TH.sy Hoàn thiện truyền thông marketing Nhà hát Nghệ thuật Đương đại Việt Nam

LỜI CAM ĐOAN i LỜI CẢM ƠN ii MỤC LỤC iii DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ vi DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vii PHẦN MỞ ĐẦU 1 CHƯƠNG 1. MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TRUYỀN THÔNG MARKETING CỦA ĐƠN VỊ BIỂU DIỄN NGHỆ THUẬT 11 1.1. Khái niệm của marketing 11 1.2. Khái niệm và công cụ của truyền thông marketing 12 1.2.1. Khái niệm và đặc điểm của truyền thông marketing 12 1.2.2. Quá trình truyền thông marketing tổng quát 14 1.2.3. Các công cụ của truyền thông Marketing 16 1.3. Truyền thông marketing của đơn vị tổ chức biểu diễn nghệ thuật 19 1.3.1. Vai trò của truyền thông marketing 19 1.3.2. Nội dung của hoạt động truyền thông marketing tại các đơn vị tổ chức biểu diễn nghệ thuật 21 1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến truyền thông marketing 30 1.4.1. Các nhân tố bên ngoài 30 1.4.2. Các nhân tố bên trong 33 CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TRUYỀN THÔNG MARKETING TẠI NHÀ HÁT NGHỆ THUẬT ĐƯƠNG ĐẠI VIỆT NAM 36 2.1. Giới thiệu về Nhà hát nghệ thuật đương đại Việt Nam 36 2.1.1. Quá trình phát triển Nhà hát Nghệ thuật Đương đại Việt Nam 36 2.1.2. Cơ cấu tổ chức 37 2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ của Nhà hát 38 2.1.4. Khái quát một số thành tích của Nhà hát trong thời gian qua 39 2.1.5. Thực trạng tình hình môi trường, thị trường của các đối tác 43 2.2. Thực trạng về truyền thông Marketing tại Nhà hát Nghệ thuật Đương đại Việt Nam 45 2.2.1. Những thuận lợi và khó khăn của Nhà hát 45 2.2.2. Thực trạng về truyền thông Marketing tại Nhà hát 47 2.4. Đánh giá chung về thực trạng truyền thông Marketing của Nhà hát Nghệ Thuật Đương đại Việt Nam thời gian qua 70 2.4.1. Những thành tích đạt được 70 2.4.2. Những hạn chế còn tồn tại 71 2.4.3. Nguyên nhân của hạn chế 72 CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN TRUYỀN THÔNG MARKETING TẠI NHÀ HÁT NGHỆ THUẬT ĐƯƠNG ĐẠI VIỆT NAM 74 3.1. Dự báo những thay đổi của môi trường, điều kiện hoạt động và định hướng phát triển của Nhà hát Nghệ thuật Đương đại Việt Nam 74 3.1.1. Dự báo những thay đổi của môi trường và điều kiện hoạt động 74 3.1.2. Định hướng phát triển của Nhà hát Nghệ thuật Đương đại Việt Nam 76 3.1.3. Mục tiêu phát triển của hoạt động truyền thông marketing tại Nhà hát 78 3.2. Giải pháp hoàn thiện truyền thông marketing tại Nhà hát Nghệ thuật Đương đại Việt Nam 80 3.2.1. Tình thế hoạt động truyền thông marketing của Nhà hát Nghệ thuật Đương đại Việt Nam 80 3.2.2. Một số giải pháp hoàn thiện truyền thông marketing tại Nhà hát Nghệ thuật Đương đại Việt Nam 84 3.2.2.1. Hoàn thiện việc xác định khách hàng trọng điểm và mục tiêu của hoạt động truyền thông marketing 85 3.2.2.2 Hoàn thiện việc thiết kế và lựa chọn thông điệp truyền thông 86 3.2.2.3. Hoàn thiện việc sử dụng các công cụ truyền thông 87 3.2.2.4. Hoàn thiện việc xác định và phân bổ ngân sách truyền thông 92 3.2.2.5. Hoàn thiện việc đánh giá kết quả truyền thông 93 3.2.2.6. Hoàn thiện quản lý nhiễu truyền thông 95 3.3. Một số kiến nghị 95 3.3.1. Một số kiến nghị với Nhà nước 95 3.3.2. Kiến nghị với Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch 96 3.3.3. Kiến nghị với Nhà hát Nghệ thuật Đương đại Việt Nam 97 3.4. Hạn chế trong nghiên cứu và các vấn đề cần tiếp tục nghiên cứu 97 KẾT LUẬN 99 DANH MỤC CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1 PHỤ LỤC 3

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

-NGUYỄN HẢI THANH

QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ KHÁCH SẠN MƯỜNG THANH XA LA

Luận văn thạc sỹ kinh tế

Hà Nội, Năm 2017

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

-NGUYỄN HẢI THANH

QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ KHÁCH SẠN MƯỜNG THANH XA LA

Chuyên ngành: Kinh doanh thương mại

Mã số: 15BM0121030 Luận văn thạc sỹ kinh tế

Người hướng dẫn khoa học: TS Nguyễn Hóa

LỜI CAM ĐOAN

Toàn bộ bản luận văn tốt nghiệp cao học này là công trình nghiên cứu thực sựcủa cá nhân tôi, được thực hiện trên cơ sở kinh nghiệm và thực tế thực tập tại kháchsạn Mường Thanh Xa La Các phân tích và kết quả như trong luận văn là thành quảnghiên cứu khoa học của bản thân

Luận văn được hoàn thành bởi sự hướng dẫn khoa học của TS Nguyễn Hóa.Một lần nữa, tôi xin khẳng định về tính trung thực của lời cam đoan trên

Tác giả luận văn

Nguyễn Hải Thanh

LỜI CẢM ƠN

Sau thời gian thực tập và nghiên cứu, tôi đã hoàn thành đề tài luận văn củamình Luận văn của tôi sẽ không được hoàn thành nếu không có sự hỗ trợ của rất nhiềungười

Trước hết, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất tới thầy giáo hướng dẫn khoa học

- TS Nguyễn Hóa Trong quá trình làm luận văn thầy đã hướng dẫn tận tình và cungcấp cho tôi nhiều thông tin bổ ích cả về lý thuyết cũng như trong thực tế

Tôi cũng xin bày tỏ lòng biết ơn tới Ban giám hiệu, các thầy cô Khoa sau đạihọc trường Đại học Thương Mại đã tạo điều kiện để các học viên được tham gia họclớp cao học chuyên ngành Kinh doanh thương mại và nhận được sự chỉ dẫn nhiệt tìnhcủa các Thầy, Cô trong việc chọn đề tài, xử lý dữ liệu, số liệu hoàn thành luận văn của

cá nhân

Tôi xin cảm ơn sự giúp đỡ của toàn thể Ban giám đốc, cán bộ nhân viên kháchsạn Mường Thanh Xa La đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình thực tập tạiđây

Tôi cũng muốn gửi lời cảm ơn sâu sắc tới gia đình, bạn bè tôi Họ là nguồn độngviên lớn lao trong suốt quá trình tôi làm luận văn này

Tôi hi vọng luận văn của tôi sẽ phản ánh được thực trạng quản trị chất lượngdịch vụ tại khách sạn Mường Thanh Xa La và những kiến nghị, đề xuất của tôi sẽ gópphần vào sự phát triển của khách sạn trong thời gian tới

Tôi xin chân thành cảm ơn!

MỤC LỤC

DANH MỤC KÝ HIỆU CÁC CHỮ VIẾT TẮT

SXKD Sản xuất kinh doanh

TQM Quản lý chất lượng toàn diện

DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Ngày nay, chất lượng sản phẩm và dịch vụ đóng vai trò quyết định trong việc nângcao khả năng cạnh tranh của các DN Việc đảm bảo, cải tiến chất lượng và tăng cường,đổi mới quản lý chất lượng không chỉ được thực hiện ở các DN sản xuất ra các sản phẩmvật chất mà ngày càng được thực hiện rộng rãi trong các lĩnh vực dịch vụ (Quản lý hành

chính, y tế, giáo dục, đào tạo, tư vấn, dịch vụ khách sạn )

Trong bối cảnh kinh tế hội nhập quốc tế, nền kinh tế ngày càng phát triển - Ngànhkinh doanh khách sạn đã được mệnh danh là “ngành công nghiệp không khói” với sự pháttriển không ngừng trên thế giới nói chung cũng như Việt Nam nói riêng Hiện nay, sốlượng các cơ sở lưu trú tại Việt Nam ngày một gia tăng bởi sự đầu tư trong nước cũng như

từ các nhà đầu tư nước ngoài Song song với sự cạnh tranh gay gắt giữa các DN thì nhậnthức cũng như yêu cầu của khách hàng về chất lượng cung ứng dịch vụ ngày một tăngcao Điều đó đòi hỏi các DN kinh doanh dịch vụ khách sạn phải nhận thức được tầm quantrọng của việc quản trị, nâng cao chất lượng dịch vụ của khách sạn mình, giúp DN có chỗđứng, phát triển, đáp ứng nhu cầu sử dụng dịch vụ ngày càng lớn và chuyên sâu của dukhách Chất lượng dịch vụ tốt chính là chìa khoá để nắm giữ thị trường, là điểm mấu chốt

để tạo nên sự khác biệt trong một rừng các sản phẩm cùng loại trong ngành khách sạn vốn

nở rộ tại Hà Nội những năm gần đây

Khách sạn 4 sao Mường Thanh Xa La nằm trong khuôn viên khu đô thị mới Xa

La tại trung tâm quận Hà Đông, Hà Nội hiện đang hoạt động dưới sự giám sát của Tậpđoàn khách sạn Mường Thanh (Chuỗi hệ thống khách sạn tư nhân lớn nhất Việt Nam).Khách sạn mang đến trải nghiệm tuyệt vời không chỉ về dịch vụ lưu trú mà còn đáp ứngcác nhu cầu khác như dịch vụ tiệc cưới, hội nghị, hội thảo, massage, v v Tuy nhiên,những năm gần đây do sự phát triển của ngành khách sạn ngày càng rộng rãi, các tập đoàntrong nước và nước ngoài như Starwood, Accor, Intercon, Vingroup, FLC Group… đồngloạt xây dựng và khai trương nhiều khách sạn mới Thương hiệu Mường Thanh nói chungcũng như khách sạn thành viên Mường Thanh Xa La đang đứng giữa thị trường cạnhtranh khốc liệt, đòi hỏi sự đổi mới liên tục và nâng cấp cơ sở vật chất cũng như quản trị

chất lượng dịch vụ để giữ vững danh tiếng và có kết quả kinh doanh tốt trong những nămsắp tới.

