PHÂN TÍCH VÀ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC CHUẨN BỊ SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY TNHH HANESBRANDS

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về chuẩn bị sản xuất. Chương 2: Phân tích thực trạng công tác chuẩn bị sản xuất tại công ty TNHH HanesBrands. Chương 3: Một số biện pháp hoàn thiện công tác chuẩn bị sản xuất tại công ty TNHH Hanesbrands

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHUẨN BỊ SẢN XUẤT 1

1.1 Khái niệm của công tác chuẩn bị sản xuất (CBSX) 1

1.2 Nội dung chuẩn bị sản xuất 2

1.3.Tầm quan trọng của công tác chuẩn bị sản xuất 8

1.4 Phân tích công tác chuẩn bị sản xuất tại doanh nghiệp sản xuất 8

1.4.1 Các phương pháp phân tích 8

1.4.3 Những chỉ tiêu đánh giá 9

1.4.4 Một số phương hướng hoàn thiện công tác chuẩn bị sản xuất 12

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 14

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC CHUẨN BỊ SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY TNHH HANESBRAND 15

2.1 Giới thiệu chung về doanh nghiệp 15

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty TNHH Hanesbrand 15

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp 17

2.1.3 Một số kết quả hoạt động kinh doanh trong những năm qua 18

2.1.4 Tổ chức nhân sự của công ty TNHH Hanesbrands 18

2.2 Phân tích thực trạng quá trình chuẩn bị sản xuất của công ty TNHH Hanesbrands 21

2.2.1 Thực trạng công tác chuẩn bị sản xuất khi may mã hàng mới tại Hansebrands ( mã New Fiber) 21

2.2.2 Đánh giá thực trạng chuyển đổi mã hàng tại Hanesbrands 48

Hình 2.2.21: Tỷ lệ thời gian ngừng hoạt động của mã New Fiber trong tuần 27 .50 Kết luận chương 2 51

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC CHUẨN BỊ SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY TNHH HANESBRANDS 53

3.1 Cơ hội, thách thức và định hướng phát triển của công ty 53

3.1.1 Cơ hội và thách thức của công ty TNHH Hanesbrands 53

3.1.2 Định hướng phát triển của công ty 56 3.2 Một số giải pháp hoàn thiện công tác CBSX cho công ty TNHH Hanesbrands 57

3.2.2 Giải pháp 2 Hoàn thiện hệ thống thông tin của doanh nghiệp 58

3.2.3 Giải pháp 3- Nhóm các giải pháp khác 59

Kết luận chương 3 60

Phụ lục 1 61

Phụ lục 2: Tóm tắt kết quả khảo sát 80

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 88

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1.3 Bộ máy tham gia công tác chuẩn bị sản xuất 26

Bảng 2.2.1.3: Mục tiêu năng suất cho từng ngày đào tạo 31

Bảng 2.2.7 Giờ SAH cho từng công đoạn của mã hàng New Fiber 37

Bảng 2.2.13: Tiêu hao nguyên vật liệu của công đoạn viền 42

Bảng 2.2.19 Các tiêu chí định lượng đánh giá công tác CBSX 49

DANH MỤC HÌNH Hình 2.1.1: Các sản phẩm tiêu biểu của công ty TNHH Hanesbrands 17

Hình 2.1.2 Sơ đồ tổ chức nhân sự của công ty TNHH Hanesbrands 19

Nguồn: Phòng hành chính 19

Hình 2.1.4: Phân công lao động cho mã hàng New Fiber 27

Hình 2.1.5 Quy trình hỗ trợ đào tạo lại mã hàng mới cùng chủng loại 30

Hình 2.2.4: Dây chuyền may tiêu chuẩn của mã hàng New Fiber 32

Hình 2.2.5 Hóa đơn kiêm phiếu nhập kho 34

Hình 2.2.6 Thẻ kho 35

Hình 2.2.8: Quy trình thực hiện kế hoạch sản xuất 37

Hình 2.2.9: Kế hoạch sản xuất trong tháng 7 của mã New Fiber 38

Hình 2.2.10 BOM của công đoạn viền 39

Hình 2.2.11: Các công đoạn của mã New Fiber và các loại máy may cho từng công đoạn 40

Hình 2.2.12: Thống kê lỗi hỏng máy của mã hàng New Fiber 41

Hình 2.2.14: Tài liệu kĩ thuật của công đọan viền 43

Hình 2.2.15: Các lỗi thường gặp của công đoạn viền 44

Hình 2.2.16: Đánh giá công tác chuẩn bị nguyên vật liệu 45

Hình 2.2.17: Đánh giá thời gian chờ hàng 46

Hình 2.2.18: Đánh giá mức độ hỏng máy 46

Hình 2.2.19 Thời gian đào tạo công nhân 47

Hình 2.2.20 Hiệu suất làm việc của máy móc 49

Chuyên đề gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về chuẩn bị sản xuất.

Chương 2: Phân tích thực trạng công tác chuẩn bị sản xuất tại công ty

độ chuyên môn còn hạn hẹp cùng với thời gian tiếp xúc thực tế chưa nhiều, nênchuyên đề không tránh khỏi những thiếu sót Vì vậy em rất mong nhận được những ýkiến đóng góp quý báu của Thầy, Cô giáo cùng các cán bộ trong công ty TNHHHanesbrands để bài viết của em được hoàn thiện hơn, nâng cao kiến thức để phục vụtốt công tác thực tế sau này

Em xin chân thành cảm ơn !

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHUẨN BỊ SẢN XUẤT

1.1 Khái niệm của công tác chuẩn bị sản xuất (CBSX)

Chuẩn bị sản xuất (CBSX) thường có những khái niệm hẹp và rộng khác nhautrong lý thuyết cũng như trong thực tiễn Khái niệm hẹp chỉ bao gồm các công việcchuẩn bị cho bắt đầu một quá trình sản xuất, bao gồm các công việc mua sắm, đảm bảocác yếu tố đầu vào cho sản xuất Với tốc độ đổi mới sản phẩm nhanh như ngày nay thìkhái niệm CBSX đã mở rộng và kết nối đầy đủ đến tất cả các công đoạn trước khichính thức sản xuất sản phẩm mới (SPM), bao gồm từ nghiên cứu khoa học, thiết kếsản phẩm, thiết kế quy trình công nghệ, chuyển đổi quá trình sản xuất sang SPM, giống như quy trình đổi mới sáng tạo tại doanh nghiệp (DN)

Có một số khái niệm về CBSX mang tính mở rộng, như: “CBSX là tập hợp các

công việc về tổ chức, nghiên cứu, kỹ thuật, công nghệ, kinh tế, kế hoạch có liên quanmật thiết với nhau nhằm đảm bảo cho hệ thống sản xuất chuyển sang sản xuất SPM và

thực hiện được chương trình sản xuất đã đề ra” ( А Роздорожный, 2009) “CBSX là

tập hợp các công việc chuẩn bị về tổ chức, kỹ thuật, kinh tế có liên quan mật thiết vớinhau nhằm đảm bảo cho DN thực hiện được chương trình sản xuất trong thời gian cầnthiết với chi phí sử dụng các nguồn lực (lao động, nguyên vật liệu…) nhỏ nhất”(Экономический словар, online)

Công ty tư vấn quản trị KAIZEN (Kaizen Management Consulting Company) ởHồng Công đưa ra quan niệm về CBSX 2P (Production Preparation – 2P): “Tiếp cậnchuẩn bị sản xuất là các hoạt động nhóm cơ bản để phát triển quy trình sản xuất, đápứng các yêu cầu: chất lượng thiết kế trong quá trình lập kế hoạch sản xuất và giai đoạnthiết kế, khối lượng sản xuất cần thiết, chi phí xác định và đưa sản phẩm ra thị trườngđúng thời hạn” (Kaizen MCC) Ở nhiều nước phổ biến khái niệm Quy trình chuẩn bịsản xuất 3P (Production Preparation Process) - “3P là tất cả công việc về thiết kế sảnphẩm và quy trình sản xuất để đảm bảo năng lực, chất lượng sản phẩm, độ tin cậy vànhịp kéo của dòng sản xuất (flow – takt – pull) Quá trình chuẩn bị sản xuất tối thiểuhóa các nguồn lực cần thiết như vốn, dụng cụ, không gian và thời gian” (LawrenceLouska, 2007)

Các khái niệm trên về nội dung không có sự khác biệt lớn, đều bao quát nộidung chính là: các biện pháp tổ chức – kế hoạch, nghiên cứu sản phẩm, quy trình công

nghệ, vật chất - kỹ thuật(máy móc, nguyên vật liệu), nhằm sản xuất SPM có chấtlượng, giảm thiểu nguồn lực, đạt hiệu quả cao.

