Nghiên cứu đánh giá chiến lược kinh doanh của một số doanh nghiệp dược phẩm ngoài quốc doanh giai đoạn 1990 2007

Với sự phát triển mạnh mẽ trong những năm qua của thị trường dược phẩm, có sự đóng góp không nhỏ của các doanh nghiệp ngoài quốc doanh, tính từ những doanh nghiệp đầu tiên ra đời theo lu

Trường Đại học Dược Hà Nội

Hướng dẫn khoa học: PGS TS Nguyễn Thị Thái Hằng

Nơi thực hiện: Bộ môn Quản lý và kinh tế Dược

ơn sâu sắc và lời cảm ơn chân thành nhất tới:

PGS.TS Nguyễn Thị Thái Hằng, chủ nhiệm Bộ môn Quản lý và Kinh tế Dược, trưòng Đại học Dược Hà Nội, người thầy đã trực tiếp hướng dẫn, tận tình giúp đỡ và tạo mọi điều kiện để tôi hoàn thành luận văn này

Các thầy cô trong Bộ môn Quản lý và Kinh tế Dược, đã tận tình giúp đỡ tôi trong quá trình thực hiện luận văn

Tôi cũng xin trân trọng cảm ơn Ban giám hiệu, Phòng Đào tạo sau

đại học, các thầy cô giáo trường Đại học Dược Hà Nội đã giảng dạy và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình học tập và nghiên cứu Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn tới ban lãnh đạo công ty nơi tôi công tác, một số giám đốc doanh nghiệp Dược phẩm, các trình dược viên, bác sĩ, dược sĩ đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong quá trình thực hiện luận văn này Tôi cũng trận trọng cảm ơn các anh chị em trong lớp cao học khoá 10- trường Đại học Dược Hà Nội, bạn bè đòng nghiệp đã giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu

Và cuối cùng, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới cha mẹ kính yêu, ngưừi vợ hiền cùng 2 con thương yêu và những người thân trong gia

đình luôn động viên, chăm lo cho tôi trong cuộc sống và sự nghiệp

Hà Nội, tháng 12 năm 2007

Nguyễn Trung Thông

(Customer) và đối thủ cạnh trnh của Dn ( Competitor)

7 S Phương pháp phân tích các yếu tố cấu trúc của DN: Strategy

(Chiến lược), Structure (Cấu trúc), System (Hệ thống), Staff(Nhân sự), Skill (kỹ năng), Shooting mark ( mục tiêu), Style ( phong cách)

Marketing " Đen" Từ gọi tắt chỉ các hoạt động marketing vi phạm qui chế và đạo

đức hành nghề dược, thuần tuý chạy theo lợi nhuận OTC Over the counter -Thuốc không cần kê đơn

PEST Phân tích nhân tố của môi trường vĩ mô: chính trị (Political), kinh

tế( Economic), xã hội (Social), khoa học kỹ thuật (Technology) POLC Bốn chức năng của quản trị: Hoạch định (Planning), tổ

chức(Orgnizing), lãnh đạo(Leading), kiểm soát(Controling) SMART Phân tích tính cụ thể, định lượng, hợp lý, khả thi và hạn định thời

gian của chiến lược kinh doanh

SWOT Phương pháp phân tích dựa trên điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và

thách thức từ môi trường kinh doanh ( Strengths, weaknesses, Opportunities, Threats)

VNĐ Việt Nam đồng

TP HCM Thành phố Hồ Chí Minh XNLD Xí nghiệp liên doanh

XTHTKD Xúc tiến hỗ trợ kinh doanh

Bảng các chữ viết tắt

Danh mục bảng

Danh mục hình

ĐặT VấN Đề 1

CH ƯƠNG 1:TổNG QUAN 3

1.1 Tổng quan về chiến lược kinh doanh 3

1.2 Các bước cơ bản để xây dựng chiến lược kinh doanh của DN 5

1.3 Phân loại hệ thống chiến lược kinh doanh của DN 11

1.4 Một vài nét về các doanh nghiệp dược phẩm ngoài quốc doanh 20 CH ƯƠNG 2: Đối tượng và phương pháp nghiên cứu 22

2.1 Đối tượng nghiên cứu 22

2.2 Phương pháp lấy mẫu 22

2.3 Phương pháp xử lý số liệu 23

2.4 Các phương pháp nghiên cứu 23

CH ƯƠNG 3:kết quả nghiên cứu và bàn luận ……29

3.1 Nghiên cứu và đánh giá chiến lược kinh doanh của một số doanh nghiệp dược phẩm ngoài quốc doanh giai đoạn 1990 … 2007 29

3.1.1 Các thời kỳ phát triển của Thị trường dược phẩm Việt Nam giai đoạn 1990 … 2007 29

3.1.2 Chiến lược kinh doanh của một số doanh nghiệp dược phẩm ngoài quốc doanh thời kỳ 1990 … 1999 30

phẩm ngoài quốc doanh trong thời kỳ này 37 3.1.2.3 Chiến lược “ăn theo thị trường“ của các công ty dược phẩm nước ngoài 40

3.1.3 Chiến lược kinh doanh của một số doanh nghiệp dược phẩm ngoài quốc doanh thời kỳ 1999-2005 45

3.1.3.1 Những đặc trưng cơ bản của thị trường dược phẩm Việt Nam

trong thời kỳ này 45 3.1.3.2 Đặc trưng cơ bản của các công ty tham gia vào thị trường dược

phẩm Việt Nam giai đoạn này 48

3.1.3.3 Một số chiến lược tiêu biểu thích ứng với thị trường được các công

ty áp dụng trong giai đoạn này 53

3.1.4 Chiến lược kinh doanh của một số doanh nghiệp dược phẩm ngoài quốc doanh từ 2006 đến nay 66

3.1.4.1 Những cơ hội và thách thức mới của thị trường thời kỳ này 66 3.1.4.2 Những chiến lược mới để thích ứng với điều kiện của thị trường 73 3.2 Phân tích chiến lược kinh doanh một công ty dược phẩm ngoài quốc doanh tiêu biểu: CTCP Dược phẩm Tập đoàn Viễn Đông 83 3.2.1 Vài nét về công ty 83 3.2.2 Chiến lược kinh doanh của công ty từ giai đoạn khởi sự cho dến nay 84

