Hoạch định chiến lược marketing sản phẩm xe tải hino của công ty cổ phần kỹ thuật và ô tô trường long chi nhánh ĐBSCL

Việt Nam là thành viên của WTO đã tạo ra cho doanh nghiệp Việt Nam rấtnhiều cơ hội từ bên ngoài đồng thời cũng phải đón nhận thêm các thách thức từ bênngoài với những lợi thế so sánh rất

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI

Chương này trình bày về cơ sở hình thành đề tài nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu của đề tài, đối tượng – phạm vi nghiên cứu và tiếp theo đó chính là ý nghĩa của đề tài nghiên cứu, bố cục của đề tài nghiên cứu nghiên cứu.

1.1CƠ SỞ HÌNH THÀNH CỦA ĐỀ TÀI

Nền kinh tế Việt Nam sau một thời gian hội nhập cùng với sự phát triển củanền kinh tế thế giới trong những năm gần bước đầu đã đạt được những thành quảđáng khích lệ đưa đất nước thoát khỏi danh sách những nước nghèo trên thế giới.Chủ trương nền kinh tế nhiều thành phần đã tạo điều kiện cho tất cả doanh nghiệp

có cơ hội cùng phát triển, phá bỏ thế độc quyền từ các doanh nghiệp nhà nước nên

sự cạnh tranh diễn ra rất khốc liệt Quá trình toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới đangdiễn ra mạnh mẽ đã làm thay đổi lợi thế so sánh của các quốc gia trong thương mạiquốc tế theo hướng giảm dần các lợi thế truyền thống như đất đai, tài nguyên, nhâncông rẻ, vị trí địa lý,… và tăng thêm vai trò, giá trị của các yếu tố tri thức Quốc gianào khai thác phát triển tốt nguồn tri thức thì quốc gia đó sẽ có cơ hội phát triển vàngày càng có vị trí cao trên thương trường quốc tế cũng như vai trò quan trọngtrong quan hệ quốc tế

Việt Nam là thành viên của WTO đã tạo ra cho doanh nghiệp Việt Nam rấtnhiều cơ hội từ bên ngoài đồng thời cũng phải đón nhận thêm các thách thức từ bênngoài với những lợi thế so sánh rất rõ ràng về công nghệ, vốn, nhân lực,… Điềunày đã tạo ra rất nhiều khó khăn cho doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh ô tôtrong nước trong đó có Công ty cổ phần và kỹ thuật ô tô Trường Long Để tồn tại

và phát triển bền vững thì các doanh nghiệp trong ngành ô tô nói chung và bản thânCông ty cổ phần và kỹ thuật ô tô Trường Long nói riêng cần phải làm gì? Và làmnhư thế nào? Trong một môi trường kinh doanh đầy thách thức như vậy trong thờigian tới, chính bản thân các doanh nghiệp này cần phải đổi mới mạnh mẽ hơn, toàndiện hơn nữa trong lĩnh vực kinh doanh của mình

Ngành kinh doanh xe tải là ngành quan trọng trong sự phát triển kinh tế giúpviệc vận chuyển hàng hóa một cách thuận lợi và nhanh đảm bảo quá trình sản xuấtdiễn ra liên tục và hiệu quả giúp cho việc kinh doanh đạt hiệu quả cao Theo báocáo từ Hiệp hội Các nhà sản xuất ô tô Việt Nam (VAMA), trong năm 2016, thịtrường xe tải tại Việt Nam đạt doanh số kỷ lục với 84.188 xe (bao gồm cả xe bántải và xe Van), nhiều hơn 15.056 xe so với tổng doanh số năm 2015 (tăng 22%).Nếu không tính xe bán tải và xe Van, doanh số xe tải tại Việt Nam năm 2016 đạt58.625 chiếc, cũng cao hơn 8.515 xe tải bán ra so với năm 2015 (50.110 xe) Công

ty Cổ phần kỹ thuật và Ô tô Trường Long là công ty chuyên cung cấp xe tải và xe

chuyên dụng các loại tại Việt Nam trong gần 20 năm Công ty chủ yếu lắp ráp vànhập khẩu dòng xe tải Nhật – thương hiệu Hino, là dòng xe được đánh giá cao vềkiểu dáng cũng như chất lượng, với nhiều ưu điểm vượt trội đã thật sự chinh phụcnhiều khách hàng trong và ngoài nước Tuy nhiên, thị trường xe tải Việt Nam trongnhững năm qua nổi lên những “ông lớn” chiếm lĩnh thị trường như: Trường Hải(THACO), TMT Motor (Cửu Long Motor), Trường Vũ…Đó là những đối thủ cạnhtranh “nặng ký” của Công ty Cổ phần kỹ thuật và Ô tô Trường Long Như vậy, để

có thể đứng vững trên thị trường khốc liệt này, công ty cần hoàn thiện chiến lượcmarketing đúng đắn và hiệu quả

Công ty có trụ sở chính tại Thành phố Hồ Chí Minh, chi nhánh Đồng bằngsông Cửu Long (đặt tại Vĩnh Long) và chi nhánh miền Trung (đặt tại Đà Nẵng).Công ty Cổ phần kỹ thuật và Ô tô Trường Long chi nhánh ĐBSCL hiện nay vẫnchưa thật sự mạnh về hoạt động marketing nên không được nhiều người biết đếnthương hiệu của công ty nhất là dòng sản phẩm xe tải HINO chủ lực của công ty.Trong thị trường phát triển mạnh về truyền thông, internet, mạng xã hội như hiệnnay, nhưng hoạt động Marketing của công ty lại chưa thật sự được quan tâm đầu tư

là một điểm yếu so với đối thủ cạnh tranh trực tiếp hay đối thủ tiềm ẩn Xuất phát

từ tình hình thực tế này với mong muốn góp phần vào sự phát triển của Công ty

trong thời gian tới nên đề tài “Hoạch định chiến lược marketing sản phẩm xe tải Hino của Công ty Cổ phần kỹ thuật và ô tô Trường Long - Chi nhánh ĐBSCL giai đoạn 2018 - 2022” được thực hiện.

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

1.2.1 Mục tiêu chung

Hoạch định chiến lược marketing sản phẩm xe tải Hino của Công ty Cổ phần

kỹ thuật và ô tô Trường Long - Chi nhánh ĐBSCL giai đoạn 2018 - 2022 Từ đó,

đề xuất tổ chức thực hiện và đánh giá chiến lược Marketing

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

Mục tiêu 1: Đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần kỹ

thuật và ô tô Trường Long - Chi nhánh ĐBSCL trong giai đoạn 2015 – 2017

Mục tiêu 2: Phân tích các yếu tố môi trường marketing tác động đến hoạt

động kinh doanh sản phẩm xe tải Hino của Công ty Cổ phần kỹ thuật và ô tôTrường Long - Chi nhánh ĐBSCL

Mục tiêu 3: Hoạch định chiến lược marketing sản phẩm xe tải Hino của Công

ty Cổ phần kỹ thuật và ô tô Trường Long - Chi nhánh ĐBSCL trong giai đoạn 2018

- 2022

Mục tiêu 4: Đề xuất tổ chức thực hiện và đánh giá chiến lược Marketing.

1.3 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU

 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần kỹ thuật và ô tô TrườngLong - Chi nhánh ĐBSCL trong giai đoạn 2015 - 2017 như thế nào?

 Những yếu tố của môi trường marketing ảnh hưởng như thế nào đến hoạtđộng đến hoạt động kinh doanh sản phẩm xe tải Hino của Công ty?

 Điểm mạnh và điểm yếu của công ty trong hoạt động này là gì?

 Công ty sẽ phải đối mặt với những cơ hội và thách thức nào?

 Chiến lược sản phẩm xe tải Hino của công ty được đề xuất như thế nào?

 Tổ chức thực hiện và đánh giá chiến lược marketing ra sao?

1.4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

1.4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

Dữ liệu thứ cấp

- Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh; báo cáo về các tỷ số tài chính đượcthhu thập từ phòng kế toán nhằm phân tích thông tin về tình hình tài chính, tìnhhình kinh doanh của công ty

- Bảng cơ cấu tình hình nhân sự được thu thập từ phòng tổ chức - hành chínhnhằm cung cấp thông tin về số lượng, trình độ nhân sự của công ty

- Ngoài ra còn có những thông tin về nhà cung cấp, kênh phân phối, giá cả sảnphẩm…Dữ liệu này được tác giả thu thập từ phòng kinh doanh của công ty và trênwebsite chính thức của Công ty nhằm đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh trong

3 năm gần nhất (2015 – 2017), phân tích môi trường marketing tác động đến hoạtđộng kinh doanh sản phẩm xe tải Hino của Công ty Từ đó, đề xuất tổ chức thựchiện và đánh giá các chiến lược Marketing cho công ty Tường Long chi nhánhĐBSCL trong giai đoạn 2018 - 2022

Dữ liệu sơ cấp

Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua bảng câu hỏi khảo sát chuyên gia:Thiết lập bảng câu hỏi khảo sát 9 chuyên gia bao gồm các chuyên gia bên trong vàbên ngoài chi nhánh để đảm bảo cho tính khách quan về thông tin của bảng khảosát Thông tin này nhằm thiết lập ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trậnđánh giá các yếu tố bên ngoài và ma trận hình ảnh cạnh tranh

1.4.2 Phương pháp phân tích dữ liệu

Mục tiêu 1: Sử dụng phương pháp so sánh để đánh giá kết quả hoạt động

kinh doanh của Công ty trong 3 năm, từ năm 2015-2017

Mục tiêu 2: Sử dụng phương pháp chuyên, công cụ ma trận IFE, công cụ ma

trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, và phân tích các yếu tố môi trườngMarketing tác động đến hoạt động kinh doanh kết hợp với công cụ 4P’s Marketing

nhằm đánh giá thực trạng hoạt động Marketing sản phẩm xe tải Hino của Công ty

CP kỹ thuật và ô tô Trường Long – Chi nhánh ĐBSCL

Mục tiêu 3: Sử dụng kết quả phân tích từ mục tiêu 2 để đưa vào ma trận

SWOT, từ đó hình thành các nhóm chiến lược: (1) Chiến lược điểm mạnh – cơ hội(SO); (2) Chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO); Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ(ST); và Chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WO)

Công cụ 4P’s Marketing: bao gồm sản phẩm, giá, phân phối và chiêu thịnhằm đề xuất chiến lược Marketing sản phẩm xe tải Hino của Công ty CP kỹ thuật

và ô tô Trường Long – Chi nhánh ĐBSCL

Mục tiêu 4: Sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp để đề xuất tổ chức thực

hiện và đánh giá chiến lược Marketing cho sản phẩm xe tải Hino của Công ty Cổphần kỹ thuật và ô tô Trường Long - Chi nhánh ĐBSCL

1.5 ĐỐI TƯỢNG – PHẠM VI NGHIÊN CỨU

1.5.1 Đối tượng nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu về chiến lược Marketing sản phẩm xe tải Hino của Công ty

Cổ phần kỹ thuật và ô tô Trường Long - Chi nhánh ĐBSCL

1.5.2 Phạm vi nghiên cứu

1.5.2.1 Giới hạn thời gian nghiên cứu

 Thời gian của dữ liệu thứ cấp từ năm 2015 đến năm 2017

 Thời gian thu thập dữ liệu sơ cấp từ 27/2/2018 đến 10/3/2018

 Thời gian thực hiện đề tài từ tháng 20/01/2018 đến tháng 18/4/2018

1.5.2 2 Giới hạn không gian nghiên cứu

Công ty Cổ phần kỹ thuật và ô tô Trường Long có một trụ sở chính và hai chinhánh, trong đó có chi nhánh Đồng bằng sông Cửu Long được đặt tại Lô 1A, 1B,A11, A12, KCN Bình Minh, thị xã Bình Minh, tỉnh Vĩnh Long (ngay dưới chân cầuCần Thơ) Vì vậy, vùng nghiên cứu của đề tài là tại địa bàn tỉnh Vĩnh Long, đồngthời so sánh với một số công ty khác ở những khu vực lân cận

