Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại công ty cổ phần đầu tư xây dựng phát triển nông thôn song quang

1.1.6 Khái ni ệm về Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là một tổng thể các bộ phận hợp thành, các bộ phận này có mối liên hệ mật hữu cơ phụ thuộc lẫn nhau được

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả xin cam đoan luận văn với đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức

bộ máy quản lý tại Công ty Cổ phần đầu tư xây dựng phát triển nông thôn Song Quang” là công trình nghiên cứu độc lập của riêng tác giả Các số liệu sử dụng được trích dẫn có nguồn gốc rõ ràng, kết quả nghiên cứu trong luận văn hoàn toàn trung thực và chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu khoa học nào trước đây

Hà N ội, ngày … tháng … năm 2017

Tác gi ả

Vi Quang Hi ếu

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành đề tài luận văn này, ngoài sự nỗ lực của bản thân tác giả đã nhận được

rất nhiều sự quan tâm, giúp đỡ quý báu, nhiệt tình từ phía các thầy giáo, cô giáo, đồng nghiệp, người thân, bạn bè và các nhà khoa học

Trước hết, tác giả xin chân thành cảm ơn Trường Đại học Thủy lợi đã tạo mọi điều

kiện thuận lợi đối với tác giả trong suốt thời gian học tập và làm luận văn cao học

Tác giả xin bày tỏ sự biết ơn sâu sắc đến thầy giáo TS Nguyễn Thế Hòa, người đã tận tình giúp đỡ, hướng dẫn và động viên tôi trong suốt thời gian hoàn thành luận văn này Xin chân thành cảm ơn các thầy giáo, cô giáo đã quan tâm, góp ý và nhận xét cho bản

luận văn Tác giả cũng xin gửi lời cảm ơn đến các thầy cô giáo đã giảng dạy trong suốt

thời gian qua Cảm ơn tập thể lãnh đạo cùng cán bộ, công nhân viên Công ty Cổ phần đầu

tư xây dựng phát triển nông thôn Song Quang đã tạo điều kiện giúp đỡ tác giả trong quá trình thu thập tài liệu phục vụ cho bài luận văn

Xin kính chúc các thầy giáo, cô giáo cùng toàn thể gia định mạnh khỏe hạnh phúc, thành công trong sự nghiệp đào tạo cho các thế hệ học sinh, sinh viên đạt được nhiều thành công hơn nữa trên con đường học tập và nghiên cứu khoa học

Xin trân trọng cảm ơn!

Tác gi ả

Vi Quang Hiếu

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC HÌNH vi

DANH MỤC CÁC BẢNG vii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ BỘ MÁY QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP 5

1.1 Một số khái niệm cơ bản 5

1.1.1 Khái niệm về quản lý 5

1.1.2 Khái niệm về tổ chức 7

1.1.3 Khái niệm về cơ cấu tổ chức 8

1.1.4 Khái niệm về bộ máy quản lý 8

1.1.5 Khái niệm về Tổ chức bộ máy quản lý 8

1.1.6 Khái niệm về Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 9

1.1.7 Lao động quản lý và phân loại lao động quản lý 9

1.2 Vai trò và Sự cần thiết phải hoàn thiện bộ máy quản lý, các nhân tố ảnh hưởng tới tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp 12

1.2.1 Vai trò của bộ máy quản lý 12

1.2.2 Sự cần thiết phải hoàn thiện bộ máy quản lý 13

1.3 Các mô hình và phương pháp tổ chức bộ máy quản lý 14

1.3.1 Các mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 14

1.3.2 Những phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp 22

1.4 Quản lý cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp 25

1.4.1 Cơ cấu tổ chức 25

1.4.2 Thiết kế tổ chức 25

1.4.3 Môi trường của tổ chức 26

1.4.4 Chiến lược 26

1.4.5 Công nghệ 32

1.4.6 Nguồn nhân lực 33

1.4.7 Chế độ lương thưởng 36

1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp 37

1.5.1 Quy mô và mức độ phức tạp của doanh nghiệp 37

1.5.2 Phân công chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của từng phòng ban 37

1.5.3 Địa bàn hoạt động 37

1.5.4 Công nghệ 37

1.5.5 Môi trường kinh doanh 38

1.5.6 Cơ sở kỹ thuật của hoạt động quản lý và trình độ của các cán bộ quản lý 38

1.5.7 Thái độ của đội ngũ cán bộ công nhân viên 38

Kết luận chương 1 39

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN SONG QUANG 40

2.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần đầu tư xây dựng phát triển nông thông Song Quang 40

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Công ty 40

2.1.2 Mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty 42

2.2 Thực trạng bộ máy quản lý của Công ty Cổ phần đầu tư xây dựng phát triển nông thông Song Quang 43

2.2.1 Tình hình tổ chức và nhiệm vụ, chức năng các bộ phận trong Công ty 43

2.2.2 Những đặc điểm về Công ty Cổ phần đầu tư xây dựng phát triển nông thông Song Quang 64

2.3 Đánh giá chung về tổ chức bộ máy quản lý của Công ty 71

2.3.1 Công tác tổ chức bộ máy quản lý của Công ty 71

2.3.2 Những kết quả đạt được của Công ty 75

2.3.3 Những mặt còn hạn chế 77

2.3.4 Nguyên nhân 78

Kết luận Chương 2 79

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN SONG QUANG 80

3.1 Định hướng phát triển của Công ty Cổ phần đầu tư xây dựng phát triển nông thôn Song Quang đến 2025 80

3.2 Những mục tiêu, yêu cầu và những lưu ý khi hoàn thiện bộ máy quản lý của

Công ty Cổ phần đầu tư xây dựng phát triển nông thôn Song Quang 81

3.2.1 Mục tiêu cơ bản của việc hoàn thiện bộ máy quản lý của Công ty 81

3.2.2 Yêu cầu của việc hoàn thiện bộ máy quản lý 82

3.2.3 Một số điểm cần lưu ý khi hoàn thiện bộ máy quản lý của Công ty 83

3.3 Cơ sở để hoàn thiện bộ máy quản lý 84

3.4 Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện bộ máy quản lý tại Công ty 84

3.4.1 Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 84

3.4.3 Hoàn thiện chức năng nhiệm vụ của bộ máy quản lý 87

3.4.4 Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ cán bộ quản lý 92

3.4.5 Hoàn thiện tổ chức nơi làm việc và điều kiện lao động 95

3.4.6 Kỷ luật lao động và trách nhiệm vật chất 96

Kết luận chương 3 98

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 99

1 Kết luận 99

2 Kiến nghị đối với tỉnh Lạng Sơn 99

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 101

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1 Sơ đồ mối quan hệ giữa chủ thể quản lý và đối tượng quản lý 12

Hình 1.2 Sơ đồ Cơ cấu tổ chức theo kiểu trực tuyến 14

Hình 1.3 Sơ đồ cơ cấu tổ chức theo kiểu chức năng 15

Hình 1.4 Sơ đồ Cơ cấu theo kiểu trực tuyến - chức năng 17

Hình 1.5 Sơ đồ cơ cấu theo ma trận 20

Hình 1.6 Sơ đồ Sơ đồ cơ cấu theo dự án hay nhóm sản phẩm 21

Hình 2.1 Sơ đồ mô hình cơ cấu tổ chức hiện nay của Công ty 42

Hình 2.2 Sơ đồ mô hình cơ cấu tổ chức hiện nay của các Ban 61

Hình 2.3 Biểu đồ về trình độ cán bộ chuyên môn kỹ thuật công ty 68

Hình 2.4 Biểu đồ về năng lực đội ngũ công nhân sản xuất trực tiếp 69

Hình 3.1 Sơ đồ mô hình cơ cấu tổ chức mới của Công ty 85

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1 Cơ cấu hiện tại của Ban Lãnh đạo Công ty 43

Bảng 2.2 Cơ cấu hiện tại của Phòng Tổ chức hành chính 48

Bảng 2.3 Cơ cấu hiện tại của Phòng Tài chính kế toán 49

Bảng 2.4 Cơ cấu hiện tại của Phòng Kế hoạch, kỹ thuật 51

Bảng 2.5 Cơ cấu hiện tại của Phòng Tư vấn giám sát 54

Bảng 2.6 Cơ cấu hiện tại của Phòng Tư vấn khảo sát, thiết kế 56

Bảng 2.7 Cơ cấu hiện tại của Phòng Kinh doanh VLXD, Đầu tư dự án 58

Bảng 2.8 Cơ cấu hiện tại của Ban 61

Bảng 2.9 Danh sách thiết bị, máy móc phục vụ sản xuất của Công ty 66

Bảng 2.10 Nguồn nhân lực của Công ty (Đơn vị tính: Người) 67

Bảng 2.11 Năng lực cán bộ chuyên môn kỹ thuật 67

Bảng 2.12 Năng lực đội ngũ công nhân sản xuất trực tiếp 69

Bảng 2.13 Phân tích báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh 72

Bảng 2.14 Cơ cấu lao động quản lý của Công ty 72

Bảng 3.1 Cơ cấu hiện tại của Ban Giám đốc Công ty 86

Bảng 3.2 Cơ cấu mới của Ban Giám đốc Công ty 87

Bảng 3.3 Cơ cấu mới của Phòng Tổ chức hành chính 87

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Chữ viết tắt Chữ viết đầy đủ

KD VLXD ĐTDA

Kinh doanh vậtt liệu xây dựng Đầu tư dự án

PH ẦN MỞ ĐẦU

1 Tính c ấp thiết của đề tài

Đối với một doanh nghiệp ngay từ khi thành lập đến những giai đoạn phát triển, cơ cấu

tổ chức luôn đóng một vai trò hết sức quan trọng, nó có ảnh hưởng trực tiếp đến tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Cơ cấu tổ chức thật gọn nhẹ, linh hoạt, nhưng đảm bảo tính khoa học hợp lý, mang lại hiệu quả hoạt động kinh tế cao và phù

hợp với điều kiện đặc trưng của doanh nghiệp trong điều kiện môi trường kinh doanh luôn biến động như hiện nay