1.2 Nội dung chuẩn bị sản xuất

Quá trình CBSX có thể được phân thành các quá trình (thành phần)riêng làchuẩn bị về: thiết kế; công nghệ; tổ chức, kinh tế, tâm lý, môi trường cho công nghệmới, SPM

+Chuẩn bị thiết kế (thiết kế sản phẩm): bao gồm một loạt các công việc từ

nghiên cứu khoa học, nghiên cứu ứng dụng, thiết kế, chế thử các mẫu SPM, tươngđương với các nội dung nghiên cứu và phát triển (NC&PT) SPM Chỉ có các DN lớnnhư tập đoàn, công ty đa quốc gia hoặc các tổ hợp nghiên cứu-sản xuất mới có nănglực tự thiết kế SPM Các DN nếu không có đủ năng lực thực hiện trong giai đoạn này

có thể giải quyết bằng cách thuê ngoài (nhận chuyển giao công nghệ hay sản xuất theogiấy phép -licence)

Đối với ngành may công nghiệp thì chuẩn bị thiết kế bao gồm các nội dung:

 Nghiên cứu mẫu

+ Chuẩn bị công nghệ (thiết kế quy trình công nghệ): là tập hợp các công việc

(quá trình) có liên quan mật thiết với nhau nhằm đảm bảo sự sẵn sàng về công nghệcho sản xuất SPM theo đúng số lượng, chất lượng và thời gian mong muốn Sơ đồ hệthống chuẩn bị công nghệ được khái quát trong hình 1.1

Sự sẵn sàng về công nghệ được hiểu là có đầy đủ các tài liệu hướng dẫn côngnghệ sản xuất, các trang thiết bị công nghệ, các dụng cụ cần thiết để sản xuất các SPM,các tính toán về công suất, chuẩn bị các giấy tờ, tài liệu về định mức sử dụng nguyênvật liệu, các định mức khác để đảm bảo cho quá trình công nghệ được diễn ra bìnhthường Nói một cách khác, thiết kế quy trình công nghệ đòi hỏi phải giải quyết mộtcách tổng thể các nhiệm vụ như: lựa chọn nguyên vật liệu đầu vào; xác định thứ tựthực hiện các nguyên công công nghệ, lựa chọn, mua sắm hoặc chế tạo các trang bị

công nghệ kèm theo (trong đó có cả các trang thiết bị cho kiểm tra và thử nghiệmSPM); tính toán và ban hành các chế độ vận hành máy, các định mức sử dụng cácnguồn lực của quy trình công nghệ; xác định nghề nghiệp và trình độ tay nghề của laođộng theo quy trình công nghệ, thiết kế các chỗ làm việc.

Với các nhà máy đã sử dụng các hệ thống quản trị tự động thì thiết kế quy trìnhcông nghệ còn bao gồm cả các công việc như mô hình hóa các quy trình công nghệ,thiết kế và điều chỉnh các công cụ lập trình, các hệ thống thông tin quản lý, tổ chức vàquản lý quá trình chuẩn bị công nghệ,…

Chuẩn bị công nghệ có thể tiến hành tập trung Phòng công nghệ (kỹ thuật) của

DN đảm nhiệm hầu hết các nhiệm vụ chính của công tác này như: chuẩn bị các tài liệucông nghệ, thiết kế các trang thiết bị công nghệ, chuẩn bị ban hành các định mức, thamgia vào các công việc lập kế hoạch và kiểm soát thực hiện quá trình chuẩn bị côngnghệ, Tập trung chuẩn bị công nghệ được sử dụng tại các nhà máy sản xuất theo lôlớn và đại trà- nơi mà sản xuất có tính lặp lại theo chu kỳ và việc chuyển đổi sản xuấtsang SPM vì thế mà cũng lặp lại theo chu kỳ Đối với sản xuất đơn chiếc và đại tràthường áp dụng hình thức chuẩn bị công nghệ theo dạng phi tập trung có sự tham gia

từ các bộ phận công nghệ tại các phân xưởng (tham gia vào thiết kế quy trình côngnghệ tại phân xưởng; giải quyết các nhiệm vụ liên quan đến chế tạo các chi tiết, bộphận của sản phẩm), còn tại phòng công nghệ của nhà máy sẽ chịu trách nhiệm thiết kếhành trình công nghệ kết nối quá trình công nghệ giữa các phân xưởng sản xuất, chuẩn

bị các công cụ, dụng cụ sản xuất, tiêu chuẩn hóa và đồng bộ hóa các trang bị côngnghệ, chỉ đạo, hướng dẫn và kiểm soát các công việc của các bộ phận công nghệ dướicác phân xưởng (A И Баклашов, 2009)

Với mục đích nâng cao chất lượng chuẩn bị công nghệ, một số quốc gia đã banhành những tiêu chuẩn quốc gia nhằm hướng dẫn và quản lý một cách thống nhất côngtác này tại các tổ chức, DN, ví dụ tiêu chuẩn GOST Р 50-54-93-88 của LB Nga nêu racác nguyên tắc chung về thiết kế quy trình công nghệ với danh mục các thông tin đầuvào và các nhiệm vụ chính cần phải giải quyết trong quá trình thiết kế công nghệ đốivới chế tạo máy Cũng trong tiêu chuẩn này nêu ra nhiệm vụ chính của chuẩn bị côngnghệ: đổi mới sản phẩm sản xuất một cách hệ thống và thường xuyên; hoàn thiện cơ

sở kỹ thuật sản xuất; đảm bảo sản xuất đạt hiệu quả cao; thực hiện được chương trình

sản xuất trong thời gian quy định Tiêu chuẩn này tới nay vẫn áp dụng(GOSTANDARD USSR, 1988).

Hai nội dung chuẩn bị thiết kế và chuẩn bị công nghệ có thể gộp vào một nội

dung và gọi là chuẩn bị công nghệ hay chuẩn bị kỹ thuật Thời gian chuẩn bị công

nghệ thường chiếm từ 30-70% của tổng thời gian chuẩn bị kỹ thuật theo kinh nghiệmthế giới, quy mô sản xuất càng lớn thì tỷ trọng thời gian chuẩn bị công nghệ càng cao(với sản xuất lô nhỏ chiếm tỷ trọng 20-25%; theo lô trung bình là 50-55%, còn lô lớn

và đại trà sẽ là 60-70%) Về chi phí thì theo kinh nghiệm các DN Hoa Kỳ chi phí chothiết kế công nghệ (hay chuẩn bị công nghệ) thường gấp 11 lần so với chi phí cho thiết

kế sản phẩm, còn tại LB Nga là gấp từ 4-6 lần cho các loại hình sản xuất theo lô nhỏ,đối với sản xuất theo lô lớn và đại trà thường là gấp 8 lần (Фатхудинов Р А, 2009).Trong chuẩn bị kỹ thuật cần tuân thủ các tiêu chuẩn quốc gia về chất lượng sản phẩm,

an toàn môi trường và có thể các tiêu chuẩn khác của các tổ chức tiêu chuẩn quốc tế, ví

dụ ISO, hay IEC (International Electrotechnical Commission)… Ngoài ra, trong côngtác này còn có thể liên quan tới các vấn đề mang tính pháp lý như sở hữu trí tuệ, sởhữu công nghiệp

Trong ngành may công nghiệp chuẩn bị về công nghệ bao gồm các nội dungsau:

Xây dựng yêu cầu kĩ thuật của sản phẩm

Xây dựng bảng mẫu và định mức nguyên liệu

Xây dựng định mức thời gian chế tạo sản phẩm- thiết kế dây chuyền sản xuấtmay

+ Chuẩn bị kinh tế: là thực hiện các tính toán về kinh tế cho sản xuất SPM, bao

gồm tính thời gian sản xuất, chí phí nguyên vật liệu, lương, chi phí nhiên liệu, thiết bị,

… giá thành sản phẩm, năng suất lao động, tính hiệu quả sản xuất SPM Mục tiêu cuốicùng của chuẩn bị kinh tế là phải đạt được các chỉ tiêu kinh tế theo thiết kế đề ra đốivới SPM sản xuất

+ Chuẩn bị tâm lý- xã hội: là chuẩn bị tốt hơn các điều kiện làm việc và nghỉ

ngơi cho người lao động trong sản xuất SPM, tăng độ an toàn cho môi trường làmviệc, tăng tính hấp dẫn với lao động như thay đổi thời gian làm việc linh hoạt, thay đổitốc độ hoạt động của chuyền trong một ca làm việc, tăng thêm chế độ dinh dưỡng cho

người lao động trong ca sản xuất, cho phép tham gia ý kiến của người lao động tronggiải quyết các vấn đề sản xuất, thành lập các nhóm chất lượng…