1.5.2.3 Giới hạn nội dung nghiên cứu

Các hoạt động liên quan đến chiến lược Marketing sản phẩm xe tải Hino củaCông ty Cổ phần kỹ thuật và ô tô Trường Long - Chi nhánh ĐBSCL bao gồm: Phântích các yếu tố môi trường Marketing, hoạch định chiến lược Marketing, tổ chứcthực hiện và đánh giá chiến lược Marketing

1.6 Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI

Đối với doanh nghiệp

Kết quả nghiên cứu đề tài có thể giúp công ty tăng khả năng cạnh tranh vớicác đối thủ cùng ngành, có chiến lược Marketing phù hợp với thị trường để đạtđược hiệu quả cao trong hoạt động sản xuất kinh doanh trong tương lai

Đối với sinh viên

Thông qua quá trình nghiên cứu, sinh viên có thể nắm rõ quy trình, nội dunghoạch định chiến lược Marketing, có thêm kinh nghiệm trong nghiên cứu, phântích, đánh giá môi trường bên ngoài và các yếu tố bên trong doanh nghiệp để từ đóphục vụ cho quá trình làm việc trong tương lai

1.7 BỐ CỤC CỦA ĐỀ TÀI

Chương 1: Tổng quan về đề tài

Chương 2: Giới thiệu về Công ty Cổ phần kỹ thuật và ô tô Trường Long vàChi nhánh ĐBSCL

Chương 3: Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu

Chương 4: Hoạch định chiến lược Marketing sản phẩm xe tải Hino của Công

ty Cổ phần kỹ thuật và ô tô Trường Long - Chi nhánh ĐBSCL giai đoạn 2018 –

2022

Chương 5: Kết luận và kiến nghị

CHƯƠNG 2

GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN KỸ THUẬT VÀ Ô TÔ

TRƯỜNG LONG VÀ CHI NHÁNH ĐBSCL

Chương này trình bày về lịch sử hình thành và phát triển của Công ty, của Chi nhánh ĐBSCL, lĩnh vực kinh doanh, cơ cấu tổ chức và nhiệm vụ các phòng ban Cuối chương trình bày về kết quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh ĐBSCL trong giai đoạn 3 năm (2015 – 2017).

2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY

Nguồn: truonglong.com

Hình 2.1: Công ty cổ phần kỹ thuật và ô tô Tường Long 2.1.1 Thông tin chung về công ty

- Ngày thành lập của công ty: 12/02/1998

- Tên công ty: Công ty Cổ phần kỹ thuật và Ô tô Trường Long

- Tên tiếng Anh: Truong Long Engineering and Auto JSC

- Tên viết tắt: Truong Long JSC

- Mã chứng khoán: HTL (Chính thức niêm yết tại sàn HOSE vào tháng 10năm 2010)

- Vốn điều lệ: 120 tỷ

- Mã số thuế: 0301384695

- Số nhân viên: 400 người

- Sáng lập viên: Ông Lã Văn Trường Sơn và Bà Nguyễn Thị Kiều Diễm

- Cổ đông lớn: Sumitomo Corporation (Nhật) và Chairatchakarn (Thái Lan)

- Hệ thống phân phối:

 Trụ sở chính, thành phố Hồ Chí Minh

Lô 46, đường số 3, KCN Tân Tạo, quận Bình Tân, thành phố Hồ Chí Minh.Điện thoại: (08) 37543188

Fax: (08) 37543189

 Chi nhánh Đồng Bằng Sông Cửu Long

Lô 1A, 1B, A11, A12, KCN Bình Minh, thị xã Bình Minh, tỉnh Vĩnh Long.Điện thoại: (070) 3765555

Fax: (070) 3742244

 Chi nhánh Miền Trung

Quốc lộ 1A, xã Hòa Châu, huyện Hòa Vang, thành phố Đà Nẵng

Điện thoại: (0236) 3551988

Fax: (0236) 3551989

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty TNHH TM-DV Trường Long, tiền thân của Công ty CP Kỹ thuật và

Ô tô Trường Long, được thành lập ngày 16/02/1998, trụ sở tại số 6 Đinh Bộ Lĩnh,phường 26, quận Bình Thạnh, TP HCM Các mặt hàng chủ yếu của Công ty vàothời điểm này là cần cẩu hiệu Soosan và Tadano

Giai đoạn hình thành (1998 – 2000)

Công ty TNHH TM-DV Trường Long, tiền thân của Công ty CP Kỹ thuật và

Ô tô Trường Long, được thành lập ngày 16/02/1998, trụ sở tại số 06 Đinh Bộ Lĩnh,Phường 26, Quận Bình Thạnh, TP HCM Các mặt hàng chủ yếu của Công ty vàothời điểm này là cần cẩu hiệu Soosan và Tadano

Năm 2000 được xem là năm bản lề của Công ty trong việc chuyển hướng kinhdoanh, đổi tên thành Công ty TNHH Ô tô chuyên dùng Trường Long, Công ty thựchiện chiến lược chuyên biệt hóa sản phẩm, tập trung kinh doanh các loại xe chuyêndùng và xe môi trường Tăng trưởng doanh thu tăng 103% so với năm 1999

Giai đoạn định hướng (2001 – 2006)

Giai đoạn phát triển với hàng loạt các sự kiện đánh dấu bước phát triển mớicủa Công ty như:

 Bổ sung thêm ngành nghề “Sửa chữa ô tô; thiết kế, thi công, cải tạo đóngmới các loại phương tiện cơ giới đường bộ”

 Nghiên cứu, thiết kế và sản xuất xe chuyên dùng

 Chính thức trở thành Đại lý 3S của Công ty Hino Motors Việt Nam Mởrộng thị trường sang kinh doanh các sản phẩm xe tải, một thị trường rất lớn và đầytiềm năng

 Thành lập Chi nhánh tại Cần Thơ để trưng bày các sản phẩm xe Hino đồngthời tổ chức công tác hậu mãi tại Chi nhánh để phục vụ cho các khách hàng tại khuvực này.

 Doanh số năm 2005 đạt 172 tỷ đồng, tốc độ tăng trưởng doanh thu bìnhquân năm là 67%

 Năm 2006, Công ty đầu tư xây dựng trụ sở mới tại Khu Công nghiệp TânTạo với diện tích khoảng 9.000 m2, đầu tư máy móc thiết bị cho bộ phận sửa chữa

và sản xuất thùng, thành lập trung tâm đăng kiểm và hoàn tất công tác cơ cấu tổchức lại bộ máy quản lý Công ty

Giai đoạn phát triển (2007 – 2010)

Là giai đoạn ghi dấu ấn trong lịch sử phát triển của Trường Long:

 Đầu năm 2007, Công ty di dời trụ sở chính đến Khu Công nghiệp Tân Tạo,với quy mô nhà xưởng và thiết bị đầu tư mới, Trường Long là đại lý duy nhất đượcHino Motors Việt Nam công nhận là “Đại lý Hino 3S đạt tiêu chuẩn” tại Việt Nam

 Tháng 2 năm 2007, Trường Long chính thức trở thành Công ty cổ phần.Công ty tiến hành cơ cấu bộ máy nhân sự, cải tổ quy chế quản trị nhằm phù hợp vớihình thức kinh doanh mới

 Tháng 6 năm 2007, Trường Long khai trương Trung tâm Đăng kiểm 10D, đây là một trong những Trung tâm Đăng kiểm tư nhân đầu tiên được cấp giấyphép hành nghề đăng kiểm tại TP Hồ Chí Minh

50- Tháng 10 năm 2007, Sumitomo - Bộ phận Ô tô, ký kết hợp đồng đối tácchiến lược, nắm giữ 25,56% cổ phần của Trường Long Đây là tập đoàn tài chính

có tầm cỡ ở Nhật Bản, chuyên đầu tư vào nhiều lĩnh vực khác nhau như cơ sở hạtầng, xây dựng, địa ốc, vận tải, tài chính, v.v Qua hợp đồng hợp tác chiến lượcnày, tập đoàn Sumitomo cam kết hỗ trợ Trường Long về mặt tài chính, quản lýcũng như phát triển các sản phẩm và dịch vụ mới theo tiêu chuẩn quốc tế

 Cuối năm 2007, Trường Long bán 3% cổ phần cho nhân viên theo chươngtrình “ESOP” Chương trình nhằm mục đích tạo sự gắn bó và cam kết lâu dài củanhân viên đối với Công ty

 Doanh thu 2007 của Trường Long tăng trưởng 48%, lợi nhuận tăng 93% sovới năm 2006

 Là năm đỉnh cao phát triển của Trường Long, với tiềm lực tài chính củaCông ty cổ phần và đội ngũ lãnh đạo có trình độ nghiệp vụ chuyên môn và quản lýcao là những nhân tố tích cực đưa Trường Long phát triển mạnh mẽ

 Đầu năm 2008, Trường Long thành lập Phòng trưng bày Trường Chinhtrưng bày sản phẩm xe tải hạng nhẹ và máy móc thiết bị chuyên dùng

 Năm 2008, Công ty triển khai xây dựng dự án “TRUNG TÂM 3S HINO,SHOWROOM Ô TÔ VÀ TÒA NHÀ VĂN PHÒNG CHO THUÊ” tại Khu Côngnghiệp Bình Minh, tỉnh Vĩnh Long

 Là một năm đối đầu nhiều thử thách: Với dư âm ảnh hưởng khủng hoảngkinh tế toàn cầu cộng thêm các chính sách khống chế tăng trưởng tín dụng của ngânhàng nhà nước làm ảnh hưởng không nhỏ đến môi trường kinh doanh của doanhnghiệp.

 Với sự nỗ lực của Hội đồng quản trị và Ban Giám đốc, Công ty đã đạt đượcthành tích đáng khích lệ: Doanh thu từ hoạt động kinh doanh tăng 6,08% so với

2008, thị phần của Trường Long trong tổng thị phần xe tải Hino toàn quốc là 23,8%tăng khoảng 4% so với năm 2008 Điều này khẳng định sự phát triển liên tục vàmạnh mẽ của Trường Long

 Cuối năm 2009, Công ty tăng vốn điều lệ từ 43,2 tỷ lên 80 tỷ, chuẩn bị choviệc niêm yết tại sở giao dịch chứng khoán TP Hồ Chí Minh vào đầu năm 2010.Quyết định niêm yết của Công ty nhằm tiếp cận nguồn vốn cổ đông, tạo điều kiệnthuận lợi cho các chiến lược đầu tư và phát triển lâu dài của Công ty trong tươnglai

 Tháng 10 năm 2010, nhận được sự chấp thuận của Ủy ban chứng khoán nhànước về việc niêm yết 8 triệu cổ phiếu của Trường Long tại Sản giao dịch chứngkhoán thành phố Hồ Chí Minh (HOSE) với mã chứng khoán là HTL

 Tháng 11 năm 2010 công ty chính thức trở thành nhà phân phối độc quyềnsản phẩm cẩu Tadano lắp trên xe tải tại Việt Nam

Giai đoạn rực rỡ (2011 – Nay)

Tháng 03/2012, chính thức khai trương và đưa vào họat động Trung tâm 3SHino khu vực Đồng bằng sông Cửu Long tại KCN Bình Minh, tỉnh Vĩnh Long.Tháng 01/2014, một trong những Đại lý Hino lớn nhất tại Thái Lan, công tyChairatchakarn (Bangkok) trở thành cổ đông chiến lược của công ty Trường Longvới số cổ phần là 18% Với nhiều năm kinh nghiệm kinh doanh ô tô tại thị trườngThái Lan, Chairatchakarn sẽ hỗ trợ Trường Long phát triển thị phần Hino tại ViệtNam