Trong quá trình hình thành và phát triển Công ty Cổ phần đầu tư xây dựng phát triển nông thôn Song Quang cũng đã rất chú trọng đến vấn đề này nhưng vẫn còn gặp nhiều điểm bất cập Cụ thể Công ty có định hướng là sẽ trở thành Công ty hoạt động đa ngành và đa sở hữu Công ty xác định chiến lược lấy ngành sản xuất cốt pha thép định hình, cột chống siêu trọng, … là chính, vì vậy sự chuyên môn hóa chức năng về kỹ thuật là rất cần thiết Tuy nhiên nhược điểm nổi bật của cơ cấu tổ chức theo chức năng

của Công ty là sự phối hợp giữa các phòng, ban chức năng trong Công ty chưa được

chặt chẽ Nhất là khi Công ty mở rộng hoạt động kinh doanh, mở thêm các chi nhánh

tại các tỉnh phía Bắc Điều đó dẫn đến sự xa rời nhân viên của các nhà lãnh đạo cấp cao trong Công ty Đây là khó khăn rất lớn khi Ban Lãnh đạo Công ty muốn tạo môi trường làm việc thân thiện để mọi thành viên trong Công ty phát huy hết trí lực của

mình

Có thể nói hoàn thiện cơ cấu tổ chức có ý nghĩa quan trọng với sự tồn tại, phát triển hay diệt vong của doanh nghiệp Với tình hình thực tiễn của Công ty Cổ phần đầu tư xây dựng phát triển nông thôn Song Quang, công tác tổ chức bộ máy quản lý còn có

những bất cập chưa đáp ứng được mục tiêu, kế hoạch, chiến lược phát triển của Công

ty Do đó hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là một yêu cầu cấp thiết của Công

ty hiện nay

Xuất phát từ ý nghĩa, vai trò của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý, từ bối cảnh chung của

nền kinh tế và từ thực trạng vấn đề cần giải quyết tại Công ty Cổ phần đầu tư xây dựng

phát triển nông thôn Song Quang cùng với sự giúp đỡ của thầy cô, tác giả lựa chọn đề tài tốt nghiệp là “Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty C ổ phần đầu tư xây dựng phát triển nông thôn Song Quang”

2 M ục đích, ý nhĩa, kết quả nghiên cứu của đề tài

a M ục đích:

Đề tài tập trung phân tích thực trạng và đưa ra những đánh giá kết luận về cơ cấu tổ

chức Công ty Cổ phần đầu tư xây dựng phát triển nông thôn Song Quang trên cơ sở thu thập, phân tích các cơ sở dữ liệu Từ thực trạng đó đề xuất một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty trong thời gian tới

b Ý nghĩa:

- Góp phần hệ thống hóa các cơ sở lý luận khoa học cơ bản nhất về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xây dựng trong nền kinh

tế thị trường và hội nhập quốc tế

- Đánh giá thực trạng, hiệu quả hoạt động của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và đề

xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của cơ cấu tổ chức bộ máy

quản lý tại doanh nghiệp là những nghiên cứu có giá trị tham khảo cho Công ty Cổ

phần đầu tư xây dựng phát triển nông thôn Song Quang thực hiện trong giai đoạn

2017 - 2022

c K ết quả:

- Khảo sát và phân tích, đánh giá có hệ thống thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản

lý của một số doanh nghiệp và Công ty Cổ phần đầu tư xây dựng phát triển nông thôn

Song Quang giai đoạn 2011 - 2016

- Nghiên cứu đề xuất giải pháp để hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công

ty Cổ phần đầu tư xây dựng phát triển nông thôn Song Quang trong thời gian tới

3 Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện đề tài đạt được các mục tiêu đề ra, luận văn đã sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng, đồng thời sử dụng các phương pháp nghiên cứu cụ

thể như:

- Phương pháp quan sát: Được sử dụng để nắm bắt, nhận biết tình hình hoạt động sản

xuất kinh doanh của Công ty và qua đó nắm vững được tình hình hoạt động cụ thể của

bộ máy quản lý tại Công ty Cổ phần đầu tư xây dựng phát triển nông thôn Song Quang

- Phương pháp hệ thống hóa: Tác giả sử dụng phương pháp này với mục đích nhằm hệ

thống lại những cơ sở lý luận và thực tiễn về bộ máy quản lý phục vụ cho định hướng nghiên cứu của đề tài;

- Phương pháp khảo sát, thống kê: Để xử lý và phân tích số liệu đã thu thập được một

cách có hệ thống

- Phương pháp phân tích, so sánh và tổng hợp: Để nghiên cứu và trình bày các nội

dung của luận văn

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

a Đối tương nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu trong đề tài đó là bộ máy tổ chức quản lý của Công ty Trong

nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt, Công ty muốn tồn tại và phát triển thì ngoài các điều kiện cần thiết như: Vốn kinh doanh, chiến lược kinh doanh Vì vậy đòi hỏi Công ty phải có một cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phù hợp với quy mô và tình hình

sản xuất kinh doanh Công ty Nó là điều kiện đủ quyết định sự thành công của Công ty

trên thương trường

b Ph ạm vi nghiên cứu

Phạm vi nghiên cứu là cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong Công ty Cổ phần đầu tư xây dựng phát triển nông thôn Song Quang Do đó, cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý có

vai trò và ảnh hưởng lớn tới sự tồn tại của Công ty Cổ phần đầu tư xây dựng phát triển

nông thôn Song Quang

5 N ội dung của luận văn

Tên đề tài: “Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty

C ổ phần đầu tư xây dựng phát triển nông thôn Song Quang”

Kết cấu của Luận văn ngoài Phần mở đầu, kết luận và kiến nghị còn có 3 chương nội

dung chính:

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về bộ máy quản lý doanh nghiệp xây dựng

Chương 2: Thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty Cổ phần đầu tư xây

dựng phát triển nông thôn Song Quang giai đoạn 2014 – 2016

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty Cổ

phần đầu tư xây dựng phát triển nông thôn Song Quang

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ BỘ MÁY QUẢN LÝ DOANH NGHI ỆP

1.1 M ột số khái niệm cơ bản

1.1.1 Khái ni ệm về quản lý

- Quản lý là một khái niệm rất rộng bao gồm nhiều dạng Chúng ta có thể gộp thành 3

dạng chính:

+ Quản lý các quá trình của thế giới vô sinh (nhà xưởng, ruộng đất, tài nguyên, hầm

mỏ, thiết bị máy móc, nguyên vật liệu, sản phẩm )

+ Quản lý các quá trình diễn ra trong cơ thể sống (cây trồng, vật nuôi)

+ Quản lý các quá trình diễn ra trong xã hội loài người (quản lý xã hội: Đảng, Nhà nước, đoàn thể quần chúng, kinh tế, các tổ chức )

- Tuy nhiên trong phạm vi đề tài luận văn này, tác giả chỉ nghiên cứu ở dạng thứ ba đó

là quản lý xã hội Quản lý xã hội là dạng quản lý phức tạp nhất, bao gồm nhiều lĩnh

vực như: quản lý Nhà nước, quản lý hành chính công, quản lý kinh tế, quản lý xã hội,

quản lý ngành

- Quản lý nói chung theo nghĩa tiếng Anh là Administration vừa có nghĩa quản lý

(hành chính, chính quyền), vừa có nghĩa quản trị (kinh doanh) Ngoài ra trong tiếng Anh còn có một thuật ngữ khác là Management vừa có nghĩa quản lý, vừa có nghĩa

quản trị, nhưng hiện nay được dùng chủ yếu với nghĩa là quản trị

- Trong thực tế, thuật ngữ "quản lý" và "quản trị" vẫn được dùng trong những hoàn

cảnh khác nhau để nói lên những nội dung khác nhau, nhưng về cơ bản hai từ này đều

có bản chất giống nhau Khi dùng theo thói quen, chúng ta coi thuật ngữ "quản lý" gắn

liền với quản lý Nhà nước, quản lý xã hội, quản lý ở khu vực công cộng, tức là quản lý

ở tầm vĩ mô, còn thuật ngữ "quản trị" được dùng ở phạm vi nhỏ hơn đối với một tổ

chức, một doanh nghiệp (kinh tế)

- Xét về từ ngữ, thuật ngữ “quản lý" (tiếng Việt gốc Hán) có thể hiểu là hai quá trình tích hợp vào nhau; quá trình "quản" là sự coi sóc, giữ gìn, duy trì ở trạng thái "ổn định"; quá trình “ lý" là sửa sang, sắp xếp, đổi mới để đưa tổ chức vào thế “phát triển”

- Có nhiều quan niệm khác nhau về quản lý, ví dụ:

+ Mary Parker Follet: "Qu ản lý là nghệ thuật khiến cho công việc được thực hiện thông qua người khác"

+ Robert Albanese: "Qu ản lý là một quá trình kỹ thuật và xã hội nhằm sử dụng các ngu ồn, tác động tới hoạt động của con người và tạo điều kiện thay đổi để đạt được

m ục tiêu của tổ chức"

+ Harolk Kootz & Cyryl O'Donell: "Qu ản lý là việc thiết lập và duy trì môi trường nơi

mà cá nhân làm vi ệc với nhau trong từng nhóm có thể hoạt động hữu hiệu và có kết

qu ả, nhằm đạt được các mục tiêu của nhóm"

+ Robert Kreitner: "Qu ản lý là tiến trình làm việc với và thông qua người khác để đạt các m ục tiêu của tổ chức trong một môi trường thay đổi Trong tâm của tiến trình này

là k ết quả và hiệu quả của việc của việc sử dụng các nguồn lực giới hạn"

