Sự tác động của cạnh tranh và hợp tác giữa các phòng ban chức năng đến sự đổi mới tại các doanh nghiệp việt nam

Tóm tắt Nghiên cứu này kiểm định tác động của sự hợp tác, cạnh tranh giữa các phòng ban chức năng đến kết quả đổi mới thông qua năng lực đổi mới tại các doanh nghiệp Việt Nam.. Kết quả n

-

LÊ HỒ HẢI YẾN

SỰ TÁC ĐỘNG CỦA CẠNH TRANH VÀ HỢP TÁC GIỮA CÁC PHÒNG BAN CHỨC NĂNG ĐẾN SỰ ĐỔI MỚI TẠI

CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

TP Hồ Chí Minh, năm 2018

-

LÊ HỒ HẢI YẾN

SỰ TÁC ĐỘNG CỦA CẠNH TRANH VÀ HỢP TÁC GIỮA CÁC PHÒNG BAN CHỨC NĂNG ĐẾN SỰ ĐỔI MỚI TẠI

CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh (Hướng nghiên cứu)

Mã ngành: 8340101

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS NGUYỄN PHONG NGUYÊN

TP Hồ Chí Minh, năm 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Những nội dung trong luận văn này là do tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn trực tiếp của TS Nguyễn Phong Nguyên

Mọi tham khảo dùng trong luận văn đều được trích dẫn rõ ràng tên tác giả, tên công trình Các số liệu trong bảng biểu phục vụ việc phân tích, nhận xét và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là do chính tác giả thực hiện thu thập từ nhiều nguồn khác nhau, trung thực và không trùng lặp với các đề tài khác

Nếu phát hiện có bất kỳ sự gian lận nào vi phạm quy chế đào tạo, tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm

Tp HCM, ngày …… tháng …… năm 2018

Tác giả luận văn

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ VÀ BẢNG BIỂU

TÓM TẮT 1

CHƯƠNG 1 – TỔNG QUAN 2

1.1 Bối cảnh nghiên cứu 2

1.2 Câu hỏi và mục tiêu nghiên cứu 4

1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu 4

1.2.2 Câu hỏi nghiên cứu 5

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 5

1.4 Tầm quan trọng của nghiên cứu 5

1.5 Phương pháp nghiên cứu 6

1.6 Cấu trúc của luận văn 9

CHƯƠNG 2 – CƠ SỞ LÝ THUYẾT, MÔ HÌNH VÀ GIẢ THUYẾT

NGHIÊN CỨU 11

2.1 Các khái niệm liên quan đến mô hình nghiên cứu 11

2.1.1 Kết quả sự đổi mới 11

2.1.2 Sự cạnh tranh giữa các phòng ban chức năng 12

2.1.3 Sự hợp tác giữa các phòng ban chức năng 13

2.1.4 Năng lực đổi mới 15

2.1.5 Sự tranh hợp giữa các phòng ban chức năng 16

2.2 Lý thuyết nền tảng 17

2.2.1 Lý thuyết gắn kết xã hội 17

2.2.2 Lý thuyết nguồn lực RPV (the resource-based view theory) 19

2.2.3 Lý thuyết dự phòng (ứng phó với các tình huống bất ngờ) 21

2.2.4 Lý thuyết khuếch tán cải tiến 23

2.3 Mô hình và giả thuyết nghiên cứu 24

2.3.1.Sự hợp tác của các phòng ban chức năng tác động đến năng lực đổi mới 24 2.3.2 Sự tác động của cạnh tranh giữa các phòng ban chức năng đến năng lực đổi mới của doanh nghiệp 25

2.3.3 Sự tác động của sự tranh hợp (cạnh tranh và hợp tác) giữa các phòng ban chức năng tác động lên năng lực đổi mới 26

2.3.4 Năng lực đổi mới tác động lên kết quả đổi mới 28

2.4 Tóm tắt chương 2 31

CHƯƠNG 3 – PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 32

3.1 Quy trình nghiên cứu 32

3.1.1 Thiết kế mẫu nghiên cứu 32

3.1.2 Mẫu và phương pháp chọn mẫu 32

3.1.3 Kỹ thuật sử dụng trong phân tích dữ liệu 33

3.2 Thang đo 33

3.2.1 Xây dựng thang đo 33

3.2.2 Thang đo kết quả đổi mới 34

3.2.3 Thang đo năng lực đổi mới 35

3.2.4 Thang đo sự hợp tác giữa các phòng ban chức năng 36

3.2.5 Thang đo sự cạnh tranh giữa các phòng ban chức năng 38

3.3 Mẫu chọn và quy trình thu thập dữ liệu 40

3.4 Tóm tắt chương 3 40

CHƯƠNG 4 – KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 42

4.1 Thống kê mô tả 42

4.2 Kiểm định độ tin cậy và giá trị 45

4.2.1 Kiểm định thang đo 45

4.3 Kết quả kiểm định các giả thuyết 50

4.4 Tóm tắt chương 4 54

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý NGHIÊN CỨU 56

5.1 Những nội dung chính của nghiên cứu 56

5.2 Kết luận nghiên cứu 58

5.3 Hàm ý lý thuyết 59

5.4 Hàm ý quản lý 60

5.5 Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo 62

5.6 Tóm tắt chương 5 63 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

AVE: Phương sai trích bình quân

CR: Giá trị tin cậy tổng hợp

PLS: Phương pháp bình phương tối thiểu từng phần

QTDN: Quản trị doanh nghiệp

SRMR: Standardaized root mean squared residual

RBV: Resource-based view

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ VÀ BẢNG BIỂU

Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất 30

Bảng 3.1 Thang đo kết quả đổi mới 35

Bảng 3.2 Thang đo năng lực đổi mới 36

Bảng 3.3 Thang đo sự hợp tác giữa các phòng ban chức năng 37

Bảng 3.4 Thang đo sự hợp tác giữa các phòng ban chức năng 39

Bảng 4.1 Thống kê mô tả 44

Bảng 4.2 Thang đo và đánh giá thang đo 46

Bảng 4.3 Ma trận tương quan đánh giá giá trị phân biệt của thang đo 49

Bảng 4.4 Kiểm định các giả thuyết trong mô hình theo đường dẫn PLS 53

Tóm tắt

Nghiên cứu này kiểm định tác động của sự hợp tác, cạnh tranh giữa các phòng ban chức năng đến kết quả đổi mới thông qua năng lực đổi mới tại các doanh nghiệp Việt Nam Mô hình và giả thuyết nghiên cứu đã được kiểm định bằng Smart PLS3 với 191 mẫu khảo sát từ các nhà quản trị cấp trung và cấp cao làm việc trong các doanh nghiệp tại Việt Nam Kết quả nghiên cứu cho thấy: (1) Tác động của sự hợp tác giữa các phòng ban chức năng đến kết quả đổi mới; (2) Tác động của sự cạnh tranh giữa các phòng ban chức năng đến kết quả đổi mới; (3) Tác động của sự tranh hợp đến kết quả đổi mới; (4) Tác động của năng lực đổi mới đến kết quả đổi mới Kết quả nghiên cứu đem lại một số hàm ý lý thuyết và hàm ý quản lý cho các doanh nghiệp tại Việt Nam với nỗ lực nâng cao năng suất và hiệu quả quản lý trong môi trường đổi mới của doanh nghiệp Việt Nam hiện nay

today

Key terms:

Cooperation, Cross functional, competition, coopetition, innovation capability, innovation performance

CHƯƠNG 1 – TỔNG QUAN 1.1 Bối cảnh nghiên cứu

Theo nguồn của Trường Kinh tế và Quản trị Solvay Brussels, đổi mới giúp doanh nghiệp hoạt động và phát triển bằng cách nâng cao hiệu quả, năng suất và chất lượng "Đổi mới có thể giúp doanh nghiệp theo nhiều cách khác nhau Tác giả

đã làm một cuộc khảo sát đối với các doanh nghiệp nhỏ tại Anh để xem họ nghĩ gì

Và kết quả như sau: 41% trong số họ đã nói rằng "Đổi mới chính là trọng tâm của các doanh nghiệp thành công", 13% khác lại nghĩ đổi mới sẽ giúp thúc đẩy nhân viên của họ, 33% cảm thấy rằng đổi mới sẽ giúp họ thu được lợi nhuận cao hơn, 37% trong số họ cho rằng đổi mới sẽ đóng góp không nhỏ đến tất cả các mảng kinh doanh và 44% cho rằng doanh nghiệp sẽ ngày càng thành công hơn trong tương lai bởi vì họ đã định hướng sẽ tập trung vào đổi mới Theo diễn đàn doanh nghiệp Việt Nam, doanh nghiệp đã tổ chức buổi Tọa đàm trực tuyến “Doanh nghiệp đổi mới, sáng tạo để phát triển bền vững” Ông Lại Hợp Nhân phát biểu rằng: “Đổi mới, phát triển bền vững đã và đang trở thành mối quan tâm hàng đầu của các quốc gia trên thế giới, trong đó doanh nghiệp đóng vai trò tích cực trong việc hiện thực hóa mục tiêu phát triển đổi mới, bền vững của Quốc gia Đối với Việt Nam, nhằm đóng góp vào quá trình tái cấu trúc nền kinh tế theo hướng bền vững, trong thời gian qua việc cần gắn kết mục tiêu phát triển bền vững trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đang được đặc biệt quan tâm và chú trọng, nhất là trong bối cảnh hội nhập quốc tế sâu rộng” Vì thế, có thể nói đổi mới đóng vai trò quan trọng trong nền kinh

tế thị trường không những trong nước và cả thế giới Đổi mới giúp tạo ra sức cạnh tranh mạnh và giúp doanh nghiệp, quốc gia bền vững giữa thị trường khốc liệt Tuy nhiên hiện nay mới chỉ có rất ít doanh nghiệp có tầm nhìn và đưa sự đổi mới phát triển bền vững vào trọng tâm chiến lược kinh doanh của mình Cũng như khả năng phối hợp các bộ phận chưa thật sự khoa học để giúp các thành viên các bộ phận trong doanh nghiệp tăng cường sự đổi mới, sáng tạo Một trong những lý do tiềm tàng ảnh hưởng đến năng lực đổi mới thấp vì các doanh nghiệp Việt Nam không chịu học hỏi, nhạy bén, thiếu mạnh dạn thực hiện những ý tưởng mới, thay

đổi cách thức hoạt động, và sự đổi mới thường bị chống đối trong công ty Điều này

đã làm trì trệ khả năng đổi mới trong doanh nghiệp (Lin, 2007) Ngoài ra, vai trò hợp tác và cạnh tranh giữa các phòng ban thấp dẫn đến giảm khả năng sáng tạo thấp, năng lực đổi mới giảm (Bendig & cộng sự, 2018; Luo, Slotegraaf, 2006), dẫn đến kết quả đổi mới chưa tốt, nhất là trong hội nhập quốc tế và trong kinh doanh theo báo Diễn đàn Doanh nghiệp, từ đó kết quả hoạt động công ty thấp Bên cạnh