Năm 2015, số lượng bán xe và doanh thu vượt mốc kỷ lục 1000 tỷ, Công ty

dự kiến đưa vào hoạt động trung tâm 3S Hino tại miền Trung, nhà máy đóng thùngvới năng suất 3000 thùng một năm tại Vĩnh Long nhằm nâng cao năng suất chấtlượng sản phẩm và phát triển mạng lưới bán hàng và dịch vụ trên toàn quốc

Tháng 2 năm 2016, với sản lượng xe cao nhất lịch sử, Công ty chính thứcđược đại diện Hino Motors Nhật Bản trao bằng chứng nhận “Hino Trường Long làthành viên của Câu lạc bộ đại lý Hino 1000 xe trên toàn cầu”

Ngày 12 tháng 4 năm 2016, Công ty Trường Long chính thức khai trươngTrung tâm 3S Hino khu vực miền Trung được đặt tại xã Hòa Châu huyện Hòa

Vang thành phố Đà Nẵng nhằm phục vụ các khách hàng ở khu vực các tỉnh miền

Trung

2.1.3 Lĩnh vực kinh doanh

 Cung cấp xe tải và xe chuyên dụng các loại Nhà phân phối sản phẩm cầncẩu Tadano lắp trên xe tải tại Việt Nam, sản xuất thùng tải và thùng chuyên dụng

Sửa chữa và bảo quản các loại xe

Cho thuê xe các loại;

Thiết kế, thi công, cải tạo đóng mới các loại phương tiện vận tải cơ giớiđường bộ;

Gia công cơ khí;

 Bảo trì các phương tiện vận tải cơ giới đường bộ;

 Cho thuê kho bãi, nhà xưởng;

 Dịch vụ đăng kiểm xe cơ giới;

 Đại lý bảo hiểm

2.1.4 Cơ cấu tổ chức và nhiệm vụ của các phòng ban

2.1.4.1 Cơ cấu tổ chức

Nguồn: truonglong.com

Hình 2.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần kỹ thuật và ô tô Trường Long

2.1.4.2 Nhiệm vụ của các phòng ban

Đại hội đồng cổ đông

Đại hội đồng

cổ đông

Hội đồng quản trị

Ban kiểm soát

Ban Giám đốc

Ban ISO

Chi nhánh Vĩnh Long

Chi nhánh

Đà Nẵng

Kinh doanh

dự án

Thiết kế và sản xuất thùng

Bán hàng sản phẩm cần cẩu TADACO

Bán hàng sản phẩm HINO

Dịch vụ sửa chữa bảo dưỡng

Bộ phận gián tiếp

Đại hội đồng cổ đông là cơ quan có thẩm quyền quyết định cao nhất của Công

ty cổ phần, quyết định những vấn đề quan trọng nhất liên quan đến sự tồn tại vàhoạt động của Công ty

Đại hội đồng cổ đông làm việc theo chế độ tập thể, thực hiện chức năngnhiệm vụ của mình chủ yếu thông qua kỳ họp của Đại hội đồng cổ đông, do đó Đạihội đồng cổ đông phải họp ít nhất mỗi năm một lần

Hội đồng quản trị

Hội đồng Quản trị họp thảo luận các vấn đề liên quan đến chiến lược pháttriển của nhóm công ty, kế hoạch sản xuất kinh doanh, chính sách chi trả cổ tức vàcác vấn đề doanh nghiệp quan trọng khác Hội đồng Quản trị tổ chức họp định kìhàng quý nhằm đánh giá kết quả hoạt động từng quý của nhóm công ty và thảo luậnnhững vấn đề thuộc thẩm quyền quyết định của Hội đồng Quản trị Các cuộc họpHội đồng Quản trị bất thường sẽ được tổ chức trong các trường hợp cần thiết Hộiđồng Quản trị nhận được các thông tin cập nhật, chính xác, và kịp thời về tình hìnhsản xuất, kinh doanh trước các cuộc họp Những thông tin này được chuẩn bị bởiBan Điều hành của các công ty thành viên và được tổng hợp bởi Ban Thư ký Hộiđồng Quản trị cùng với các thông tin của công ty mẹ Ban Tổng Giám đốc cónhiệm vụ triển khai, thực thi các nghị quyết của Hội đồng Quản trị đã được thôngqua

Ban kiểm soát

Ban Kiểm soát thực hiện việc giám sát Hội đồng Quản trị và Tổng Giám đốctrong việc quản lý và điều hành nhóm công ty và các nhiệm vụ theo quy định phápluật và điều lệ công ty như xem xét phạm vi, kết quả kiểm toán với kiểm toán độclập, thẩm định các báo cáo tài chính, báo cáo về hệ thống kiểm soát nội bộ v.v…Ban Kiểm soát có quyền sử dụng tư vấn chuyên nghiệp độc lập để thực hiện cáccông việc được giao nếu thấy cần thiết

Ban Giám đốc

Tổng giám đốc là người điều hành hoạt động hằng ngày của công ty và chịutrách nhiệm trước Hội đồng quản trị về việc thực hiện các quyền và nghĩa vụ đượcgiao, cũng là người có chức vụ điều hành cao nhất Tổng giám đốc phải thực hiệncác quyết định của Hội đồng quản trị, quyết định tất cả các vấn đề liên quan đếnhoạt động hằng ngày của công ty

Ban ISO

Nhiệm vụ của Ban ISO là tổ chức chỉ đạo, triển khai, duy trì việc thực hiệnxây dựng Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO tại các đơn vị

Ban ISO thiết lập, vận hành, duy trì và cải tiến hệ thống quản lý chất lượng theotiêu chuẩn ISO trong toàn tổ chức; Quản lý, lưu trữ hồ sơ tự đánh giá; Thườngxuyên cập nhật các minh chứng theo các tiêu chuẩn kiểm định chất lượng của tổchức; Chủ trì và phối hợp với các đơn vị trong việc cập nhật các thông tin, minhchứng của các đơn vị phục vụ cho việc kiểm định chất lượng; chuẩn bị nội dung, tàiliệu cho các cuộc họp Hội đồng tự đánh giá; Giúp các ủy viên Hội đồng tự đánh giáthu thập thông tin và làm báo cáo; Hướng dẫn và hỗ trợ các đơn vị thực hiện côngtác tự đánh giá theo tiêu chí của tổ chức đề ra và triển khai thực hiện công tác đảmbảo chất lượng tại các phòng ban.

Lên kế họach sọan thảo tài liệu hướng dẫn nghiệp vụ công tác cho quản lý

và nhân viên (Nghiệp vụ quản lý, nghiệp vụ bán hàng, nghiệp vụ kế tóan, nghiệp vụtrưng bày…)

Lập kế hoạch cho chương trình quảng cáo và khuyến mãi thúc đẩy việc bánhàng

Kiểm tra giám sát công việc của quản lý, nhân viên

So sánh đối chiếu doanh thu thực tế với doanh thu theo chỉ tiêu Tìm ranguyên nhân tăng giảm doanh thu so với kế họach đưa ra hướng khắc phục kịpthời

Quản trị hàng hóa Nhập xuất hàng hóa, điều phối hàng hóa cho các cửahàng Đặt hàng sản xuất:

Tổ chức hệ thống thu thập về hàng hóa: nhập xuất tồn, vận tốc bán, dự trùhàng tồn kho

Tổ chức thu thập thông tin về mẫu sản phẩm mới, ý kiến khách hàng

Lập kế họach đặt hàng sản xuất

Tham mưu đề xuất cho Ban Giám Đốc để xử lý các công tác có liên quanđến họat động kinh doanh của công ty:

Tham mưu cho BGĐ về việc phát triển thương hiệu

Tham mưu cho BGĐ về việc phát triển kênh phân phối

Tham mưu cho BGĐ về việc xây dựng nhãn hiệu mới.

Tham gia tuyển dụng, đào tạo, hướng dẫn nhân sự thuộc bộ phận mình phụtrách:

Lên kế họach tuyển dụng nhân sự thuộc bộ phận mình

Xây dựng quy chế đào tạo huấn luyện nhân viên thuộc bộ phận mình

Xây dựng quy trình công việc trong bộ phận mình và các mối quan hệ côngviệc với các bộ phận khác trong công ty

Kiểm tra giám sát công việc của nhân viên thuộc bộ phận mình, quyết địnhkhen thưởng, kỷ luật nhân viên thuộc bộ phận:

Lập kế họach giao việc cho nhân viên thuộc phạm vi quản lý của bộ phậnmình

Lập kế họach kiểm tra giám sát nhân viên

Lập kế họach khen thưởng, kỷ luật, xét tăng lương nhân viên theo quy chếcông ty

Thực hiện công tác điều động nhân sự, thuyên chuyển công tác thuộc phạm

vi bộ phận mình

Phòng kinh doanh

Phòng kinh doanh có nhiệm vụ thực hiện xây dựng chiến lược, kế hoạch ngânsách hàng năm, kế hoạch công việc của Phòng từng tháng để trình Tổng giám đốcphê duyệt; Tổ chức bộ máy nhân sự, phân công công việc trong Phòng để hoànthành ngân sách năm, kế hoạch công việc của phòng/ban đã được phê duyệt từngthời kỳ; Thực hiện các báo cáo nội bộ theo Quy định của Công ty và các báo cáokhác theo yêu cầu của Ban điều hành; Xây dựng các quy trình, quy định nghiệp vụthuộc lĩnh vực của Phòng; Đánh giá hiệu quả các quy trình, quy định này trong thực

tế để liên tục cải tiến, giúp nâng cao hoạt động của Công ty và thực hiện các nhiệm

vụ khác theo chỉ đạo của Ban điều hành phân công

Bộ phận thiết kế và sản xuất thùng

Bộ phận thiết kế và sản xuất thùng chịu trách nhiệm tổ chức nghiên cứu, ápdụng quy trình về hệ thống đo lường chất lượng, kiểm tra, giám sát chặt chẽ quytrình sản xuất chế tạo thùng tại các phân xưởng; Theo dõi tình hình sản xuất củaCông ty bảo đảm yêu cầu kỹ thuật đề ra; Nghiên cứu cải tiến đổi mới thiết bị nhằmnâng cao chất lượng sản phẩm, đề xuất sản phẩm không phù hợp; Tiến hành tổngkết, đánh giá chất lượng sản phẩm hàng tháng, tìm ra những nguyên nhân khôngđạt để đưa ra biện pháp khắc phục; Chịu trách nhiệm quản lý, vận chuyển sản phẩmcho khách hàng; xây dựng và duy trì hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩnchất lượng

Bộ phận sửa chữa, bảo dưỡng

Các nhiệm vụ chính của bộ phận sửa chữa, bảo dưỡng là tổ chức thực hiệnviệc sửa chữa tài sản, máy móc; Theo dõi, nghiệm thu việc lắp đặt tài sản cố định,máy móc; Theo dõi quá trình bảo hành; Quản lý hồ sơ bảo trì; Xây dựng kế hoạchbảo trì tài sản cố định, máy móc và tổ chức thực hiện; Thực hiện các công việc hỗtrợ bảo vệ

2.2 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CP KỸ THUẬT VÀ Ô TÔ TRƯỜNG LONG – CHI NHÁNH ĐBSCL

2.2.1 Thông tin chung của Chi nhánh ĐBSCL

- Tên công ty: Công ty CP kỹ thuật và ô tô Trường Long - Chi nhánh Đồng Bằng Sông Cửu Long

- Số lượng nhân viên: 149 người

- Với diện tích: 30.000 m2

.