+ Chuẩn bị môi trường: xây dựng các giải pháp đảm bảo về an toàn môi trường

cho SPM trong cả ba giai đoạn: sản xuất, sử dụng, tái chế Để thực hiện được mục tiêu

về môi trường này cần thiết: quy định về các thành phần có hại trong sản phẩm, quyđịnh về các chất có hại sẽ thải ra môi trường, dự báo về sự khếch tán của các chất cóhại đó khi thải ra môi trường và các quá trình biến đổi các chất đó dưới tác động củacác yếu tố môi trườngbên ngoài, tuân thủ các quy định về công nghệ đối với các thiết

bị, máy móc công nghệ để đảm bảo các thông số tối ưu cho các quá trình sản xuất,giám sát môi trường sản xuất… Các quyết định về công nghệ trong chuẩn bị về môitrường có thể chia thành ba cấp độ: đơn giản (lựa chọn và thay đổi thông số làm việchay chế độ làm việc của thiết bị); phức tạp (lựa chọn và thay thế thiết bị); tổng thể(thay đổi các nguyên tắc công nghệ) Để giải quyết các vấn đề về công nghệ này, có

thể gắn Chứng chỉ môi trường cho mỗi thiết bị, mỗi chỗ làm việc trong quy trình công

nghệ, thiết kế các quá trình công nghệ cùng với các tiêu chuẩn cao về môi trường, gắncác định mức về môi trường cho các quá trình công nghệ, định mức về tiêu haonguyên vật liệu, công cụ, dụng cụ có tính đến các tiêu chí cao về chất lượng môitrường Ảnh hưởng của các quyết định công nghệ tới môi trường xung quanh đượcđánh giá trên mức tiêu hao nguyên vật liệu, mức phát thải ra môi trường bên ngoài,mức độ ảnh hưởng tới không khí, nước, đất…(A И Баклашов, 2009)

+ Chuẩn bị tổ chức, bao gồm: xác định các mục tiêu; xác định danh mục các

công việc cần làm trong quá trình CBSX; xác định nhu cầu về các nguồn lực để hoànthành mục tiêu đó, trong đó quy định rõ nhiệm vụ cụ thể cho mỗi thành viên, mỗi bộphận liên quan trong suốt cả quá trình CBSX chung, xây dựng và hoàn thiện kết cấusản xuất, đảm bảo tổ chức lao động hợp lý và đưa ra các điều kiện cần thiết để hướngtới hoàn thành mục tiêu chung của công tác CBSX, bao gồm lập kế hoạch CBSX,trong đó có quy định về thời hạn và hành trình chuyển giao các tài liệu sản xuất tới các

bộ phận khác nhau có liên quan, đảm bảo cung ứng vật tư kỹ thuật cho sản xuất,khuyến khích vật chất cho các lao động tham gia vào các công việc CBSX để tănghiệu quả công tác này), điều phối các công việc trong quá trình CBSX, lựa chọn

phương pháp chuyển đổi sản xuất sang SPM và phương án tổ chức quá trình sản xuấtmới…

Có bốn phương pháp sau để đưa SPM vào sản xuất (hay chuyển sang sản xuấtsang SPM ) như: nối tiếp, song song, kết hợp đồng thời và tổng hợp

* Phương pháp nối tiếp có nghĩa là SPM sẽ bắt đầu sản xuất sau khi sản phẩm

cũ chấm dứt sản xuất Các quá trình CBSX (ví dụ lắp đặt lại máy móc thiết bị cũ, lắpráp các máy mới đưa vào vận hành…) sẽ được làm từ trước có nghĩa là khi vẫn cònđang sản xuất sản phẩm cũ, khi nào hoàn thành công đoạn CBSX cho SPM xong thìmới đưa SPM vào sản xuất Nhược điểm của phương pháp này là làm giảm năng suất,ảnh hưởng đến các công việc của các phân xưởng…

* Phương pháp song song cho phép kết hợp tối đa quá trình sản xuất SPM với

giai đoạn cuối (kết thúc) củaquá trình sản xuất sản phẩm cũ Phương pháp này thườnglàm như sau: sử dụng một khu vực sản xuất còn nhàn rỗi mang tính “tạm thời” để lắpđặt các máy móc, thiết bị mới chuẩn bị cho sản xuất SPM, thực hành các quá trìnhcông nghệ mới, đào tạo công nhân theo SPM… Trong khi đó, sản xuất sản phẩm cũ tạicác vị trí sản xuất thường xuyên vẫn đang tiến hành bình thường Sau khi hoàn thànhviệc làm chủ sản xuất SPM thì bàn giao cho các phân xưởng sản xuất chính toàn bộquá trình sản xuất SPM kèm theo các máy móc thiết bị, công cụ dụng cụ sản xuất, laođộng… Ưu điểm của phương pháp này là sản xuất SPM không làm ảnh hưởng đến sảnxuất các sản phẩm cũ, cho phép khai thác toàn diện các khả năng để làm chủ quá trìnhsản xuất SPM Nhược điểm của phương pháp này là tăng cao nhu cầu về số lượng máymóc thiết bị dẫn đến tăng đầu tư vốn vào tài sản cố định, tăng nỗ lực của các chuyêngia trong vận hành đồng thời hai quá trình sản xuất cả mới và cũ …

Cả hai phương pháp này đều giống nhau là SPM chỉ được đưa vào sản xuất khicác công việc CBSX nói chung phải được hoàn thành toàn bộ trước đó

* Phương pháp kết hợp đồng thời: Cách làm này dựa vào ý tưởng là chuyển đổi

sang sản xuất SPM sẽ được bắt đầu ngay khi vừa kết thúc sản xuất sản phẩm cũ màkhông phải dừng máy móc, thiết bị Cách làm này cho phép nhà máy trong khi vẫnđang sản xuất sản phẩm cũ thì đã phê duyệt để lắp đặt các thiết bị công nghệ cho sảnxuất SPM, tiến hành các công việc CBSX cho SPM trong khi vẫn đang sản xuất cácsản phẩm cũ một cách bình thường Phương pháp này cho phép kết hợp một số công

việc CBSX với đưa SPM vào sản xuất và các bộ phận cùng nhau giải quyết một cáchtổng thể các nhiệm vụ về thiết kế, sản xuất, công nghệ Như vậy: các nhà sản xuấtcùng tham gia vào các công việc thiết kế và các nhà thiết kế cùng tham gia vào quátrình đưa SPM vào sản xuất Ưu điểm: giảm đáng kể về thời gian của các công việcCBSX và đưa SPM vào sản xuất, giảm thời gian cho việc ban hành các tài liệu kỹthuật, giảm các công việc trùng lắp, kết hợp các công việc để có thể chuyển ngay sangsản xuất SPM mà không cần sản xuất sản phẩm mẫu hoặc lô sản phẩm mẫu nữa.(A И.Баклашов,2009)

* Phương pháp tổng hợp: tăng từ từ sản xuất SPM và giảm dần sản xuất các sản

phẩm cũ Sản xuất SPM sẽ được thực hiện tại đúng các thiết bị và nhân công mà đangsản xuất các sản phẩm cũ Sản phẩm cũ sẽ giảm dần ; sau khi đạt được sự chuẩn bị sẵnsàng về công nghệ và tổ chức thì sẽ chỉ còn sản xuất SPM Phương pháp này được ứngdụng nhiều trong các loại hình sản xuất theo lô với các ngành công nghiệp chế tạo ô tô,

kỹ thuật điện, chế tạo thiết bị Nhược điểm của phương pháp này là thường xuyên phảithay đổi chế độ vận hành các máy móc thiết bị do sản xuất đồng thời cả SPM và cũnên sẽ gây mất năng suất lao động, giảm sản lượng sản xuất, khó khăn cho quản lý vậnhành Nhược điểm này sẽ được khắc phục và phát huy hiệu quả khi áp dụng trong hệthống sản xuất linh hoạt với công nghệ kỹ thuật số

Việc lựa chọn phương pháp cụ thể để chuyển đổi sang sản xuất SPM phụ thuộcvào nhiều yếu tố như: đặc điểm loại hình sản xuất, sự sẵn sàng của các máy móc thiết

bị cho sản xuất, cơ sở vật chất-kỹ thuật sản xuất… Lựa chọn này sẽ ảnh hưởng đếnthời gianvà chi phí sản xuất, năng suất lao động…Trong thực tiễn, có thể sử dụng đồngthời một số các phương pháp nêu trên để chuyển đổi sản xuất sang SPM (А А.Роздорожный, 2009)

Đối với ngành may , ngoài 4 phương pháp đưa SPM mới vào sản xuất thì cònnhiệm vụ tổ chức sản xuất hoặc thiết kế dây chuyền Trong ngành may thiết kế chuyềntheo nhịp sản hay còn gọi là nhịp takt time