đó, doanh nghiệp ít thử nghiệm những sản phẩm, quá trình mới thay đổi liên tục nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng(Oke và cộng sự, 2012), tâm lý ngại thay đổi, thiếu sự hợp tác liên kết, thiếu sự thu nhận, tiếp thu kiến thức mới (Pérez López

và cộng sự, 2004),thiếu sự cộng tác trong nội bộ đế phát triển trong khi mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong nước ngày càng tăng và đổi mặt với việc gia nhập của các doanh nghiệp nước ngoài Do vậy dẫn đến kết quả doanh nghiệp đổi mới thấp

Nhiều nghiên cứu trước đây đề cập đến mối quan hệ giữa sự hợp tác, cạnh tranh giữa các phòng ban chức năng, sự sáng tạo, đổi mới của doanh nghiệp Cụ thể, tác giả Roger J Calantonea (2002) sử dụng nghiên cứu định lượng để chứng minh

sự tác động của năng lực đổi mới, định hướng học hỏi tác động tích cực lên kết quả đổi mới của doanh nghiệp Ngoài ra, nghiên cứu của De Clercq, Thongpapanl, and Dimov (2011) đã nêu lên được sự tác động dương của sự hợp tác và cạnh tranh giữa các phòng ban chức năng đến năng lực đổi mới với các biến điều tiết sự tin cậy, chia sẻ trách nhiệm, sự quyết định, sự tương đồng mục tiêu Tác giả cho thấy hiệu quả lớn bất ngờ cùa sự hợp tác và cạnh tranh giữa các phòng ban chức năng mang lại ở các trường hợp tương tự và ứng dụng trong nhiều lĩnh vực, tổ chức khác nhau Còn theo quan điểm của Stock & Zacharias (2014), doanh nghiệp tập trung phát triển nguồn nhân lực và nâng cao khả năng lãnh đạo là hướng đổi mới sáng tạo và nguồn động lực thúc đẩy phát triển của doanh nghiệp Ông nhấn mạnh vai trò của

sự hợp tác trong tổ chức Nghiên cứu được thực hiện tại 125 phòng nghiên cứu và phát triển sản phẩm tại Mỹ Tại Việt Nam hiện có các công trình nghiên cứu về sự hợp tác tác động đến đổi mới như giải pháp cho đổi mới và sáng tạo – Những chiến

lược thiết lập và duy trì tăng trưởng thành công của Phan Dũng (2010) nêu tầm quan trọng của hợp tác đến sự đổi mới, sáng tạo và những giải pháp nhằm tăng trưởng kết quả hoạt động Allan, A E (2012) nghiên cứu luận văn quản trị quy trình đổi mới và sáng tạo giúp tăng cường năng lực đổi mới của doanh nghiệp

Tác giả đưa ra những cách thức quản lý, những hướng đổi mới trong quản trị doanh nghiệp nhằm kết nối các phòng ban tăng hiệu quả hoạt động Ngoài ra còn có các nghiên cứu khác như: Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa

ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế của Lê Thị Mỹ Linh (2009), Phương pháp luận sáng tạo và đổi mới của Phan Dũng (2010) Thế nhưng, các nghiên cứu này vẫn chưa đề cập đến sự cạnh tranh tác động đến năng lực đổi mới tại Việt Nam

và đưa ra kết quả định lượng về khả năng đổi mới tác động kết quả đổi mới Tác động tích cực của sự tranh hợp (sự kết hợp cạnh tranh và hợp tác) giữa các phòng ban chức năng đến năng lực đổi mới đã được nghiên cứu tại nước ngoài nhưng theo khảo sát thì hiện chưa có nghiên cứu nào về lý thuyết sự tranh hợp giữa các phòng ban chức năng hoặc kiểm định tác động của sự tranh hợp lên năng lực đổi mới tại Việt Nam Đây chính là khe hổng nghiên cứu mà tác giả nhận thấy và muốn lấp khe hổng này, tác giả đã quyết định chọn nghiên cứu đề tài: Sự tác động của cạnh tranh

và hợp tác giữa các phòng ban chức năng đến sự đổi mới tại các doanh nghiệp Việt Nam

1.2 Câu hỏi và mục tiêu nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu

- Kiểm định mối quan hệ của sự hợp tác giữa các phòng ban chức năng lên khả năng đổi mới và vai trò trung gian của năng lực đổi mới trong sự tác động của sự hợp tác giữa các phòng ban chức năng đến kết quả đổi mới

- Kiểm định tác động của sự cạnh tranh giữa các phòng ban chức năng lên năng lực đổi mới của doanh nghiệp Việt Nam, kiểm định tác động cuả sự tranh hợp giữa các phòng ban chức năng đến năng lực đổi mới

- Hàm ý quản trị đóng góp cho doanh nghiệp

1.2.2 Câu hỏi nghiên cứu

1 Sự cạnh tranh, hợp tác, sự tranh hợp giữa các phòng ban chức năng đều tác động đến năng lực đổi mới của cách doanh nghiệp tại Việt Nam?

2 Năng lực đổi mới có phải là trung gian của sự cạnh tranh giữa các phòng ban chức năng đến kết quả đổi mới?

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Mối quan hệ của sự hợp tác, sự cạnh tranh và sự tranh

hợp giữa các phòng ban chức năng lên năng lực đổi mới, năng lực đổi mới tác động

lên kết quả đổi mới

Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện từ các nhà quản trị cấp cao và

cấp trung đang làm việc trong các doanh nghiệp tại Việt Nam, nghiên cứu được thực hiện năm 2018

Đối tượng khảo sát: Đối tượng khảo sát của đề tài là các nhà quản trị cấp cao và

cấp trung, những người đã có kinh nghiệm trong quản lý doanh nghiệp từ 2 năm trở lên và thực hiện vào quá trình đổi mới doanh nghiệp

Phạm vi không gian: các doanh nghiệp Việt Nam

Phạm vi thời gian: năm 2018

1.4 Tầm quan trọng của nghiên cứu

Đề tài đã góp phần về cơ sở lý luận sự tham gia vào sự hợp tác và sự cạnh tranh cũng như đổi mới đang còn đang còn ít tại Việt Nam, bên cạnh một số luận văn đã có các bài thể hiện khá tốt như Phan Dũng (2010), Nguyễn Bích Đào (2009), Nguyễn Thành Đô (2007), một số bài nghiên cứu về các tiền tố (nhân tố tác động) đến sự đổi mới của các nhà quản trị ở trên thế giới Brownell & McInnes (1986); Halbesleben & Bowler (2007) thì nghiên cứu này khác ở việc nghiên cứu tác động của sự hợp tác và cạnh tranh cũng như sự tranh hợp lên sự đổi mới Điều này là điểm độc đáo khi chưa có đề tài nào trước đây nghiên cứu về vấn đề này tại các

doanh nghiệp Việt Nam, một quốc gia có nền kinh tế mới phát triển Ngoài ra, đề tài còn nghiên cứu tác động của năng lực đổi mới đến kết quả đổi mới tại các doanh nghiệp Việt Nam Vì vậy, nghiên cứu này giúp sáng tỏ về hệ thống cơ sở lý luận về

sự đổi mới ở Việt Nam còn đang thiếu sót hiện nay

Song song đó, nghiên cứu đã làm rõ hơn trong việc giải thích vì sao sự hợp tác lại tác động dương trong khi sự cạnh tranh hoặc sự tranh hợp tác động âm đến sự đổi mới, năng lực đổi mới tác động dương đến kết quả đổi mới Có thể thấy những mối liên hệ này hiện tại chưa được kiểm định cụ thể tại một nền kinh tế đang phát triển Việt Nam Ngày càng nhiều doanh nghiệp nước ngoài đã đầu tư vào Viêt Nam

từ cơ sở hạ tầng đến công nghệ robot, du lịch, công nghệ 4.0… vì hiện nay, Việt Nam có môi trường lao động trẻ dồi dào Từ nghiên cứu này giúp nhận định rõ đầu

tư theo chiều hướng tương tác giữa các phòng ban thế nào cho phù hợp với môi trường Việt Nam trong thế kỷ 21

Nghiên cứu còn giúp cho nhà quản trị hiểu được mối quan hệ giữa các biến với nhau như mối quan hệ giữa sự tranh hợp, sự cạnh tranh, hợp tác giữa các phòng ban chức năng đến năng lực đổi mới, mối quan hệ năng lực đổi mới đến kết quả đổi mới, nhằm mang lại cho nhà quản trị nhận thức về tầm quan trọng của biến này đối với biến kia để đem đến phương thức ảnh hưởng giúp nâng cao kết quả công việc Luận văn này có những đóng góp về mặt thực tiễn như sau: Đề tài đưa ra hàm

ý cho các nhà quản trị doanh nghiệp Việt Nam trong việc nâng cao kết quả công việc thông qua khả năng đổi mới Ngoài ra, nghiên cứu này góp phần giải thích cho các nhà quản trị tầm quan trọng của sư tương tác giữa các phòng ban chức năng đến kết quả đổi mới từ đó tăng kết qủa kinh doanh doanh nghiệp

1.5 Phương pháp nghiên cứu

Trên cơ sở nền tảng cơ sở lý luận và lý thuyết nền thích hợp, nghiên cứu biện luận các giả thuyết và xây dựng mô hình, áp dụng thang đo được thu thập từ hệ thống cơ sở lý luận, đồng thời lấy dữ liệu khảo sát, phân tích và kiểm định các giả

thuyết từ mô hình Nghiên cứu sử dụng hướng thực chứng và vận dụng chặt chẽ phương pháp định tính và định lượng để thiết lập và kiểm định mô hình của bài Những thang đo từ các nghiên cứu trước được hình thành từ bảng câu hỏi bởi những nhà nghiên cứu, bảng câu hỏi được dịch sang tiếng Việt và thử nghiệm gửi cho 100 học viên cao học để rà soát lại nghĩa của từ, chính tả, sự phiến diện, sự hiểu

để qua đó giúp chỉnh sửa chính xác và phù hợp với điều kiện Việt Nam trước khi gửi đến các đối tượng khảo sát tiềm năng Đề tài này sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng nhằm kiểm định các giả thuyết trong mô hình nghiên cứu của luận văn Mọi thông tin danh sách email được được lọc ra cơ sở dữ liệu trên mạng xã hội chuyên nghiệp LinkedIn, dữ liệu cá nhân cùng với với email sắp xếp giới tính, họ tên sử dụng đúng tên tiếng Việt nhằm cá nhân hóa nội dung email khảo sát nhằm nâng cao tỷ lệ phản hồi Tiếp theo đó, bằng phần mềm quản lý khảo sát SurveyMonkey, các email được chuyển đến các đối tượng tiềm năng với 5.175 email Sau hai lần nhắc nhở thì luận văn có lượng mẫu với số lượng 223 lượt phản hồi và dữ liệu nguồn được đã loại bỏ các câu trả lời cẩu thả và không hoàn chỉnh, loại bỏ các đối tượng khảo sát dưới 2 năm kinh nghiệm quản lý và số lượng phản hồi được tiêu chuẩn cuối cùng là 191 phản hồi