3.2.2.1 Chiến lược kinh doanh khởi sự của công ty 84 3.2.2.2 Sự thích ứng trong chiến lược kinh doanh của công ty với thị

trường dược phẩm Việt Nam thời kỳ 1999-2005 87

 Chiến lược tổng quát

 Chiến lược bộ phận

 Chiến lược nhân sự

 Chiến lược xây dựng hệ thống kênh phân phối

 Chiến lược tài chính

3.2.2.3 Chiến lược kinh doanh của công ty trong thời kỳ 2006 đến nay 100

 Chiến lược tái cơ cấu lại doanh nghiệp

 Chiến lược đầu tư tài chính:

 Chiến lược đầu tư nhà máy, vùng nguyên liệu

 Chiến lược trở thành nhà phân phối dược phẩm hàng đầu tại Việt Nam

3.2.3 Bàn luận 109

Kết luận và đề xuất 116

Bảng 3.2 Số lượng thuốc nước ngoài được cấp SĐK

Bảng 3.3 Tiền thuốc bình quân đầu người/năm từ 1990 đến 1999 (USD) Bảng 3.4 Số lượng các doanh nghiệp Dược từ 1996 đến 1999

Bảng 3.5 Giá trị thuốc sản xuất trong nước và thuốc NK

Bảng 3.6 Ma trận SWOT lựa chọn chiến lược kinh doanh chủ yếu của các

doanh nghiệp Dược phẩm ngoài quốc doanh giai đoạn này

Bảng 3.7 Một số sản phẩm thuốc “ăn theo” sản phẩm chính hãng

Bảng 3.8 Sản phẩm thuốc bổ của công ty TNHH dược phẩm Đông Âu Bảng 3.9 Tổng kết việc áp dụng các chính sách giá trong giai đoạn này Bảng 3.10 Một số công ty TNHH tham gia phân phối cho các công ty dược

phẩm nước ngoài tại thị trưòng Việt Nam Bảng 3.11 Sự phát triển của doanh nghiệp Dược qua các năm

Bảng 3.12 Phân tích các cơ hội và thách thức từ môi trường nghành Dược Bảng 3.13 Thị trường của một số DNDP ngoài quốc doanh trong giai đoạn

xâm nhập thị trường Bảng 3.14 Giá thuốc Praton so với sản phẩm tương đương

Bảng 3.15 Ma trận SWOT lựa chọn chiến lược kinh doanh của Viễn Đông Bảng 3.16 Ma trận SWOT lựa chọn chiến lược kinh doanh của Viễn Đông Bảng 3.17 Danh mục sản phẩm của công ty Viễn Đông

Bảng 3.18 Chiến lược “sánh đôi” của hai sản phẩm kháng sinh của Viễn Đông Bảng 3.19 Chiến lược “sánh đôi” của hai sản phẩm tăng cường miễn dịch Bảng 3.20 Phân nhóm TDV của công ty Viễn Đông

Bảng 3.21 các sản phẩm thương hiệu mạnh của Viễn Đông

Bảng 3.22 Bảng tổng hợp danh mục đầu tư của tập đoàn Viễn Đông giai

đoạn 2007-2010 Bảng 3.23 Mục tiêu tăng trưởng doanh số trong giai đoạn này

nghiệp Hình 1.3 Sơ đồ minh hoạ các yêu cầu đối với hệ thống mục tiêu chiến

lược Hình 1.4 Sơ đồ minh hoạ môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

Hình 1.5 Sơ đồ minh hoạ quy trình lựa chọn chiến lược

Hình 1.6 Mô hình quá trình tổ chức triển khai thực hiện chiến lược

Hình 1.7 Sơ đồ minh hoạ quy trình kiểm tra, đánh giá chiến lược

Hình 1.8 Các Chiến lược phát triển trung hạn

Hình 1.9 Các chiến lược đa dạng hoá của DN

Hình 1.10 Sơ đồ minh hoạ các cấp chiến lược của doanh nghiệp

Hình 1.11 Sơ đồ minh hoạ phân loại các chiến lược tăng trưởng

Hình 1.12 Các chiến lược rút lui của doanh nghiệp

Hình 1.13 Mô hình chiến lược marketing-mix

Hình 1.14 Sơ đồ minh hoạ một số chiến lược marketing-mix

Hình 1.15 Sơ đồ minh hoạ các nội dung chính của chiến lược tài chính

Hình 2.1 Các phương nghiên cứu pháp hồi cứu, tiến cứu

Hình 2.2 Sơ đồ ứng dụng Phương pháp phân tích SMART [ 36 ]

Hình 2.3 Sơ đồ ứng dụng phương pháp mô tả trong nghiên cứu đề tài [ 1 ] Hình2.4 Sơ đồ ứng dụng phương pháp mô tả trong nghiên cứu marketing Hình 3.1 Giá trị ước đoán Thị trường thuốc việt nam sẽ đạt 1 tỉ USD vào

năm 2008

Hình 3.2 Sự cạnh tranh trên thị trường DP Việt Nam

Hình 3.3 Chiến lược nghiên cứu phát triển sản phẩm mới:

Hình 3.4 Biểu đồ phát triển doanh số 2001- 2006

Hình 3.5 Sơ đồ các chi phí của một thuốc đặt giá cao

Hình 3.6 ”Marketing đen” từ đội ngũ Trình dược viên

Hình 3.10 Tờ quảng cáo thương hiệu của công ty Viễn Đông

Hình 3.11 Sơ đồ minh hoạ chiến lược marketing-mix trong giai đoạn tăng

trưởng của công ty Viễn Đông Hình 3.12 Sơ đồ minh hoạ cách thức tổ chức tuyển dụng của Viễn Đông Hình 3.13 Sơ đồ minh hoạ các nội dung chính của chiến lược tài chính của

công ty Viễn Đông Hình 3.14 Mô hình tổ chức “Tập đoàn dược phẩm Viễn Đông”