- Nhà máy sản xuất thùng tải: 10.000 m2

- Trung tâm 3S Hino: 6.000 m2 bao gồm:

 Trung tâm bảo dưỡng sửa chữa: 18 dây chuyền dịch vụ

Tháng 03/2012, chính thức khai trương Trung tâm 3S Hino – khu vực ĐồngBằng Sông Cửu Long tại KCN Bình Minh, Tỉnh Vĩnh Long

2.2.3 Lĩnh vực kinh doanh

Hiện nay, Công ty cổ phần kỹ thuật và ô tô Trường Long - Chi nhánh ĐBSCLchỉ kinh doanh một thương hiệu xe Hino với các lĩnh vực:

 Kinh doanh xe tải – xe chuyên dụng

 Nhà phân phối chính thức cần cẩu Tadano tại Việt Nam

 Sửa chữa – bảo trì

 Thiết kế và sản xuất thùng

2.2.4 Cơ cấu tổ chức

Giám đốc điều hành Phó giám đốc

Nguồn: Phòng hành chính Công ty cổ phần kỹ thuật và ô tô Trường Long - chi

nhánh ĐBSCL

Hình 2.3: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần kỹ thuật và ô tô Trường Long

-Chi nhánh ĐBSCL

2.2.5 Nhiệm vụ từng phòng ban của Chi nhánh ĐBSCL

Giám đốc điều hành: Là chức vụ điều hành cao nhất của một tổ chức, phụ

trách tổng điều hành một tập đoàn, công ty, tổ chức hay một cơ quan Nhiệm vụcủa giám đốc điều hành bao gồm:

 Chịu trách nhiệm lập kế hoạch và định hướng chiến lược chung cho côngty

 Đưa ra mục tiêu, hướng phát triển và chiến lược của công ty

 Điều hành và chịu trách nhiệm cho toàn bộ hoạt động của nhà hàng

 Chịu trách nhiệm về lợi nhuận, hướng phát triển và tăng trưởng của nhàhàng

 Đảm bảo đạt được các mục tiêu hiện tại và tương lai của công ty như mongđợi của ban giám đốc về tăng trưởng doanh số, lợi nhuận, chất lượng sản phẩm,phát triển nhân tài và các hoạt động khác

 Lập kế hoạch kinh doanh và marketing

 Quản lý nhân viên để đảm bảo đạt được kết quả tốt nhất

 Trình bày báo cáo rõ ràng và đúng hạn cho ban giám đốc, trình bày các đềxuất cho ban giám đốc duyệt

 Đánh giá tình hình hoạt động của các phòng ban

Phó giám đốc: Phó giám đốc là người giúp giám đốc về từng mặt công tác do

giám đốc phân công và chịu trách nhiệm trước giám đốc về những quyết định của

mình Phó giám đốc được quyền thay giám đốc giải quyết những công việc theogiấy uỷ quyền của giám đốc và phải báo cáo lại những công việc đã giải quyết vớigiám đốc.

Xây dựng các quy trình, quy định nghiệp vụ thuộc lĩnh vực của Phòng; đánhgiá hiệu quả các quy trình, quy định này trong thực tế để liên tục cải tiến, giúp nângcao hoạt động của Công ty

Thực hiện các nhiệm vụ khác theo chỉ đạo của Ban điều hành phân công

Phòng hành chính nhân sự:

Chức năng Hành chính:

 Xây dựng các văn bản liên quan đến hoạt động của công ty

 Xây dựng qui trình làm việc khái quát chung cho từng phòng trong công ty

 Quản lý và cấp phát đồng phục cho nhân viên bảo vệ

 Lập kế hoạch mua sắm và khảo sát giá: trang thiết bị văn phòng, văn phòngphẩm…

 Quản lý và cấp phát văn phòng phẩm cho các phòng ban

 Giao dịch công tác hành chính với các cơ quan chức năng

 Tiếp đón khách đến thăm hoặc liên hệ công tác với công ty

 Phát hành, tiếp nhận và quản lý hồ sơ toàn thể nhân viên trong văn phòngcông ty

 Lưu trữ các văn bản có liên quan đến hoạt động của công ty

 Quản lý con dấu của công ty

 Tiếp nhận việc đăng ký xe phục vụ công tác của các phòng

 Kiểm soát chế độ sử dụng điện thoại của văn phòng

 Thống kê và quản lý toàn bộ trang thiết bị tại các phòng ban trong trụ sởcông ty

 Kiểm kê tài sản hàng năm và báo cáo lên Tổng giám đốc công ty

 Tiếp nhận, gửi và kiểm soát công văn đi và đến

 Chuẩn trang thiết bị, trang trí phòng họp phục vụ cho các buổi hội thảo,khai giảng, bế giảng, họp khen thưởng kỷ luật…

 Quản lý, bảo trì sửa chữa trang thiết bị trong văn phòng công ty.

 Tổng hợp các bản báo cáo cuối năm từ các phòng ban sau đó tổng kết thànhbản báo cáo kết quả kinh doanh của công ty trong năm

 Cùng Tổng giám đốc, các Giám đốc phòng xây dựng kế hoạch và chiếnlược cho năm tiếp theo

Chức năng Nhân sự:

 Lập chiến lược cho việc phát triển nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu phát triển của công ty

 Lập kế hoạch tuyển dụng và biện pháp thực hiện kế hoạch

 Tiếp nhận hồ sơ và phỏng vấn người lao động xin việc

 Lập các hợp đồng đào tạo, hợp đồng thử việc và hợp đồng lao động

 Giải quyết chế độ cho nhân viên như: Nghỉ việc, ốm đau, cưới hỏi…

 Kiểm tra và tính ngày công cho nhân viên khối văn phòng công ty

 Duy trì và thực hiện nội quy trụ sở văn phòng công ty

 Tham gia hội đồng nâng lương, khen thưởng và kỷ luật của công ty

 Chủ trì cuộc các họp như: xét nâng lương, khen thưởng, kỷ luật

Phòng dịch vụ hậu mãi:

Trưởng phòng dịch vụ hậu mãi có các nhiệm vụ sau:

 Kiểm tra, theo dõi việc đánh giá nội bộ qua các kỳ đánh giá

 Chỉ đạo nhóm ISO/Đánh giá nội bộ và hướng dẫn các bộ phận liên quanhoàn thiện tài liệu hồ sơ và tuân thủ quy trình nhằm tuân thủ các yêu cầu của tiêuchuẩn

 Thực hiện hướng dẫn quy trình làm việc theo ISO cho các bộ phận

 Phát triển và hoàn thiện hệ thống quy trình và tài liệu của nhà máy

 Xây dựng và phát triển chương trình đào tạo nhân viên liên quan đến cáctiêu chuẩn

 Chịu trách nhiệm chính các vấn đề về audit trong và ngoài

 Chịu trách nhiệm đánh giá nhân viên định kỳ theo hệ thống KPI

 Báo cáo: thực hiện báo cáo tuần và báo cáo tháng cho Giám đốc chấtlượng

Phòng kế toán:

Nhiệm vụ của phòng kế toán bao gồm:

 Lập kế hoạch thu, chi tài chính hàng năm của công ty trình Tổng giám đốcphê duyệt để làm cơ sở thực hiện

 Chủ trì thực hiện nhiệm vụ thu và chi, kiểm tra việc chi tiêu các khoản tiềnvốn, sử dụng vật tư, theo dõi đối chiếu công nợ

 Xây dựng kế hoạch quản lý, khai thác và phát triển vốn của công ty, chủ trìtham mưu trong việc tạo nguồn vốn, quản lý, phân bổ, điều chuyển vốn và hoàn trảvốn vay, lãi vay trong toàn công ty;

 Tham mưu giúp Tổng giám đốc phân bổ chỉ tiêu kế hoạch tài chính cho cácđơn vị trực thuộc;

 Triển khai công tác nghiệp vụ kế toán tài vụ trong toàn công ty;

 Thực hiện quyết toán quý, 6 tháng, năm đúng tiến độ và tham gia cùng vớiphòng nghiệp vụ của công ty để hoạch toán lỗ, lãi cho từng đơn vị trực thuộc, giúpcho Ban giám đốc công ty nắm chắc nguồn vốn, lợi nhuận

 Trực tiếp thực hiện các chế độ, chính sách tài chính, kế toán, thống kê,công tác quản lý thu chi tài chính của công ty

 Lập báo cáo tài chính, báo cáo thuế theo quy định chế độ tài chính hiệnhành của Nhà nước phản ánh trung thực kết quả hoạt động của công ty;

 Phân tích tình hình tài chính, cân đối nguồn vốn, công nợ trong công ty vàbáo cáo định kỳ hoặc đột xuất theo yêu cầu của Tổng giám đốc;

 Chủ trì làm việc với các cơ quan thuế, kiểm toán, thanh tra tài chính;

 Lập hồ sơ vay vốn trung hạn, ngắn hạn Ngân hàng, lập kế hoạch và quyđịnh huy động vốn từ các nguồn khác phục vụ cho hoạt động SX-TM-DV Chủ trìtrong công tác giao dịch với các tổ chức tài chính có liên quan

 Chủ trì hướng dẫn công tác hạch toán nghiệp vụ kế toán tài chính trongtoàn công ty theo quy định của pháp luật hiện hành, kiểm tra việc thực hiện chế độhạch toán kế toán, quản lý tài chính và các chế độ chính sách khác liên quan đếncông tác tài chính, kế toán của các đơn vị trực thuộc Tổ chức bồi dưỡng nghiệp vụ

và hướng dẫn các đơn vị thực hiện nghiêm chỉnh các quy định của cấp trên về côngtác tài chính kế toán

 Kiểm tra định kỳ về công tác kế toán, thực hiện chế độ chính sách, kỷ luậtthu chi tài chính, kế toán vốn và các loại tài sản khác trong toàn công ty nhằm thựchiện đúng các chế độ chính sách của Nhà nước đã quy định Tham gia kiểm traquyết toán năm của các đơn vị trực thuộc

 Tham gia soạn thảo, thẩm định hồ sơ, theo dõi, kiểm tra tiến độ giải ngân,thanh quyết toán đối với các hợp đồng kinh tế trong công ty cũng như nguồn vốnđầu tư cho các dự án, các công trình do công ty làm chủ đầu tư và thực hiện

 Chủ trì phối hợp các phòng ban thực hiện công tác nghiệm thu thanh quyếttoán theo đúng quy định

 Là đầu mối phối hợp với các phòng, ban tham mưu, đơn vị thành viêntrong việc mua sắm, thanh lý, nhượng bán tài sản của công ty

 Thực hiện các nhiệm vụ khác khi Lãnh đạo yêu cầu

Phòng kỹ thuật:

Nhiệm vụ của phòng kỹ thuật bao gồm:

 Thiết kế, triển khai thi công sản phẩm ở các khâu sản xuất Tổ chức quản

lý, kiểm tra công nghệ và chất lượng sản phẩm, tham gia nghiệm thu sản phẩm

 Căn cứ hợp đồng kinh tế lập phương án kỹ thuật, khảo sát, lên danh mục,hạng mục cung cấp cho Phòng Kinh doanh để xây dựng giá thành sản phẩm Quản

lý và kiểm tra, hướng dẫn các đơn vị thực hiện các mặt hàng, sản phẩm theo đúngmẫu mã, quy trình kỹ thuật, nhiệm vụ thiết kế theo hợp đồng kinh tế đã ký kết Làđơn vị chịu trách nhiệm chính về mặt kỹ thuật đối với các sản phẩm xuất xưởng

 Tham gia vào việc kiểm tra xác định định mức lao động trong các côngviệc, các công đoạn sản xuất và xác nhận lệnh sản xuất Trực tiếp làm các công việc

về đăng ký, đăng kiểm chất lượng hàng hóa, sản phẩm thi công tại Công ty Quản

lý chỉ đạo về an toàn kỹ thuật trong sản xuất

 Kiểm tra xác định khối lượng, chất lượng, kỹ mỹ thuật của sản phẩm đểxuất xưởng làm cơ sở quyết toán và thanh lý hợp đồng kinh tế Lưu trữ hồ sơ kỹthuật, đảm bảo bí mật công nghệ sản phẩm truyền thống

 Nghiên cứu cải tiến các mặt hàng, sản phẩm của Công ty đang sản xuất đểnâng cao chất lượng và hạ giá thành sản phẩm Quản lý các định mức kỹ thuật(mức tiêu hao năng lượng, vật tư và nguyên vật liệu của các sản phẩm vv )

 Xây dựng kế hoạch bảo dưỡng, sửa chữa lớn thiết bị của các đơn vị theođịnh kỳ Quản lý, lưu trữ hồ sơ kỹ thuật các sản phẩm đã sản xuất, giữ gìn bí mậtcông nghệ

 Nghiên cứu xây dựng danh mục tiêu chuẩn kỹ thuật của sản phẩm và địnhmức kỹ thuật áp dụng trong Công ty Phối hợp với các đơn vị liên quan tham giaHội đồng khảo thí thi tay nghề nâng bậc lương công nhân kỹ thuật Biên soạn tàiliệu về công nghệ kỹ thuật để đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ tay nghề chocán bộ công nhân viên

 Theo dõi, đối chiếu các hạng mục trong quá trình sản xuất, mức tiêu haovật tư nguyên liệu để làm cơ sở thanh lý hợp đồng kinh tế giữa Công ty với kháchhàng

 Trực tiếp báo cáo Tổng giám đốc Công ty về chất lượng, số lượng, các chỉ

số hao hụt vật tư, nguyên liệu khi mua vào, xuất ra phục vụ sản xuất Theo dõi tiêuhao nguyên vật liệu cũng như tiết kiệm vật tư nguyên nhiên liệu trong sản xuất kinhdoanh

 Xác nhận về thời gian hoàn thành chất lượng công việc của tất cả các lệnhsản xuất để làm cơ sở thanh toán tiền lương, tiền công cho công nhân

 Soạn thảo, xây dựng quy trình công nghệ để thi công các sản phẩm

Phòng sản xuất:

Công tác hoạch định sản xuất:

 Tư vấn cho Ban Giám đốc về lựa chọn sản phẩm để sản xuất và phươngpháp sản xuất mỗi mặt hàng.