Thang đo được sử dụng trong đề tài được kế thừa từ các nghiên cứu trước Tiêu biểu như biến trung gian khả năng đổi mới trong sự tác động của khả năng đổi mới, định hướng học hỏi lên kết quả đổi mới trong “Định hướng học hỏi, khả năng đổi mới doanh nghiệp, và kết quả doanh nghiệp” của Roger J Calantonea (2002); biến độc lập sự hợp tác giữa các phòng ban chức năng được lấy từ nghiên cứu của Bendig và cộng sự (2018), biến độc lập cạnh tranh giữa các phòng ban chức năng của Luo và cộng sự (2006) trong “Cách nhìn gần gũi hơn vào sự cộng tác giữa các phòng ban chức năng và sự đổi mới sản phẩm: hiệu quả ngẫu nhiên của bối cảnh có liên quan và có cấu trúc” của Stock và cộng sự (2014); Biến trung gian năng lực đổi mới giữa các phòng ban chức năng của Lin (2007) và biến phụ thuộc kết quả đổi mới của Oke và cộng sự (2012) cùng các bài tham khảo trong “Cách nhìn gần gũi hơn ở sự hợp tác R&D giữa các phòng ban chức năng cho khả năng đổi mới: thực

tiễn nguồn nhân lực và lãnh đạo hướng đổi mới sáng tạo là nguồn động lực” của Stock và cộng sự (2014) Mẫu chọn nghiên cứu là các nhà quản trị cấp trung và cấp cao tại các doanh nghiệp làm việc tại Việt Nam và kinh nghiệm quản lý trên 2 năm Bên cạnh đó luận văn sử dụng các lý thuyết nền sau để làm luận cứ cho bài chắc chắn hơn như:

- Lý thuyết gắn kết xã hội

- Lý thuyết RPV

- Lý thuyết dự phòng

- Lý thuyết khuếch tán đổi mới

Phương pháp thu thập dữ liệu: Việc thu thập dữ liệu được cập nhật từ trong 2 tháng Đề tài được xử lý bằng phần mềm Survey Monkey để gửi khảo sát số lượng lớn qua các email Đối tượng nghiên cứu được xây dựng qua mạng xã hội chuyên nghiệp Linkedln và các đối tác quen biết có vị trí cao trong doanh nghiệp Các email được cá nhân hóa và được chuyển đến các đối tượng nghiên cứu Điều kiện cơ bản

để chấp nhận khảo sát với các đối tượng là họ là nhà quản trị cấp trung (trưởng phòng ) hoặc cấp cao (CEO, chủ doanh nghiệp) có tham gia vào sự đổi mới doanh nghiệp, có các phòng ban, và kinh nghiệm quản lý trên 2 năm

Phương pháp phân tích dữ liệu: Bằng cách chạy phần mềm SmartPls3, luận văn sử dụng phương pháp bình quân từng phần PLS và Bootstrap để đưa ra các dữ liệu phù hợp nhằm kiểm định và chứng minh góp phần vào ý nghĩa đề tài Các hệ số như phương sai trích bình quân (AVE), giá trị tin cậy tổng hợp (CR), giá trị tin cậy

(CR), hệ số β, hệ số t-test hệ số để kiểm định giả thuyết trong mô hình tổng hợp để

phân tích mô hình, hệ số SRMR (Standardized Root Mean Squared Residual) và hệ

số R2 điều chỉnh của hai biến phụ thuộc trong mô hình để kiểm định độ phù hợp của

mô hình với dữ liệu thu thập được dùng để phân tích dữ liệu và kiểm định các giả thuyết trong mô hình nghiên cứu Sau khi chạy mô hình, luận văn sử dụng hệ số tải

và giá trị t- test, phương sai trích bình quân (AVE), giá trị tin cậy tổng hợp (CR) để

kiểm định độ tin cậy để kiểm định giá trị phân biệt của thang đo Luận văn sử dụng

hệ số SRMR (Standardized Root Mean Squared Residual) và hệ số R2 điều chỉnh

của hai biến phụ thuộc trong mô hình để kiểm định độ phù hợp của mô hình với dữ

liệu thu thập được Sử dụng hệ số β, hệ số t-test để kiểm định các giả thuyết trong

mô hình

Quy trình nghiên cứu như sau: Tham khảo tài liệu, kế thừa các thang đo, xây dựng bảng khảo sát, chuẩn bị email, thiết lập bảng câu hỏi, thu thập dữ liệu, xử lý

dữ liệu, chạy mô hình, kiểm định, kết quả nghiên cứu

1.6 Cấu trúc của luận văn

Luận văn có kết cấu như sau:

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu

Chương này trình bày bối cảnh nghiên cứu, mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, tầm quan trọng nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và cấu trúc luận văn

Chương 2: Cơ sở lý thuyết, mô hình giả thuyết nghiên cứu

Chương này trình bày các khái niệm nghiên cứu, lý thuyết nền, mô hình, các giả thuyết tác động qua lại của bài luận;

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương này trình bày mẫu chọn nghiên cứu, xây dựng thang đo, quy trình thu thập dữ liệu và phương pháp thu thập dữ liệu

Chương 4: Kết quả nghiên cứu

Trình bày thảo luận thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy của thang đo, kiểm định giá trị phân biệt của thang đo và kiểm định các giả thuyết trong mô hình

Chương 5: Kết luận và Hàm ý chính sách cho doanh nghiệp

Chương này trình bày hàm ý lý thuyết, hàm ý thực tiễn, hạn chế của đề tài và các hướng nghiên cứu tiếp theo

1.7.Tóm tắt chương 1

Luận văn đã tìm ra khe hổng nghiên cứu luận văn Từ điểm này đưa ra mục tiêu nghiên cứu cần thực hiện trong tiến trình nghiên cứu Ngoài ra, luận văn đề cập đến

bối cảnh nghiên cứu của đề tài, tính cần thiết của nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả đổi mới, năng lực đổi mới, sự hợp tác, cạnh tranh, sự tranh hợp giữa các phòng ban chức năng Luận văn nêu khe hổng nghiên cứu của luận văn Sau đó là các mục tiêu nghiên cứu cần đạt được, phạm vi nghiên cứu được thực hiện bởi các nhà quản trị cấp trung và cấp cao đang công tác tại Việt Nam và được khảo sát năm

2018 Quá trình thu thập dữ liệu kéo dài 2 tháng trong năm 2018 Đối tượng nghiên cứu là mối quan hệ của sự hợp tác, sự cạnh tranh và sự tranh hợp giữa các phòng ban chức năng lên năng lực đổi mới, năng lực đổi mới tác động lên kết quả đổi mới

Về đối tượng khảo sát là những nhà quản trị cấp cao và cấp trung có kinh nghiệm quản lý từ 2 năm trở lên Sau đó, luận văn liệt kê tầm quan trọng nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu của luận văn

CHƯƠNG 2 – CƠ SỞ LÝ THUYẾT, MÔ HÌNH VÀ GIẢ THUYẾT

NGHIÊN CỨU 2.1 Các khái niệm liên quan đến mô hình nghiên cứu

2.1.1 Kết quả sự đổi mới

Kết quả đổi mới là kết quả của quá trình các thành viên hay các phòng ban trong doanh nghiệp xây dựng, áp dụng kiến thức mới, thực hiện nhiệm vụ có chiến lược gắn liền với mục tiêu tổ chức (Jacobs, 2003) Kết quả đổi mới được hình thành

từ chiến lược đổi mới của doanh nghiệp và chính sách nhân sự tập trung đổi mới để đạt được hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp đã được kiểm định trong các nghiên cứu trước đó Kết quả đổi mới là mục tiêu phát triển của doanh nghiệp nên nó đóng vai trò sống còn của doanh nghiệp (Slater & Narver, 2009) Từ kết quả đổi mới thu nhận được, doanh nghiệp sẽ đánh giá và điều chỉnh lại tính năng và cách thức hoạt động cho phù hợp (Vincent và cộng sự, 2004)

Có nhiều thang đo về kết quả đổi mới Kết quả sự đổi mới có thể được đo lường bằng bốn khía cạnh: (1) Năng lực tổ chức cần đạt được các nguồn lực quan trọng; (2) Hoạt động tổ chức gia tăng công suất bằng cách tăng hoặc cố định đầu vào, tăng đầu ra hay đầu vào giảm và đầu ra cố định (3) Các nguồn lực khan hiếm

để tạo ra năng lực cốt lõi (4) Tầm nhìn chiến lược của tổ chức (Astley & Van de Ven, 1983)

Kết quả đổi mới của tổ chức là một khía cạnh rất lớn và được nhìn nhận theo các chiều khác nhau, nhưng đa số các khái niệm trên bao gồm hai vấn đề chủ yếu: Vấn đề thứ nhất là yếu tố tài chính: lợi tức đầu tư (ROI), khả năng sinh lời trên tổng tài sản (ROA), khả năng sinh lời trên doanh thu (ROS), … Vấn đề thứ hai là yếu tố phi tài chính: chất lượng sản phẩm, sự trung thành của khách hàng, chính sách công

ty, khả năng sinh lời nói chung khi so sánh với đối thủ cạnh tranh chính trong 5 năm gần nhất

Kết quả đổi mới có mối quan hệ chặt chẽ với các yếu tố trong tổ chức Kết quả đổi mới được liên kết với kết quả tài chính hoặc kết quả công ty trong các tài liệu hiện tại (Crespell & Hansen, 2008) Một số nghiên cứu khác đã xác nhận mối liên

hệ giữa sự đổi mới và kết quả tài chính của các công ty (Geroski & Jacquemin, 1988; Deschamps & Nayak, 1995) Luận văn cho rằng sự tương tác của việc thực hiện chiến lược đổi mới và chính sách nhân sự tập trung vào đổi mới sẽ ảnh hưởng tích cực đến kết quả đổi mới Kết quả đổi mới rất quan trọng bởi vì nó ảnh hưởng vị thế và kết quả của một công ty (Geroski, Machin, & Van Reenen, 1993; Verhees & Meulenberg, 2004) Hơn nữa, luận văn hiện tại đã kiểm định các mối quan hệ giữa các khía cạnh của chiến lược đổi mới và chính sách nhân sự và kết quả công ty (Huselid, 1995; Delaney & Huselid, 1996; Collins & Smith, 2006) Một doanh nghiệp có chiến lược đổi mới tốt bao gồm việc nhấn mạnh và phân bổ đủ thời gian

và tiền bạc để hỗ trợ sự đổi mới có thể đảm bảo rằng các nguồn lực được khai thác hiệu quả để đạt được kết quả đổi mới vượt trội có thể dẫn đến tăng trưởng doanh thu (Crespell & Hansen, 2008) Kết quả đổi mới được quan tâm thúc đẩy từ nhiều bộ phận khác nhau như bộ phận nhân sự tạo ra một môi trường sáng tạo phát triển mạnh và nhân viên được thúc đẩy để chấp nhận rủi ro, thử nghiệm và ra các ý tưởng mới để tạo ra các sản phẩm mới có thể tác động tích cực đến tăng trưởng doanh thu (Beugelsdijk, 2008) Nói cách khác, sự tập trung vào đổi mới là trung tâm hiệu quả của các chiến lược đổi mới của các doanh nghiệp (Barney, 1991) Tập hợp các thực thi chiến lược và chính sách nhân sự tập trung vào đổi mới sẽ ảnh hưởng tích cực đến sự tăng trưởng doanh thu doanh nghiệp

