Đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần dệt may phú hòa an thông qua các chỉ số KPIx

Đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần dệt may phú hòa an thông qua các chỉ số KPIx

MỤC LỤC

PHẦN I: LỜI MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Kết cấu đề tài 6

PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CÚU 7

CHƯƠNG I: NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP THÔNG QUA CÁC NHÓM CHỈ SỐ KPI 7

1.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN 7

1.1.1 Tổng quan về nguồn nhân lực 7

1.1.2 Tìm hiểu các chỉ số đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực 21

1.2 CƠ SỞ THỰC TIỄN 39

CHƯƠNG II: ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY PHÚ HÒA AN THÔNG QUA CÁC CHỈ SỐ KPI 40

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY 40

2.1.1 Giới thiệu về công ty 40

2.1.2 Thực trạng nguồn lao động tại công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An 50

2.1.3 Tình hình tài sản và hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong những năm gần đây 55

3.2 Tình hình kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2010-2012 56

2.2 ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY PHÚ HÒA AN 58

2.2.1 KPI trong tuyển dụng và bố trí 58

2.2.2 KPI về Đào tạo 67

2.2.3 KPI trong hệ thống tiền lương 77

2.2.4 KPI về tỷ lệ nghỉ việc 81

2.2.5 KPI về thời gian làm việc 84

2.2.6 KPI về an toàn lao động 90

2.2.7 KPI về lòng trung thành 93

2.2.8 KPI đánh giá tổng hợp về kết quả quản trị nguồn nhân lực 104

CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY PHÚ HÒA AN 109

3.1 Định hướng của công ty trong thời gian tới 109

3.2 Giải pháp 110

3.2.1 Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng 110

3.2.2 Giải pháp nâng cao hiệu quả trong công tác đề bạt, thăng chức, điều động 112

3.2.3 Giải pháp nâng cao năng suất lao động 112

3.2.4 Giải pháp nâng cao hiệu quả trong công tác quản lý thời gian lao động 113

3.2.5 Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác đào tạo 114

3.2.6 Giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực 118

3.2.6 Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác an toàn lao động 120

PHẦN III KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 121

1 Kết luận 121

2 Kiến nghị 121

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Số liệu về cơ cấu lao động theo trình độ của công ty cổ phần dệt

may Phú Hòa An 53

Bảng 2.2 Cơ cấu tài sản và nguồn vốn giai đoạn 2010-2012 55

Bảng 2.3: Bảng kết quả hoạt đông kinh doanh tại Công Ty Cổ Phần Dệt May Phú Hòa An 57

Bảng 3.4: Tổng số hồ sơ tham gia tuyền dụng tại công ty trong 3 năm 2010-2012 60

Bảng 2.5: Kết quả tuyển dụng qua kênh tuyển dụng của công ty trong 3 năm 2010-2012 62

Bảng 2.6: Chi phí tuyển dụng trung bình của công 65

Bảng 2.7: Tổng số công nhân mới được tuyển dụng nghỉ việc trong 3 năm 2010-2012 66

Bảng 2.8 KPI thời gian đào tạo và chi phí đào tạo của công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An 68

Bảng 2.9: Số liệu nhân viên cần đào tạo và số nhân viên được đào tạo 74

Bảng 2.10: Tỷ lệ chi phí đào tạo/ tổng quỷ lương 75

Bảng 2.11: Tỷ lệ công nhân được áp dụng vào công việc sau khi đào tạo 76

Bảng 2.12 Lương trung bình của nhóm chức danh trong công ty 78

Bảng 2.13: Tình hình lao động thôi việc trong 3 năm qua 82

Bảng 2.14: Tỷ lệ nghỉ việc của công ty trong ba năm qua 83

Bảng 2.15: Số lượng vắng mặt của công nhân viên 85

Bảng 3.16: Thời gian tăng ca của công ty trong ba năm 87

Bảng 3.17: Tỷ lệ tăng ca so với tổng thời gian làm việc 88

Bảng 2.16: Tỷ lệ thời gian làm việc thực tế của công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An 89

Bảng 2.17: Thời gian đi làm muộn bình quân đầu người của công ty 90

Bảng 2.18: Tình hình tai nạn lao động tại công ty dệt may Phú Hòa An 92

Bảng 2.19: Giá trị trung bình cho giả thuyết 1 93

Bảng 2.20: Kiểm định One-Sample Test cho giả thuyết 1 94

Bảng 2.21: Giá trị trung bình cho giả thuyết 2 94

Bảng 2.22: Kiểm định One-Sample Test cho giả thuyết 2 95

Bảng 2.23: Giá trị trung bình cho giả thuyết 3 96

Bảng 2.24: Kiểm định One-Sample Test cho giả thuyết 3 96

Bảng 2.25: Giá trị trung bình cho giả thuyết 4 97

Bảng 2.26: Kiểm định One-Sample Test cho giả thuyết 4 97

Bảng 2.27: Giá trị trung bình cho giả thuyết 5 98

Bảng 2.28: Kiểm định One-Sample Test cho giả thuyết 5 98

Bảng 2.29: Giá trị trung bình cho giả thuyết 6 99

Bảng 2.30: Kiểm định One-Sample Test cho giả thuyết 6 99

Bảng 2.31: Giá trị trung bình cho giả thuyết 7 100

Bảng 2.32: Kiểm định One-Sample Test cho giả thuyết 7 100

Bảng 2.33: Giá trị trung bình cho giả thuyết 7 101

Bảng 2.34: Thống kê Mức độ cảm nhận chung đối với mức độ hài lòng đối với công ty của nam và nữ 102

Bảng 2.35: Kiểm định Independent Samples 103

Bảng 3.36: Số liệu về hiệu quả đầu tư của công ty dệt may Phú Hòa An 105

Bảng 2.37: Tình hình năng suất của công ty Phú Hòa An 106

DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1 Mô hình ba loại chỉ số đo lường hiệu suất 21Hình 2.2: Công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An 41Hình 2.3: Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An 43Hình 2.4: Cơ cấu phòng hành chính nhân sự tại công ty cổ phần dệt may Phú

Hòa An 47

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động theo giới tính qua 3 năm 50Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động của công ty trong ba năm theo tính chất lao động 51Biểu đồ 2.3: Cơ cấu lao động của công ty theo độ tuổi 54

PHẦN I: LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Ngày nay, cùng với sự phát triển vũ bão của nền kinh tế thế giới, Việt Nambước vào quá trình toàn cầu hóa như một xu thế khách quan  Đây là quá trình màcác quan hệ kinh tế vượt ra khỏi biên giới quốc gia và khu vực, lan sang toàn thếgiới với sự phát triển mạnh mẽ của lực lượng sản xuất với trình độ công nghệcao, sự phân công lao động quốc tế ngày càng đi vào chiều sâu Toàn cầu hoá làmột cơ hội lớn, nhưng cũng có nhiều thách thức không nhỏ với mọi quốc gia nóichung và Việt Nam nói riêng

Chúng ta đang sống trong một thời đại mà nhịp độ thay đổi diễn ra với tốc độchóng mặt Trong các doanh nghiệp tại Việt Nam hiện nay, việc thu hút, duy trì vàphát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là vô cùng quan trọng, bởi họ thấu hiểusâu sắc rằng, chỉ có con người, mới chính là nguồn lực mạnh mẽ nhất tạo nên sự pháttriển bền vững và lâu dài cho doanh nghiệp Cũng từ đó mà nhu cầu quản trị nguồnnhân lực sao cho đạt hiệu quả, mang lại lợi ích không chỉ cho doanh nghiệp mà ngay

cả bản thân người lao động, nhu cầu có những con số mang tính định lượng phản ánh

rõ chất lượng và hiệu quả quản trị nguồn nhân lực trở thành mối quan tâm hàng đầucủa các nhà quản trị doanh nghiệp KPI hay còn được gọi bằng tên phổ biến là chỉ sốđánh giá hiệu quả hoạt động, đã được áp dụng khá nhiều trong các doanh nghiệptrong và ngoài nước với những hiệu quả lớn mà nó mang lại

Công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An- một công ty với mong muốn làmgiàu trên cơ sở lấy yếu tố con người đặt lên hàng đầu, mọi người trong công tyhòa thuận, đoàn kết với nhau- đã nhận ra được tầm quan trọng của nguồn nhânlực của mình Công ty không ngừng đưa giải pháp về quản trị, phát triển nguồnnhân lực của mình, tạo động lực cho sự lớn mạnh lâu dài cho công ty Nhằmđánh giá được mức độ hiệu quả trong công tác quản trị nguồn nhân lực của công

ty, tôi quyết định chọn đề tài: “Đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An thông qua các chỉ số KPI” để làm nghiên

cứu cuối khóa của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu chung

Nhằm đánh giá được mức độ hiệu quả của quản trị nguồn nhân lực tại công

ty cổ phần dệt may Phú Hòa An thông qua các chỉ số KPI Từ đó đưa ra các giảipháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của công ty

Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống hóa lý luận quản trị nguồn nhân lực và chỉ số KPI trong quản trịnguồn nhân lực nhằm tạo nền tảng lý thuyết phục vụ cho việc đánh giá hiệu quảquản trị nhân lực tại công ty

- Tìm hiểu được các đặc điểm của công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An

- Phân tích, đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phầndệt may Phú Hòa An thông qua các chỉ số KPI

- Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồnnhân lực tại công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Mức độ hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại công

ty cổ phần dệt may Phú Hòa An thông qua các chỉ số KPI

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Phạm vi không gian: Đề tài thực hiện nghiên cứu trong không gian của

công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An

+ Phạm vi thời gian: Nghiên cứu được thực hiện từ ngày 28/1/2013 đến 11/5/2013

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Phương pháp thu thập số liệu

- Số liệu thứ cấp:

Nguồn nội bộ: các thông tin được tập hợp từ các báo cáo của các phòng

nhân sự, kế toán – tài chính, phòng kinh doanh Các thông tin cần thu thập:

+ Tài liệu về lịch sử hình thành, cơ cấu tổ chức, số lượng lao động cácphòng ban, tình hình công tác tuyển dụng, đào tạo, số lượng công nhân nghỉ việccủa công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An

+ Bảng báo cáo kết quả kinh doanh, bảng cân đối kế toán, bảng lương củacông ty cổ phần dệt may Phú Hòa An

Nguồn bên ngoài: Các số liệu bên ngoài được tập hợp từ các website, sách

báo, tạp chí chuyên ngành, thư viện trường Đại học Kinh tế Huế…

+ Thu thập dữ liệu từ các khóa luận tốt nghiệp về quản trị nguồn nhân lực tại thư viện trường Đại Học Kinh Tế Huế

+ Thu thập dữ liệu về khái niệm các lí thuyết về mức độ thỏa mãn, chỉ số đánh giá hiệu quả nguồn nhân lực của Philip Kotler

+ Bài giảng phương pháp nghiên cứu trong kinh doanh của ThS Hoàng ThịDiệu Thúy, GV Hồ Sỹ Minh

+ “Tìm hiểu chỉ số đánh giá hiệu quả KPI (KPI – Key PerformanceIndicators) quản trị nguồn nhân lực và khả năng áp dụng tại các doanh nghiệpViệt Nam” tại 123doc

+ Bài giảng Quản trị nguồn nhân lực (Human resource management) củaPGS.TS Trần Kim Dung

+ Mẫu: Tiến hành phỏng vấn 139 công nhân viên từ tổng thể nghiên cứu

đủ tính đại diện để đại diện cho tổng thể nghiên cứu, từ đó rút ra được các thôngtin đáng tin cậy cho tổng thể

Trong đó: n: kích thước mẫu

z2 : là giá trị tương ứng miền thống kê (1-α)/2 tính từ trung bình tâm củamiền phân phối chuẩn Với độ chính xác của đề tài nhóm chọn độ tin cậy 95%

Do đó Z= 1.96

e: sai số mẫu cho phép (5%)

P = 0,9: tỷ lệ lao động trực tiếp trong công ty

1-p : tỷ lệ lao động gián tiếp trong công ty

Qua quá trình điều tra thử 30 bảng hỏi, thu được tỉ lệ hồi đáp là 90%, vậy

cỡ mẫu thực tế sẽ là 139

Phương pháp chọn mẫu:

 Cách thức chọn mẫu: chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng

- Chia tổng thể nghiên cứu ban đầu thành các phần khác nhau theo tiêu thức

Bảng 1.1 Số mẫu được chọn ra tại các bộ phận để tiến hành

điều tra nghiên cứu

Bộ phận lao động Số nhân viên Tỷ lệ Số đối tượng điều tra

Chuyên dùng 29 0.03 4

4.2 Phương pháp phân tích

- Đối với số liệu thứ cấp: tôi sử dụng phương pháp thống kê, tính toán,tổng hợp, phân tích theo các tiêu thức khác nhau nhằm mô tả khái quát được tổngquan hoạt động kinh doanh cũng như về nhân sự và nguồn lực của công ty cổphần dệt may Phú Hòa An

Phương pháp phân tích thống kê như: số tương đối, số tuyệt đối, các chỉtiêu của dãy số thời gian và phương pháp so sánh để phân tích kết quả và hiệuquả qua các năm nhằm đánh giá chất lượng lao động, đồng thời đưa ra kết luận

về mối liên hệ về các chỉ số KPI quản trị nguồn Nhân lực đến hiệu quả sản xuấtkinh doanh của Công ty

- Đối với số liệu sơ cấp:

Phương pháp phân tích dữ liệu thống kê với phần mềm SPSS 16.0 để tổnghợp, phân tích số liệu và kiểm định mức độ ý nghĩa các số liệu sơ cấp thu thập đượcnhư kiểm định độ tin cậy của thang đo với hệ số Cronbanch Alpha với những cácbiến có hệ số tương quan biến tổng <0.3 sẽ bị loại, và thang đo được chấp nhận khi

hệ số tin cậy Cronbach's Alpha đạt được yêu cầu là >0.6, tiến hành kiểm định

One-Sample T-test để biết được mức độ thỏa mãn, kiểm định Independent One-Sample t-Test

để xem mức độ hài lòng của công nhân viên được phân theo các tiêu thức khácnhau có sự khác biệt hay không khi trả lời các câu hỏi phỏng vấn

4.3 Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá

Hệ thống các chỉ số KPI dùng để đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lựcbao gồm 8 chỉ số:

- KPI trong tuyển dụng và bố trí

- KPI về đào tạo

- KPI về hệ thống tiền lương, thưởng, phúc lợi

- KPI về tỷ lệ nghỉ việc

- KPI về thời gian làm việc

- KPI về an toàn lao động

- KPI về lòng trung thành

- KPI đánh giá tổng hợp về kết quả quản trị nguồn nhân lực

5 Kết cấu đề tài

- Phần I: Đặtvấnđề

Phần đặt vấn đề nêu rõ lý do chọn đề tài nghiên cứu, đồng thời trình bày rõmục tiêu, đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu

- Phần II: Nội dung nghiên cứu

Chương1: Những vấn đề chung đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực

trong doanh nghiệp thông qua các nhóm chỉ số KPI

Chương 2: Đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần

dệt may Phú Hòa An thông qua các nhóm chỉ số KPI

Chương3: Định hướng và giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản

trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An

- Phần III:Kết luận và kiến nghị

Phần này tóm tắt kết quả nghiên cứu của đề tài sau đó rút ra kết luận vàkiến nghị đối với nhà trường và nội tại doanh nghiệp

PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CÚU CHƯƠNG I: NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

THÔNG QUA CÁC NHÓM CHỈ SỐ KPI

1.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1.1 Tổng quan về nguồn nhân lực

1.1.1.1 Khái niệm

 Khái niệm nguồn nhân lực

Với xu hướng phát triển như ngày nay thì vai trò nguồn nhân lực ngày càngđược thừa nhận, bên cạnh các yếu tố vốn và công nghệ cho mọi sự tăng trưởngthì một trong những yêu cầu để hòa nhập vào nền kinh tê khu vực cũng như thếgiới là phải có một nguồn nhân lực có đủ sức đáp ứng được những yêu cầu củatrình độ phát triển của khu vưc thế giới và thời đại

Hiện nay có nhiều quan điểm khác nhau về nguồn nhân lực:

- Theo báo cáo của liên hợp quốc đánh giá về những tác động của toàn cầu hóađối với nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, kiến thức và năng lựcthực tế cùng với những năng lực tồn tại dưới dạng tiềm năng của con người

- Theo GS.Phạm Minh Hạc, về nghĩa rộng “ Nguồn nhân lực là tổng thể cáctiềm năng lao động của một nước hay một địa phương sẳn sàng tham gia mộtcông việc lao động nào đó”

Xét về nghĩa hẹp theo Bộ Luật Lao Động, thì khái niệm nguồn nhân lựcđồng nghĩa với nguồn lao động: Nguồn lao động bao gồm toàn bộ dân số trong

độ tuổi lao động có khả năng lao động và những người ngoài độ tuổi lao độngđang làm việc trong các ngành kinh tế quốc dân

Tổng hợp từ những quan niệm trên thì nguồn nhân lực được hiểu: Là tổnghòa thể lực và trí lực tồn tại trong toàn bộ lực lượng lao động xã hội của mộtquốc gia, trong đó kết tin truyền thống và kinh nghiệm lao động sáng tạo cảu mộtdân tộc trong lịch sử được vân dụng để sản xuất ra của cải vật chất và tinh thầnphục vụ cho nhu cầu hiện tại và tương lai của đất nước

 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực.

Có thể nói, nói đến quản trị nguồn nhân lực là nói đến công việc hết sứckhó khăn Nó mang nhiều điểm khác biệt đặc thù so với việc quản trị các yếu tốvật chất khác như tiền tệ, tài nguyên… Bởi nói đến nhân sự, nói đến con người lànói tới sự đa dạng, muôn màu muôn vẻ về tính cách, sở thích, năng lực, nguyệnvọng… Xét trên bình diện ấy, có khái niệm cho rằng: Quản trị nguồn nhân lực làtất cả các hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý liên quan có ảnhhưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên của nó

Khi đề cập đến quản trị nguồn nhân lực, theo Kiều Văn Cường thì: Quản trịnhân lực là công tác quản lý con người trong phạm vi nội bộ một tổ chức, là sựđối xử của tổ chức doanh nghiệp với người lao động Quản trị nhân lực chịu tráchnhiệm về việc đưa con người vào doanh nghiệp giúp họ thwucj hiện công việc,thù lao cho sức lao động của họ và giải quyết các vấn đề phát sinh

Theo tiến sĩ Trần Kim Dung thì quản trị nguồn nhân lực là hệ thống cáctriết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo-phát triển và duytrì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫnnhân viên

Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trongcác tổ chức ở tầm vi mô với hai mục tiểu cơ bản:

Một là: Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động

và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức

Hai là: Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho

nhân viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân được kích thích, động viên nhiềunhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp

Hay như Giáo sư người Mỹ Felix Migro cho rằng: “ Quản trị nhân sự lànghệ thuật chọn lựa những nhân viên mới và sử dụng những nhân viên cũ saocho năng suất và chất lượng công việc của mọi người đều đạt mức tối đa”

Tuy nhiên, ngày nay, cùng với sự phát triển không ngừng của nền kinh tếthế giới, tri thức và hiểu biết của con người, khái niệm quản trị nguồn nhân lựcđựơc hiểu với những ý nghĩa bao quát hơn, có tầm nhìn chiến lược hơn Và theo