ĐẶT VẤN ĐỀ

Nền kinh tế Việt Nam đã có những sự phát triển vượt bậc từ khi Nhà nước thay đổi cơ chế bao cấp sang nền kinh tế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa Thị trường dược phẩm cũng không nằm ngoài quy luật phát triển đó Với sự phát triển mạnh mẽ trong những năm qua của thị trường dược phẩm, có

sự đóng góp không nhỏ của các doanh nghiệp ngoài quốc doanh, tính từ những doanh nghiệp đầu tiên ra đời theo luật công ty những năm 1990 đến nay, các DN dược phẩm ngoài quốc doanh đã có sự phát triển vượt bậc về số lượng các DN, quy mô DN, tiềm lực tài chính, cơ cấu sản phẩm, hệ thống khách hàng, trình độ quản lý kinh doanh và chất lượng … có được điều đó là do trong quá trình phát triển, các DN dược ngoài quốc doanh đã luôn có chiến lược kinh doanh hợp lý, linh hoạt, thích ứng với sự thay đổi của thị trường Trong đó chiến lược kinh doanh thích hợp luôn luôn là vấn đề sống còn của Doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh đúng đắn không những giúp Doanh nghiệp tận dụng được cơ hội và tránh được những rủi ro khi kinh doanh mà còn giúp Doanh nghiệp tận dụng được những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu, giúp Doanh nghiệp đạt được những mục tiêu kinh tế và phát triển kinh doanh vững chắc

Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, sự ra đời của bộ Luật Dược đầu tiên quản lý và điều tiết hoạt động kinh doanh sản xuất dược phẩm và sự kiện Việt Nam gia nhập WTO đang đặt ra những cơ hội và thách thức không nhỏ cho

sự phát triển của thị trường Dược phẩm Việt Nam, đặc biệt là các DN dược phẩm ngoài quốc doanh, phải xây dựng chiến lược kinh doanh như thế nào cho thích ứng với tình hình mới của thị trường Với mong muốn học tập, tìm hiểu và nhận biết các đặc trưng cơ bản của thị trường dược phẩm Việt Nam qua các giai đoạn khác nhau và sự thích ứng trong chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp dược phẩm ngoài quốc doanh, làm nên sự phát triển mạnh mẽ của các

DN này trong thời gian vừa qua chúng tôi thực hiện đề tài:

"NGHIÊN C Ứ U VÀ Đ ÁNH GIÁ CHI Ế N L ƯỢ C KINH DOANH C Ủ A M Ộ T S Ố DOANH NGHI Ệ P D ƯỢ C PH Ẩ M NGOÀI

QU Ố C DOANH GIAI Đ O Ạ N 1990-2007".

Với 3 mục tiêu chính:

1 Phân tích chiến lược kinh doanh của một số doanh nghiệp dược phẩm ngoài quốc doanh giai đoạn phát triển 1990-2007

2 Đánh giá sự thích ứng trong chiến lược kinh doanh của một

số doanh nghiệp dược phẩm ngoài quốc doanh trong giai đoạn này

3 Phân tích sự thành công về chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp điển hình qua các thời kỳ trong giai đoạn này

CHƯƠNG I : TỔNG QUAN

1.1 Tổng quan về chiến lược kinh doanh

1.1.1 Bản chất và vai trò của chiến lược kinh doanh

1 1.1.1 Bản chất

Chiến lược kinh doanh là sự kết hợp của các biện pháp cạnh tranh và

phương pháp kinh doanh, được nhà quản trị lựa chọn và sử dụng để giúp doanh

nghiệp đạt được các mục tiêu đã định và đi tới thành công trong quá trình kinh

doanh [10], [11], [20]

Mặc dù cùng là xác định mục tiêu và giải pháp của doanh nghiệp trong một

thời kỳ cụ thể nhưng khác với việc xây dựng kế hoạch, chủ yếu dựa vào quá khứ

và kinh nghiệm, hoạch định chiến lược phải dựa trên cơ sở nghiên cứu thị trường

và dự báo tương lai Từ đó dẫn đến sự khác biệt về bản chất giữa chiến lược và

kế hoạch Nếu kế hoạch hoàn toàn mang tính chất tĩnh và thích ứng thì chiến

lược lại mang tính chất động và tấn công

1.1.1.2 Vai trò

Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp :

- Đạt được các mục tiêu kinh doanh đã đề ra;

- Khoanh vùng được thị trường và khách hàng mục tiêu;

- Thu hút và làm hài lòng khách hàng;

- Tạo ưu thế và giành thắng lợi trong cạnh tranh;

- Chiếm lĩnh thị trường, tối đa hoá lợi nhuận

“Không có chiến lược thì tổ chức như một con thuyền không bánh lái”

Joel Ross and Michael Kami

ĐIỂM MẠNH

Lựa chọn CLKD

HẠN ĐỊNH VỀ THỜI GIAN

Quyết định chiến lược kinh doanh

Xây dựng 4 chính sách (4P)

Triển khai các kế hoạch ngắn hạn

Phân phối nguồn lực 4 M Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh các chiến lược kinh doanh

1.2 Các bước cơ bản để xây dựng chiến lược kinh doanh của DN

1.2.1 Phân đoạn thị trường và định vị thị trường mục tiêu

1.2.1.1 Phân đoạn thị trường

Phân đoạn thị trường là quá trình phân chia thị trường tổng thể theo những

tiêu chí nhất định thành nhiều thị trường con để xác định thị trường mục tiêu và phát hiện các thị trường còn bỏ trống để tập trung các nguồn lực của doanh

nghiệp [10], [11]

1.2.1.2 Định vị thị trường mục tiêu

Thị trường mục tiêu của doanh nghiệp là tập hợp khách hàng có cùng nhu cầu và mong muốn mà doanh nghiệp có khả năng đáp ứng tốt hơn các đối thủ cạnh tranh và đạt được các mục tiêu marketing đã dự định Việc lựa chọn được một thị trường mục tiêu phù hợp có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với việc hoạch định chiến lược và xây dựng chương trình marketing