2.1.2 Sự cạnh tranh giữa các phòng ban chức năng

Sự cạnh tranh giữa các phòng ban chức năng là kết quả của sự so sánh trực tiếp giữa các phòng ban chức năng (Levitt, 1969, Maltz, 1996), sự “tranh giành” các nguồn lực hữu hình hạn chế (ví dụ, vốn, nhân sự) và nguồn lực vô hình (ví dụ thời gian, sự chú ý của nhà lãnh đạo) (Frankwick, Ward, Hutt, & Reingen, 1994), các mục tiêu và các ưu tiên chiến lược khác nhau (Houston, Walker, Hutt, & Reingen, 2001) Sự cạnh tranh giữa các phòng ban chức năng luôn xảy ra trong quá trình tương tác hoạt động giữa các bộ phận và được xem như một nhân tố để kích thích tạo sự phát triển của doanh nghiệp (Granovetter, 1985) Cụ thể, khi trao đổi trong

các cuộc họp, trong quá trình hợp tác là những quá trình chuyển đổi tri thức thông tin như một phương tiện để đưa mọi người và các phòng ban lại gần với nhau và để tạo điều kiện đạt được các mục tiêu của tổ chức (Kohli & Jaworski, 1990) Do đó, người ta đo lường mức độ mà các phòng ban của một tổ chức hợp tác kết hợp với các cấp độ khác nhau của sự cạnh tranh trong cấu trúc xã hội của công ty cùng nhau

để xác định mức độ cạnh tranh giữa các phòng ban của doanh nghiệp (Luo và cộng

sự, 2006)

Sự cạnh tranh thường xảy ra trong quá trình hợp tác với các tình huống khác nhau Thứ nhất, khi các thành viên của các phòng ban trao đổi về sự phân bổ nguồn lực (ví dụ: nguồn vốn, nhân sự…) giữa các phòng ban thì các phòng ban đều mong muốn nguồn lợi cho phòng mình nhiều nhất, trong khi nguồn lực công ty hạn chế để phân bổ nên thường xuyên xảy ra căng thẳng cao Thứ hai, các phòng ban tìm mọi cách để nhận được sự quan tâm chú ý từ lãnh đạo công ty, tranh giành quyền lực, thậm chí điều này có thể gây ảnh hưởng xấu đến các phòng ban khác Thứ ba, những mục tiêu, hướng đi của các phòng ban thường không khớp, tương thích với nhau dẫn đến cách làm không đồng nhất, nên khi kết hợp giữa các phòng ban sẽ dễ xảy ra mâu thuẫn do thiếu đồng nhất trong quan điểm, quy trình Thứ tư, do có sự cạnh tranh, tranh đua giữa các phòng ban và nguồn lực giới hạn nên để có nhiều nguồn lực từ một phòng ban nào đó, các phòng ban khác phải có sự hy sinh đánh đổi

2.1.3 Sự hợp tác giữa các phòng ban chức năng

Sự hợp tác giữa các phòng ban chức năng là sự phối hợp các hoạt động giữa các phòng ban trong quá trình làm việc Theo quan điểm của Luo và cộng sự (2006), sự hợp tác giữa các phòng ban chức năng bao gồm hai khía cạnh là cường

độ hợp tác giữa các phòng ban chức năng và khả năng hợp tác giữa các phòng ban chức năng Cường độ hợp tác giữa các phòng ban chức năng đề cập đến mức độ mà các phòng ban tương tác qua lại lẫn nhau trong một doanh nghiệp (Bendig & cộng

sự, 2018) Bên cạnh đó, khả năng hợp tác giữa các phòng ban chức năng được hiểu

là khả năng đồng hóa và triển khai kiến thức thị trường giữa các phòng ban chức giá trị ý nghĩa về mặt vật chất và tinh thần cho doanh nghiệp

Sự hợp tác giữa các phòng ban còn là phương cách giúp các phòng ban chia sẻ thông tin, vấn đề nội bộ nhiều hơn Từ đó, các bộ phận hiểu nhau hơn, kết hợp với nhau, trao đổi chia sẻ kiến thức tốt hơn (Urban & Hauser, 1980) giúp sự hiểu biết của các phòng ban nâng cao, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp cũng tăng lên Ngoài ra, theo quan điểm của Flatten, Engelen, Zahra, & Brettel (2011), sự hợp tác giữa các phòng ban chức năng giúp tăng năng lực tích hợp, áp dụng và khai thác các kiến thức trong những nguồn lực hiện hữu của công ty, khả năng nhận ra những kiến thức mới và hữu ích bắt nguồn từ năng lực tìm kiếm và chia sẻ, tiếp thu kiến thức ngày càng nâng cao Mặt khác, nghiên cứu đã chỉ ra rằng khả năng tiếp thu giúp thúc đẩy cải tiến công ty và chuyển giao tri thức (Mowery, Oxley, & Silverman, 1996; Tsai, 2002), đặc biệt quan trọng trong việc phát triển sản phẩm mới (Kumar & Nti, 1998)

Các đơn vị trong các công ty thường hợp tác với nhau, nhằm tiếp cận và chia

sẻ kiến thức mới và nhận được lợi ích chung (Tsai, 2002) Để nắm bắt các năng lực liên quan đến phòng ban, Luo và cộng sự (2006) đã giới thiệu khía cạnh của khả năng hợp tác giữa các phòng ban chức năng, mô tả khả năng của một hàm để đánh giá và kết hợp hiểu biết Khía cạnh này bắt nguồn từ khả năng tiếp thụ, khả năng nhận ra giá trị của thông tin mới, kết hợp và khai thác nó trong những lợi ích tốt nhất của công ty (Cohen & Levinthal, 2000; Flatten và cộng sự, 2011) Nghiên cứu

đã chỉ ra rằng khả năng tiếp thu giúp thúc đẩy cải tiến công ty và chuyển giao tri thức tốt hơn (Mowery, Oxley, & Silverman, 1996; Tsai, 2002), đặc biệt quan trọng trong việc phát triển sản phẩm mới (Kumar & Nti, 1998)

Bên cạnh đó, sự hợp tác giữa các phòng ban chức năng làm tăng sự học hỏi thông tin thị trường mới và hữu ích, bổ sung kiến thức thông qua sự hợp tác ăn ý giữa các phòng ban chức năng (Cummings, 2004) Việc tiếp cận thông tin này thúc đẩy việc ra quyết định nhanh và giải quyết vấn đề sáng suốt hơn, do đó tạo ra các giá trị về mặt tài chính và khách hàng cho doanh nghiệp (Kohli & Jaworski, 1990)

Một số nghiên cứu trước đây của Ghoshal, Korine, & Szulanski (1994) và Tsai (2002) đã cho thấy rằng sự tương tác thường xuyên giữa các bộ phận chức năng tạo

ra cơ hội để chia sẻ kiến thức và ý tưởng giữa các phòng ban, từ đó cung cấp thông tin kịp thời và hữu ích cho tổ chức (Uzzi, 1997) Sự hợp tác sâu và rộng giữa các bộ phận chức năng không chỉ tăng sự phát triển và chuyển đổi kiến thức ngầm thành sự hiểu biết chung về nhu cầu khách hàng (Nonaka, 1994) mà còn giúp các quyền quyết định chiến lược hợp tác hiệu quả hơn trong doanh nghiệp (Ghoshal và cộng

sự, 1994)

2.1.4 Năng lực đổi mới

Năng lực đổi mới là khả năng tạo ra sự sáng kiến, sự đổi mới cho doanh nghiệp và thỏa mãn 2 điều kiện: (1) Đạt được tỷ lệ đồng ý đổi mới của các thành viên trong doanh nghiệp, (2) Tổ chức sẵn lòng thay đổi theo hướng đổi mới để đạt mục tiêu doanh nghiệp (Hurley & Hult, 1998) Hurley và Hult (1998) cho rằng sự đổi mới của công ty cần đến từ quan điểm tập thể, mọi người cần cởi mở đón nhận những ý tưởng mới như khía cạnh văn hóa của doanh nghiệp Năng lực đổi mới là

cơ sở cho sự tồn tại của tổ chức (Damanpour & Evan, 1984; Hurley & Hult, 1998) Các phát hiện đều đồng nhất ý kiến cho thấy sự đổi mới công ty là chìa khóa cho sự tồn tại của một tổ chức Phần lớn công việc về năng lực đổi mới liên quan đến luận văn về sự khuếch tán đổi mới (Rogers EM., 1998) Theo các học giả, một công ty phải sáng tạo để tồn tại trong một môi trường không ổn định (Johnson JD, Meyer

ME, Berkowitz JM, Ethington CT, Miller VD, 1997) Năng lực đổi mới theo hướng

cá nhân không theo hướng cho tập thể là mức độ mà cá nhân, so với những người khác trong hệ thống xã hội, là tương đối sớm trong việc áp dụng một cái gì đó mới Drucker (2012) là một trong những học giả đầu tiên viết về tầm quan trọng của năng lực đổi mới cho các tổ chức Năng lực đổi mới là rất quan trọng để đạt được kết quả đổi mới vượt trội và để tồn tại Điều này do các thị trường được đặc trưng bởi chu kỳ sống ngắn ngủi và tỷ lệ giới thiệu sản phẩm mới cao Một doanh nghiệp với một năng lực đổi mới lớn sẽ được hưởng một kết quả đổi mới cao

Cụ thể, một công ty có năng lực đổi mới cao sử dụng hiệu quả việc tự học hỏi nghiên cứu, điều này khiến cho các đối thủ cạnh tranh rất khó để mua những bí quyết công nghệ này trên thị trường và thật sự rất khó khăn để các doanh nghiệp khác bắt chước Những khó khăn của bắt chước càng làm tăng sự chú ý bởi những phòng ban nghiên cứu ngầm (không công bố ra ngoài) lớn Những đặc điểm năng lực đổi mới các phòng ban của doanh nghiệp có sự cạnh tranh vượt trội để thành công trên thị trường

2.1.5 Sự tranh hợp giữa các phòng ban chức năng

Sự tranh hợp giữa các phòng ban chức năng là sự xuất hiện chung đồng thời của sự hợp tác và cạnh tranh giữa các phòng ban chức năng của công ty Sự tranh hợp có thể tồn tại nhiều cấp độ bao gồm các đơn vị kinh doanh chiến lược, các phòng ban, các đội nhóm nhiệm vụ (Brandenburger, Nalebuff, 1996; Hamel, Doz,