đó, với mỗi đặc điểm nền kinh tế của mỗi quốc gia, lại có những quan niệm khác

nhau về quản trị nguồn nhân lực Đối với một nước có nền kinh tế chuyển đổi,từng bước đi lên Công nghiệp hoá – Hiện đại hoá như nước ta thì khái niệm quản

trị nguồn nhân lực được hiểu “là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động họach định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức” (Nguyễn Hữu Thân (2004,

Quản trị nhân sự, NXB Thống kê)

Theo em, đây là quan điểm khá đầy đủ và dễ hiểu về quản trị nguồn nhânlực.Như vậy, quản trị nguồn nhân lực gắn liền với sự hoạt động của mọi tổ chức

và là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị Nó có gốc rễ và nhánh trảirộng khắp nơi trong một tổ chức

1.1.1.2 Vai trò nguồn nhân lực và vai trò của quản trị nguồn nhân lực

 Vai trò nguồn nhân lực

 Con người là động lực của sự phát triển

Nói đến nhân lực là nói chủ thể tham gia vào quá trình phát triển kinh tế xãhội Tuy nhiên đó không phải là chủ thể biệt lập, riêng lẽ mà là những chủ thểđược tổ chức về lực lượng, thống nhất về tư tưởng và hành động

Động lực của sự phát triển là những gì thúc đẩy quá trình này vận động vàphát triển Vì vậy, khi nói đến “ con người là động lực của sự phát triển” là chủ yếunói đến những phẩm chất tích cực của con người được bộc lộ trong quá trình thúcđẩy sự phát triển Vì vậy, quan trọng là phải tạo điều kiện tối đa để con người phatsntriển, thể hiện những mặt tích cực cảu mình và hạn chế những mặt tiêu cực

 Con người là mục tiêu của sự phát triển

Phát triển kinh tế xã hội suy cho cùng là những mục tiêu nhằm phục vụ conngười, làm cho cuộc sống con người ngày càng tốt hơn, xã hội ngày càng văn minh,hiện đại hơn Con người là những chủ thể chính sản xuất ra của cải vật chất và cũng

là lực lượng tiêu thụ chính đối với những sản phẩm do họ sản xuất ra

Ngày nay, nhu cầu của con người ngày càng tăng gắn liền với sự phát triểnkinh tế Bởi vì nhu cầu của con người không chỉ dừng lại ở ăn no, mặc ấm màcòn thỏa mãn về mặt tinh thần như: khoa học, trí tuệ, , ẩm thực…bởi vì chínhnhững nhu cầu đó để con người vươn lên những đỉnh cao của nhân loại

Kinh nghiệm của nhiều nước và chính những thực tiễn của nước ta chothấy, bất kỳ quá trình phát triển kinh tế xã hội nào cũng phụ thuộc chủ yếu vàoviệc hoạch định, đường lối, chính sách cũng như tổ chức thực hiện Điều này mộtlần nữa khẳng định vai trò cảu nguồn nhân lực, được xem như là mục tiêu của sựphát triển.

 Vai trò quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

Một quốc gia muốn tồn tại và phát triển thì cần phải có nguồn lực để pháttriển kinh tế như: tài nguyên thiên nhiên, vốn, khoa học-công nghệ, con người…Trong các nguồn lực đó thì nguồn lực con người là quan trọng nhất, có tính chấtquyết định trong sự tăng trưởng và phát triển kinh tế của mọi quốc gia từ trướcđến nay Một nước cho dù có tài nguyên thiên nhiên phong phú, máy móc, khoahọc kỹ thuật hiện đại đến đâu nhưng không có những con người có trình độ, cókhả năng khai thác các nguồn lực đó thì khó có khả năng có thể đạt đến sự pháttriển như mong muốn Xã hội càng phức tạp và đông đảo bao nhiêu thì vai tròcảu nhà quản trị càng quan trọng bấy nhiêu Mấu chốt của nhà quản trị là quản trịnguồn nhân lực

Chính những cung cách quản trị tài nguyên nhân sự này tạo ra bộ mặt vănhóa của tổ chức, tạo ra bầu không khí vui tươi phấn khởi hay căng thẳng của tổchức đó hay còn gọi là bộ mặt văn hóa của công ty

“ Nhân sự là chìa khóa thành công cảu mọi doanh nghiệp”, chính vì vậy,các tổ chức muốn tồn tại, phát triển trong nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt nhưngày nay thì phải tổ chức bộ máy mình gọn nhẹ, tìm đúng người đúng việc, chiêuđãi hiền tài thì lúc đó doanh nghiệp mới có thển tồn tại và phát triển tốt

Học thuyết doanh nghiệp và quản trị nguồn nhân lực tân tiến chú trọng đếnviệc hài hoà và tối hảo về sự quân bình giữa các đại lượng thuộc về các nhómđược hưởng lợi ích đó là :

mục tiêu này được đo lường bằng sự thoả mãn với công việc, nghĩa là mức độ màmột cá nhân cảm thấy tích cực hay tiêu cực đối với công việc, bởi điều đó ảnhhưởng và tác động trực tiếp tới hiệu quả hoạt động của nhân viênvà tổ chức.Chính vì điều đó mà hoạt động của nhà quản trị nguồn nhân lực trong thực tiễnrất đa dạng và phong phú, tuy nhiên các tổ chức và các nhà quản trị nguồn nhânlực đều phải tiến hành thực hiện những hoạt động cơ bản và cũng là chức năngchính của quản trị nhân lực bao gồm:

• Thu hút nguồn nhân lực: Chú trọng đến vấn đề có đủ số lượng nhân viênvới các phẩm chất phù hợp với công việc của doanh nghiệp như là:

- Phân tích công việc

- Hoạch định nhu cầu nhân viên

- Tuyển dụng và sa thải nhân viên

• Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực

- Xây dựng chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

- Xác định nhu cầu

- Lựa chọn hình thức và nội dung đào tạo

- Đánh giá hiệu quả đào tạo

Bên cạnh đó, doanh nghiệp chú trọng nâng cao năng lực nhân viên đảm bảocho công nhân viên có trình đọ kĩ thuật, trình đọ tay nghề cần thiết để hoàn thành tốtcông việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển năng lực cá nhân

• Duy trì nguồn nhân lực

- Khuyến khích, động viên, duy trì nguồn nhân lực: trong đó có các hoạtđộng đánh giá thành tích nguồn nhân lực; xây dựng hệ thống lương bổng, đãi ngộnguồn nhân lực…

- Giải quyết bằng cách xây dựng mối quan hệ lao động tốt đẹp trong công ty

1.1.1.3 Nội dung của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực là hoạt động liên quan đến tất cả các vấn đề vềquyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được mục tiêu của tổchức lẫn nhân viên Hoạt động này rất đa dạng, phong phú và khác biệt tùy thuộcvào đặc điểm của từng tổ chức

Nhưng nội dung chung của phát triển nguồn nhân lực gồm những hoạt độngsau:

1.1.1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình hoạch nhằm đáp ứng nhu cầunguồn nhân lực cho tổ chức, trong bối cảnh tác động của các yếu tố môi trườngkinh doanh Quá trình hoạch định sẽ khác nhau với mỗi tổ chức khác nhau Quátrình hoạch định bao gồm việc dự báo nhu cầu nguồn nhân lực và phát triển cácchương trình nhằm đảm bảo sự sẵn sang về số lượng và chất lượng

Thông thường quá trình hoạch định NNL được thực hiện theo các bước sau:

- Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp

- Phân tích hiện trạng quản trị NNL trong doanh nghiệp

- Dự báo khối lượng công việc

- Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

- Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực

- Thực hiện các chính sách, kế hoạch chương trình quản trị nguồn nhân lực

- Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

1.1.1.3.2 Phân tích công việc

Thiết kế công việc là quá trình quyết định những nhiệm vụ cần được thựchiện bởi các cá nhân, nhóm; việc thiết lập các luật lệ, lịch trình công việc và cácđiều kiện làm việc cho mỗi nhiệm vụ khác nhau mà mỗi người phải thực hiện.Phân tích công việc là một bước của thiết kế công việc, nó được xem là mộtquy trình nghiên cứu các nhiệm vụ và các công việc cụ thể

Trong quá trình thực hiện phân tích công việc cần xây dựng hai tài liệu cơbản là bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc Bản mô tả công việc làvăn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, cácđiều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khithực hiện công việc Bản mô tả công việc giúp cho chúng ta hiểu được nội dung,yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện côngviệc Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cánhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề,các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân khác thích hợp cho công việc Bản

tiêu chuẩn công việc giúp chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần loại nhân viênnhư thế nào để thực hiện công việc tốt nhất.

Quá trình thực hiện phân tích công việc gồm các bước sau:

Bước 1: xác định mục tiêu của phân tích công việc, từ đó xác định các hình

thức thu thập thông tin phân tích công việc một cách hợp lý

Bước 2: thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ

chức, các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp

Bước 3: chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện

phân tích công việc nhằm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiệnphân tích các công việc như nhau

Bước 4: áp dụng các phương án khác nhau để thu thập thông tin phân tích

công việc Tùy theo từng yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tincần thu thập, tùy theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanhnghiệp có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương án thu thập thông tin phântích công việc sau đây: phỏng vấn, bảng câu hỏi và quan sát

Bước 5: kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin qua các nhân viên

thực hiện công việc hoặc lãnh đạo có trách nhiệm giám sát công việc đó

Bước 6: xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc

1.1.1.3.3 Tuyển dụng nguồn nhân lực

Tuyển dụng là quy trình mà kết quả của nó là việc lấp đầy các vị trí trốngtrong tổ chức Quy trình này bao gồm những hoạt động có mối liên hệ chặt chẽvới nhau như thu hút ứng viên, lựa chọn một số các đơn xin việc gửi về cho tổchức, phỏng vấn, định hướng vào công việc, giao việc cho nhân viên thông quaviệc luân chuyển, thăng tiến hay giáng chức và quản trị số nhân viên thông quaviệc xin từ chức, sa thải hay về hưu

 Nguồn tuyển dụng:

Nguồn tuyển dụng từ nội bộ doanh nghiệp: nguồn tuyển dụng từ nội bộ cótác dụng khuyến khích nhân viên tự bồi dưỡng; có đội ngũ nhân viên có kiếnthức về doanh nghiệp; có long trung thành với doanh nghiệp; có đầy đủ thông tin

về nhân viên và tiết kiệm chi phí tuyển chọn Tuy nhiên, có những hạn chế như

không thu hút được những người có trình độ cao từ ngoài doanh nghiệp, có thểgây ra hiện tượng rập khuôn làm theo cách cũ, thiếu sáng tạo.

