Đánh giá sự hài lòng của nhân viên về công tác quản trị nhân lực tại công ty trách nhiệm hữu hạn xuân quỳnh

Đánh giá sự hài lòng của nhân viên về công tác quản trị nhân lực tại công ty trách nhiệm hữu hạn xuân quỳnh

MỤC LỤC

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 4

CHƯƠNG I: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ SỰ HÀI LÒNG ĐỐI VỚI CÁC VẤN ĐỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 4

1.1 Cơ sở khoa học về sự hài lòng của người lao động về công tác quản trị nguồn nhân lực 4

1.1.1 Cơ sở lý luận 4

1.1.1.1 Khái niệm về sự hài lòng đối với công việc 4

1.1.1.2 Các lý thuyết liên quan đến sự hài lòng trong công việc 5

1.1.1.3 Bình luận các nghiên cứu liên quan 9

1.1.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên đối với công ty TNHH Xuân Quỳnh 11

1.1.2 Cơ sở thực tiễn 23

1.2 Cơ sở khoa học 26

1.2.1 Phương pháp tổng hợp 26

1.2.2 Phương pháp thống kê 26

1.2.3 Phương pháp quan sát 27

1.2.4 Phương pháp so sánh 27

1.2.5 Phương pháp SPSS để xử lý số liệu, phân tích kết quả điều tra 27

CHƯƠNG II ĐÁNH GIÁ SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TNHH XUÂN QUỲNH 30

2.1 Giới thiệu khái quát về công ty TNHH Xuân Quỳnh 30

2.1.1 Thông tin về công ty 30

2.1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 30

2.1.1.2 Tổ chức bộ máy quản lý 31

2.1.1.3 Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn 32

2.1.1.4 Tình hình vốn kinh doanh 32

2.1.1.5 Tình hình lao động của công ty 33

2.1.1.6 Thị trường và khách hàng 35

2.1.1.7 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 36

2.1.1.8 Những thuận lợi và khó khăn 38

2.1.2 Tình hình quản trị nhân lực tại công ty TNHH Xuân Quỳnh 38

2.1.2.1 Tình hình về công tác tuyển dụng lao động 38

2.1.2.2 Tình hình về công tác phân công công việc 40

2.1.2.3 Tình hình về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 41

2.1.2.4 Tình hình về các chế độ lương thưởng, phúc lợi 42

2.1.2.5 Tình hình về ban quản trị công ty 43

2.2 Đánh giá sự hài lòng của nhân viên đối với công ty TNHH Xuân Quỳnh 44

2.2.1 Cơ cấu mẫu điều tra 44

2.2.2 Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của lao động tại công ty TNHH Xuân Quỳnh 47

2.2.2.1 Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của lao động công ty TNHH Xuân Quỳnh 47

2.2.2.2 Xây dựng mô hình 56

2.2.2.3 Kiểm định sự khác biệt và mức độ hài lòng đối với công tác quản trị nhân lực theo các đặc điểm cá nhân 56

2.2.3 Đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên đối với các yếu tố ảnh hưởng .77

CHƯƠNG III GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH XUÂN QUỲNH VÀ CÁC ĐỀ XUẤT, KIẾN NGHỊ 81

3.1 Giải pháp nâng cao sự hài lòng của nhân viên về công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Xuân Quỳnh 81

3.1.1 Các giải pháp trả công lao động và định hướng nghề nghiệp 81

3.1.2 Các giải pháp về ban quản trị công ty 82

1.3 Các giải pháp về thu hút nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực 82

3.1.4 Các giải pháp về bố trí công việc 83

3.1.5 Các giải pháp về lương và xác định công việc 83

3.1.6 Các giải pháp về tuyển dụng và huấn luyện nhân viên 84

3.1.7 Các giải pháp về đào tạo 87

3.2 Kết luận và kiến nghị 88

3.2.1 Kết luận 88

3.2.2 Kiến nghị 90

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1: Loại nhu cầu và lĩnh vực ảnh hưởng của quản trị theo lý thuyết Maslow 6

Bảng 2 Tình hình nguồn vốn kinh doanh của Công ty qua 2 năm 2011-2012 33

Bảng 3 Tình hình lao động của công ty qua 3 năm 2010-2012 35

Bảng 4 Kết quả hoạt động kinh doanh qua 2 năm 2011-2012 37

Bảng 5 Tình hình trả lương của công ty qua 3 năm 2010-2012 42

Bảng 6: Tỉ lệ hồi đáp bằng phương pháp phỏng vấn trực tiếp bằng bảng hỏi 44

Bảng 8 Cơ cấu mẫu điều tra theo trình độ chuyên môn 46

Bảng 9 Cơ cấu mẫu điều tra theo thâm niên công tác 47

Bảng 10 Hệ số KMO và kiểm định Bartlett's Test trong EFA lần 6 49

Bảng 11 Ma trận xoay của các nhân tố khi tiến hành EFA lần 6 50

Bảng 12 Đặt tên nhân tố 52

Bảng 13 Tổng số phương sai giải thích 54

Bảng 14 Kết quả kiểm định Cronbach Alpha 55

Bảng15 Giá trị trung bình của các yếu tố 78

Bảng 16 Mong muốn của người lao động khi làm việc trong công ty 80

DANH MỤC HÌNH

Hình 1: Cơ cấu mẫu điều tra theo giới tính 45

Hình 2 : Cơ cấu mẫu điều tra theo độ tuổi 46

Hình 3 Mô hình điều chỉnh 56

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1: Hệ thống thứ bậc trong lý thuyết nhu cầu của Maslow 5

Sơ đồ 2: Bộ máy quản lý của công ty 31

1 Lý do chọn đề tài

Nền kinh tế Việt Nam đang trên đà phát triển cùng với quá trình hội nhập mở cửacùng với thế giới tạo ra sự cạnh tranh về mọi mặt ngày càng gay gắt và quyết liệt, nênhiệu quả sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp đòi hỏi phải cao để có thể tồn tại vàphát triển trong môi trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay Đứng trước những thử tháchtrên các doanh nghiệp phải tự tìm cho mình một hướng đi phù hợp với các quy luật củanền kinh tế, phù hợp với điều kiện hoạt động của mỗi doanh nghiệp Từ đó, vạch racho mình một chiến lược kinh doanh phù hợp và hiệu quả nhất để áp dụng cho doanhnghiệp mình, trong đó chính sách quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò quyết định cho

sự thành công và phát triển của doanh nghiệp Các doanh nghiệp phải quản trị nguồnnhân lực và sử dụng nguồn lao động của mình sao cho có hiệu quả là một vấn đề khókhăn và thử thách lớn đối với các doanh nhiệp hiện nay

Như ta biết con người không chỉ là trung tâm trong lĩnh vực xã hội mà ngay cảtrong lĩnh vực kinh tế con người vẫn là trung tâm: Con người đã tạo nên nền kinh tế vànền kinh tế hoạt động để phục vụ con người Cùng với thời gian, ngày càng quan tâmđến vấn đề con người trong doanh nghiệp, làm sao sử dụng hiệu quả nguồn lao độngnày và đồng thời duy trì và phát triển nguồn lao động này Từ đó, người ta xem ngườilao động như một tài sản vô cùng quý giá của doanh nghiệp

Sau cuộc khủng hoảng kinh tế nghiêm trọng 2008-2009, Việt Nam đang bắt đầuphát triển trở lại hứa hẹn nhiều thách thức Tổ chức nào sẽ phát triển hay bị đào thải rakhỏi vòng xoáy của nền kinh tế thị trường phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố mà yếu tốquan trọng nhất đó là chất lượng nguồn nhân lực Trong các doanh nghiệp nói chung

và các doanh nghiệp xây dựng nói riêng, việc các cán bộ, nhân viên giỏi, có kinhnghiêm xin sang các công ty khác là điều không thể tránh khỏi Để hạn chế tình trạngnày thì việc quan tâm tới công tác quản trị nhân lực và đặc biệt là làm tăng mức độ hàilòng của nhân viên đối với doanh nghiệp là hết sức quan trọng Từ đó có các chínhsách, biện pháp nhằm tác động thích hợp để giữ chân nhân viên ở lại doanh nghiệp,cống hiến năng lực, trình độ của mình cho doanh nghiệp đồng thời tạo nên sự gắn bó

giữa công ty với nhân viên, giữa nhân viên với nhân viên và giữa Giám đốc với nhânviên, tạo tiền đề nâng cao hiệu quả sản xuất, kinh doanh và năng lực cạnh tranh chodoanh nghiệp.