+ Harol Koontz: "Qu ản lý là một nghệ thuật nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra thông qua vi ệc điều khiển, chỉ huy, phối hợp, hướng dẫn hoạt động của những người khác" [1]

+ Nguyễn Minh Đạo: "Quản lý là sự tác động chỉ huy, điều khiển, hướng dẫn các quá

trình xã h ội và hành vi hoạt động của con người nhằm đạt tới mục tiêu đã đề ra" [2] + "Qu ản lý là việc đạt tới mục đích của tổ chức một cách có kết quả và hiệu quả thông qua quá trình l ập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra các nguồn lực của tổ chức" [3]

- Từ những quan niệm này cho thấy, quản lý là một hoạt động liên tục và cần thiết khi con người kết hợp với nhau trong tổ chức Đó là quá trình tạo nên sức mạnh gắn liền các hoạt động của các cá nhân với nhau trong một tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung

- Quản lý bao gồm các yếu tố sau:

+ Chủ thể quản lý là tác nhân tạo ra các tác động và đối tượng bị quản lý tiếp nhận trực

tiếp các tác động của chủ thể quản lý và các khách thể khác chịu các tác động gián tiếp

từ chủ thể quản lý Tác động có thể liên tục nhiều lần

+ Muốn quản lý thành công, trước tiên cần phải xác định rõ chủ thể, đối tượng và khách thể quản lý Điều này đòi hỏi phải biết định hướng đúng

+ Chủ thể quản lý phải thực hành việc tác động và phải biết tác động Vì thế chủ thể

phải hiểu đối tượng và điều khiển đối tượng một cách có hiệu quả

+ Chủ thể có thể là một người, một nhóm người; còn đối tượng có thể là con người (một hoặc nhiều người), giới vô sinh hoặc giới sinh vật

- Tóm l ại: Quản lý là một quá trình tác động, gây ảnh hưởng của chủ thể quản lý lên đối tượng và nhằm sử dụng có hiệu quả nhất các tiềm năng, cơ hội của hệ thống để đạt được mục tiêu trong điều kiện biến động của môi trường [4]

- Mọi tổ chức đều mang tính mục đích Tổ chức hiếm khi mang trong mình một mục đích tự thân mà là công cụ để thực hiện những mục đích nhất định Đây là yếu tố cơ

bản nhất của bất kỳ tổ chức nào Mặc dù mục đích của các tổ chức khác nhau có thể khác nhau, nhưng không có mục đích thì tổ chức sẽ không có lý do để tồn tại

- Mọi tổ chức đều hoạt động theo những cách thức nhất định để đạt được mục đích –các kế hoạch Thiếu kế hoạch nhằm xác định những điều cần phải làm để thực hiện

mục đích, không tổ chức nào có thể tồn tại và phát triển hiệu quả

- Mọi tổ chức đều hoạt động trong mối quan hệ tương tác với các tổ chức khác Một doanh nghiệp sẽ cần vốn, nguyên vật liệu, năng lượng, máy móc, thông tin từ các

nhà cung cấp, cần hoạt động trong khuôn khổ quản trị vĩ mô của Nhà Nước, cần hợp tác hoặc cạnh tranh với doanh nghiệp khác, cần các hộ gia đình và tổ chức mua sản

phẩm của họ

- Cuối cùng, mọi tổ chức đều cần những nhà quản trị, chịu trách nhiệm liên kết, phối

hợp những con người bên trong và bên ngoài tổ chức cùng những nguồn lực khác để đạt mục đích với hiệu quả cao Vai trò của những nhà quản trị có thể rõ nét ở tổ chức này hơn tổ chức khác nhưng thiếu họ tổ chức sẽ gặp lúng túng

1.1.3 Khái ni ệm về cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức là hình thức tồn tại của tổ chức, biểu thị sự xắp đặt theo một trật tự nào

đó của các bộ phận trong tổ chức cùng các mối quan hệ giữa chúng

1.1.4 Khái ni ệm về bộ máy quản lý

Bộ máy quản lý là cơ quan điều khiển hoạt động của toàn bộ doanh nghiệp bao gồm cả khâu sản xuất kinh doanh trực tiếp cũng như khâu phụ trợ, phục vụ cả hoạt động sản

xuất tại doanh nghiệp cũng như lao động tiếp thị ngoài dây truyền sản xuất, cả hệ

thống tổ chức quản lý cũng như hệ thống các phương thức quản lý doanh nghiệp Bộ máy quản lý là lực lượng vật chất để chuyển những ý đồ, mục đích, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thành hiện thực, biến những nỗ lực chủ quan của mỗi thành viên trong doanh nghiệp thành hiệu quả sản xuất kinh doanh

Bộ máy quản lý thường được xem xét trên ba mặt chủ yếu sau:

+ Chức năng, nhiệm vụ của bộ máy quản lý

+ Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

+ Lực lượng lao động quản lý để thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của bộ máy

Trong đó lực lượng lao động quản lý có vai trò quyết định

1.1.5 Khái ni ệm về Tổ chức bộ máy quản lý

Tổ chức bộ máy quản lý là quá trình dựa trên các chức năng, nhiệm vụ đã được xác định của bộ máy quản lý để xắp xếp về lực lượng, bố trí về cơ cấu, xây dựng về mô

hình và giúp cho toàn bộ hệ thống quản lý hoạt động như một chỉnh thể có hiệu quả

nhất

1.1.6 Khái ni ệm về Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là một tổng thể các bộ phận hợp thành, các bộ phận này có mối liên hệ mật hữu cơ phụ thuộc lẫn nhau được chuyên môn hoá, thực hiện các phần việc quản trị nhất định với những trách nhiệm và quyền hạn nhất định nhằm

thực hiện có hiệu quả chức năng quản trị và mục tiêu chung của tổ chức

1.1.7 Lao động quản lý và phân loại lao động quản lý

1.1.7 1 Lao động quản lý

- Lao động quản lý bao gồm những cán bộ và nhân viên tham gia vào việc thực hiện các chức năng quản lý Trong bộ máy thì hoạt động của lao động quản lý rất phong phú và đa dạng, cho nên để thực hiện được các chức năng quản lý thì trong bộ máy

quản lý phải có nhiều hoạt động quản lý khác nhau

- Lao động quản lý là những cán bộ quản lý đang làm việc trong các đơn vị sản xuất kinh doanh, có nhiệm vụ điều hành sản xuất, trao đổi, mua bán một số loại sản phẩm hay dịch vụ nào đó nhằm đáp ứng nhu cầu xã hội, đồng thời tạo công ăn việc làm và thu nhập cho cả tập thể đơn vị mình

- Tất cả những người lao động hoạt động trong bộ máy quản lý được hiểu là lao động

quản lý Bộ máy quản lý hoạt động tốt hay xấu phụ thuộc vào lao động quản lý có thực

hiện tốt các chức năng quản lý hay không

1.1.7.2 Phân lo ại lao động quản lý

Căn cứ vào việc tham gia trong các hoạt động và chức năng quản lý, người ta chia lao động quản lý thành ba loại sau:

+ Một là: Cán bộ quản lý doanh nghiệp gồm có giám đốc, các vị phó giám đốc, kế toán trưởng Các cán bộ này có nhiệm vụ phụ trách từng phần công việc, chịu trách nhiệm

về đường lối chiến lược, các công tác tổ chức hành chính tổng hợp của doanh nghiệp

+ Hai là: Cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp gồm trưởng và phó quản đốc phân xưởng (còn

gọi là lãnh đạo tác nghiệp), trưởng, phó phòng ban chức năng Đội ngũ lãnh đạo này

có nhiệm vụ chỉ đạo thực hiện phương hướng, đường lối của lãnh đạo cấp cao đã phê duyệt cho bộ phận chuyên môn của mình

+ Ba là: Viên chức chuyên môn nghiệp vụ, bao gồm những người thực hiện những công việc rất cụ thể và có tính chất thường xuyên lặp đi lặp lại

Trong bất kỳ một doanh nghiệp, một tổ chức nào thì ba loại lao động quản lý nói trên đều cần thiết và phải có, tuy nhiên tuỳ theo từng quy mô hoạt động và tình hình sản

xuất kinh doanh của từng doanh nghiệp mà có một tỷ lệ thích hợp Trong đó cán bộ lãnh đạo cấp cao và cán bộ lãnh đạo cấp trung gian có vai trò và vị trí hết sức quan

trọng, là nhân tố cơ bản quyết định sự thành bại của bộ máy quản lý và đây là linh hồn

của tổ chức và nó được ví như người nhạc trưởng của một giàn nhạc giao hưởng

1.1.7.3 Ch ức năng của lao động quản lý

Chức năng quản lý là những hoạt động riêng biệt của quản lý, thể hiện những phương pháp tác động của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý nhằm thực hiện những mục tiêu quản lý

- Nhân viên quản lý kỹ thuật: là những người được đào tạo ở các trường kỹ thuật hoặc

đã được rèn luyện trong thực tế sản xuất, có trình độ tương đương được cấp trên thừa

nhận bằng văn bản, đồng thời là người trực tiếp làm công tác kỹ thuật, trực tiếp chỉ đạo hướng dẫn kỹ thuật trong doanh nghiệp Loại này bao gồm:

+ Giám đốc hoặc phó giám đốc kỹ thuật, quản đốc hoặc phó quản đốc phụ trách kỹ thuật, trưởng phòng và phó phòng, ban kỹ thuật

+ Các kỹ sư, kỹ thuật viên, nhân viên làm ở phòng kỹ thuật

- Nhân viên quản lý kinh tế: là những người làm công tác tổ chức, lãnh đạo, quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp như:

+ Giám đốc hoặc phó giám đốc phụ trách về kinh doanh, kế toán trưởng

+ Các cán bộ, công nhân viên công tác ở các phòng, ban, bộ phận như: kế toán, tài vụ,

kế hoạch, thống kê, lao động – tiền lương,…

Ngoài ra, nếu phân theo vai trò thực hiện chức năng quản lý, lao dộng quản lý được chia thành:

- Cán bộ lãnh đạo: là những người lao động quản lý trực tiếp thực hiện chức năng lãnh đạo Bao gồm: Giám đốc, Phó Giám đốc, Quản đốc, Phó quản đốc, các Trưởng ngành, Đốc công, trưởng và các phó phòng ban trong bộ máy quản lý tại doanh nghiệp

- Các chuyên gia: là những lao động thực hiện công việc chuyên môn, không thực hiện

chức năng lãnh đạo trực tiếp Bao gồm: các cán bộ kinh tế, kỹ thuật viên, cán bộ thiết

kế và các cộng tác viên khoa học (nếu có) hoạt động của họ mang tính chuyên môn, nghiệp vụ, thực hiện các chức năng riêng, trong công tác quản lý tham mưu giúp các

cấp lãnh đạo thực hiện các mục đích quản lý chung

1.1.7.4 M ối quan hệ giữa chủ thể quản lý và đối tượng quản lý

- Theo quan điểm điều khiển học, nền kinh tế quốc dân cũng như bất kỳ một đơn vị kinh tế nào đều có thể coi là một hệ thống quản lý bao gồm hai phân hệ: chủ thể quản

lý và đối tượng bị quản lý (hay còn gọi là bộ phận quản lý và bộ phận bị quản lý)

- Bộ phận quản lý bao gồm các chức năng quản lý, đội ngũ cán bộ, nhân viên quản lý, các phương tiện quản lý và hệ thống các phương tiện quản lý

- Bộ phận bị quản lý bao gồm hệ thống các phân xưởng, các bộ phận sản xuất, các hệ

thống máy móc thiết bị, các phương tiện công nghệ, nhà máy,…

- Hai bộ phận này có mối quan hệ mật thiết với nhau, tác động qua lại lẫn nhau tạo nên

một chỉnh thể thống nhất Có thể minh họa mối quan hệ giữa chủ thể quản lý và đối tượng quản lý qua sơ đồ sau:

Chủ thể quản lý

Các mục tiêu Mối quan hệ ngược

Đối tượng quản lý

Hình 1.1 Sơ đồ mối quan hệ giữa chủ thể quản lý và đối tượng quản lý

(Nguồn: Giáo trình Kỹ Năng quản lý doanh nghiệp, NXB Phụ nữ)

Chủ thể quản lý trên cơ sở các mục tiêu đã xác định, tác động lên đối tượng quản lý

bằng những quyết định quản lý của mình và thông qua hành vi quản lý và mối quan hệ ngược mà chủ thể quản lý có thể điều chỉnh quyết định đưa ra Trong mỗi một tổ chức,

một doanh nghiệp khi được thành lập đều có bộ phận chịu trách nhiệm điều hành

những công việc thuộc phạm vi chuyên môn của bộ phận đó và tổng thể các bộ phận chuyên trách Như vậy đã tạo nên bộ máy quản lý doanh nghiệp

1.2 Vai trò và S ự cần thiết phải hoàn thiện bộ máy quản lý, các nhân tố ảnh hưởng tới tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp

1.2.1 Vai trò c ủa bộ máy quản lý

- Quá trình sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp đều thực hiện những mục tiêu

nhất định, đòi hỏi phải có lực lượng điều hành toàn bộ quá trình tổ chức thực hiện Đó chính là lực lượng quản lý doanh nghiệp và hình thành nên bộ máy quản lý doanh nghiệp Để đảm bảo sự thống nhất, ăn khớp trong điều hành tổ chức kinh doanh thì

mỗi doanh nghiệp ít nhất phải có một thủ trưởng trực tiếp chỉ đạo lực lượng quản lý,

thực hiện nhiệm vụ bố trí, sắp xếp nhân viên quản lý cho phù hợp vào từng nhiệm vụ

cụ thể, đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng giữa các thành viên trong cơ cấu, nhằm khai thác khả năng sáng tạo của mỗi thành viên trong việc thực hiện các mục tiêu đã đề ra như năng suất, chất lượng, hạ giá thành, tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp… Như vậy, trong mỗi doanh nghiệp nếu không có bộ máy quản lý thì không có một lực lượng nào

có thể tiến hành nhiệm vụ quản lý, ngược lại không có quá trình tổ chức nào được thực

hiện nếu không có bộ máy quản lý

- Từ những lập luận trên cho ta thấy rõ vai trò quan trọng của cơ cấu tổ chức bộ máy,

nó quyết định toàn bộ quá trình hoạt động của tổ chức Cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, linh

hoạt, phù hợp với yêu cầu của tổ chức sẽ giúp cho việc thực hiện các nhiệm vụ một cách nhanh chóng và đạt hiệu quả cao

1.2.2 S ự cần thiết phải hoàn thiện bộ máy quản lý

1.2.2.1 Tính t ất yếu của việc hoàn thiện bộ máy quản lý

- Trong hoạt động kinh tế các doanh nghiệp, tổ chức phải có bộ máy quản lý chuyên, tinh, gọn nhẹ và linh hoạt để thực hiện quá trình quản lý ở các hoạt động sản xuất kinh doanh một cách có hiệu quả nhất

- Với bất kỳ một doanh nghiệp nào thì mục tiêu hoạt động lớn nhất là lợi nhuận Nhưng muốn đạt hiệu quả cao nhất trong kinh doanh thì đòi hỏi nhà quản lý phải trau

rồi cả về lý luận và thực tiễn Vì vậy công việc của hệ thống phải thường xuyên điều tra, phân tích, tính toán, cân nhắc, lựa chọn và soạn thảo các phương án kinh doanh tối

ưu sao cho với chi phí thấp nhất mà mang lại hiệu quả cao nhất

- Công tác quản lý là một trong những nhân tố quyết định sự phát triển của hệ thống

Mà để thực hiện được công tác quản lý tốt thì phải xuất phát từ một bộ máy quản lý ổn định và thích hợp Do đó hoàn thiện bộ máy quản lý là nhân tố quan trọng đảm bảo

thực hiện có hiệu quả sản xuất kinh doanh, không ngừng nâng cao năng suất lao động

của doanh nghiệp

1.2.2.2 Hoàn thi ện bộ máy quản lý có liên quan chặt chẽ đến chiến lược kinh doanh

c ủa tổ chức

- Hoàn thiện bộ máy theo hướng chuyên, tinh, gọn nhẹ và có hiệu lực để đáp ứng được

những yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh trong cơ chế thị trường khắc nghiệt như hiện nay cũng như để phát huy được hết vai trò, năng lực lãnh đạo và quản lý đối

với mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của hệ thống thì việc hoàn thiện bộ máy theo hướng chuyên, tinh, gọn nhẹ là một tất yếu

- Bộ máy quản lý là lực lượng duy nhất có thể tiến hành nhiệm vụ quản lý Nó chỉ phát huy được sức mạnh khi nó phù hợp với yêu cầu của thực tiễn, còn không thì nó lại trở

thành lực lượng làm kìm hãm sự phát triển của tổ chức Hoàn thiện bộ máy quản lý, làm cho bộ máy quản lý có hiệu lực hơn, hoàn thiện nhiệm vụ quản lý phù hợp với quy

mô sản xuất kinh doanh, thích ứng với mọi đặc điểm kinh tế, kỹ thuật của doanh nghiệp

- Tóm lại, ngày nay trong nền kinh tế thị trường, một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì cần có một bộ máy hiệu quả Mặt khác hoàn thiện bộ máy quản lý sẽ làm cho bộ máy quản lý tinh giảm, gọn nhẹ mà tính hiệu lực vẫn cao

1.3 Các mô hình và phương pháp tổ chức bộ máy quản lý

1.3.1 Các mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

1.3.1.1 Mô hình cơ cấu theo trực tuyến

Đây là kiểu cơ cấu tổ chức đơn giản nhất, trong đó có cấp trên và cấp dưới Cơ cấu này

tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chế độ thủ trưởng, người lãnh đạo phải chịu hoàn toàn trách nhiệm về kết quả công việc của người dưới quyền Đặc điểm cơ bản

của cơ cấu này là người lãnh đạo thực hiện tất cả các chức năng quản lý, hoàn toàn

chịu trách nhiệm về hệ thống mình phụ trách Còn người thừa hành mệnh lệnh chỉ

nhận lệnh một người phụ trách và chỉ thi hành lệnh của người đó mà thôi

Người lãnh đạo

Nhân viên quản lý 1 Nhân viên quản lý 2

Các đối tượng quản lý Các đối tượng quản lý

Hình 1.2 Sơ đồ Cơ cấu tổ chức theo kiểu trực tuyến

(Nguồn: Giáo trình Kỹ Năng quản lý doanh nghiệp, NXB Phụ nữ)

Cơ cấu này đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện, tổng hợp, đồng thời cơ

cấu này làm hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ cao theo chuyên môn

Kiểu cơ cấu này chỉ áp dụng cho các tổ chức có quy mô nhỏ và việc quản lý không quá phức tạp

1.3.1.2 Mô hình cơ cấu theo chức năng

- Một chức năng là một nhóm người làm việc cùng với nhau, sở hữu những kỹ năng tương tự nhau hoặc sử dụng cùng một loại kiến thức, công cụ, hay phương pháp để

thực hiện công việc của họ Sản xuất, bán hàng, nghiên cứu và phát triển thường được

tổ chức vào các phòng chức năng Mô hình cơ cấu theo chức năng là mô hình cơ cấu

tổ chức bao gồm tất cả các phòng mà một tổ chức yêu cầu để sản xuất hàng hóa hay

(Nguồn: Giáo trình quản trị kinh doanh hiện đại, Bộ môn Quản trị kinh doanh, trường

Đại học Thủy lợi, giáo trình dịch từ “Contemporary Mangement”, Gareth R Jones và

Jennifer M George, McGraw-Hill, 2009.)