Takt time =

1.3.Tầm quan trọng của công tác chuẩn bị sản xuất

CBSX tốt sẽ cho phép tăng mức độ sẵn sàng cho hệ thống sản xuất để chuyểnđổi sang SPM,ảnh hưởng đến năng suất lao động, sản lượng sản xuất, mức độ an toàn

trong môi trường sản xuất, chi phí về thời gian và sử dụng các nguồn lực khác cho quátrình CBSX, ảnh hưởng chung đến chi phí sản xuất và giá thành sản phẩm… CBSXcòn ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm sản xuất liên quan đến thiết kế sản phẩm vàquy trình công nghệ, đồng thời ảnh hưởng đến thời hạn giao hàng cho khách Chính vìvậy có thể nói CBSX có vị trí quan trọng trong quản trị sản xuất, nó ảnh hưởng trựctiếp và lâu dài tới năng lực cạnh tranh của SPM (trong suốt vòng đời chu kỳ sống), từ

đó ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của cả DN sản xuất nói chung

1.4 Phân tích công tác chuẩn bị sản xuất tại doanh nghiệp sản xuất

- Phân tích các chỉ số kinh tế - kỹ thuật đánh giá công tác CBSX trong nội bộDN; so sánh các chỉ tiêu này với các chỉ tiêu - tiêu chuẩn (do DN đưa ra) hoặc với cácchỉ tiêu đã đạt được của các năm trước Phát hiện sai lệch và đưa ra nguyên nhân củacác sai lệch đó, đề ra hành động khắc phục nhằm tối ưu hóa trong mức độ cho phépcác chỉ số đánh giá công tác CBSX;

- Phân tích so sánh công tác CBSX của một công ty này với một hoặc mộtnhóm các công ty khác trong cùng ngành công nghiệp; làm rõ cơ hội giảm thời gian vàchi phí cho công tác CBSX, làm rõ mức sai lệch các chỉ số của công ty so các công ty

so sánh cùng ngành, xác định các sai lệch và các nguyên nhân giữa các chỉ tiêu kinhtế-kỹ thuật của CBSX trong so sánh để đề xuất giải pháp đạt được kết quả tốt nhất,hoàn thiện công tác CBSX…;

- Phân tích các chỉ số kinh tế - kỹ thuật đánh giá công tác CBSX cho một sảnphẩm hoặc một nhóm các sản phẩm cùng loại nhằm mục đích tìm giải pháp giảm chiphí và tăng chất lượng, hiệu quả của CBSX cho một dòng sản phẩm nào đó Thông tinnày có thể lưu trữ để so sánh với các chỉ tiêu kinh tế-kỹ thuật phản ánh CBSX các

dòng sản phẩm khác trong cùng phân xưởng, nhà máy, từ đó đưa ra các giải pháp hoànthiện công tác này cho cả nhóm sản phẩm

Ngoài ra, có thể sử dụng các chỉ tiêu đánh giá về mức độ đáp ứng nhu cầu về

công suất cho CBSX và phát triển các SPM của: các dịch vụ kỹ thuật trong DN; các phân xưởng (hoặc bộ phận) sản xuất chính; mức độ đáp ứng nhu cầu về trình độ và tay nghề của lao động để phù hợp với SPM (cơ cấu trình độ chuyên môn của người lao động, và lao động tay nghề cao);

Nhóm các chỉ số này được sử dụng trong phân tích để xác định khả năng DNphát triển SPM trong giới hạn về thời gian và các nguồn lực xác định

1.4.3.3 Các tiêu phản ánh về chuẩn bị kỹ thuật

+ Trình độ liên tục của sản phẩm thiết kế: K6

K6 =

Khi thiết kế có tính kế thừa sử dụng lại các thiết kế từ trước càng nhiều sẽ cànglàm giảm thời gian và chi phí cho toàn bộ các công việc từ thiết kế đến chế tạo và bảohành sau bán hàng, góp phần làm tăng năng lực cạnh tranh cho SPM.Vì vậy K6 đượccho là một trong những chỉ tiêu quan trọng phản ánh trình độ và năng lực của khâuthiết kế.Chỉ tiêu này có thể coi là phản ánh về mức độ kế thừa kinh nghiệm trong côngtác thiết kế SPM

+ Trình độ đồng bộ hóa của sản phẩm thiết kế: K7

K7 =

Đồng bộ hóa ở đây được hiểu là sự giống nhau về những đặc điểm công nghệ

để giảm tối thiểu sự đa dạng hóa về công nghệ chế tạo các chi tiết, giảm thời gian vàchi phí sản xuất SPM

+ Trình độ tiêu chuẩn hóa của SPM: K8

K8=

Đôi khi trong thực tiễn người ta sử dụng chỉ tiêu đánh giá tổng hợp về trình độ

đồng bộ hóa, cơ khí hóa và liên tục của sản phẩm thiết kế mới để đánh giá: K= K6 + K7 + K8 (А А Роздорожный, 2009)

+Trình độ tiên tiến củasản phẩm thiết kế: K9

K9 =

Khi tỷ trọng công nghệ tiên tiến trong SPM cao thì đồng nghĩa với trình độ vàchất lượng của chuẩn bị công nghệ là cao, đây là yếu tố quan trọng cho nâng cao nănglực cạnh tranh của SPM ngay từ “trên giấy” (trong giai đoạn thiết kế)

Tương tự như vậy có thể sử dụng các chỉ tiêu khác đánh giá về trình độ thiết kế

công nghệ như: trình độ cơ giới hóa và tự động hóa của các quy trình công nghệ

Nhóm các chỉ tiêu này có thể đánh giá về trình độ tiên tiến của thiết kế sảnphẩm và quy trình công nghệ

1.4.3.4 Các chỉ tiêu đánh giá về chuẩn bị tổ chức

+ Tỷ trọng về số lượngcác định mức (lao động, vật tư…) cho SPM trong tổng

số các định mứchiện có: K10

Việc phân tích các chỉ tiêu này có thể đánh giávề trình độ và hiệu quảtổ chứcquản lý các hoạt động CBSX.

1.4.3.5 Các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả của công tác Chuẩn bị sản xuất và tác động đến tình hình kinh tế của doanh nghiệp

Có thể đánh giá theo các chỉ tiêu phản ánh chi phí cho chuẩn bị phát triển SPM(số lượng lao động, chi phí vật liệu và chi phí bằng tiền khác); mức độ ảnh hưởng củacông tác CBSX đến hoạt động sản xuất kinh doanh chung và tình hình kinh tế chungcủa DN…(Từ điển kinh tế trực tuyến LB Nga-2)

Việc lựa chọn phương pháp và các tiêu chí đánh giá cụ thể nào để đánh giá sẽphụ thuộc vào đặc điểm của ngành sản phẩm, mức độ sẵn sàng của các số liệu thống

kê trong công tác này tại DN, mức độ tự chủ của DN trong quá trình sản xuất (tự thiết

kế sản phẩm để sản xuất; sản xuất theo chuyển giao công nghệ, mua công nghệ hoặcsản xuất theo hình thức gia công), nỗ lực cũng như quyết tâm của các lãnh đạo, quản

lý DN trong đánh giá thực trạng để nâng caosức cạnh tranh cho công tác này trongtoàn chuỗi giá trị của DN

1.4.4 Một số phương hướng hoàn thiện công tác chuẩn bị sản xuất

Để hoàn thiện công tác CBSX (giảm thời gian CBSX, giảm chi phí CBSX, nângcao chất lượng sản xuất SPM, nâng cao hiệu quả kinh tế của SPM) Các giải pháp về

cơ bản sẽ là khai thác sử dụng các tiềm năng (chưa được sử dụng hết) để hoàn thiệncác nội dung của CBSX theo các hướng sau:

- Tự động hóa thiết kế quy trình công nghệ với trợ giúp của công nghệ máytínhComputer-Aided Process Planning (CAPP), thông qua sử dụng một loạt các hệthống thiết kế tự động như AutoCAD, SolidWorks, Pro/Engineer, CAD/CAM/CAE vàcác hệ thống trao đổi dữ liệu thông tin tự động khác như IGES, STEP, DXF, VDAFS

để tăng độ chính xác trong thiết kế, giảm thời gian và chi phí trong thiết kế sản phẩm

dễ dàng hơn, minh bạch hơn, nâng cao chất lượng quản trị sản xuất trong thời đại cáchmạng công nghiệp 4.0 đang diễn ra mạnh mẽ;

- Tăng mức tự động hóa, cơ khí hóa các trang thiết bị công nghệ và các thiết bịcông nghệ có kỹ thuật sốđể giảm thời gian và chi phí cho các công việc CBSX Hoànthiện cơ sở vật chất kỹ thuật của các bộ phận tham gia vào công tác CBSX;

- Nâng cao chất lượng công tác chuẩn bị tổ chức, lập kế hoạch và kiểm soátthực hiện cho quá trình CBSX Tăng cường tổ chức các công việc, các giai đoạn củaquá trình CBSX theo phương pháp song song.Tổ chức hợp lý công việc và tăng độnglực làm việc cho đội ngũ tham gia công tác CBSX;