Công ty TNHH Xuân Quỳnh là công ty xây dựng và thương mại ra đời cách đâygần 20 năm, có thể được xếp vào những công ty ra đời lâu nhất trên địa bàn huyện.Hiện nay nguồn lực của công ty khoảng 143 người, có cả những người làm việc lâunăm cả thuyên chuyển nhiều đợt Mặc dù là công ty lâu năm với số lượng nhân viênlớn nhưng chưa có một sự điều tra hay đánh giá đối với nhân viên về sự hài lòng đốivới ban quản trị công ty Chính vì vậy, để nâng cao hơn nữa hoạt động sản xuất kinhdoanh, tạo sự thỏa mãn đối với nhân viên để họ cống hiến hết mình cho công ty, tôi đã

lựa chọn đề tài: “Đánh giá sự hài lòng của nhân viên về công tác quản trị nhân lực

tại công ty trách nhiệm hữu hạn Xuân Quỳnh” Đề tài tốt nghiệp này hoàn thành

trên cơ sở hệ thống kiến thức đã thu lượm được trong thời gian thực tập, sự hướng đẫn

nhiệt tình của cô giáo Phương Thảo và sự giúp đỡ rất hiệu quả của cán bộ công nhân

viên tại Công ty

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hóa về mặt lý luận và thực tiễn về những vấn đề liên quan đến sự hài lòng đối với công việc của người lao động tại công ty

- Đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp theo các yếu tố như giới tính, độ tuổi, trình độ chuyên môn, thâm niên làm việc, bộ phân làm việc,…

- Nghiên cứu những giải pháp cụ thể giúp doanh nghiệp nâng cao sự hài lòng đối với công việc và xây dựng lòng trung thành của người lao động đối với công ty trong thời gian tới

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là đánh giá sự hài lòng của nhân viên đang làmviệc tại công ty bao gồm các vấn đề về: tuyển dụng, bố trí công việc, các chính sáchđào tạo và phát triển, lương thưởng và ban lãnh đạo công ty TNHH Xuân Quỳnh

Phạm vi nghiên cứu:

Thời gian: Đánh giá nguồn nhân lực của công ty TNHH Xuân Quỳnh giai đoạn2009-2012

Không gian: Công ty TNHH Xuân Quỳnh

Nội dụng: Đánh giá sự hài lòng của người lao động về công tác quản trị nguồnnhân lực của công ty TNHH Xuân Quỳnh

4 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp thu thập thông tin

Thông tin và số liệu thứ cấpThông tin và số liệu sơ cấp

- Phương pháp tổng hợp và phân tích tài liệu:

Phương pháp điều tra phỏng vấn nhân viên đang làm việc tại công ty TNHHXuân Quỳnh

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG I: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ SỰ HÀI LÒNG

ĐỐI VỚI CÁC VẤN ĐỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Cơ sở khoa học về sự hài lòng của người lao động về công tác quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Cơ sở lý luận

1.1.1.1 Khái niệm về sự hài lòng đối với công việc

Có rất nhiều định nghĩa và quan điểm khác nhau về sự hài lòng đối với côngviệc Nhưng nhìn chung, sự hài lòng đối với công việc được định nghĩa sau đây:

Sự hài lòng trong công việc là trạng thái mà người lao động có định hướng hiệuquả rõ ràng đối công việc trong tổ chức; là thái độ về công việc được thể hiện bằngcảm nhận, niềm tin và hành vi của người lao động; là thái độ ảnh hưởng và ghi nhậncủa nhân viên về các khía cạnh khác nhau trong công việc như bản chất công việc, cơhội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương Hay nói một cách chungnhất, sự hài lòng trong công việc là sự đánh giá của người lao động đối với các vấn

đề liên quan đến việc thực hiện công việc của họ, tính chất của việc đánh giá này phụthuộc vào cảm nhận của người lao động

Nói cách khác độ hài lòng trong công việc là mức độ vui vẻ mà mỗi nhân viên cóđược từ công việc

Đối với nhân viên công ty, khi tham gia vào hệ thống, được tiếp xúc với đồngnghiệp, được tham gia huấn luyện, đánh giá, trả công lao động, thăng tiến lên vị trí caohơn… sẽ có những đánh giá riêng của từng người về đơn vị nơi mình đang công tác

Sự đánh giá này có thể tốt hoặc chưa tốt nhưng đều thể hiện thái độ của nhân viên đốivới những thực tiễn đang diễn ra Qua đó thể hiện mức độ hài lòng trong công việccủa nhân viên, sự hài lòng này có thể trên tổng thể các yếu tố tác động đến nhân viênhoặc thể hiện trên từng yếu tố

1.1.1.2 Các lý thuyết liên quan đến sự hài lòng trong công việc

Con người được sự hài lòng khi thỏa mãn các nhu cầu của bản thân Có nhiều lýthuyết nói về việc phân loại và các thứ bậc của nhu cầu nhưng đáng chú ý hơn cả làtháp nhu cầu của Abraham Maslow Lý thuyết cảu Maslow trình bày 5 mức độ cơ sở

về các nhu cầu của con người Tầm quan trọng theo trình tự từ mức độ thấp đến mức

độ cao Các nhu cầu ở mức độ thấp được thỏa mãn trước khi các nhu cầu ở mức độ caophát sinh Sơ đồ dưới đây trình bày thứ bậc các nhu cầu của con người

Sơ đồ 1: Hệ thống thứ bậc trong lý thuyết nhu cầu của Maslow

Theo học thuyết này các nhu cầu ở mức độ cao hơn sẽ trở thành lực lượng điềukhiển hành vi của con người sau khi các nhu cầu ở mức độ thấp hơn đã được thỏa mãn

Bảng 1: Loại nhu cầu và lĩnh vực ảnh hưởng của quản trị theo lý thuyết Maslow Loại nhu cầu Lĩnh vực ảnh hưởng của quản trị

Tự thể hiện mình

Những thách thức trong công việc

Cơ hội tiến bộCác cơ hội để sang tạoĐộng cơ đạt thành tích cao hơn

Sự thừa nhận công khai thành tích tốt

Sự tôn trọng

Những hoạt động quan trọng của công việcTên công việc được kính nể

Trách nhiệmCác cơ hội giao tiếp xã hội

Xã hội

Sự ổn định của nhóm làm việcViệc khuyến khích hợp tácCác điều kiện làm việc an toàn

An toàn

Sự đảm bảo có việc làmCác loại tiền phụ cấpTiền lương xứng đángSinh lý

Các điều kiện làm việc thuận tiệnNhiệt độ, ánh sáng, không gian, điều hòa không khí

Thuyết của David Mc.Clelland

David Mc.Clelland cho rằng con người có 3 nhu cầu cơ bản:

(1) Nhu cầu thành đạt: Là mong muốn hoàn thành một công việc khó khăn nào

đó, đạt được một thành công lớn, thực thi được nhũng nhiệm vụ phức tập và vượt quađược những vấn đề khác

(2) Nhu cầu liên minh: Mong muốn hình thành những mối quan hệ cá nhân gầngũi, tránh xa xung đột và thiết lập tình bạn thân thiết

(3) Nhu cầu quyền lực: Mong muốn gây được sự ảnh hưởng hoặc sự kiểm soátngười khác, chịu trách nhiệm với người khác và có quyền đối với người khác

Nhu cầu thành tựu của McClelland được thể hiện trong nghiên cứu này dướidạng đặc điểm công việc Công việc cần được thiết kế sao cho nhân viên đạt được

“thành tựu “ họ mong muốn Còn nhu cầu liên minh được thể hiện ở mối quan hệ với

cấp trên và với đồng nghiệp Cuối cùng nhu cầu “ quyền lực” được thể hiện ở cơ hộiđược thăng tiến.

Thuyết 2 nhân tố của F.Herzberg

Thuyết này chia các nhân tố thành 2 loại: các nhân tố động viên và các nhân tốduy trì Các nhân tố động viên gồm: thành tựu, sự công nhận của người khác, bản chấtcông việc, trách nhiệm công việc, sự thăng tiến và triển vọng của sự phát triển Nếunhân viên được đáp ứng sẽ mang lại sự thỏa mãn trong công việc cho họ, ngược lạinhân viên sẽ không có sự thỏa mãn Các nhân tố duy trì gồm chính sách công ty, sựgiám sát của cấp trên, lương bổng, mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp, điều kiệnlàm việc, đời sống cá nhân, vị trí công việc và sự đảm bảo của công việc Nếu đượcđáp ứng sẽ không có sự bất mãn trong công việc ngược lại sẽ dẫn đến sự bất mãn Nhưvậy, Herzberg đã tách biệt tương đối hai nhóm nhân tố này và cho răng chỉ có nhữngnhân tố động viên mới có thể mang lại sự thỏa mãn cho nhân viên và nếu không làmtốt các nhân tố duy trì sẽ dẫn đến sự bất mãn của nhân viên

Thuyết mong đợi của Victor H.Vroom (1964)

Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung nhiều vào nhu cầu, màchủ yếu tập trung vào kết quả Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên mối quan hệgiữa nhu cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thoả mãn nhu cầu nội tại đó, cònVroom lại tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động và hiệu quả Ôngcho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết địnhbởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọngcủa họ trong tương lai

Lý thuyết này xoay xung quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối liên hệ:

- Expectancy (kỳ vọng): Là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt Kháiniệm này ảnh hưởng bởi các nhân tố như: sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thờigian, con người,…), kỹ năng để thực hiện, sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ(thông tin, sự giám sát, định hướng,…)

- Instrumentality (phương tiện): Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phầnthưởng xứng đáng Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa hành động(performance) và phần thưởng (rewards), cụ thể bị ảnh hưởng bởi các nhân tố như: sự rõ

ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng người lao động được nhận,

nỗ lực khuyến khích làm việc, tin tưởng vào sự công bằng, người có quyền quyết địnhthưởng/ phạt, tin tưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thưởng/phạt

-Valence (hoá trị): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với ngườithực hiện công việc Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa phần thưởng

và mục tiêu cá nhân (personal goals) Các nhân tố ảnh hưởng đến hoá trị như: Sự quantâm đến những kết quả/phần thưởng mà cá nhân nhận được, nỗ lực khuyến khích làmviệc, hiệu quả công việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được

Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả

ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗlực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng đáng vàphần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ

Vì lý thuyết kỳ vọng được xây dựng dựa trên sự nhận thức của người lao độngnên có khả năng xảy ra trường hợp là cùng làm ở một công ty với cùng một vị trí nhưnhau nhưng có động lực làm việc không giống nhau, do nhận thức về các khái niệmtrên khác nhau Ví dụ, một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăngchức có hấp lực cao đối với nhân viên đó Một nhân viên tin rằng khi mình làm việctốt sẽ được đánh giá cao, thì nhân viên này có mức mong đợi cao, ngược lại ngườinhân viên sẽ không xây dựng sự mong đợi cho mình nếu không tin tưởng kết quả côngviệc của mình được lãnh đạo ghi nhận

Ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn có thể thấy muốn người lao động có độnglực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì người quản lýphải tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phầnthưởng tương xứng với mong muốn của họ Muốn vậy, trước hết phải tạo được sự thoảmãn của người lao động với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ củacấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫnđến kết quả và phần thưởng như kỳ vọng Sự thoả mãn về thưởng phạt công bằng cũng

sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ được sự ghi nhận cũng như

sự tưởng thưởng của công ty

Thuyết về sự công bằng của Adams

Công bằng là yếu tố quan tâm đặc biệt của người lao động, họ luôn so sánhnhững gì họ đã đóng góp cho doanh nghiệp với những gì mà họ nhận được từ doanhnghiệp, đồng thời họ còn so sánh những gì mà họ nhận được với những gì mà ngườikhác nhận được Việc so sánh này có thể là giữa các cá nhân khác nhau trong cùngmột đơn vị, tổ chức hoặc giữa các đơn vị khác nhau, nhưng quan trọng hơn cả vẫn là

sự so sánh trong cùng một đơn vị vì trong cùng một đơn vị thì mọi người sẽ biết vềnhau rõ hơn và nó là yếu tố để mọi người so sánh và thi đua làm việc Tuy nhiên đốivới bất kỳ doanh nghiệp nào thì tạo công bằng trong và ngoài doanh nghiệp đều là vấn

đề khó khăn và phức tạp Khi tạo công bằng trong nội bộ doanh nghiệp sẽ thúc đẩyngười lao động làm việc có hiệu quả hơn nhằm làm tăng năng suất, còn khi tạo đượccông bằng ngoài doanh nghiệp thì sẽ giúp cho người lao động gắn bó với doanh nghiệphơn Nhưng sự công bằng mà nhà quản trị tạo ra cho người lao động có được ngườilao động cảm nhận được hay không lại là các vấn đề thuộc về việc tạo lập các chínhsách của người lao động Do việc cảm nhận sự công bằng thuộc vào ý chí chủ quancủa người lao động cho nên khi thiết lập nên các chính sách nhà quản trị cần quan tâm,tham khảo ý kiến của người lao động để các chính sách sẽ gần gũi hơn đối với ngườilao động

1.1.1.3 Bình luận các nghiên cứu liên quan

Nghiên cứu của Andrew (2002)

Andrew (2002) nghiên cứu về sự thỏa mãn trong công việc tại Hoa Kỳ và một sốquốc gia khác đã đưa ra kết quả như sau: mức độ hài lòng trong công việc của nữ caohơn nam và mức độ hài lòng theo độ tuổi có dạng đường cong chữ U, vấn đề an toàntrong công việc là quan trọng nhất

Nghiên cứu của Tom (2007).

Nghiên cứu của Tom(2007) về sự thỏa mãn trong công việc tại Hoa Kỳ đã đưa ramột số kết luận như sau: Kết quả khảo sát người lao động làm việc trong nhiều lĩnhvực thì có 47.0% số người lao động rất hài lòng với công việc Trong đó, nhóm laođộng không có kỹ năng thì mức độ hài lòng thấp hơn nhiều (chỉ có 33.6% người đượckhảo sát hài lòng với công việc trong khi nhóm lao động có kỹ năng cao thì mức độhài lòng là khá cao (chiếm 55.8% số người được khảo sát)

Nghiên cứu của Trần Kim Dung và các cộng sự.

Nghiên cứu của Trần Kim Dung và các cộng sự (2005) bằng cách khảo sátkhoảng 500 nhân viên đang làm việc toàn thời gian cho thấy mức độ thỏa mãn ( hàilòng) về tiền lương có quan hệ âm với mức độ nỗ lực, cố gắng của nhân viên Nghịch

lý này được giải thích do các doanh nghiệp thiếu kiến thức kỹ năng về hệ thống tiềnlương thị trường, không biết cách thiết kế hệ thống thang bảng lương một cách khoahọc; việc trả lương thường thường mang nặng cảm tính, tùy tiện không có chính sáchquy định rõ ràng Kết quả là những người càng có nhiều nỗ lực, cố gắng đóng góp cho

tổ chức càng thấy bất mãn về chính sách tiền lương hiện nay

Nghiên cứu của Keith and John.

Nghiên cứa của Keith and John (2002) về thỏa mãn trong công việc của nhữngngười có trình độ cao; vai trò giới tính, những người quản lý và so sánh với thu nhập

đã cho kết quả như sau:

- Yếu tố tác động đến thỏa mãn trong công việc của những người có trình độ caolà: việc kiếm tiền, điều kiện vật chất, sức khỏe và các loại phúc lợi khác

- Nữ có mức độ thỏa mãn trong công việc hơn nam

- Có sự gia tăng mức độ thỏa mãn đối với những người quản lý

- Thu nhập có vai trò quan trọng đối với mức độ thỏa mãn công việc

Căn cứ vào kết quả của các nghiên cứu về sự hài lòng trong công việc trên vàphụ hợp với tình hình thực tế tại doanh nghiệp , nghiên cứu này sẽ lựa chọn thang đo

sự hài lòng đối với công tác quản trị nhân lực của Công ty TNHH Xuân Quỳnh với các

yếu tố như sau: ban quản trị công ty, tuyển dụng, bố trí công việc, đào tạo, phát triển,

lương thưởng, phúc lợi Các yếu tố này được xác định là sẽ tác động đến mức độ hài

lòng trong công việc của người lao động, sự thay đổi của các yếu tố này theo chiềuhướng tốt hay xấu sẽ làm tăng hoặc giảm mức độ hài lòng trong công việc của ngườilao động

1.1.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên đối với công ty TNHH Xuân Quỳnh

Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của nhân viên như: tiền lương,các khoản phúc lợi, cơ hội thăng tiến, mối quan hệ với đồng nghiệp, danh tiếng bảnthân…Đối với một doanh nghiệp và mỗi nhân viên các yếu tố ảnh hưởng có thể khácnhau tùy thuộc vào động cơ, mong muốn và kỳ vọng của từng người hoặc là sự cốnghiến của từng người đối với doanh nghiệp Vậy trong doanh nghiệp thì cái gì tác độngtrực tiếp đến sự hài lòng của nhân viên? Đó chính là các chích sách nhân sự, chínhsách quản trị trong doanh nghiệp Chính sách nhân sự được thể hiện chủ yếu qua cácyếu tố sau: Chính sách tuyển dụng, Chính sách đào tạo và phát triển, Chính sáchlương, thưởng, Chính sách phúc lợi ( như chăm sóc y tế, bảo hiểm, trợ cấp, phụ cấp,

…) Trong chính sách quản trị thể hiện qua chính sách nhân sự, quy trình làm việc, lập

kế hoạch và quản trị, phân công công việc, giám sát công việc, quan điểm chất lượngcủa doanh nghiệp, tính trung lập trong quản trị, khả năng tiếp thu cái mới của lãnh đạo,quan điểm của lãnh đạo về vsi trò của đội ngũ quản lý trung gian cũng như vai trò củanhân viên đối với doanh nghiệp Các yếu tố tren có thể ảnh hưởng cộng hưởng phụthuộc lẫn nhau Nên để phân tích đánh giá tổng thể các yếu tố ảnh hưởng đến mức độhài lòng của nhân viên đối với một doanh nghiệp nào đó cần liệt kê các yếu tố ảnhhưởng, tiến hành khảo sát tại doanh nghiệp đó yếu tố nào khách quan Kết quả đánhgiá sẽ có ý nghĩa rất lớn trong việc cải thiện mức độ hài lòng của nhân viên đối vớidoanh nghiệp

Để thu thập số liệu, nghiên cứu này sử dụng hai công cụ là Chỉ số mô tả côngviệc ( JDI – Job Dcriptive Index) và Công việc trên bình diện chung ( JIG – Job InGeneral ) Smith, Kedall và Hullin ( 1969 ) là những người nghiên cứu đầu tiên JDI vềnhững vấn đề: chính bản thân công việc, tiền lương, cơ hội thăng tiến, người quản lý

và đồng nghiệp Sau đó, JIG được bổ sung them và được hoàn thiện bới các chuyênghia của trường Đai học Bowling Green State của Mỹ

“ JDI được thiết kế để đo lường các khía cạnh khác nhau của công việc, JIG

được nghiên cứu để thực hiện cùng với JDI để đo lường sự hài lòng về công việc một cách toàn diện” ( Balzer, 2000, tr11).