 Xây dựng kế hoạch tiến độ, kế hoạch năng lực sản xuất

 Thiết lập các cải tiến trong quá trình sản xuất

 Lập kế hoạch trang bị máy móc, bố trí mặt bằng nhà xưởng

Công tác tổ chức sản xuất:

 Ra quyết định về cơ cấu tổ chức của hệ thống sản xuất

 Thiết kế nơi làm việc, phân công trách nhiệm cho mỗi hoạt động

 Sắp xếp, bố trí nhân sự phù hợp và tiếp nhận yếu tố đầu vào cho sản xuất

 Phối hợp thực hiện kế hoạch bảo trì, bảo dưỡng bảo đảm sự hoạt động bìnhthường của thiết bị máy móc

 Xây dựng các hệ thống chỉ dẫn và phân công công việc, chỉ dẫn và xácđịnh các nhiệm vụ ưu tiên Phối hợp xây dựng các chính sách nhân sự đảm bảonguồn lực đáp ứng sản xuất

 Đảm bảo chất lượng sản phẩm và kiểm soát chất lượng sản phẩm

 Kiểm soát các quy trình thực hiện công việc

Công tác an toàn lao động, vệ sinh công nghiệp:

 Xây dựng và tổ chức thực hiện, an toàn cho toàn thể cán bộ công nhânviên

 Đề xuất cải thiện môi trường sản xuất của công ty

Phòng vật tư:

Phòng vật tư có các nhiệm vụ như sau:

Công tác tổng hợp, đề xuất mua vật tư:

 Đề xuất, mua vật tư phục vụ công tác thi công xây lắp kịp thời theo tiến độ.Đảm bảo chất lượng vật tư theo hồ sơ thiết kế do ban điều hành thi công đề nghịđược Tổng giám đốc phê duyệt

 Đề xuất, mua sắm các thiết bị phụ tùng thay thế các loại xe cơ giới trongtoàn công ty

 Đảm bảo nguyên tắc về chứng từ khi mua vật tư theo quy định của công ty:

có biên bản giao, nhận các vật tư, thiết bị cho các bộ phận sử dụng Thành phần

giao nhận vật tư có: Cán bộ kỹ thuật giám sát của Phòng Kỹ thuật, cán bộ vật tư và

đại diện bên sử dụng Biên bản làm căn cứ quyết toán vật tư theo định mức với bên

sử dụng

 Khi đề nghị mua vật tư của các đơn vị đã được Tổng giám đốc phê duyệt,

phòng Vật tư phải triển khai ngay việc cung cấp không chậm hơn 02 ngày làm việc

phải có vật tư Hoặc khi không được Tổng giám đốc giải quyết cũng phải có thông

tin phản hồi trở lại ngay để các đơn vị có nhu cầu mua vật tư nắm được tìm các

biện pháp giải quyết

Công tác quản lý Vật tư – Thiết bị:

 Chịu trách nhiệm kiểm tra, theo dõi, đôn đốc và tham mưu giúp Tổng giám

đốc về lĩnh vực quản lý, sử dụng phương tiện, máy móc, thiết bị, vật tư trong toàn

công ty

 Quản lý toàn bộ vật tư, hàng hoá luân chuyển qua công ty, thực hiện quy

trình xuất nhập vật tư Mở sổ sách, theo dõi, ghi chép, đảm bảo tính chính xác,

hàng tuần tập hợp, cập nhật, phân loại, kiểm tra tính hợp pháp, hợp lệ của các

chứng từ nhập xuất vật tư, hàng hoá cùng các hồ sơ đi kèm

 Chủ trì trong việc lập kế hoạch vật tư , thiết bị phục vụ công tác vận hành

và bảo trì trong toàn công ty

 Kiểm tra, giám sát quản ký các đơn vị sử dụng các loại vật tư, thiết bị nêu

trên để có biện pháp thu hồi khi sử dụng không đúng mục đích, gây lãng phí, thất

thoát

 Hàng tháng kiểm kê, đối chiếu số liệu tồn kho với thủ kho, bộ phận sản

xuất và các bộ phận có liên quan

 Kiểm tra việc mua bán, tình hình dự trữ vật tư, công cụ dụng cụ, giá vật tư

theo giá thị trường, đề xuất xử lý số liệu vật tư chênh lệch, thừa thiếu, ứ đọng, kém

phẩm chất và các nguyên liệu, vật tư có số lượng lớn bị tồn kho lâu ngày, ngăn

ngừa sử dụng vật tư, công cụ dụng cụ sai quy định của công ty

 Thực hiện các nhiệm vụ khác do Tổng giám đốc giao

2.2.6 Kết quả hoạt động kinh doanh

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần kỹ thuật và ô tô

Trường Long – Chi nhánh ĐBSCL từ năm 2015 đến 2017

 Về lợi nhuận sau thuế

Năm 2015 với lợi nhuận đạt được 56.995.000.000 VND, đến 2016 lợi nhuận

bị giảm xuống 67,3% với số tiền tương ứng là 38.376.000.000 VND Đến năm

2017 mức lợi nhuận của công ty có khởi sắc tăng 48,8% với số tiền là9.102.000.000 VND

CHƯƠNG 3

CƠ SƠ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Chương này trình bày các khái niệm về Marketing, hoạch định chiến lược Marketing, tiến trình hoạch định chiến lược Marketing, phân tích môi trường Marketing, mục tiêu Marketing, phân tích ma trận SWOT, phân khúc và lựa chọn thị trường mục tiêu, định vị sản phẩm, chiến lược Marketing, tổ chức thực hiện chiến lược Marketing, đánh giá kết quả; phương pháp nghiên cứu và cuối cùng xác định khung nghiên cứu của đề tài.

3.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN

3.1.1 Khái niệm Marketing

Hiệp hội Marketing Mỹ (1960) (American Marketing Association, AMA) cho

định nghĩa sau: "Marketing là một nhiệm vụ trong cơ cấu tổ chức và là một tập hợpcác tiến trình để nhằm tạo ra, trao đổi, truyền tải các giá trị đến các khách hàng, vànhằm quản lý quan hệ khách hàng bằng những cách khác nhau để mang về lợi íchcho tổ chức và các thành viên trong hội đồng cổ động"

Theo Philip Kotler (1998): “Marketing là những hoạt động hướng tới kháchhàng nhằm thỏa mãn những nhu cầu và mong muốn của họ thông qua quá trình traođổi tương tác”

3.1.2 Khái niệm hoạch định chiến lược marketing

Theo Philip Kotler (1998): “ Hoạch định chiến lược Marketing là tiến trìnhtriển khai và duy trì một sự thích ứng chiến lược giữa một bên là các mục tiêu

và khả năng của công ty với một bên là những cơ may tiếp thị đầy đổi thay”

3.1.3 Tiến trình hoạch định chiến lược Marketing

3.1.3.1 Phân tích môi trường Marketing

Theo Philip Kotler (2007), “Môi trường Marketing của một doanh nghiệp baogồm những tác nhân và những lực lượng nằm ngoài chức năng quản trị marketingcủa doanh nghiệp và tác động đến khả năng quản trị marketing, trong việc pháttriển cũng như duy trì các trao đổi có lợi đối với các khách hàng mục tiêu”

Môi trường marketing gồm có môi trường Marketing vĩ mô và môi trườngMarketing vi mô

Môi trường Marketing vi mô

Theo Nguyễn Thượng Thái (2007), “Môi trường Marketing vi mô bao gồm các yếu

tố có quan hệ trực tiếp đến hoạt động Marketing của công ty và ảnh hưởng đến khảnăng phục vụ khách hàng Đó là doanh nghiệp, các nhà cung cấp, những người môigiới, các khách hàng, các đối thủ cạnh tranh, các công chúng trực tiếp”

(Nguồn: Quản trị Marketing-Nguyễn Thượng Thái 2007)

Hình 3.1 Các yếu tố môi trường vi môi Công ty

Nhà cung

ứng

Công tyĐối thủ

Trung gianMarketing Khách hàng

Nhóm công chúng

Chiến lược Marketing là một bộ phận của chiến lược doanh nghiệp Do vậyhoạt động Marketing chịu sự chi phối, điều hành trực tiếp cuả Ban giám đốc Đểthực hiện thành công chiến lược Marketing, cần phải xây dựng được sự cam kếtthực hiện chương trình Marketing đối với mọi thành viên trong công ty Đó chính

là công tác Marketing bên trong

Những người cung ứng

Các nhà cung ứng cung cấp các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp hoạt động

Đó là tài chính, điện, nước, vật tư, máy móc thiết bị Nếu quá trình cung cấp cácđầu vào này bị trục trặc thì ảnh hưởng lớn đến quá trình sản xuất của doanh nghiệp,đặc biệt trong điều kiện cạnh tranh Đặc biệt, giá cả và dịch vụ của nhà cung cấp cóảnh hưởng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp Do vậy doanh nghiệp phải hiểubiết, quan tâm và xây dựng mối quan hệ bền vững với các nhà cung cấp

Những người môi giới marketing

Trung gian Marketing là các tổ chức kinh doanh độc lập tham gia hỗ trợ chodoanh nghiệp trong các khâu khác nhau trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp Cáctrung gian này rất quan trọng, nhất là trong môi trường cạnh tranh quốc tế, cácdoanh nghiệp có xu hướng thuê ngoài (Outsoursing) một số khâu khác nhau trongchuỗi giá trị của doanh nghiệp Điều này sẽ giúp cho doanh nghiệp tiết kiệm chi phí

và nâng cao hiệu quả kinh doanh Do vậy, doanh nghiệp phải biết lựa chọn cáctrung gian phù hợp và xây dựng mối quan hệ lâu dài với các trung gian

Khách hàng

Công ty cần phải nghiên cứu kỹ những khách hàng của mình Nhìn chung cónăm dạng thị trường khách hàng Tất cả những thị trường này được trình bày dướiđây là những định nghĩa ngắn gọn về chúng

1 Thị trường người tiêu dung: những người và hộ dân mua hàng hoá và dịch

4 Thị trường của các cơ quan Nhà nước: những tổ chức mua hàng và dịch vụ

để sau đó sử dụng trong lĩnh vực dịch vụ công cộng hoặc chuyển giao hàng hoá vàdịch vụ đó cho những người cần đến nó

