trả trực tiếp hay gián tiếp bằng tiền hay hiện vật, mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo việc làm của người lao động

Ở Nhật Bản: Tiền công là thù lao bằng tiền mặt và hiện vật trả cho người làm công một cách đều đặn, cho thời gian làm việc hoặc cho lao động thực tế, cùng với thù lao cho khoảng thời gian không làm việc, như là nghỉ mát hàng năm, các ngày nghỉ có hưởng lương hoặc nghỉ lễ

Tiền công không tính đến những đóng góp của người thuê lao động đối với bảo hiểm xã hội và quỹ hưu trí cho người lao động và phúc lợi mà người lao động được hưởng nhờ có những chính sách này Khoản tiền được trả khi nghỉ việc hoặc chấm dứt hợp đồng lao động cũng không được coi là tiền lương

Một số khái niệm về tiền công có thể được nêu ra như sau:

Tiền công là giá cả sức lao động được hình thành qua thỏa thuận giữa người

sử dụng sức lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh tế thị trường

Tiền công là khoản tiền mà người lao động nhận được khi họ đã hoàn thành hoặc

sẽ hoàn thành một công việc nào đó, mà công việc đó không bị pháp luật ngăn cấm

Là khoản thu nhập mang tính thường xuyên mà nhân viên được hưởng từ công việc

Tiền công được hiểu là số lượng tiền tệ mà người sử dụng lao động trả cho người lao động khi họ hoàn thành công việc theo chức năng, nhiệm vụ được pháp luật quy định hoặc hai bên đã thỏa thuận trong hợp đồng lao động

Tiền lương chỉ là một biểu hiện, một tên gọi khác của tiền công

Bản chất của tiền lương, tiền công

Từ các khái niệm trên cho thấy, bản chất của tiền lương, tiền công là biểu hiện bằng tiền của giá trị hàng hoá sức lao động, là giá cả của hàng hoá sức lao động Trong

xã hội tư bản, dễ có sự lầm tưởng tiền công là giá cả của lao động bởi vì:

- Nhà tư bản trả tiền công cho công nhân sau khi công nhân đã lao động để sản xuất ra hàng hoá

- Tiền công được trả theo thời gian lao động, hoặc theo số lượng hàng hoá đã sản xuất ra

Tiền lương biểu thị giá cả sức lao động có nghĩa là nó là thước đo để xác định mức tiền công các loại lao động, là căn cứ để thuê mướn lao động, là cơ sở để xác định đơn giá sản phẩm

Đối với người lao động thì tiền công, tiền lương là nguồn sống chủ yếu không chỉ của người lao động mà còn phải đảm bảo cuộc sống của các thành viên trong gia đình họ Mặt khác, tiền công, tiền lương không chỉ thể hiện giá trị công việc, mà còn thể hiện giá trị, địa vị của người lao động trong gia đình, tổ chức và xã hội

Đối với công ty thì tiền lương, tiền công lại là một phần quan trọng của chi phí sản xuất Tăng tiền công sẽ ảnh hưởng tới chi phí, giá cả và khả năng cạnh tranh của sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường

Khi nào tiền công, tiền lương trở thành công cụ tạo động lực?

Trong hệ thống nhu cầu cá nhân, nhu cầu sinh lý hay nhu cầu vật chất là nhu cầu hàng đầu Tiền công, tiền lương người lao động nhận được chính là hình thức cơ bản nhất thoả mãn về nhu cầu và khuyến khích vật chất đối với người lao động Vì vậy, khả năng sử dụng tiền lương như một đòn bẩy kinh tế hoàn toàn phụ thuộc vào mức độ thoả mãn nhu cầu vật chất cơ bản của người lao động của chính tiền công, tiền lương

Tiền lương, tiền công về bản thân nó chưa phải là động lực Tiền công, tiền lương chỉ trở thành động lực khi nó đáp ứng đủ nhu cầu vật chất cho người lao động, tạo cho họ yên tâm về khoản thu nhập của mình, việc chi trả lương cũng phải đảm bảo tuân thủ đúng nguyên tắc của tổ chức tiền lương:

+) Trả lương theo số lượng và chất lượng lao động

+) Đảm bảo tốc độ tăng NSLĐ nhanh hơn tốc độ tăng tiền lương bình quân +) Trả lương theo cáo yếu tố thị trường

+) Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa những người lao động làm nghề khác nhau trong nền kinh tế quốc dân

+) Tiền lương phu thuộc vào khả năng tài chính

+) Kết hợp hài hoà các dạng lợi ích trong trả lương

Hiện nay, các doanh nghiệp áp dụng cơ chế thỏa thuận tiền lương thông qua

ký kết hợp đồng lao động về mức lương thỏa thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động Cơ chế này tạo quyền chủ động cao cho các doanh nghiệp trong tuyển dụng lao động và cho người lao động trong tìm việc, là công cụ hữu hiệu để người lao động và người sử dụng lao động bảo vệ các quyền và lợi ích của mình cũng như để duy trì ổn định và phát triển quan hệ lao động doanh nghiệp

 Tạo động lực thông qua tiền thưởng

Tiền thưởng thực chất là khoản tiền bổ sung cho tiền lương nhằm quán triệt hơn nguyên tắc phân phối theo lao động và nâng cao hiệu quả trong sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp

Tiền thưởng là một trong những biện pháp khuyến khích vật chất đối với người lao động trong quá trình làm việc Qua đó nâng cao năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm, rút ngắn thời gian làm việc

Đối với nhà quản trị doanh nghiệp, một trong những công việc cần được quan tâm hàng đầu là phải theo dõi đầy đủ công tác tổ chức tiền thưởng, lắng nghe phát hiện kịp thời những ý kiến bất đồng hoặc những mâu thuẫn có khả năng xuất hiện trong phân phối tiền thưởng, qua đó để điều chỉnh thoả đángvà hợp lý, nhằm bảo đảm phát triển và ổn định sản xuất, duy trì một đội ngũ lao động có trình độ kỹ thuật, nghiệp vụ cao với ý thức tổ chức kỷ luật tạo sức mạnh cho doanh nghiệp đạt được mọi mục tiêu đề ra

 Tạo động lực thông qua phụ cấp, phúc lợi và dịch vụ

Theo quy định tại Điểm b Khoản 1 Điều 3 Thông tư số 23/2015/TT-BLĐTBXH ngày 23 tháng 06 năm 2015 thì phụ cấp lương được định nghĩa như sau:

“Phụ cấp lương là khoản tiền bù đắp các yếu tố về điều kiện lao động, tính chất phức tạp công việc, điều kiện sinh hoạt, mức độ thu hút lao động chưa được tính đến hoặc tính chưa đầy đủ trong mức lương theo công việc hoặc chức danh của thang lương, bảng lương”

Nghĩa là gồm các khoản trong thu nhập nằm ngoài lương chính (hoặc lương

cơ bản) có ý nghĩa “gần như bắt buộc” cộng thêm cho người lao động mà ngoài tiền lương từ chuyên môn ra (tính theo bậc lệ thuộc vào bằng cấp hay tay nghề) họ xứng đáng được hưởng thêm

Từ định nghĩa trên ta có thể rút ra 2 tác dụng của phụ cấp:

+) Nâng cao thu nhập: Các khoản trợ cấp thêm cho người lao động sẽ giúp cho người lao động có thêm thu nhận, bù đắp cho những trách nhiệm nặng nề hơn

mà họ phải làm Phụ cấp cũng góp phần nâng cao đời sống tinh thần đối với người lao động, làm cho họ yên tâm làm việc, dành nhiều thời gian hơn trong công việc, gắn bó hơn với tổ chức, từ đó làm tăng năng suất lao động

+) Phần lớn các khoản tiền phụ cấp đều được tính trên cơ sở đánh giá ảnh hưởng của môi trường làm việc nên phụ cấp còn có tác dụng tạo sự công bằng giữa những người lao động

Phúc lợi là phần hỗ trợ thêm nhằm đảm bảo về cuộc sống người lao động và

tạo điều kiện thuận lợi để tái sản xuất sức lao động

Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp Phúc lợi của doanh nghiệp phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau như quy định của chính phủ, hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp, gồm có: phúc lợi bắt buộc: bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế, hưu trí, nghỉ phép, nghỉ lễ,….; phúc lợi tự nguyện: ăn trưa, trợ cấp cho các nhân viên khi gặp khó khăn, tăng quà cho nhân viên nhân ngày sinh nhật, cưới hỏi, mừng thọ cha mẹ nhân viên…

Dịch vụ cho người lao động là các khoản tài chính gián tiếp hỗ trợ cuộc sống

cho người lao động nhưng người lao động phải trả thêm một khoản tiền nào đó

Việc cung cấp các hoạt động phúc lợi và dịch vụ có ý nghĩa rất lớn đối với cả người lao động và công ty:

• Đối với người sử dụng lao động

o Chính sách phúc lợi là công cụ giúp người sử dụng lao động thu hút và giữ chân nhân viên

o Chính sách phúc lợi giúp doanh nghiệp quản trị rủi ro cao với chi phí thấp

• Đối với người lao động

o Nhân viên có thể cảm thấy an tâm và tăng năng suất làm việc cũng như mức độ hài lòng bằng cách đảm bảo rằng họ và gia đình họ được bảo vệ

o Nhân viên có bảo hiểm nhân thọ và bảo hiểm tàn tật có thể được bảo đảm thêm về thu nhập trong trường hợp bị bệnh nặng hoặc tàn tật

o Nhân viên có thể cảm thấy tự hào về công ty của họ nếu họ hài lòng với mức bảo hiểm nhận được

1.3.3.2 Tạo động lực thông qua khuyến khích tinh thần

 Tạo động lực thông qua phân tích công việc, đánh giá thực hiện công việc chính xác

+) Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có

hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc

Để đánh giá được công việc một cách khách quan, cần phải dựa trên các phương pháp phân tích khoa học, từ những dữ kiện này sẽ phác họa lên bản mô tả chi tiết công việc quy định các kỹ năng, quy định các hoạt động hàng ngày, trách nhiệm, cố gắng, điều kiện làm việc và các tiêu chuẩn khác

Khi tiến hành bất cứ công việc nào, người lao động phải biết mình đang làm

gì và cách thức tiến hành như thế nào và bất cứ công việc nào cũng yêu cầu những

người có khả năng phẩm chất nhất định để thực hiện công việc Bởi vậy tổ chức cần phải tiến hành phân tích công việc để tìm hiểu các thông tin về người thực hiện công việc như nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn của người lao động,các mối quan hệ, các điều kiện làm việc,… nhằm làm rõ bản chất của công việc Việc này sẽ giúp ích cho các hoạt động khác của Quản trị nhân lực trong tổ chức Phân tích công việc nhằm giúp cho người quản lý bố trí đúng người đúng việc và giúp cho người lao động hoàn thành công việc một cách tốt nhất để đạt được những mục tiêu mà tổ chức đề ra

+) Đánh giá THCV

“Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động.”