Nguồn tuyển dụng bên ngoài doanh nghiệp: nguồn tuyển dụng bên ngoàigồm những người tự đến doanh nghiệp xin việc, những người do các trung tâmđào tạo như các trường dạy nghề, cao đẳng, đại học giới thiệu; những người làbạn bè của nhân viên, nhân viên của các doanh nghiệp khác…

 Phương pháp tuyển dụng:

Một số phương pháp tuyển dụng như sau: quảng cáo trên các phương tiệnthông tin đại chúng; cử chuyên viên phụ trách công tác đến các trung tâm, trườngđào tạo tuyển chọn nhân viên phù hợp; thông qua các cơ quan tuyển dụng laođộng; sinh viên thực tập tại doanh nghiệp hoặc nhân viên trong doanh nghiệpgiới thiệu…

 Quy trình tuyển dụng

Quy trình tuyển dụng của các doanh nghiệp được thực hiện qua các bước sau:

Bước 1: Chuận bị tuyển dụng:

- Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng, thành phần vàquyền hạn của hội đồng tuyển dụng

- Nghiên cứu kỹ các văn bản, quy định của nhà nước và của tổ chức,doanh nghiệp liên quan đến công tác tuyển dụng

- Xác định các tiêu chuẩn tuyển chọn: tiêu chuẩn chung đối với doanhnghiệp, tiêu chuẩn đối với phòng, ban cụ thể và tiêu chuẩn đối với từng cá nhânthực hiện công việc

Bước 2: Thông báo tuyển dụng

Thông báo tuyển dụng nêu ngắn gọn, chi tiết và đầy đủ các thông tin về yêucầu trình độ, kiến thức,kỹ năng, tay nghề, kinh nghiêm, phẩm chất, đặc điểm cánhân, các chức năng trách nhiệm, nhiệm vụ chính trong công việc, quyền lợi củacác ứng viên nếu như trúng tuyển như: lương bổng, cơ hội thăng tiến, chính sáchdãi ngộ, các hướng dẫn về thủ tục, hồ sơ và cách thức liên hệ

Các doanh nghiệp có thể kết hợp các hình thức tuyển dụng sau: Quảng cáotrên các phương tiện thông tin đại chúng, các trung tâm giới thiệu việc làm, niêmyết hàng tại cơ quan, thông qua các trường trung tâm đào tạo…

Bước 3: Thu thập, nghiên cứu hồ sơ

Cần phải ghi sổ lưu lại tất cả các bộ hồ sơ và phân loại chi tiết để sử dụngsau nay Doanh nghiệp nên có bộ hồ sơ mẫu riêng cho từng ứng viên vào cácchức vụ khác nhau như công nhân trực tiếp sản xuất, nhân viên hành chính, cán

bộ chuyên môn, quản lý để thể hiện tình chuyên nghiệp trong hoạt động tuyểndụng của doanh nghiệp

Nghiên cứu hồ sơ nhằm nắm bắt những thông tin chủ yếu về ứng viên nhưhọc vấn, kinh nghiệm, sức khỏe, mức độ lành nghề…Đồng thời cũng loại bỏ bớtnhững hồ sơ không đáp ứng được yêu cầu công việc, giảm công sức và chi phítuyển dụng cho doanh nghiệp

Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ

Phỏng vấn ơ bộ thường kéo dài 5 đến 10 phút, nhằm loại bỏ ngay những ứngviên không đủ tiêu chuẩn hay yếu kém mà khi nghiên cứu hồ sơ không nhận ra

Bước 5: Kiểm tra trắc nghiệm

Áp dụng hình thức kiểm tra trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra nhữngứng viên xuất sắc chất Bài kiểm tra thường được sử dụng để đánh giá ứng viên

về kiến thức cơ bản,khả năng thực hành

Bước 6: Phỏng vấn lần hai

Phỏng vấn lần hai thường được sử dụng để đánh giá ứng viên về mọi phươngdiện: trình độ, kiến thức, các đặc điểm cá nhân phù hợp với doanh nghiệp…

Bước 7: Xác minh, điều tra

Xác minh, điều tra là quá trình làm sáng tỏ hơn những điều chưa rõ đối vớinhững ứng viên có triển vọng tốt, thông qua tiếp xúc làm việc với đồng nghiệp,bạn bè, thầy cô, người lãnh đạo cũ của ứng viên Công tác xác minh Điều tra sẽgiúp biết thêm về trình độ, khả năng, kinh nghiệm cũng như thái độ, tính cáchcảu ứng viên Đối với một số công việc cần sự đảm bảo anh ninh cao thì cần phảixác minh, điều tra thêm thông qua nguồn gốc, lý lịch gia đình cảu ứng viên

Bước 8: Khám sức khỏe

Dù có đáp ứng tất cả các yêu cầu về trình độ, kỹ năng, kinh nghiêm… nhưngkhông đáp ứng được yêu cầu sức khỏe thì cũng không được được tuyển dụng

Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng

Cần phải xem xét một cách hệ thống các thông tin của ứng viên để việc đưa

ra quyết định được chính xác Cách thức ra quyết định tuyển dụng cũng ảnhhưởng đến mức độ chính xác của tuyển dụng do đó hội đồng tuyển dụng cần phảithống nhất cách thức ra quyết định tuyển dụng Đây là bước quan trọng nhất

1.1.1.3.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

 Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức đượctiến hành trong những khoảng thời gian xác định nhằm thay đổi hành vi hoạtđộng của người lao động

Hoạt động phát triển nguồn nhân lực thông qua ba hoạt động chính là:

- Đào tạo: là công tác hướng vào công việc hiện tại và chuyên môn

hiệntại.Bao gồm các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thểthực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Đó chính là quá trìnhhọc tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là nhữnghoạt động học tập để người lao động nâng cao trình độ, kỹ năng của người laođộng để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn

- Giáo dục: là những hoạt động giúp cho người lao động bước vào một

nghề hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai

- Phát triển: là hoạt động giúp cho người lao động tiếp cận với sự thay đổi

của môi trường đáp ứng được yêu cầu công việc trong tương lai của tổ chức dựatrên nền tảng năng lực hiện tại, chuyên môn của người lao động

 Vai trò và mục đích của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụngtối đa hóa nguồn nhân lực hiện tại và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thôngqua việc giúp cho người lao động hiểu rõ về công việc, nắm vững hơn về nghềnghệp của mình và thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình một cách tự giáchơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với cáccông việc trong tương lai

- Lý do của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

 Đáp ứng yêu cầu công việc của doanh nghiệp

 Xác định dưới khía cạnh của người lao động là giúp cho người lao độngkhẳng định được địa vị của mình trong doanh nghiệp và xã hội

 Đây là hoạt động đầu tư sinh lời đáng kể và là giải pháp có chiến lượctạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp:

 Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc

 Nâng cao chất lượng thực hiện công việc

 Giảm những chi phí không đáng có cho doanh nghiệp như chi phí vềsửa chữa máy móc hỏng do không biết sử dụng

 Giảm chi phí quản lý, tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp

 Giảm chi phí tuyển dụng và đào tạo mới

 Giảm chi phí quảng cáo

 Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp

 Nâng cao khả năng cạnh tranh và tạo vị thế cho doanh nghiệp trên thị trường

- Đối với người lao động thì đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm:

 Tạo ra sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp

 Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động

 Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng nhưtrong tương lai

 Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động

 Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việccủa họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc

Như vậy đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là hoạt động quyết định để tổchức có thể tồn tại và đi lên trong cạnh tranh.