5 Thị trường quốc tế: những người mua hàng ở ngoài nước bao gồm nhữngngười tiêu dung, sản xuất bán trung gian và các cơ quan Nhà nước ở ngoài nước

Đối thủ cạnh tranh

Mọi công ty đều có rất nhiều đối thủ cạnh tranh khác nhau Giả sử rằng phóchủ tịch phụ trách marketing muốn phát hiện tất cả đối thủ cạnh tranh của công ty.Cách tốt nhất để làm việc này là tiến hành nghiên cứu xem người ta quyết định mua

xe đạp như thế nào Người nghiên cứu có thể phỏng vấn một sinh viên năm thứnhất , người đang có ý định tiêu một món tiền nhất định Anh ta suy nghĩ một vàiphương án hành động, trong đó có việc mua phương tiện đi lại, mua một dàn nghenhạc stereo hay đi du lịch châu Âu Đó là những mong muốn cạnh tranh tức lànhững mong muốn mà người tiêu dùng có thể thoả mãn Giả sử rằng anh ta quyếtđịnh rằng anh ta cần thiết là cải thiện khả năng đi lại của mình Trước mắt anh ta cómấy phương án: mua xe hơi, mua ô tô hay mua xe đạp Đó là những loại hàng cạnhtranh, tức là những phương thức cơ bản khác nhau thoả mãn một mong muốn cụthể nào đó Nếu phương án lựa chọn hấp dẫn nhất là mua xe đạp thì anh ta sẽ muakiểu xe đạp nào, xuất hiện cả một loạt mặt hàng cạnh tranh, tức là những dạng khácnhau của một cung mặt hàng, có khả năng thoả mãn một mong muốn cụ thể củangười mua Trong trường hợp này, các dạng khác nhau của mặt hàng sẽ là xe đạp

ba, năm và mười tốc độ, có thể là anh ta chọn chiếc xe đạp mười tốc độ, sau đóchắc chắn anh ta sẽ muốn tìm hiểu một vài nhãn hiệu cạnh tranh Đó là những nhãnhiệu thoả mãn mong muốn của anh ta

Công chúng trực tiếp

Trong thành phần môi trường marketing có nhiều công chúng trực tiếp khácnhau của công ty Chúng tôi định nghĩa công chúng trực tiếp như sau: Công chúngtrực tiếp là một nhóm bất kỳ tỏ ra quan tâm thực sự hay có thể sẽ quan tâm đếnnhững tổ chức có ảnh hưởng đến khả năng đạt tới những mục tiêu đề ra của nó.Công chúng trực tiếp có thể hoặc là hỗ trợ hoặc là chống lại nỗ lực của công tynhằm phục vụ thị trường Công chúng tích cực là nhóm quan tâm đến công ty vớithái độ thiện chí (ví dụ những nhà hảo tâm) Công chúng tìm kiếm là nhóm màcông ty đang tìm kiếm sự quan tâm của họ, nhưng không phải bao giờ cũng tìmđược (ví dụ các phương tiện thông tin đại chúng) Công chúng không mong muốn

là nhóm mà công ty cố gắng thu hút sự chú ý của họ, nhưng buộc phải để ý đến họnếu họ xuất hiện (Ví dụ nhóm người tiêu dùng tẩy chay) Công ty có thể xây dựng

kế hoạch marketing cho tất cả các công chúng trực tiếp, cơ bản của mình, cũng chotất cả thị trường khách hàng Giả sử rằng công ty muốn giành được từ một nhómcông chúng trực tiếp cụ thể nào đó thái độ phản ứng thiện cảm, những lời khenngợi hay sự đóng góp thời gian tiền bạc Để làm được việc đó công ty cần phải thiết

kế hàng hoá hấp dẫn đối với chính nhóm công chúng này

Các loại công chúng trực tiếp của công ty thường là:

1 Giới tài chính Có ảnh hưởng đến khả năng đảm bảo nguồn vốn của công

ty Công chúng trực tiếp cơ bản trong giới tài chính là ngân hàng, các công ty đầu

tư, các công ty môi giới của Sở giao dịch chứng khoán, các cổ đông

2 Công chúng trực tiếp thuộc các phương tiện thông tin Công chúng thuộccác phương tiện thông tin là những tổ chức phổ biến tin tức, những bài báo và bài

xã luận Trước hết đó là báo chí, đài phát thanh và đài truyền hình

3 Công chúng trực tiếp thuộc các cơ quan Nhà nước Ban lãnh đạo phải nhấtthiết chú ý đến tất cả những gì xảy ra trong lĩnh vực Nhà nước

4 Các nhóm công dân hành động Những quyết định marketing được cáccông ty thông qua có thể gây nên những điều nghi vấn từ phía các tổ chức ngườitiêu dùng, các nhóm bảo vệ môi trường, đại diện của các dân tộc ít người…

5 Công chúng trực tiếp địa phương Mọi công ty đều có quan hệ với côngchúng trực tiếp địa phương như những người dân sống ở vùng xung quanh và các

tổ chức địa phương Để làm việc với nhân viên địa phương các công ty lớn thường

cử một người chuyên trách về việc quan hệ với địa phương, tham dự các cuộc họpcủa hội đồng địa phương, trả lời những câu hỏi, đóng góp vào việc giải quyếtnhững vấn đề cấp thiết

6 Quần chúng đông đảo Công ty cần phải theo dõi chặt chẽ thái độ của quầnchúng đông đảo đối với hàng hóa và hoạt động của mình Và tuy rằng quần chúngđông đảo không phải là một lực lượng có tổ chức đối với công ty, những hình ảnhcủa công ty dưới con mắt của quần chúng có ảnh hưởng đến hoạt động thương mạicủa nó

7 Công chúng trực tiếp nội bộ Công chúng trực tiếp nội bộ của công ty baogồm công nhân viên chức, những người tình nguyện giúp đỡ, các nhà quản trị, các

ủy viên Hội đồng giám đốc của công ty Với mục đích thông tin và cổ vũ côngchúng trực tiếp nội bộ các công ty lớn phát hành các tờ tin tức và sử dụng nhữnghình thức thông tin khác Khi công nhân viên chức có thái độ tốt đối với công ty thìthái độ tốt đó của họ sẽ truyền lan ra các nhóm công chúng trực tiếp khác

Môi trường Marketing vĩ mô

Theo Nguyễn Thượng Thái (2007), “Môi trường Marketing vĩ mô gồm cácyếu tố, các lực lượng xã hội rộng lớn, có tác động đến toàn bộ môi trường kinhdoanh của doanh nghiệp Doanh nghiệp không thể kiểm soát, thay đổi được các yếu

tố của môi trường vĩ mô Các yếu tố trong môi trường vĩ mô mang lại những cơ hộimới cũng như các thách thức đối với các doanh nghiệp Vì doanh nghiệp không thểthay đổi được môi trường Marketing vĩ mô, do vậy phải tìm cách thích ứng với nóthì mới có thể tồn tại và phát triển được”

Môi trường nhân khẩu

Nhân khẩu học là một môn khoa học nghiên cứu dân cư và sự phân bố dân cư

Cụ thể, nó nghiên cứu các vấn đề như quy mô, mật độ, phân bố dân cư, nghềnghiệp, tuổi tác, giới tính, tôn giáo, tỷ lệ sinh, tỷ lệ chết Các nhà quản lý Marketingrất quan tâm đến các yếu tố của môi trường nhân khẩu, vì con người hợp thành thịtrường cho các doanh nghiệp Sau đây chúng ta sẽ tìm hiểu xem các yếu tố nhânkhẩu ảnh hưởng như thế nào đến các hoạt động Marketing của doanh nghiệp

Môi trường kinh tế

Môi trường kinh tế bao gồm tất cả các yếu tố vĩ mô ảnh hưởng đến sức mua

của người dân Đó là tốc độ tăng trưởng kinh tế quốc dân, là lạm phát, thất nghiệp, lãi suất ngân hàng Các yếu tố kinh tế này ảnh hưởng trực tiếp đến sức mua của

người dân, của Chính phủ và cuả các doanh nghiệp, và do vậy cũng ảnh hưởng trựctiếp đến hoạt động Marketing của doanh nghiệp

Khi lạm phát tăng, giá cả tăng nhanh hơn thu nhập cá nhân, nhu cầu tiêu dùngcủa dân chúng cũng thay đổi Một số tạm gác lại các chi tiêu lớn Số những ngườinhiều tiền lại vội vã đầu cơ vàng, đô la hoặc nhà đất để giữ của

Khi lãi suất tiền gửi cao sẽ làm giảm sức mua các hàng hoá lâu bền và thu hútdân chúng gửi tiết kiệm hơn là đầu tư hoặc tiêu dùng Khi lãi suất giảm, các công tythường kích thích tiêu thụ bằng cách bán trả chậm với lãi suất thấp hơn thị trườnghoặc không lãi

Trong hơn mười năm đổi mới, kinh tế Việt Nam đang tăng trưởng nhanh.Năm 2001 mức tăng trưởng GDP của Việt Nam chỉ đứng sau Trung Quốc Thunhập của dân chúng tăng, đầu tư trong và ngoài nước vẫn ở mức cao, lạm phát thấtnghiệp thấp, nhà nước cũng có chính sách kích cầu Đây chính là các điều kiện kinh

tế vĩ mô thuận lợi cho các doanh nghiệp mở rộng sản xuất kinh doanh

Mặt khác, Việt Nam đang chuyển mạnh sang nền kinh tế thị trường, đồng thờitừng bước chủ động hội nhập kinh tế khu vực và quốc tế Việt Nam đã ký hiệp địnhthương mại Việt - Mỹ, là thành viên ASEAN, APEC và đã trở thành thành viên thứ

150 của WTO vào cuối năm 2006 Trong điều kiện đó, cạnh tranh sẽ ngày càng giatăng cả về quy mô và mức độ Nhà nước buộc các ngành phải xây dựng lộ trình hộinhập để thích nghi với môi trường cạnh tranh trên phạm vi quốc tế Trong điều kiện

đó, các doanh nghiệp phải tái cấu trúc, đổi mới công nghệ, sản phẩm dịch vụ, thayđổi tư duy kinh doanh, hướng tới khách hàng thì mới có thể tồn tại và phát triển

Môi trường tự nhiên

Môi trường tự nhiên là hệ thống các yếu tố tự nhiên có ảnh hưởng đến cácnguồn lực đầu vào cần thiết cho hoạt động của các doanh nghiệp, do vậy cũng ảnhhưởng đến hoạt động Marketing của doanh nghiệp Đó là các yếu tố như khí hậu,thời tiết, vị trí địa lý, tài nguyên thiên nhiên, môi trường

Môi trường công nghệ

Công nghệ ngày càng thay đổi nhanh chóng, mang lại cho con người nhiềuđiều kỳ diệu, nhưng cũng đặt ra các thách thức mới cho các doanh nghiệp Để nângcao khả năng cạnh tranh, các nhà quản trị Marketing phải luôn theo dõi sự biếnđổi của công nghệ mới để giữ vị trí tiên phong trên thị trường. 

Môi trường chính trị, luật pháp

Môi trường chính trị pháp luật có ảnh hưởng lớn tới các hoạt động Marketingcủa doanh nghiệp Môi trường chính trị pháp luật bao gồm hệ thống luật và các vănbản dưới luật, các công cụ, chính sách nhà nước, các cơ quan pháp luật, các cơ chếđiều hành của Nhà nước Tác động của môi trường chính trị pháp luật đến doanhnghiệp thể hiện vai trò quản lý nhà nước đối với nền kinh tế quốc dân

Môi trường văn hóa xã hội

Văn hoá là một hệ thống giá trị, quan niệm, niềm tin, truyền thống và cácchuẩn mực hành vi được một tập thể giữ gìn, được hình thành trong những điềukiện nhất định về vật chất, môi trường tự nhiên, lịch sử của cộng đồng và dưới tácđộng của các nền văn hoá khác

Hành vi tiêu dùng của khách hàng chịu ảnh hưởng sâu sắc của nền văn hoácủa dân tộc họ.Nói cách khác, các yếu tố văn hoá có tác động lớn đến hoạt độngkinh doanh của doanh nghiệp Do vậy, doanh nghiệp cần hiểu biết môi trường vănhoá mà họ đang kinh doanh để làm cho hoạt động kinh doanh của họ phù hợp vớimôi trường văn hoá đó. 