1.2.2 Xác định mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

1.2.2.1 Phân loại hệ thống mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp[10], [22]

HỆ THỐNG MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC

Theo thứ

Theo thời gian

Theo tính chất cụ thể

cụ thể

Mục tiêu thứ cấp

Mục tiêu cao cấp

Mục tiêu dài hạn

Mục tiêu ngắn hạn

Mục tiêu cấp

DN

Mục tiêu cấp đơn vị

Hình 1.2 Mô hình phân loại hệ thống mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

1.2.2.2 Các yêu cầu với hệ thống mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

1.2.2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến hệ thống mục tiêu chiến lược của DN

- Triết lý kinh doanh của doanh nghiệp

- Môi trường kinh doanh (Môi trường vĩ mô và môi trường ngành) và môi trường nội bộ doanh nghiệp

Hình 1.3 Sơ đồ minh hoạ các yêu cầu đối với hệ thống mục tiêu chiến lược

HỆ THỐNG MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC

Kinh tế

Môi trường vĩ mô

Hình 1.4 Sơ đồ minh hoạ môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

- Các giải pháp nhằm phát huy các điểm mạnh, đồng thời khắc phục các điểm yếu để tận dụng tối đa mọi cơ hội, thời cơ trên thị trường và tránh được các rủi ro trong quá trình kinh doanh

- Yếu tố thời gian: Độ dài của thời gian tính từ khi phát hiện các cơ hội, đe doạ trên thị trường cho đến lúc các vấn đề đó trở thành hiện thực, quyết định đến việc có đủ thời gian để thực hiện các giải pháp cần thiết nhằm tận dụng các cơ hội và hạn chế hoặc thậm chí xoá bỏ được các nguy cơ đe doạ

1.2.3 Lựa chọn chiến lược

Về bản chất, lựa chọn chiến lược chính là việc trên cơ sở hệ thống mục tiêu chiến lược đã xác định để hình thành các chiến lược, giải pháp và hành động cụ

thể [10], [23]

1.2.3.1 Yêu cầu đối với các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

- Đảm bảo tính hiệu quả lâu dài của quá trình kinh doanh vì hiệu quả lâu dài là cơ sở bảo đảm cho sự tồn tại và phát triển bền vững của DN

- Đảm bảo tính liên tục và kế thừa của các chiến lược để các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp diễn ra một cách liên tục, không ngừng

- Chiến lược phải mang tính toàn diện, rõ ràng

Tính toàn diện đòi hỏi các giải pháp chiến lược phải mang tính hệ thống Tính rõ ràng đòi hỏi cần phải làm rõ các vấn đề then chốt, đồng thời đưa ra được các biện pháp cụ thể để giải quyết vấn đề then chốt đó

- Bảo đảm tính nhất quán và khả thi

Tính nhất quán đòi hỏi phải có tính logic trong tư duy chiến lược

Tính khả thi là yêu cầu cao nhất của chiến lược Một chiến lược cũng chỉ đảm bảo tính khả thi khi nhà quản trị dự báo đúng thị trường, các tính toán được thực hiện có căn cứ khoa học chặt chẽ, các giải pháp được cân nhắc một cách thận trọng và đảm bảo đầy đủ các cơ sở để biến chúng thành hiện thực

- Đảm bảo thực hiện các mục tiêu ưu tiên

1.2.3.2 Các nhân tố chính ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược

 Khả năng tăng trưởng của ngành trong thời kỳ cụ thể và vị thế của doanh nghiệp trên thị trường

 Hệ thống mục tiêu chiến lược và thái độ của nhà quản trị cấp cao

• Hình thành chiến lược phải phù hợp với hệ thống mục tiêu đã định;

• Thái độ của nhà quản trị cấp cao tác động trực tiếp đến việc thông qua chiến lược đã soạn thảo

 Nguồn lực của doanh nghiệp

• Chất lượng nguồn nhân lực: trình độ chuyên môn của các nhà quản trị chiến lược càng cao thì họ càng có các nhận thức sắc bén và nhanh nhạy trong việc lựa chọn chiến lược kinh doanh

• Tiềm lực tài chính: doanh nghiệp có tiềm lực tài chính lớn và dễ chuyển đổi thì sẽ có khả năng theo đuổi nhiều chiến lược tăng trưởng khác nhau, còn doanh nghiệp có nguồn lực tài chính hạn hẹp và khó chuyển đổi thì ít có khả năng thực hiện đồng thời nhiều chiến lược

 Mức độ độc lập tương đối trong kinh doanh

Một doanh nghiệp độc lập tương đối trong kinh doanh thì sẽ hoàn toàn chủ động trong việc nghiên cứu và hoạch định chiến lược, không bị lệ thuộc vào cấp trên khi xây dựng và xét duyệt chiến lược kinh doanh

 Phản ứng của các đối tượng liên quan

Bao gồm khách hàng, nhà cung cấp và đối thủ cạnh tranh

Chiến lược có đảm bảo tính khả thi hay không phụ thuộc rất lớn vào việc có

dự báo chính xác phản ứng của các đối tượng liên quan hay không

 Xác định đúng thời điểm triển khai chiến lược

1.2.3.3 Quy trình lựa chọn chiến lược

 Những câu hỏi “How” xác định chiến lược của doanh nghiệp

 Những câu hỏi kiểm tra, đánh giá tính hiệu quả, khả thi của chiến lược

1 Làm thế nào để vừa lòng khách hàng?

2 Làm thế nào để thích ứng trước những thay đổi của thị trường?

3 Làm thế nào để đánh bại đối thủ cạnh tranh?

4 Làm thế nào để đạt được mục tiêu tài chính?

5 Làm thế nào để quản lý từng bộ phận kinh doanh và sử dụng hiệu quả tối đa các nguồn lực sẵn có?

6 Làm thế nào để triến khai thành công các chiến lược kinh doanh

Nhận biết chiến lược hiện tại

Sử dụng các công cụ phân tích chiến lược Lựa chọn chiến lược

Đánh giá chiến lược đã chọn

Hình 1.5 Sơ đồ minh hoạ quy trình lựa chọn chiến lược

1 Chiến lược được lựa chọn có đảm bảo cho doanh nghiệp đạt được

các mục tiêu đã xác định hay không?