& Prahalad, 1989) Biến tranh hợp giữa các phòng ban chức năng được mang vào bài luận với quan điểm không chỉ nói cấu trúc nội bộ bên trong phức tạp mà quan trọng là nhấn mạnh tầm quan trọng của sự cộng tác và kiến thức, kỹ năng giữa các phòng ban chức năng trong doanh nghiệp Sự tranh hợp giữa các phòng ban chức năng gắn liền với lý thuyết xã hội Lý thuyết gắn kết xã hội có ý nghĩa là mối quan

hệ này luôn hiện diện và cấu trúc tỷ lệ bên trong ảnh hưởng tới hành vi tiếp theo (Granovetter, 1983; Uzzi, 1997) Ví dụ khi xem xét các mối quan hệ, quan hệ yếu kém (Granovetter, 1983) được đặc trưng bởi các tương tác rời rạc sự cạnh tranh, nhưng chúng có thể trở lại bằng cách liên kết người và các nhóm đa dạng (Burt, 1992) Ngược lại mối quan hệ nhúng được đặc trưng bởi các tương tác mạnh mẽ tức

sự hợp tác mà thông tin được coi là đáng tin cậy hơn (Granovetter, 1983) và hợp tác

là rất cao (Gulati, 1998) Tác giả Uzzi (1997) đã nghiên cứu và đưa ra kết luận giá trị đạt lớn nhất khi các mối quan hệ xã hội tức hợp tác và cạnh tranh xuất hiện cùng nhau Điều này khẳng định tầm quan trọng của sự tranh hợp giữa các phòng ban chức năng hiện nay Tính chất cạnh tranh xảy ra bởi vì tri thức có thể tạo ra lợi ích riêng cho các bộ phận cá nhân để vượt trội hơn so với các phòng ban khác Sự

chuyển đổi kiến thức qua các chức năng trong một công ty có thể hợp tác trong tựnhiên bởi vì các phòng ban cần phối hợp với nhau trong kiến thức thị trường vì lợi ích chung của doanh nghiệp Sự tương tác hợp tác bình thường giữa các bộ phận chức năng đặc biệt quan trọng để có được sự phát triển nhiều hơn và có giá trị hơn

và được sự hiểu biết lớn hơn (Granovetter, 1983) Sự tranh hợp giữa các phòng ban chức năng tác động đến kết quả đổi mới, kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Khái niệm sự tranh hợp giữa các phòng ban chức năng còn được mở rộng ở các nghiên cứu khác Vargo & Lusch (2004) chỉ ra tầm quan trọng của sự hợp tác không chỉ giữa các phòng ban chức năng mà còn giữa các đối tác làm ăn Ở cấp độ

tổ chức, một số học giả tiếp thị cũng đã nhận ra rằng sự tương tác giữa các bộ phận

có thể là một con dao hai lưỡi, liên quan đến cả sự cộng tác và sự cạnh tranh (Ruekert & Walker Jr, 1987) Luận văn giải quyết một cách rõ ràng sự tương tác liên ngành này bằng cách kiểm tra các tác động của sự tranh hợp giữa các phòng ban chức năng, hoặc sự xuất hiện chung của hợp tác và cạnh tranh trên cùng một khu vực chức năng của doanh nghiệp

2.2 Lý thuyết nền tảng

2.2.1 Lý thuyết gắn kết xã hội

Lý thuyết gắn kết xã hội (Luo và cộng sự, 2006) cung cấp nhận thức về cách mọi người có thể được tích hợp một cách có cấu trúc trong mạng lưới quan hệ xã hội như thế nào (Granovetter, 1985), như hành vi cá nhân phụ thuộc vào cấu trúc quan hệ xã hội yếu hoặc mạnh Mỗi nền công nghiệp là một mạng các kết nối: các công ty, các khách hàng, các nhà bán hàng, các đối thủ cạnh tranh, các đối tác Tính gắn kết tham chiếu với vị thế của công ty trong một mạng lưới lớn hơn Và vị thế là quan trọng: Nghiên cứu chỉ ra rằng sức mạnh của các mối quan hệ của công ty đối với các thực thể khác trong nền công nghiệp ảnh hưởng trực tiếp tới sức mạnh tài chính, tính đổi mới của công ty đó Tính gắn kết gồm các yếu tố: sự cạnh tranh, sự hợp tác, sự tranh hợp giữa các phòng ban chức năng

Quan hệ yếu, được đặc trưng bởi sự cạnh tranh, sự tương tác không thường xuyên, thiếu sự tin tưởng, và sự tác động có giới hạn (Dahlstrom & Ingram, 2003; Granovetter, 1985; Uzzi, 1999), có thể tạo điều kiện kiến thức tiếp cận mới và đa dạng (Hansen, 1999), bằng cách kết nối các nhóm phân tán thường xuyên không tương tác (Burt, 2009) Do đó, chúng chuyển giao kiến thức rõ ràng (Reagans & McEvily, 2003) Vì vậy chúng tạo ra những ý tưởng mới, nâng cao năng lực đổi mới doanh nghiệp

Ngược lại, mối quan hệ mạnh được đặc trưng bởi mức độ hợp tác cao và tương tác thường xuyên, được điều chỉnh bởi các chỉ số thuận nghịch, tin cậy hoặc tiêu chuẩn nhóm (Granovetter, 1985) Họ có thể chuyển kiến thức ngầm hiệu quả hơn (Hansen, 1999), vì mức độ tin cậy và hợp tác cao tạo điều kiện cho các tương tác gần gũi và chia sẻ kiến thức ngầm thường xuyên, mà theo bản chất đòi hỏi nhiều thời gian hơn và nỗ lực hơn là chia sẻ kiến thức rõ ràng Khi chia sẻ kiến thức nhiều hơn, các thành viên tăng kiến thức, hiểu cách thức hoạt động của nhau giúp tăng khả năng đổi mới

Sự kết hợp giữa các mối quan hệ mạnh và yếu đặc trưng bởi sự tranh hợp giữa các phòng ban chức năng sẽ làm tăng giá trị lớn hơn chỉ có một yếu tố riêng lẻ (Luo

và cộng sự, 2006) Ví dụ, thông qua các mối quan hệ mạnh với ngân hàng, được chứng minh bằng sự tin tưởng, các tổ chức có khả năng sẵn sàng chia sẻ thông tin riêng tư thay vì thông tin có sẵn trong báo cáo tài chính, sau đó ủng hộ việc tạo các hợp đồng cho vay ngẫu nhiên (Uzzi, 1999) Bổ sung những mối quan hệ mạnh, mối quan hệ yếu giúp tổ chức tìm kiếm thị trường hiệu quả hơn (Quintana-Garcia & Benavides-Velasco, 2004) Tsai (2002) lưu ý rằng mức độ tương tác giữa các hoạt động kinh doanh tăng theo quy mô của sự chồng chéo thị trường Khi cạnh tranh gay gắt, tương tác cũng tạo điều kiện thuận lợi để "chuẩn bị cho kết quả của cạnh tranh" (Tsai, 2002) Do đó, một sự kết hợp của các mối quan hệ mạnh và yếu có thể thúc đẩy tăng tìm kiếm và chia sẻ kiến thức mới Khi có sự tìm kiếm chia sẻ kiến thức giúp nâng cao năng lực sáng tạo, đổi mới doanh nghiệp

Từ quan điểm nội bộ, sự gắn kết giữa hợp tác và cạnh tranh của các tổ chức có thể ảnh hưởng chia sẻ kiến thức chức năng giữa các phòng ban của họ bằng cách quản lý cân bằng của mối quan hệ mạnh (hợp tác) và các mối quan hệ yếu (cạnh tranh) Cạnh tranh giữa các phòng ban chức năng đề cập đến "mức độ đối với phòng ban nào tranh đua để giành lấy các tài nguyên vô hình và hữu hình hạn hẹp cũng như về tầm quan trọng đối với chiến lược, quyền lực và điều lệ của phòng ban” (Strese, Meuer, Flatten, & Brettel, 2016) Luo và cộng sự (2006) mô tả sự cạnh tranh giữa các phòng ban (đối với giới hạn nội bộ và bên ngoài nguồn lực, tầm quan trọng chiến lược, hoặc tình trạng và quyền lực) thúc đẩy các phòng ban trao đổi kiến thức như thế nào để xác định vị thế của họ Cách học tập bắt nguồn từ những tương tác như vậy giúp kích thích sự tự tin và khả năng dự đoán những hành vi cạnh tranh, khuyến khích sự sẵn sàng hơn tham gia vào sự chia sẻ kiến thức giữa các phòng ban chức năng Do đó, định hướng học tập làm nâng cao năng lực đổi mới của các phòng ban trong doanh nghiệp Vì vậy có thể thấy rằng, gắn kết giữa các phòng ban, mối quan hệ xã hội ảnh hưởng tích cực đến sự đổi mới

2.2.2 Lý thuyết nguồn lực RBV (the resource-based view theory)

Theo lý thuyết nguồn lực (Barney, 2011), thứ nhất là để đạt được lợi thế cạnh tranh trong doanh nghiệp, nguồn lực đóng vai trò quan trọng, công ty thành công khi nó trang bị các nguồn lực phù hợp nhất và tốt nhất đối với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Thứ hai là lý thuyết nguồn lực không những tập trung phân tích các nguồn lực bên trong mà còn liên kết năng lực bên trong với môi trường bên ngoài Cụ thể là, năng lực đổi mới, cạnh tranh sẽ thu hút về khi doanh nghiệp nào sở hữu những nguồn lực và năng lực tốt nhất Năng lực đổi mới là năng lực tạo ra những đặc điểm độc đáo, hiếm có, khó bắt chước phức tạp nó tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững và kết quả đổi mới cho doanh nghiệp (Barney, 2011) Vì các công ty hoạt động trong môi trường bên ngoài, nên môi trường bên ngoài thường ảnh hưởng đến cơ hội và kiềm chế sự đổi mới (Tidd, 2001) và bởi vì "đổi mới thành công yêu cầu một sự tập trung chủ động vào môi trường bên ngoài"