- Nâng cao chất lượng sản phẩm trong khâu thiết kế hay chuẩn bị công nghệnhư nâng cao độ tin cậy, tuổi thọ, khả năng sửa chữa sản phẩm, tăng chất lượng các tàiliệu kỹ thuật đi kèm sản phẩm thiết kế, nâng cao trình độ tiêu chuẩn hóa, đồng bộhóacủa các quá trình công nghệ vàcủa các trang thiết bị công nghệ sử dụng cho sản xuấtSPM;

- Thường xuyên đo lường, đánh giá công tác CBSX nhằm tìm kiếm các tiềmnăng có thể sử dụng trong tương lai để cải thiện và nâng cao hiệu quả CBSX Sử dụngcông cụ phân tích giá trị (value analysis –VA hoặc value engineering- VE) để tìm kiếmcác tiềm năng cải thiện chất lượng sản phẩm và giảm chi phí thiết kế, chế tạo và trong

sử dụng sản phẩm Đây là công cụ được các nước tiên tiến sử dụng rất phổ biến trongcác quá trình thiết kế sản phẩm và thiết kế quy trình công nghệ (Ajitanath Patil, 2010)

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Chương 1 đã hệ thống hoa cơ sở lý thuyết và các vấn đề liên quan đến đề tàinhư:

- Khái niệm của công tác CBSX

- Nội dung của CBSX bao gồm 6 mục chính là chuẩn bị về thiết kế, chuẩn bị

về công nghệ, chuẩn bị kinh tế, chuẩn bị tâm lý xã hội, chuẩn bị về môi trường vàchuẩn bị về tổ chức

- Tầm quan trọng của công tác CBSX

- Các tiêu chí đánh giá công tác chuẩn bị sản xuất như các tiêu chí về sự đổimới, các chỉ tiêu phản ánh về bố trí và sử dụng năng lực sản xuất, các chỉ số phản ánh

về chuẩn bị kĩ thuật và chuẩn bị tổ chức

- Các phương pháp phân tích công tác chuẩn bị sản xuất tại doanh nghiệp sảnxuất

- Các phương hướng hoàn thiện công tác chuẩn bị sản xuất sản xuất

Đây là những nền tảng lý thuyết quan trọng để sử dụng trong quá trình nghiêncứu, phân tích công tác chuẩn bị sản xuất của công ty TNHH Hanesbrands

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC CHUẨN BỊ

SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY TNHH HANESBRAND2.1 Giới thiệu chung về doanh nghiệp

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty TNHH Hanesbrand

a) Tên, địa chỉ doanh nghiệp

Tên công ty : Công ty TNHH Hanesbrands Việt Nam

Địa chỉ: Dân Tiến, Xã Dân Tiến, Huyện Khoái Châu , Hưng Yên

 Giấy phép kinh doanh: 051043000017 - ngày cấp: 19/12/2007,ngày hoạtđộng: 14/12/2007

Điện thoại: 36780888010 - Fax: 8000/0321713988

 Website: http://www.hanes.com/

b) Thời điểm thành lập và các mốc quan trọng trong quá trình phát triển

Tập đoàn HanesBrands, một trong những tập đoàn may mặc nổi tiếng của Mỹ, đãquyết định tăng cường đầu tư vào Việt Nam thông qua việc mở rộng hoạt động các nhàmáy may mặc hiện tại Cụ thể, vào cuối năm nay, vốn đầu tư của HanesBrands (NYSE:HBI) tại Việt Nam sẽ nâng lên thành 55 triệu USD, thay vì 44 triệu USD hiện tại

Việc HanesBrands tiếp tục mở rộng đầu tư tại Việt Nam đã tiếp tục khẳng địnhcam kết mạnh mẽ của Tập đoàn về việc đưa Việt Nam trở thành điểm đầu tư quantrọng trong bản đồ sản xuất toàn cầu của Tập đoàn

Hiện nay, tại Việt Nam, HanesBrands có 3 nhà máy, đặt tại tại 2 huyện KhoáiChâu và Kim Động (tỉnh Hưng Yên) và Phú Bài (Huế) Năng suất hàng năm củaHanesBrands Việt Nam hiện đạt 475 triệu sản phẩm, chiếm 20% tổng năng suất trêntoàn cầu của Tập đoàn.

HanesBrands chính thức đầu tư tại Việt Nam từ năm 2007 để sản xuất cácthương hiệu may mặc nổi tiếng thế giới như Hanes, Champion, Playtex, Bali,Maidenform, Flexees, JMS/Just My Size, barely there, Wonderbra và Gear for Sports

Không chỉ là một trong những đơn vị dệt may lớn nhất Việt Nam, HanesBrandsViệt Nam còn là đơn vị tiêu thụ sợi vải của Mỹ lớn nhất khu vực Đông Nam Á, với 1

tỷ USD sợi vải Mỹ đã được tiêu thụ thông qua các nhà máy của hãng tại đây Công tyhiện giải quyết việc làm cho 11.000 lao động địa phương

Sau hơn 8 năm hoạt động tại Việt Nam, giá trị xuất khẩu của HanesBrands đãliên tục tăng trưởng Trong năm 2014, với việc khánh thành nhà máy thứ ba tại huyệnKim Động (tỉnh Hưng Yên), tổng giá trị xuất khẩu của Công ty đã tăng lên 334 triệuUSD Giá trị xuất khẩu của Công ty trong năm 2015 ước tính sẽ đạt 355 triệu USD

Ông Phan Quốc Tuấn, Giám đốc Nhà máy HanesBrands Nam Hưng Yên (huyệnKim Động) cho biết, sau hơn một năm đi vào hoạt động, tháng 5 vừa qua, chúng tôivui mừng kỷ niệm sự kiện lần đầu tiên xưởng sản xuất quần soóc nam đạt hiệu suất80%

“Hiện nhà máy đang là môi trường làm việc của hơn 3.000 người lao động.Chúng tôi kỳ vọng khi hoạt động hết công suất, nhà máy sẽ tạo công ăn việc làm chokhoảng 6.000 lao động địa phương

Chúng tôi có tầm nhìn sẽ áp dụng các tiêu chuẩn quốc tế cho nhà máy tại huyệnKim Động để đưa nhà máy trở thành một trong các trung tâm sản xuất xuất sắc củaTập đoàn HanesBrands trên toàn cầu”, ông Tuấn cho biết

Trong chuyến thăm Nhà máy HanesBrands ngày 15/9/2015, Đại sứ Hoa Kỳ tạiViệt Nam, Ted Osius đã biểu dương những kết quả HanesBrands Việt Nam đạt đượctrong thời gian qua

Việc mở rộng đầu tư của HanesBrands tại Việt Nam được cho là xuất phát từviệc Việt Nam sẽ tham gia Hiệp định TPP trong thời gian tới “Chúng tôi sẽ đưa vàosản xuất nhiều sản phẩm may mặc phức tạp hơn cùng các công nghệ tiên tiến trong cácnăm tiếp theo để hỗ trợ cho sự phát triển của HanesBrands Việt Nam trong tương lai,

đặc biệt là khi Việt Nam chuẩn bị gia nhập hiệp định TPP”, ông Ajay Godbole, Giámđốc Điều hành khu vực châu Á, Tập đoàn HanesBrands nhấn mạnh.

HanesBrands là một trong số ít trong các doanh nghiệp may mặc chủ yếu tự vậnhành sản xuất tại các nhà máy của Tập đoàn tại Mỹ, Mexico, Cộng hòa Dominica, ElSalvador, Honduras và Việt Nam

Có trụ sở tại Winston-Salem, TP New York, nhưng HanesBrands có gần 59.500nhân viên làm việc tại 35 quốc gia Năm 2014, HanesBrands đạt doanh thu 5,32 tỷUSD, đứng thứ 490 trong Bảng xếp hạng 500 doanh nghiệp lớn nhất thế giới

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp

Hanesbrands là tập đoàn chuyên cung cấp các sản phẩm may mặc thông dụng,

sở hữu những thương hiệu Hanes, Champion, Playtex, Bali, JMS/Just My Size, BarelyThere, Wonderbra, MaidenForm và Gear For Sports

Sản phẩm chính của Công ty là đồ lót nam, nữ, đồ lót trẻ em, bít tất, áophông…

Hình 2.1.1: Các sản phẩm tiêu biểu của công ty TNHH Hanesbrands

d

2.1.3 Một số kết quả hoạt động kinh doanh trong những năm qua

Dựa vào bảng báo cáo kết quả kinh doanh và bảng cân đối kế toán ( phụ lục) em

có những nhận xét như sau:

Nhận xét:

 Từ bảng kết quả hoạt động kinh doanh của công ty ta thấy rằng doanh thu

bán hàng của năm sau tăng hơn so với năm trước là 4.67% ( từ 119,903,168,886 VND lên 125,499,746,990 VND) do hoạt động tiêu thụ tốt và công tác marketing có hiệu

quả

 Giá vốn hàng bán tăng từ 112,691,512,665 VND lên 117,994,612,315 VND

do sự mở rộng của hoạt động sản xuất và sự gia tăng của chi phí nhân công ,chi phínguyên vật liệu trực tiếp, chi phí sản xuất chung

 Chi phí quản lý kinh doanh giảm 6.95% do hoạt động quản lý chặt chẽ hiệuquả hơn

2.1.4 Tổ chức nhân sự của công ty TNHH Hanesbrands

Hình 2.1.2 Sơ đồ tổ chức nhân sự của công ty TNHH Hanesbrands

Nguồn: Phòng hành chính

Giám đốc nhân sự

Xưởn

g sản xuất

Đại hội đồng cổ đông

Hội đồng quản trị

Ban kiểm soát

Giám đốc nhà máy

Giám đốc điều hành

Phòng

kế hoạch

Phòng vật tư- kho

Phòng mua sắm

Phòng hành chính

Giám đốc kho- xuất nhập khẩu

Phòng chất lượng

Bộ máy quản lý của công ty được tổ chức theo mô hình trực tuyến-chức năng.Đứng đầu là Đại hội đồng cổ đông, sau là Hội đồng quản trị lãnh đạo công ty Điềuhành các hoạt động là Tổng giám đốc, phía dưới là các phó tổng giám đốc Ngoài racòn có các phòng ban chức năng có nhiệm vụ giúp Ban giám đốc công ty quản lý hoạtđộng sản xuất kinh doanh.Dưới đây là các chức năng, nhiệm vụ cơ bản của từng bộphận:

- Giám đốc nhà máy: là người đại diện theo pháp luật của công ty, chịu tráchnhiệm về đời sống của các cán bộ công nhân viên và kết quả hoạt động sản xuất kinhdoanh trong toàn công ty.Tổ chức thực hiện các quyết định của hội đồng thànhviên,quyết định các vấn đề liên quan đến hoạt động kinh doanh hằng ngày , tổ chứcthực hiện kế hoạch kinh doanh và phương án đầu tư cho công ty Ngoài ra tổng giámđốc còn quyết định việc bổ nhiệm, miễn nhiệm,cách chức các chức danh quản lý vàthực hiện công tác tuyển dụng lao động cho công ty

- Giám đốc tài chính: là người dưới sự quản lý trực tiếp của tổng giám đốc , cótrách nhiệm phân tích tình hình tài chính của công ty, hoạch định chiến lược tài chính ,đánh giá các chương trình hoạt động của doanh nghiệp trên phương diện tài chính, lập

kế hoạch dự phòng ngân quỹ theo những hình thức phù hợp nhằm đáp ứng nhu cầungân quỹ đột xuất và phụ trách quản lý và chỉ đạo hoạt động của phòng kế toán…

Phân công và chịu trách nhiệm về toàn bộ công việc cũng như giám sát việcthực hiện của các nhân viên

- Giám đốc điều hành:là người điều hành toàn bộ công việc hàng ngày củacông ty,chịu trách nhiệm pháp luật về mọi công việc được giao

- Giám đốc nhân sự : Có chức năng tham mưu cho Giám đốc, có trách nhiệm

về việc xắp xếp các công việc của Công ty, điều hành công tác lao động tiền lương, các chế độ tiền lương, bảo hiểm, tuyển dụng lao động, đào tạo lạ cán bộ

- Phòng tài chính- kế toán: có nhiệm vụ thu thập, xử lý và đưa các thông tin tàichính giúp cho việc quản lý và giám sát thường xuyên liên tục, có hệ thống mọi hoạtđộng sản xuất của công ty

- Phòng mua bán: Chịu trách nhiệm mua bán nguyên vật liệu sản xuất đảm bảochất lượng, rõ nguồn gốc xuất xứ và tối thiểu hóa chi phí

- Phòng tổ chức hành chính: có nhiệm vụ bố trí sắp xếp lao động trong công ty

về số lượng, trình độ nghiệp vụ tay nghê phù hợp với từng phòng ban, từng bộ phậnsản xuất,xây dựng kế hoạch đào tạo cho công nhân viên,tập hợp các định mức laođộng,tổ chức ký kết hợp đồng lao động, giải quyết chính sách chế độ về lao động vàtiền lương

- Phòng kế hoạch: xây dựng kế hoạch sản xuất ngắn hạn,trung hạn,dàihạn,tổng hợp báo cáo,phân tích,đánh giá tình hình sản xuất kinh doanh Mua sắmnguyên vật liệu sản xuất đảm bảo chất lượng, rõ ràng nguồn gốc xuất xứ

- Phòng kho:chịu trách nhiệm bố trí hệ thống kho, đảm bảo an toàn chonguyên vật liệu, thành phẩm, ghi chép hàng tồn kho,phối hợp với phòng sản xuất vàphòng kế hoạch để đảm bảo lượng hàng tồn kho là nhỏ nhất, mức dự trữ NVL luôn ởmức an toàn để đáp ứng nhu cầu sản xuất

- Phân xưởng sản xuất: thực hiện việc sản xuất theo kế hoạch, thực hiện cácquy trình từ khâu nấu đến khâu đóng gói

2.2 Phân tích thực trạng quá trình chuẩn bị sản xuất của công ty TNHH Hanesbrands

2.2.1 Thực trạng công tác chuẩn bị sản xuất khi may mã hàng mới tại Hansebrands ( mã New Fiber)

2.2.2.1 Giới thiệu về mã hàng New Fiber

Mã hàng New Fiber là sản phẩm đồ lót nữ có các size từ S đến 2XL Sản phẩm được đưa vào may từ cuối tháng 6/2016 và dự kiến may đến hết tháng 12/2016 Sản phẩm được đưa vào may đầu tiên ở tổ 9 với 57 công nhân sản xuất Sản lượng dự kiến đặt ra trong tuần đầu tiên là 13400 sản phẩm

2.2.2.2 Chuẩn bị về tổ chức

Chuẩn bị tổ chức bao gồm các nội dung: Bộ máy tham gia công tác chuẩn bị sản xuất, kế hoạch sản xuất và kế hoạch chuẩn bị sản xuất gồm kế hoạch đào tạo côngnhân cho mã hàng mới, bố trí lao động cho mã hàng mới, công tác thiết kế chuyền may, chuẩn bị nguyên phụ liệu và định mức lương

Theo quy định chung của công ty thì thời gian cho công tác chuẩn bị sản xuấttối đa là 2 tuần Đây là khoảng thời gian ngắn cho việc thay đổi mã hàng mới vì vậy sự

phối hợp của các bộ phận và việc thực hiện kế hoạch chuẩn bị trước sản xuất cần phải đúng tiến độ, khẩn trương

Sản phẩm New Fiber được đưa vào sản xuất dưới hình thức nối tiếp Điều này

có nghĩa là sau khi chấm dứt may sản phẩm cũ thì sản phẩm New Fiber sẽ được đưa vào sản xuất luôn với điều kiện máy móc được set up đầy đủ, vận hành tốt và sẵn sàng sản xuất

a Bộ máy tham gia công tác chuẩn bị sản xuất

Sau khi kế hoạch sản xuất về mã hàng mới được Giám đốc sản xuất phê duyệt,mỗi bộ phận sẽ có các trách nhiệm cụ thể như sau:

Trách nhiệm của các vị trí:

- Đối với Giám đốc sản xuất:

+ Giám đốc sản xuất có trách nhiệm giám sát kiểm tra việc thực hiện quy trìnhtrong sản xuất

+ Giám đốc sản xuất có trách nhiệm đề ra các mục tiêu cho các xưởng, tổ hàngtháng để dựa vào đó có thể đánh giá được khả năng làm việc của nhân viên phòng banmình

- Đối với Quản đốc, tổ trưởng, tổ phó

Quản đốc, tổ trưởng, tổ phó có trách nhiệm triển khai, giám sát việc thực hiệnquy trình trong sản xuất

- Đối với công nhân sản xuất

Có trách nhiệm thực hiện đúng theo hướng dẫn công việc của từng công đoạn,đảm bảo hàng thành phẩm đạt tiêu chí về chất lượng

- Đối với các phòng ban khác

Các phòng ban có liên quan có trách nhiệm thực hiện theo quy trình này

3.1 Tài liệu kĩ thuật: Quản đốc

nhận các tài liệu kĩ thuật liên quanđến mã hàng từ thư ký của phòngsản xuất và phát cho các tổ sản xuất

3.2 Máy móc: Tổ trưởng và quản

đốc yêu cầu thay đổi Lay-out nếucần và thông báo cho IE và bộ phậnsửa máy móc trước sản xuất và phátcho các tổ sản xuất