1.1.1.4 Tổng quan về đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.1.4.1 Khái niệm

Như đã phân tích ở trên, quản trị nguồn nhân lực mang trong mình vai trò quantrọng và những nhiệm vụ hết sức nặng nề, bởi sự thành công hay thất bại của công tácquản trị nguồn nhân lực sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới sự sống còn của doanh nghiệp.Theo em, đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực là đánh giá sự hoànthành công tác quản trị nguồn nhân lực theo đúng chức năng, nhiệm vụ và sự chỉđạo của nhà quản trị cũng như mục tiêu của doanh nghiệp đã đặt ra

Cũng từ những nghiên cứu của bản thân, em cho rằng, đánh giá hiệu quảquản trị nguồn nhân lực không chỉ là đánh giá hiệu quả làm việc của bộ phận phụtrách nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, mà có thể nói đó còn là việc đánh giáhiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong toàn doanh nghiệp hay chính là hiệu quảlàm việc của từng nhân viên trong doanh nghiệp

1.1.1.4.2 Mục tiêu và vai trò của việc đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực

Trong doanh nghiệp đánh giá hiệu quả công việc trong doanh nghiệp đóngvai trò quan trọng, đòi hỏi việc đánh giá phải được thực hiện một cách trungthực, công bằng và chính xác, nhằm đáp ứng các mục tiêu như sau:

• Đãi ngộ nhân sự

Đánh giá thành tích công tác chính là nền tảng và cơ sở cho việc thực hiệncác chế độ đãi ngộ đối với từng bộ phận, từng nhân viên Việc nhận được sựquan tâm, đãi ngộ từ phía nhà quản trị sẽ thúc đẩy tinh thần làm việc và tráchnhiệm của từng nhân sự trong doanh nghiệp, khiến họ muốn được cống hiếnnhiều hơn, thể hiện năng lực của họ nhiều hơn, từ đó bản thân doanh nghiệp cũngthu được nhiều lợi ích từ chính sự nỗ lực của nhân viên

• Đào tạo nhân sự:

Việc đánh giá thành tích cho nhà quản trị nhận thấy bức tranh toàn cảnh vềnăng lực và hiệu quả làm việc của từng bộ phận và từng cá nhân trong doanh

nghiệp Để từ đó, nhà quản trị có căn cứ cho việc tiến hành các hoạt động huấnluyện, đào tạo, nhằm giúp phát triển nhân viên, đáp ứng và phục vụ yêu cầu khắtkhe của công việc Đặc biệt trong thời kì cạnh tranh gay gắt và sự vận động liêntục của thế giới như hiện nay, việc cập nhật thông tin, kiến thức và phát triển,khai thác hết khả năng của nhân viên, nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, tạo vịthế khác biệt, là điều không thể thiếu trong mỗi doanh nghiệp.

• Luân chuyển nhân sự

Đánh giá thành tích sẽ mang lại những ý nghĩa tích cực khi nó giúp nhàquản trị đánh giá được việc nhân sự trong bộ phận sử dụng đã đúng, đã đủ vàthích hợp hay chưa Đối với những nhân viên có năng lực tốt, có thể phát triểntốt, có thể luân chuyển lên vị trí cao hơn, cần những kĩ năng tốt hơn so với cấpnhân viên Tương tự, có thể luân chuyển nhân viên từ bộ phận này sang bộ phậnkhác nếu thấy nhân viên đó có khả năng, có thể thể hiện tốt hơn, đóng góp nhiềuhơn khi được chuyển sang bộ phận khác làm việc, bởi đôi khi, đặc biệt với nhữngnhân viên trẻ, họ thường khó đánh giá năng lực của bản thân, chưa qua thực tế đểhiểu được mình thực sự thích hợp với công việc nào

• Tuyển dụng nhân sự

Việc đánh giá thành tích giúp sàng lọc được những nhân sự tốt và loại bỏnhững nhân sự chưa đạt yêu cầu, cho thấy số lượng nhân viên trong bộ phận làthiếu hay đủ cho công việc, từ đó có căn cứ và cơ sở cho việc lên kế hoạch tuyểndụng cho bộ phận, lựa chọn nguồn tuyển dụng và giúp cho quá trình tuyển mộ,tuyển chọn chính xác hơn, nhờ những kinh nghiệm tích lũy được trong quá trìnhtích lũy thành tích Như vậy, có thể nói việc đánh giá thành tích đem lại lợi íchcho nhiều phía trong đó có cấp nhân viên, phòng, ban trong doanh nghiệp và tổngthể doanh nghiệp Đối với nhân viên, việc đánh giá thành tích sẽ giúp họ biếtđược kết quả công việc họ đã thực hiện, hiểu được về kĩ năng, kiến thức và nănglực của bản thân, mặt khác còn giúp họ nhận thức được họ phải làm như thế nào

để có thể làm việc tốt hơn trong công ty, định hướng cho sự phát triển và phấnđấu của họ Đối với các bộ phận, phòng ban chức năng, việc đánh giá hiệu quảquản trị nguồn lực con người giúp bộ phận nhận thấy được những tồn tại trongnguồn nhân lực của bộ phận, có phương hướng đề xuất, đào tạo hoặc thay đổi

nhân sự nhằm đạt mục tiêu của bộ phận và không làm ảnh hưởng tới những thànhviên khác trong phòng, ban Còn đối với doanh nghiệp, việc đánh giá thành tíchgiúp nhà quản trị đảm bảo được rằng mình đang sử dụng đúng người vào đúng vịtrí nhằm thuận lợi cho sự phát triển của công việc; đồng thời qua đó cũng biếtđược năng lực, tâm lý… của nhân viên, từ đó có đường hướng, phương pháp cảithiện thái độ làm việc, để họ cống hiến nhiều hơn nữa cho doanh nghiệp.

1.1.1.4.3 Các tiêu chuẩn đánh giá

Muốn đánh giá được hiệu quả quản trị nguồn nhân lực, điều kiện tiên quyết

là phải có những tiêu chuẩn để đánh giá một cách công bằng và hiệu quả nhất.Tiêu chuẩn để đánh giá phải đáp ứng được các yêu cầu sau:

• Tiêu chuẩn đánh giá phải tương thích với chiến lược và mục tiêu của doanh nghiệp.

Đây là điều quan trọng nhất trong quá trình đánh giá hiệu quả Các tiêuchuẩn đánh giá đưa ra khác xa với mục tiêu mà doanh nghiệp muốn hướng tới thìviệc đánh giá xem như là vô nghĩa Doanh nghiệp có thể định hướng việc xâydựng các tiêu chuẩn đánh giá thông qua các chỉ tiêu được giao cho từng bộ phận

và cá nhân

• Tiêu chuẩn đánh giá phải bao quát và chi tiết.

Tiêu chuẩn đánh giá phải là những tiêu chuẩn phản ánh đầy đủ sự cống hiến củatừng cá nhân, từng bộ phận vào mục tiêu chung của bộ phận và của doanh nghiệp

• Tiêu chuẩn đánh giá phải xác thực.

Yếu tố xác thực được thể hiện ở chỗ, tiêu chuẩn đánh giá phải gắn liền vớichính kế hoạch thực hiện của bộ phận nói riêng, của doanh nghiệp nói chung vàtrên hết nó gắn với chính bản mô tả công việc, mô tả những công việc mà mỗinhân viên, mỗi bộ phận phải tiến hành

• Tiêu chuẩn đánh giá phải có độ tin cậy cao

Tiêu chuẩn đánh giá có độ tin cậy cao sẽ khuyến khích và thu hút nguồnnhân lực nỗ lực, cố gắng phấn đấu trong công việc Muốn vậy, tiêu chuẩn đánhgiá phải định lượng được, đo lường được và có sự ổn định tương đối

KRI PI

1.1.2 Tìm hiểu các chỉ số đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực

1.1.2.1 Tổng quan về các chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động

1.1.2.1.1 Khái niệm

KPI – Key Performance Indicators trong tiếng Anh được hiểu là các chỉ số đolường hiệu suất cốt yếu, hay chỉ số đo lường sự thành công (Key SuccessIndicators), hay còn được gọi bằng tên phổ biến là chỉ số đánh giá hiệu quả hoạtđộng, được xây dựng nhằm đánh giá được hiệu quả, sự tăng trưởng của các hoạtđộng trong doanh nghiệp so với mục tiêu đã đề ra Nó giúp doanh nghiệp định hình

và theo dõi quá trình hoạt động và tăng trưởng so với mục tiêu của doanh nghiệp

1.1.2.1.2 Phân biệt KPI và một số chỉ số đo lường hiệu suất

Một thực tế hiện nay là các doanh nghiệp đang sử dụng các chỉ số đo lườngkhông chuẩn, trong đó nhiều chỉ số bị gọi không đúng cách là chỉ số đo lườnghiệu quả cốt yếu - KPI Trên thực tế hiện nay, tồn tại ba loại chỉ số đo lường hiệusuất đó là:

Hình 2.1 Mô hình ba loại chỉ số đo lường hiệu suất

(Nguồn: David Parmenter (2009), Các chỉ số đo lường hiệu suất, NXB Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh)

- Chỉ số kết quả cốt yếu - KRI: cho biết bạn đã làm được gì với 1 viễn cảnh(Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học hỏi&Phát triển, Môi trường &Cộng đồng, Sự hài lòng của nhân viên ) trong Chiến lược của tổ chức

- Chỉ số hiệu suất - PI: cho biết bạn cần làm gì

- Chỉ số hiệu suất cốt yếu - KPI: cho biết bạn phải làm gì để làm tăng hiệusuất lên một cách đáng kể

Chỉ số kết quả cốt yếu là những chỉ số bao gồm các chỉ số như: lợi nhuậnròng trước thuế; lợi nhuận thu được từ số vốn đã sử dụng… Đặc điểm của nhữngchỉ số này là ở chỗ chúng là kết quả của nhiều hoạt động, cho thấy bạn có đang điđúng hướng hay không Tuy nhiên, chúng không thể cho bạn biết bạn cần phảilàm gì để cải thiện những kết quả đã đạt được Và như vậy, các chỉ số này cũngcấp thông tin lí tưởng cho Hội đồng quản trị – tức là chúng không liên quan gìđến hoạt động quản trị diễn ra hàng ngày Chúng thường được theo dõi theotháng hay quý chứ không phải theo tuần hay ngày như chỉ số KPI.