Xuất phát từ tính cấp thiết cả về lý luận và thực tiễn, tôi chọn đề tài luận văn: Quảntrị chất lượng dịch vụ khách sạn Mường Thanh Xa La Luận văn được thực hiện với mụcđích hoàn thiện việc quản trị chất lượng dịch vụ khách sạn Mường Thanh Xa La từ đógiúp tăng uy tín, thu hút khách hàng và vị thế khách sạn

2 Tổng quan nghiên cứu đề tài

2.1 Ở nước ngoài

Thực tiễn và lí luận quản trị chất lượng nói chung và quản trị chất lượng dịch vụkhách sạn nói riêng ở các nước phát triển rất sôi động và thường xuyên cập nhật Nhữngnguyên tắc quản trị, những quy trình quản trị đã được nghiên cứu và triển khai có hệthống Có thể nêu một số tài liệu quan trọng có liên quan và tham khảo:

Barrie G Dale, David Bamford, Ton van der Wiele với Managing Quality: An Essential Guide and Resource Gateway, Wiley Publisher (2016) Cuốn sách phổ biến, cậpnhật đầy đủ và phản ánh những phát triển gần đây về quản lý chất lượng Tác phẩm khẳngđịnh: Quản lý chất lượng đang trở thành một yếu tố ngày càng quan trọng trong sự thànhcông của một sản phẩm hoặc dịch vụ, và nó đòi hỏi sự chú ý liên tục và một động lực liêntục để làm tốt hơn Quản lý chất lượng là một nguồn lực toàn diện giúp bạn đảm bảo và

duy trì các tiêu chuẩn chất lượng cao

Tác giả đã kết hợp các thông tin mới nhất về tiêu chuẩn loạt hệ thống quản lý chấtlượng với các công cụ, kỹ thuật và hệ thống chất lượng cập nhật; bao gồm thông tin chitiết về chất lượng, quản lý hoạt động và cải tiến quy trình chiến lược…

TQM: Introduction to and Overview of Total Quality Management của ASQ

Quality Press (2013) Cuốn sách quý giá, đầy đủ về quản lý chất lượng tổng thể (TQM).TQM là một thuật ngữ do Ban chỉ huy Hệ thống Hải quân ban đầu thiết lập để mô tảphương pháp tiếp cận quản lý để cải thiện chất lượng Hiểu một cách đơn giản, TQM làmột cách tiếp cận quản lý để thành công lâu dài thông qua sự hài lòng của khách hàng;dựa trên sự tham gia của tất cả các thành viên của một tổ chức trong việc cải tiến quytrình, sản phẩm, dịch vụ và nền văn hoá họ làm việc Cuốn sách cung cấp nền tảng kiến

thức về TQM, từ lịch sử, các yếu tố chính của TQM, lợi ích, tác động và ảnh hưởng củaTQM đến hướng dẫn thực hiện Tác phẩm còn liên kết đến các tài nguyên bổ sung để tìmhiểu thêm về TQM: sách, tạp chí, các công trình nghiên cứu và các bài báo

Michael Kassotakis MCIM & Ian Spencer, Service Quality Within Hotels: Theory, Evaluation, Practice of Service Quality, Michael Kassotakis Publisher, (2015).

Đây là cuốn sách đầu tiên trên thế giới đánh giá chất lượng dịch vụ tại các khách sạn vớiđầy đủ nội dung: lý thuyết, cách đánh giá và thực hành chất lượng dịch vụ tại Khách sạn.Đây là nguồn tham khảo lớn lao cho phần lý thuyết chương 1 của Luận văn

Hotel Operations Management của David K Hayes và Jack D Ninemeier,

Pearson Publisher Thông qua việc mô tả chi tiết về tất cả các lĩnh vực quản lý khách sạn,cuốn sách này chính xác là tài liệu toàn diện đối với một tổng giám đốc khách sạn Nóchia sẻ với độc giả các thủ tục các nhà quản lý hiệu quả sử dụng để đảm bảo khách sạn vàthành công cuối cùng của họ Cuốn sách này đề cập đến tất cả các phòng ban điều hànhcủa một khách sạn với đầy đủ dịch vụ như: Nhân sự, Điều hành, Dịch vụ vệ sinh, Thựcphẩm và Đồ uống, An toàn và An ninh, Bán hàng và Tiếp thị, Cơ sở Kỹ thuật và Bảo trì…

Connie Mok, Beverley Sparks & Jay Kadampully: Service Quality Management

in Hospitality, Tourism, and Leisure, Publisher: Routledge, 2001 Câu hỏi xuyên suốt tác

phẩm là: Nhân viên của bạn có cung cấp dịch vụ với chất lượng cao nhất không? Kháchhàng ngày nay mong muốn có một mức độ dịch vụ tổng thể rất cao về khách sạn, du lịch

và giải trí Sự cạnh tranh trong các lĩnh vực này do đó sẽ được định hướng bởi các chiếnlược tập trung vào chất lượng dịch vụ để làm tăng thêm giá trị, trái ngược với sự khác biệt

về sản phẩm hoặc giá cả Cuốn sách sẽ làm nổi bật các khái niệm và chiến lược nhằm cảithiện việc cung cấp dịch vụ khách sạn và cung cấp các các khái niệm lý thuyết cũng nhưcác ứng dụng thực tiễn, tập hợp một loạt các tài liệu phù hợp để đo lường và nâng cao sựhài lòng của khách hàng

Managing for Quality in the Hospitality Industry của John H King Jr & Ronald F.

Cichy Cuốn sách Quản lý Chất lượng thực tế này tập trung vào việc đáp ứng được mongđợi của khách hàng nội bộ, khách hàng bên ngoài và chủ sở hữu / nhà đầu tư - xươngsống của bất kỳ tổ chức và nền văn hóa nào Lồng ghép lý thuyết và ví dụ thực tế để minh

họa cách đạt được chất lượng cao, các tác giả thêm tính đáng tin cậy vào quy trình bằngcách chia sẻ kinh nghiệm quản lý chất lượng thành công trong lịch sử hiện tại - đồng thờiđơn giản hóa các yếu tố quan trọng nhất trong quản lý chất lượng trong ngành khách sạn.Cuốn sách còn có giá trị trong việc khai thác thế mạnh tiềm ẩn của tổ chức, hiệu quảnhóm, công cụ thương mại, đánh giá và thực hiện chất lượng, sự lãnh đạo và chất lượngcuộc sống

Zeithaml V A., Parasuraman, A., and Leonard L B (1985); Problems and Strategies in Services Marketing; Journal of Marketing Tác phẩm này giới thiệu những

nguyên lý cơ bản về chiến lược kinh doanh trong các lĩnh vực kinh doanh dịch vụ

Alastair Morrison, Marketing trong lĩnh vực lữ hành và khách sạn, NXB Thế giới,

1998 và Dennis Foster, Tổng quan về ngành Khách sạn Hai cuốn sách nghiên cứu sâu

về lĩnh vực cụ thể là kinh doan khách sạn Đây cũng là hai nguồn tham khảo lớn mà tácgiả vận dụng trong luận văn

2.2 Ở trong nước

Nghiên cứu về quản trị chất lượng dịch vụ trong hơn một thập kỷ nay đã đượcquan tâm trong giới nghiên cứu lý luận và giảng dạy ở bậc đại học và đặc biệt bậc sau đạihọc nước ta ở các lĩnh vực kinh tế và quản trị kinh doanh Có thể kể tên một số tài liệusau:

Nguyễn Văn Mạnh - Hoàng Thị Lan Hương (2008) Quản trị kinh doanh khách sạn NXB Đại học Kinh Tế Quốc Dân Cuốn sách mang đến nhiều kiến thức về ngành

kinh doanh khách sạn Do có những dẫn chứng thực tế, đi cùng với lý luận nên khiếnngười đọc không thấy khô khan

Phan Thăng (2008) Quản trị chất lượng NXB Thống Kê Tác phẩm đã hệ thống

được những cơ sở lý luận cơ bản nhất về quản trị chất lượng như: khái niệm, các chỉ tiêuđánh giá, các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm dịch vụ Đây là nguồn thamkhảo to lớn cho những người nhập môn quản trị

Đoàn Thị Hồng Vân (2011), Quản trị chiến lược Cuốn sách mang lại những kiến

thức cơ bản quả quá trình quản trị chiến lược, đồng thời khẳng định vai trò cực kỳ quantrọng của quản trị chiến lược Theo tác giả, nhờ có quản trị chiến lược, mỗi doanh nghiệp,

tổ chức xác định được tầm nhìn, sứ mạng của mình, cùng hệ thống mục tiêu, các chínhsách, giải pháp để thực hiện mục tiêu Nhờ đi đúng hướng, doanh nghiệp sẽ phát triểnmạnh mẽ, chiến thắng được đối thủ cạnh tranh

Nguyễn Mạnh Hùng, Lê Việt Long, Đỗ Thị Thanh Vinh, Nguyễn Kim Nam (2013),

Quản trị chiến lược và chính sách kinh doanh Cuốn sách chuyên nghiên cứu về các chiến

lược và các chính sách trong kinh doanh Các tác giả cho rằng: chính sách kinh doanh mộtcách có chiến lược cùng các chính sách khác sẽ giúp đơn vị chuyển rủi ro, thử thách thànhnhững cơ hội để vươn lên phát triển hơn Cuốn sách một lần nữa khẳng định vai trò hếtsức quan trọng và cần thiết của chiến lược sản phẩm trong kinh doanh

Lê Thị Tuyết (2008), Luận văn Thạc sỹ: Giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh dịch vụ bổ sung tại khách sạn Cầu Giấy – Hà Nội, Luận văn trường Đại học Thương mại.

Công trình trên đề cập đến vấn đề hiệu quả kinh doanh dịch vụ bổ sung, đi sâu và phântích thực trạng hiệu quả kinh doanh dịch vụ bổ sung của khách sạn Trên cơ sở nghiên cứuthực trạng về hiệu quả kinh doanh dịch vụ bổ sung luận văn đã đánh giá ưu điểm, nhượcđiểm và nguyên nhân của thực trạng đó trong kinh doanh dịch vụ bổ sung Luận văn đưa

ra một số giải pháp tăng cường, đầu tư, nâng cấp, bổ sung, hoàn thiện cơ sở vật chất kỹthuật trong kinh doanh dịch vụ bổ sung; tăng cường bồi dưỡng, đào tạo, nâng cao trình độcủa lao động dịch vụ bổ sung; đa dạng hóa các loại hình dịch vụ bổ sung; một số giải

pháp nhằm tiết kiệm chi phí dịch vụ bổ sung hợp lý

Nguyễn Giang Linh (2009), Giải pháp phát triển dịch vụ tại khách sạn Hòa Bình –

Hà Nội, Luận văn trường Đại học Thương mại Những công trình nghiên cứu này chỉ mới

dừng lại giải quyết vấn đề phát triển hoạt động kinh doanh các dịch vụ mà chưa đi vàokhai thác vấn đề nâng cao chất lượng dịch vụ

Những công trình nghiên cứu nêu trên đã đưa ra được các luận điểm/quan điểmriêng của tác giả về vấn đề quản trị chất lượng dịch vụ Mặt khác, chúng đã đóng góp một

số lý luận về chất lượng dịch vụ và quản trị chất lượng dịch vụ của các DN nói chung dựatrên tình hình thực tế ở nước ta trong giai đoạn hiện nay Tuy nhiên, chưa có công trìnhnghiên cứu nào bàn luận chuyên sâu về quản trị chất lượng dịch vụ khách sạn tại kháchsạn Mường Thanh Xa la trong môi trường cạnh tranh ở Việt Nam trong giai đoạn hiện

nay Do vậy, đề tài luận văn đăng kí đảm bảo không trùng với bất kỳ một công trìnhnghiên cứu khoa học nào đã được công bố hiện nay.