3.3 Vật tư: tổ phó yêu cầu vật tư

chuẩn bị cho mã hàng vào chuyềntrước 24h gửi cho nhân viên khochuẩn bị nguyên vật liệu

3.4 Cutpart : Tổ trưởng thông báo

cho các Quản đốc gọi hàng Cutparttrước khi vào sản xuất 1h

Tổ phó kiểm tra Cutpart và vật tưkhi nhân được, thông báo cho Bộphận kho nếu có sai khác về chủngloại và cho bộ phận quản lý chấtlượng nếu vật tư/ cutpart lỗi

Quản đốc,

IE, Bp sửamáy, Tổtrưởng, Tổphó

PRO-009HUN-F-WL-002

HUN-F-HUN-F-PRO006

4 Hướng

dẫn thay

đổi lô

hàng

- Tổ trưởng dựa trên kế hoạch

và tài liệu kĩ thuật để phânWorklot con cho các chuyềnmay

- Tổ trưởng cung cấp thông tin

về vật tư và thông số côngđoạn cho từng công nhân

- Tổ trưởng và công nhân tuânthủ hướng dẫn biển thay đổi

lô hàng

Tổ trưởng,công nhân

001

HUN-S-IE-PRO-004

đóng gói

5.1 Công nhân cần thực hiện theo

đúng yêu cầu của tổ trưởng , hướngdẫn mã hàng, quy trình kiểm soátchất lượng hàng hóa và quy định về5S, an toàn

5.2 Tổ trưởng

- Giám sát việc công nhân sảnxuất hàng ngày, việc tuân thủcác quy trình, hướng dẫn liênquan đến mã hàng của các bộphận IE, QA,SM, Safety

- Theo dõi và cập nhật tiến độsản xuất từng line của tổ2h/lần bẳng biển của tổ,khoán sản lượng cho cácchuyền

- Theo dõi hàng thành phẩmnhập kho

001/002

HUN-S-IE-010

HUN-F-Q-viên QC

5.4 Quản đốc

- Theo dõi, kiểm soát cấp phát

số Pallet thành phẩm của cátổ

- Thông báo tiến độ sản xuấtcho nhân viên kế hoahj

- Báo cáo các vấn đề phát sinhcủa sản xuất và liên hệ vớicác phòng ban liên quan để

xử lí

Tổ phó,QC

Quản đốc

Quy định về5S, An toàn

- Tổ phó yêu cầu cấp vật tư đểđóng gói hàng thiếu màu vàhàng loại 2

- Tổ trưởng tạo khu vực táchbiệt và hướng dẫn Công nhânhoàn thiện đóng gói hàngpiassassort trước, sau đóđóng gói hàng loại 2

- Các mã hàng yêu cầu không

có hàng loại 2 sẽ xử lí theotiêu chuẩn riêng của mã hàngđó

- Tổ phó viết phiếu hàng huỷ

để hủy viền thừa và hàng hủy

6.2 Hoàn thiện LTS: Tổ trưởng

Tổ trưởng,

tổ phó,công nhân

PRO-003HUN-F-WH-008

HUN-F-013

HUN-F-IE-014

HUN-F-QC-008

HUN-W-QC-008

WH-PRO-006

HUN-F-hoàn thiện báo cáo phiếu kiểm soát

lô hàng, LTS hàng missasorrt, hàngodd và hàng loại 2 được chuyển cho

Côngnhân Tổtrưởng,QC

PRO-004

HUN-F-Bảng 2.1.3 Bộ máy tham gia công tác chuẩn bị sản xuất

Nguồn: Phòng sản xuất

b Công tác phân công lao động cho mã New Fiber

Thời gian làm việc 1 ngày: 480( phút)

Tổng thời gian làm việc : 1 ngày

may

Số nhâncông

2 AttachLegs

Elastic

Waist+ Legs

c Công tác đào tạo công nhân cho mã hàng mới

Đăng kí hỗ trợ được tiến hành khi tại một tổ bất kì trong xưởng sản xuất không

đủ nguồn nhân lực để đáp ứng Người tổ trưởng sẽ xin phê duyệt của giám đốc sản xuất để thêm người vào tổ nhằm đảm bảo sản xuất diễn ra liên tục,đạt năng suất như yêu cầu đưa ra

Đào tạo lại mã hàng mới cùng chủng loại: là đào tạo công nhân trực tiếp đãqua thời gian học việc sang may mã hàng mới cùng chủng loại nhưng có cả ba sự thay

đổi do phòng kỹ thuật và Giám đốc quyết định: khác cấu trúc may, khác chủng loạimáy may, khác về thao tác may.

Đào tạo đa kỹ năng là đào tạo công nhân trực tiếp đã qua thời gian học việcsang may công đoạn mới có sự thay đổi về chủng loại máy may và thao tác may dophòng kỹ thuật xác nhận

Đào tạo đa kỹ năng là đào tạo công nhân trực tiếp đã qua thời gian học việcsang may công đoạn mới có sự thay đổi về chủng loại máy may và thao tác may dophòng kỹ thuật xác nhận

Mục tiêu của đào tạo và trách nhiệm.

Mục tiêu

Là khi công nhân đạt năng suất thực tế( plant efficiency) tối thiểu bằng mứcnăng suất mục tiêu trong thời gian đào tạo ( training curve) Hiện nay nhà máy đangxét nhân viên có đạt mục tiêu đào tạo hay không theo từng tuần

Ngày đào tạo là ngày nằm trong thời gian đào tạo lại và công nhân sản xuất mãhàng, công đoạn được đào tạo từ 65% thời gian làm việc trở lên

Trách nhiệm

Đối với nhân viên

- Nhân viên được điều chuyển có trách nhiệm thực hiện công việc được giaomột cách hiệu quả và xác nhận thời gian điều chuyển theo đúng thực tế( thời gian bắtđầu và kết thúc điều chuyển)

- Nhân viên trong thời gian đào tạo không được tự ý may mã hàng, công đoạnkhác với mặt hàng được phê duyệt hỗ trợ

Đối với tổ trưởng và quản đốc

- Tổ trưởng, quản đốc có trách nhiệm đề nghị và lập danh sách nhân viênthuộc đối tượng được hưởng hỗ trợ theo đúng chính sách của công ty và xin phê duyệttrước khi thực hiện điều chuyển

- Tổ trưởng, quản đốc có trách nhiệm quan sát, giám sát, xác nhận thực tế vàxin phê duyệt chi trả hỗ trợ sau khi công nhân hoàn thành công việc hỗ trợ tạm thờihoặc kết thúc thời gian đào tạo

Đối với trưởng phòng, giám đốc nhà máy và phòng ban khác

- Trưởng phòng sản xuất có trách nhiệm phê duyệt yêu cầu hỗ trợ cho nhânviên làm việc tại bộ phận do mình quản lý

- Phòng ban khác ó yêu cầu hỗ trợ tạm thời có trách nhiệm liên hệ tới bộ phậnsản xuất, thống nhất thời gian và cách thức hỗ trợ và xác nhận thông tin hỗ trợ tạm thờitheo thực tế.

- Trưởng phòng IE có trách nhiệm đề xuất những công đoạn được hỗ trợ theotừng trường hợp và cung cấp cho phòng sản xuất có số liệu training curve, trung bìnhcủa 4 tuần năng suất trước đó( nếu cần) trước khi công nhân được đào tạo Hằng tuần,phòng IE cung cấp cho quản đốc thông tin về số ngày đào tạo, training curve và thực

tế năng suất của công nhân đào tạo

- Trưởng phòng HC-NS có trách nhiệm kiểm tra danh sách nhân viên đượchưởng chính sách hỗ trợ và xác nhận làm cơ sở thanh toán tiền hỗ trợ cho nhân viên

- Phòng kế toán- tài chính có trách nhiệm tiếp nhận yêu cầu và làm thanh toán

hỗ trợ theo đúng quy định này

- Giám đốc nhà máy: Trong một số trường hợp đặc biệt ngoài quy trình, Giámđốc nhà máy phê duyệt mức hỗ trợ phù hợp để đảm bảo thu nhập cho nhân viên

Hỗ trợ đào tạo lại mã hàng mới cùng chủng loại

Khi có mã hàng mới với nhiều công đoạn mới, người công nhân sẽ được đàotạo cho các công đoạn đó Thời gian này được gọi là thời gian hỗ trợ đào tạo, dưới đây

là quy trình hỗ trợ đào tạo

- Thời gian hỗ trợ: Căn cứ vào thời gian đào tạo lại của từng công đoạn

- Trong quá trình đào tạo:

+ Nếu công nhân đạt được mục tiêu đào tạo sẽ được hưởng thưởng năng suấttương đương với mức hiệu suất 80%