Giữa chỉ số kết quả cốt yếu và chỉ số hiệu quả cốt yếu chắc chắn tồn tạinhiều chỉ số phản ánh hiệu suất - là các thước đo kết quả lao động dựa trên khốilượng công việc đã làm được trong một khoảng thời gian nhất định

Những chỉ số hiệu suất này được đo lường trên tất cả các phương diện trongdoanh nghiệp, không phân biệt những chỉ số đó cho kết quả thế nào đóng vai tròquan trọng với doanh nghiệp hay không, đó chính là nguồn bổ sung và hìnhthành nên các các chỉ số KPI – chỉ số đo lường hiệu quả của những hoạt độngquan trọng và nó được biểu thị cùng với các chỉ số này trên bảng điểm cân bằngcủa tổ chức, cũng như của phòng, ban, nhóm…

Như vậy, các chỉ số hiệu quả cốt yếu KPI biểu thị một tập hợp các chỉ số đolường có vai trò quan trọng, hướng vào các phương diện hoạt động của tổ chức –điều đóng vai trò quan trọng đối với sự thành công hay thất bại của tổ chức tronghiện tại cũng như trong tương lai

1.1.2.1.3 Đặc điểm của chỉ số KPI

KPI là những chỉ số nhằm đo lường hiệu quả hay sự thành công của cáchoạt động trong tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu mà nhà quản trị đưa ra Mỗimột chức danh, phòng, ban, bộ phận sẽ có bản mô tả công việc hoặc kế hoạchlàm việc hàng tháng Các nhà quản trị sẽ áp dụng các chỉ số đánh giá hiệu quảcáchoạt động đó Mỗi chức danh, phòng, ban lại có những chỉ số KPI riêng, tuynhiên, các chỉ số KPI đều mang những đặc điểm như sau:

• Đáp ứng được năm tiêu chuẩn của một mục tiêu – được chỉ rõ trongphương pháp quản trị mục tiêu MBO – SMART, đó là:

- S = Specific - Cụ thể, rõ ràng Các chỉ số đưa ra phải thật cụ thể, rõ ràng.Các chỉ số khi đưa ra phải giải thích được, chỉ số này nói lên điều gì?

Tại sao lại lựa chọn chỉ số này? Chỉ số này được đo lường như thế nào?

- M = Measureable - Có thể đo đếm được Chỉ số KPI chỉ có giá trị khiđược xác định và đo lường một cách chính xác “Trở thành doanh nghiệp nổitiếng nhất” không phải là chỉ số KPI do không có cách nào đo được sự nổi tiếngcủa doanh nghiệp hay so sánh nó với doanh nghiệp khác

- A = Achievable - Có thể đạt được Có rất nhiều các chỉ số KPI đo lườngđược nhưng lại không phải là chìa khóa giúp các doanh nghiệp thành công Khichọn lựa các KPI nên lựa chọn những chỉ số thực sự cần thiết, giúp doanh nghiệp

có thể đạt được mục tiêu Chỉ số này sẽ theo sát mục tiêu – là những mục tiêu màdoanh nghiệp nhận thấy họ có nhiều yếu tố nhằm đạt được mục tiêu một cáchthực tế Vậy các KPI đưa ra cũng phải là những chỉ số thực tế có thể đạt được

- R = Realistic - Thực tế Các chỉ số đưa ra cũng cần cân nhắc và the sátmục tiêu và thực tế Không nên đưa ra những chỉ số nằm ngoài khả năn đo lườngthực tế, hoặc những KPI không đúng với thực tế công việc

- T = Timed - Có thời hạn Các chỉ số này được áp dụng trong thời gia baolâu, khi nào?

• Là các chỉ số phi tài chính

KPI không được biểu thị bằng đơn vị tiền tệ như đồng, đôla… Nó có thể là

số nhân viên tuyển dụng thành công trong một đợt tuyển dụng hay có bao nhiêucuộc gặp gỡ hàng ngày của nhân viên bán hàng với khách hàng…

• Các chỉ số phải được theo dõi thường xuyên

Không giống như các chỉ số đo lường khác, KPI là chỉ số thường xuyênđược theo dõi và đánh giá, tùy theo thực trạng doanh nghiệp mà việc đánh giáđược tiến hành theo tháng, quý hay năm

• Chịu tác động bởi đội ngũ quản trị cấp cao Việc theo dõi thường xuyên sự biếnđộng, thay đổi của các KPI luôn thu hút đội ngũ quản trị bởi đây là cách làm tươngđối đơn giản, làm căn cứ để cấp quản trị đưa ra những quyết định của mình

• Đòi hỏi nhân viên các cấp phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnhphù hợp

KPI có thể được gắn với từng nhân viên, để từ đó đo lường và đánh giá đượcnhân viên Vì vậy chỉ có hiểu rõ KPI và có sự điều chỉnh hoạt động làm việc của bảnthân nhằm hoàn thành tốt mục đích từ chính phía cá nhân từng nhân viên.

• Có tác động đáng kể và tích cực tới các chỉ tiêu được đặt ra trong doanhnghiệp Việc theo dõi KPI sẽ cho doanh nghiệp biết họ phải làm gì, thay đổi nhưthế nào Cũng từ đó, sự cải thiện KPI sẽ có tác động tích cực đến các chỉ số khác

1.1.2.1.4 Phân loại các chỉ số KPI

Có rất nhiều các chỉ số KPI đã và đang được sử dụng và phát triển trong cácdoanh nghiệp, tổ chức Tùy theo hiện trạng của tổ chức mà các KPI được hìnhthành, đa dạng, phong phú và phục vụ mục đích của tổ chức, doanh nghiệp Sốlượng các KPI sẽ còn được gia tăng nhiều hơn nữa cùng với sự phát triển củakinh tế xã hội Vì vậy, khó mà có thể nói hiện nay có bao nhiêu chỉ số KPI Tuynhiên, nhìn chung, có thể phân chia KPI thành theo ba nhóm lớn như sau[8]

 Nhóm các chỉ số KPI dùng trong các ngành kinh tế lớn

Trong các ngành kinh tế lớn, để đo lường sự thành công và hiệu quả, cácnhà quản trị thường xây dựng những chỉ số nhất định, thống nhất để so sánh giữacác doanh nghiệp với nhau Đây là những chỉ số đã được nghiên cứu và thốngnhất trong toàn ngành, dễ dàng trong quá trình theo dõi, đánh giá, chỉ cần quamột vài chỉ số đo lường hoạt động có thể biết các đối thủ cạnh tranh của mìnhtrong ngành đang hoạt động, phát triển ra sao Trên thế giới hiện nay đã cókhoảng gần hai mươi ngành kinh tế có áp dụng các chỉ số KPI để đo lường hiệuquả hoạt động, như:

• Ngành hàng không, vận tải (gồm 84 chỉ số)

• Ngành ngân hàng, bảo hiểm (gồm 57 chỉ số)

• Ngành nghiên cứu, giáo dục (gồm 71 chỉ số)

• Ngành giải trí (gồm 22 chỉ số)

• Ngành nông nghiệp (gồm 45 chỉ số)

• Ngành sản xuất hàng hóa (gồm 12 chỉ số)…

 Nhóm các chỉ số KPI đánh giá quá trình hoạt động của tổ chức

Mỗi tổ chức để xây dựng, hoạt động và phát triển luôn cần có một bộ máy

tổ chức với các hoạt động được diễn ra liên tục và không ngừng thay đổi cùng

với việc đạt được mục tiêu của doanh nghiệp Hiện nay, trên thế giới phần lớncác hoạt động của tổ chức đều đã có những bộ chỉ số KPI để đo lường, đánh giá.Trong đó, có không ít những chỉ số đóng vai trò quan trọng trong tổ chức, chẳnghạn như những chỉ số liên quan đến khách hàng như: tỉ lệ khách hàng quay lạivới cửa hàng, hay tỉ lệ khách mua hàng lần thứ ba trở lên… đóng vai trò rất quantrọng trong sản xuất, kinh doanh của các tổ chức kinh tế Các hoạt động chủ yếu

đã được áp dụng KPI hiện nay gồm có: hoạt động bán hàng và chăm sóc kháchhàng, hoạt động marketing, hoạt động tài chính, vận tải giao nhận, hoạt động liênquan đến pháp lý… Các chỉ số KPI ứng với các hoạt động này sẽ được gói gọn

và phân chia thành bốn nhóm chỉ số KPI như sau:

• Nhóm chỉ số KPI tài chính

• Nhóm chỉ số KPI hoạt động

• Nhóm chỉ số KPI khách hàng

• Nhóm chỉ số KPI nguồn nhân lực

Nhìn chung, các chỉ số KPI đánh giá quá trình hoạt động của tổ chức hiệnnay được chú trọng hơn cả, bởi nó phản ánh đúng thực trạng hoạt động của tổchức, và chỉ ra cho họ thấy họ phải làm gì để phát triển, để cải thiện tình hình,nhằm đạt được mục tiêu từ các nhân viên đến bộ phận và toàn thể doanh nghiệp.Bên cạnh đó, KPI là chỉ số được thường xuyên theo dõi, sẽ giúp tổ chức nhanhchóng, kịp thời, sửa chữa thay đổi những yếu kém và cải thiện tổ chức theohướng tích cực

 Nhóm các KPI được xây dựng theo các khung chương trình

Mỗi ngành hoạt động bao gồm nhiều quá trình, nhiều hạng mục công việcchính trong ngành đó Mỗi quá trình ấy, hạng mục công việc ấy sẽ đều được đánhgiá bằng các chỉ số KPI nhất định Chúng tập hợp lại với nhau thành nhữngkhung chương trình đánh giá mang tính chuẩn mực tương đối, phục vụ cho cácmục đích quản lý khác nhau của nhà quản trị Ví dụ: Trong ngành công nghệthông tin, có thể sử dụng các bộ khung như: Cobit ( gồm Cobit Acquire

&Implement, Cobit Delivery & Support, Cobit Monitor & Evaluate, và CobitPlan & Organise) hay bộ APM, ASL, BiSL, ITIL, VRM…

1.1.2.1.5 Vai trò của KPI

- Giúp các cấp độ trong công ty xác định rõ các mục tiêu, cách thức thựchiện và đo lường kết quả dựa vào các chỉ số hiệu suất

- Đo lường được kết quả thực hiện công việc trong Quá khứ, Hiện tại,Tương lai của các cấp độ trong tổ chức, tạo điều kiện cho khắc phục tức thời vàđiều chỉnh từng bước đi thích hợp để thực hiện thành công Chiến lược