- Ưu điểm:

+ Thứ nhất, khi những người thực hiện các công việc tương tự được được phân nhóm cùng nhau, họ có thể học hỏi từ việc quan sát lẫn nhau, do đó trở nên chuyên môn hóa hơn và có thể thực hiện ở mức cao hơn Các nhiệm vụ liên đới tới một công việc thường có quan hệ với các nhiệm vụ liên đới tới một công việc khác, điều này khuyến khích sự hợp tác trong một chức năng

+ Thứ hai, khi những người thực hiện các công việc tương tự nhau được nhóm với nhau, sẽ dễ hơn cho các nhà quản trị giám sát và đánh giá việc thực hiện công việc của

họ Hãy hình dung nếu các chuyên gia marketing, các chuyên gia mua hàng, và các chuyên gia bất động sản được nhóm với nhau trong một phòng chức năng và được giám sát bởi một nhà quản trị mua hàng Rõ ràng, nhà quản trị mua hàng không thể có chuyên môn để đánh giá tất cả các chuyên gia khác nhau này một cách phù hợp Tuy nhiên, một cơ cấu theo chức năng cho phép người lao động đánh giá các đồng nghiệp đang thực hiện công việc của họ tốt như thế nào, và nếu một số người thực hiện công

việc kém thì những người có kinh nghiệm hơn có thể giúp họ phát triển các kỹ năng mới + Cuối cùng, các nhà quản trị đánh giá cao cơ cấu theo chức năng vì nó cho phép họ

tạo ra tập hợp các chức năng họ cần để kiểm tra cẩn thận và giám sát môi trường cạnh tranh và nhận được thông tin về cách thức nó thay đổi Với các chức năng được đặt đúng chỗ, khi đó các nhà quản trị ở một vị thế tốt để phát triển một chiến lược cho phép tổ chức ứng phó với tình huống thay đổi

- Nhược điểm: Khi một tổ chức phát triển, và đặc biệt khi môi trường tác nghiệp và chiến lược của nó thay đổi vì nó bắt đầu sản xuất một phạm vi các loại hàng hóa và

dịch vụ rộng hơn cho những loại khách hàng khác nhau, thì một số vấn đề có thể làm cho cơ cấu theo chức năng kém hiệu quả và không hợp lý

+ Thứ nhất, các nhà quản trị trong phòng các chức năng khác nhau có thể thấy khó khăn hơn để giao tiếp và điều phối với một phòng chức năng khác khi họ phải chịu

trách nhiệm đối với một số loại sản phẩm khác nhau, đặc biệt khi tổ chức phát triển cả

ở nội địa và quốc tế

+ Thứ hai, các nhà quản trị chức năng có thể trở nên quá bận tâm với việc giám sát các phòng cụ thể của họ và với việc đạt được các mục tiêu của phòng mình mà họ không

để ý tới các mục tiêu của tổ chức Nếu điều đó xảy ra, tính hợp lý của tổ chức sẽ trở nên kém đi vì các nhà quản lý sẽ nhìn nhận các vấn đề đang đối mặt thức tổ chức chỉ

từ các góc độ theo phòng ban, tương đối hẹp của riêng họ Cả hai vấn đề này đều có

thể làm giảm tính hiệu quả và tính hợp lý của tổ chức

1.3.1.3 Mô hình cơ cấu tổ chức theo trực tuyến - chức năng (Cơ cấu ghép)

- Một tổ chức lớn có rất nhiều bộ phận và đồng thời sử dụng nhiều cơ cấu khác nhau là

tổ chức có cơ cấu ghép Cơ cấu này là sự kết hợp của hai cơ cấu trên, theo đó mối liên

hệ giữa cấp dưới và lãnh đạo là một đường thẳng, còn những bộ phận chức năng chỉ làm nhiệm vụ chuẩn bị những lời chỉ dẫn, những lời khuyên và kiểm tra sự hoạt động

của các cán bộ trực tuyến Cơ cấu này đòi hỏi người lãnh đạo tổ chức phải thường xuyên giải quyết mối quan hệ giữa bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng

Hình 1.4 Sơ đồ Cơ cấu theo kiểu trực tuyến - chức năng

(Nguồn: Giáo trình quản trị kinh doanh hiện đại, Bộ môn Quản trị kinh doanh, trường

Đại học Thủy lợi, giáo trình dịch từ “Contemporary Mangement”, Gareth R Jones và

Jennifer M George, McGraw-Hill, 2009.)

- Ưu điểm:

Lợi dụng được ưu điểm của hai bộ mô hình trực tuyến và chức năng Nó phát huy được năng lực, chuyên môn của các bộ phận chức năng, đồng thời đảm bảo được quyền chỉ huy trực tiếp của lãnh đạo cấp cao của tổ chức Đây là kiểu cơ cấu tổ chức được xem là có nhiều ưu điểm nhất so với các kiểu cơ cấu tổ chức đã nêu trên, vì nóđã

t ận dụng các ưu điểm, đồng thời khắc phục nhiều nhược điểm các cơ cấu trực tuyến

và cơ cấu chức năng và phù hợp hơn với những doanh nghiệp có qui mô lớn Chính vì

vậy mà hiện nay hầu hết các doanh nghiệp thường tổ chức và vận hành theo kiểu này,

chỉ có sự khác nhau ở việc phân chia các tuyến sản xuất – kinh doanh theo tiêu thức nào, hoặc chia theo lãnh thổ, hoặc theo khách hàng, hoặc theo sản phẩm

- Nhược điểm:

Thường có sự mâu thuẫn giữa các lãnh đạo chức năng và lãnh đạo các tuyến sản xuất – kinh doanh do nhiều nguyên nhân khác nhau Cơ cấu phức tạp, nhiều vốn, cơ cấu này đòi hỏi người lãnh đạo tổ chức phải thường xuyên giải quyết các mối quan hệ giữa các

bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng

1.3.1.4 Mô hình cơ cấu theo ma trận và mô hình cơ cấu theo dự án (hay theo sản phẩm)

a) Trong một cơ cấu theo ma trận, các nhà quản trị phân nhóm mọi người và các nguồn lực đồng thời theo hai cách: theo chức năng và theo sản phẩm Những nhân viên được nhóm theo chức năng để cho phép họ học lẫn nhau và có kỹ năng và làm

việc năng suất cao hơn Hơn nữa, các nhân viên được nhóm vào các nhóm sản phẩm trong đó các thành viên của các chức năng khác nhau làm việc cùng nhau để phát triển

một sản phẩm cụ thể Kết quả là một mang lưới liên hợp các mối quan hệ báo cáo giữa các nhóm sản phẩm và các chức năng tạo ra cơ cấu ma trận rất linh hoạt Mỗi người trong một nhóm sản phẩm báo cáo với hai nhà quản trị: (1) lãnh đạo nhóm chức năng, người phân công các cá nhân vào một nhóm và đánh giá hoạt động của họ từ bối cảnh

một chức năng, và (2) lãnh đạo nhóm sản phẩm, người đánh giá hoạt động của họ theo nhóm Như vậy, các thành viên của nhóm được xem là những nhân viên có hai lãnh đạo Những người có chức năng được phân công vào các nhóm sản phẩm thay đổi theo

thời gian khi các kỹ năng cụ thể nhóm cần thay đổi Ví dụ, bắt đầu quy trình phát triển

sản phẩm, các kỹ sư và các chuyên gia nghiên cứu và phát triển được phân công vào

ột nhóm sản phẩm vì các kỹ năng của họ là cần thiết để phát triển các sản phẩm mới

Khi một thiết kế theo đề xuất đã được hoàn thành, thì các chuyên gia marketing được phân công vào nhóm này để phán đoán về việc khách hàng sẽ phản ứng như thế nào

với sản phẩm mới đó Nhân viên sản xuất tham gia vào khi đến lúc tìm ra cách hiệu

quả nhất để sản xuất sản phẩm Khi các công việc chuyên môn của họ hoàn thành, các thành viên của nhóm rời đi và được phân công lại vào những nhóm mới Trong cách này, cơ cấu theo ma trận tạo ra việc sử dụng tối ưu nhất nguồn nhân lực

- Để giữ cho cơ cấu theo ma trận linh hoạt, các nhóm sản phẩm được trao quyền và các thành viên nhóm phải chịu trách nhiệm đưa ra hầu hết các quyết định quan trọng liên quan tới sự phát triển sản phẩm Nhà quản trị nhóm sản phẩm hành động như một người tạo điều kiện, kiểm soát các nguồn lực tài chính và cố gắng giữ cho các dự án đúng thời hạn và trong ngân sách cho phép Các nhà quản trị chức năng cố gắng đảm

bảo rằng sản phẩm là tốt nhất mà nó có thể để tối đa hóa sự hấp dẫn được khác biệt hóa của nó

- Các công ty công nghệ cao hoạt động trong những môi trường trong đó việc phát triển sản phẩm mới diễn ra hàng tháng hay hàng năm đã sử dụng cơ cấu theo ma trận

rất thành công trong nhiều năm, và nhu cầu đổi mới nhanh là sống còn đối với sự tồn

tại của tổ chức Sự linh hoạt có được bởi cơ cấu theo ma trận cho phép các nhà quản trị theo kịp nhịp độ với một môi trường thay đổi và ngày càng phức tạp

Hình 1.5 Sơ đồ cơ cấu theo ma trận

(Ngu ồn: Giáo trình quản trị kinh doanh hiện đại, Bộ môn Quản trị kinh

doanh, trường Đại học Thủy lợi, giáo trình dịch từ “Contemporary Mangement”,

Gareth R Jones và Jennifer M George, McGraw-Hill, 2009.)