3.1.3.2 Mục tiêu Marketing

Theo Nguyễn Thượng Thái (2007), “Các mục tiêu Marketing của doanhnghiệp đóng vai trò định hướng cho việc đặt ra nhiệm vụ của giá cả Muốn trởthành một công cụ Marketing hữu hiệu thì giá phải phục vụ đắc lực cho chiến lượcMarketing về thị trường mục tiêu và định vị sản phẩm của doanh nghiệp Do vậy,khi định giá doanh nghiệp phải căn cứ vào mục tiêu Marketing của doanh nghiệp

và chiến lược định vị sản phẩm mà doanh nghiệp đã chọn”

3.1.3.3 Phân tích ma trận SWOT

Theo Fred David (2006), “Ma trận SWOT được gọi là ma trận chiến lược đểxem xét, tận dụng những thời cơ, né tránh và phòng thủ những nguy cơ, phát huyđiểm mạnh hạn chế và điều chỉnh những điểm yếu của doanh nghiệp” Ma trậnSWOT gồm 4 yếu tố chính:

1 Điểm mạnh (S= strenghts): sở trường của doanh nghiệp

2 Điểm yếu (Weaknesses): điểm yếu của doanh nghiệp

3 Cơ hội (O.Opportunities): thời cơ của doanh nghiệp

4.Đe dọa (T.Threats): nguy cơ của doanh nghiệp

Kỹ thuật phân tích ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúpcho các nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược sau:

- Chiến lược điểm mạnh - cơ hội

- Chiến lược điểm yếu - cơ hội

- Chiến lược điểm mạnh - nguy cơ

- Chiến lược điểm yếu - nguy cơ

Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài để hình thành chiếnlược là nhiệm vụ khó khăn nhất, đòi hỏi sự phán đoán tốt và sẽ không có một kếthợp tốt nhất

Để thiết lập ma trận SWOT 8 bước cơ bản sau được thực hiện:

- Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính

- Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu bên ngoài công ty

- Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu của công ty

- Bước 4: Liệt kê những điểm yếu cơ bản bên trong công ty

- Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài để đề xuấtphương án chiến lược SO thích hợp Chiến lược phát huy điểm mạnh để tận dụng

cơ hội bên ngoài

- Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài để đề xuất phương

án chiến lược WO thích hợp Chiến lược này cải thiện những điểm yếu bên trongbằng cách tận dụng cơ hội bên ngoài

- Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài để đề xuấtphương án chiến lược SWOT thích hợp Chiến lược sử dụng thế mạnh của mình đểtránh khỏi hay giảm đến mức độ thấp nhất ảnh hưởng của mối đe dọa từ bên trong

- Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài để đề xuấtphương án chiến lược WT thích hợp Chiến lược này là những chiến lược phòngthủ nhằm hạn chế tác động của những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối

đe dọa của môi trường bên ngoài

Sau khi xây dựng xong ma trận SWOT, tiến hành tóm tắt những phương ánkết hợp để hình thành các chiến lược theo bảng tóm tắt bảng 3.1

Bảng 3.1 Ma trận SWOT

MA TRẬN SWOT Những cơ hội (O)

Liệt kê những cơ hội theothứ tự quan trọng

hoặc đe dọa bên ngoài

Các chiến lược WT

Hạn chế tối đa nhữngđiểm yếu và né tránhnhững nguy cơ

(Nguồn; Fred David 2006 Quản trị chiến lược,nhà xuất bản thống kê)

Mô hình SWOT thường đưa ra 4 chiến lược cơ bản: (1) SO (Strengths Opportunities): Các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tận dụng các cơ hộithị trường (2) WO (Weaks - Opportunities): Các chiến lược dựa trên khả năng vượtqua các yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường (3) ST (Strengths -Threats): Các chiến lược dựa trên ưu thế của của công ty để tránh các nguy cơ củathị trường (4) WT (Weaks - Threats): Các chiến lược dựa trên khả năng vượt quahoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường

(2) Chiến lược WO

Là chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụngnhững cơ hội bên ngoài Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhưngdoanh nghiệp có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hộinày

(3) Chiến lược ST

Là chiến lược sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi haygiảm đi ảnh hưởng của những mối đe doạ bên ngoài Điều này không có nghĩa làmột tổ chức hùng mạnh luôn luôn gặp phải những mối đe doạ từ bên ngoài

(4) Chiến lược WT

Là các chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong

và tránh khỏi những mối đe doạ từ bên ngoài Một tổ chức đối đầu với vô số mối đedoạ bên ngoài và những điểm yếu bên trong có thể khiến cho nó lâm vào hoàn cảnhkhông an toàn chút nào Trong thực tế, một tổ chức như vây phải đấu tranh để tồntại, liên kết, hạn chế chi tiêu, tuyên bố phá sản hay phải chịu vỡ nợ

3.1.3.4 Phân khúc và lựa chọn thị trường mục tiêu

Phân khúc thị trường

Theo Nguyễn Thượng Thái (2007), “Phân đoạn thị trường (Marketsergmentation) là quá trình phân chia người tiêu dùng thành các nhóm dựa trên cáckhác biệt về nhu cầu, tính cách, hành vi” Để đảm bảo tính hiệu quả, việc phânđoạn thị trường phải đảm bảo các điều kiện sau đây:

Có sự khác nhau về nhu cầu giữa các nhóm khách hàng khác nhau

Phải đo lường được về quy mô và hiệu quả kinh doanh của đoạn thị trường Doanh nghiệp có thể nhận biết được đoạn thị trường đó để phục vụ nhu cầucủa khách hàng trong đoạn thị trường phải đồng nhất, quy mô đủ lớn, có khả năngsinh lời khi cung cấp sản phẩm riêng cho đoạn thị trường đó

Doanh nghiệp phải đủ nguồn lực để thực hiện chương trình Marketing riêngcho từng đoạn thị trường

Lựa chọn thị trường mục tiêu

Theo Nguyễn Thượng Thái (2007),” thị trường mục tiêu là thị trường baogồm các khách hàng có cùng nhu cầu, mong muốn mà công ty có thể đáp ứng và cólợi thế hơn so với các đối thủ cạnh tranh”

Có 5 phương án lựa chọn thị trường mục tiêu như sau:

Phương án 1: Tập trung vào một đoạn thị trường thuận lợi nhất để kinh doanh

một loại sản phẩm thuận lợi nhất

Phương án 2: Chuyên môn hoá theo khả năng Công ty chọn một số đoạn thị

trường phù hợp với khả năng cuả công ty để kinh doanh

Phương án 3: Chuyên môn hoá theo thị trường Công ty chọn một thị trường

nào đó và cung cấp các sản phẩm của mình. 

Phương án 4: Chuyên môn hoá theo sản phẩm Công ty chọn một sản phẩm

thuận lợi và cung cấp cho tất cả các đoạn thị trường

Phương án 5: Bao phủ toàn bộ thị trường với tất cả các loại sản phẩm khác

nhau

3.1.3.5 Định vị

Theo Nguyễn Thượng Thái (2007), “Định vị sản phẩm (Product positioning)trên thị trường là thiết kế một sản phẩm có những đặc tính khác biệt so với sảnphẩm của đối thủ cạnh tranh nhằm tạo cho sản phẩm một hình ảnh riêng trong conmắt khách hàng”.

Định vị cũng có nghĩa là làm khác biệt sản phẩm của công ty so với đối thủ

cạnh tranh Điều gì làm cho sản phẩm của công ty khác biệt và tốt hơn so với đối

thủ cạnh tranh? Một công ty có thể khác biệt bởisản phẩm, dịch vụ, nhân viên hay hình ảnh tin cậy Hãy xác định xem những yếu tố nào trên đây là quan

trọng đối với khách hàng mục tiêu? Các yếu tố đó có phải là lợi thế của công tykhông Từ đó công ty sẽ có căn cứ xác đáng để định vị sản phẩm sao cho có được

sự khác biệt với sản phẩm của đối thủ

Như vậy muốn định vị sản phẩm, công ty phải hiểu rõ ba vấn đề sau đây:

• Khách hàng đánh giá về sản phẩm như thế nào?

• Các đặc tính nào của sản phẩm được khách hàng ưa chuộng?

• Công ty có lợi thế gì để tạo ra được các đặc tính đó? 

3.1.3.6 Chiến lược Marketing

Theo Đỗ Hòa (2017), “Chiến lược marketing là cách mà doanh nghiệp thựchiện để đạt được mục tiêu marketing”

Chiến lược marketing về mặt cơ bản giải quyết những vấn đề sau:

+ Thị trường mà doanh nghiệp sẽ cạnh tranh là gì? (xác định thị trường).+ Khách hàng của công ty là ai? (xác định khách hàng trọng tâm)

+ Sản phẩm/dịch vụ của công ty sẽ được định vị như thế nào? Tại sao kháchhàng phải mua hàng của công ty mà không phải là hàng của đối thủ cạnh tranh?(định hướng chiến lược cạnh tranh)

+ Công ty sẽ thực hiện những cải tiến, thay đổi gì liên quan đến sản phẩm,giá, kênh, truyền thông ? (marketing mix)

Mô hình Marketing 4p (hay còn gọi là Marketing mix hoặc marketing hỗnhợp) được những người làm marketing dùng như một công cụ để thực hiện chiếnlược marketing bao gồm: Product (sản phẩm), Price (Giá), Place (Kênh phân phối),Promotion (xúc tiến thương mại hay truyền thông).

Chiến lược sản phẩm

Theo Đỗ Hòa (2017), “Chiến lược sản phẩm là một nghệ thuật kết hợp cácnguồn lực của doanh nghiệp nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh và cách thức cạnh tranhdài hạn cho từng sản phẩm trong môi trường biến đổi cạnh tranh.”

Chiến lược sản phẩm là phương thức kinh doanh hiệu quả, dựa trên cơ sởbảo đảm, thoả mãn nhu cầu của thị trường và thị hiếu của khách hàng trong từngthời kỳ hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Chiến lược tập hợp sản phẩm

Chiến lược mở rộng tập hợp sản phẩm

Chiến lược kéo dài dòng sản phẩm trong một tập hợp

Chiến lược tăng chiều sâu của tập hợp sản phẩm

Chiến lược tăng giảm tính đồng nhất của tập hợp sản phẩm

Chiến lược dòng sản phẩm

Chiến lược thiết lập các dòng sản phẩm

Chiến lược phát triển dòng sản phẩm

Chiến lược cho từng sản phẩm cụ thể

Chiến lược đổi mới sản phẩm

Chiến lược bắt chước sản phẩm

Chiến lược thích ứng sản phẩm

Chiến lược tái định vị sản phẩm

Chiến lược giá

Theo Đỗ Hòa (2017), “Chiến lược giá là xác định mục tiêu của chiến lược giá

và các phương pháp định giá” Các chiến lược giá bao gồm:

Chiến lược giá cho sản phẩm mới

 Chiến lược định giá hớt váng sữa

 Chiến lược định giá thâm nhập thị trường

Chiến lược định giá cho phối thức sản phẩm

Định giá cho dòng sản phẩm

Định giá sản phẩm tùy chọn.