- Đo lường được các yếu tố trọng yếu của tổ chức để đảm bảo thành côngtrong hiện tại, tương lai và phát triển bền vững

- Bản thân các thước đo đã là công cụ dẫn đường và tạo Sức hút lôi kéo mọingười thực hiện cải tiến liên tục Nếu các thước đo này nhắm đến việc thực thiChiến lược, Sứ mệnh thì chúng sẽ là công cụ đắc lực để quản lý Chiến lược hữuhiệu

- Khắc phục được hạn chế của các phương pháp truyền thống như đo lường

năng suất, quản lý theo phương pháp tài chính, đó là: chu kỳ còn đo dài (chậmchân trong việc cải tiến), chưa chỉ rõ được vấn đề (cái gì, ở đâu và do ai)

- Giải quyết được căn bản 4 rào cản lớn trong thực thi Chiến lược - lý do

chính của vấn nạn thất bại trong quản lý Chiến lược là: Rào cản Tầm nhìn, Ràocản con người, Rào cản nguồn lực và Rào cản quản lý

- Từ việc chấm điểm kết quả thực hiện KPI giúp đánh giá chính xác kết quả

công tác đạt được của mỗi cấp độ, có thể đưa ra chính sách đãi ngộ, khen thưởngthích đáng, kịp thời

- Tạo cơ sở khoa học cho hoạch định, phát triển các tài sản vô hình như:

Chiến lược đào tạo, phát triển tri thức của doanh nghiệp; Tối ưu hóa Giá trị củayếu tố quản lý thuộc các quá trình nội bộ; Khai thác các Giá trị có thể từ kháchhàng Đó là nền tảng để có được các thành công về tài chính

1.1.2.2 Các chỉ số đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực

1.1.2.2.1 Khái niệm

Từ các nghiên cứu về KPI, theo em, ta có thể hiểu KPI đánh giá hiệu quảquản trị nguồn nhân lực hay chỉ số đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực haynhóm KPI nguồn nhân lực là những chỉ số được xây dựng nhằm đánh giá đượchiệu quả, sự phát triển của các hoạt động thuộc chức năng quản trị nguồn nhân

lực trong doanh nghiệp so với mục tiêu đã đề ra Nó giúp nhà quản trị có cái nhìn

cụ thể hơn về chủ thể quan trọng trong doanh nghiệp, đó là người lao động, là độingũ công nhân viên và những vấn đề liên quan chặt chẽ tới nguồn nhân lực nhằmđồng thời vừa giúp nhà quản trị chọn đúng người cho đúng việc và đạt được mụctiêu của mình khi sử dụng lao động, vừa giúp người lao động có thể an tâm làmviệc, cống hiến trong công việc

1.1.2.2.2 Phân loại chỉ số KPI quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Có rất nhiều chỉ số KPI được áp dụng trong doanh nghiệp hiện nay, vớinội dung xoay quanh tất cả những vấn đề của việc thu hút, duy trì, pháttriển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nhìn chung, chúng được phân loạithành ba nhóm cũng lần lượt là ba câu trả lời quan trọng cho ba câu hỏi từ chínhnguồn nhân lực các cấp trong doanh nghiệp:

• Chúng tôi phải hoàn thành cái gì?

• Chúng tôi sẽ hoàn thành như thế nào?

• Làm sao để chúng tôi làm tốt hơn?

 KPI đánh giá chuyên môn

Ra đời và tồn tại trong một doanh nghiệp, việc đầu tiên và quan trọng nhất

là cần xác định chức năng, nhiệm vụ của phòng, ban, hay nhân viên đó Chúngtôi phải hoàn thành cái gì? Đó là làm thế nào để thu hút nguồn nhân lực tốt, làmthế nào để quản trị tốt nguồn lực con người trong doanh nghiệp… Và thước đonào để đo được sự hoàn thành tốt hay không tốt của những công việc trên? Đó là

lí do hình thành nên KPI đánh giá chuyên môn – KPI dành đánh giá những hoạtđộng mang tính chuyên môn trong doanh nghiệp, trong đó có quản trị nhânnguồn nhân lực

 KPI quản lý, phát triển con người

Việc các bộ phận và nhân viên cố gắng hết mình nhằm đạt được mụctiêucủa bộ phận và cao hơn là mục tiêu công ty là điều rất đáng được trân trọng vàkhuyến khích Tuy nhiên, nhà quản trị cần để tâm tới cách mà mỗi bộ phận, từngnhân viên đó hoàn thành công việc như thế nào, để có thể khẳng định họ làm việchiệu quả Công việc chỉ đạt được hiệu quả thực sự khi nó được người thực hiệntiến hành trong bối cảnh, khuôn khổ hoạt động cho phép của doanh nghiệp Đó là

việc chấp hành kỉ luật trong quá trình làm việc, tuân theo đúng quy định, quytrình đã được đưa ra, tránh những tổn thất không đáng có về vật chất, con người

do cố gắng làm để đạt mục tiêu đã đề ra, và quan trọng không kém đó là khônglàm ảnh hưởng tới chính văn hóa và môi trường doanh nghiệp Đó là những KPIđánh giá chấp hành kỉ luật và văn hóa doanh nghiệp

 KPI quản lý, phát triển con người

Làm tốt hơn nghĩa là đặt nhân viên vào đúng vị trí mà họ mạnh Làm tốthơn nghĩa là cần có thêm những chương trình đào tạo và phát triển nănglực vàkiến thức cho bản thân cán bộ, nhân viên Làm tốt hơn nghĩa là dànhcho nhânviên những đãi ngộ xứng đáng để đánh giá hết thực lực làm việc củanhân viên,khiến họ yên tâm làm việc và thấy có động lực để làm việc… Đó là tất cả những

gì mà KPI quản lý, phát triển con người cần đo lường

1.1.2.3 Phân tích một số chỉ số KPI quản trị nguồn nhân lực

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động khác nhau và cóvai trò quan trọng ngang nhau, bởi bất kì một giai đoạn, một hoạt động nào trongchuỗi chu trình quản trị nguồn nhân lực gặp phải vấn đề rắc rối, cũng có thểmang đến những hậu quả cho doanh nghiệp Vì vậy, có thể nói, từng hoạt độngquản trị đều cần phải được theo dõi chặt chẽ, nghiêm túc, đòi hỏi cần có nhữngchỉ số đo lường riêng, thích hợp và hiệu quả

Khi áp dụng KPI, nhiều tổ chức cho rằng, cần phải có thật nhiều các chỉsố đolường Tuy nhiên, cái tên KPI – Key Performance Indicators, đã cho thấy, KPI lànhững chỉ số đánh giá đóng vai trò quan trọng, là “chìa khóa” cho mọi vấn đề trongquá trình quản trị Và vì thế việc chọn thật nhiều chỉ số để đo lường là một sai lầm.Điều quan trọng khi xây dựng các chỉ số cho một tổ chức, một bộ phận, một cá nhânnào đó, là phải chọn lựa được những KPI chuẩn nhất, tiêu biểu nhất, có ý nghĩa lớnnhất trong việc đạt được mục tiêu cho tổ chức doanh nghiệp Mỗi hoạt động có thểchỉ cần có từ ba đến bốn chỉ số, tuy nhiên, nếu biết lựa chọn và xây dựng tốt, đó vẫn

là những kim chỉ nam cho hoạt động của tổ chức Dưới đây là những chỉ số thườngđược sử dụng tại nhiều doanh nghiệp trên thế giới và cả tại Việt Nam

1.1.2.3.1 KPI trong tuyển dụng và bố trí

 Tổng số hồ sơ trong đợt tuyển dụng

Công thức: = Tổng số hồ sơ xin việc

Ý nghĩa: Chỉ số này đo lường mức độ hiệu quả truyền thông của doanh nghiệp,

số lượng hồ sơ nhiều có thể là do danh tiếng công ty, có thể do truyền thông tốt, cóthể do công việc hấp dẫn Lưu ý: có thể có trường hợp do thông báo không rõ rang

vầ yêu cầu, trách nhiềm tiêu chuẩn nên số hồ sơ nộp có thể nhiều nhưng số lượng hồ

sơ đạt yêu cầu ít, gây mất thời gian cho việc sang lọc ứng viên

 Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu so với tổng số ứng viên

- Khái niệm: Ứng viên đạt yêu cầu là các ứng viên đạt các yêu cầu cơ bảntheo tiêu chuẩn của doanh nghiệp đề ra

- Công thức tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu:

S ố ứ ngvi ê n đ ạt y êuc ầu

t ổ ngs ố ứ ng vi ê n

- Ý nghĩa: Nếu tỷ lệ này càng cao cho thấy doanh nghiệp đã truyền thôngtốt những yêu cầu cơ bản, cốt lõi của doanh nghiệp đến các ứng viên Việc cácứng viên tự nhận biết được yêu cầu và tự so sánh đối chiếu với khả năng của bảnthân, nếu thấy đáp ứng đủ hoặc một phần mới tham dự ứng tuyển sẽ giúp doanhnghiệp đỡ vất vả hơn trong việc lọc hồ sơ ứng viên Tuy nhiên, nếu tỷ lệ này quáthấp, chứng tỏ doanh nghiệp đã không truyền thông cho ứng viên hiểu tiêuchuẩn, nội dung công việc và điều kiện công việc là gì, dẫn đến việc các ứng viênkhông đáp ứng được các tiêu chuẩn và yêu cầu cũng tham gia dự tuyển

Nếu tỷ lệ này cao thì chứng tỏ quảng cáo đã xác định đúng thị trường mụctiêu, đã truyền thông những điểm cốt lõi của công việc đến các ứng viên, giúp bộphận tuyển dụng đỡ vất vả và giảm tốn kém trong việc lọc ứng viên