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu của đề tài là nhận dạng các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượngdịch vụ khách sạn, cụ thể với khách sạn Mường Thanh Xa La, phân tích thực trạng và đềxuất giải pháp hoàn thiện quản trị chất lượng dịch vụ của khách sạn

Để đạt được các mục tiêu nêu trên, nghiên cứu cần trả lời các câu hỏi sau đây:

1 Các yếu tố nào tạo thành chất lượng dịch vụ khách sạn?

2 Mức độ tác động của chất lượng dịch vụ đến sự hài lòng của khách hàng sửdụng dịch vụ khách sạn ở khách sạn Mường Thanh Xa La như thế nào?

3 Làm thế nào để chất lượng dịch vụ khách sạn ở khách sạn Mường Thanh Xa Latốt hơn, được khách hàng sử dụng đánh giá cao hơn?

Nhiệm vụ nghiên cứu

- Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận về quản trị chất lượng và quản trị chấtlượng dịch vụ của khách sạn

- Phân tích và đánh giá thực trạng quản trị chất lượng dịch vụ khách sạn củaKhách sạn Mường Thanh Xa La

- Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện quản trị chất lượng dịch vụ khách sạncủa Khách sạn Mường Thanh Xa La đến năm 2022, tầm nhìn 2025

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Tập trung nghiên cứu nội dung công tác quản trị chất

lượng dịch vụ và các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị chất lượng dịch vụ ở khách sạnMường Thanh Xa La

+ Thời gian: Dữ liệu sử dụng trong nghiên cứu, gồm các dữ liệu thứ cấp phản ánhhoạt động kinh doanh và công tác quản trị chất lượng dịch vụ của Khách sạn MườngThanh Xa La từ năm 2013 đến nay Các dữ liệu sơ cấp được thu thập và xử lý qua điềutra, phỏng vấn của các nhà quản trị, các chuyên gia và các khách hàng

5 Phương pháp nghiên cứu

5.1. Phương pháp luận:

Trong quá trình nghiên cứu, luận văn kết hợp chặt chẽ tư duy biện chứng với quanđiểm lịch sử, xuất phát từ những yêu cầu cụ thể của thực tiễn để xem xét một cách toàndiện hoạt động cũng như thực trạng công tác quản trị chất lượng dịch vụ ở khách sạnMường Thanh Xa La Trong phần trình bày kết quả của luận văn và đề xuất các giải pháptùy theo nội dung cụ thể sử dụng các phương pháp phân tích, tổng hợp, so sánh thống kê

để làm rõ vấn đề

5.2. Phương pháp thu thập dữ liệu, số liệu:

Để triển khai đề tài này, tác giả đã thu thập và sử dụng cả thông tin sơ cấp và thứcấp

Đối với dữ liệu sơ cấp: Nguồn dữ liệu sơ cấp được thực hiện chủ yếu qua phươngpháp điều tra trắc nghiệm thông qua bảng câu hỏi và phương pháp phỏng vấn trực tiếp

➢ Phương pháp điều tra trắc nghiệm thông qua bảng câu hỏi được thực hiện đốivới 2 đối tượng là cán bộ nhân viên khách sạn và khách hàng

Phiếu điều tra dành cho các cán bộ nhân viên khách sạn được lập dưới dạng bảngcâu hỏi Bảng câu hỏi được xây dựng trên nguyên tắc chung, bao gồm các câu hỏi ở Phụlục 01 để tìm hiểu những thông tin thực tế về công tác quản trị chất lượng dịch vụ ở kháchsạn Mường Thanh Xa La và định hướng phát triển của khách sạn giai đoạn 2017-2022,tầm nhìn chiến lược đến năm 2025 Cấu trúc của phiếu khảo sát được chia làm 2 phần:

✓ Phần 1: bao gồm những câu hỏi về thông tin cá nhân của cán bộ nhân viênnhư: tên, tuổi, chức vụ, bộ phận công tác

✓ Phần 2: bao gồm những câu hỏi về thực tế vai trò quản trị chất lượng dịch

vụ khách sạn; các chiến lược, kế hoạch chăm sóc khách hàng của khách sạn MườngThanh Xa La; tình hình nhân sự, hoạt động kinh doanh và kế hoạch trong tương lai

Đối với mẫu phiếu điều tra dành cho cán bộ nhân viên của Khách sạn MườngThanh Xa La, tác giả đã phát ra 20 phiếu (bao gồm 4 nhà quản lý cấp cao, 8 trưởng bộphận, 8 nhân viên), và thu lại đủ 20 phiếu hợp lệ (chiếm 100%) để phân tích đánh giá.

Phiếu điều tra dành cho khách hàng được lập dưới dạng bảng câu hỏi Bảng câuhỏi được xây dựng trên nguyên tắc chung, bao gồm các câu hỏi ở Phụ lục 03 để tìm hiểunhững thông tin đánh giá về chất lượng dịch vụ của khách sạn và mức độ hài lòng củakhách hàng về chất lượng dịch vụ của Khách sạn Mường Thanh Xa La Cấu trúc củaphiếu điều tra khảo sát được chia làm 2 phần:

✓ Phần 1: bao gồm những câu hỏi về thông tin cá nhân của khách hàng như:tên, tuổi, giới tính, thu nhập…

✓ Phần 2: bao gồm những câu hỏi đánh giá của khách hàng về chất lượng dịch

vụ của khách sạn sau khi đã sử dụng dịch vụ của Khách sạn và nhu cầu, mong muốn củakhách hàng với chất lượng dịch vụ của Khách sạn Mường Thanh Xa La

Trong điều kiện hạn hẹp về chi phí và thời gian thực hiện nên tác giả chỉ phátphiếu trên cơ sở chọn mẫu 100 khách hàng (là những người đã từng đến đặt phòng, đặttiệc, sử dụng các dịch vụ khác của Mường Thanh Xa La) để nghiên cứu và suy rộng chotoàn bộ tập khách hàng của Khách sạn Tổng số phiếu phát ra 100 phiếu, thu lại 98 phiếuhợp lệ để tổng hợp, phân tích đánh giá

➢ Phương pháp phỏng vấn trực tiếp: Căn cứ kết quả thu thập và phân tích sơ bộ

từ phiếu điều tra đã gửi, tác giả đã tiến hành phỏng vấn các nhà quản trị của Khách sạnMường Thanh Xa La để làm rõ hơn những nội dung về công tác quản trị chất lượng dịch

Dữ liệu thứ cấp được thu thập và tổng hợp từ các nghiên cứu có liên quan đến hoạtđộng kinh doanh khách sạn và quản trị chất lượng dịch vụ khách sạn từ nguồn bên ngoài

như: luận án tiến sỹ, luận văn thạc sỹ, báo cáo nghiên cứu khoa học, sách, báo, tạp chí,Internet, các văn bản liên quan đến ngành khách sạn, lưu trú của Chính phủ, Bộ Côngthương, Bộ Lao động thương binh xã hội và các ban ngành các cấp liên quan.

Hơn nữa, tác giả tìm kiếm thông qua các bài báo, tìm kiếm bằng Internet để có cáinhìn đa chiều hơn Tác giả cũng sử dụng những nhận định và dự báo về xu hướng pháttriển của ngành kinh doanh khách sạn dựa trên dữ liệu của các bộ ngành liên quan để tìmkiếm dữ liệu thống kê cần thiết

để tìm ra cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu của đơn vị; các căn cứ để xác định mụctiêu quản trị chất lượng dịch vụ của khách sạn; các phương án chiến lược mà khách sạnMường Thanh Xa La đã lựa chọn triển khai; các khó khăn hay vấn đề nảy sinh từ quátrình kết nối giữa những thứ khách sạn có, và những thứ khách hàng cần

Phương pháp so sánh, đối chiếu: So sánh là phương pháp được sử dụng rộng rãitrong xử lý dữ liệu để nhận biết được kết quả của việc thực hiện các mục tiêu đã đề ra,cũng như nhận định xu hướng thay đổi tình hình Trong luận văn, tác giả thu thập số liệucác chỉ tiêu về doanh thu, lợi nhuận và các chỉ tiêu liên quan đến công tác quản trị chấtlượng dịch vụ của Khách sạn Mường Thanh Xa La qua 5 năm từ 2012 đến 2016 Qua đó,tiến hành so sánh số liệu các chỉ tiêu giữa các năm; và đưa ra nhận xét, đánh giá và từ đóđưa ra những định hướng và giải pháp hữu hiệu

Phương pháp phân tích TOWS: Tác giả sử dụng ma trận TOWS để phân tích điểmmạnh, điểm yếu; các cơ hội cũng như thách thức cho công tác quản trị chất lượng dịch vụcủa khách sạn Mường Thanh Xa La

Phương pháp phân tích qua phần mềm Excel: Các thông tin thu thập qua bảng hỏi

được tác giả lọc, làm sạch và đưa vào phần mềm Excel để xử lý, và đưa ra nhận xét

6 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục bảng biểu và tài liệu tham khảo, Luận văn

có kết cấu như sau:

Chương I: Cơ sở lý luận về quản trị chất lượng dịch vụ

Chương II: Thực trạng công tác quản trị chất lượng dịch vụ Khách sạn MườngThanh Xa La

Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị chất lượng dịch vụkhách sạn Mường Thanh Xa La

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ 1.1 TỔNG QUAN VỀ DỊCH VỤ VÀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ

1.1.1 Dịch vụ

Trên thế giới, dịch vụ và khái niệm dịch vụ tồn tại và phát triển từ lâu, được cácnhà kinh tế học quan tâm nghiên cứu dưới nhiều góc độ khác nhau Vì thế, có rất nhiềukhái niệm về dịch vụ Phần lớn những khái niệm này đều xuất phát từ việc phân biệt dịch

vụ với hàng hóa Dịch vụ là một phương tiện cung cấp giá trị cho KH bằng cách tạo điềukiện cho KH đạt được kết quả mong muốn, nhưng không có quyền sở hữu chi phí và rủi

ro cụ thể Một dịch vụ sẽ không hoàn thiện nếu không có người nhận; đó là một mối quan

hệ tiềm năng hoặc quan hệ thực (ITIL v3, 1986)

C Mác cho rằng : "Dịch vụ là con đẻ của nền kinh tế sản xuất hàng hóa, khi màkinh tế hàng hóa phát triển mạnh, đòi hỏi một sự lưu thông thông suốt, trôi chảy, liên tục