b) Cơ cấu theo nhóm sản phẩm Mối quan hệ báo cáo kép là tâm điểm của cơ cấu theo

ma trận luôn luôn gây khó khăn cho các nhà quản trị và các nhân viên để giải quyết Thường thường, lãnh đạo phòng chức năng và lãnh đạo phòng sản phẩm có xung đột

về nhu cầu các thành viên thuộc nhóm, họ không biết phải đáp ứng lãnh đạo nào trước tiên Cũng như vậy, các lãnh đạo nhóm chức năng và nhóm sản phẩm có thể đi tới mâu thuẫn xem chính xác là ai chịu trách nhiệm đối với những thành viên nhóm nào và

trong bao lâu Để tránh những vấn đề này, các nhà quản trị đã nghĩ ra một cách tổ chức con người và nguồn lực mà vẫn cho phép một tổ chức linh hoạt nhưng vẫn tạo ra một

cơ cấu của nó để vận hành dễ dàng hơn: một cơ cấu theo nhóm sản phẩm

- Cơ cấu theo nhóm sản phẩm khác với cơ cấu theo ma trận ở hai cách: (1) nó xóa bỏ

mối quan hệ báo cáo kép và các nhân viên hai thủ trưởng, và (2) các nhân viên chức năng được phân công lâu dài vào một nhóm có chức năng chéo được trao quyền để đưa một sản phẩm mới hay thiết kế lại ra thị trường Một nhóm có chức năng chéo là

một nhóm các nhà quản trị được mang lại cùng với nhau từ các phòng ban khác nhau

để thực hiện những nhiệm vụ của tổ chức Khi các nhà quản trị được phân nhóm vào các nhóm có chức năng chéo, thì những ranh giới nhân tạo giữa các phòng ban biến

mất, và tập trung hẹp vào các mục tiêu của bộ phận được thay thế bởi lợi ích chung trong việc làm việc cùng nhau để đạt được các mục tiêu của tổ chức

Hình 1.6 Sơ đồ Sơ đồ cơ cấu theo dự án hay nhóm sản phẩm

(Ngu ồn: Giáo trình quản trị kinh doanh hiện đại, Bộ môn Quản trị kinh doanh,

trường Đại học Thủy lợi, giáo trình dịch từ “Contemporary Mangement”, Gareth

R Jones và Jennifer M George, McGraw-Hill, 2009.)

- Các thành viên của một nhóm có chức năng chéo chỉ phải báo cáo với nhà quản trị nhóm sản phẩm hoặc với một trong số những người cấp dưới trực tiếp của mình

Những người đứng đầu các chức năng chỉ có một mối quan hệ tư vấn, chính thức với các thành viên của các nhóm sản phẩm – vai trò của các nhà quản trị chức năng chỉ để

tư vấn và giúp các thành viên của nhóm, chia sẻ kiến thức giữa các nhóm, và cung cấp các phát triển công nghệ mới mà có thể giúp cải thiện việc hoạt động của mỗi nhóm

- Ngày càng có càng nhiều, các tổ chức làm cho các nhóm có chức năng chéo được trao quyền trở thành một phần thiết yếu của kiến trúc thuộc tổ chức để giúp họ đạt được lợi thế cạnh tranh trong những môi trường của tổ chức thay đổi nhanh chóng

- Ưu điểm:

Ưu điểm của mô hình này là các học viên khi được gom nhóm theo chức năng sẽ dễ dàng học hỏi chia sẻ kiến thức với nhau hơn, và gom nhóm theo sản phẩm giúp cho nhân viên dễ định hướng theo mục tiêu chung của sản phẩm Với cách bố trí này, mô hình ma trận cho phép nhà quản trị quản lý tổ chức của mình một cách linh hoạt

- Nhược điểm:

Nhược điểm lớn nhất của mô hình này chính là một nhân viên phải báo cáo đến 2 người quản lý: người quản lý theo phòng chức năng và quản lý theo sản phẩm Việc này gây nhiều khó khăn cho cả nhân viên và cả người quản lý Sự xung đột sẽ có nguy

cơ xảy ra trong phân công công việc, đánh giá kết quả làm việc

1.3.2 Nh ững phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp

1.3.2.1 Phương pháp so sánh

- Đây là phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức quản lý mới dựa vào việc thừa kế

những kinh nghiệm đã thành công, đã gạt bỏ những yếu tố bất hợp lý của cơ cấu tổ

chức có sẵn Cơ sở phương pháp luận để xác định sự tương tự là xác định sự phân loại đối tượng quản lý, căn cứ vào những dấu hiệu nhất định Chẳng hạn: tính đồng nhất về

sản phẩm cuối cùng của hoạt động quản lý, tính đồng nhất về chức năng quản lý được

thực hiện, tính khác nhau về lãnh thổ, đặc điểm kinh tế kỹ thuật,…

- Ưu điểm nổi bật của phương pháp này là quá trình hình thành cơ cấu nhanh, chi phí

để thiết kế kết cấu ít, thừa kế có phân tích những kinh nghiệm quý báu của những người đi trước

- Tuy nhiên, cũng có các hạn chế là thường xảy ra sự sao chép một cách máy móc, thiếu sự phân tích thực tế của cơ cấu sắp hoạt động Đó là những khuynh hướng cần

phải ngăn ngừa Đây là phương pháp áp dụng phổ biến ở nhiều nơi, nhiều nước

1.3.2.2 Phương pháp đối chiếu

- Đây là một phương pháp khoa học được áp dụng rộng rãi cho mọi cấp, mọi đối tượng

quản lý Phương pháp này thường được chia làm 3 giai đoạn:

Giai đoạn 1:

+ Xây dựng sơ đồ cơ cấu tổng quát

+ Xây dựng những kết luận có tính nguyên tắc của cơ cấu

Giai đoạn 2:

+ Xác định các thành phần cho các bộ phận cơ cấu

+ Xác định mối liên hệ giữa các bộ phận

Giai đoạn 3:

+ Xác định những đặc trưng của các yếu tố cơ cấu (chức năng, nhiệm vụ và mối quan

hệ)

+ Quy định hoạt động của cơ cấu tổ chức quản lý (điều lệ, nội quy, quy chế)

- Đối với việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức đang hoạt động, cần phải bắt đầu nghiên cứu

kỹ lưỡng cơ cấu hiện tại và tiến hành hoạt động của nó theo những căn cứ nhất định

Cơ cấu tổ chức quản lý và các bộ phận của nó thường được biểu hiện dưới dạng sơ đồ

Từ đó sẽ chỉ rõ quan hệ phụ thuộc của từng bộ phận và từng chức năng mà nó phải thi hành

1.3.2.3 Phương pháp kinh nghiệm

Theo phương pháp này cơ cấu tổ chức được hình thành dựa vào việc kế thừa những kinh nghiệm thành công và gạt bỏ những yếu tố bất hợp lý của cơ cấu tổ chức có sẵn

Những cơ cấu tổ chức có trước này có những yếu tố tương tự với cơ cấu tổ chức sắp hình thành và để hình thành cơ cấu tổ chức mới thì có thể dựa vào một cơ cấu tổ chức

mẫu nhưng có tính đến các điều kiện cụ thể của đơn vị mới như so sánh về nhiệm vụ,

chức năng, đối tượng quản lý, cơ sở vật chất kỹ thuật để xác định cơ cấu tổ chức thích hợp Do vậy đôi khi phương pháp này còn được gọi là phương pháp tương tự

- Ưu điểm:

Ưu điểm của phương pháp này là quá trình hình thành cơ cấu nhanh và chi tiết để thiết

kế nhỏ, kế thừa có phân tích những kinh nghiệm quý báu của quá khứ

- Nhược điểm:

Nhược điểm là dễ dẫn đến sao chép máy móc, thiếu phân tích những điều kiện cụ thể

1.3.2.4 Phương pháp phân tích thống kê

Theo phương pháp này, việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý hiện tại được bắt đầu

bằng cách nghiên cứu kỹ lưỡng cơ cấu tổ chức hiện tại, tiến hành đánh giá những hoạt động của nó theo những tiêu thức nhất định, phân tích các chức năng, các quan hệ phụ thuộc của từng bộ phận để đánh giá những mặt hợp lý của cơ cấu hiện hành và trên cơ

sở đó dự kiến cơ cấu mới sau đó bổ sung, thay thế, thay đổi cán bộ, xây dựng điều lệ,

nội quy, quy chế hoạt động cho từng bộ phận cũng như đối với cán bộ lãnh đạo, chuyên viên, các nhân viên thừa hành chủ chốt

1.4 Qu ản lý cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp

vụ và quyền lực, và xúc tiến các giá trị và chuẩn mực văn hóa cụ thể để thu được

những thái độ và hành vi mong muốn Thách thức mà tất cả các công ty đều phải đối

mặt là thiết kế một cơ cấu và văn hóa mà: (1) tạo động lực cho các nhà quản trị và nhân viên để họ làm việc chăm chỉ và để pháp triển các hành vi và thái độ hỗ trợ trong công việc; (2) điều phối các hoạt động của nhân viên, các nhóm, các phòng chức năng,

và các bộ phận để đảm bảo rằng họ cùng nhau làm việc hiệu quả và hợp lý [6]

- Theo Lý thuyết quản lý theo tình huống các nhà quản trị thiết kế cơ cấu tổ chức cho phù hợp với các yếu tố hay các hoàn cảnh ảnh hưởng tới công ty nhiều nhất và gây ra cho họ sự không chắc chắn nhất Do đó, không có cách thức tốt nhất nào để thiết kế

một tổ chức: Thiết kế phản ánh tình trạng cụ thể của mỗi tổ chức, và các nhà nghiên

cứu đã cho rằng trong một số tình huống ổn định thì các cơ cấu cơ học có thể là hợp lý

nhất, trong khi trong các tình huống linh hoạt khác thì các cơ cấu hữu cơ có thể là hợp

lý nhất Bốn yếu tổ quyết định quan trọng về cơ cấu tổ chức hay văn hóa mà các nhà

quản trị lựa chọn là: bản chất của môi trường tổ chức, loại chiến lược mà tổ chức theo đuổi, công nghệ (và đặc biệt là công nghệ thông tin) tổ chức sử dụng, các đặc trưng về nguồn nhân lực của tổ chức [6]