2 Chiến lược có phù hợp với môi trường kinh doanh và triết lý kinh

doanh của doanh nghiệp hay không?

3 Chiến lược có phù hợp với khả năng, tiềm lực và có khai thác được

tối đa ưu thế của doanh nghiệp, hay không?

4 Các rủi ro có thể xảy ra khi thực hiện chiến lược, khả năng chịu

đựng và các biện pháp dự phòng, thay thế?

5 Chiến lược có phù hợp với chu kỳ sống của sản phẩm không?

1.2.4 Tổ chức triển khai thực hiện chiến lược [13], [20]

 Bản chất: triển khai thực hiện chiến lược là quá trình chuyển các ý tưởng chiến lược thành các chính sách, kế hoạch và hoạt động cụ thể phù hợp với thực tiễn để biến các mục tiêu chiến lược thành hiện thực

 Nguyên tắc triển khai thực hiện chiến lược:

• Chính sách kinh doanh phải được xây dựng trên cơ sở và hướng vào thực hiện hệ thống mục tiêu chiến lược;

• Kế hoạch càng dài hạn thì càng mang tính tổng quát, còn kế hoạch càng ngắn hạn thì tính cụ thể phải càng cao;

• Đảm bảo dự trữ đủ các nguồn lực cần thiết trong suốt quá trình triển khai tạo cơ sở cho việc thực hiện chiến lược một cách hiệu quả, liên tục;

• Kế hoạch phải được phổ biến đến từng người lao động và phải có sự tham gia, ủng hộ nhiệt tình của họ;

Chính sách R&D Chính sách mua sắm,dự trữ Chính sách tài chính Chính sách nhân sự Chính sách marketing

1.2.5 Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược

1.3 Phân loại hệ thống chiến lược kinh doanh của DN

1.3.1 Phân loại theo thời gian

1.3.1.1 Chiến lược phát triển ngắn hạn gắn liền với giai đoạn thâm nhập thị trường trong chu kỳ sống của doanh nghiệp

Giai đoạn này quy mô doanh nghiệp còn nhỏ, cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, linh

hoạt Do tiềm lực về vốn, kỹ thuật-công nghệ và năng lực tổ chức còn hạn chế nên không cho phép doanh nghiệp kinh doanh trên phạm vi rộng nên các doanh

nghiệp thường lựa chọn “chiến lược tập trung vào thị trường hẹp nhất định”

nhằm chiếm lĩnh các thị trường còn bỏ ngỏ, tạo ra lợi nhuận nhanh chóng và tăng cường tích luỹ vốn [1], [10]

1.3.1.2 Chiến lược phát triển trung hạn gắn liền với giai đoạn phát triển trong chu kỳ sống của doanh nghiệp

Quy mô của doanh nghiệp đã mở rộng hơn, cơ cấu tổ chức dần hoàn thiện, năng lực quản lý tăng, tích luỹ được vốn và lợi nhuận, đồng thời công ty cũng đã

có hệ thống khách hàng riêng và ổn định [1], [10], [18]

 Chiến lược xây dựng thương hiệu, bảo vệ thị trường cũ

• Đẩy mạnh số lượng sản phẩm sử dụng của mỗi khách hàng;

Xác định nội dung kiểm tra, đánh giá chiến lược Xây dựng các tiêu chuẩn kiểm tra, đánh giá

Đánh giá thông qua các tiêu chuẩn đã xác định

Điều chỉnh trên cơ sở những đánh giá thu được

Hình 1.7 Sơ đồ minh hoạ quy trình kiểm tra, đánh giá chiến lược

• Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh

 Chiến lược khai thác thị trường mới

• Xây dựng các kênh bán hàng mới;

• Khơi dậy nhu cầu sử dụng sản phẩm của khách hàng tiềm năng

 Chiến lược phát triển sản phẩm

• Thay đổi tính năng, nâng cao chất lượng và cải tiến mẫu mã ;

• Phát triển danh mục sản phẩm

1.3.1.3 Chiến lược phát triển dài hạn của DN trong giai đoạn chín muồi

Lúc này quy mô và cơ cấu tổ chức của DN đã hoàn thiện, lợi nhuận thu được tối đa, tiềm lực vốn mạnh và công ty đã có vị thế vững chắc trên thị trường

 Chiến lược xây dựng thương hiệu

Xây dựng thương hiệu giúp cho DN có được uy tín và chỗ đứng vững chắc trên thị trường

 Chiến lược đa dạng hoá

Hình 1.8 : Các chiến lược phát triển trung hạn

Chiến lược phát triển trung hạn

Chiến lược phát triển sản phẩm

Chiến lược phát triển thị trường mới

Chiến lược xây dựng

thương hiệu

 Chiến lược liên doanh, liên kết

Chiến lược này được thực hiện giữa hai hay nhiều đối tác bình đẳng có tư cách pháp nhân liên kết thực hiện tự nguyện trên cơ sở tất yếu hoặc các liên hệ tương hỗ lẫn nhau giữa các đối tác nhằm phân tán rủi ro, tăng thêm sức mạnh, tăng thị phần [1], [10], [18].Bao gồm các hình thức:

• Chiến lược liên kết lỏng lẻo

- Hình thức liên hợp thông qua hợp đồng

- Nội dung liên hợp có thể là hợp tác sản xuất, phân công chuyên môn hoá, cung ứng vật tư, kỹ thuật, tiêu thụ sản phẩm, không bao gồm sự liên hợp về tiền vốn và đội ngũ nhân viên