để thoả mãn nhu cần ngày càng cao đó của con người thì dịch vụ ngày càng phát triển".Như vậy, với định nghĩa trên, C Mác đã chỉ ra nguồn gốc ra đời và sự phát triển của dịch

vụ, kinh tế hàng hóa càng phát triển thì dịch vụ càng phát triển mạnh

Ph.Kotler định nghĩa dịch vụ như sau: Dịch vụ là mọi hành động và kết quả mà một bên có thể cung cấp cho bên kia và chủ yếu là vô hình và không dẫn đến quyền sở hữu cái gì đó Sản phẩm của nó có thể hoặc không gắn liền với sản phẩm vật chất (Giáo

trình Quản trị marketing, Tr.56)

Theo định nghĩa của ISO, dịch vụ khác sản phẩm do các thành phần của nó Dịch

vụ có nguồn gốc từ bốn thành phần bao gồm KH, phương tiện, sản phẩm kèm theo và các nhà cung cấp dịch vụ Ví dụ, để cung cấp dịch vụ đào tạo, tổ chức đào tạo cần phải có KH

tham gia chương trình đào tạo Họ cũng cần các tòa nhà với các phòng và trang thiết bịcho KH sử dụng Một số sản phẩm kèm theo cũng rất cần thiết cho các lớp học như bút,

vở Cuối cùng, phải có giảng viên để thực hiện và cung cấp bài giảng Tầm quan trọngcủa mỗi thành phần là phụ thuộc vào các tính năng độc đáo của dịch vụ

Tóm lại, khái niệm dịch vụ được hiểu là toàn bộ các hoạt động mà kết quả củachúng không tồn tại dưới hình dạng vật thể Dịch vụ bao trùm lên tất cả các lĩnh vực với

trình độ cao, chi phối rất lớn đến quá trình phát triển kinh tế - xã hội, môi trường của từngquốc gia, khu vực nói riêng và toàn thế giới nói chung.

Dịch vụ có bốn đặc tính cơ bản: Tính vô hình (Intangibility), tính không thể táchrời (Inseparability), tính không đồng nhất (Variability) và tính không thể cất trữ(Perishability)

- Tính vô hình: khác với các sản phẩm khác, KH không thể nhìn thấy, sờ, cảm giác hay

nghe thấy được các tính chất cơ lý hóa của dịch vụ Họ chỉ có thể đánh giá được dịch vụ

đó là tốt hay không tốt sau khi đã sử dụng dịch vụ ấy

- Tính đồng thời giữa sản xuất và tiêu dùng dịch vụ: dịch vụ được sản xuất và cung cấp cho

KH qua một quy trình khép kín Nếu thiếu một trong các khâu thì dịch vụ trở nên khônghoàn hảo và không thể cung cấp cho KH vì nó sẽ làm giảm mức độ hài lòng của KHxuống mức thấp nhất Điều này được thể hiện rõ qua các dịch vụ nhà hàng, dù cho ngườiđầu bếp nấu món ăn có ngon như thế nào nhưng cung cách phục vụ của người phục vụmang đến cho KH thiếu ân cần cũng sẽ ảnh hưởng đến khẩu vị của món ăn đó

- Tính không đồng nhất: do dịch vụ được cung cấp và tiêu thụ cùng một lúc nên rất giới hạn

trong việc kiểm tra Ngoài ra, dịch vụ do con người tạo ra và cung cấp cho KH cho nên nóphụ thuộc rất nhiều vào con người Một vị khách có thể nhận một dịch vụ tuyệt vời ngàyhôm nay nhưng cũng có thể nhận một dịch vụ không tốt ngày mai do cùng một nhân viêncung cấp Sở dĩ có tình trạng như vậy xảy ra có thể do tâm trạng hay tình hình sức khỏecủa nhân viên đó ảnh hưởng đến sự cung cấp dịch vụ cho KH

- Tính không thể cất trữ: đặc tính này thể hiện rõ nhất ở việc không thể tồn kho Một dịch

vụ ngày hôm nay không bán được có nghĩa là đã thất thoát doanh thu về dịch vụ đó ngàyhôm nay

Như vậy, dịch vụ thuần tuý có các đặc trưng phân biệt so với hàng hoá thuần tuý.Chính các đặc trưng này sẽ dẫn đến sự khác biệt của nội dung QTCL dịch vụ so vớiQTCL hàng hoá hữu hình

Thứ nhất, do tính vô hình, dịch vụ không thể được đánh giá bằng bất kỳ cảm giác

tự nhiên nào Nó là một sự trừu tượng mà không thể khảo sát được trực tiếp trước khikhách mua Một DN có thể làm thỏa mãn KH với mặt hàng nào đó về các mặt như bảnchất tự nhiên, tính thẩm mỹ, thị hiếu… còn với dịch vụ thì không thể như vậy được

Thứ hai, do cung cấp và sử dụng dịch vụ diễn ra đồng thời nên không có thời gian

để nhà quản trị kiểm tra trước chất lượng dịch vụ Việc kiểm tra chỉ có thể diễn tra trong,hoặc sau quá trình khách sử dụng dịch vụ Với các sản phẩm hàng hóa thì những sai sót,hỏng có thể sửa lại được vì người tiêu dùng chỉ tiếp xúc với hàng hóa khi nó đã hoànthiện Đối với dịch vụ, chỉ cần xảy ra một lỗi nhỏ trong quá trình phục vụ, cho dù sửachữa nhanh chóng thì KH vẫn có ấn tượng về một sản phẩm không hoàn hảo

Thứ ba, dịch vụ do con người cung cấp nên mỗi nhân viên khác nhau có thể quyếtđịnh chất lượng khác nhau Thêm vào đó, do có sự tham gia đồng thời của KH, chất lượngdịch vụ được đánh giá phụ thuộc nhiều vào kinh nghiệm của khách về dịch vụ và nhu cầutừng khách Hơn nữa, sự thỏa mãn KH phụ thuộc rất lớn vào tâm lý của họ Khi vui vẻ họ

có thể dễ dàng chấp nhận dịch vụ hơn là khi phiền não, cáu gắt

Cuối cùng, dịch vụ không thể lưu trữ được để có thể điều phối cho mức cầu Điềunày đặt ra bài toán khó cho nhà quản trị trong việc xác định mức cung dịch vụ cho hợp lý,

để không bị lãng phí, khan hiếm nguồn nhân lực vì thời gian rỗi của nhân viên lúc vắngkhách cũng không thể bổ sung cho lúc đông khách…

Với những đặc điểm trên ta thấy việc QTCL dịch vụ rất khó nhưng bắt buộc phảithực hiện; để làm được điều đó thì không có cách nào khác hơn là phải làm tốt ngay từkhâu thiết kế cho đến khi kết thúc quá trình tiêu dùng dịch vụ của khách nhằm tạo ra mộtdịch vụ tuyệt hảo

Chất lượng dịch vụ đã được bắt đầu vào những năm 1980 như một xu hướng trêntoàn thế giới, khi các nhà tiếp thị nhận ra rằng chỉ có sản phẩm chất lượng mới có thể

được bảo đảm để duy trì lợi thế cạnh tranh (Wal et al., 2002) Lợi thế cạnh tranh là một

chiến lược tạo giá trị, đồng thời nó không được thực hiện bởi bất kỳ đối thủ cạnh tranhhiện tại hoặc tiềm năng Hơn nữa, một lợi thế cạnh tranh cũng được duy trì khi các DNkhác không thể lặp lại trong các lợi ích của chiến lược này

Theo Tổ chức quốc tế về Tiêu chuẩn hóa ISO, trong dự thảo DIS 9000:2000 đã đưa

ra định nghĩa về chất lượng như sau: “Chất lượng là khả năng tập hợp các đặc tính của một sản phẩm, hệ thống hay quá trình để đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và các bên

có liên quan” Như vậy, từ định nghĩa trên ta thấy rằng nếu một dịch vụ vì một lý do nào

đó không được khách hàng chấp nhận thì bị coi là chất lượng kém, cho dù trình độ côngnghệ chế tạo ra sản phẩm đó rất hiện đại

Parasurman, Zeithaml and Berr cho rằng: Chất lượng dịch vụ được xem như khoảng cách giữa mong đợi về dịch vụ và nhận thức của khách hàng khi sử dụng dịch vụ.

Ngoài ra, một mô hình được đề nghị bởi Gronroon (1984, 1990) đã nhấn mạnh đếnvai trò của chất lượng kỹ thuật (hay năng suất) hoặc chất lượng chức năng (hay quy trình)trong chất lượng dịch vụ Trong mô hình này, chất lượng kỹ thuật được quy cho việc phátbiểu về KH, như một bữa ăn trong nhà hàng hay các giải pháp của một DN cung cấp tưvấn Chất lượng chức năng được đề cập là kết quả cuối cùng của quy trình cung cấp dịch

vụ đã được chuyển cho KH Cả hai yếu tố tâm lý này dễ bị ảnh hưởng bởi nhà cung cấpdịch vụ, bởi thái độ nhân viên phục vụ

Như vậy, trong khi chất lượng kỹ thuật có thể được dễ dàng đánh giá khách quan

nhưng đối với chất lượng chức năng thì khó khăn hơn Cảm nhận về chất lượng dịch vụ của khách hàng là kết quả đánh giá chất lượng dịch vụ, là những gì khách hàng mong đợi, kinh nghiệm của họ và những ảnh hưởng từ hình tượng của DN (Caruana, 2000)

 Đặc điểm cơ bản của chất lượng dịch vụ

Chất lượng dịch vụ khó đo lường và đánh giá:

Chất lượng dịch vụ có thể nói là rất khó đo lường và đánh giá Do đặc điểm sảnphẩm của DN là sản phẩm dịch vụ nên đánh giá các yếu tố vô hình không dễ bằng đánhgiá các yếu tố hữu hình có thể tiếp xúc được Có nghĩa là, chúng chỉ phụ thuộc vào sựcảm nhận của người tiêu dùng Mặt khác, tâm lý và nhu cầu của KH luôn thay đổi cho

nên sự thỏa mãn đối với cùng một dịch vụ vào những thời điểm khác nhau sẽ khác nhau.