1.4.3 Môi trường của tổ chức

- Nói chung, môi trường thay đổi càng nhanh và sự không chắc chắc trong đó càng

lớn, thì các vấn đề mà các nhà quản lý phải đối mặt càng lớn trong nỗ lực để có được

tiếp cận với các nguồn lực khan hiếm Trong tình huống này, để tăng tốc độ ra quyết định và giao tiếp và để giành được các nguồn lực dễ dàng hơn, các nhà quản trị thường đưa ra các lựa chọn tổ chức mà dẫn đến các cơ cấu và văn hóa doanh nghiệp linh hoạt hơn Chúng có khả năng là phi tập trung hóa quyền lực, trao quyền cho nhân viên cấp

thấp hơn để đưa ra các quyết định tác nghiệp quan trọng, và khuyến khích các giá trị

và chuẩn mực mà nhấn mạnh đến sự thay đổi và đổi mới – một hình thức có tính hữu

cơ hơn từ việc tổ chức [6]

- Ngược lại, nếu môi trường bên ngoài ổn định, các nguồn lực tương đối sẵn có, và sự không chắc chắn là thấp, thì khi đó cần ít sự điều phối và giao tiếp giữa mọi người và các phòng chức năng hơn để nhận được các nguồn lực Các nhà quản trị có thể đưa ra các lựa chọn tổ chức mang lại sự ổn định và chính thức hơn cho cơ cấu tổ chức và có

thể thiết lập các giá trị và chuẩn mực nhấn mạnh tới sự phục tùng và là một đấu thủ theo nhóm Các nhà quản lý trong trường hợp này thích đưa ra quyết định trong một hệ

thống phân cấp quyền lực được xác định rõ ràng và sử dụng các quy tắc chi tiết, quy trình tác nghiệp chuẩn (SOPs), và các chuẩn mực khắt khe để hướng dẫn và quản trị các hoạt động của người lao động – một hình thức có tính cơ học hơn từ việc tổ chức [6]

- Trong thương trường hiện nay sự thay đổi diễn ra nhanh chóng, và sự cạnh tranh tăng lên cả ở trong nước và nước ngoài đang đặt sức ép ngày càng lớn lên các nhà quản trị

để thu hút được khách hàng đồng thời tăng hiệu quả và sự hợp lý Do đó, sự quan tâm tìm ra các cách thức để cơ cấu các tổ chức – chẳng hạn như thông qua việc trao quyền

và các nhóm tự quản – cho phép mọi người và các phòng ban ứng xử linh hoạt hơn ngày càng tăng lên [6]

1.4.4 Chi ến lược

- Một khi các nhà quản trị quyết định chọn một chiến lược, họ phải chọn các phương

tiện thích hợp để thực hiện nó Các chiến lược khác nhau thường đòi hỏi việc sử dụng các cơ cấu và văn hóa tổ chức khác nhau Ví dụ, chiến lược phân biệt hóa nhằm mục

đích tăng giá trị khách hàng nhận thức được về hàng hóa và dịch vụ của một tổ chức thường thành công nhất trong một cơ cấu linh hoạt với một văn hóa coi trọng sự đổi

mới; sự linh hoạt tạo điều kiện thuận lợi cho một chiến lược phân biệt hóa vì các nhà

quản trị có thể phát triển các sản phẩm mới hay đổi mới một cách nhanh chóng – một

hoạt động yêu cầu sự cộng tác rộng rãi giữa các phòng chức năng hay các bộ phận Ngược lại, chiến lược chi phí thấp nhằm mục đích làm giảm chi phí trong tất cả các

chức năng thường phù hợp nhất trong một cơ cấu chính thức hơn với các chuẩn mực

bảo thủ hơn, nó trao cho các nhà quản trị kiểm soát lớn hơn về các hoạt động của các phòng ban khác nhau của tổ chức [6]

- Thêm vào đó, ở cấp độ công ty, khi các nhà quản lý quyết định mở rộng phạm vi hoạt động của tổ chức bằng sự mở rộng theo chiều dọc hay đa dạng hóa, ví dụ họ cần thiết

kế một cơ cấu linh hoạt để cung cấp đủ sự điều phối giữa các bộ phận kinh doanh khác nhau Nhiều công ty từ bỏ kinh doanh vì các nhà quản trị không có khả năng tạo ra

một lợi thế cạnh tranh để giữ cho công ty theo kịp trong các ngành đang thay đổi nhanh Bằng việc chuyển sang một cơ cấu linh hoạt hơn, các nhà quản trị đạt được sự

kiểm soát nhiều hơn đối với các hoạt động kinh doanh khác nhau của họ Cuối cùng,

mở rộng ra quốc tế và hoạt động ở nhiều nước khác nhau thách thức các nhà quản trị

tạo ra những cơ cấu tổ chức cho phép tổ chức trở nên linh hoạt trên cấp độ toàn cầu Các nhà quản trị có thể phân nhóm các phòng ban hay bộ phận của họ theo một số cách thức để cho phép họ theo đuổi một cách hiệu quả chiến lược quốc tế [6]

- Xây dựng các chiến lược cấp doanh nghiệp: Các chiến lược cấp doanh nghiệp chủ

yếu mà các nhà quản trị thường sử dụng để giúp một công ty tăng trưởng và giữ nó ở

vị trí đầu ngành hoặc giúp nó tiết kiệm và tái tổ chức để chặn đứng đà suy giảm là:

+ T ập trung vào một ngành đơn lẻ

Phần lớn các công ty đang tăng trưởng đều tái đầu tư các khoản lợi nhuận của mình để tăng cường vị thế cạnh tranh của họ trong ngành đang hoạt động; làm như vậy tức là

họ đang theo đuổi chiến lược cấp doanh nghiệp tập trung vào một ngành đơn lẻ Thông thường nhất, một tổ chức sử dụng các kỹ năng của các bộ phận chức năng của mình để

phát triển các loại sản phẩm mới hoặc nó mở rộng số lượng các địa điểm mà tại đó nó

cải thiện hoạt động, bây giờ các nhà quản trị thường bán thanh lý các đơn vị kinh doanh có hiệu quả thấp, tập trung vào việc duy trì các nguồn lực của tổ chức trong một ngành và cố gắng phát triển các sản phẩm mới mà khách hàng muốn mua [6]

Ngược lại, khi các tổ chức đang hoạt động hiệu quả, thì họ thường ra nhập vào các ngành mới mà họ có thể sử dụng các nguồn lực của mình để tạo ra nhiều sản phẩm có giá trị hơn Như vậy, họ bắt đầu theo đuổi việc mở rộng theo chiều dọc hoặc đa dạng hóa [6]

+ M ở rộng theo chiều dọc

Mở rộng theo chiều dọc là một chiến lược cấp doanh nghiệp trong đó một công ty mở

rộng các hoạt động kinh doanh của mình hoặc là theo chiều ngược lại vào một ngành

mới sản xuất các đầu vào cho các sản phẩm của công ty (mở rộng ngược theo chiều

dọc) hoặc tiến lên phía trước vào một ngành mới sẽ sử dụng, phân phối và bán các sản

phẩm của công ty (mở rộng xuôi theo chiều dọc) Một công ty thép mua các mỏ quặng

sắt và ra nhập ngành cung ứng nguyên liệu thô để cung cấp quặng cần thiết để sản xuất thép là đang thực hiện mở rộng ngược theo chiều dọc Một hãng sản xuất máy tính cá nhân quyết định ra nhập vào ngành bán lẻ và mở ra một chuỗi các cửa hàng bán lẻ thuộc quyền sở hữu của công ty để bán các sản phẩm máy tính cá nhân của mình là đang thực hiện mở rộng xuôi theo chiều dọc [6]

Với một công ty có cơ sở trong giai đoạn lắp ráp, thì việc mở rộng ngược sẽ liên quan đến việc thành lập một đơn vị kinh doanh mới trong các lĩnh vực sản xuất hàng trung gian hoặc sản xuất nguyên liệu thô; và việc mở rộng xuôi sẽ liên quan đến việc thành

lập một đơn vị kinh doanh mới để phân phối các sản phẩm của nó tới các hãng bán buôn hoặc một đơn vị bán lẻ để bán trực tiếp cho người tiêu dùng Một đơn vị kinh doanh tại một giai đoạn hay một ngành nhận các sản phẩm được sản xuất bởi đơn vị kinh doanh thuộc giai đoạn hoặc ngành trước đó; biến đổi nó theo một cách nào đó – làm tăng thêm giá trị - và sau đó chuyển giao đầu ra cho một đơn vị kinh doanh tại giai đoạn tiếp theo trong chuỗi này với mức giá cao hơn [6]

Lý do khiến các nhà quản trị theo đuổi chiến lược mở rộng theo chiều dọc là nó giúp

họ hoặc là cộng thêm được giá trị vào các sản phẩm của mình bằng cách làm cho chúng trở nên đặc biệt hoặc độc đáo hoặc là làm giảm chi phí sản xuất và bán chúng

Mặc dù việc mở rộng theo chiều dọc có thể tăng cường lợi thế cạnh tranh của một tổ

chức và nâng cao hoạt động của nó, nhưng nó cũng có thể làm giảm tính linh hoạt của

tổ chức trong việc ứng phó với sự thay đổi các điều kiện môi trường và tạo ra các mối

đe dọa cần phải đối phó bởi sự thay đổi các chiến lược của tổ chức Như vậy, khi xem xét việc mở rộng theo chiều dọc như là một chiến lược để làm gia tăng giá trị, thì các nhà quản trị phải hết sức cẩn thận vì đôi khi nó có thể làm giảm khả năng tạo ra giá trị

của một công ty khi môi trường thay đổi [6]