Để có thể đánh giá thực hiện công việc của người lao động một cách chính xác cần phải có một hệ thống đánh giá thực hiện công việc đầy đủ và công bằng với những tiêu chuẩn khách quan để so sánh với thực tế thực hiện công việc của người lao động Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc sẽ cung cấp cho người quản lý các tiêu chuẩn khách quan để đánh giá sự thực hiện công việc của người lao động một cách công bằng và chính xác

Để đánh giá được công việc, cần phải lựa chọn những yếu tố căn bản để có thể đo lường giá trị và tầm quan trọng của công việc Việc đánh giá công việc dựa vào những mục tiêu sau đây:

- Xác định cấu trúc công việc trong tổ chức

- Mang đến sự bình đẳng trong công việc

- Triển khai những thứ bậc công việc làm căn cứ cứ trả lương

- Đạt được sự nhất trí giữa cấp quản trị và nhân viên

Mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc trong một tổ chức

Đối với người lao động: đánh giá thực hiện công việc cung cấp thông tin cơ

bản về tình hình thực hiện công việc của người lao động, nhằm giúp họ biết được khả năng của mình, những thiếu sót trong quá trình làm việc để rút kinh nghiệm và cải thiện sự thực hiện công việc

Đối với người quản lý: Đánh giá thực hiện công việc giúp họ nắm được tình

hình thực hiện công việc của nhân viên, từ đó có thể đưa ra những quyết định nhân

sự đúng đắn như đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến…

Hệ thống đánh giá THCV phải khoa học và rõ ràng Để áp dụng bất cứ hệ thống đánh giá THCV nào vào công ty của mình thì công ty cũng phải nghiên cứu

rõ ràng tính chất công việc cần được đánh giá, phải thiết kế công việc, phân tích công việc rõ ràng…chúng ta không thể lấy một hệ thống đánh giá THCV của một công việc này để áp dụng cho công việc khác hay sử dụng hệ thống đánh giá THCV của công ty này để áp dụng máy móc trong công ty mình được

 Tạo động lực thông qua bố trí, sử dụng hợp lý lao động và cải thiện điều kiện làm việc

Nhà quản trị cần quan tâm đến công tác bố trí công việc nhằm đảm bảo sự phù hợp giữa người lao động và công việc vì nếu sự bố trí lao động không hợp lý sẽ không phát huy được năng lực của người lao động dẫn đến lãng phí nguồn nhân lực Đồng thời sự bố trí không hợp lý tạo ra tâm lý bất mãn của người lao động, dẫn đến việc rời bỏ công ty Để sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực, phát huy được năng lực, trình độ, kinh nghiệm của người lao động vào công việc nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức đồi hỏi phải có sự bố trí công việc phù hợp với năng lực, sở trường của bản thân người lao động, phù hợp với kiên thức, kỹ năng mà họ được đào tạo Công ty cũng cần đặt ra yêu cầu thiết kế và thiết kế lại công việc nhằm tạo sự mới

mẻ trong công việc và thoả mãn nhu cầu tự hoàn thiện của người lao động, tạo điều kiện cho người lao động phát huy năng lực

Bên cạnh đó, công ty cũng cần xây dựng một môi trường làm việc tốt để giữ chân các nhân viên.Một trong những thách thức và cũng là thành quả lớn nhất với các nhà quản lí mới đó là việc thúc đẩy các thành viên trong nhóm làm việc hiệu quả nhất.Có rất nhiều cách để thúc đẩy nhân viên của bạn làm việc hiệu quả và đổi mới Các nhà quản lí hiệu quả sẽ phát triển khả năng nắm bắt các cơ hội cũng như phát hiện các cản trở trong môi trường làm việc và tập trung tới những gì họ có thể thực sự làm để thúc đẩy nhân viên

 Tạo động lực thông qua đào tạo và thăng tiến

Đa phần người lao động đều có khát khao tìm kiếm cơ hội thăng tiến phát triển trong nghề nghiệp để khẳng định vị thế của mình trong doanh nghiệp, thoả mãn nhu cầu được tôn trọng của cá nhân Việc đề bạt và tạo điều kiện cho người lao động được thăng tiến lên những vị trí làm việc có chức vụ cao hơn, với quyền hạn

và trách nhiệm lớn hơn có tác động khuyến khích người lao động, thể hiện sự ghi nhận của tổ chức đối với người lao động

Để thực hiện công tác này một cách có hiệu quả, nhà quản lý cần vạch ra những nấc thang vị trí nhảy vọt kế tiếp trong nghề nghiệp của người lao động, đồng thời phải xây dựng những chương trình đào tạo đi kèm nhằm bồi dưỡng những kỹ năng cần thiết cho người lao động

Cơ hội thăng tiến phải được xem xét một cách nghiêm túc, công bằng, và tiến hành công khai trong tập thể dựa trên những đóng góp và thành tích của người lao động nhằm đề bạt đúng người, phù hợp với công việc