Do đó, để đánh giá dịch vụ DN có chất lượng, nhà quản lý phải dựa vào thái độ phục vụcủa nhân viên, lượng khách đến DN và những phản hồi từ KH

Chất lượng dịch vụ chỉ được đánh giá một cách chính xác thông qua cảm nhận của người tiêu dùng trực tiếp sản phẩm và dịch vụ:

Do KH là người trực tiếp tham gia vào quá trình tiêu dùng dịch vụ của DN cho nên

sự cảm nhận của KH về sản phẩm hay dịch vụ của DN là tốt có nghĩa là mức độ thỏa mãnnhu cầu KH của DN đã đạt tới mức độ cao Như thế thì những người không tiêu dùng trựctiếp sản phẩm của DN sẽ không thể cảm nhận một cách chính xác chất lượng dịch vụ của

DN đó Từ đó cho thấy đánh giá chất lượng dịch vụ của DN phải đứng trên vị trí củangười tiêu dùng trực tiếp sản phẩm, phải cố gắng hiểu một cách chính xác những yêu cầu,mong muốn và đòi hỏi của khách chứ không phải đứng trên vị trí của nhà cung cấp đểxem xét

Chất lượng dịch vụ phụ thuộc vào quá trình cung cấp dịch vụ:

Quá trình cung cấp dịch vụ DN được thực hiện dựa trên hai yếu tố cơ bản: cơ sởvật chất kỹ thuật và những nhân viên tham gia trực tiếp vào quá trình cung cấp dịch vụ Vì

lẽ đó khi đánh giá chất lượng dịch vụ của DN, KH thường có xu hướng dựa vào chấtlượng kỹ thuật và chất lượng chức năng

Chất lượng dịch vụ đòi hỏi tính nhất quán cao:

Tính nhất quán ở đây phải được hiểu theo hai góc độ:

Thứ nhất, đó là sự thống nhất cao và thông suốt trong nhận thức và hành động củatất cả các thành viên của DN từ trên xuống dưới về mục tiêu chất lượng cần đạt được Vìthế đòi hỏi các chủ trương chính sách kinh doanh của DN phải đồng bộ với nhau

Thứ hai, đó là sự đồng bộ, toàn diện, trước sau như một và đúng như lời hứa mà

DN đã công bố với KH Chất lượng dịch vụ đòi hỏi phải tốt ở mọi lúc, mọi nơi, cho mọi

KH, không cho phép tồn tại thứ chất lượng chỉ chú trọng áp dụng cho một vài khu vực

“mặt tiền” nào đó mà nhà quản lý cho rằng KH dễ nhìn thấy nhất để “che mắt” họ

Tuy nhiên, tính nhất quán không được đánh đồng với tính cố định bất biến của kháiniệm này Chất lượng dịch vụ cũng không thể được xây dựng một lần rồi cứ thế áp dụng

mãi mãi không cần thay đổi Chất lượng dịch vụ đòi hỏi phải được hoàn thiện khôngngừng và phải được điều chỉnh cho phù hợp với yêu cầu của KH.

1.1.2.2 Đánh giá chất lượng dịch vụ

Theo Parasurman, chất lượng dịch vụ được xem như khoảng cách giữa mong đợi

về dịch vụ và nhận thức của khách hàng khi sử dụng dịch vụ Nhận định này chứng tỏrằng chất lượng dịch vụ liên quan đến những mong đợi của khách hàng và nhận thức của

họ về dịch vụ Parasuraman giải thích rằng để biết được sự dự đoán của khách hàng thì tốtnhất là nhận dạng và thấu hiểu những mong đợi của họ Việc phát triển một hệ thống xácđịnh được những mong đợi của khách hàng là cần thiết, và ngay sau đó ta mới có mộtchiến lược chất lượng cho dịch vụ có hiệu quả

Ngày nay, có hai mô hình thông dụng được dùng để đánh giá chất lượng dịch vụ là

mô hình Gronroos (1984) cho rằng chất lượng dịch vụ được đánh giá trên hai khía cạnh,(1) chất lượng kỹ thuật và (2) chất lượng chức năng; và mô hình Parasuraman (1985) chấtlượng dịch vụ được đánh giá dựa vào năm khác biệt Nhưng mô hình Parasuraman được

sử dụng phổ biến hơn cả, bởi tính cụ thể, chi tiết và công cụ để đánh giá luôn được tác giả

và đồng nghiệp kiểm định và cập nhật

Mô hình năm khoảng cách là mô hình tổng quát, mang tính chất lý thuyết về chấtlượng dịch vụ

Sơ đồ 1.1 Mô hình khoảng cách chất lượng dịch vụ

Nguồn: Parasuraman và cộng sự (1985)

Để có thể thực hành được, Parasuraman đã cố gắng xây dựng thang đo dùng đểđánh giá chất lượng trong lĩnh vực dịch vụ, theo ông bất kỳ dịch vụ nào chất lượng cũngđược KH cảm nhận dựa trên 10 thành phần sau (Nghiên cứu ban đầu của Parasuramannăm 1985):

1 Tin cậy (Reliability): là khả năng thực hiện dịch vụ phù hợp và đúng thời hạnngay lần đầu tiên

2 Đáp ứng (Responsiveness): sự sẵn sàng của các nhân viên nhằm giúp đỡ KH,đòi hỏi những người nhân viên nhiệt tình và có khả năng

3 Năng lực phục vụ (Competence): đòi hỏi kỹ năng và kiến thức để cung cấp dịch

vụ mong đợi tại tất cả các cấp trong tổ chức

4 Tiếp cận (Access): liên quan đến sự dễ dàng trong liên lạc, giờ giấc thuận tiện,giảm thiểu thời gian chờ đợi, và mức độ có thể tiếp cận của KH

5 Truyền thông (Communication): liên quan đến ngôn ngữ mà KH có thể hiểu vàlắng nghe KH một cách chân thành

6 Lịch sự (Courtesy): tôn trọng, quan tâm và thân thiện với các KH

7 Tín nhiệm (Credibility): tạo niềm tin cho KH là họ tin cậy vào công ty

8 An toàn (Security): khả năng đảm bảo sự an toàn KH, thể hiện qua sự an toàn vềvật chất, tài chính, bảo mật thông tin

9 Hiểu biết về KH (Understanding): khả năng hiểu biết nhu cầu của KH thông quaviệc tìm hiểu những đòi hỏi của KH, quan tâm đến họ

10 Phương tiện hữu hình (tangibles): bao gồm các loại tài sản như tài sản hữuhình, vô hình, ngoại hình, trang phục của nhân viên

Mô hình này có ưu điểm bao quát hầu hết mọi khía cạnh của dịch vụ, tuy nhiên rấtkhó khăn trong việc đánh giá và phân tích Năm 1988, Parasuraman đã hiệu chỉnh lại vàhình thành mô hình mới gồm 5 thành phần Đó là mô hình SERVQUAL:

Sơ đồ 1.2 Mô hình SERVQUAL

Nguồn: Parasuraman 1988

Sự thông cảm (Empathy): thể hiện sự ân cần, quan tâm đến từng cá nhân KH.Phương diện hữu hình (Tangible): thể hiện bên ngoài của cơ sở vật chất, thiết bị,công cụ truyền thông

Sự đảm bảo (Assurance): thể hiện trình độ chuyên môn và sự lịch lãm của nhânviên, tạo niềm tin tưởng cho KH

Độ tin cậy (Reliability): thể hiện khả năng đáng tin cậy và chính xác khi thực hiệndịch vụ

Mức độ đáp ứng (Responsiveness): thể hiện cung cấp dịch vụ kịp thời và sẵn lònggiúp đỡ KH

Tóm lại, chất lượng dịch vụ là khoảng cách giữa kỳ vọng và cảm nhận của KH vềmột dịch vụ Chất lượng dịch vụ được KH đánh giá dựa trên năm thành phần: sự tin cậy,năng lực phục vụ, sự đáp ứng, phương tiện hữu hình, và cảm thông

1.1.1.3 Những nhân tố tác động tới chất lượng sản phẩm/ dịch vụ

Những nhân tố bên ngoài

Thứ nhất, nhu cầu về chất lượng dịch vụ Đây là xuất phát điểm của quá trình

QTCL vì nó là căn cứ quan trọng để xác định các tiêu thức chất lượng cụ thể Nhu cầu về

chất lượng dịch vụ cụ thể phụ thuộc nhiều vào nhân tố, trong đó có yếu tố thu nhập củangười tiêu dùng Người tiêu dùng có thu nhập cao thường có yêu cầu cao về chất lượngdịch vụ và ngược lại, khi thu nhập của người tiêu dùng thấp thì họ ít nhạy cảm với chấtlượng dịch vụ Mặt khác, do đặc tính, tập quán tiêu dùng khác nhau mà người tiêu dùng ởtừng địa phương, từng vùng, từng nước có nhu cầu về chất lượng khác nhau Hơn nữa,cầu về chất lượng dịch vụ là phạm trù phát triển theo thời gian Như thế để xác định chấtlượng dịch vụ hợp với cầu người tiêu dùng đòi hỏi phải nghiên cứu kỹ lưỡng thịtrường,phân tích môi trường kinh tế-xã hội gắn với thị trường hoạt động của DN.

Thứ hai, trình độ triển của kỹ thuật công nghệ sản xuất Trình độ phát triển của kỹ

thuật công nghệ phản ánh đòi hỏi khách quan về chất lượng dịch vụ Trong quá trình pháttriển kinh tế theo hướng hội nhập với khu vực và quốc tế cạnh tranh ngày càng gay gắt vàmang tính “Quốc tế hoá” Chất lượng là một trong những nhân tố quan trọng quyết địnhlợi thế cạnh tranh, trình độ chất lượng dịch vụ cũng được “quốc tế hoá” và ngày càng pháttriển Nếu không nghiên cứu và tính toán nhân tố này, sản phẩm dịch vụ sẽ bị bất lợi vềchất lượng và do đó giảm sức cạnh tranh của DN

Thứ ba, cơ chế quản lý kinh tế Cơ chế quản lý kinh tế là nhân tố bên ngoài tác

động mạnh mẽ đến chất lượng dịch vụ Trong cơ chế kinh tế kế hoạch hoá tập trung, chấtlượng dịch vụ hầu như chỉ phản ánh đặc trưng kinh tế-kỹ thuật của sản xuất, không chú ýđến nhu cầu và cầu của người tiêu dùng Chuyển sang cơ chế thị trường, cạnh tranh là nềntảng, chất lượng dịch vụ không còn là phạm trù “của riêng” người sản xuất mà là phạmtrù phản ánh cầu của người tiêu dùng Chất lượng dịch vụ không phải là phạm trù bất biến

mà thay đổi theo nhóm của người tiêu dùng và theo thời gian Với cơ chế kinh tế “đóng”,chất lượng dịch vụ hầu như không chịu ảnh hưởng của các nhân tố kinh tế - kỹ thuậtthuộc phạm vi quốc tế nên yếu tố sức ỳ thường lớn, chất lượng chậm được thay đổi Cơchế kinh tế mở, hội nhập chất lượng là một trong những nhân tố quan trọng quy định lợithế cạnh tranh quốc tế Vì vậy, đòi hỏi chất lượng dịch vụ mang tính “quốc tế hoá”

Thứ tư, vai trò của quản lý kinh tế vĩ mô Trong cơ chế kinh tế thị trường hoạt động

quản lý vĩ mô của nhà nước trước hết là hoạt động xác lập các cơ sở pháp lý cần thiết vềchất lượng dịch vụ và quản lý chất lượng dịch vụ Pháp lệnh Chất lượng hàng hoá quy

định các vấn đề pháp lý liên quan đến cơ quan quản lý chất lượng, ban hành và áp dụngtiêu chuẩn, trách nhiệm của các tổ chức, cá nhân kinh doanh và quyền của người tiêudùng về chất lượng dịch vụ, kiểm tra, kiểm soát đối với chất lượng dịch vụ Bên cạnh đó,hoạt động quản lý vĩ mô không kém phần quan trọng là kiểm tra, kiểm soát tính “trungthực” của người sản xuất trong việc cung cấp ra các dịch vụ theo các tiêu chuẩn chấtlượng đã đăng kí, bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng Với nhiệm vụ đó, quản lý vĩ mô đóngvai trò quan trọng trong việc đảm bảo, ổn định chất lượng dịch vụ phù hợp với lợi ích củangười tiêu dùng, của xã hội.