(Droge, Calantone, & Harmancioglu, 2008), bối cảnh môi trường có thể ảnh hưởng đến kết quả của sự đổi mới (Jansen, Van Den Bosch, & Volberda, 2006) Hơn nữa, công việc chủ đạo của nhà tiên phong RBV (Penrose, 1959) đưa ra một số lập luận ngẫu nhiên Một công ty sử dụng các nguồn lực sản xuất độc đáo của mình để theo đuổi tăng trưởng dựa trên các cơ hội tăng trưởng tiềm năng trong môi trường bên ngoài được cảm nhận bởi ban quản lý của công ty Penrose (1959) cũng lập luận rằng đối với bất kỳ công ty cụ thể nào có nguồn lực chuyên ngành, sự thay đổi môi trường “có thể thay đổi tầm quan trọng của nguồn lực đối với doanh nghiệp” Ngoài

ra, các quan điểm RBV gần đây ngày càng nhấn mạnh đến ảnh hưởng của môi trường bên ngoài đối với giá trị nguồn lực của doanh nghiệp Lý thuyết nguồn lực truyền thống chỉ ra rằng " các quy tắc trong một ngành công nghiệp vẫn tương đối

cố định" (Barney, 2011) Tuy nhiên, môi trường công nghiệp trong thế giới thực không phải lúc nào cũng ổn định hoặc không cạnh tranh Bởi vì giá trị nguồn lực vững chắc có thể thay đổi đáng kể trong môi trường không ổn định và không thể đoán trước (Barney, 2011), các nhà nghiên cứu phải chuyển theo RBV truyền thống

để giải thích cách các công ty có thể duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững bằng cách nào (Kraaijenbrink, Spender, & Groen, 2010; Miller & Shamsie, 1996) Bởi vì nguồn lực duy nhất của công ty xác định hành vi của nó, được điều chỉnh bởi bối cảnh môi trường (Barney, Ketchen & Wright, 2011), giá trị và quản lý nguồn lực của doanh nghiệp phải được đánh giá trong bối cảnh môi trường mà công ty hoạt động (Barney, 2011) Nếu một công ty có nguồn lực riêng để đạt được lợi thế cạnh tranh trong một thị trường tương đối ổn định nhưng thị trường đột nhiên thay đổi, thì những nguồn tài nguyên này không có giá trị và do đó không còn là nguồn lợi thế cạnh tranh Trong tình huống như vậy, công ty phải sửa đổi hoặc thay đổi nguồn lực của mình để đáp ứng với những thay đổi của thị trường để giữ lại lợi thế của nó Kết hợp với nhau, doanh nghiệp không những cần có nguồn lực để tạo ra giá trị độc đáo mà cũng cần thích ứng thay đổi tạo ra những sáng kiến mới để đáp ứng môi trường thay đổi, tức là, doanh nghiệp cần có đủ năng lực đổi mới để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, tăng kết quả đổi mới cho doanh nghiệp Một số điều kiện của

môi trường bên ngoài cũng là những nhân tố tác động, kích thích tạo cơ hội hoặc kìm hãm đến sự đổi mới của doanh nghiệp đổi mới của doanh nghiệp

2.2.3 Lý thuyết dự phòng (ứng phó với các tình huống bất ngờ)

Lý thuyết dự phòng được xây dựng chính thức và sử dụng rộng rãi bởi Otley (1980) Các nhà nghiên cứu lý thuyết tổ chức truyền thống tin rằng có thể xác định cấu trúc tối ưu cho tất cả các tổ chức Tuy nhiên, các nhà lý thuyết đương đại cho rằng không một tổ chức duy nhất, "tốt nhất" cho tổ chức Kết quả của một tổ chức phụ thuộc vào sự phù hợp với cơ cấu tổ chức của nó và các biến theo ngữ cảnh như môi trường, chiến lược, công nghệ, quy mô, văn hóa, cấu trúc vốn, thời gian hoạt động (Chenhall, 2007). Do những vấn đề trên, các quan điểm ngẫu nhiên và tương tác có thể làm rõ bản chất của khả năng đổi mới doanh nghiệp (FI) – kết quả đổi mới (BP) bằng cách cung cấp những hiểu biết mới về mối quan hệ này Lý thuyết

dự phòng (ứng phó với các tình huống bất ngờ) cho thấy rằng để thành công, một tổ chức phải có đặc điểm hoặc tham gia vào các hoạt động dựa trên các điều kiện môi trường mà nó gặp phải (Hatch, 2018) Tương tự như vậy, Johns (2006) lập luận rằng các học giả nên chú ý nhiều hơn đến ảnh hưởng của bối cảnh Ví dụ, môi trường bên ngoài) đối với kết quả tổ chức vì bối cảnh tạo ra “cơ hội và ràng buộc (thuận lợi

và khó khăn) của các tình huống ảnh hưởng đến sự xuất hiện và ý nghĩa của hành vi

tổ chức (như sự sáng tạo, lãnh đạo, chia sẻ thông tin… ) cũng như các mối quan hệ chức năng giữa các biến (năng lực đổi mới, kết quả đổi mới) ” Ngoài ra, quan điểm tương tác cho thấy rằng sự tương tác giữa các phân bố và tình huống, chứ không chỉ

là sự phân tán hoặc tình huống, giải thích thành công nhất hành vi trong các tổ chức (Pfeffer, 1997) Quan điểm này ngụ ý rằng các nhà nghiên cứu nên xem xét các yếu

tố tình huống trong việc cố gắng giải thích ảnh hưởng của các đặc điểm tổ chức lên kết quả tổ chức Dựa trên lý thuyết dự báo và quan điểm tương tác, nghiên cứu này

đề xuất rằng các môi trường bên ngoài có thể điều chỉnh cường độ của mối quan hệ FI-BP Vấn đề này là quan trọng nhưng hầu như vẫn bị bỏ qua trong nghiên cứu trước đây về đổi mới công ty Để giải quyết vấn đề này và phản hồi gần đây, nghiên

cứu thêm về cách các nguồn lực chiến lược tương tác với môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hiệu suất của doanh nghiệp (Crook, Ketchen Jr, Combs & Todd, 2008), nghiên cứu này sử dụng một số quan điểm lý thuyết để đánh giá nổi bật đặc điểm của môi trường thị trường là các dự phòng có liên quan nhất trong bối cảnh nghiên cứu này

Từ lý thuyết tiên phong RBV và phân tích chiến lược được đề xuất bởi Grant (2010), sự hỗn loạn thị trường và sự cạnh tranh là hai yếu tố môi trường thiết yếu nhất trong thị trường Theo Penrose (1959), điều kiện thị trường “được xác định bởi hành động của đối thủ cạnh tranh và thị hiếu, hoặc ít nhất là tâm lý của người tiêu dùng” Do đó, quan điểm của Penrose về điều kiện thị trường ngụ ý rằng cường độ cạnh tranh và thị trường bất ổn là yếu tố thị trường quan trọng Ngoài ra, các tài liệu RBV tiếp theo gợi ý rằng để đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững, một công ty nên tận dụng các nguồn lực không đồng nhất để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng (Peteraf & Barney, 2003) và hạn chế cạnh tranh tiềm năng (Knudsen, 2003; Peteraf, 1993) Theo logic của lý thuyết RBV, hành vi của cả khách hàng và đối thủ cạnh tranh trong thị trường sản phẩm của công ty liên quan chặt chẽ đến lợi thế cạnh tranh và tạo ra giá trị được tạo ra bởi các tài nguyên riêng của công ty (Peteraf

& Barney, 2003) Như Sirmon, Hitt, và Ireland (2007) đề nghị, “tạo ra giá trị xảy ra khi một công ty vượt quá khả năng của các đối thủ cạnh tranh để cung cấp các giải pháp cho nhu cầu của khách hàng, trong khi duy trì hoặc cải thiện biên lợi nhuận”

Đó là, sự cạnh tranh và thay đổi của thị trường có thể có tác động quan trọng đến giá trị của một số nguồn lực nhất định (Teng & Cummings, 2002) Hơn nữa, từ quan điểm phân tích chiến lược, khách hàng và đối thủ cạnh tranh trong môi trường công nghiệp có thể trực tiếp và ảnh hưởng mạnh mẽ đến các lựa chọn chiến lược của công ty trong việc tìm kiếm lợi thế cạnh tranh (Grant, 2016); do đó, các nhà cung cấp thị trường chính (Zhou & Li, 2010) có khả năng ảnh hưởng đến tác động của các lựa chọn chiến lược của công ty về hiệu suất doanh nghiệp Quan điểm chiến lược này dường như dự đoán rằng sự rối loạn thị trường và cường độ cạnh tranh có thể làm thay đổi ảnh hưởng của sự đổi mới của công ty đối với hiệu quả

kinh doanh của công ty Ngoài ra, một số học giả cho rằng khách hàng và đối thủ cạnh tranh có thể thu được một phần giá trị được tạo ra bởi sự đổi mới của công ty Theo Grant (2016), “khả năng sinh lợi nhuận của nhà cải cách phụ thuộc vào giá trị được tạo ra bởi sự đổi mới và chia sẻ giá trị mà nhà cải cách có thể làm được.” Giá trị được tạo ra bởi một sự đổi mới không được công ty đổi mới độc quyền chiếm đoạt Thay vào đó, giá trị đó được phân phối giữa những người ông lớn trên thị trường, bao gồm công ty đổi mới, khách hàng và các công ty khác, chẳng hạn như đối thủ cạnh tranh (Mizik & Jacobson, 2003) Bởi vì khách hàng và đối thủ cạnh tranh có thể nắm bắt một số giá trị của một sự đổi mới được giới thiệu bởi các công

ty đổi mới, thị trường hỗn loạn và cạnh tranh nhiều khả năng ảnh hưởng đến sự đổi mới công ty

Dựa trên sự kết hợp lý thuyết nguồn lực RBV với lý thuyết dự phòng (ứng phó với các tình huống bất ngờ) là cơ sở quan trọng đề xuất rằng điều kiện thị trường, sự cạnh tranh tác động hiệu quả trong mối quan hệ khả năng đổi mới tác động lên kết quả đổi mới kinh doanh

2.2.4 Lý thuyết khuếch tán cải tiến

Thuyết khuếch tán cải tiến được thảo luận lần đầu tiên vào năm 1903 bởi nhà

xã hội học người Pháp Gabriel Tarde (Toews, 2003) người đã phác thảo đường cong khuếch tán hình chữ S ban đầu, tiếp theo là (Ryan & Gross, 1943) lý thuyết hiện tại được phổ biến rộng rãi bởi Rogers (1976) Tác giả Katz (1957) cũng ghi nhận lần đầu tiên giới thiệu khái niệm của các nhà lãnh đạo có quan điểm, những người theo dõi ý kiến và các cách phương tiện truyền thông tương tác với nhau để tác động đến hai nhóm này Thuyết khuếch tán cải tiến thuyết thường được coi là một mô hình thay đổi có giá trị để hướng dẫn đổi mới công nghệ, nơi sự đổi mới chính nó được sửa đổi và trình bày theo cách đáp ứng nhu cầu trên tất cả các cấp của người áp dụng Nó cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của giao tiếp và mạng lưới đồng đẳng trong quá trình chấp nhận Nói một cách đơn giản, sự khuếch tán của sự đổi mới đề cập đến quá trình xảy ra khi mọi người chấp nhận một ý tưởng mới, sản

phẩm, thực hành, triết học, v.v Rogers (1976) đã vạch ra quá trình này, nhấn mạnh rằng trong hầu hết các trường hợp, một số ít ban đầu được mở cho ý tưởng mới và