 Tạo động lực thông qua bầu không khí làm việc

Xây dựng một bầu không khí lao động tập thể thân thiện, hợp tác, chia sẻ thông qua các hoạt động làm việc nhóm như tổ chức các phong trào thi đua, đoàn thể, hoạt động văn hoá văn nghệ, du lịch… tại đó người lao động có cơ hội tiếp xúc, giao lưu, hiểu lẫn nhau, trao đổi, học hỏi kinh nghiệm từ những người khác, chia sẻ về công việc, cuộc sống khi đó người lao động sẽ cảm thấy gắn bó với tổ chức hơn, yêu cầu việc hơn, làm việc với tinh thần thoải mái, có mối quan hệ thân thiết hơn giữa những người lao động, hợp tác giúp đỡ lẫn nhau vì mục tiêu chung của tổ chức

1.3.4 Đánhgiá và tăng cường các biện pháp tạo động lực lao động trong công ty

Sau khi tiến hành tạo động lực cho người lao động thông qua việc áp dụng các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động cần phải tiến hành đo lường và đánh giá mức độ thỏa mãn nhu cầu của người lao động để từ đó có những điều chỉnh phù hợp kịp thời để duy trì và tăng động lực làm việc cho người lao động

Động lực làm việc của người lao động có thể được đo lường gián tiếp thông qua các chỉ tiêu tỷ lệ bỏ việc, năng suất lao động của lao động Động lực lao động được đánh giá trực tiếp thông qua sự thỏa mãn và kết quả thực hiện công việc của

người lao động Để đánh giá cụ thể xem động lực ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của người lao động cần phải tiến hành điều tra bằng bảng hỏi Từ việc xử lý và phân tích các kết quả tổng hợp từ bảng hỏi sẽ đánh giá được các biện pháp tạo động lực

mà người lao động đang theo đuổi và thỏa mãn ở mức độ nào Sau khi đo lường mức độ thỏa mãn nhu cầu của người lao động, tổ chức cần đưa ra các biện pháp điều chỉnh thích hợp Tổ chức cần phải xác định lại nhu cầu của người lao động vì lúc này có những nhu cầu cũ của người lao động đã được thỏa mãn thì nhu cầu mới,

ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện và tác động đến hành vi lao động của họ Tiếp theo lại thiết kế các biện pháp thỏa mãn nhu cầu mới, đo lường mức độ thỏa mãn nhu cầu Quá trình trên phải được tiến hành lặp đi lặp lại liên tục để luôn đảm bảo xác định đúng nhu cầu của người lao động và đưa ra các biện pháp tạo động lực có hiệu quả

1.4 Tiêu chí đánh giá hiệu quả của tạo động lực cho người lao động trong công ty

Đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực là quá trình đánh giá về sự phù hợp giữa các chính sách tạo động lực với kết quả đạt được từ các chính sách đó Việc đánh giá này có thể được thực hiện thông qua các tiêu chí:

1.4.1 Kết quả thực hiện công việc

Hiệu quả của công tác tạo động lực lao động có thể được quyết định bởi kết quả công việc đối với kỳ vọng như thế nào Đáp ứng được hay vượt quá mong đợi? Theo Davis và đồng nghiệp (1985) Sự hài lòng của nhân viên trong công việc được liên kết chặt chẽ với hành vi của cá nhân ở nơi làm việc Điều này có nghĩa là nếu một cá nhân nào đó hài lòng với công việc mà họ đang đảm nhận thì họ sẽ có những hành vi tích cực tại nơi làm việc Nếu nhân viên làm việc trong tổ chức cảm thấy rằng họ đang làm việc chăm chỉ hơn những người khác nhưng nhận được phần thưởng thấp hơn, được ghi nhận ít hơn thì khả năng cao là họ sẽ không hài lòng và

có hành vi tiêu cực đối với công việc, với người quản lý và đồng nghiệp Mặt khác, nếu họ cảm thấy họ được trả lương công bằng và được tổ chức ghi nhận, họ sẽ hài lòng với công việc và thể hiện bằng những hành vi tích cực

Việc tạo động lực lao động có hiệu quả sẽ làm nhân viên hài lòng với công việc và có thái độ và hành vi tốt hơn, tận tâm, cống hiến và chủ động học hỏi, phát triển trong công việc Điều này làm gia tăng năng suất tổng thể của công ty và giúp công ty đạt được các mục tiêu của mình

1.4.2 Thái độ làm việc của người lao động

Hiệu quả của công tác tạo động lực lao động và thái độ công việc thường đi song hành với nhau Thái độ tích cực đối với công việc được coi như tương đương với sự hài lòng của nhân viên, tức là việc tạo động lực có hiệu quả và thái độ tiêu cực đối với công việc chỉ ra sự không hiệu quả của công tác tạo động lực Mặc dù hai thuật ngữ này được sử dụng hoán đổi cho nhau, nhưng có sự khác biệt Sự hài lòng của nhân viên trong công việc là một tập hợp cụ thể của thái độ Thái độ phản ánh cảm xúc của một người đối với tổ chức, với cá nhân và các đối tượng khác Còn sự hài lòng của nhân viên trong công việc đề cập đến thái độ của một người đối với một công việc Thái độ đề cập đến các khuynh hướng phản ứng còn sự hài lòng liên quan đến các yếu