Từ các cơ sở lý luận về JDI và JIG , chúng ta có thể phân nhóm các yếu tốảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp thành các yếu tốchính sau đây:

Công việc

Công việc: là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao động

hoặc tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số người lao động.Chẳng hạn, các nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi các nhân viên đánh máythuộc bộ phận đánh máy

Một nhân viên có thể làm tôt công việc mà họ không thích vì một số lý do quantrọng khác nhưng nếu được làm công việc mà họ yêu thích thì mức độ thỏa mãn của họ

sẽ cao hơn từ đó sự hài lòng cũng sẽ cao hơn Theo Richard Hackman, thỏa mãn côngviệc là một trong những yếu tố quan trọng làm tawng động cơ làm việc của nhân viên.Nhân viên luôn mong muốn có được những điều kiện làm việc tốt, an toàn, thoảimái…tạo động lực cho họ làm việc

Bố trí công việc bao gồm các hoạt động định hướng đối với người lao động khi

bố trí họ vào vị trí làm việc mới, bố trí lao động thong qua đề bạt, thuyên chuyển,xuống chức hay còn gọi là quá trình biên chế nội bộ doanh nghiệp Doanh nghiệp sẽđộng viên được sự đóng góp của người lao động ở mức cao nhất, nếu quá trình bố trínhân lực thực hiện có chủ định và hợp lý Mặt khác, các dạng của thôi việc như sa thải,

tự thôi việc cũng gây ra tổn thất, khó khăn nhất định cho cả hai phía do đó phải đòi hỏithực hiện một cách chủ động và có hiệu quả tới mức có thể nhất Bố trí lao động đúngđắn có ý nghĩa quan trọng tới sự hài lòng của người lao động cũng như tạo điều kiện

để họ phát huy năng lực và khuyến khích sự cống hiến của mình cho doanh nghiệp.Khi bố trí công việc cần phải xem xét đến trình độ chuyên môn, sở trường của từng cánhân và chức danh …của người lao động hiện nay đã hợp lý chưa để tiến hành điềuchỉnh cho phù hợp Nhân viên khi không được giao đúng công việc, giao việc dưới khảnăng hay không đúng chuyên môn, kinh nghiệm nhân viên sẽ cảm thấy bất công vàkhông hài lòng với công việc tại doanh nghiệp

Trong quá trình nghiên cứu về mức độ hài lòng đối với nhân viên đối với côngviệc tại một doanh nghiệp cần lấy them ý kiến của người lao động về cơ chế đánh giá

kết quả hoàn thành công việc tại doanh nghiệp Đây là một hệ thống chức thức duyệtxét và đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kì Nó bao gồm cảmột tiến trình đánh giá khoa học có bài bản và có tính hệ thống Hệ thống đánh giá nàyphải được thực hiện theo định kì tùy theo tính chất của công việc, tùy theo mức độkinh doanh và quy mô của doanh nghiệp.

Một yếu tố nữa cũng cần xét đến khi nghiên cứu mức độ hài lòng của nhân viênđối với công việc tại doanh nghiệp chính là tính chất, mức độ thách thức của côngviệc Khi được bố trí một công việc không quá quan căng thẳng và áp lực, đồng thờicũng không gây nên sự nhàm chán, mức độ hài lòng trrong công việc của nhân viên sẽtăng lên và họ sẽ cống hiến nhiều hơn cho doanh nghiệp

Đào tạo và thăng tiến

Đào tạo (hay còn được gọi là đào tạo kỹ năng): được hiểu là các hoạt động học

tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm

vụ của mình Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn vềcông việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng củangười lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn

Đào tạo và phát triển là điều kiện quyết định để một tổ chức có thể tồn tại và đilên trong cạnh tranh đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp:

- Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viênthực hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân viên nhậncông việc mới

- Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụngthành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp

- Tránh tình trạng quản lý lỗi thời Các nhà quản trị cần áp dụng các phương phápquản lý sao cho phù hợp được với những thay đổi về quy trình công nghệ, kỹ thuật vàmôi trường kinh doanh

- Giải quyết các vấn đề tổ chức Đào tạo và phát triển có thể giúp các nhà quản trịgiải quyết vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa công đoàn với cácnhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp có hiệuquả

- Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới Nhân viên mới thường gặp nhiều khókhăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc trong tổ chức, doanh nghiệp, các chươngtrình định hướng công việc đối với nhân viên mới sẽ giúp họ mau chóng thích ứng vớimôi trường làm việc mới của doanh nghiệp.

- Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận Đào tạo và phát triểngiúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thaythế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết

- Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên Được trang bị những kỹ năngchuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt đượcnhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn

có nhiều cơ hội thăng tiến hơn

- Về mặt xã hội: đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là vấn đề sống còn của mộtđất nước, nó quyết định sự phát triển của xã hội, là một trong những giải pháp đểchống lại thất nghiệp Đầu tư cho đào tạo và giáo dục là những khoản đầu tư chiếnlược chủ chốt cho sự phồn vinh của đất nước

- Về phía doanh nghiệp: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là để đáp ứng đượcyêu cầu công việc của tổ chức, nghĩa là đáp ứng được nhu cầu tồn tại và phát triển củadoanh nghiệp Đó là hoạt động sinh lợi đáng kể

Nếu làm tốt công tác đào tạo và phát triển sẽ đem lại nhiều tác dụng cho tổ chức

- Trình độ tay nghề của người thợ nâng lên, từ đó mà nâng cao năng suất và hiệuquả công việc

- Nâng cao chất lượng thực hiên công việc

- Giảm tai nạn lao động do người lao động nắm nghề nghiệp tốt hơn và có thái độtốt hơn

- Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tựgiám sát công việc nhiều hơn do hiểu rõ qui trình, hiểu rõ công việc

- Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức

Phân loại các hình thức đào tạo

Có nhiều phương pháp để đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Mỗi mộtphương pháp có cách thức thực hiện, ưu nhược điểm riêng mà các tổ chức cầncân nhắc

để lựa chọn cho phù hợp với điều kiện công việc, đặc điểm về lao động và về nguồntài chính của mình Sau đây, chúng ta nói tới các phương pháp đào tạo và phát triểnnhân lực chủ yếu đang được thực hiện ở các nước và ở nước ta hoặc có thể áp dụng ởnước ta.

Đào tạo trong công việc

Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc,trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việcthông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của nhữngngười lao động lành nghề hơn

Nhóm này bao gồm những phương pháp như:

Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc

Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc chohầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý Quá trình đào tạobắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉdẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học tập và làm thử cho tới khithành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy

Đào tạo theo kiểu học nghề

Trong phương pháp này, chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết ởtrên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm vịêc dưới sự hướng dẫn của công nhânlành nghề trong một vài năm; được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tớikhi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề Phương pháp này dùng để dạy một nghềhoàn chỉnh cho công nhân

Các phương pháp này thực chất là sự kèm cặp của công nhân lành nghề đối vớingười học và là phương pháp thông dụng ở Việt Nam

Kèm cặp và chỉ bảo

Phương pháp này thường dùng để giúp cho các cán bộ quản lý và các nhân viêngiám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và côngviệc cho tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn Có

ba cách để kèm cặp là:

Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp

Luân chuyển và thuyên chuyển công việc

Luân chuyển và thuyên chuyển công việc là phương pháp chuyển người quản lý

từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệmlàm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức Những kinh nghiệm và kiến thứcthu được qua quá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện những công việc caohơn trong tương lai Có thể luân chuyển và thuyên chuyển công việc theo ba cách:

- Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phận khác trong

tổ chức nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ

- Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực chuyênmôn của họ

- Người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ mộtnghề chuyên môn

Đào tạo ngoài công việc

Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được táchkhỏi sự thực hiện các công việc thực tế

Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp

Đối với những nghề tương đối phức tạp, hoặc các công việc có tính đặc thù, thìviệc đào tạo bằng kèm cặp không đáp ứng được yêu cầu cả về số lượng và chất lượng.Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo với các phương tiện và thiết bị dànhriêng cho học tập Trong phương pháp này chương trình đào tạo gồm hai phần: lýthuyết và thực hành Phần lý thuyết được giảng tập trung do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuậtphụ trách Còn phần thực hành thì được tiến hành ở các xưởng thực tập do các kỹ sưhoặc công nhân lành nghề hướng dẫn Phương pháp này giúp cho học viên học tập có

hệ thống hơn

Cử đi học ở các trường chính quy

Các doanh nghiệp cũng có thể cử người lao động đến học tập ở các trường dạynghề hoặc quản lý do các Bộ, ngành hoặc do Trung ương tổ chức Trong phương pháp

này, người học sẽ được trang bị tương đối đầy đủ cả kiến thức lý thuyết lẫn kỹ năngthực hành Tuy nhiên phương pháp này tốn nhiều thời gian và kinh phí đào tạo.

Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo

Các buổi giảng bài hay hội nghị có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở mộthội nghị bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tạokhác Trong các buổi thảo luận, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫncủa người lãnh đạo nhóm và qua đó họ học được các kiến thức, kinh nghiệm cần thiết

Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy tính

Đây là phương pháp đào tạo kỹ năng hiện đại ngày nay mà nhiều công ty ở nhiềunước đang sử dụng rộng rãi Trong phương pháp này, các chương trình đào tạo đượcviết sẵn trên đĩa cứng của máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo các hướng dẫncủa máy tính, phương pháp này có thể sử dụng để đào tạo rất nhiều kỹ năng mà khôngcần có người dạy

Đào tạo theo phương thức từ xa

Đào tạo từ xa là phương thức đào tạo mà giữ người dạy và người học không trựctiếp gặp nhau tại một điểm và cùng thời gian mà thông qua phương tiện nghe nhìntrung gian Phương tiện trung gian này có thể là sách, tài liệu học tập, băng hình, băngtiếng, đĩa CD và VCD, Internet (Video-Conferencing) Cùng với sự phát triển củakhoa học công nghệ thông tin các phương tiện trung gian này càng đa dạng

Phương thức đào tạo này có ưu điểm nổi bậc là người học có thể chủ động bố tríthời gian học tập cho phù hợp với kế hoạch của cá nhân; người học ở các địa điểm xatrung tâm đào tạo vẫn có thể tham gia được những khóa học, chương trình đào tạo cóchất lượng cao Tuy nhiên, hình thức đào tạo này đòi hỏi các cơ sở đào tạo phải có tínhchuyên môn hóa cao, chuẩn bị bàu giảng và chương trình đào tạo phải có sự đầu tư lớn

Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm

Phương pháp này bao gồm các cuộc hội thảo học tập trong đó sử dụng các kỹthuật như: bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý hoặc

là các bài tập giải quyế vấn đề Đây là cách đào tạo hiện đại ngày nay nhằm giúp chongười học thực tập giải quyết các tình huống giống như trên thực tế

Mô hình hóa hành vi

Đó cũng là phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch được thiết kế sẵn để môhình hóa các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt

Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ

Đây là một kiểu bài tập, trong đó người quản lý nhận được một loạt các tài liệu,các bản ghi nhớ, các tường trình, báo cáo, lời dặn dò của cấp trên và các thông tin khác

mà một người quản lý có thể nhân được khi vừa tới nơi làm việc và họ có trách nhiệmphải xử lý nhanh chóng và đúng đắn Phương pháp này giúp cho người quản lý học tậpcách ra quyết định nhanh chóng trong công việc hàng ngày

Môi trường và không khí làm việc

Môi trường nhân sự được hiểu chung là môi trường và không khí làm việc Môitrường nhân sự là sự tương tác giữa cá nhân người lao động với các cá nhân khác trongmột đơn vị, một doanh nghiệp Mối quan hệ này là quan hệ giữa đồng nghiệp và cáccấp lãnh đạo trong doanh nghiệp

- Quan hệ lao động là toàn bộ những quan hệ có liên quan đến quyền, nghĩa vụgiữa các bên tham gia quá trình lao động

Quan hệ lao động chỉ xuất hiện khi có sự tách bạch tương đối về lợi ích, mụcđích giữa người lao động và người sử dụng lao động

Quan hệ lao động gồm mối quan hệ giữa các cá nhân người lao động và các canhân khác trong một đơn vị Và mối quan hệ giữa nhân viên và các cấp lãnh đạo trongđơn vị

- Phong cách lãnh đạo là tổng thể các biện pháp, thói quen, cách cư xử đặc trưng

mà người lãnh đạo sử dụng trong giải quyết công việc hằng ngày để hoàn thành nhiệm

vụ Phong vách lãnh đạo của cán bộ quản trị kinh doanh chịu sự chi phối của hai yếutố: yếu tố khách quan ( pháp luật, truyền thống…), và yếu tố chủ quan do cá tính củatừng người quy định ( trình độ, phẩm chất, đạo đức,…)

Khi nhà quản trị tác động qua lại với cấp dưới, nhà quản trị đóng nhiều vai tròkhác nhau

+ Là người phụ trách bộ phận, nhà quản trị có thể huấn luyện nhân viên một cáchkhông chính thức hay chính thức về nghề nghiệp Hơn thế nữa, nhà quản trị còn giữvai trò như một kiểu mẫu hiện đại để cấp dưới noi theo.

+ Với tư cách là một nhà lãnh đạo, nhà quản trị còn là một vị cố vấn đối với cấpdưới Vai trò này đòi hỏi nhà quản trị phải biết lắng nghe và đưa ra những lời khuyênhợp lý.Họ phải hiểu rõ những vấn đề khó khăn thể hiện sự quan tâm đối với cấp dưới

và giúp đỡ họ tìm ra giải pháp

+ Với tư cách là nhà lãnh đạo của nhóm, nhà quản trị cũng đóng vai ủa một nhàtruyền đạt thông tin, giảng giải cho các nhân viên thuộc quyền hiểu về các chính sách,các thể lệ, quy định của công ty và đề nghị họ tuân thủ những nguyên tắc này Nhàquản trị cũng là nhà phát ngôn cho bộ phận mà mình quản lý

+ Nhà quản trị phải thường xuyên dàn xếp những bất hòa giữa các thuộc cấp Vớivai trò là trọng tài họ phải thể hiện sự công bằng, sự khéo léo và sự sáng suốt với cácbên có lien quan

+ Nhà quản trị có vai trò quan trọng là đánh giá sự hoàn thành nhiệm vụ của cấpdưới thuộc quyền Sự đánh giá phải theo quy chế đánh giá nhân sự và phải dựa trênmột khung tiêu chuẩn công bằng, hợp lý

-Các chương trình khuyến khích: bao gồm các hình thức phi tài chính nhằmkhích lệ tinh thần làm việc của người lao động như: tổ chức các phong trào văn nghệ,thể thao, khám sức khỏe, du lịch…

Các hoạt động tập thể này giúp giải tỏa những áp lực trong công việc, nâng caothể chất Hơn thế nữa những hoạt động này sẽ tạo ra sự gần gũi giữa các nhân viênthông qua việc tham gia các hoạt động tập thể chung Đây là cơ sở tốt để cải thiện mốiquan hệ giữa các đồng nghiệp và giữa nhân viên với nhà lãnh đạo

Môi trường và không khí làm việc ảnh hưởng đến mức độ hài lòng với côngviệc của người lao động Bởi vì người lao động có mối quan hệ tốt với những ngườixung quanh, luôn nhận được sự quan tâm chia sẻ, sự học hỏi lẫn nhau trong công việc.Hơn thế nữa, nếu người lãnh đạo luôn quan tâm và lắng nghe với thái độ tôn trọng, có

sự đánh giá đúng mực và kịp thời kết quả làm việc của nhân viên sẽ làm cho người lao

động có đạt được nhu cầu được tôn trọng, cảm nhận kết quả công của mình được cấptrên ghi nhận.

Mối quan hệ hữu nghị và có tính ủng hộ đối với đồng nghiệp sẽ nâng cao đượcmức độ hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp, đồng thời nếu cấp trên có thái độthiện chí, hữu nghị, luôn biết biểu dương thành tích, vui vẻ lắng ý kiến của nhân viên,biết bộc lộ với nhân viên sở thích, hứng thú của cá nhân thì mức độ hài lòng của nhânviên đối với doanh nghiệp cũng sẽ được nâng cao

Thu nhập

Trong thực tế khái niệm và cơ cấu tiền lương rất đa dạng ở các nước trên thếgiới Tiền lương có thể có nhiều tên gọi khác nhau như thù lao lao động, thu nhập laođộng…Ở Việt Nam Theo điều 55 Bộ luật lao đông: “ tiền lương của người lao động

do hai bên thỏa thuận trong hợp đồng lao động, chất lượng và hiệu quả của công việc.Mức lương của người lao động không được thấp hơn mức lương tối thiểu do nhà nướcquy định”

Lao động của con người là một trong những yếu tố quan trọng và giữu vai tròquyết định trong quá trình sản xuất-kinh doanh, được biểu hiện ở khả năng tư duy,sáng tạo Trong nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung, hầu hết các doanh nghiệp đềuthuộc sở hữu Nhà nước ( doanh nghiệp 100% vốn nhà nước, hay nói cách khác Nhànước là chủ sở hữu duy nhất đối với doanh nghiệp ) và hoạt động sản xuất, kinh doanh

để thực hiện những mục tiêu kinh tế, xã hội do Nhà nước đặt ra Lúc bấy giờ, sức laođôngj chưa được coi là hàng hóa, nên người sử dụng lao động ( các doanh nghiệp Nhànước ) không thương lượng, thỏa thuận với người lao động về tiền lương, tiền công màđơn phương ấn định mức lương của người lao động trên cở sở thang lương, bảnglương của Nhà nước Khi đó, người lao động chỉ biết chấp nhận các điều kiện lao động

do người sử dụng lao động đơn phương đưa ra để được làm việc với mức lương đượcquy định sẵn trong thang lương, bảng lương của người sử dụng lao động