áp dụng việc sử dụng nó Vì những nhà sáng tạo đầu tiên này “phổ biến những từ ngữ mới” ngày càng nhiều người trở nên cởi mở với nó Theo thời gian, ý tưởng sáng tạo hoặc sản phẩm trở nên khuếch tán giữa dân số cho đến khi đạt được điểm bão hòa Rogers (1976) phân biệt năm loại người chấp nhận một sự đổi mới: những người đổi mới (2,5%), những người sớm chấp nhận (13,5%), đa số sớm (31%), đa

số muộn (31%) và những người chậm trễ (16%) Đôi khi, một nhóm thứ sáu được thêm vào: không chấp nhận Năm loại ban đầu được minh họa trong hình ảnh đường cong dạng hình chuông Vì Rogers (1976) ước tính tỷ lệ phần trăm của mỗi thể loại, trong thực tế, rất giống với tỷ lệ được tìm thấy trong một đường cong hình chuông bình thường

2.3 Mô hình và giả thuyết nghiên cứu

2.3.1.Sự hợp tác của các phòng ban chức năng tác động đến năng lực đổi mới

Với sự hợp tác các phòng ban chức năng, các thành viên nhận được triển vọng

và ý tưởng rộng hơn cho những sản phẩm mới (Olson và cộng sự, 2001) Hơn nữa,

sự hợp tác giữa các phòng ban chức năng cung cấp những hiểu biết có giá trị về các yêu cầu cho các sản phẩm mới phát triển, chẳng hạn như khi hợp tác giữa các phòng ban chức năng cho thấy những gì khách hàng thực sự muốn gì (Im, Nakata, Park, &

Ha, 2003) Lần lượt, các thành viên có thể phát triển sản phẩm mới có ý nghĩa với khách hàng, như được chứng minh trong các nghiên cứu trước đây cho thấy mối quan hệ tích cực giữa hợp tác giữa các phòng ban chức năng và khả năng đổi mới sản phẩm (De Clercq, Thongpapanl, & Dimov, 2011) hoặc kết quả sản phẩm mới (De Visser và cộng sự, 2010)

Sự hợp tác giữa các phòng ban chức năng giúp doanh nghiệp nhận thức, hiểu

rõ, đánh giá kiến thức mới thị trường mới và hữu ích từ các phòng ban khác (Bendig và cộng sự, 2018) Trong quá trình tương tác, các thành viên sẽ nghĩ ra những phương thức mới về sản phẩm và cách thức hoạt dộng Doanh nghiệp chủ

động tự tin hơn trong tích hợp, áp dụng, khai thác những ý tưởng, công nghệ, kiến thức mới giúp số lượng và các loại sản phẩm mới thành công được công bố ra thị trường nhiều Chính những thành tựu đạt khi hợp tác giữa các bộ phận chức năng cải thiện được tình trạng kháng cự trong công ty khi quan điểm đổi mới vẫn được xem là qua mạo hiểm trong nhiều doanh nghiệp Việt Nam hiện nay (Lin, 2017) Lý thuyết gắn kết xã hội (Luo và cộng sự, 2006) cũng khẳng định sự hợp tác giữa các phòng ban làm tăng sự chia sẻ kiến thức, định hướng học hỏi và nâng cao năng lực đổi mới, kết quả đổi mới cho doanh nghiệp Vì vậy:

Giả thuyết H1: Sự hợp tác giữa các phòng ban chức năng tác động dương đến năng lực đổi mới

2.3.2 Sự tác động của cạnh tranh giữa các phòng ban chức năng đến năng lực đổi mới của doanh nghiệp

Khi các phòng ban cạnh tranh, họ sẽ có động lực, định hướng học hỏi để nâng cao kiến thức đồng thời tìm hiểu, trao đổi kiến thức với các phòng ban khác (Nguyên và công sự, 2018) Luo và cộng sự (2006) mô tả sự cạnh tranh giữa các phòng ban thúc đẩy các phòng ban chia sẻ kiến thức để xác định vị thế xuất phát từ

sự tin tưởng, kích thích sự tương tác và khả năng dự đoán hành vi ứng xử trong cạnh tranh, nó cũng khuyến khích sự sẵn sàng để tham gia vào sự chia sẻ kiến thức giữa các phòng ban Do vậy, sự chia sẻ kiến thức cao sẽ nâng cao năng lực đổi mới doanh nghiệp (Nguyên và cộng sự, 2018) Ràng buộc yếu, được đặc trưng bởi sự cạnh tranh, sự tương tác không thường xuyên, thiếu sự chân thật và tác động giới hạn (Uzzi, 1999) bằng cách kết nối những nhóm phân tán thì không thường tương tác Do đó có hiệu quả cho tìm kiếm và chuyển giao kiến thức (Reagans & McEvily, 2003)

Chia sẻ kiến thức có thể được xem là có giá trị đầu vào cho năng lực đổi mới vì đặc điểm, tính năng của công ty, khu công nghiệp, cộng đồng xã hội (Chiang & Hung, 2010) Rõ ràng khả năng công ty chuyển đổi và khai thác kiến thức có thể xác định mức độ đổi mới của nó, chẳng hạn như phương pháp giải quyết vấn đề mới

và sản phẩm mới để phản ứng nhanh với nhu cầu thị trường (Chiang & Hung, 2010) Tuy nhiên, tổ chức chỉ có thể bắt đầu quản lý hiệu quả kiến thức khi nhân viên sẵn sàng chia sẻ kiến thức của họ Chia sẻ kiến thức liên tục đóng góp vào sự đổi mới trong các đội nhóm, đơn vị hoặc toàn bộ tổ chức Vì vậy chia sẻ kiến kiến thức làm tăng năng lực đổi mới (Wang, 2012)

Định hướng học hỏi liên quan mối quan hệ sự đổi mới tổ chức (Roger J Calantone, 2002) Sự đổi mới cần được sự chung sức, sự chấp nhận, sự tiến hành của những ý tưởng, quy trình dịch vụ của các phòng ban trong doanh nghiệp Tăng cường học tập làm gia tăng cơ hội đưa ra những ý kiến ý tưởng đột phá Ví dụ sự học tập giữa các bộ phận như tiếp thị, bán hàng, nghiên cứu, phát triển, sản xuất sẽ giúp công ty đưa ra sản phảm đột phá cạnh tranh phù hợp nhu cầu khách hàng (Nguyên và cộng sự, 2018) Ngoài ra cạnh tranh làm tăng sự phản biện về các ý tưởng đưa ra giữa các phòng ban khác Từ đó ý tưởng đóng góp tích cực từ đó tăng khả năng đổi mới cho doanh nghiệp Lý thuyết gắn kết xã hội (Luo và cộng sự, 2006) chứng minh rằng sự cạnh tranh giúp các phòng ban có điều kiện tiếp thu kiến thức mới, đa dạng từ các phòng ban khác Các ý kiến được nhìn nhận theo nhiều chiều hướng khác nhau nên chuyển giao kiến thức rõ ràng hơn Chính điều này giúp thúc đẩy năng lực đổi mới Do đó luận văn này đề xuất những công ty có sự cạnh tranh cao thì tác động đến năng lực đổi mới

Do đó luận văn đề xuất:

Giả thuyết H2: Sự cạnh tranh giữa các phòng ban chức năng tác động dương đến năng lực đổi mới doanh nghiệp

2.3.3 Sự tác động của sự tranh hợp ( cạnh tranh và hợp tác) giữa các phòng ban chức năng tác động lên năng lực đổi mới

Sự tranh hợp được định nghĩa là một hiện tượng đồng thời hợp tác và cạnh tranh của ít nhất hai thực thể, mục đích của việc này là để nhận thức mục tiêu của

họ tốt hơn hoặc để làm việc hướng tới kết thúc chung (Ejsmont, A., 2014) Nếu mức

độ cạnh tranh và hợp tác thấp thì cần phải cải thiện mức độ năng lực đổi mới tốt

hơn trong khu vực doanh nghiệp Sự tranh hợp giữa các phòng ban chức năng là đặc tính của các công ty thường xảy ra nhưng hoạt động của chúng được chuyên môn hóa tỉ mỉ Khi thực hiện, chiến lược tranh hợp giữa các phòng ban chức năng bao gồm phát triển mối quan hệ thị trường với các nhà cung cấp và khách hàng và đối thủ cạnh tranh Sự tranh hợp giữa các phòng ban chức năng đặt ra như vậy để thực hiện một cam kết cụ thể, có thể nhờ vào một sự kết hợp của các nguồn lực được lựa chọn và năng lực của các bên hợp tác và cạnh tranh đồng thời với nhau, dẫn đến tạo

ra các giải pháp đổi mới nâng cao năng lực doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp đặc thù SME (Ejsmont, 2014)

Do đó, trong các doanh nghiệp có mục tiêu cạnh tranh hiệu quả với các đối thủ tiếp thị thông qua việc tạo ra và thương mại hóa sản phẩm/ dịch vụ đổi mới, cần xây dựng các cơ chế cụ thể được thiết kế để tạo ra các đổi mới Một trong những cách

để tăng cường tiềm năng đổi mới của những nỗ lực này nhằm phấn đấu để thực hiện

và thực hiện các giải pháp đổi mới là phát triển mối quan hệ với những người tham gia thị trường khác Loại quan hệ này được gọi là đổi mới chuyên nghiệp, tức là định hướng tạo ra các giải pháp mới thông qua nỗ lực chung

Tác động của sự tranh hợp lên mức độ đổi mới của các doanh nghiệp có thể được thể hiện bằng nhiều cách khác nhau Vì dụ dựa trên Bảng điểm đổi mới được

Ủy ban châu Âu thông qua vào năm 2001, ngoài 17 tỷ lệ, tác giả của bài báo này đã chọn tỷ lệ đổi mới xem xét tỷ lệ đổi mới trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ cho toàn bộ dân số của các công ty ở Ba Lan Tỷ lệ sự tranh hợp càng cao, mức độ đổi mới càng lớn của các thực thể được nghiên cứu chống lại sự sụt giảm của tất cả các công ty ở Ba Lan (Fazlagic, 2009) Bài báo này phân tích các hoạt động kinh tế của

7 doanh nghiệp vừa và nhỏ được trích dẫn trên New Connect

Ràng buộc yếu, được thể hiện của sự cạnh tranh, sự tương tác không thường xuyên và tác động giới hạn (Dahstrom& Ingram, 2003; Granovetter, 1985; Gulati, 1998; Uzzi, 1999) Ngược lại, ràng buộc mạnh được đặc trưng bởi mức độ cao của

sự hợp tác và tương tác thường xuyên, quy luật bởi thành phần, sự tin tưởng, sự chuẩn mực Họ có thể chuyển giao kiến thức ngầm hiệu quả hơn (Hansen, 1999;