tố hiệu suất Thái độ là lâu dài còn sự hài lòng là linh hoạt và nó có sự thay đổi Nó có thể suy giảm thậm chí nhanh hơn nó phát triển Vì vậy, các nhà quản lý cần phải liên tục chú ý đến sự hài lòng của nhân viên trong công việc bởi nó sẽ dẫn dắt đến thái độ

và cách thức hành xử của người lao động trong công việc

1.4.3 Ý thức chấp hành kỷ luật

Tạo động lực lao động tốt sẽ làm người lao động muốn gắn bó hơn với tổ chức, họ ít có khả năng rời bỏ công việc, vắng mặt hay đi trễ, ăn cắp hay tham gia

các hành động bạo lực

1.4.4 Mức độ gắn bó của người lao động với tổ chức

Tạo động lực tốt sẽ duy trì và ổn định được nguồn nhân lực trong công ty, nhân viên hài lòng sẽ có tinh thần gắn bó với doanh nghiệp cao hơn, ít bị giao động bởi những lời mời chào bên ngoài Bên cạnh đó, nhân viên sẽ đề cao lợi ích tập thể bởi khi họ muốn gắn bó là họ sẽ “chăm sóc”, “xây dựng” và “bảo vệ” ngôi nhà chung của mình

1.4.5 Sự hài lòng của người lao động

Sự hài lòng trong công việc có thể được định nghĩa là mức độ tích cực của cảm xúc hoặc thái độ mà cá nhân có được đối với công việc đang làm Khi một người nói rằng anh ta rất hài lòng với công việc của mình, có nghĩa là anh ta thích

và đánh giá cao và cảm thấy tốt về công việc đó

Sự hài lòng của nhân viên trong công việc không chỉ giúp họ gắn bó với doanh nghiệp hơn mà giúp củng cố niềm tin yêu của họ với doanh nghiệp Nhân

viên sẽ bắt đầu quan tâm đến công việc của mình thay vì lo lắng về các vấn đề khác,

họ cảm thấy có trách nhiệm đối với tổ chức và cố gắng cố gắng tạo ra kết quả tốt hơn để có được sự đánh giá cao từ công ty Họ cũng sẽ giao dịch với khách hàng tốt hơn và xây dựng mối quan hệ mạnh mẽ với họ

1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc của người lao động

Trong bất cứ tổ chức nào cũng vậy vấn đề sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực cũng là vẫn đề cốt lõi Do vậy, các nhà quản lý luôn phải tìm ra những chính sách, những cách thức khác nhau để tạo động lực làm việc cho nhân viên của mình Để có thể đưa ra một quyết định đúng đắn nhà quản lý cần phải nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Để đánh giá các yếu tố tác động đến động lực thì có nhiều cách phân chia khác nhau tuỳ thuộc vào góc độ nhìn nhận vấn

đề của từng người vào từng hoàn cảnh cụ thể

Động lực của người lao động gắn liền với bản thân người lao động và môi trường bên trong cũng như bên ngoài Công ty Động lực của người lao động không

tự nhiên xuất hiện mà do sự kết hợp đồng thời của các nguồn lực thuộc bản thân người lao động, môi trường sống và làm việc của họ tạo ra Vì vậy hành vi có động lực của người lao động trong Công ty là kết quả tổng hợp của nhiều yếu tố trong đó

có thể phân chia thành ba nhóm lớn như sau:

 Đặc điểm cá nhân người lao động

 Đặc điểm công việc đảm nhận

 Đặc điểm môi trường tổ chức

 Cá nhân người lao động

Tính cách, tâm lý, nhân cách, sở thích, văn hóa, tuổi tác, học vấn, dân tộc, tôn giáo, các quan niệm về giá trị đều ảnh hưởng tới động lực lao động của họ Trong Công ty sự đa dạng về đặc điểm cá nhân người lao động là đương nhiên Người quản lý cần nắm bắt và hiểu rõ vấn đề này để có cách tạo động lực cho người lao động

 Công việc đảm nhận

Bản chất, đặc điểm công việc, tính hấp dẫn hay nhàm chán của công việc, sự

đa dạng hay đơn điệu của công việc đều ảnh hưởng tới động lực của người lao động Người lao động chỉ hoàn thành tốt công việc khi họ cảm nhận rằng có sự hứng thú trong công việc, sự hứng thú trong lao động chỉ đạt được khi mỗi cá nhân được bố trí công việc phù hợp với khả năng sở trường của mình, được hưởng những quyền lợi xứng đáng khi hoàn thành tốt các công việc được giao Khi người lao động càng quen với những nhiệm vụ của công việc thì tính nhàm chán càng cao và đây chính

là nguyên nhân dẫn đến tình trạng giảm động lực trong lao động Vì vậy để tạo ra động lực cho người lao động thì những người quản lý phải quan tâm tới công tác phân tích

và thiết kế công việc để sắp xếp bố trí công việc sao cho phù hợp với khả năng sở trường của người lao động đồng thời phải xác định những nhiệm vụ mang tính thách thức nhưng phù hợp, phân chia trách nhiệm rõ ràng

 Môi trường tổ chức

Về đặc điểm của môi trường tổ chức chúng ta xem xét trên một số mặt như: môi trường làm việc, hệ thống chính sách của tổ chức, việc thực hiện các chính sách, bộ máy quản lý…