Định giá sản phẩm bổ trợ

Định giá phó phẩm

Định giá sản phẩm trọn gói (combo)

Chiến lược điều chỉnh giá

Định giá có chiết khấu và có chước giảm

Phân hóa giá

Định giá theo tâm lý

Định giá khuyến mại

Định giá theo địa lý

Định giá sản phẩm quốc tế

Chiến lược kênh phân phối

Theo Đỗ Hòa (2017), “Chiến lược kênh phân phối là tập hợp các nguyên tắcnhờ đó doanh nghiệp có thể thực hiện được các mục tiêu tại thị trường mục tiêu”.Các chiến lược phân phối bao gồm:

Chiến lược phân phối rộng rãi

Chiến lược phân phối chọn lọc

Chiến lược phân phối độc quyền

Chiến lược xúc tiến

Theo Đỗ Hòa (2017), “Hoạt động xúc tiến hỗn hợp trong marketing là sự kếthợp tổng hợp các hoạt động: Quảng cáo, khuyến mại, chào hàng hay bán hàng cánhân, tuyên truyền”

Các hoạt động xúc tiến hỗn hợp chịu ảnh hưởng mạnh mẽ của việc doanhnghiệp chọn chiến lược đẩy hay chiến lược kéo để tiêu thụ sản phẩm của mình

3.1.3.7 Tổ chức thực hiện chiến lược Marketing

Chương trình hành động: Tổ hợp những gì cần làm để nhìn bao quát đượcnhững hoạt động cần làm? Trong thời gian nào? Ai là người chịu trách nhiệm? Cần

Hiệu quả marketing không nhất thiết được thể hiện ra bằng kết quả mức tiêuthụ và lợi nhuận hiện tại Kết quả tốt của một chi nhánh cũng có thể là do chi nhánh

đó được đặt đúng chỗ và đúng lúc, chứ không hẳn là có một ban lãnh đạomarketing giỏi Việc cải tiến marketing ở các chi nhánh này có thể cho phép nângkết quả của hoạt động marketing Chi nhánh cũng có thể có kết quả kém, mặc dù có

kế hoạch marketing hoàn hảo

Hiệu quả marketing của một doanh nghiệp hay chi nhánh được phản ánh quamức độ nó thể hiện năm nội dung chủ yếu của định hướng marketing: Triết lý vềkhách hàng, tổ chức các phối thức marketing (marketing-mix), thông tin marketingchính xác, định hướng chiến lược và hiệu suất công tác

3.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.2.1 Phương pháp phân tích dữ liệu

3.2.1.1 Phương pháp so sánh

Phương pháp so sánhđược sử dụng trong nghiên cứu này nhằm đánh giá kếtquả hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần kỹ thuật và ô tô Trường Long-chinhánh ĐBSCL gia đoạn 2015-2017

Theo Phạm Thị Thủy & Nguyễn Thị Lan Anh (2013), Là phương pháp cơ bản

nhất và thường xuyên được sử dụng trong phân tích báo cáo tài chính

Lí do của việc cần so sánh đó là từng con số đơn lẻ hầu như không có ý nghĩatrong việc kết luận về mức độ tốt, xấu trong tình hình tài chính của DN Dùngphương pháp so sánh những kết quả mà doanh nghiệp đạt được của những nămtrước với năm sau để biết rằng tình hình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp cómức phát triển như thế nào

3.2.1.2 Phương pháp chuyên gia

Phương pháp chuyên gia được sử dụng trong nghiên cứu này nhằm giải quyếtmục tiêu 2

Thu thập ý kiến đánh giá của các chuyên gia về các yếu tố tác động của môitrường bên trong, bên ngoài và cạnh tranh làm cơ sở xây dựng ma trận đánh giá cácyếu tố bên trong (IFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trậnhình ảnh cạnh tranh

Theo Nguyễn Bạch Nguyệt (2005), quá trình áp dụng phương pháp lấy ýkiến chuyên gia có thể tiến hành theo 3 bước như sau:

Bước 1: Lựa chọn chuyên gia

Là bước lựa chọn những người có trình độ chuyên môn cao, có kiến thức vàhiểu biết sâu rộng về đối tượng dự báo, có khả năng phân tích và tiên đoán tươnglai thể hiện ở khả năng phản ánh nhất quán xu thế phát triển của đối tượng và có lậptrường khoa học. Các chuyên gia này phải có hiểu biết sâu rộng cả thực tiễn cũngnhư lý thuyết về vấn đề dự báo, có các ý kiến đánh giá tương đối ổn định theo thờigian và họ phải điều chỉnh các đánh giá của mình khi có các thông tin bổ sung Độtin cậy của kết quả dự báo phụ thuộc rất nhiều vào chất lượng của các chuyên gia.

Vì vậy, các chuyên gia sẽ được lựa chọn bằng cách đánh giá chất lượng hay trình

độ Chất lượng của chuyên gia được thể hiện thông qua các tiêu chí sau: trình độchuyên môn, tính sáng tạo, thái độ của chuyên gia về cuộc trưng cầu, khả năngphân tích và bề dày của tư duy, khả năng thiết kế của tư duy, tính tập thể và tính tựphê bình của chuyên gia…

Bước 2: Trưng cầu ý kiến chuyên gia.

Nội dung chính của giai đoạn trưng cầu ý kiến của các chuyên gia là đề ranhiệm vụ và nêu câu hỏi cho các chuyên gia phỏng vấn, tiếp theo đảm bảo cácthông tin cho các chuyên gia, các chuyên gia nêu những đánh giá về các câu hỏiđược phỏng vấn và đưa ra những ý kiến đề nghị, và thu thập kết quả hoạt động củacác chuyên gia Trưng cầu ý kiến có thể được tiến hành dưới nhiều hình thức như:trưng cầu ý kiến cá nhân hoặc tập thể, trưng cầu có mặt hoặc vắng mặt, phỏng vấn,hội thảo, tấn công não…

Bước 3: Thu thập và xử lý các đánh giá dự báo

Là giai đoạn kết thúc và rất quan trọng trong quá trình áp dụng phương pháplấy ý kiến chuyên gia Giai đoạn này phân tích về mặt lượng các kết quả trưng cầu

ý kiến, so sánh kết quả đó với những quan điểm hiện có về vấn đề nghiên cứu vànhững kết quả đánh giá dự báo khác

3.2.1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ doanh nghiệp (IFE)

Ma trận IFE được sử dụng trong nghiên cứu này cũng nhằm giải quyết mụctiêu 2.Trong đó cụ thể là để đánh giá hoạt động nội bộ và xác định điểm mạnh,điểm yếu công ty cổ phần kỹ thuật và ô tô Trường Long Chi nhánh ĐBSCL

Theo Nguyễn Thị Liên Hiệp & Phạm Văn Nam (2006), Yếu tố nội bộ đượcxem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh và các mục tiêu mà doanhnghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ , nhà quản trị chiến lược cầnlập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng năng phản ứng và nhìn nhậnnhững điểm mạnh, yếu Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đã điểm mạnh đểkhai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những phươngthức cải tiến điểm yếu này. 

Bảng 3.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong doanh nghiệp (IFE)

Các yếu tố

bên trong

Mức độ quan trọng

Phân loại Số điểm quan trọng

Để hình thành một ma trận IEF câng thực hiện qua 5 bước như sau:

Bước 1: Lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố , bao gồm những điểm mạnh, yếu cơbản có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những những mục tiêu mà doanh nghiệp đã

đề ra

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng ) đến 1,0 ( rấtquan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vàomức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành.Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới 4 , trong

đó 4 là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định

số điểm của các yếu tố

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma trậnĐánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ điểm 1 đến điểm 4,

sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận

- Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm , công ty yếu về những yếu tố nội bộ

- Nếu tổng số diểm trên 2,5 điểm công ty mạnh về các yếu tố nội bộ

3.2.1.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp (EFE):

Ma trận EFE được sử dụng nhằm giải quyết mục tiêu 2 Trong đó cụ thể là đểđánh giá phản ứng của công ty cổ phần kỹ thuật và ô tô Trường Long Chi nhánhĐBSCL đối với môi trường bên ngoài, đồng thời tóm tắt những cơ hội và nguy cơchủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh xe tải Hinocủa công ty cổ phần kỹ thuật và ô tô Trường Long chi nhánh ĐBSCL

Theo Nguyễn Thị Liên Diệp & Phạm Văn Nam (2006), Ma trận EFE đánh giácác yếu tố bên ngoài, tổng hợp, tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội,văn hóa, nhân khẩu học, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp công nghệ và cạnhtranh Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng củadoanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tốtác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty

Bảng 3.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Các yếu tố

bên ngoài

Mức độ quan trọng

Phân loại Số điểm quan trọng

Để xây dựng được ma trận này bạn cần thực hiện 05 bước sau:

  Bước 1: Lập một danh mục từ 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu màbạn cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trongngành/ lĩnh vực kinh doanh

 Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 ( Không quantrọng) đến 1.0 ( Rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tốtùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà doanhnghiệp bạn đang sản xuất/ kinh doanh Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các cácyếu tố phải bằng 1,0

 Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu

tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phảnứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứngyếu

Bước 4:Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định

điểm số của các yếu tố

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma

trận

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu

tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1

Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguycơ.

Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội

và nguy cơ

Nếu tổng số điểm là 1, công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội vànguy cơ

3.2.1.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh được sử dụng nhằm giả quyết mục tiêu 2 Trong đó cụ thể là

đánh giá khả năng canh tranh của công ty cổ phần kỹ thuật và ô tô Trường Long so với

các đối thủ cùng nghành trên địa bàn tỉnh Vĩnh Long và các khu vực lân cận về sảnphẩm xe tải và chủ yếu là sản phẩm xe Hino

Theo Nguyễn Thị Liên Diệp & Phạm Văn Nam (2006), Thiết lập ma trận nàynhằm đưa ra những đánh giá so sánh công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếutrong cùng ngành, sự so sánh dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnhtranh của công ty trong ngành Qua đó nó cho nhàQuản trị nhìn nhận được nhữngđiểm mạnh và điểm yếu của công ty với đối thủcạnh tranh, xác định lợi thế cạnhtranh cho công ty và những điểm yếu cần được khắc phục

Bảng 3.4: Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Các yếu tố Mức độ

quan trọng

quan trọng

quan trọng

quan trọng

Liệt kê các yếu

tố cạnh tranh

chủ yếu của

Công ty

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( Không quan trọng) đến 1,0( Rấtquan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộcvàomức độ ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của công ty trongngành Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếutốtùy thuộc vào khả năng của công ty với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trêntrungbình, 2 là trung bình, 1 là yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xácđịnhđiểm số của các yếu tố

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm củamatrận

Đánh giá : So sánh tổng số điểm của công ty với các đối thủ cạnh tranh chủyếutrong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty

3.2.1.6 Công cụ 4P’s Marketing

Công cụ 4P’s Marketing: bao gồm sản phẩm, giá, phân phối, chiêu thị được

sử dụng nhằm đánh giá thực trạng hoạt động Marketing và đề xuất chiến lượcMarketing cho sản phẩm xe tải Hino của công ty cổ phần kỹ thuật và ô tô TrườngLong chi nhánh ĐBSCL

3.2.1.7 Công cụ ma trận SWOT

Công cụ ma trận SWOT được sử dụng trong nghiên cứu nhằm giải quyết mụctiêu 3, để từ đó hình thành các nhóm chiến lược: (1) Chiến lược điểm mạnh-cơ hội(SO); (2) Chiến lược điểm yếu cơ hội (WO); (3) Chiến lược điểm mạnh-nguy cơ(ST); (4) Chiến lược điểm yếu-nguy cơ (WT)

Theo Fred David (2006), “Ma trận SWOT được gọi là ma trận chiến lược đểxem xét, tận dụng những thời cơ, né tránh và phòng thủ những nguy cơ, phát huyđiểm mạnh hạn chế và điều chỉnh những điểm yếu của doanh nghiệp” Ma trậnSWOT gồm 4 yếu tố chính:

1 Điểm mạnh (S= strenghts): sở trường của doanh nghiệp

2 Điểm yếu (Weaknesses): điểm yếu của doanh nghiệp

3 Cơ hội (O.Opportunities): thời cơ của doanh nghiệp