+ S ự đa dạng hóa

Đa dạng hóa là một chiến lược cấp doanh nghiệp liên quan đến việc mở rộng hoạt động kinh doanh của một công ty vào một ngành mới nhằm sản xuất ra các loại hàng hóa và dịch vụ mới có giá trị [6]

Đa dạng hóa có liên kết Là một chiến lược ra nhập một ngành hay một lĩnh vực kinh

doanh mới để tạo ra một lợi thế cạnh tranh trong một hoặc nhiều hơn các đơn vị kinh doanh hay các hoạt động kinh doanh đang tồn tại của một tổ chức Đa dạng hóa có liên

kết có thể làm tăng thêm giá trị cho các sản phẩm của một tổ chức nếu các nhà quản trị

có thể tìm ra cách thức cho các bộ phận hay các đơn vị kinh doanh khác nhau của nó

để chia sẻ các kỹ năng hay các nguồn lực có giá trị của chúng sao cho có thể tạo ra tính

hiệp trợ Tính hiệp trợ có được khi giá trị được tạo ra bởi hai bộ phận hợp tác với nhau

lớn hơn giá trị được tạo ra khi hai bộ phận này hoạt động tách biệt và độc lập Đa dạng hóa có liên kết có thể là một nguồn tiết kiệm chi phí lớn khi các bộ phận chia sẻ chi

phí để thực hiện một hoạt động chức năng Tương tự, nếu các kỹ năng nghiên cứu và phát triển của một bộ phận có thể được sử dụng để cải tiến các sản phẩm của một bộ

phận khác và nâng cao ấn tượng khác biệt hóa của chúng, thì tính hiệp trợ này có thể mang lại cho bộ phận thứ hai một lợi thế cạnh tranh quan trọng so với các đối thủ của

nó – như vậy toàn thể công ty được lợi từ sự đa dạng hóa [6]

Tóm lại, để theo đuổi thành công chiến lược đa dạng hóa có liên kết, các nhà quản trị tìm kiếm các lĩnh vực kinh doanh mới trong đó họ có thể sử dụng các kỹ năng và nguồn lực hiện có trong các phòng ban và đơn vị kinh doanh của mình để tạo ra tính

hiệp trợ, làm tăng thêm giá trị cho các sản phẩm và các hoạt động kinh doanh mới, và

cải thiện vị thế cạnh tranh của họ và của toàn thể công ty Hơn nữa, các nhà quản trị có

thể sẽ cố gắng mua lại một công ty trong một ngành mới vì họ cho rằng công ty này sở

hữu các kỹ năng và nguồn lực sẽ giúp cải thiện hoạt động của một hay nhiều hơn các đơn vị kinh doanh hiện có của họ Nếu thành công, những hoạt động chuyển giao kỹ năng như vậy có thể giúp một tổ chức giảm được chi phí hoặc thực hiện đa dạng hóa các sản phẩm của nó một cách tốt hơn bởi vì chúng tạo ra tính hiệp trợ giữa các đơn vị kinh doanh [6]

Đa dạng hóa không liên kết Các nhà quản trị theo đuổi chiến lược đa dạng hóa không

liên kết khi họ thành lập các đơn vị kinh doanh hoặc mua các công ty trong những ngành mới mà không có bất cứ sự liên kết nào với các hoạt động kinh doanh hay các ngành hiện tại của họ Một lý do chính cho việc theo đuổi chiến lược đa dạng hóa không liên kết là, đôi khi các nhà quản trị có thể mua một công ty có hoạt động kém, chuyển giao các kỹ năng quản trị của họ cho công ty đó, làm thay đổi hoàn toàn hoạt động kinh doanh và nâng cao hoạt động của nó – tất cả những điều này đều tạo ra giá

trị.[6]

Một lý do khác cho việc theo đuổi chiến lược đa dạng hóa không liên kết là việc mua các doanh nghiệp trong các ngành khác cho phép các nhà quản trị thực hiện chiến lược theo danh mục đầu tư, nó phân bổ các nguồn lực tài chính giữa các đơn vị kinh doanh

để làm gia tăng các khoản thu tài chính hoặc phân tán rủi ro giữa các hoạt động kinh

doanh khác nhau, giống như các nhà đầu tư cá nhân thường làm với các danh mục đầu

tư của riêng họ [6]

Mặc dù đa dạng hóa không liên kết có thể tạo ra giá trị tiềm tàng cho một công ty, nhưng bằng chứng nghiên cứu cho thấy rằng đa dạng hóa quá nhiều có thể làm cho các nhà quản trị mất khả năng kiểm soát hoạt động kinh doanh nòng cốt của tổ chức của

họ Kết quả là, đa dạng hóa có thể làm giảm giá trị chứ không tạo ra nó Vì lý do này, nên trong suốt thập niên gần đây các công ty thực hiện đa dạng hóa ngày càng có xu hướng loại bỏ nhiều đơn vị kinh doanh không liên kết và đôi khi là có liên kết của họ [6]

+ M ở rộng ra thị trường quốc tế

Như thể việc lập kế hoạch dù là nên hay không nên mở rộng theo chiều dọc, đa dạng hóa hay tập trung vào lĩnh vực kinh doanh nòng cốt không phải là một công việc đủ khó, thì các nhà quản trị cấp doanh nghiệp cũng phải quyết định các phương thức phù

hợp để có thể cạnh tranh ra thị trường quốc tế Một câu hỏi cơ bản mà các nhà quản trị

của bất cứ tổ chức nào cũng phải đối diện là cần phải bán các sản phẩm của hãng ra nước ngoài và cạnh tranh không chỉ ở một thị trường trong nước là: Tổ chức cần phải tùy biến các đặc điểm sản phẩm của mình và tiến hành các chiến dịch marketing cho phù hợp với các điều kiện ở các quốc gia khác nhau với qui mô nào? [6]

Nếu các nhà quản trị quyết định rằng tổ chức của họ cần bán các sản phẩm được chuẩn hóa giống nhau tại mỗi thị trường mà nó cạnh tranh, và sử dụng cách tiếp cận marketing cơ bản như nhau, thì họ tuân theo một chiến lược toàn cầu Những công ty như vậy thực hiện rất ít, nếu có, việc tùy biến để phù hợp với các nhu cầu cụ thể của khách hàng ở các nước khác nhau Nhưng nếu các nhà quản trị quyết định tùy biến các

sản phẩm và các chiến lược marketing phù hợp với các điều kiện của quốc gia cụ thể, thì họ tuân theo chiến lược đa quốc gia [6]

Cả hai chiến lược toàn cầu và đa quốc gia đều có những điểm lợi thế và bất lợi Lợi thế

cơ bản của một chiến lược toàn cầu là tiết kiệm chi phí đáng kể do không phải tùy biến các sản phẩm và các tiếp cận marketing cho phù hợp với các điều kiện quốc gia khác nhau Bất lợi cơ bản của việc theo đuổi một chiến lược toàn cầu là, do lờ đi sự khác

biệt giữa các quốc gia nên các nhà quản trị có thể khiến chính mình bị thiệt hại trước các đối thủ cạnh tranh địa phương đã khác biệt hóa sản phẩm của họ phù hợp với thị

hiếu của địa phương [6]

Các lợi thế và bất lợi của một chiến lược đa quốc gia ngược với những lợi thế và bất

lợi của chiến lược toàn cầu Lợi thế cơ bản của một chiến lược đa quốc gia là bằng cách tùy biến các sản phẩm và các tiếp cận marketing cho phù hợp với các điều kiện

tại địa phương nên các nhà quản trị có khả năng giành được thị phần và đặt các mức giá cao hơn cho sản phẩm của họ Bất lợi cơ bản là việc tùy biến làm tăng chi phí sản

xuất và đặt các công ty đa quốc gia vào tình thế bất lợi về giá vì nó thường phải đạt

mức giá cao hơn so với mức giá được đưa ra bởi các đối thủ cạnh tranh theo đuổi chiến lược toàn cầu Rõ ràng, sự lựa chọn giữa hai chiến lược đòi hỏi một sự đánh đổi [6]

Lựa chọn một cách thức để mở rộng ra thị trường quốc tế Như chúng ta đã bàn luận,

một môi trường toàn cầu có tính cạnh tranh hơn đã tỏ ra vừa là một cơ hội vừa là mối

đe dọa đối với các tổ chức và các nhà quản trị Cơ hội là: các tổ chức mở rộng hoạt động ra toàn cầu có khả năng mở ra những thị trường mới, đạt được nhiều khách hàng hơn, và tiếp cận được với các nguồn nguyên liệu thô mới và các nhà cung cấp đầu vào

có chi phí thấp Mối đe dọa là: các tổ chức mở rộng hoạt động ra toàn cầu có khả năng

vấp phải các đối thủ cạnh tranh mới tại các quốc gia mà nó ra nhập và phải đối phó với các điều kiện về chính trị, kinh tế và văn hóa mới [6]

1.4.5 Công ngh ệ

- Nhắc lại rằng công nghệ là sự kết hợp các kỹ năng, kiến thức, máy móc và máy tính được sử dụng để thiết kế, chế tạo và phân phối hàng hóa và dịch vụ Là một qui luật, công nghệ mà một tổ chức sử dụng càng phức tạp, thì để điều chỉnh hay kiểm soát nó càng khó khăn vì càng nhiều sự kiện không mong đợi có thể nảy sinh Do đó, công nghệ càng phức tạp, thì nhu cầu về một cơ cấu linh hoạt và văn hóa tiên tiến càng lớn

để nâng cao khả năng ứng phó của các nhà quản trị với các tình huống không mong đợi – và trao cho họ sự tự do và mong muốn tìm ra các giải pháp mới xử lý các vấn đề

họ gặp phải Ngược lại, công nghệ càng thông dụng, thì cơ cấu chính thức càng thích