Về môi trường làm việc

Trang thiết bị nơi làm việc, bố trí nơi làm việc, tổ chức nơi làm việc, phục vụ nơi làm việc, cải thiện điều kiện làm việc… đều có ảnh hưởng rất lớn tới tâm sinh

lý, tình cảm, thái độ, sự phát huy khả năng sáng kiến của người lao động… Người quản lý cần phải tạo ra điều kiện làm việc thuận lợi nhất cho người lao động để tạo

ra động lực lao động cho họ Vì vậy người quản lý cần xem xét các vấn đề sau: trang thiết bị nơi làm việc cần đầy đủ hợp lý và khoa học; bố trí các phương tiện vật

chất kỹ thuật cần đảm bảo về không gian diện tích, phù hợp với thị lực của người lao động, tạo tư thế hợp lý, tiết kiệm động tác, an toàn đảm bảo sức khỏe cho người lao động, tạo hứng thú cho người lao động, chú ý bố trí chung và bố trí bộ phận sao cho khoa học và nghệ thuật; việc tổ chức phục vụ nơi làm việc cần tập trung chuyên môn hoá các chức năng phục vụ thành chức năng riêng, thực hiện phân công hợp tác hợp lý trong bộ phận hợp lý, phải áp dụng các phương pháp tính tối ưu để lượng hoá các công việc phục vụ, phải tăng cường cơ giới hoá lao động phục vụ, gắn kết trách nhiệm của lao động phục vụ với lao động sản xuất chính, có thể kết hợp hình thức phục vụ tập trung và hình thức phục vụ phân tán sao cho khoa học hợp lý nhất; thực hiện các biện pháp kỹ thuật, kinh tế, giáo dục, hành chính, khen thưởng để cải thiện điều kiện làm việc sao cho phù hợp với đặc điểm lao động, sức khỏe, khả năng trình độ và tâm sinh lý của người lao động

Hệ thống chính sách trong tổ chức

Tuyển dụng và bố trí nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo & phát triển, trả công lao động, khuyến khích khen thưởng, phúc lợi lao động, an toàn vệ sinh lao động… đều có ảnh hưởng rất lớn tới động lực lao động Việc xây dựng một chính sách quản lý nhân sự đúng đắn và hợp lý là rất cần thiết để thực hiện thắng lợi các muc tiêu của Công ty Muốn vậy nhà quản lý nhân sự cần phải thực sự quan tâm tới công tác nhân sự, thu hút người lao động cùng tham gia xây dựng các chính sách quản lý nhân sự Các chính sách phải thực sự khoa học, rõ ràng, linh hoạt mềm dẻo, đáng tin cậy, công bằng và mang tính kích thích cao… có như vậy mới tác động tới động lực của người lao động trong Công ty

Ban quản lý

Những tư tưởng, quan điểm của nhà lãnh đạo cấp cao về cách thức quản lý con người sẽ ảnh hưởng tới hiệu quả thái độ tinh thần làm việc của người lao động Con người luôn có những thái độ, tình cảm, sự sáng tạo, lòng nhiệt huyết và niềm tin cao trong công việc nếu họ được đối xử một cách xứng đáng Vậy triết lý của nhà quản lý phải làm sao hướng vào con người và vì con người phục vụ có như vậy con người mới hết lòng và có động lực lao động mà phục vụ Công ty Khi xây dựng triết lý quản lý con người nhà quản lý cần chú ý đến những điều sau:tôn trọng người lao động như tôn

trọng bản thân và quý mến họ như những người bạn; không ngừng hoàn thiện những điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành tốt công việc được giao; quan tâm đến người lao động như những thành viên ruột thịt trong gia đình, chăm lo đến đời sống vật chất, tinh thần, tình cảm, tâm sinh lý xã hội một cách đầy đủ và chu đáo, nâng cao giá trị của người lao động, làm cho họ thấy mối quan hệ biện chứng và gắn bó giữa

họ và công việc; quản lý con người văn minh, nhân đạo, mềm dẻo, linh hoạt làm cho

họ ngày càng hạnh phúc và biến lao động tại doanh nghiệp thành nhu cầu bậc nhất của cuộc sống; giải quyết các vấn đề liên quan đến người lao động phải nguyên tắc, công bằng nhưng không được thiếu tình người; làm cho người lao động thấy rõ tôn chỉ, hiểu

và hành động theo tôn chỉ mang bản sắc riêng của Công ty

1.6 Kinh nghiệm thực tiễn về tạo động lực lao động của một số công ty

1.6.1 Samsung Việt Nam

Samsung đã thực hiện rất nhiều chính sách để chăm lo cho người lao động Việt Nam "Triết lý kinh doanh của Samsung là coi trọng con người Bởi chúng tôi quan niệm để làm được những sản phẩm tốt thì người lao động phải được làm việc trong môi trường tốt Để làm được điều này, chúng tôi luôn đẩy mạnh sự đoàn kết, đồng lòng, người lao động coi nhau như người trong một gia đình để có sự đồng tâm nhất trí"- ông Park Sung Geun – đại diện Samsung Việt Nam chia sẻ

Với đặc thù là công ty trong lĩnh vực IT, lắp ráp những phụ kiện nhỏ, công việc phù hợp với nhân viên nữ, nên hiện nay trong số nhân viên của Samsung có đến 75% là lao động nữ Trong đó có khoảng 18.000 phụ nữ trong diện được hưởng chính sách liên quan đến việc mang thai và nuôi con nhỏ