Những nhân tố bên trong

Thứ nhất, trình độ tổ chức quản trị và tổ chức SXLD Đây là nhân tố tác động trực

tiếp, liên tục đến chất lượng dịch vụ của DN Có thể nói dù có đầy đủ các nhân tố trênnhưng quản trị, đặc biệt là quản trị sản xuất không tốt sẽ dẫn đến làm giảm hiệu lực của cảcon người, kỹ thuật công nghệ,… và do đó dẫn đến giảm tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ

Thứ hai, lực lượng lao động Là nhân tố ảnh hưởng có tính chất quyết định đến

chất lượng dịch vụ Trình độ chuyên môn và ý thức kỷ luật, tinh thần lao động hiệp táccủa đội ngũ lao động tác động trực tiếp đến khả năng có thể cung cấp dịch vụ với chấtlượng ngày càng hoàn hảo hay không? Có khả năng ổn định và nâng cao dần chất lượngdịch vụ với chi phí kinh doanh chấp nhận được hay không?

Thứ ba, khả năng về kỹ thuật công nghệ Kỹ thuật công nghệ quy định giới hạn của

chất lượng dịch vụ: kỹ thuật công nghệ nào có chất lượng dịch vụ tương ứng Chất lượng

và tính chất đồng bộ của máy móc thiết bị sản xuất ảnh hưởng đến tính ổn định của chấtlượng dịch vụ do máy móc thiết bị đó sản xuất ra

Thứ tư, nguyên vật liệu và hệ thống tổ chức bảo đảm chúng Nguyên vật liệu là yếu

tố trực tiếp cấu thành sản phẩm,tính chất của nguyên vật liệu ảnh hưởng trực tiếp đến tínhchất của sản phẩm Cần chú ý rằng không phải là từng loại mà là tính đồng bộ về chấtlượng của các loại nguyên vật liệu tham gia vào quá trình sản xuất sản phẩm đều tác độngđến chất lượng dịch vụ Ngày nay, việc nghiên cứu tìm tòi, phát hiện và chế tạo cácnguyên vật liệu mới dẫn đến những thay đổi quan trọng về chất lượng dịch vụ

1.2 QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ

1.2.1 Khái niệm quản trị chất lượng dịch vụ

Quản trị chất lượng là tổng hợp các hoạt động quản trị nhằm xác định các chỉ tiêu, tiêu chuẩn chất lượng,nội dung, phương pháp và trách nhiệm thực hiện các chỉ tiêu

và tiêu chuẩn đã xác định bằng các phương tiện thích hợp như lập kế hoạch, điều khiển chất lượng nhằm đảm bảo và cải tiến chất lượng trong khuôn khổ một hệ thống chất lượng xác định với hiệu quả lớn nhất ( Phan Thăng, 2008)

Mục đích của QTCL dịch vụ là đảm bảo chất lượng dịch vụ với hiệu quả cao Đảmbảo chất lượng là toàn bộ các hoạt động có kế hoạch và hệ thống được tiến hành trong hệthống chất lượng và được chứng minh là đủ mức cần thiết để tạo sự thoả đáng rằng ngườitiêu dùng sẽ thoả mãn các yêu cầu chất lượng Mặt khác cũng như mọi hoạt động quản trịkhác QTCL dịch vụ tất yếu phát sinh chi phí kinh doanh Kết quả của QTCL dịch vụ đemlại là đảm bảo chất lượng phù hợp với cầu của KH nên tăng doanh thu nhờ cung ứng đượcnhiều dịch vụ hơn; giảm chi phí kinh doanh do dịch vụ kém chất lượng gây ra

QTCL dịch vụ trong DN có các nhiệm vụ chủ yếu là:

Thứ nhất, xác định yêu cầu chất lượng dịch vụ phải đạt ở từng giai đoạn Muốnvậy, phải dựa trên cơ sở nghiên cứu cầu thị trường mà cung cấp các dịch vụ với các đặctrưng cơ bản phù hợp Trên cơ sở đó mà xác định một hệ thống các chỉ tiêu, tiêu chuẩnphản ánh chất lượng dịch vụ

Thứ hai, duy trì chất lượng dịch vụ Muốn duy trì chất lượng dịch vụ phải thựchiện QTCL liên tục, toàn diện trong suốt quá trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm hoặccung cấp dịch vụ cho KH Phải coi QTCL là trách nhiệm của mọi thành viên tham gia vàoquá trình đó Đồng thời, phải đưa ra được các biện pháp cần thiết nhằm đảm bảo các tiêuchuẩn đã xác định

Thứ ba, cải tiến và nâng cao chất lượng dịch vụ Để thực hiện nhiệm vụ này phảitìm kiếm, phát hiện và đưa ra các tiêu chuẩn mới về chất lượng cao hơn, đáp ứng tốt hơnthị hiếu của KH

Muốn vậy, QTCL dịch vụ phải đáp ứng các yêu cầu cơ bản sau:

● Phải xuất phát từ nhu cầu và cầu của KH

● Phải đảm bảo tính đồng bộ và toàn diện

● Phải thực hiện quản trị theo quá trình

● Phải coi yếu tố con người có vai trò quyết định

● Phải biết sử dụng các phương pháp và công cụ quản trị hiện đại

● Phải kết hợp chặt chẽ với các nội dung quản trị khác

1.2.2 Các phương pháp quản trị chất lượng dịch vụ

QTCL không thể tách rời khỏi chức năng quản trị nói chung Quản trị là nhữnghoạt động liên quan đến tổ chức, kiểm soát và điều phối các nguồn lực để đạt mục tiêu

Do đó, QTCL là hoạt động tổ chức, kiểm soát và phân bổ các nguồn lực để đạt đượcnhững mục tiêu chất lượng

QTCL được hình thành dựa trên nhu cầu ngăn chặn, loại trừ những lỗi hay thiếusót trong chế biến, sản xuất sản phẩm, dịch vụ Trước kia, nhà sản xuất thường thử vàkiểm tra thông số chất lượng dịch vụ ở công đoạn cuối cùng; kỹ thuật này đã làm tăng chophí, đặc biệt khi mở rộng quy mô sản xuất, và vẫn không tránh được những lỗi, thiếu sóttrong sản xuất Do vậy, những cách thức mới đã được hình thành như kiểm soát chấtlượng, đảm bảo chất lượng, quản lý chất lượng và quản lý chất lượng tổng hợp

Kiểm soát chất lượng là những hoạt động kiểm tra xem những thông số, tiêu chí

chất lượng và đặc tính kỹ thuật có đang và đạt trong suốt quá trình sản xuất

Kiểm soát chất lượng bao gồm những kỹ thuật vận hành và những hành động tậptrung và cả quá trình theo dõi và quá trình làm giảm thiểu, loại bỏ những nguyên nhângây lỗi, sự không thích hợp, hay không thoả mãn chất lượng tại mọi công đoạn để đạtđược mục tiêu hiệu quả kinh tế Kiểm soát chất lượng có bản chất khắc phục Khi pháthiện ra những vấn đề chưa đạt yêu cầu, những hành động khắc phục sẽ được thực hiện đểloại bỏ những nguyên nhân gây ra những vấn đề đó

Đảm bảo chất lượng là những cách thức và hành động để chắn chắn rằng cơ chế

kiểm soát chất lượng là thích hợp và đang được áp dụng chính xác, và do vậy đem lạiniềm tin cho KH Mục đích của đảm bảo chất lượng là cung cấp cho KH những bằngchứng hợp lý rằng sẽ đạt được những yêu cầu về chất lượng Ngược lại với kiểm soát chấtlượng, đảm bảo chất lượng mang tính phòng ngừa Đó thực chất là một hệ thống được xâydựng để kiểm soát những hành động tại tất cả các công đoạn, từ thiết kế, mua hàng, sảnxuất đến bán hàng và dịch vụ đi kèm nhằm đảm bảo chất lượng

Việc thiết lập một hệ thống đảm bảo chất lượng tốt có thể giảm những một số hoạtđộng kiểm soát chất lượng như thanh tra, theo dõi, … bởi vì hệ thống đảm bảo chất lượng

đã làm giảm hay ngăn ngừa được những nguyên nhân của sự tạo ra các lỗi, hay thiếu sóttrong các quá trình, và do đó, sẽ làm giảm được chi phí

Quản lý chất lượng là những cách thức và hành động để rằng tất cả các hoạt động

kiểm soát chất lượng, đảm bảo chất lượng đang diễn ra, và do vậy chất lượng đang đượcquản lý Quản lý chất lượng nghĩa là luôn luôn xác định một chính sách chất lượng vàthực hiện chính sách này Thực sự, quản lý chất lượng không phải là một hoạt động đơnlẻ; nó là: “những hoạt động có phối hợp để định hướng và kiểm soát một tổ chức về chấtlượng” Hay nói cách khác, quản lý chất lượng bao gồm kiểm soát chất lượng và đảm bảochất lượng Quản lý chất lượng cần sự lãnh đạo và sự lãnh đạo hiệu quả chỉ có thể dựatrên việc đảm bảo sự tham gia của tất cả mọi người

Quản lý chất lượng toàn diện: Ngày nay, chất lượng không chỉ quan tâm đến việc

liệu sản phẩm, dịch vụ có đáp ứng các yêu cầu hay không Khái niệm chất lượng hiện đạibao gồm cả việc làm thế nào để công ty đáp ứng được tất cả các yêu cầu và mong đợi của

KH, như việc chào đón KH qua điện thoại như thế nào, tốc độ trả lời ra sao, sự lịch sự củađội ngũ nhân viên, tính chính xác của những hoá đơn… Mọi sự liên lạc với KH đều tạonên hình ảnh về thứ hạng của công ty mà KH đang tiếp xúc và hình thành nhận thức vềchất lượng dịch vụ Đặc điểm nổi bật của quản lý chất lượng toàn diện so với các phươngpháp quản lý chất lượng trước đây là nó cung cấp một hệ thống toàn diện cho công tácquản lý và cải tiến mọi khía cạnh có liên quan đến chất lượng và huy động sự tham giacủa mọi bộ phận và mọi cá nhân để đạt mục tiêu chất lượng đã đề ra

1.2.3 Một số mô hình, hệ thống quản lý chất lượng phổ biến

Các mô hình, hệ thống QTCL phổ biến thường được sử dụng trong các DN:

a Mô hình tổ chức quản lý chất lượng ISO

Các tiêu chuẩn do ISO (Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế - InternationalOrganisation for Standardisation) ban hành đều bắt đầu với chữ ISO Tổ chức này là liênhiệp các Tổ chức tiêu chuẩn quốc gia (gồm 163 thành viên) hoạt động nhằm thúc đẩy sựphát triển sản xuất, thương mại và liên lạc trong các tổ chức kinh doanh trên toàn thế giới

thông qua phát triển các tiêu chuẩn chất lượng chung ISO thành lập năm 1947, trụ sởchính tại Geneva, Thụy Sỹ.