Reagans & McEvily, 2003; Uzzi, 1997), vì mức độ tin cậy và hợp tác cao tạo điều kiện cho các tương tác gần gũi và chia sẻ thường xuyên kiến thức ngầm, mà theo bản chất đòi hỏi nhiều thời gian hơn và hiệu quả hơn là chia sẻ kiến thức rõ ràng Sự kết hợp giữa các mối quan hệ mạnh mẽ và yếu sẽ làm tăng giá trị lớn hơn loại đứng một mình (Luo và cộng sự, 2006) Ví dụ, thông qua các mối quan hệ mạnh mẽ với ngân hàng, được đánh dấu bằng sự tin tưởng, các tổ chức có khả năng sẵn sàng chia

sẻ riêng tư thông tin thay vì chỉ thông tin có sẵn trong tài chính công báo cáo, sau

đó hỗ trợ việc tạo các thỏa thuận vay ngẫu nhiên (Uzzi, 1999) Bổ sung những mối quan hệ mạnh mẽ, mối quan hệ yếu kém giúp tổ chức tìm kiếm thị trường hiệu quả hơn Tsai (2002) lưu ý rằng mức độ tương tác giữa những cấu trúc tác động kinh doanh tăng theo mức độ của chúng chồng chéo trên thị trường Khi cạnh tranh gay gắt, tương tác cũng tạo điều kiện thuận lợi điểm chuẩn để "chuẩn bị cho hệ quả của cạnh tranh" (Tsai, 2002) Sự kết hợp của các mối quan hệ mạnh và yếu có thể thúc đẩy tăng tìm kiếm và chia sẻ kiến thức mới Từ quan điểm nội bộ, các tổ chức có thể nâng cao chia sẻ kiến thức chức năng giữa các phòng ban của họ bằng cách quản lý sự cân bằng của các mối quan hệ mạnh mẽ (hợp tác) và các mối quan hệ yếu kém (cạnh tranh) Từ đó chia sẻ kiến thức tăng sự sáng tạo, năng lực đổi mới doanh nghiệp Lý thuyết gắn kết xã hội (Luo và cộng sự, 2006) chứng minh sự kết hợp cạnh tranh và hợp tác giúp nâng cao giá trị, chất lượng kiến thức phòng ban và đội ngũ phòng ban Sự hợp tác giúp mối quan hệ thuận lợi, dễ dàng chia sẻ thông tin cho nhau Sư cạnh tranh giúp tìm kiếm thị trường tốt hơn và chọn lọc những sản phẩm, dịch vụ tốt Vì vậy sự tranh hợp nếu kết hợp khéo léo mang lại giá trị cao nhất cho năng lực đổi mới doanh nghiệp

Từ đó luận văn đề xuất:

Giả thuyết H3: Tác động dương của sự tranh hợp giữa các phòng ban chức

năng đến năng lực đổi mới của doanh nghiệp

2.3.4 Năng lực đổi mới tác động lên kết quả đổi mới

Năng lực đổi mới là yếu tố quyết định quan trọng nhất của kết quả đổi mới công ty, sự khám phá này cũng được cung cấp bởi nhiều nghiên cứu thực nghiệm (Cooper, 1984) Sự truyền tải thông tin của các tài liệu đổi mới cũng xác nhận lại quan điểm này (Rogers và cộng sự, 2002) và gợi ý rằng doanh nghiệp phải đổi mới

để đạt được lợi thế cạnh tranh để tồn tại (Calantone RJ, 1998) Tuy nhiên, mối liên

hệ giữa sự đổi mới và kết quả của doanh nghiệp chưa được thử nghiệm một cách thích đáng Lý thuyết nguồn lực (Barney, 2011) khẳng định doanh nghiệp cần có năng lực đổi mới cao để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, tăng kết quả đổi mới cho doanh nghiệp Trong đó, nguồn lực có giá trị quan trọng tạo ra những sản phẩm độc đáo, khó bắt chước và phải đáp ứng liên tục nhu cầu của thị trường Bên cạnh

đó, lý thuyết khuếch tán đổi mới (Rogers, 1976) nhấn mạnh rằng cần phải được mọi người, phòng ban chấp nhận Muốn được như vậy, người sáng tạo ra ý tưởng cần phổ biến theo quy trình và sử dụng “ từ ngữ phổ biến” để ý tưởng sáng tạo hoặc sản phẩm theo thời gian trở nên khuếch tán giữa dân số cho đến khi đạt được điểm bão hòa Rogers (1976) chỉ ra có 5 loại người chấp nhận một sự đổi mới từ dễ chấp nhận đến không chấp nhận

Khi năng lực đổi mới tăng, doanh nghiệp sẽ thường xuyên đưa ra những ý

tưởng mới (Lin, 2007) So với đối thủ cạnh tranh, công ty tốt hơn trong việc phát

triển sản phẩm mới để đáp ứng nhu cầu khách hàng Số lượng sản phẩm tăng liên tục trong 5 năm Bên cạnh đó, với những cách làm mới, cách thức hoạt động mới, tiên phong về những sản phẩm, dịch vụ mới sẽ giúp cho doanh nghiệp thu thập nhiều ý tưởng mới phát triển và chất lượng hơn, từ đó khách hàng đánh giá doanh nghiệp có tính sáng tạo hơn (Oke và cộng sự, 2012) Những điều này tạo lợi thế cạnh tranh, kết quả đổi mới được cải thiện Vì vậy:

Giả thuyết H4: Năng lực đổi mới tác động dương đến kết quả đổi mới

Lý thuyết dự phòng Otley (1980) cho rằng kết quả của một tổ chức phụ thuộc vào các biến theo ngữ cảnh như môi trường, chiến lược, công nghệ, quy mô, văn hóa, cấu trúc vốn, thời gian hoạt động mà nhiều nghiên cứu trước chưa đề cập Một

tổ chức thành công ngoài phải có đặc điểm độc đáo, cạnh tranh cần phải dựa trên các điều kiện môi trường mà nó gặp phải (Hatch, 2018) Ngoài ra, tác giả Johns (2006) cho rằng các học giả nên chú ý nhiều hơn đến ảnh hưởng của bối cảnh (ví

dụ, môi trường bên ngoài) đối với kết quả tổ chức vì bối cảnh tạo ra “cơ hội và ràng buộc tình huống ảnh hưởng đến sự xuất hiện và ý nghĩa của hành vi tổ chức cũng như các mối quan hệ chức năng giữa các biến ” Do vậy đề tài mang các biến cấu trúc vốn sở hữu, quy mô lao động, số năm hoạt động vào mô hình giúp bài nghiên

cứu nhìn nhận toàn diện hơn trong môi trường hiện nay nên tác giả đề xuất: Sự tác động của của biến kiểm soát cấu trúc vốn sở hữu, quy mô lao động, số năm hoạt động tác đến kết quả đổi mới

Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Sự tác động của hợp tác và cạnh tranh giữa các phòng ban chức năng đến

sự đổi mới tại các doanh nghiệp Việt Nam

2.4 Tóm tắt chương 2

Chương 2 giúp nắm bắt những khái niệm liên quan đến mô hình nghiên cứu như: Sự cạnh tranh, hợp tác, sự tranh hợp giữa các phòng ban chức năng, năng lực đổi mới, kết quả đổi mới Mặt khác, luận văn sử dụng các lý thuyết nền như: lý thuyết gắn kết xã hội, lý thuyết PRV, lý thuyết dự phòng, lý thuyết khuếch tán đổi mới để củng cố lập luận vững chắc cho bài Luận văn xây dựng mô hình đề xuất với

3 biến độc lập gồm có: sự cạnh tranh, sự hợp tác giữa các phòng ban chức năng, 1 biến trung gian năng lực đổi mới, 1 biến phụ thuộc kết quả đổi mới, 4 biến kiểm soát là cấu trúc vốn sở hữu, quy mô tài sản, quy mô lao động, số năm hoạt động Chương cũng xây dựng các giả thuyết nghiên cứu bao gồm các 4 giả thuyết chính: H1 Sự hợp tác giữa các phòng ban chức năng tác động dương đến năng lực đổi mới, H2 Sự cạnh tranh giữa các phòng ban chức năng tác động dương đến năng lực đổi mới, H3 Sự tranh hợp giữa các phòng ban chức năng tác động dương đến năng lực đổi mới, H4 Năng lực đổi mới tác động đến kết quả đổi mới Ngoài ra còn có 4 biến kiểm soát tác động lên kết quả đổi mới gồm có: cấu trúc vốn sở hữu, quy mô tài sản, quy mô lao động, số năm hoạt động của doanh nghiệp có gây nhiễu ảnh hưởng đến

kết quả đổi mới của doanh nghiệp không

CHƯƠNG 3 – PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1 Quy trình nghiên cứu

3.1.1 Thiết kế mẫu nghiên cứu

Để có thể trả lời các câu hỏi đặt ra ban đầu, đối với mỗi biến nghiên cứu gồm

sự hợp tác, cạnh tranh giữa các phòng ban chức năng, năng lực đổi mới, kết quả đổi mới, sự tranh hợp giữa các phòng ban chức năng, luận văn cần đưa ra những thang

đo Likert với đầy đủ khía cạnh liên quan đến biến đang tìm hiểu, cũng như những thang đo này sẽ có tác động với các biến khác trong mô hình Sau đó đưa ra các mẫu thử nhỏ để kiểm định tính ổn định và nhất quán của mô hình Bảng câu hỏi trong thang đo được kế thừa từ những nghiên cứu liên quan đến sự đổi mới Để đảm bảo chất lượng mẫu, đáp viên tiềm năng phải có đáp ứng các điều kiện sau: một là

họ là nhà quản lý cấp trung và cao, thứ 2 đáp viên cần có kinh nghiệm từng làm quản lý từ 2 năm trở lên Ví dụ như bảng câu hỏi có thiết kế những câu hỏi để lọc ra đối tượng không phù hợp như vị trí cao nhất của ông/bà trong công ty? Vì vậy trong bảng khảo sát đòi hỏi có thêm những thông tin về lĩnh vực hoạt động, loại hình doanh nghiệp, giá trị tổng tài sản, số lượng lao động trong công ty Ngoài ra, các nhà quản trị ở các phòng ban khác nhau như phòng tiếp thị, kế toán tài chính, nghiên cứu phát triển, kinh doanh… cần phối hợp cộng tác làm việc với nhau Bên cạnh đó, để có thể trả lời tất cả các câu hỏi trong bảng khảo sát một cách cẩn trọng, tác giả đã ước đoán đáp viên sẽ bỏ ra khoảng trung bình khoảng 10 phút để hoàn thành Đó là lý do, luận văn sử dụng phần mềm Survey monkey thống kê cũng như cung cấp những thông tin về thời gian sử dụng để hoàn thành từng đáp viên Sau đó, tác giả sẽ loại bỏ những biến không phù hợp

3.1.2 Mẫu và phương pháp chọn mẫu

Trong nghiên cứu này đối tượng được khảo sát là những cá nhân đã từng tham gia trực tiếp vào quá trình quản lý của công ty góp phần vào sự đổi mới Tác giả