Với đặc thù này, Samsung đã đẩy mạnh việc tạo ra môi trường làm việc tốt nhất phù hợp với đối tượng lao động nữ Cụ thể, về chế độ cho nhân viên nữ mang thai, hiện Samsung đang thực hiện các chính sách: Nhân viên sản xuất nữ mang thai nếu có nguyện vọng có thể đăng ký nghỉ hưởng 50% lương từ tháng thứ nhất Ngoài

ra, công ty xây dựng phòng Mommy room cho nhân viên mang thai và nuôi con nhỏ

sử dụng Thêm vào đó, trong thời gian thai kỳ, nhân viên mang thai sẽ được cấp phát thuốc an thai định kỳ theo tháng và được sắp xếp làm công việc nhẹ nhàng dành riêng cho bà bầu (có ghế ngồi)

Samsung cũng có chính sách nghỉ việc riêng hưởng nguyên lương số ngày cao hơn luật (cụ thể nghỉ kết hôn, bố mẹ đẻ, bố mẹ vợ/chồng, vợ/chồng mất được nghỉ 5 ngày) Công ty cũng bố trí những xe buýt để đưa đón nhân viên đi làm Những nhân viên ở xa thì sẽ được sắp xếp ở trong ký túc xá sạch đẹp với trang thiết

bị tiện nghi, hiện đại, có điều hòa, máy giặt, phòng chiếu phim, tòa phúc lợi có canteen, siêu thị, salon tóc, phòng tập Yoga, tập Gym… để người lao động có thể nghỉ ngơi

Để giúp nhân viên thực hiện ước mơ vào đại học, Công ty Samsung cho biết

đã kết hợp với trường đại học ở Bắc Ninh tạo điều kiện cho nhân viên được học liên thông, nâng cao trình độ Có rất nhiều khóa học mà người lao động có thể lựa chọn Ví dụ như với đối tượng lao động nữ, công ty mở những khóa học làm đẹp, để sau này lao động không còn làm việc ở công ty thì có cơ hội để chuyển đổi công việc hoặc tự mở những cơ sở về làm đẹp để có thu nhập phục vụ cuộc sống

1.6.2 Công ty Cơ giới và Xây dựng Thăng Long

Công ty Cơ giới và Xây dựng Thăng Long là đơn vị xây dựng cầu đường hàng đầu của Việt Nam

- Chính sách lương, thưởng: Chính sách lương thưởng của Công ty được xây dựng nhằm đảm bảo: tương xứng vớikết quả công việc, cạnh tranh theo thị trường, công bằng và minh bạch Công ty áp dụng chế độ trả lương một phần theo sản phẩm làm cho người lao động vì lợi ích vật chất mà quan tâm đến việc nâng cao năng suất lao động Đồng thời công ty có những biện pháp khuyến khích nhân viên tích cực tham gia các khoá đào tạo nâng cao trình độ văn hóa, chuyên môn, khoa học kỹ thuật Công ty cũng xây dựng chế độ khen thưởng, kịp thời động viên kích thích nhân viên làm việc tích cực, gắn bó lâu dài vớicông ty

- Chính sách thăng tiến: Bên cạnh các chính sách phúc lợi tốt, công ty cũng đang dần hoàn thiện các chính sách đề bạt, thăng tiến cho nhân viên xuất sắc nhằm khích lệ tinh thần làm việc, tạo động lực gắn bó, duy trì nguồn nhân lực ổn định cho công ty Các chính sách như quy hoạch cán bộ nguồn, thuyên chuyển công tác…đều đảm bảo tính cụ thể, rõ ràng để nhân viên thấy được rằng những cơ hội thăng tiến sẽ luôn mở rộng khi họ làm việc và phấn đấu hết mình tại đơn vị hiện tại Ví dụ: cứ

sau 6 tháng làm việc nhân viên sẽ được đánh giá năng lực, tham gia các kỳ thi sát hạch nội bộ để vươn lên các vị trí quản lý…

- Chính sách đào tạo: Công ty tổ chức các khóa training kỹ năng nghề nghiệp, hỗ trợ học phí tham gia các khóa học… Ngoài mục đích tạo động lực gắn

bó cho nhân viên việc tổ chức, tăng cường các khóa đào tạo bài bản, chất lượng còn giúp nâng cao hiệu suất làm việc

Kinh nghiệm rút ra cho Công ty CP giao nhận hàng không AAL

Trên đây là một số ví dụ thực tế về kinh nghiệm tạo động lực lao động từ một số công ty đã có những thành công nhất định trong công tác quản trị nhân lực

Từ những kinh nghiệm tạo động lực lao động của một số công ty, tác giả rút ra một

số kinh nghiệm có thể áp dụng cho công ty Cổ phần giao nhận hàng không AAL như sau:

Nhu cầu vật chất là ưu tiên hàng đầu, tuy nhiên công ty cũng cần áp dụng các biện pháp kích thích về tinh thần mà trước hết là thái độ coi trọng người lao động, coi họ là tài sản quý giá của công ty, tạo điều kiện thuận lợi nhất để họ yên tâm làm việc, tạo năng suất lao động cao, hiệu quả lao động tốt giúp công ty đạt được các mục tiêu đề ra

Xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp, công bằng cho tất cả thành viên trong công ty với những điều kiện tốt nhất và phù hợp nhất phục vụ công việc

Công ty cần xây dựng chế độ phúc lợi đặc biệt cho người lao động, tạo sự hấp dẫn riêng cho doanh nghiệp