 Kết quả của kênh tuyển dụng

- Khái niệm: Chỉ số này đo lường số hồ sơ nhận được, số hồ sơ đạt yêu cầucủa công ty hoặc chức danh

- Công thức:

T ổ ng số tiề nchok ê nhquảngc áo

T ổ ng số hồ sơ xin việ c t ừ k ê nht ươ ngứ ng

- Ý nghĩa: Chỉ số trên cho thấy với mỗi hồ sơ thu được thì từng kênh quảngcáo doanh nghiệp mất bao nhiêu tiền Ta so sánh số tiền của từng kênh để xemxét kênh nào hiệu quả nhất Tuy nhiên, điều đó không đồng nghĩa với việc chỉ

thực hiện quảng cáo trên kênh hiệu quả nhất, có kết quả chỉ số tốt nhất, bởi việclựa chọn kênh phù hợp hợp còn phụ thuộc vào chính số lượng lao động trên thịtrường với vị trí doanh nghiệp đang tuyển dụng

 Thời gian đáp ứng nhu cầu tuyển dụng

- Thời gian đáp ứng nhu cầu tuyển dụng đo lường bằng thời gian trungbình kể từ khi yêu cầu tuyển dụng được chấp nhận đến khi nhận được nhân sự,thường được tính bằng ngày hoặc tuần đối với lao động không lành nghề hoặcđược tính bằng tuần hoặc tháng đối với lao động coa trình độ lành nghề cao

- Ý nghĩa: Tuyển dụng không phải là công việc đơn giản Việc tuyển chọnđược đúng người cần thiết đôi khi có thể mang lại những lợi ích to lớn cho tậpthể, giảm bớt những rủi ro Chỉ số này vừa ràng buộc trách nhiệm của bộ phậnNhân sự trong việc tìm người, thúc đẩy họ trong quá trình thu hút, tìm kiếm vàlựa chọn ứng viên; vừa là cơ sở định hướng cho các bộ phận trong việc chủ độngxây dựng kế hoạch nguồn nhân lực, tránh để xảy ra tình trạng thừa thiếu

 Chi phí tuyển dụng bình quân một ứng viên

- Khái niệm: Nhằm đo lường được mức chi phí tuyển dụng trung bình cho

mỗi công nhân viên được tuyển chọn

- Chi phí tuyển dụng được tính cho tất cả các hoặc động tuyển dụng baogồm: chi phí đăng quảng cáo, lệ phí sử dụng các trng Wed tuyển dụng, chi phícho Hội Đồng tuyển dụng, chi phí photocopy, điện thoại , giấy , lệ phí sử dụngcác tests v.v

- Công thức:

T ổ ng chi phí tuy ể ndụ ng

T ổ ngứ ngvi ê nđư ợ c tuy ể n

- Có thể phân tích thay đổi cơ cấu chi phí tuyển dụng (hội đồng tuyển dụng,kiểm tra, …)., và nếu có thể, nên phân tích cơ cấu chi phí theo cheucs danh hoặcnguồn tuyển

 Mức độ đáp ứng nhu cầu tuyển

- Khái niệm: Ứng viên đạt yêu cầu là các ứng viên đạt các yêu cầu cơ bản theo tiêu chuẩn của doanh nghiệp đề ra

- Công thức:

S ố l ư ợ ngứ ng vi ênđư ợ ck ý h ợ p đ ồngchí nhth ứ c

T ổ ngnhu c ầutuy ể n

- Ý nghĩa: Nếu tỷ lệ này càng cao cho thấy doanh nghiệp đã truyền thôngtốt những yêu cầu cơ bản, cốt lõi của doanh nghiệp đến các ứng viên Việc cácứng viên tự nhận biết được yêu cầu và tự so sánh đối chiếu với khả năng của bảnthân, nếu thấy đáp ứng đủ hoặc một phần mới tham dự ứng tuyển sẽ giúp doanhnghiệp đỡ vất vả hơn trong việc lọc hồ sơ ứng viên Tuy nhiên, nếu tỷ lệ này quáthấp, chứng tỏ doanh nghiệp đã không truyền thông cho ứng viên hiểu tiêuchuẩn, nội dung công việc và điều kiện công việc là gì, dẫn đếnviệc các ứng viênkhông đáp ứng được các tiêu chuẩn và yêu cầucũng tham gia dự tuyển

 Mức độ hài lòng của ứng viên trong tuyển dụng

- Đo lường thông qua việc khảo sát ứng viên tham gia tuyển dụng.Mức độhài lòng của ứng viên cho thấy rằng trong quá trình tuyển dụng của công ty cócông bằng, nhanh chóng và công khai không

Mức độ hài lòng rất quan trọng vì đây cũng là một trong những nhân tốquyết định đến hành vi của ứng viên khi vào làm tại công ty có tốt hay không?Ảnh hưởng đến danh tiếng, uy tín của công ty

 Tỷ lệ nghỉ việc trong ứng viên mới tuyển

- Công thức:

T ổ ng số tuy ể nm ớ ingh ỉ vi ệ c

T ổ ng số nhânvi ê nmớ i tuy ể n(trong v òng1nă m)

Nếu phân tích tỷ lệ nghỉ việc theo lý do và từng chức danh nhân viên mớinghỉ việc

- Ý nghĩa: Tỷ lệ này cho biết được mức độ hài lòng của công nhân viêntrước khi ký hợp đồng và sau khi ký hợp đồng của công nhân viên của công ty

- Cho biết được những tiêu chuẩn tuyển dụng của công ty có chất lượng haykhông, công ty thực sự tuyển vào những công nhân viên phù hợp, đáp ưng tốtcho công ty không

1.1.2.3.2 KPI trong đào tạo

 Tổng số giờ hoặc ngày đào tạo, huấn luyện trung bình cho một nhân viên hoặc chức danh

- Công thức:

T ổ ng số giờ huấ n luy ệ n

bổ thành giờ, thành tiết, trong chương trình học

 Chi phí huấn luyện trung bình cho một nhân viên

- Công thức:

T ổ ng chi phí đàot ạ o,huấ nluy ệ n

T ổ ng số nhân vi ê ntrung viê n

- Ý nghĩa: Tổng chi phí đào tạo gồm chi phí thù lao cho giảng viên, chi phícho giáo trình, phương tiện, chi phí đi lại, tiền lương và các khoản phụ cấp trongthời gian đào tạo, lưu trú (nếu có), v.v… Nếu có thể, nên tính chi phí đào tạo theochức danh Chi phí huấn luyện trung bình cho một nhân viên cho biết công ty đãđầu tư trong đào tạo bao nhiêu cho một nhân viên

 Tỷ lệ nhân viên được đào tạo

Tỷ lệ này được đo bằng số nhân viên được đào tạo/ Tổng số nhân viên cầnđào tạo áp dụng cho cùng một chức danh và lĩnh vực đào tạo nào đó

- Công thức:

T ổ ng nhânvi ên đư ợ cđà ot ạo ,hu ấ n luy ệ n

T ổ ngs ố nhân vi ênc ầnđàot ạo

- Ý nghĩa: Cho doanh nghiệp biết được tình hìn đạo tạo như thế nào Đào tạođược bao nhiêu công nhân viên, còn bao nhiêu công nhân viên chưa được đào tạo

 Tỷ lệ chi phí đào tạo/ tổng quỹ lương

t ổ ng chi phí đàot ạ o,huấ n luy ệ n

t ổ ngc hi p hí

- Ý nghĩa: Giúp nhà quản lý biết được tổng chi phí huấn luyện chiếm baonhiêu phần trăm tổng chi phí của công ty Từ đó có một kế hoạc chi tiêu, đầu tưhợp lý nhất

 Kết quả đào tạo:

Có thể đo lường bằng nhiều cách:

- Công thức:

Nh â nvi ê ná pdụng sauđàot ạo

T ổ ng số nhânvi ê nđư ợ c đàot ạo

- Ý nghĩa: Tỷ lệ này cho biết, trong số những nhân viên đã được đào tạo thì

có bao nhiêu người đã được làm công việc đó sau khi được đào tạo, tất nhiên,trong báo cáo đánh giá kết quả đào tạo, cần biết nhân viên đã ứng dụng đào tạonhư thế nào vào công việc Hiệu quả đào tạo này có ý nghĩa rất quan trọng Nókhông chỉ cho thấy nhân viên nào phù hợp với mục tiêu công việc, mà còn đánhgiá được việc đào tạo như vậy đã thích hợp hay chưa, khả năng ứng dụnggiữa líthuyết đào tạo và thực tế ứng dụng là như thế nào… để có hướng điều chỉnh hoạtđộng đào tạo một cách hợp lý và hiệu quả Ngoài ra chúng ta có thể đo lườngbằng nhiều cachs khác như:

- Mức độ hài lòng của học viên sau đào tạo

- Nhận xét của cán ộ quản lý cấp trên về việc nhân viên đã ứng dụng đàotạo như thế nào vào công việc

- Tỷ lệ nhân viên áp dụng được kiến thức đã đào tạo so tổng số nhân viênđược đào tạo(do quản lý đánh giá)

1.1.2.3.3 KPI trong hệ thống tiền lương, thưởng, phúc lợi:

 Thu nhập bình quân theo chức danh :

- Ý nghĩa: Nếu chỉ số này thấp hơn thị trường có thể làm cán bộ nhân viên bấtmãn, nghỉ việc Ngược lại, nếu chỉ số này cao quá so với thị trường, có thể gây khókhăn cho doanh nghiệp về lợi thế cạnh tranh đối với giá sản phẩm dịch vụ

Chỉ số này được dùng khi xem xét mức thu nhập trung bình của toàn công

ty, giúp doanh nghiệp xem xét mức thu nhập trung bình của công ty mình đã phùhợp hay chưa với thu nhập trung bình của ngành hay các đối thủ cạnh tranh khác