• Chiến lược liên kết chặt chẽ trở thành tập đoàn Doanh nghiệp

- Liên kết với nhau về tiền vốn và đội nhũ nhân viên

- Hình thức tổ chức nhiều tầng nấc, có công ty mẹ và các công ty con

Chiến lược

Đa dạng hoá

CL đa dạng hoá tổ hợp Tham gia vào lĩnh vực kinh doanh mới khác ngành

CL đa dạng hoá đồng tâm

Tham gia vào lĩnh vực kinh

doanh mới trong cùng ngành

Hình 1.9 : Các chiến lược đa dạng hoá của DN

1.3.2 Phân loại theo các cấp chiến lược của doanh nghiệp [13], [15], [20]

THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU

Hình 1.10 Sơ đồ minh hoạ các cấp chiến lược của doanh nghiệp

CL ĐƠN VỊ BỘ PHẬN ( SBU ) ( SBU ) CL ĐƠN VỊ BỘ PHẬN

CL ĐƠN VỊ BỘ PHẬN

( SBU )

CHIẾN LƯỢC CẤP DN (CHIẾN LƯỢC TỔNG QUÁT)

1.3.2.1 Chiến lược cấp doanh nghiệp

Chiến lược cấp doanh nghiệp là phương hướng chung giúp cho doanh nghiệp thực hiện tốt nhất những mục đích và đạt được các mục tiêu chiến lược thông qua các hoạt động kinh doanh mà doanh nghiệp đó lựa chọn

 Chiến lược tăng trưởng

- Phát triển danh mục SP

CL tăng trưởng bằng con đường liên kết

CL tăng trưởng bằng con đường đa dạng hoá

XÉT THEO TÍNH

CHẤT CỦA QUÁ

TRÌNH TĂNG TRƯỞNG

XÉT THEO PHƯƠNG THỨC TĂNG TRƯỞNG

XÉT THEO HÌNH THỨC TĂNG TRƯỞNG

CL tăng trưởng nội bộ

(tự tăng trưởng) CL tăng trưởng qua thôn tính

CL tăng trưởng bằng cách hợp nhất CL tăng trưởng qua liên doanh, liên kết

Hình 1.11 Sơ đồ minh hoạ phân loại các chiến lược tăng trưởng

Chiến lược ổn định tuy không phải là chiến lược hấp dẫn đối với các doanh nghiệp nhưng các nhà quản lý chiến lược có thể sử dụng chiến lược này để duy trì thế cân bằng trong khoảng thời gian nhất định, củng cố lại các nguồn lực làm

cơ sở cho sự phát triển tiếp theo Nhưng chiến lược ổn định chỉ nên là chiến lược ngắn hạn

Khi nào thì ổn định là một sự lựa chọn chiến lược hợp lý?

• Ngành kinh doanh đang bị chững lại hoặc chậm phát triển;

• Doanh nghiệp gặp phải biến động bất thường trên thị trường;

• Doanh nghiệp đi sâu vào chuyên môn hoá phục vụ thị trường hẹp;

• Doanh nghiệp vừa hoàn thành xong quy trình phát triển mạnh mẽ nên cần thời gian để hồi phục các nguồn lực;

• Chi phí mở rộng thị trường cao trong khi quy mô DN nhỏ, tiềm lực tài chính yếu

 Chiến lược cắt giảm

Chiến lược cắt giảm sẽ là chiến lược phù hợp khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại các nguồn lực để tăng cường hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh, hay khi trong ngành không còn cơ hội để tăng trưởng dài hạn hoặc khi xuất hiện các cơ hội khác hấp dẫn hơn

Hình 1.12 Các chiến lược rút lui của doanh nghiệp

CL cắt giảm chi phí

Giảm bớt chi phí cho các bộ phận không

mang lại hiệu quả

CL giải thể

Chấp nhận thất bại

CL thu lại vốn đầu tư

Nhượng, bán hoặc đóng cửa một vài bộ

phận của DN

CHIẾN LƯỢC CẮT GIẢM

1.3.2.2 Chiến lược kinh doanh chức năng

Chiến lược kinh doanh chức năng được xây dựng dựa trên tổng quát và phù

hợp với từng bộ phận chức năng của công ty

Trong phạm vi đề tài, tác giả chỉ xin đi sâu phân tích chiến lược

marketing-mix, chiến lược tài chính và chiến lược nhân sự

 Chiến lược marketing-mix [2], [12], [15], [24]

Marketing-mix là các chiến lược, giải pháp, chiến thuật tổng hợp từ sự

nghiên cứu và kết hợp nhuần nhuyễn cả bốn chính sách của chiến lược

marketing trong hoàn cảnh thực tiễn, thời gian, không gian, mặt hàng và mục

tiêu cụ thể để phát huy sức mạnh tổng hợp cả bốn chính sách tại một thị trường

cụ thể

Nội dung marketing – mix trong lĩnh vực kinh doanh dược phẩm

 Chiến lược sản phẩm: dạng bào chế, dược động học, sinh khả dụng…

 Chiến lược giá: phụ thuộc vào tình trạng bệnh tật, bác sỹ, dược sỹ và

khả năng chi trả của bệnh nhân

 Chiến lược phân phối: đáp ứng cung cấp thuốc đầy đủ, thường xuyên

và kịp thời, bảo đảm đúng lúc, đúng chỗ, an toàn, hiệu quả và hợp lý

 Chiến lược XTHTKD:

Một số chiến lược marketing - mix

 Chiến lược nhân sự [8], [10], [17], [21]

Đây là chiến lược có vai trò rất quan trọng vì con người là yếu tố năng động

D

CL phân phối

MARKETING MIX

Bán hàng cá nhân

Quảng cáo Tuyên

truyền Kích thích tiêu thụ

4 công cụ thực hiện CL XTHTKD

Hình 1.14 Sơ đồ minh hoạ một số chiến lược marketing-mix

• Đảm bảo đủ số lượng và sắp xếp cơ cấu lao động hợp lý;

• Đào tạo, bồi dưỡng và nâng cao chất lượng đội ngũ lao động;

• Tăng năng suất lao động;

• Đảm bảo thù lao lao động hợp lý;