Tăng quyền tự chủ của người lao động, khuyến khích người lao động tham gia vào các quá trình ra quyết định Điều này sẽ giúp người lao động làm việc có trách nhiệm, sáng tạo và hiệu quả hơn, làm tăng sự thỏa mãn với công việc

Ngoài ra, công ty cần chú ý quan tâm hơn đến đời sống tinh thần của người lao động thông qua tạo điều kiện cho người lao động được giao lưu, học tập, phát huy khả năng của mỗi người, tạo sự gắn kết tập thể và tăng tính gắn bó của người lao động với công ty

Chương2 THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

GIAO NHẬN HÀNG KHÔNG AAL 2.1 Tổng quan về công ty cổ phần giao nhận hàng không AAL

2.1.1 Lịch sử hình thành

- Tên giao dịch: CÔNG TY CỔ PHẦN GIAO NHẬN HÀNG KHÔNG AAL

- Tên tiếng Anh: AAL JOINT STOCK COMPANY

- Địa chỉ: Cảng hàng không Quốc tế Nội Bài, Xã Phú Minh, Huyện Sóc Sơn, Thành phố Hà Nội

- Công ty CP giao nhận hàng không AAL được thành lập từ ngày 28/3/2016

- Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số: 0107372459 do Sở kế hoạch và đầu

- Tầm nhìn: Trở thành công ty dẫn đầu trong lĩnh vực cung ứng dịch vụ vận chuyển có phương pháp quản lý tiên tiến với các giải pháp sáng tạo và công nghệ vượt trội, hướng đến một công ty có hệ thống chất lượng dịch vụ đạt yêu cầu tiêu chuẩn trên phạm vi toàn cầu

- Giá trị cốt lõi:

✈ Chúng tôi yêu công việc của chúng tôi

✈ Đến được với nhau là sự tiến bộ - Làm việc được với nhau là thành công ✈ Khách hàng đem đến cho chúng tôi cái họ cần – Công việc của chúng tôi

là thỏa mãn nhu cầu của họ

✈Bổn phận của chúng tôi là làm cho khách hàng hiểu rằng họ luôn đúng và chúng tôi luôn đồng tình với quan điểm này

- Các dịch vụ của công ty:

+ Dịch vụ hàn quốc tế: AAL tự hào là công ty chuyển phát nhanh hàng đầu, chuyên cung cấp các dịch vụ chuyển phát Quốc tế và luôn nỗ lực mang lại sự hài lòng tốt nhất cho khách hàng Chuyển phát của AAL phục vụ nhanh chóng, an toàn, giá cả hợp lý Với nhiều năm liền đã được khách hàng tin tưởng sử dụng, AAL rất vui lòng phục vụ quý khách 24/7 Với đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, phục vụ tận tình, chu đáo, AAL không ngừng hoàn thiện, mở rộng quy mô phục vụ và đa dạng hoá các loại hình dịch vụ Hiện nay AAL đã triển khai hàng loạt các dịch vụ như: Chuyển phát hỏa tốc, chuyển phát trong ngày, hẹn giờ… tới trên 200 quốc gia trên thế giới như: Anh, Mỹ, Pháp, Nhật, Hong Kong, Đài Loan…AAL sẽ hỗ trợ cao nhất cho Quý khách các thủ tục nhập, xuất, thủ tục tạm nhập tái xuất với mặt hàng gửi đi sửa chữa, các mặt hàng phức tạp yêu cầu làm nhiều loại giấy tờ liên quan như: kiểm dịch, tư vấn cập nhật luật lệ vận chuyển hàng hóa quốc tế… AAL liên tục theo dõi hành trình của từng bưu gửi và thông báo trực tiếp kết quả từng lần chuyển phát tới quý khách hàng

+ Kho bãi: Kho vận là tất cả các hoạt động cần thiết để cung cấp cho khách hàng các hàng hóa đã được đặt, bao gồm các dịch vụ khách hàng liên quan bao gồm:Kiểm tra sản phẩm, nhập kho; Quản lý hàng hoá, tồn kho; Xác nhận đơn hàng; Lấy hàng, in nhãn, đóng gói; Giao hàng – vận chuyển – thu tiền; Nhập lại hàng đổi trả, chuyển hoàn…

+ Vận chuyển bằng đường bộ: Vận tải hàng hóa bằng đường bộ đóng góp một vai trò quan trọng trong chuỗi vận chuyển hàng hóa bởi sự tiện lợi và linh hoạt vượt trội so với các loại hình vận tải khác Đáp ứng nhu cầu đó, AAL cung cấp dịch

vụ Xe vận tải đường bộ - Kho vận liên tỉnh với số lượng lớn các loại xe, từ xe tải trọng nhỏ đến xe tải trọng lớn đảm bảo có thể phục vụ vận chuyển từ 200 tấn đến

300 tấn mỗi ngày Đặc biệt chúng tôi có lịch xe chạy các tuyến trung chuyển hàng ngày đảm bảo những đơn hàng nhỏ lẻ được giao nhận với thời gian nhanh nhất theo đúng thời gian và yêu cầu của quý khách hàng Một chuyến hàng được chuyển đi nhanh chóng, tin cậy và an toàn sẽ giúp cho dây chuyền sản xuất hoạt động hiệu quả tạo uy tín của công ty, cá nhân bạn đến các đối tác