Bộ tiêu chuẩn ISO-9001, được ban hành năm 1987, nhằm mục đích đưa ra một số

mô hình quản lý chất lượng được chấp thuận ở phạm vi quốc tế và có thể áp dụng rộng rãitrong lĩnh vực sản xuất, kinh doanh

Chứng nhận ISO đề cập tới các lĩnh vực chủ yếu trong quản lý chất lượng: Chínhsách chất lượng, thiết kế sản phẩm, cung ứng; kiểm soát quá trình ,phân phối dịch vụ saubán hàng, đánh giá nội bộ, đào tạo, huấn luyện ISO-9001 là tập hợp những kinh nghiệmquản lý chất lượng đã được thực thi tại nhiều quốc gia có nền kinh tế phát triển

ISO-9001 một hệ thống quản lý chất lượng cơ bản có thể được sử dụng trong mọingành nghề với mọi quy mô ở bất cư nơi đâu trên thế giới Đạt được chứng nhận ISO

9001 (hoặc các hệ thống quản lý/ tiêu chuẩn khác) cung cấp những bằng chứng kháchquan chứng minh được rằng một doanh nghiệp đã triển khai hệ thống quản lý chất lượnghiệu quả và thỏa mãn mọi yêu cầu của tiêu chuẩn đang áp dụng Chuyên gia công bằngbên ngoài được gọi là các tổ chức chứng nhận sẽ tiến hành đánh giá tại cơ sở để xác địnhxem liệu công ty có tuân thủ theo tiêu chuẩn hay không Nếu họ tuân thủ thì sẽ được cấpchứng chỉ có địa chỉ, phạm vi hoạt động và dấu của tổ chức công nhận - tổ chức côngnhận sự hợp pháp của tổ chức chứng nhận đó

Phiên bản thứ 5 của ISO 9001, ISO 9001:2015 đã được ban hành vào 15/9/2015.Phiên bản năm 2015 có những thay đổi quan trọng như một “bước tiến hóa” hơn là một

“cuộc cách mạng” ISO 9001 phiên bản 2015 đã thực sự phù hợp với thế kỷ 21 với kháquy tắc với nhiều yêu cầu đối với thủ tục về tài liệu và hồ sơ

b, Hệ thống chất lượng Q- Base

Trong một số vấn đề hệ thống Quản lý chất lượng Q- Base không đi sâu như tiêuchuẩn ISO 9000, nhưng yêu cầu của hệ thống Q- Base là tối thiểu Từng công ty có thểphát triển từ hệ thống Q- Base lên cho phù hợp với các yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9000

Hệ thống Quản lý chất lượng Q- Base rất linh hoạt và từng DN có thể vận dụng theo điềukiện cụ thể của DN mình Q- Base đề cập đến các lĩnh vực chủ yếu trong Quản lý chất

lượng, chính sách và chỉ đạo về chất lượng, xem xét hợp đồng với KH, quá trình cungứng, kiểm soát nguyên vật liệu

Hệ thống Quản lý chất lượng Q- Base là tập hợp các kinh nghiệm quản lý chấtlượng đã được thực thi tại New Zealand, Australia, Canada, Thuỵ Điển, Đan Mạch và một

số các nước khác ở trong khối ASEAN Hệ thống chất lượng Q- Base chưa phải là tiêuchuẩn quốc tế như ISO 9000 nhưng nó được thừa nhận rộng rãi là chuẩn mực để chứngnhận hệ thống đảm bảo chất lượng

c, Hệ thống TQM

Mô hình quản lý chất lượng toàn diện của Nhật Bản, gọi tắt là TQM cũng đượcnhiều nước trên thế giới đánh giá là một hệ thống quản lý chất lượng mang lại hiệu quảcao TQM là cách quản lý một tổ chức tập trung vào chất lượng, dựa vào sự tham gia củatất cả thành viên, nhằm đạt tới sự thành công lâu dài nhờ thỏa mãn KH và đem lại lợi íchcho các thành viên đó và cho xã hội Nói cách khác, TQM là một hệ thống hữu hiệu tíchhợp những nỗ lực về duy trì, phát triển và cải tiến chất lượng của nhiều tổ nhóm trong tổchức để có thể tiếp thị, áp dụng khoa học kỹ thuật, sản xuất và cung ứng dịch vụ nhằmthỏa mãn hoàn toàn nhu cầu của KH một cách kinh tế nhất

TQM là bước hoàn thiện của TQC với những ý tưởng cơ bản sau đây:

- Quản lý chất lượng là trách nhiệm của mỗi người, mỗi bộ phận trong công ty;

- Quản lý chất lượng toàn diện là một hoạt động tập thể đòi hỏi phải có những nỗlực chung của mọi người;

- Quản lý chất lượng toàn diện sẽ đạt hiệu quả cao nếu mọi người trong công ty, từchủ tịch công ty đến công nhân sản xuất, nhân viên cung tiêu cùng tham gia;

- Quản lý chất lượng tổng hợp đòi hỏi phải quản lý hiệu quả mọi giai đoạn côngviệc trên cơ sở sử dụng vòng quản lý P-D-C-A

- Hoạt động của các nhóm chất lượng là một phần cấu thành của quản lý chấtlượng tổng hợp

Để áp dụng có kết quả, khi lựa chọn các hệ thống chất lượng, các DN cần nắmvững những đặc điểm cơ bản của từng hệ thống, phải xác định rõ mục tiêu và yêu cầu

chất lượng mà DN cần phấn đấu để lựa chọn mô hình QTCL cho phù hợp với từng giaiđoạn phát triển SXKD và dịch vụ của mình.

1.3 KINH DOANH KHÁCH SẠN VÀ QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TRONG KINH DOANH KHÁCH SẠN

1.3.1 Khái quát hoạt động kinh doanh khách sạn

1.3.1.1 Khái niệm về khách sạn

Theo cách hiểu phổ biến nhất, Khách sạn là một công trình kiến trúc kiên cố, cónhiều tầng, nhiều phòng ngủ được trang bị các thiết bị, tiện nghi, đồ đạc chuyên dùngnhằm mục đích kinh doanh các dịch vụ lưu trú, phục vụ ăn uống và các dịch vụ bổ sungkhác Tùy theo nội dung và đối tượng sử dụng mà phân loại khách sạn tạm trú, du lịch,nghỉ dưỡng, hội nghị, v.v Theo mức độ tiện nghi phục vụ, khách sạn được phân hạngtheo số lượng sao từ 1 đến 5 sao

Theo Tiêu chuẩn Philippin: Khách sạn là một toà nhà hoặc một khối nhà hoặc làmột phần độc lập của toà nhà hay khối nhà được sử dụng cho hoạt động lễ tân, lưu trú củakhách và cung cấp các dịch vụ có tính phí

Theo quan điểm của Công hoà Pháp: Khách sạn là một cơ sở lưu trú được xếphạng, có các buồng và căn hộ với các trang thiết bị tiện nghi nhằm thoả mãn nhu cầu nghỉngơi của khách trong một khoảng thời gian dài (có thể hàng tuần hoặc hàng tháng nhưngkhông lấy đó làm nơi cư trú thường xuyên), có thể có nhà hàng Khách sạn có thể hoạtđộng quanh năm hoặc theo mùa

Quan điểm của Hiệp hội khách sạn Mỹ: Khách sạn là nơi mà bất kỳ ai cũng có thểtrả tiền để thuê phòng qua đêm Khách sạn phải bao gồm: phòng ngủ, phòng khách cùngvới các trang thiết bị cần thiết và một hệ thống dịch vụ bổ sung và dịch vụ ăn uống nhằmđáp ứng nhu cầu của khách

Trong phạm vi luận văn, khái niệm khách sạn được hiểu theo Thông tư số88/2008/TT-BVHTTDL ngày 30 tháng 12 năm 2008 của Bộ Văn hoá, Thể thao và Du

lịch: Khách sạn (hotel) là cơ sở lưu trú du lịch có quy mô từ 10 buồng ngủ trở lên, đảm bảo chất lượng về cơ sở vật chất, trang thiết bị và dịch vụ cần thiết phục vụ khách.

Bản chất của hoạt động kinh doanh khách sạn

Bản chất của ngành kinh doanh khách sạn là kinh doanh dịch vụ lưu trú, ăn uống.Hiện nay cùng với việc phát triển của ngành du lịch và cuộc cạnh tranh thu hút khách,hoạt động kinh doanh khách sạn không ngừng được mở rộng và đa dạng hoá Ngoài haidich vụ cơ bản trên các nhà kinh doanh đã tổ chức các hoạt động khác như tổ chức cáchội nghị, hội thảo, phục vụ vui chơi, giải trí

Trong các dịch vụ trên có những dịch vụ do khách sạn sản xuất ra để cung cấp chokhách như dịch vụ khách sạn, ăn uống, vui chơi giải trí có những dịch vụ khách sạn làmđại lý bán cho các cơ sở khác như: đồ uống, điện thoại, giặt là

Trong các dịch vụ khách sạn cung cấp cho khách có những dịch vụ và hàng hoákhách phải trả tiền, có những dịch vụ và hàng hoá khách không phải trả tiền như dịch vụgiữ đồ cho khách, dịch vụ khuân vác hành lý

1.3.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của hoạt động kinh doanh khách sạn

Chức năng: Làm dịch vụ lưu trú, dịch vụ ăn uống và dịch vụ bổ sung Khách sạn

có chức năng sản xuất và tổ chức phục vụ những dịch vụ đáp ứng nhu cầu về ngủ, nghỉngơi, ăn uống, giải trí và các nhu cầu của khách du lịch trong thời gian lưu lại khách sạn

Nhiệm vụ: Tổ chức sản xuất và cung ứng cho khách về lưu trú, ăn uống, vui chơigiải trí cho khách trong thời gian lưu lại khách sạn Quản lý tốt các mặt sản xuất, tàichính, nhân sự, marketing để không ngừng nâng cao hiệu quả kinh tế trong hoạt độngkinh doanh khách sạn Đảm bảo thu nhập và các chế độ đã quy định cho cán bộ côngnhân viên trong khách sạn Nghiêm chỉnh thực hiện các khoản nộp ngân sách, các yêu cầu

về an ninh xã hội và môi trường cảnh quan cũng như mọi luật lệ quy định của nhà nước

về kinh doanh khách sạn

1.3.2 Chất lượng dịch vụ trong kinh doanh khách sạn

Từ khái niệm về chất lượng dịch vụ, ta có thể hiểu chất lượng dịch vụ khách sạn làcác chất lượng các dịch vụ mà khách sạn cung ứng nhằm thỏa mãn yêu cầu đặt ra củakhách trong quá trình lưu trú Hay chất lượng dịch vụ khách sạn trong khách sạn là chấtlượng mà khách sạn đưa ra nhằm thỏa mãn yêu cầu cơ bản của khách thông qua các chỉtiêu đánh giá chất lượng dịch vụ khách sạn trong khách sạn