• Cải thiện điều kiện lao động

 Các nội dung chính của chiến lược nhân sự

• Chính sách tuyển dụng, lựa chọn và định hướng phát triển

 Tuyển dụng nhân lực: cách thức tổ chức, chu trình, tiêu chí lựa chọn…

 Chất lượng nhân lực: tiêu chuẩn bằng cấp, kinh nghiệm, kỹ năng…

• Chính sách đào tạo và phát triển kĩ năng

 Đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn và kĩ năng làm việc;

 Khả năng thăng tiến và phát triển sự nghiệp

• Chính sách bồi dưỡng đãi ngộ

 Tiền lương, thưởng: cách thức thanh toán, thời gian tăng và cấp bậc tăng, thưởng theo cá nhân hay theo nhóm…

 Chế độ đãi ngộ nhân viên: chế độ nghỉ phép, nghỉ lễ tết, phụ cấp…

• Chính sách đánh giá và các biện pháp kiểm tra, kỉ luật

 Đánh giá kết quả công việc theo hình thức chính thức hay không chính thức, tính chất thường xuyên…

 Các mức kỉ luật cho mọi trường hợp vi phạm, có thể kỉ luật cá nhân hay theo nhóm

 Chiến lược tài chính [10],[14], [18], [19]

 Các giải pháp chiến lược tài chính chủ yếu

• Xây dựng các tiêu chí đánh giá hiệu quả đầu tư;

• Xây dựng các phương án quản trị cầu và khả năng đáp ứng tài chính cho mọi hoạt động đầu tư cần thiết;

• Xây dựng các phương án liên minh và hợp tác chiến lược về tài chính;

• Hình thành các chiến lược vốn cho các lĩnh vực hoạt động cụ thể như

R&D, marketing, sản xuất, nhân sự…

 Các nội dung chính của chiến lược tài chính

1.4 Một vài nét về các doanh nghiệp dược phẩm ngoài quốc doanh [14], [16]

1.4.1 Doanh nghiệp tư nhân

Doanh nghiệp tư nhân là đơn vị kinh doanh có mức vốn không thấp hơn mức vốn pháp định, do một cá nhân làm chủ và tự chịu trách nhiệm bằng toàn bộ tài sản của mình về mọi hoạt động của doanh nghiệp Toàn bộ tài sản của loại hình doanh nghiệp này thuộc quyền sở hữu tư nhân của một chủ sở hữu duy nhất

Hình 1.15 Sơ đồ minh hoạ các nội dung chính của chiến lược tài chính

- Huy động từ bên ngoài hay bên trong, vay ngắn hạn hay dài hạn? Tỷ lệ nợ ngắn hạn/dài hạn?

- Vay ngân hàng, các cơ quan tín dụng, bạn bè, người thân hay phát hành trái phiếu?

- Tỷ suất chi phí vốn tối đa có thể chấp nhận?

- Chiếm dụng vốn của các bạn hàng

- Phân bố cơ cấu hợp lý giữa vốn tự có và vốn đi vay, vốn lưu động và vốn cố định, vốn dài hạn và vốn ngắn hạn

- Những dự án nào được ưu tiên? Chỉ tiêu lựa chọn dự

án đầu tư?

- Thẩm quyền sử dụng vốn của các thang bậc quản trị

- Lợi nhuận giữ lại là bao nhiêu?

- Tiền mặt tối thiểu và tối đa cần duy trì là bao nhiêu

- Cân đối hợp lý giữa doanh thu bán hàng với vốn sản xuất kinh doanh và dự toán về các loại chi phí

- Cân đối hợp lý giữa quỹ tiền mặt, nợ phải thu và hàng tồn kho

1 4.2 Doanh nghiệp hùn vốn

Doanh nghiệp hùn vốn là doanh nghiệp trong đó có một số thành viên cùng góp vốn, cùng chia nhau lợi nhuận, cùng chịu lỗ tương ứng với phần vốn góp và chỉ chịu trách nhiệm về các khoản nợ của công ty trong phạm vi cổ phần vốn của mình góp vào công ty Theo luật doanh nghiệp những loại hình công ty này bao gồm CTCP Dược phẩm và công ty TNHH

Sau hơn 20 năm chuyển đổi từ cơ chế bao cấp sang nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa, tất cả các thành phần kinh tế đều được thừa nhận và tham gia bình đẳng vào nền kinh tế thị trường, nền kinh kế Việt Nam nói chung và thị trường dược phẩm Việt Nam nói riêng đã đánh dấu những bước phát triển vượt bậc của các doanh nghiệp ngoài quốc doanh Với bộ máy quản lý

và cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, các chính sách marketing hết sức bài bản, linh hoạt, thích ứng nhanh với những diễn biến của thị trường, chính những công ty này đã góp phần tích cực làm thay đổi bộ mặt thị trường dược phẩm Việt Nam, trở thành lực lượng cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường Đối với các công ty này, việc nghiên cứu hoạch định và tổ chức triển khai thực hiện chiến lược là nhiệm

vụ mang tính chất sống còn, quyết định sự thành bại của doanh nghiệp trong quá trình sản xuất kinh doanh trên thị trường

CHƯƠNG II: ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1 Đối tượng nghiên cứu:

- Các quy chế chuyên môn về lĩnh vực hoạt động kinh doanh dược phẩm, Pháp lệnh hành nghề dược tư nhân, Luật dược, các văn bản của bộ y tế về công tác dược, Đề án xây dựng và phát triển ngành dược

- Các số liệu, dữ kiện trên thị trường dược phẩm Việt Nam: đặc điểm thị trường dược phẩm và các nhân tố ảnh hưởng, khả năng tăng trưởng và phát triển, nhu cầu thuốc, các đối thủ cạnh tranh, mô hình bệnh tật…

- Phân tích theo định hướng một số công ty dược phẩm thành công và thất bại trong kinh doanh trong giai đoạn 1990-2007

2.2 Phương pháp lấy mẫu

- Lấy mẫu theo định hướng có mục đích, không xác suất:

+ một số công ty có những thành công trên thị trường

+ một số doanh nhân thành đạt, có kinh nghiệm quản trị chiến lược

tiêu + Sản phẩm chiến lược, các chiến lược chung và chiến lược Marketting

+ Hoạt động thể hiện chiến lược kinh doanh

lược chính sách, cơ cấu tổ chức của công ty

2.4.2 Các phương pháp nghiên cứu hồi cứu, tiến cứu

Hình 2.1 Các phương pháp nghiên cứu hồi cứu, tiến cứu

Đối tượng nghiên cứu

Các số liệu về: thị trường dựơc phẩm , các đối thủ cạnh tranh , mô hình bệnh tật, tình hình

sử dung thuốc

Phương tiện nghiên cứu

Các báo cáo công tác dược Niên giám thống kê y tế Các tài liệu ,báo cáo có liên quan

Phương pháp hồi cứu, tiến cứu

2.4.3 Phương pháp phân tích SWOT

Trong đề tài đối tượng của phương pháp phân tích SWOT là doanh nghiệp, khách hàng, đối thủ cạnh tranh…với mục đích đánh giá điểm mạnh , điểm yếu

và xác định các cơ hội, nguy cơ có thể xảy ra để từ đó có thể xây dựng chiến

lược kinh doanh hợp lý

Xác định các cơ hội kinh doanh

và đề ra các chiến lược kinh

doanh

Phân tích môi trường nội bộ

Phân tích SWOT:4MIT,

PETS

Khách

hàng

Doanh nghiệp Đối thủ cạnh

tranh

Phân tích môi trường kinh doanh

Kết hợp S/T: DN phải tận dụng thế mạnh của mình để đối phó các mối đe dọa của môi trường bên ngoài

Điểm yếu (W)

1

2

Kết hợp W/O: DN phải khắc phục các mặt yếu của mình bằng cách tranh thủ các cơ hội của môi trường bên ngoài

Kết hợp W/T: DN phải cố gắng giảm thiểu các điểm yếu của mình

và tránh được nguy cơ bằng cách

đề ra các chiến lược phòng thủ

Hình 2.2: Sơ đồ ứng dụng phương pháp phân tích SWOT trong đề tài

2.4.4 Phương pháp phân tích SMART

Là phương pháp dùng để đánh giá chiến lược kinh doanh theo các tiêu chí phân tích tính cụ thể, định lượng, khả thi, hợp lý và tính hạn định về thời gian

của các mục tiêu, chiến lược của DN

Phân tích môi trường

hoạt động của doanh

nghiệp

Các phương án chiến

lược

Tổ chức thực hiện

Kiểm tra & đánh giá

Đối tượng kiểm tra

Tiêu chuẩn kiểm tra

Đo lường được

Hình 2.3: Sơ đồ ứng dụng Phương pháp phân tích SMART

Được dùng chủ yếu trong đề tài

- Mô tả từng sự kiện riêng biệt hay chùm sự kiện marketing (chính sách sản phẩm, giá, kênh phân phối, xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh), về cơ cấu tổ chức, chiến lược kinh doanh, sự thành công thất bại của một số doanh nghiệp khi khởi

sự

- Phương pháp mô tả được sử dụng với các đối tượng nghiên cứu

Chiến lược khởi

sự doanh nghiệp phát triển DN Chiến lược chọn thị trường Chiến lược lựa chiến lược Marketing

Quản trị Chiến

lược

Quản trị Marketing

Quản trị nhân sự Quản trị Tài

chính

Mẫu nghiên cứu: Lựa chọn theo định hướng

Mô tả: Sự kiện, chiến lược marketing, chiến lược khởi sự? Thành

công? Thất bại? phân khúc thị trường

Lý thuyết và các pp phân tích Marketing, quản trị

Phân tích

Thành công, Thất bại

Bài học kinh nghiệm xây dựng chiến lược DN

Hình 2.4 Sơ đồ ứng dụng phương pháp mô tả trong nghiên cứu đề tài [ 1 ]

2.4.6 Phương pháp mô tả trong nghiên cứu marketing:

- Mô tả những hoạt động thể hiện CLKD, thị trường mục tiêu, khách hàng mục tiêu

- Mô tả từng sự kiện riêng biệt hay chùm sự kiện marketing (chính sách sản phẩm, giá, kênh phân phối, XTVHTKD)

Hình 2.5 : Sơ đồ ứng dụng phương pháp mô tả trong nghiên cứu marketing

Mẫu nghiên cứu: Lựa chọn theo định hướng

Mô tả: DN? Sản phẩm, sự kiện? CL marketing? Thị trường

mục tiêu, khách hàng mục tiêu?

Phân tích Phân tích Lý thuyết và các

phương pháp phân tích marketing

Các CL định vị DN

CL Marketing mix

CL xác định thị trường mục tiêu, khách hàng mục tiêu

Nhận dạng chiến lược

MỤC TIÊU

 Tổng quan về chiến lược

 Tổng quan về thị trường thuốc Việt Nam

 Một vài nét về các công ty dược phẩm

ngoài quốc doanh

 Một số công ty dược ngoài quốc doanh

 Những chiến lược nổi bật của các công ty ngoài quốc doanh

 Phân tích điển hình công ty cổ phần dược phẩm Viễn Đông

 Phương pháp nghiên cứu nhân quả

 Phương pháp mô tả

 Phương pháp phỏng vấn chuyên gia

 Phương pháp hồi cứu, tiến cứu

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

 Chiến lược kinh doanh của các công ty dược phẩm ngoài quốc doanh giai đoạn từ 1990 đến 2007

 Đánh giá sự thích ứng về chiến lược kinh doanh của các công ty qua các giai đoạn này

 Phân tích các bài học chiến lược nổi bật đã đạt được sự thành công của các công ty dược phẩm ngoài quốc doanh trong suốt quá trình 1990-2007

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ BÀN LUẬN

KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT

 Chiến lược kinh doanh của các công ty dược phẩm ngoài quốc doanh giai đoạn từ 1990 đến 2007

 Đánh giá sự thích ứng về chiến lược kinh doanh của các công ty qua các giai đoạn này

 Phân tích các bài học chiến lược nổi bật đã đạt được sự thành công của các công ty dược phẩm ngoài quốc doanh trong suốt quá trình 1990-2007