+ Nếu CN không đạt mục tiêu đào tạo sẽ hưởng thưởng năng suất theo hiệu suấtthực tế

+ Trường hợp năng suất thực tế của công nhân cao hơn 80% ,công nhân sẽ đượchưởng thưởng năng suất theo thực tế

Lưu đồ:

29Xin phê duyệt của phòng ban liên quan

Yêu cầu chuyển đổi sang mã hàng mới cùng loại

GĐNM phê duyệt

QĐ lập DS đào tạo

IE đề nghị CD được HT và training curve

IE đào tạo/TT giám sát đào tạo lại CN

CN nộp biểu năng suất hằng ngày để scan biểu

năng suất

Hằng tuần IE cung cấp cho QD năng suất, số ngày đào

tạo và training curve của DLO

Quyết định nộp DS hỗ trợ đã phê duyệt cho bộ phận kế toán

Không đồng ý

Đồng ý

QĐ hoàn thành DS đề nghị HT

Hình 2.1.5 Quy trình hỗ trợ đào tạo lại mã hàng mới cùng chủng loại

Nguồn: Phòng kĩ thuật Trước khi may mã hàng mới, người công nhân sẽ có khoảng 1,2 ngày để đi đào tạocác công đoạn mới Người công nhân sẽ được đưa đi đào tạo ở khu vực đào tạo riêngcủa nhà máy Bộ phận đào tạo sẽ đưa ra một đường training curve ( đường cong đàotạo) cho mỗi công nhân Theo đó với mỗi ngày đào tạo, người công nhân sẽ phải đạtđược mức năng suất tối thiểu dựa theo đường cong đào tạo

Dưới đây là ví dụ tiêu biểu cho đường cong đào tạo của một công nhân Người côngnhân này sẽ có 25 ngày đào tạo, họ sẽ được bấm thời gian khi may 1 sản phẩm( chu kỳđơn) và có mức năng suất tối thiểu trong ngày đó Ở ngày đào tạo đầu tiên chu kỳ đơnđặt ra là 43s/ sản phẩm và tối thiểu phải đạt được 32% năng suất tương ứng với 3 bóhàng( mỗi bó hàng là 96sp) Dưới đây là yêu cầu đặt ra cho công nhân may công đoạnmới

1 2

1 3

1 4

1 5

1 6

1 7

1 8

1 9

2 0

2 1

2 2

2 3

4 4

4 8

5 2

5 6

6 0

6 4

6 8

6 4

6 8

7 2

7 6

8 0

8 2

8 4

8 6

8 8

9 0

9 2

9 4

9 6

1 0

Bảng 2.2.1.3: Mục tiêu năng suất cho từng ngày đào tạo

Nguồn : Phòng đào tạo

d Về công tác thiết kế chuyền

Chuyền may được thiết kế theo dây chuyền hàng dọc Máy và các vị trí đượcsắp xếp theo thứ tự của quy trình may ( luồng hàng đi xuôi) Bán thành phẩm dichuyển từng chiếc do công nhân tự chuyền Nguyên tắc di chuyển: lấy hàng bên trái,may và đưa hàng sang bên phải Dưới đây là sơ đồ chuyền may đang áp dụng với mãNew Fiber

Hình 2.2.4: Dây chuyền may tiêu chuẩn của mã hàng New Fiber

Nguồn: Phòng kĩ thuậtTrong hình trên , ta có thể thấy rằng sơ đồ chuyền sẽ cho biết mã hàng may của

tổ, các loại máy ứng với từng công đoạn, loại đường may, mật đô mũi chỉm tốc độccủa máy… VD với công đoạn đũng sẽ có khoảng 7 máy ( mã số CZ6003/K2) chia đềuvào 3 line trong tổ

Nguồn : Phòng kĩ thuật

Ưu điểm của thiết kế chuyền

+ gọn nhẹ, dễ kiểm soát tiến độ quy trình và quản lý bán thành phẩm

+ Chuyển biến hợp lý các công đoạn ( bước công việc) trong quy trình

+ Công nhân được chuyên môn hóa, chỉ may một công đoạn duy nhất

+ Cơ giới hóa, tự động hóa quá trình sản xuất

+ Giảm người rải chuyền để di chuyển bán thành phẩm, đường đi bán thành

phẩm hoặc công nhân được rút ngắn tối thiểu

+ Lượng hàng tồn giữa các công đoạn ít, thời gian sản xuất được rút ngắn

Nhược điểm: + Công nhân vắng mặt và máy móc thiết bị gặp sự cố sẽ ảnh

hưởng đến năng suất chuyền

+ Tâm lý công nhân dễ bị nhàm chán do làm một loại công việc

+ Bố trí dây chuyền bị buộc phải theo bảng quy trình may

Nhận xét: Do thời gian cho từng công đoạn của mã New Fiber là khác nhau

nên có sự chênh lệch về số sản phẩm của từng công đoạn Chuyền may tại thời điểm

theo dõi bị mất cân bằng chuyền lớn Công nhân của các công đoạn sau luôn phải chờhàng ở đầu ca làm việc Có nhiều lúc giữa ca làm việc họ ngồi đợi hàng khoảng 30-40

p mới có hàng làm

e Công tác chuẩn bị nguyên phụ liệu

Kho nguyên phụ liệu có chức năng giao nhận nguyên phụ liệu giữa doanhnghiệp và khách hàng Bộ phận kho có trách nhiệm quản lý kho nguyên phụ liệu củatoàn nhà máy Hàng hóa có phiếu nhập kho thì mới được nhập kho, đồng thời nhânviên thống kê tổng hợp và nhân viên kế toán phải mở thẻ kho để theo dõi loại hàng.Trên thẻ ghi rõ ràng, đầy đủ các yêu cầu cần thiết

Nhập kho nguyên phụ liệu

Sau khi có các thông báo của khách hàng, thông qua phòng kế hoạch về lịchhàng về bao gồm ngày : dự kiến ngày về, số lượng, mã hàng… các nhân viên kho phải

có kế hoạch nhận hàng Khi nhận hàng, việc đầu tiên kho phải kiểm hàng theo PackingList ( bảng hướng dẫn đóng thùng) và hóa đơn giao nhận của khách gửi tới theo hàngnhập Chỉ khi thấy đầy đủ thì mới tiến hành phá kiện

Khi đã kiểm hàng xong, bộ phận kho sẽ làm biên bản báo cáo để phòng kếhoạch có hướng giải quyết nhanh chóng, kịp thời trước khi đưa hàng vào sản xuất

Khi sắp xếp hàng trong kho, hàng được sắp xếp theo từng mã hàng, màu sắcriêng biệt thành từng khối một cách gọn gàng Trên mỗi khối có ghi mã hàng và một

số yêu cầu kỹ thuật của loại hàng đó để khi cấp phát, tránh được sai sót

Kho tổ chức nhập hàng theo quy định của nhà máy bằng cách báo cáo nhậviên thống kê tổng hợp viết phiếu nhập kho nội bộ Kho sẽ tiến hành mở thẻ kho đểtheo dõi

Hình 2.2.5 Hóa đơn kiêm phiếu nhập kho

Nguồn: Phòng kho

Xuất kho nguyên phụ liệu

Sau khi tiến hành cấp phát nguyên phụ liệu, bộ phận kho sẽ ghi đầy đủ cácnguyên phụ liệu đã cấp vào phiếu xuất vật tư để tránh nhầm lẫn sai sót về sau Phiếuxuất vật tư thường được làm thành 2 bản ( một bản kho giữ lại, một bản cấp cho ngườinhận hàng) Tất cả nguyên phụ liệu của kho khi xuất sang các xưởng sản xuất sẽ dùngphiếu xuất vật tư hạn mức để biểu hiện số lượng nguyên vật liệu mà kho đã cấp

Cuối thánh, nhân viên thống kê sẽ căn cứ vào phiếu xuất vật tư hạn mức để viếtphiếu xuất nguyên phụ liệu đồng thời tiến hành vào thẻ kho và số chi tiết vật tư chotháng đó

Hình 2.2.6 Thẻ kho

Nguồn: Phòng khoChỉ sau khi kho nguyên phụ liệu đã tiến hành lập biên bản kiểm tra đo đếm nguyênphụ liệu, lập các chứng từ cần thiết và cấp phát ở kho nguyên phụ liệu được tiến hànhtrôi chảy Nhân viên viên kế hoạch của phòng kế hoạch sẽ yêu cầu bộ phận kỹ thuậthoặc đích thân nhân viên kế hoạch làm bảng hướng dẫn và bảng định mức sử dụngnguyên phụ liệu

Kho chỉ cấp phát nguyên phụ liệu nếu kho được được 2 bảng : hướng dẫn sử dụngnguyên phụ liệu và bảng định mức nguyên phụ liệu Sau đó nhân viên phòng kế hoạch