Chất lượng dịch vụ khách sạn, theo cách tiếp cận từ gốc độ người tiêu dùng, chính

là mức độ thỏa mãn của KH của khách sạn

Chất lượng dịch vụ của khách sạn được phản ánh thông qua các yếu tố sau:

Thứ nhất là: cơ sở vật chất kỹ thuật

CSVCKT trong khách sạn là những phương tiện và điều kiện vật chất để sản xuất

và bán dịch vụ hàng hóa nhằm đáp ứng các nhu cầu về ăn uống, nghỉ ngơi và các dịch vụ

bổ sung khác cuả khách du lịch Như vậy nói đến CSVCKT trong khách sạn ta phải hiểu

nó bao gồm: các công trình xây dựng, các trang thiết bị bên trong và sự bố trí các khuvực, các phòng và sự bài trí các trang thiết bị

CSVCKT của ngành khách sạn có ý nghĩa đặc biệt quan trọng Chính các côngtrình và thiết bị phục vụ nhu cầu lưu trú, ăn uống của KH, góp phần to lớn trong việc tạo

sự hài lòng cho KH

+CSVCKT trong khách sạn quyết định đến hình thức tổ chức lao động, đặt ra yêucầu chuyên môn hóa, phân công, hợp tác hóa giữa các bộ phận

+ Quy mô của khách sạn quyết định mức độ chuyên môn hóa của các loại lao động

cụ thể Những khách sạn có lượng buồng phòng lớn càng cho phép sử dụng lao độngchuyên môn hóa

+ Tính đa dạng của các cơ sở dịch vụ và sự bài trí các khu vực trong khách sạnánh hưởng quyết định đến việc tổ chức quy trình phục vụ

+ Đặc điểm của nguyên vật liệu xây dựng, trang thiết bị quyết định đến phươngthức bảo trì, bảo dưỡng chúng

+ CSVCKT quyết định đến mức độ của chất lượng phục vụ góp phần to lớn vàoviệc nâng cao năng suất lao động phục vụ khách sạn

Trong khách sạn có cơ sở vật chất tiện nghi, hiện đại, thẩm mỹ, vệ sinh, an toàn sẽlàm cho KH cảm giác thoải mái, tạo cho KH sinh hoạt trong những điều kiện đó mang lại

sự tiện lợi và đem lại sự hài lòng cho KH Bên cạnh đó, cơ sở vật chất đảm bảo về sốlượng và chất lượng sẽ tạo điều kiện cho nhân viên trong quá trình phục vụ được hoànthiện và chuyên nghiệp hơn, giúp KH hài lòng hơn Tâm lý muốn thể hiện đẳng cấp củamình thì KH thường sử dụng dịch vụ của những khách sạn có tiêu chuẩn cơ sở vật chất

cao hơn Ngược lại, cơ sở vật chất nghèo nàn, lạc hậu thì sẽ làm cho KH không hài lòngtức là chất lượng phục vụ chưa tốt Vì vậy, để đánh giá chất lượng phục vụ của một kháchsạn thì KH một phần dựa vào mức độ cảm nhận về cơ sở vật chất

Thứ hai là: Nhân viên phục vụ

Trong DN dịch vụ khách sạn, nhân tố con người đóng vai trò quan trọng trong việccung cấp dịch vụ và chính nó ảnh hưởng trực tiếp đến cảm nhận của KH trong quá trình

sử dụng sản phẩm dịch vụ Có thể khẳng định, nhân viên đóng vai trò vô cùng quan trọng

- là những người trực tiếp mang đến sự hài lòng cho KH

Tất cả các nhân viên trong khách sạn từ người quản lý đến những nhân viên cungcấp dịch vụ cụ thể trực tiếp cho KH, tất cả những gì họ làm và những gì họ nói đều ảnhhưởng đến nhận thức của KH về dịch vụ về DN Nhân viên trực tiếp phục vụ khách đạidiện cho khách sạn và ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng của KH Họ đóng vai trò nhưmột người bán hàng, một nhân viên maketing Với đặc thù sản phẩm khách sạn là dịch vụ

mà dịch vụ khách sạn do yếu tố con người tạo ra là chính Một khách sạn có hệ thống cơ

sở vật chất kỹ thuật hiện đại tiện nghi đến mấy nhưng đội ngũ lao động lại tỏ ra yếu kémkhông có trình độ thì cũng không đảm bảo chất lượng phục vụ Vì vậy chất lượng đội ngũlao động ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng phục vụ

Nhân viên là người trực tiếp tiếp xúc với KH và tạo ấn tượng phục vụ trong mắt

KH Vì vậy chất lượng của đội ngũ lao động được đánh giá vào trình độ lao động: trình độchuyên môn nghiệp vụ, trình độ học vấn, trình độ ngoại ngữ, khả năng giao tiếp Bêncạnh đó là tinh thần thái độ trong phục vụ đối với KH và tinh thần tập thể trong thực hiệncông việc Đội ngũ lao động có chuyên nghiệp hay không đều ảnh hưởng đến hình ảnhcủa khách sạn

Tăng cường kỹ năng nghiệp vụ chuyên môn cũng như phong cách phục vụ, tácphong và thái độ ứng xử của nhân viên là một công tác cần thiết để đảm bảo chất lượngdịch vụ của khách sạn

Thứ ba là: các sản phẩm dịch vụ

Sự đa danh của các sản phẩm dịch vụ mà khách sạn cung cấp thể hiện được chấtlượng dịch vụ tốt hay không Nói tới sự đa dạng của sản phẩm tức là nói tới số lượng

chủng loại sản phẩm nhiều hay ít Thông thường, một khách sạn đều kinh doanh ba dịch

vụ chính: lưu trú, ăn uống, dịch vụ bổ sung

Trong kinh doanh dịch vụ lưu trú, sự đa dạng của sản phẩm dịch vụ không chỉđược thể hiện ở số lượng, chủng loại phòng mà còn thể hiện ở cách bài trí các vật dụngtrong từng phòng Trong khách sạn 4 sao thường có tranh treo tường, điều hoà nhiệt độ,

bộ đồ ăn hoa quả, dụng cụ mở bia, mini bar…trong từng phòng Phòng có thể có nhiềuloại như deluxe, superior, standard… Điều này khác biệt với các khách sạn 2 sao chỉ cómột số vật dụng cần thiết trong phòng

Trong kinh doanh dịch vụ ăn uống, đó là số lượng các món ăn, số lượng các loạinước uống, chủng loại các thực đơn, cơ cấu từng thực đơn…Thông thường, một quầy Barđược yêu thích gồm rất nhiều đồ uống từ các đồ uống có ít cồn như bia tới các loại đồuống có độ cồn đậm đặc như các dòng rượu mạnh như vodka, henessy

Dịch vụ bổ sung là dịch vụ dễ đa dạng hóa nhất Tùy năng lực và nguồn lực, kháchsạn có thể cung cấp các dịch vụ bổ sung như: Bán hàng lưu niệm; Hội nghị, hội thảo;Dịch vụ vận chuyển; Massage; Fotocopy, in ấn hay bơi, tenniss, golf…

Thứ bốn là: quy trình phục vụ

Thuật ngữ “Quy trình – Procedure” như là “một phương pháp cụ thể để thực hiệnmột quá trình hay công việc Quy trình thường được thể hiện bằng văn bản Như vậy,thông thường các đơn vị phát triển các “Quy trình” nhằm thực hiện và kiểm soát các “Quátrình” của mình Một quy trình có thể nhằm kiểm soát nhiều quá trình, và ngược lại, mộtquá trình có thể được kiểm soát bằng nhiều quy trình

Mỗi cá nhân có kiến thức, kỹ năng khác nhau dẫn đến cách làm việc khác nhau.Quy trình giúp cho người thực hiện công việc biết rằng trong một nghiệp vụ thì họ phảitiến hành những bước công việc nào, làm ra sao và phải cần đạt kết quả như thế nào? Sẽkhông có tình trạng nhân viên nhận chỉ thị của cấp trên mà không biết phải làm thế nàohay tình trạng làm đi làm lại mà vẫn không đúng ý cấp trên

Quy trình phục vụ bao gồm các giai đoạn, các bước để nhân viên có thể phục vụ

KH tốt nhất Tổ chức quy trình phục vụ tốt thì nhân viên làm việc với phong cách phục vụchuyên nghiệp và hiệu quả hơn, tránh được những sai sót trong khi phục vụ KH thấy

nhân viên làm việc theo một quy trình sẽ đánh giá cao chất lượng phục vụ Đó tiêu chuẩn

để nhà quản lý đánh giá được nhân viên của mình làm việc có tốt hay không

Khách sạn cần phải thiết kế quy trình phục vụ một cách chuẩn mực và quản lý tốtnhững vấn đề có thề xảy ra làm ảnh hưởng tới quy trình công nghệ phục vụ của các bộphận trong khách sạn Từ đó, khách sạn có thể thiết lập tiêu chuẩn phục vụ phù hợp vớinhững yêu cầu đòi hỏi của thị trường KH mục tiêu, đáp ứng sự mong đợi của KH

Một số các yếu tố khác

Chất lượng dịch vụ của khách sạn còn được phản ánh thông qua một số yếu tố sau:

Sự phối hợp giữa các bộ phận trong khách sạn: Để chất lượng phục vụ được hoànhảo phải có sự phối hợp đoàn kết làm việc giữa các bộ phận với nhau Các bộ phận hỗ trợnhau thành một thể thống nhất cùng hướng tới mục đích nâng cao chất lượng phục vụđem lại sự hài lòng cho KH

Tiêu chuẩn phục vụ: Bao gồm tiêu chuẩn nhân viên phục vụ, tiêu chuẩn vệ sinh,tiêu chuẩn về thực đơn… giúp cho quá trình phục vụ được tốt hơn và để do lường đánhgiá được chất lượng phục vụ của khách sạn như thế nào còn đưa ra các giải pháp nâng caochất lượng để phục vụ khách tốt nhất

Đối thủ cạnh tranh: Muốn cạnh tranh được với các đối thủ cạnh tranh khác cùngbán những sản phẩm dịch vụ giống nhau thì chất lượng phục vụ của khách sạn phải tốthơn và có nhiều ưu điểm hơn so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh để giữ chân khách

cũ và thu hút thêm nhiều KH mới tăng doanh thu cho DN

Giải quyết phàn nàn của KH: Khách sạn có thể nhận được những lời khiếu nạikhác nhau từ KH Qua đó giúp khách sạn hiểu đúng những nguyên nhân làm KH khônghài lòng và đó là cơ hội để cải tiến dịch vụ của khách sạn phục vụ tốt hơn cho KH

1.3.3 Quản trị chất lượng dịch vụ khách sạn

Quản trị chất lượng được thực hiện một cách liên tục thông qua triển khai vòngtròn quản lý hay còn gọi là bánh xe Deming (vòng tròn PDCA)