Kể từ khi nước ta xóa bỏ cơ hoạch kế hoạch hóa tập trung để chuyển sang nềnkinh tế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa, các nhà hoạch định chính sáchtiền lương đã thay đổi nhận thức về lý luận trong xây dựng chính sách tiền lương Nhànước đã công nhận sự tồn tại khách quan của phạm trù hàng hóa sức lao động, tiền

lương không chỉ thuộc phạm trù phân phối mà còn là phạm trù trao đổi, phạm trù giátrị Trong nền kinh tế thị trường, tiền lương là biểu hiện bằng tiền giá sức lao động, làgiá cả sức lao động Cũng như các thị trường khác, thị trường sức lao động hoạt độngtheo quy định luật cung cầu Do đó, người lao động có quyền thương lượng, thỏathuận với người sử dụng lao động về việc làm và các điều kiện lao động khác phù hợpvới khả năng chuyên môn, năng lực của mình Tiền lương cúa người lao động do haibên thỏa thuận và được ghi trong hợp đồng lao động Người sử dụng lao động trảlương cho người lao động theo năng suất sức lao động, chất lượng và hiệu quả côngviệc Nhà nước chỉ quy định mức lương tối thiểu và yêu cầu người sử dụng lao độngtrả lương cho người lao động không được thấp hơn mức lương tối thiểu do nhà nướcquy định trong từng thời kỳ Mức lương tối thiểu được ấn định theo giá sinh hoạt, bảođảm cho người lao động làm công việc đơn giản trrong điều kiện lao động bình thường

bù đắp sức lao động đơn giản nhất và một phần tích lũy tái suất sức lao động mở rộng

và được dùng làm căn cứ để tính các mức lương cho các loại lao động khác Trên cơ

sở mức lương tối thiểu và mức lương cụ thể đã thỏa thuận với người lao động, người

sử dụng lao động có quyền sử dụng một trong các hình thức sau để trả lương chongười lao động: trả lương theo thời gian ( giờ, ngày, tháng, tuần ) hoặc theo sản phẩmhoặc khoán Nhưng người sử dingj lao động phải duy trì hình thức trả lương đã chọntrong một thời gian nhất định và phải thông báo cho người lao động biết

Chính vì vậy, tiền lương mà các doanh nghiệp trả cho người lao động theo cơ chếthị trường phải đáp ứng được các điều kiện: tiền lương phải thực sự là thước đo cho mỗihoạt động của từng cơ sở kinh tế, từng người lao động là đòn bẩy kinh tế; đồng thời, tiềnlương phải thực hiện được chức năng cơ bản của nó, đảm bảo cho người lao động khôngnhững duy trì được cuộc sống thường ngày trong suốt quá trình làm việc, đảm bảo táisuất sức lao động một cách tốt nhất mà còn đủ khả năng để dự phòng cho cuộc sống lâudài khi không còn khả năng hoặc gặp những tai nạn, rủi ro ngoài mong muốn

Người lao động trong doanh nghiệp luôn muốn hệ thống phân phối thu nhập( tiềnlương, cách thức trả lương, thưởng và các chế khác…) phù hợp với mong muốn của

họ Khi phân phối thu nhập được xem là công bằng dựa trên nhu cầu của công việc,cấp độ kỹ năng của cá nhân, và những tiêu chuẩn phân phối trong cộng động…thì kết

quả tạo ra sẽ là sự thỏa mãn Thu nhập không công bằng nhân viên sẽ tự tính ra một hệ

số gọi là hệ số công bằng trong thu nhập Tử số là toàn bộ thu nhập, kể cả thưởng vàchế độ ưu đãi Mẫu số là hiệu quả công việc cộng với khả năng làm việc gồm: kiếnthức, khả năng, kinh nghiệm và các mức độ đóng góp của họ cho doanh nghiêp Khinhân viên cảm nhận hệ số này của họ nhỏ hơn của một hay nhiều đồng nghiệp khác,

họ sẽ cảm thấy khó chịu và không hài lòng với lãnh đạo

- Chính sách phân phối thu nhập gồm:

+ Chính sách lương bổng là chiến lược kích thích, động viên người lao độngnhằm duy trì, củng cố và phát triển lực lượng lao động mãi mãi làm việc với doanhnghiệp Chính sách lương bổng phải là một chính sách linh động, uyển chuyển phùhợp với hoàn cảnh xã hội, với khả năng của từng doanh nghiệp-xí nghiệp, đối chiếuvới các doanh nghiệp-xí nghiệp khác trong cùng một ngành Chúng ta không thể vàkhông nên áp dụng công thức lương bổng một cách máy móc có tính cách thống nhấtcho mọi doanh nghiệp-xí nghiệp Có doanh nghiệp áp dụng chế độ khoán theo sảnphẩm thì năng suất lao động cao, giá thành hạ Nhưng doanh nghiệp khác lại thất bạinếu áp dụng chế độ này, mà phải áp dụng lương theo giờ công và tiền thưởng…

- Phúc lợi hay còn gọi là lương bổng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính Phúc lợibao gồm hai phần chính: phúc lợi theo luật pháp quy định và phúc lợi do các doanhnghiệp tự nguyệ áp dụng một phần làm kích thích động viên nhân viên làm việc, vàmột phần làm duy trì và lôi cuốn người có tài về làm việc cho doanh nghiệp Phúc lợicủa doanh nghiệp gồm có bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, hưu trí, nghỉ lễ, nghỉ phép,

ăn trưa…do doanh nghiệp chi trả, trợ cấp khó khăn, quà tặng của doanh nghiệp donhân viên dịp sinh nhật, cưới hỏi…

Tiền lương có vai trò to lớn trong xã hội luôn gắn liền với người lao động Nếutiền lương phù hợp, phản ánh đúng sức lao động của người lao động, thì nó khuyếnkhích người lao động sản xuất, làm việc, phát huy khả năng vốn có của họ để tạo ranăng suất lao động cao hơn, góp phần thúc đẩy nền kinh tế phát triển; ngược lại, tiềnlương không phù hợp phản ánh sai lệch sức lao động, nó cản trở tính năng động, sángtạo của người lao động và kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp, nền kinh tế Do đó,tiền lương được hiểu là số lượng tiền tệ mà người sử dụng lao động phải trả cho người

lao động khi họ hoàn thành công việc theo chức năng, nhiệm vụ được pháp luật quyđịnh hoặc công việc do hai bên thỏa thuận trong hợp đồng lao động.

1.1.2 Cơ sở thực tiễn

Để hoàn thiện các mối quan hệ lao động trong doanh nghiệp, tìm ra các biệnpháp kích thích động viên nhân viên thích hợp nhất, các doanh nghiệp nên tìm hiểuquan điểm, mức độ thỏa mãn của nhân viên và ý thức gắn bó với tổ chức thông quaviệc định kỳ thực hiện các cuộc điều tra, khảo sát trong doanh nghiệp Ở nước ngoài,các tổ chức doanh nghiệp, công ty, hiệp hội, báo chí…đã tổ chức khá nhiều các cuộctuyển chọn, nghiên cứu và điều tra về vấn đề này Nổi bật và để lại nhiều đóng góp lớnnhất cả về mặt lý luận và thực tiễn đó là hệ thống chỉ số mô tả công việc ( JDI-JobDcriptive Index ) và Công việc trên bình diện chung ( JIG- Job In General ) JDI đượcnghiên cứu đầu tiên là do Smith, Kendall và Hulin ( 1969) đó là : chính bản thân côngviệc, tiền lương, cơ hội thăng tiến, người quả lý và đồng nghiệp Sau đó được bổ sungthem công việc trên bình diện chung ( JIG ) và được hoàn thiện bởi các chuyên gia củatrường Đại học Bowling Green State của Mỹ

Tại Việt Nam, bắt đầu từ cuối tháng 7 năm 2006, cuộc khảo sát “ 50 nhà tuyểndụng hàng đầu Việt Nam” – nhằm tìm kiếm ra 50 công ty tốt nhất để làm việc tại ViệtNam thông qua ý kiến của nhân viên và sự hài lòng của họ đối với các yếu tố về nhân

sự - do Báo Thanh Niên, công ty Navigos Group và ACNielsen tổ chức đã đi đến kếtquả cuối cùng Đây là cuộc khảo sát đầu tiên với yếu tố tự nguyện ( các doanh nghiệp

tự nguyện tham gia ), hiện đại ( khảo sát trên mạng ) và khoa học ( các câu hỏi doACNielsen, Navigos chuẩn bị )…Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp khi tham gia phảithực sự tự tin và chấp nhận thử thách Đây là cuộc khảo sát đầu tiên ở nước ta về lĩnhvực quản lý nhân sự và quản trị nguồn nhân lực Sự thành công của cuộc khảo sát vàchân dung của 50 nhà tuyển dụng hàng đầu không những sẽ giúp ích rất nhiều cho cácdoanh nghiệp có thể thiết lập các cơ chế, chính sách để góp phần tốt nhất trong việcxây dựng sự phát triển của công ty mà còn giúp người tìm việc có cơ hội tìm thấy cáccông ty tốt nhất về nhiều mặt

Qua cuộc khảo sát này, chúng ta nhận thấy tính toàn diện trong vấn đề tổ chứcnhân sự của một công ty Nhân viên đi làm tại một công ty không chỉ vì lương cao,

phúc lợi tốt mà còn quan tâm đến môi trương làm việc, đào tạo, sự thăng tiến và vănhóa của công ty đó Đây là một kinh nghiệm rất tốt cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ

khi xây dựng và phát triển hoạt động nhân sự của công ty Kết quả của cuộc khảo sát

cho thấy lương bổng và phúc lợi là các yếu tố quan trọng nhất đối với nhân viên trong một công ty Bên cạnh đó, nhân viên lại ít hài lòng nhất đối với các yếu tố an toàn lao động, sức khỏe, đào tạo và phát triển Đây là một kết quả khá thiết thực và hữu ích

dành cho các doanh nghiệp nghiên cứu Thành tựu lớn nhất đạt được sau cuộc khảo sát

là do các công ty sẽ nhận ra các giá trị đích thực để có thể làm hài lòng nhân viên, từ

đó góp phần mang đến sự cải thiện dịch vụ, sản phẩm dành cho khách hàng

Cuộc khảo sát cũng được Ban tổ chức nghiên cứu và thực hiện ở các năm tiếptheo với quy mô lớn hơn, địa bàn rộng hơn, phân chia theo nhiều mô hình công ty vàphối hợp với nhiều hoạt động xã hội khác, từ đó có thể góp phần xây dựng nên các yếu

tố chuẩn xác về một nhà tuyển dụng tốt nhất tại Việt Nam

Một công trình nghiên cứu khác của Phó Giáo sư – Tiến sĩ Trần Kim Dung cũng

đã chỉ ra mức độ khác biệt về trình độ quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp

du lịch theo hình thức sở hữu và loại hình kinh doanh - thông qua số liệu sơ cấp củacác cuộc điều tra tại 86 doanh nghiệp; 558 phiếu điều tra cá nhân về quan điểm củanhân viên và 125 phiếu điều tra về đánh giá của khách hàng đối với đội ngũ, nhân viên

du lịch trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh Số liệu xử lý trên phần mềm SPSS Mức

độ hài lòng của nhân viên trong doanh nghiệp được đánh giá theo 5 bậc: từ 5 là rất tốt

đến 1 là rất kém Kết quả cho thấy nhân viên có mức độ hài lòng chung trong doanh

nghiệp là trên trung bình ( 3,52) Sự khác biệt về mức độ hài lòng của nhân viên theo trình độ văn hóa, tuổi tác, giới tính, loại hình sở hữu của doanh nghiệp không lớn Trong đó, những người có trình độ văn hóa, chức vụ và tuổi tác cao hơn, thương có mức độ hài lòng cao hơn Cuộc điều tra còn tiến hành nghiên cứu mức độ ảnh hưởng

của bốn nhóm yếu tố chính đến sự hài lòng chung của nhân viên đối với doanh nghiệp.-Công việc Đánh giá mức độ hài lòng đang thực hiện của nhân viên thông quacác tiêu thức: điều kiện cơ sở vật chất để tiến hành công việc, tính ổn định và ưa thíchcông việc, sự phù hợp của công việc với các đặc điểm cá nhân, cơ chế đánh giá kết quả

hoàn thành công việc, kết quả hoàn thành công việc Sự hài lòng của nhân viên vớicông việc được tính chung là 3,76.

- Cơ hội đào tạo, thăng tiến Sự hài lòng về cơ hội đào tạo, thăng tiến trong nghềnghiệp được đánh giá thông qua các tiêu thức: nhân viên có những kỹ năng cần thiếtcho công việc; có cơ hội đào tạo, phát triển trong doanh nghiệp; chích sách đề bạt,thăng tiến trong doanh nghiệp là công bằng Mức độ hài lòng của nhaanvieen đối với

cơ hội đào tạo, thăng tiến trong doanh nghiệp được tính trung bình là 3,53

-Môi trường, không khí làm việc Yếu tố này được đánh giá thông qua các tiêuthức về phong cách lãnh đạo, quan hệ lao động trong doanh nghiệp Mức độ hài lòngcủa nhân viên đối với môi trường, không khí làm trong doanh nghiệp được tính trungbình là 3,74

- Thu nhập Sự hài lòng với vấn đề thu nhập của nhân viên được đánh giá với cảmức thu nhập, sự tương xứng giữa thu nhập với kết quả làm việc cấ nhân và chínhsách phân phối thu nhập trong doanh nghiệp Mức độ hài lòng của nhân viên đối vớithu nhập trong doanh nghiệp được tính trung bình là 3,48

Như vậy, chúng ta có thể nhận thấy vai trò quan trọng của việc nghiên cứu vàkhảo sát mức độ hài lòng cho người lao động để từ đó góp phần nâng cao năng suất vàhiệu quả lao động cho mỗi tổ chức đặc biệt là trong giai đoạn Việt Nam đã gia nhậpWTO các doanh nghiệp đang không ngừng đưa ra nhiều biện pháp để thu hút nguồnnhân lực cho mình

Ngành xây dựng là một bộ phận quan trọng của nền kinh tế quốc dân, có nhiệm

vụ đi trước mở đường trong công cuộc phát triển đất nước, để hoàn thành trọng tráchcủa mình, cần tăng cường về mọi mặt, trước hết là nguồn nhân lực theo hướng hiện đạihóa và hội nhập quốc tế, nâng cao mức thu nhập của người lao động, đổ mới việc cungứng nhân lực cho phù hợp với các nguyên tắc của thị trường lao động Công tác đàotạo nguồn nhân nhân lực cần sáp hợp với nhu cầu của thị trường xây dựng Thuậnlowijh đối với nguồn nhấn lực cho ngành xây dựng là một nganh đang được đánh giá

là hấp dẫn, có thể sử dụng và thu hút nhiều nhân lực từ trình độ phổ thông đến kỹ sư,thạc sĩ…

Trong những năm gần, tỷ lệ lao động trong ngành xây dựng đã tăng đáng kể, tuynhiên nguồn nhân lực ngành xây dựng còn nhiều hạn chế cả về số lượng và chất lượng,chưa tương xứng với yêu cầu, nhiệm vụ Đặc biệt là đội ngũ công nhân, những ngườilao động trực tiếp trên các công trình rất thiếu về số lượng cũng như chất lượng Toànngành có 204.000 công nhân lao động, chỉ gấp 2,25 lần số lượng cán bộ, viên chứctrong ngành, xảy ra tình trạng thừa thầy thiếu thợ Hơn nữa tỷ lệ công nhân trong biênchế hoặc có hợp đồng dài hạn cũng chỉ chiếm 37,5 %, 20% là hợp đồng ngắn hạn, cònlại phổ biến là sử dụng lao động tự do, lao động nông nhàn Bên cạnh đó tính chuyênnghiệp của đội ngũ công nhân lao động cũng chưa cao, số lao động có trình độ caođẳng, trung cấp nghề chỉ chiếm 11,8%, số thợ bậc cao chỉ có 7% Các ý kiến đều chorằng cơ chế chính sách để phát triển, duy trì nguồn nhân lực còn chưa thỏa đáng, chấtlượng đào tạo còn chưa đạt yêu cầu, tình trạng chảy máu chất xám đang là vấn đề báo

động…( Theo báo Xây dựng và điện tử - Phát triển nguồn nhân lực cho ngành xây

dựng đến năm 2020 – số ra ngày 29/01/2010).

Để khắc phục sự thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng, nhiều doanh nghiệp trongngành xây dựng, tùy theo khả năng, yêu cầu phát triển sản xuất kinh doanh của mình đãchủ động đào tạo, nâng cao chất lượng lao động Do đó trong mỗi doanh nghiệp trongngành nên nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực để đảm bảo tính ổn định nhân sựtrong đó phải có giải pháp tăng sự hài lòng của nhân viên để gắn kết họ với tổ chức

1.2 Cơ sở khoa học

1.2.1 Phương pháp tổng hợp

Phương pháp tổng hợp được sử dụng để lựa chọn lý thuyết thích hợp với vấn đềnghiên cứu Các cơ sở lý thuyết được tập hợp, lựa chọn từ các tài liệu, giáo trình, tạpchí, báo chuyên ngành và các kết quả nghiên cứu của các đề tài khoa học, chuyên dềtốt nghiệp, luận văn thạc sỹ đánh giá sự hài lòng của người lao động lý thuyết tổnghợp rút ra là cơ sở cho việc phân tích, đánh giá sự hài lòng của nhân viên tại công ty

và những giải pháp đề xuất nhằm hoàn thiện các công tác này trong thời gian tới

1.2.2 Phương pháp thống kê

Chỉ tiêu thống kê là sự biểu hiện một cách tổng hợp đặc điểm về mặt lượng trong

sự thống nhất về mặt chất của tổng thể hiện tượng trong điều kiện thời gian và đặc

điểm cụ thể Phương pháp thống kê được sử dụng chủ yếu là thu thập các số liệu từ cácbáo cáo tài chính, tổng hợp lại theo trình tự để thuận lợi cho quá trình phân tích.

1.2.3 Phương pháp quan sát

Phương pháp quan sát được sử dụng để ghi nhận các hành vi trong quá trình hoạtđộng kinh doanh của Công ty, kết quả thu được phối hợp với kết quả của các phươngpháp khác ( điều tra, phân tích số liệu thống kê…) làm cơ sở để đưa ra các nhận xét,kết luận

1.2.4 Phương pháp so sánh

So sánh trong phân tích là đối chiếu các chỉ tiêu , các hiện tượng kinh tế đã đượclượng hóa cùng một nội dung, có tính chất tương tự để xác định xu hướng biến độngcủa các chỉ tiêu Nó cho ta tổng hợp được những cái chung, tách ra được những nétriêng của chỉ tiêu được so sánh Trên cơ sở đó, đánh giá được một cách khách quanthực trạng của Công ty, những mặt phát triển hay chưa phát triển, hiệu quả hay kémhiệu quả Từ đó đưa ra một số giải pháo nhằm đạt được mục tiêu

1.2.5 Phương pháp SPSS để xử lý số liệu, phân tích kết quả điều tra

Thiết kế mẫu:

Thiết kế thang đo cho bảng câu hỏi

Tất cả các biến quan sát trong các thành phần đều sử dụng thang đo Likert 5điểm Với lựa chọn số 1 nghĩa là “rất không đồng ý” với câu phát biểu cho đến lựachọn số 5 nghĩa là “ rất đồng ý “ với câu phát biểu

Diễn đạt và mã hóa thang đo

Ban quản trị công ty

Tuyển dụng

Bố trí công việc

14.Công ty tạo điều kiện để các phòng ban, các bộ phận khác nhau hỗ trợ và

Đào tạo, Phát triển

16 Công ty tạo cơ hội cho nhân viên tham gia các chương trình đào tạo năng

18 Các biên pháp đào tạo của công ty có hiệu quả, giúp bản thân mỗi nhân viên

Lương thưởng, Phúc lợi

26 Mức lương, thưởng tương xứng với những đóng góp của anh/chị C26

Kiểm định độ tin cậy Cronbach Alpha: xem xét mức độ chặt chẽ của các biến trong thang đo.

CHƯƠNG II ĐÁNH GIÁ SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN VỀ CÔNG TÁC

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY

TNHH XUÂN QUỲNH

2.1 Giới thiệu khái quát về công ty TNHH Xuân Quỳnh

2.1.1 Thông tin về công ty

Công ty TNHH Xuân Quỳnh thành lập theo QĐ số N0004077GP/TLDN củaUBND tỉnh Nghệ An cấp ngày 30 tháng 6 năm 1995

2.1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Thành lập từ rất sớm vào năm 1995, ở thời điểm này trên địa bàn xã Quỳnh Xuânchưa có doanh nghiệp nào ra đời, còn trên địa bàn huyện Quỳnh Lưu cũng đang cònrất ít Chính thuận lợi này đã giúp doanh nghiệp làm ăn rất tốt và thu được nhiều lợinhuận, tạo công ăn việc làm cho rất nhiều lao động địa phương Khi mới thành lậpcông ty hoạt động ở các lĩnh vực khai thác các vật liệu xây dựng; các công trình dândụng công nghiệp, giao thông thủy lợi; vận tải hàng hóa đường bộ Sau một thời gian

công ty tiếp tục mở rộng sang các lĩnh vực kinh doanh du lịch; kêu gọi hợp tác đầu tư,xây dựng các trung tâm thương mại, khách sạn…

Với những gì đã làm được, công ty đã đạt được nhiều thành tựu : Là một trongnhững doanh nghiệp lớn nhất trên địa bàn Tỉnh Nghệ An; một trong 3 doanh nghiệpcủa huyện được bằng khen doanh nghiệp thành đạt nhất…

2.1.1.2 Tổ chức bộ máy quản lý

Công ty TNHH Xuân Quỳnh có mô hình quản lý theo kiểu trực tuyến, chứcnăng Các hoạt động của doanh nghiệp đều chịu sự chỉ đạo điều hành của ban Giámđốc, những người đứng đầu các phòng ban Áp dụng mô hình này công ty đạt đượcnhiều hiệu quả trong quản lý và hoạt động

Sơ đồ 2: Bộ máy quản lý của công ty

- Giám đốc: Là người đứng đầu công ty, toàn quyền quyết định, điều hành và chỉ

đạo mọi hoạt động sản xuất , kinh doanh chung xcủa công ty

- Phòng kinh doanh: Quản lý, thực hiện việc khai thác và bán hàng Xây dựng

kế hoạch cụ thể doanh thu tiêu thụ hằng năm

- Phòng kế hoạch, kỹ thuật: xây dựng kế hoạch hoạt động cho từng tháng, từng

quý và cả năm Chỉ đạo, giám sát và thực hiện các công trình xây dựng Đồng thời góp

ý xây dựng kế hoạch lâu dài cho hoạt động sản xuất kinh doanh

Kế toán TSCĐ, CCDC, tiền lương

Thủ quỹ

Bộ phận

kỹ thuật

Bộ phận thi công

- Phòng Kế toán, tài chính: Quản lý và thực hiện chặt chẽ các chế độ theo đúng

nguyên tắc, chuẩn mực kế toán Quyết toán báo cáo tài chính , lưu trữ chứng từ, tiềnlương theo quy định Tham mưu cho lãnh đạo về tình hình tài chính của công ty

2.1.1.3 Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn

Công ty TNHH Xuân Quỳnh là công ty TNHH có tư cách pháp nhân, hạch toánkinh tế độc lập, được mở tài khoản tại ngân hàng, có các chức năng sau:

- Sản xuất vật liệu xây dựng

- Xây dựng các công trình dân dụng công nghiệp giao thông, thủy lợi

- Vận tải hàng hóa đường bộ

- Không ngừng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên

- Đảm bảo mọi quyền lợi và an toàn cho người lao động, thực hiện các loại bảohiểm cho người lao động ( bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội,…)

- Tổ chức công tác kế toán ,lập và nộp báo cáo tài chính trung thực, chính xácđúng thợi hạn quy định

- Báo cáo đầy đủ mọi thông tin của Công ty theo định kỳ với Nhà nước

2.1.1.4 Tình hình vốn kinh doanh

Vốn là phương tiện để mọi tổ chức kinh tế nói chung tiến hành hoạt động sảnxuất kinh doanh Là điều kiện tiên quyết quan trọng cho sự ra đời, tồn tại và phát triểncủa các doanh nghiệp.Mặt khác vốn kinh doanh lớn hay nhỏ còn là điều kiện quantrọng để xếp doanh nghiệp vào loại quy mô lớn, nhỏ hay trung bình

Là một công ty Xây dựng và thương mại nên tài sản cố định của doanh nghiệpphần lớn là các máy móc thiết bị, phương tiện vận tải, nhà Tổng tài sản của công tyqua 2 năm 2011-2012 có sự gia tăng, năm 2012 tài sản tăng 114,33%

- Xét theo yếu tố chu chuyển nguồn vốn, nguồn vốn của Công ty được phânthành vốn cố định và vốn lưu động Trong đó vốn lưu động của Công ty chiếm một tỷ

trọng lớn Năm 2011, vốn lưu động chiếm 52,33%, vốn cố định chiếm 47,67% Năm

2012, vốn lưu động tăng 24,75%, vốn cố định tăng 1,39% Việc tăng vốn lưu động là

do Công ty mở rộng sản xuất kinh doanh và mở rộng thị trường

- Xét theo yếu tố hình thành, nguồn vốn của Công ty bao gồm vốn chủ sở hữu và

nợ phải trả Trong 2 năm 2011, 2012 thì nguồn vốn của Công ty không có sự biếnđộng nhiều Vốn chủ sở hữu tăng về mặt tuyệt đối 2.111 ( triệu đồng ) tương đươngtăng 13,75%, nợ phải trả tăng 1.016 ( triệu đồng ) tương đương tăng 26,85 %

Bảng 2 Tình hình nguồn vốn kinh doanh của Công ty qua 2 năm 2011-2012

Số tuyệt đối (+/-)

Số tương đối (%)

Nguồn nhân lực của công ty qua 3 năm ( 2010-2012) đều có sự gia tăng về mặt

số lượng lẫn chất lượng Biểu hiện cụ thể:

*) Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính:

Qua số liêu ở bảng 3, số lao động nam chiếm một tỷ lệ lớn trong tổng số lao độnggần 2/3 số lượng lao động Cụ thể năm 2010 là 80 người chiếm 69,57%, năm 2011 là

82 người chiếm 69,49% và đến năm 2012 là 103 người chiếm 72,03% Số lượng laođộng nữ chiếm hơn 1/3 số lượng nhân viên, số lượng nhân viên nữ trong công ty cũngchiếm một tỷ lệ tương đối bởi các công việc như kế toán Thủ quỹ, quản lý các bộphận, tìm kiếm khách hàng…